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PREFEITURA MUNICIPAL DE

PORTO ALEGRE

MODELO DE GESTÃO

1
ÍNDICE

APRESENTAÇÃO DO PREFEITO.................................................................................................................................................................................................................5

INTRODUÇÃO.......................................................................................................................................................................................................................................................7

MODELO DE GESTÃO.......................................................................................................................................................................................................................................9

I CRIAÇÃO DE VALOR NA RELAÇÃO GOVERNO E SOCIEDADE.....................................................................................................................11


I.1 Governança Solidária Local................................................................................................................................................................................................................................. 11

II GESTÃO DA ESTRATÉGIA...............................................................................................................................................................................................15
II.1 Estrutura para a Gestão da Estratégia: Visão Sistêmica e Estruturas Coletivas de Gestão....................................................................................................................................15
II.2 Visão Sistêmica................................................................................................................................................................................................................................................... 15
II.3 Estruturas Coletivas de Gestão............................................................................................................................................................................................................................ 17
II.4 Estratégia: Mapa Estratégico............................................................................................................................................................................................................................... 20
II.4.1 Visão de Futuro da Prefeitura.............................................................................................................................................................................................................................. 22
II.4.2 Resultados para a Sociedade e Foco de Atuação.................................................................................................................................................................................................. 23
Eixo Ambiental..............................................................................................................................................................................................................................23
Eixo Social....................................................................................................................................................................................................................................26
Eixo Econômico............................................................................................................................................................................................................................29
Eixo Responsabilidade Financeira...............................................................................................................................................................................................33
II.4.3 Governança Solidária Local................................................................................................................................................................................................................................. 35
Tema: Transparência....................................................................................................................................................................................................................35
Tema: Democracia........................................................................................................................................................................................................................36
Tema: Modernização da Gestão Pública......................................................................................................................................................................................39
II.5 Indicadores Gerenciais......................................................................................................................................................................................................................................... 41
II.6 Programas de Governo........................................................................................................................................................................................................................................ 42
II.6.1 Mais recursos, mais serviços............................................................................................................................................................................................................................... 45
II.6.2 A receita é saúde.................................................................................................................................................................................................................................................. 45
II.6.3 Lugar de criança é na família e na escola............................................................................................................................................................................................................. 46
II.6.4 Bem-me-quer....................................................................................................................................................................................................................................................... 46
II.6.5 Gurizada cidadã................................................................................................................................................................................................................................................... 46
II.6.6 Carinho não tem idade......................................................................................................................................................................................................................................... 47
II.6.7 Porto da inclusão................................................................................................................................................................................................................................................. 47

2
II.6.8 Vizinhança segura................................................................................................................................................................................................................................................ 48
II.6.9 Porto alegre da mulher......................................................................................................................................................................................................................................... 48
II.6.10 Porto do futuro..................................................................................................................................................................................................................................................... 49
II.6.11 Cidade integrada.................................................................................................................................................................................................................................................. 49
II.6.12 Viva o centro....................................................................................................................................................................................................................................................... 49
II.6.13 Porto verde.......................................................................................................................................................................................................................................................... 50
II.6.14 Programa integrado entrada da cidade................................................................................................................................................................................................................. 50
II.6.15 Programa de desenvolvimento municipal............................................................................................................................................................................................................ 51
II.6.16 Sócio-ambiental................................................................................................................................................................................................................................................... 51
II.6.17 Cidade acessível.................................................................................................................................................................................................................................................. 52
II.6.18 Cresce porto alegre.............................................................................................................................................................................................................................................. 52
II.6.19 Gestão total.......................................................................................................................................................................................................................................................... 52
II.6.20 Governança solidária local................................................................................................................................................................................................................................... 53
II.6.21 Orçamento participativo...................................................................................................................................................................................................................................... 53
II.7 Matriz de Impacto – Objetivos Estratégicos X Programas de Governo...............................................................................................................................................................54
II.8 Gestão de Programas........................................................................................................................................................................................................................................... 56
II.8.1 Gerente de Programa........................................................................................................................................................................................................................................... 56
II.8.2 Processo de Gestão do Programa......................................................................................................................................................................................................................... 57
II.9 Papel da Secretaria Municipal de Gestão e Acompanhamento Estratégico..........................................................................................................................................................59

III GESTÃO DE PROCESSOS.................................................................................................................................................................................................60

IV GESTÃO DO CONHECIMENTO.......................................................................................................................................................................................67
IV.1 Gestão de Mudança............................................................................................................................................................................................................................................. 67
IV.2 Plano de Comunicação........................................................................................................................................................................................................................................ 69
IV.2.1 Capacitação......................................................................................................................................................................................................................................................... 71

PORTAL DE GESTÃO.......................................................................................................................................................................................................................................72

MENSAGEM DO SECRETÁRIO DE GESTÃO E ACOMPANHAMENTO ESTRATÉGICO.....................................................................................................75

ANEXO 1. SECRETARIAS POR EIXOS...................................................................................................................................................................................................76

ANEXO II. ESTRUTURAS COLETIVAS DE GESTÃO........................................................................................................................................................................78


IV.3 Composição, Coordenação e Pauta das estruturas coletivas de gestao................................................................................................................................................................. 78
Comitê Gestor...............................................................................................................................................................................................................................78
Núcleos de Políticas......................................................................................................................................................................................................................79
Comitê de Gerenciamento de Programa.......................................................................................................................................................................................80

3
Grupos de Trabalho......................................................................................................................................................................................................................80
Núcleo Gestor................................................................................................................................................................................................................................81

4
APRESENTAÇÃO DO PREFEITO

Compromissos com a sociedade


No período antecedente às eleições municipais à Prefeitura de Porto Alegre a procuro-se diagnosticar junto à
comunidade e em estatísticas quais seriam os eixos prioritários para aprimorar a Capital. Foram percebidas
necessidades de mudanças e melhorias no tripé: social, ambiental e econômico. Atentos também aos desafios
proclamados pela Onu para o novo milênio surge a proposta chamada 8 Jeitos de Mudar Porto Alegre:

1. Nenhuma criança na rua. Toda criança na família e na escola.


2. Melhorar o acesso aos serviços básicos de saúde.
3. Proteger a juventude da violência, das drogas e da gravidez precoce.
4. Apoio total para a mulher trabalhadora.
5. Mais empresas, mais empregos e mais renda.
6. Melhorar as condições de vida das regiões mais pobres da cidade.
7. Garantir o tratamento digno aos idosos.
8. Cidade segura começa com vizinhança segura.

Para atender estas demandas a Prefeitura impõem-se o desafio de adotar um modelo de gestão qualificado e capaz
de potencializar seus recursos humanos e financeiros adotando processos transparentes e cada vez mais eficazes
nas rotinas de trabalho. Ao formar e capacitar uma equipe de líderes desafiados a construir e validar esta nova
mecânica do governo deu-se inicio ao processo para formatar a estratégia de trabalho da Prefeitura. Portanto para
cada novo secretário nomeado um processo de imersão nestes desafios era constituído. As reflexões de cada novo
componente da equipe foram dando forma ao modelo de gerir Porto Alegre que obedece ao princípio da

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transversalidade como solução para atender a complexidade destas melhorias a serem implementadas. Começa
assim um processo de cooperação traçado primeiramente com os líderes para, seqüencialmente, estender-se a
grande equipe da Prefeitura.

6
INTRODUÇÃO

A administração 2005 – 2009 assume o governo com o propósito de manter as conquistas acumuladas pela cidade
e provocar as mudanças necessárias. Para atingir este resultado formulou-se, desde o período de transição de
governo, o projeto de uma gestão inovadora que reúna esforços para qualificar a prestação de serviços públicos,
modernizar a máquina administrativa, melhorar a situação financeira interna e otimizar recursos.
Já em seu discurso de posse, o atual prefeito fez alusão aos novos caminhos a serem percorridos quando
assegurou diante do Poder Legislativo que adotaria uma metodologia gerencial moderna apoiada na identificação
de desempenhos, objetivos e metas.

A equipe no governo municipal passa a ser treinada e incentivada a direcionar-se por objetivos estratégicos,
indicadores claros e perseguição de metas estabelecidas para atender os programas de governo. A implementação
da estrutura organizacional é pensada de modo a promover a transversalidade das ações com base na Governança
Solidária Local.

Ao assumir a Prefeitura de Porto Alegre, a atual administração se deparou com um quadro de dificuldade em
relação às finanças públicas. O déficit primário encontrado se repete em três anos consecutivos, 2002, 2003 e
2004, indicando um problema estrutural. Programas e ações vêm sendo desenvolvidos pelo atual governo tanto na
gestão das despesas como nas receitas, visando recuperar o equilíbrio das finanças públicas e possibilitar mais
investimentos em políticas sociais. O modelo proposto também visa otimizar recursos na implementação dos
programas. A projeção é de que ao término de 2006 a crise financeira seja definitivamente superada.

Finalmente, este Governo entende que há um fator preponderante e decisivo para o sucesso desta proposta de
gestão: o componente cultural. Tendo em vista que o perfil desta atual gestão governamental apresenta uma
mudança contundente em relação às gestões anteriores, é imprescindível o desenho e implementação de uma
gestão de mudança que atinja todos os públicos envolvidos.

7
MODELO DE GESTÃO

A Prefeitura adota um modelo de gestão que combina, de forma integrada, a gestão da estratégia, a gestão de
processos e a gestão de conhecimento, o que permite o alinhamento de esforços para alcance da visão de futuro,
compartilhando a estratégia para todos os níveis da organização.
O Modelo adota como premissas o conceito de participação cidadã (Governança Solidária Local), a estruturação da
organização por eixos de atuação (Visão sistêmica), e a contínua avaliação de resultados. O modelo é gerenciado
pelo Portal de Gestão e sustentado por diferentes ferramentas como Mapa Estratégico (gestão da estratégia),
Programas de Governo - PPA (execução da estratégia) e Gestão de Processos.

Os aspectos contemplados pelo Modelo de Gestão seguem abaixo:

1. Criação de Valor na relação Governo e Sociedade


O papel da Prefeitura é o de maximizar o potencial do capital social existente na sociedade, promovendo condições
para que seus ativos possam construir, de forma conjunta, o desenvolvimento dos cidadãos. O principal conceito
que sustenta este esforço é a Governança Solidária Local.

2. Gestão da Estratégia
Para atender aos desafios colocados, a prefeitura se organiza a partir da Visão Sistêmica, que divide a atuação das
secretarias e órgãos em eixos de atuação e propõe a criação de estruturas coletivas para discussão das estratégias
nos respectivos eixos.

Para explicitar a estratégia, avaliar o desempenho da organização em relação aos respectivos eixos e estabelecer
os níveis desejados de desempenho a Prefeitura utiliza o Mapa Estratégico. Para a execução das estratégias foram
definidos Programas de Governo.

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3. Gestão de Processos

Alguns Programas de Governo utilizam a gestão de processos como ferramenta de melhoria contínua. A
implementação desta ferramenta compreende o Gerenciamento Matricial de Despesas e de Receita, utilizado para
o planejamento e acompanhamento do orçamento anual, e na área da Saúde visa a melhoria dos processos a fim
de qualificar o atendimento à população.

4. Gestão de Conhecimento

A Gestão do Conhecimento pressupõe a participação de todos os envolvidos como premissa fundamental no âmbito
da Organização. Diferentes níveis desta participação estão nos fazeres cotidianos que envolvem desde a
participação na execução de serviços acordados, no levantamento de problemas e soluções, na indicação de
prioridades ou em níveis de maior amplitude na administração, monitoramento e controle.
Dessa forma a transparência permite a transversalidade na atuação nas diferentes perspectivas da Organização
sendo uma poderosa artífice na construção da co-responsabilidade e comprometimento dos diferentes atores.
Assim, no modelo de gestão implementado, o foco está centrado nos referenciais de gestão da mudança, esforço
baseado na comunicação e na capacitação permanente.

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I CRIAÇÃO DE VALOR NA RELAÇÃO GOVERNO E SOCIEDADE

O conceito de criação de valor baseia-se na percepção dos benefícios gerados pela prefeitura frente ao principal
público-alvo: a Sociedade. A proposta é trabalhar para que os esforços maximizem a satisfação aos usuários dos
serviços prestados pela Prefeitura e, ao mesmo tempo, atuar para minimizar os custos envolvidos na relação entre
Prefeitura e Sociedade.

I.1 GOVERNANÇA SOLIDÁRIA LOCAL

O papel da Prefeitura é o de maximizar o potencial social existente na sociedade, promovendo a cooperação de


todos os atores sociais em favor de objetivos comuns. O principal conceito que sustenta este esforço é o de
Governança Solidária Local.

A governança é o instrumento de gestão com base territorial que promove a integração entre o governo e a
sociedade numa parceria baseada nos princípios de participação, autonomia, transversalidade e na co-
responsabilidade orientada em favor da inclusão social.

A Sociedade Porto-alegrense tem uma característica participativa histórica, no sentido de mobilização para a
contínua contribuição, junto ao setor público, para o levantamento, discussão, tomada de decisão e execução das
diversas questões ligadas à sociedade. Porto Alegre é referência de sociedade participativa, sendo hoje uma das
poucas cidades no mundo onde o Orçamento Participativo foi implantado com sucesso. Abaixo, ilustra-se a
evolução da participação da sociedade de Porto Alegre na perspectiva do seu protagonismo:

 1979 - Emergência de Movimentos Sociais


Combinam propostas de democracia direta e reivindicações focadas na definição e fiscalização das políticas
públicas, levantadas pela União de Vilas e Conselhos Populares.

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 1983 - Fundação da União das Associações de Moradores de Porto Alegre – UAMPA

 1985 - Redemocratização do Brasil

 1988 - Nova Constituição do Brasil - Constituição Cidadã


Estimula a participação popular na definição de políticas públicas.
Cria os Conselhos Setoriais de Políticas Públicas como espaços de controle social.

 1989 - Implementação do Orçamento Participativo (OP) em Porto Alegre


Objetivo do OP: Procurar ampliar a participação do movimento comunitário na administração municipal, na
elaboração e definição do orçamento do município. É o elemento que vai tornar possível as mudanças na estrutura
política urbana.

Benefícios do Orçamento Participativo


o Mobiliza parcelas da população em torno da oferta de serviços públicos
o Faz circular um maior número de informações sobre os direitos dos cidadãos
o Faz avançar a consciência democrática, avessa aos preconceitos, vigilante contra os abusos contra os
direitos humanos, seja sexual, de gênero, de cor, da criança e do adolescente, dos idosos etc.
o Estimula a fiscalização do destino dos recursos públicos orçamentários
o Contribui para o aumento da auto-estima daqueles que participam do OP
o Cria focos de pressão pela oferta de serviços públicos básicos de qualidade: saneamento,
pavimentação, habitação, saúde, educação etc.

Limitações do Orçamento Participativo:


o Foco de participação restrito ao Orçamento Público
o Não integra amplas parcelas da população

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o Baixa integração entre os atores sociais (Conselhos de Políticas Públicas, Associações, ONGs, Igrejas,
Empresas Cidadãs, diversas esferas de Poder Público - Municipal, Estadual, Federal)
o Ausência de diagnósticos, indicadores e metas sociais

Por essas limitações decidiu-se implementar a Governança Solidária Local, que visa um maior envolvimento de
todos os atores sociais, a mobilização do capital social local visando à inclusão social e a comunicação constante
com a sociedade, tornando-os mais informados sobre as reais condições do seu território.

A Governança Solidária Local atua através de três diretrizes:


 Pluralidade Democrática
Desenvolver um Governo com maior articulação nos vários segmentos da sociedade, angariando contribuições das
diversas correntes de pensamento da sociedade e priorizando o conceito da pluralidade democrática, de forma a
objetivar uma maior participação e transparência da gestão.

 Responsabilidade Social
Processo dinâmico de parceria entre o Poder Público, a Iniciativa Privada e a Sociedade Civil Organizada, com a
finalidade de promover ações compartilhadas. Estimula a Responsabilidade Social de todos os atores sociais locais,
promovendo o empoderamento e a cooperação.

 Territorialidade
A territorialidade representa locais com características próprias, que, através de seus recursos humanos,
conhecimento, estrutura e do capital social local são capazes de potencializar seu desenvolvimento sustentável.

A relação entre a Prefeitura Municipal e Sociedade é dada pela Governança Solidária, exercida pelo Comitê Gestor
Local, estrutura de trabalho formada por atores públicos e pela sociedade civil organizada (incluindo Conselhos
Municipais e Orçamento Participativo) que visa coordenar e facilitar a relação entre as partes, para atingir objetivos
comuns.

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Esferas de relacionamento

Para um completo entendimento da abrangência da Governança Solidária Local, deve-se entender os públicos de
interesse que constituem as esferas de relacionamento da Prefeitura de Porto Alegre. Estes públicos se relacionam
com a Prefeitura com periodicidades e intensidades distintas. A idéia é promover um relacionamento de parceria
com estes atores de forma a maximizar esforços para a sustentabilidade das estratégias de governo. A figura
abaixo ilustra tais públicos:

13
Figura 3 – Parceiros Estratégicos

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II GESTÃO DA ESTRATÉGIA

I.2 ESTRUTURA PARA A GESTÃO DA ESTRATÉGIA: VISÃO SISTÊMICA E ESTRUTURAS COLETIVAS DE GESTÃO

A Prefeitura tem o objetivo de implantar um Modelo de Gestão que garanta a integração e unidade do governo, na
busca da qualidade na execução e monitoramento dos programas, no alcance das diretrizes estratégicas definidas
e nos compromissos de campanha assumidos. Para tanto, foi desenvolvida uma estrutura organizacional que
sustente a gestão da estratégia visando o estabelecimento de um padrão gerencial que organiza e racionaliza o
funcionamento da instituição.

Um dos alicerces desta estrutura para a gestão da estratégia está na organização coletiva e descentralizada do
trabalho. Daí a importância da implantação de estruturas coletivas de gestão permitindo que as áreas atuem de
forma integrada, racionalizando o orçamento público, evitando retrabalho e duplicação de atividades e
potencializando o resultado das políticas públicas.

I.3 VISÃO SISTÊMICA


A Visão Sistêmica de Governo expressa a forma como o Governo compreende e articula a sua estrutura
operacional de maneira a atender aos interesses da população. Os benefícios dessa nova forma de organização
interna são a integração das diversas áreas, a visão multidisciplinar na abordagem das questões da cidade, a
otimização dos recursos públicos, a transparência e a democratização das decisões.

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 Área de Governança Solidária Local
A relação entre a Prefeitura Municipal e Sociedade é dada pela Governança Solidária, exercida pelo Comitê Gestor
Local, estrutura de trabalho formada por atores públicos e pela sociedade civil organizada (incluindo Conselhos
Municipais e Orçamento Participativo) que visa coordenar e facilitar a relação entre as partes, para atingir objetivos
comuns.

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 Eixos de Governo
A Prefeitura de Porto Alegre inovou a sua estrutura Organizacional. Ao invés de tratar cada Secretaria de Governo
em separado, ela agrupou-as em três eixos, garantindo, assim, maior foco na sua atuação.

Figura 1. Estrutura da Prefeitura por Eixos de Atuação

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O Eixo Ambiental e de Infra-estrutura envolve todas as Secretarias, Departamentos e Empresas Públicas que lidam
com as questões do meio ambiente, do planejamento urbano, transportes, obras e viação, esgoto, saneamento,
limpeza urbana e circulação. Já o Eixo Social é composto pelas áreas que atendem e implementam as políticas
sociais da cidade como Direitos Humanos e Segurança Urbana, Cultura, Educação, Esporte e Lazer, Juventude,
Saúde, Habitação e Assistência Social. O Eixo Econômico é integrado pelos setores governamentais que enfocam o
desenvolvimento econômico do município. As Atividades de Suporte desenvolvidas pelas secretarias-meio atuam
internamente de forma a garantir o cumprimento dos compromissos e metas estabelecidos e dando contínuo apoio
à atuação das secretarias-fim.

Todo o processo é coordenado diretamente pelo Prefeito e Vice-Prefeito, que são os principais articuladores e
responsáveis por promover o comprometimento e o engajamento indispensáveis para o sucesso da implantação da
Visão Sistêmica de Governo.

As Secretarias e Órgãos que compõe cada eixo estão descritos no Anexo I.

I.4 ESTRUTURAS COLETIVAS DE GESTÃO

Para operacionalizar a visão sistêmica de Governo, foram criadas e implantadas as Estruturas Coletivas de Gestão.
São órgãos colegiados onde estão representados os dirigentes públicos municipais convocados pelo Prefeito para
abordar os diversos temas da administração municipal e promover o alinhamento estratégico do governo. Através
dessas estruturas coletivas de trabalho deverá ocorrer a evolução da instituição segundo o modelo gerencial

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desenvolvido, proporcionando uma forma coletiva e rápida de envolvimento das pessoas da organização. As
estruturas coletivas de gestão implantadas na Prefeitura seguem abaixo:

 Comitê Gestor: definição das diretrizes gerais e orçamentárias de Governo e apoio ao processo decisório dos
Núcleos de Políticas;
 Núcleos de Políticas: discussão das estratégias nos diferentes eixos de atuação, formados pelos Núcleo de
Políticas Sociais, Núcleo de Políticas de Desenvolvimento Econômico, Núcleo de Políticas Ambientais e Infra-
estrutura e Núcleo de Modernização Administrativa;
 Comitês de Gerenciamento de Programa: decisões políticas e de gerenciamento de cada um dos Programas
de Governo;
 Grupos de Trabalho: discussão técnica e implementação operacional dos Programas;
 Núcleo Gestor: implementação do modelo de gestão no âmbito das secretarias,
 Comitê Gestor Local: coordenador e facilitador da Governança Solidária Local.

As Estruturas Coletivas de Gestão encontram-se detalhadas no Anexo 2.

Assim, a visão sistêmica desenvolvida contempla todos estes conceitos e pode ser visualizada abaixo:

Figura 2 – Visão Sistêmica do Governo

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I.5 ESTRATÉGIA: MAPA ESTRATÉGICO

A estratégia pode ser entendida como a descrição daquilo que a organização pretende atingir no longo prazo (por
exemplo, entre 3 e 5 anos), e pode ser expressa na forma de objetivos estratégicos integrados. A estratégia
também pode ser descrita como a maneira pela qual a organização irá atingir sua visão de futuro.

A estratégia da Prefeitura parte de uma visão de futuro definida - onde queremos chegar - e das diretrizes
estratégicas - como a prefeitura quer chegar - e "traduz" essas diretrizes e visão em objetivos estratégicos. Esses
objetivos são comunicados a todos para que possam direcionar seus esforços para o mesmo foco.

A estratégia e a visão são representadas por objetivos a serem alcançados a médio e longo prazos (objetivos
estratégicos) e estão organizadas no Mapa Estratégico, que contempla:
 Perspectivas de visão de futuro, resultados para a sociedade, responsabilidade financeira, foco de atuação e
Governança Solidária Local;
 Objetivos estratégicos: desafios de médio e longo prazos;
 Relações de causa e efeito: relacionamento entre os objetivos.

Cada objetivo estratégico é mensurado por indicadores, possuindo metas associadas, e é sustentado por
programas de governo, o que permite seu acompanhamento e efetivação.

Abaixo, a representação gráfica do mapa estratégico da Prefeitura Municipal de Porto Alegre.

20
Figura 5 – Mapa Estratégico da Prefeitura Municipal de Porto Alegre

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I.5.1 VISÃO DE FUTURO DA PREFEITURA

A visão de futuro da Prefeitura de Porto Alegre está definida como:

Esta visão traduz o objetivo de promover o desenvolvimento da cidade, baseado na visão de uma cidade
comprometida com sua sustentabilidade social, ambiental e econômico-financeira, através de uma gestão solidária
e transparente, integrando os esforços da comunidade com os setores público, privado e o terceiro setor.

Abaixo, apresenta-se a relação dos indicadores associados.

Indicador Descrição
IDH-M: Índice de desenvolvimento humano municipal O Índice de Desenvolvimento Humano (IDH), é um indicador do nível de atendimento
das necessidades humanas básicas, em uma dada sociedade. O IDH incorpora três
aspectos de maior relevância para o bem-estar de um indivíduo: vida longa e
saudável (saúde), acesso ao conhecimento (educação) e padrão de vida digno
(renda).
IDESE: Índice de Desenvolvimento Socioeconômico O Idese é um índice sintético, inspirado no IDH, que abrange um conjunto amplo de
indicadores sociais e econômicos classificados em quatro blocos temáticos:
Educação; Renda; Saneamento e Domicílios; e Saúde. Ele tem por objetivo mensurar
e acompanhar o nível de desenvolvimento do Estado do Rio Grande do Sul, de seus
municípios e Coredes, informando a sociedade e orientando os governos (municipais
e estadual) nas suas políticas socioeconômicas.
O Idese varia de zero a um e, assim como o IDH, permite que se classifique o
Estado, os municípios ou os Coredes em três níveis de desenvolvimento: baixo
(índices até 0,499), médio (entre 0,500 e 0,799) ou alto (maiores ou iguais que
0,800).

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I.5.2 RESULTADOS PARA A SOCIEDADE E FOCO DE ATUAÇÃO

Eixo Ambiental

Figura 6 – Mapa Estratégico da Prefeitura Municipal de Porto Alegre – Foco de Atuação: Eixo Ambiental

Promover a Sustentabilidade Ambiental

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Projetar a cidade para satisfazer a população, garantindo às gerações futuras condições de satisfazer suas
necessidades, a fim de viverem em um ambiente ecológico e arquitetonicamente equilibrado.

Indicador Descrição
Pesquisa na população de Porto Alegre sobre a qualidade Mede através de pesquisa a qualidade do ambiente natural e construído da cidade
pela percepção dos cidadãos.
ambiental e a percepção sobre o ambiente construído
Qualidade do ar: Partículas Inaláveis – O Índice de Qualidade do Ar (IQAr), tem como objetivo principal proporcionar o
entendimento sobre a qualidade do ar local, em relação a diversos poluentes
Região Anchieta/CEASA atmosféricos amostrados nas estações de monitoramento. Escolheu-se a região
Anchieta/CEASA por ser a região com medição registrada de maior emissão de
partículas inaláveis em Porto Alegre.
IDESE Ambiental: Índice de Desenvolvimento Sócio- O IDESE Ambiental é composto pelos seguintes indicadores: Percentual de domicílios
abastecidos com água: rede geral; Percentual de domicílios atendidos com esgoto
Econômico Domicílio e Saneamento sanitário: rede geral de esgoto ou pluvial; Média de moradores por domicílio.

Planejar e viabilizar a “cidade futura” e o seu crescimento


Planejar o desenvolvimento urbano do município, contando com a participação democrática da sociedade na
formulação, execução e acompanhamento dos programas de desenvolvimento urbano, a fim de projetar e
construir a Porto Alegre do futuro.

Indicador Descrição
Percentual de planos diretores efetivados Indica a capacidade da prefeitura em efetivar os planos diretores planejados.

Revitalizar e preservar áreas da cidade


Agir nas áreas degradadas e/ou que ofereçam oportunidades de desenvolvimento da cidade, atuando na melhoria
de sua infra-estrutura urbana, legalizando e formalizando as condições atuais, com vistas à sua recuperação e
revitalização. Preservar áreas da cidade.

Indicador Descrição

24
Percentual de revitalização das áreas Mede a capacidade de revitalizar as áreas previstas para esse fim.

Percentual de preservação de áreas Mede a capacidade de preservação das áreas de interesse cultural e natural
determinadas no Plano diretor.

Garantir a relação harmônica entre os cidadãos, o serviço público e o meio ambiente


Integrar as pessoas ao meio ambiente por meio do serviço público, permitindo que os cidadãos desfrutem dos
recursos naturais sem agressão. Ampliar a rede de tratamento de água e esgoto da cidade, a fim de evitar a
contaminação do ambiente, melhorar as condições de balneabilidade do Lago Guaíba e conseqüentemente
melhorar a qualidade de vida da população. Otimizar e integrar os modais de transporte, amenizando a poluição do
centro da cidade.

Indicador Descrição
Metro Quadrado de área verde por habitante Mede a cobertura vegetal do município, incluindo a área de parques e praças.

Percentual de economias com rede de esgoto cloacal à Mede a cobertura das redes de esgotos.

disposição
Índice de acidentalidade por 10mil veículos Mede a incidência de acidentes de trânsito, visando a melhoria destas ocorrências por
interferências ambientais ou educacionais.

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Eixo Social

Figura 7 – Mapa Estratégico da Prefeitura Municipal de Porto Alegre – Foco de Atuação: Eixo Social
Promover a Inclusão Social - “Governar para quem mais precisa”

26
Prover aos cidadãos acesso à educação e a saúde e contribuir com a segurança. Permitir que a população menos
favorecida seja atendida em suas necessidades básicas e tenha condições de integrar-se socialmente, promovendo
sua emancipação e autosustentabilidade. Proteger a juventude dos riscos a que estão expostos afim de formá-los
cidadãos conscientes e capacitados.

Indicador Descrição
Concentração de renda: Índice de Gini Mede o grau de desigualdade existente na distribuição de indivíduos segundo a renda
domiciliar per capita. Seu valor varia de 0, quando não há desigualdade (a renda de
todos os indivíduos tem o mesmo valor), a 1, quando a desigualdade é máxima
(apenas um indivíduo detém toda a renda da sociedade e a renda de todos os outros
indivíduos é nula).
Taxa de Mortalidade Infantil Número de óbitos infantis (menores de 1 ano) por 1.000 nascidos vivos. Reflete
aspectos da saúde de crianças assim como a qualidade de vida de uma determinada
população. Existem claras associações entre riqueza e nível de desenvolvimento de
um país ou região e suas TMI.
Satisfação da população com os serviços de saúde Mede a satisfação da população atendida pelos serviços de saúde.

Taxa de abandono da escola municipal Expressa o percentual de alunos que deixa a escola e não retorna.

Taxa de escolaridade da população (bruta) - faixa etária Mede o acesso ao atendimento escolar municipal de crianças na faixa etária de 7 a
14 anos.
dos 7 aos 14 (ensino fundamental)

Promover a atenção e proteção à infância, adolescência e juventude


Promover ações de governo e articular com a sociedade que contemplem a plena assistência à criança, adolescente
e juventude. Garantir que os direitos da criança e adolescente sejam plenamente efetivados, assegurando a
convivência familiar promovendo sua educação, incentivando a vida esportiva e cultural, protegendo do abandono,
das drogas, da violência e da gravidez precoce e incentivando entre os jovens a formação profissional e o
empreendedorismo.

Indicador Descrição

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Número de matrículas na Educação Infantil Municipal (0 Mede a capacidade da Prefeitura em atender crianças de 0 a 5 anos na educação
infantil.
a 5 anos)
Número de crianças na rua Mede o número de crianças que se encontram residindo nas ruas e locais públicos da
cidade.
Gravidez Precoce (Nascidos de mães de 10 a 19 anos) Mede a gravidez precoce na população de Porto Alegre, pelo percentual de nascidos
vivos de mães de 10 a 19 anos.
Número de jovens atendidos pelos programas de Mede a capacidade da prefeitura em atender jovens nos programas de capacitação e
empreededorismo existentes.
capacitação e empreendedorismo apoiados ou
desenvolvidos pela prefeitura

Melhorar o acesso e qualidade dos serviços de saúde


Melhorar o acesso aos serviços básicos e especializados de saúde (doença), ampliando e qualificando a rede de
atendimento à população. Fortalecer ações de prevenção através de um conjunto de ações intersetoriais
(envolvendo os diversos órgãos do município), pela educação sócio-ambiental, saneamento básico, tratamento de
resíduos, limpeza urbana e integração com os programas estaduais e federais.

Indicador Descrição
Número de equipes do Programa Saúde da Família (PSF) Mede a capacidade da prefeitura em implementar o Programa Saúde da Família,
responsável por ações de prevenção e atendimento básico em saúde.
Tempo médio de espera para procedimentos Mede a agilidade no atendimento de saúde da população através do prazo médio de
agendamento de consultas, exames e internações hospitalares regulados.

Melhorar a segurança da população


Atuar em papel preventivo e comunitário através de ações da Guarda Municipal, de forma integrada às ações da
Polícia Civil, da Brigada Militar e da Polícia Federal. Promover ambiente seguro pela promoção dos direitos
humanos e da educação para segurança, segurança no trânsito, prevenção ao vandalismo, iluminação de vias,
otimização das vias públicas.

Indicador Descrição
Ranking de violência dos municípios brasileiros (em Análise detalhada do nível de incidência, evolução e distribuição espacial dos
homicídios registrados nas Declarações de Óbito em Porto Alegre. Atribui-se um
percentual do número de vitimas de homicídios) enfoque específico aos municípios das Regiões Metropolitanas, associando a

28
distribuição de homicídios com características populacionais e urbanas.

Promover a autosustentabilidade e a emancipação dos cidadãos


Melhorar as condições de vida das regiões mais pobres da cidade, que venha resultar em gerar uma sociedade
independente e ativa, provendo ferramentas para a inclusão social. Isso inclui capacitação dos cidadãos para o
mercado de trabalho e melhoria das condições habitacionais.

Indicador Descrição
Percentual da população abaixo da linha da pobreza Proporção de pessoas que possuem renda inferior à um
salário mínimo.

29
Eixo Econômico

30
Figura 8 – Mapa Estratégico da Prefeitura Municipal de Porto Alegre – Foco de Atuação: Eixo Econômico

Desenvolver e Fortalecer a Economia, garantindo a geração de empregos


Desenvolver condições necessárias para que a economia de Porto Alegre cresça de forma sustentável, por meio de
estímulo ao empreendedorismo, à criação de um ambiente favorável aos negócios e fomentando a indústria
competitiva da região.

Indicador Descrição
Taxa de desemprego (emprego formal) A população desempregada compreende, dentre a população economicamente ativa,
as pessoas sem trabalho, mas que estão disponíveis para assumir um trabalho e que
tomaram alguma providência efetiva para conseguir trabalho. (FEE)
Renda média dos ocupados (formal e informal) Representa o ganho médio dos trabalhadores formais e informais.

Desenvolver uma cidade empreendedora


Construir um ambiente favorável às atividades econômicas, otimizando as competências locais (infra-estrutura
tecnológica, recursos humanos, logística de distribuição e tamanho do mercado) objetivando ao desenvolvimento
econômico através de: identificação e atração de novos investimentos para a cidade; identificação de novas
oportunidades; promoção do associativismo e arranjos produtivos locais; identificação de fontes de financiamento;
melhoria na infra-estrutura de logística.

Indicador Descrição
Taxa de crescimento do ICMS + ISSQN Mede a capacidade de expandir a economia, através do crescimento da arrecadação
estadual e municipal de comércio (ICMS) e serviços (ISS).

Criar uma ambiência favorável aos negócios


Otimizar os procedimentos para abertura, legalização e manutenção de empresas que estejam ou pretendam se
instalar na cidade, garantindo um processo simples, rápido, transparente e eficiente/eficaz. Reestruturar a política
fiscal, visando a atrair empreendedores.

31
Indicador Descrição
Tempo médio para abertura de uma empresa, em dias Mede a agilidade da máquina pública através do tempo médio levado por uma
empresa para iniciar o seu funcionamento.
Número total de empresas ativas Reflete o número total de empresas ativas no município.

Fomentar e fortalecer atividades com potencial competitivo


Desenvolver as atividades competitivas de Porto Alegre, focando inicialmente nas indústrias de alta tecnologia,
construção civil, turística e rural. Potencializar o capital humano e infra-estrutura para inovação tecnológica
existentes, regulamentar o setor de construção civil, incrementar o potencial turístico, inclusive de negócios da
cidade, e desenvolver seu potencial rural.

Indicador Descrição
Percentual de participação dos setores de construção Mede a capacidade de fomentar as indústrias de construção civil, alta tecnologia,
turismo e rural através do aumento da participação desses setores.
civil, alta tecnologia, turismo e rural no número total de
empresas ativas no município.

32
Eixo Responsabilidade Financeira

Figura 9 – Mapa Estratégico da Prefeitura Municipal de Porto Alegre – Foco de Atuação: Eixo Financeiro

33
Garantir o equilíbrio das contas públicas
Aumentar a efetividade do poder público, através de melhorias no processo de arrecadação, convergência de
formas de financiamento já existentes e buscando novas formas de captação de recursos. Otimizar os processos
internos buscando redução de custos e ganhos em produtividade.

Indicador Descrição
Resultados Orçamentários (Superávit ou Déficit) O "superávit primário" é a diferença entre o que a prefeitura arrecada e gasta
(receitas menos despesas), considerando repasses federais e sem considerar o
pagamento dos juros da dívida pública. Representa um compromisso do governo com
os credores: oferecer mais garantias de que irá honrar com o pagamento da dívida.

Aumentar a efetividade de despesas e receita


Aumentar a arrecadação pela melhoria de processos de fiscalização e cobrança, legalização de atividades e imóveis
e da otimização das despesas municipais.

Indicador Descrição
Eficiência da arrecadação Mede a capacidade da prefeitura em aumentar a arrecadação tributária, sem o
aumento de tributos. Mede a eficiência na arrecadação de tributos.
Eficiência na redução de despesas Mede a capacidade da prefeitura em reduzir as despesas.

Buscar formas alternativas de financiamento


Buscar a convergência entre as diversas linhas de investimento disponíveis pelos governos federal e estadual e
iniciativa privada, atingindo um objetivo comum. Prospectar fontes alternativas de captação de recursos.

Indicador Descrição
Percentual de recursos externos nos investimentos do Mede o percentual de investimentos em programas, projetos e ações da prefeitura,
por instituições de fomento, empresas privadas, 3o setor ou outros setores da
município sociedade, em relação aos investimentos realizados pela prefeitura. Mede a
capacidade de mobilização e engajamento da sociedade.
Investimento das OSCIP´s e ONG´s na cidade Mede a capacidade de mobilização social através do investimento de instituições do
3º setor na cidade.

34
I.5.3 GOVERNANÇA SOLIDÁRIA LOCAL

Tema: Transparência

Figura 10 – Mapa Estratégico da Prefeitura Municipal de Porto Alegre – Governança Solidária Local: Transparência

Promover a cultura de responsabilidade social e fiscal

35
Conscientizar a população de que ações públicas têm caráter de subsidiariedade, ou seja, deve haver solidariedade
e cooperação entre os setores públicos e privado e a sociedade civil. Promover o conceito de responsabilidade
social e fiscal nos cidadãos e nos órgãos públicos.

Indicador Descrição
Participação da sociedade nas governanças Mede a capacidade de promover a responsabilidade social através da mobilização da
sociedade.
Taxa de sonegação fiscal Mede a responsabilidade fiscal através da redução na sonegação fiscal.

Garantir uma comunicação eficaz com a sociedade


Estimular a participação popular no governo mantendo o Orçamento Participativo e Fóruns de Debate. Prover à
população com informações para tomada de decisão, efetiva participação e co-responsabilidade nas ações que
afetam sua comunidade.

Indicador Descrição
Aceitação do governo Mede a aceitação do governo pela população, através de pesquisa.

36
Tema: Democracia

37
Figura 11 – Mapa Estratégico da Prefeitura Municipal de Porto Alegre – Governança Solidária Local: Democracia

Planejar e executar ações territorialmente


Fortalecer o “Poder Local”, promovendo a associação de esforços dos diversos agentes locais, em um bairro,
unidade de planejamento ou região do Orçamento Participativo, buscando identificar e solucionar os problemas que
mais afligem a comunidade local. O objetivo é que o planejamento, o acompanhamento e a avaliação das políticas
públicas passem a serem feitas pela comunidade local.

Indicador Descrição
Número de governanças implementadas Mede a capacidade de mobilizar a sociedade e de executar ações de governo
territorialmente, através da implantação das Governanças Solidárias Locais nos 16
territórios do OP.

Mobilizar o Capital Social


Articular junto a sociedade com fins de mobilizar e potencializar o capital social local. O capital social é um bem
coletivo que garante o respeito de normas de confiança mútua e de comportamento social, ou seja, o capital
humano, tecnológico, de materiais e conhecimento pertencente a uma coletividade ou a uma comunidade.

38
Tema: Modernização da Gestão Pública

Figura 12 – Mapa Estratégico da Prefeitura Municipal de Porto Alegre – Governança Solidária Local: Modernização
da Gestão Pública

39
Fomentar a intersetorialidade
Promover a ação articulada das diferentes secretarias cruzando suas especializações com as demandas locais.

Indicador Descrição
Percentual dos programas implementados Mede a capacidade de implementar os programas de governo, agindo
transversalmente e mobilizando os órgãos da prefeitura para atingir um objetivo
comum.
Número médio de reuniões do Modelo de Gestão por Mede a capacidade da prefeitura em implementar o Modelo de Gestão e fomentar a
transversalidade.
Programa

Buscar a excelência dos processos administrativos e operacionais


Otimizar os recursos existentes, reduzir custos e aumentar efetividade dos processos

Indicador Descrição
Percentual das despesas dos processos administrativos e Mede a contribuição de despesas com processos administrativos e operacionais em
relação à arrecadação.
operacionais em relação à arrecadação municipal
Número de processos operacionais reestruturados Mede a capacidade de reestruturação dos processos operacionais da Prefeitura,
visando melhoria do atendimento à população.
Pesquisa de satisfação com os serviços públicos Mede a satisfação da população com o serviço prestado pela Prefeitura.

Capacitar e motivar servidores públicos e atrair pessoas capacitadas


Identificar as competências necessárias para promover a sustentabilidade ambiental, a inclusão social, desenvolver
a economia local, garantir o equilíbrio das contas públicas e capacitar os servidores nas competências identificadas.
Restaurar a motivação do servidor público, reestruturando o plano de carreira e criando um clima propício ao
exercício permanente de pró-atividade e criatividade em busca de resultados, num ambiente otimista e motivador.

Indicador Descrição
Percentual de servidores capacitados para desenvolver Mede a capacidade da prefeitura em capacitar os servidores públicos para a execução
dos programas de governo.
as ações previstas nos Programas de Governo
Grau de satisfação dos servidores Satisfação dos servidores com a administração pública.

40
Modernizar e integrar as tecnologias de informação
Desenvolver sistema de informações para monitoramento das ações da Prefeitura com uso de tecnologias
disponíveis, integrando as informações e garantindo a constante atualização e uniformidade dos dados.

Indicador Descrição
Grau de satisfação dos usuários de informática Satisfação dos usuários dos serviços de tecnologia da Procempa e contratadas,
através de pesquisa.

I.6 PROGRAMAS DE GOVERNO

Correspondem ao conjunto de esforços estratégicos que visam cumprir os objetivos do Mapa, de forma a
preencher lacunas de desempenho entre a performance atual e as metas futuras. Os Programas de Governo estão
organizados no Plano Plurianual (PPA), que é um instrumento de planejamento estratégico e financeiro para um
período de quatro anos. Os Programas de Governo são compostos por diversas ações, distribuídas pelas diversas
Secretarias, que devem ser planejadas e implementadas de forma conjunta e ordenada para garantir a otimização
dos recursos, assim como a maximização dos resultados alcançados.

A figura abaixo ilustra as 4 etapas para a construção dos Programas de Governo (PPA):

41
Figura 13 – As 4 etapas de construção dos Programas de Governo (PPA)

O reordenamento da atuação governamental sob a forma de programas tem por finalidade melhorar os resultados
da administração e dar maior transparência na aplicação dos recursos públicos. A adoção da metodologia do
Orçamento-Programa vem ao encontro dos compromissos da atual administração de promover a transversalidade
das ações de governo e a transparência na administração.

O Plano Plurianual – (PPA) está organizado em três tipos de programas:

 Finalístico: resulta em bens ou serviços ofertados diretamente à sociedade;

 Gestão de Políticas Públicas: abrange ações relacionadas à formulação, coordenação, supervisão, avaliação e
divulgação de políticas públicas;

42
 Apoio Administrativo: reúne ações de natureza tipicamente administrativa que, embora colaborem para a
consecução dos objetivos dos demais programas, não têm suas despesas passíveis de apropriação àqueles
programas.

A priorização dos programas foi estruturada de forma alinhada aos desafios estratégicos da Prefeitura e aos
recursos disponíveis, conforme o contexto orçamentário. A administração definiu 21 programas de governo, de
acordo com os eixos de atuação (Ambiental, Social e Econômico) e Modernização da Gestão.

Os 21 programas estão subdivididos da seguinte forma: 18 Finalísticos e 3 de Gestão.

Os programas foram estruturados de forma a reforçar a integração e a compatibilização dos instrumentos de


planejamento com o Orçamento, reunindo o Plano PluriAnual (PPA), a Lei de Diretrizes Orçamentária (LDO) e a Lei
do Orçamento Anual (LOA).
Alocar este comentário no rodapé quando as páginas forem diagramadas.
Nota (1) - Deve-se ressaltar que os programas de governo são dinâmicos no sentido de que devem ter a capacidade
de se ajustarem à evolução do contexto e desafios da prefeitura e de seus públicos-alvos, logo a quantidade de
programas também pode variar ao longo do tempo.

Os 21 Programas de Governo definidos no PPA 2006–2009 estão apresentados, de forma resumida, a seguir.

43
EIXO SOCIAL

I.6.1 LUGAR DE CRIANÇA É NA FAMÍLIA E NA ESCOLA


(SMED)
Público-alvo: crianças e adolescentes
Tema: Educação e restabelecimento dos vínculos com a família e a comunidade

44
Justificativa: Visa ao pleno atendimento do Estatuto da Criança e do Adolescente – ECA, principalmente quando
se encontram em situação de vulnerabilidade, isto é, crianças na rua, com fraco vínculo familiar e usuários de
substâncias psicoativas.
Objetivos: Retirar crianças e adolescentes das ruas por meio da minimização das variáveis de vulnerabilidade,
como atratividade, qualidade e acesso ao ensino, estruturação familiar e aproximação com a comunidade de
origem.

I.6.2 BEM-ME-QUER
(FASC)
Público-alvo: crianças, adolescentes e jovens
Tema: Proteger das drogas, violência e gravidez precoce
Justificativa: O município conta com estatísticas que apontam elevado grau de violência nessa faixa da
população, além de altas taxas de gravidez precoce e uso de substâncias psicoativas.
Objetivo: Garantir prevenção, acesso à saúde e à atenção social e tratamento e proteção às agressões.

I.6.3 GURIZADA CIDADÃ


(SMC)
Público-alvo: adolescentes e jovens
Tema: Visa construir alternativas de formação, proporcionando melhor qualidade de vida para crianças,
adolescentes e jovens.
Justificativa: Considerando a carência de ações integradas e articuladas voltadas às crianças, adolescentes e
jovens em situação de risco, foi implantado o Programa GURIZADA CIDADÃ, com interfaces nos Programas Bem-
me-quer e Lugar de Criança é na Família e na Escola.

45
Objetivo: Proporcionar os meios para o desenvolvimento abrangente da infância, adolescência e juventude,
atuando na formação profissional, geração de renda, empreendedorismo, no acesso às práticas esportivas culturais
e de lazer.

I.6.4 A RECEITA É SAÚDE


(SMS)
Público-alvo: população em geral
Tema: Prevenção e atendimento em saúde.
Justificativa: O programa se justifica devido a necessidade de aprimorar o gerenciamento e atendimento nas
redes básica e especializada e das políticas de promoção e proteção em saúde.
Objetivo: Melhorar o acesso aos serviços básicos e especializados de saúde, ampliando e qualificando a rede de
atendimento à população. Fortalecer ações de promoção e proteção prevenção, através de um conjunto de ações
intersetoriais.

I.6.5 CARINHO NÃO TEM IDADE


(FASC)
Público-alvo: idosos
Tema: Assistência social, integração e saúde
Justificativa: A população de idosos vem crescendo rapidamente. Em porto Alegre existem 11,7% de pessoas
com 60 anos ou mais, superior a média brasileira de 10,4%, devido à alta expectativa de vida de 74 anos (IBGE).
As políticas públicas existentes são insuficientes para suprir as necessidades dessa população e para cumprir o
Estatuto do Idoso. A implementação e integração de uma rede de serviços potencializam os recursos do município
e assegura o atendimento da população idosa.
Objetivo: O programa objetiva a inclusão social e melhoria da qualidade de vida dos idosos, levando a consciência
dos direitos e exercício de cidadania.

46
I.6.6 PORTO DA INCLUSÃO
(DEMHAB)
Público-alvo: população em vulnerabilidade social e população em geral para ações culturais
Tema: Habitação, capacitação e geração de renda, assistência social de suporte e cultura
Justificativa: Justifica-se pela busca do pleno atendimento das necessidades básicas de parte da população. As
estatísticas apontam um número crescente de pessoas vivendo em um estado de pobreza, que não dispõem de
renda suficiente, tão pouco conhecimentos para ingressar no mercado de trabalho.
Objetivo: Promover a auto-sustentabilidade das famílias, através do acesso às políticas públicas sociais, evoluindo
de políticas assistencialistas para políticas emancipatórias, através de capacitação, habitação, assistência social e
acesso universal a cultura e lazer.

I.6.7 VIZINHANÇA SEGURA


(SDHSU)
Público-alvo: população em geral
Tema: Prevenção em segurança, qualificação da Guarda Municipal
Justificativa: Pesquisas apontam que grande parte dos moradores de Porto
Alegre têm medo de sair de casa, com maior índice na região do centro. Os maiores problemas são a falta de
policiamento e o tráfico de drogas.
Objetivo: : Atuar preventivamente na área da segurança, enfatizando o seu caráter comunitário, obtendo
melhorias na sua condição, centrado em ações de integração, organização e participação da população, através da
otimização, ampliação e qualificação da Guarda Municipal, possibilitando que a população ocupe os espaços
públicos com maior tranqüilidade.

I.6.8 PORTO ALEGRE DA MULHER


(SMIC)
Público-alvo: mulheres

47
Tema: Capacitação e geração de renda, assistência para família e prevenção em saúde
Justificativa: Atualmente, nota-se que cada vez mais a mulher atua como chefe de família, sendo a única
geradora de renda da família. O programa se faz necessário uma vez que atende o desenvolvimento sustentável
da família, a valorização da mulher diante de uma sociedade muitas vezes preconceituosa e ao crescimento
pessoal.
Objetivo: Visa implementar ações voltadas para promover a auto-sustentabilidade, emancipação e
desenvolvimento da mulher, estimular o empreendedorismo e impulsionar o trabalho de mulheres a fim de gerar
renda e/ou contribuir para sustento das famílias.

EIXO AMBIENTAL

I.6.9 PORTO DO FUTURO


(SPM)
Público-alvo: população em geral
Tema: Linhas Estratégicas para o Desenvolvimento de Porto Alegre do Futuro: identificação dos projetos
estruturadores do desenvolvimento da cidade, encaminhamento de ações prioritárias e regulamentações
correspondentes.
Justificativa: Em razão da necessidade de resgatar a atividade de planejamento como um processo continuo, o
programa pretende definir uma hierarquia de ações capazes de provocar resolução de conflitos urbanos e
transformações estruturais significativas no território, definindo também os instrumentos de implementação
necessários.
Objetivo: Sistematizar a atividade do planejamento, buscando a atividade de projeto intersetorial como
alavancadora de desenvolvimento urbano.

48
I.6.10 CIDADE INTEGRADA
(SMOV)
Público-alvo: população em geral
Tema: Ampliação e melhoria na infra-estrutura
Justificativa: Ampliar a infra-estrutura existente e urbanizar áreas da cidade.
Objetivo: Desenvolver projetos que promovam a urbanização, a ampliação e melhoria da infra-estrutura, a
qualificação da mobilidade, com atuação em áreas de risco.

I.6.11 VIVA O CENTRO


(SPM)
Público-alvo: população em geral
Tema: Revitalização do centro da cidade
Justificativa: Atualmente o centro apresenta uma imagem negativa junto à população tendo em vista as questões
de segurança, o impacto do transporte coletivo, o considerável esvaziamento populacional e de serviços de
determinados setores, uma maior concentração do comércio com baixo grau de urbanidade e com foco em
consumidores com baixo poder aquisitivo.
Objetivo: Visa a revitalização da área central do município resgatando uma atratividade compatível com o
patrimônio cultural e ambiental, além de alavancar o potencial econômico.

I.6.12 PORTO VERDE


(SMAM)
Público-alvo: população em geral
Tema: Conservação, preservação e educação ambiental
Justificativa: Em vista do fato de Porto Alegre possuir várias áreas que demandam ação imediata ou
oportunidades no âmbito ambiental, o programa de Sustentabilidade Ambiental surge como ferramenta de
intervenção prioritária da Prefeitura, atuando na melhoria das condições ambientais de forma complementar ao
esforço de conscientização da população via educação ambiental.

49
Objetivo: Promover a conservação e preservação ambiental do município, e a conscientização da população via a
educação ambiental.

I.6.13 PROGRAMA INTEGRADO ENTRADA DA CIDADE


(SMGAE) - FONPLATA
Público-alvo: população residente nessa região
Tema: Revitalização da entrada da cidade, zona norte.
Justificativa: Sua execução decorre da reestruturação urbana e a recuperação ambiental de áreas específicas de
Porto Alegre, além da qualificação das condições de uso do solo junto ao acesso norte da cidade, da eliminação das
situações de risco decorrentes da localização das moradias sobre as faixas de domínio das rodovias e sob as redes
de alta tensão e da adequação da infra-estrutura da região.
Objetivo: Reestruturação urbana e a recuperação ambiental da zona norte de Porto Alegre, bairros Humaitá,
Farrapos e Navegantes, além da qualificação das condições de uso do solo junto ao acesso norte da cidade.
Construção de 3061 unidades habitacionais, 714 lotes urbanizados, oferta de lotes comerciais, casas adaptadas
para deficientes físicos, centros comerciais e creches beneficiando 3775 famílias.

I.6.14 PROGRAMA DE DESENVOLVIMENTO MUNICIPAL


(SMGAE) - BID
Público-alvo: população em geral
Tema: Modernização da gestão e obras de infra-estrutura específicas (ex: Terceira Perimetral). Desenvolvimento
Municipal através da Modernização da gestão e obras de infra-estrutura.

Justificativa: Decorre da necessidade de execução de via da malha viária básica da cidade (Av. IIIª Perimetral),
de melhoria significativa no sistema de drenagem pluvial (Conduto Forçado da Álvaro Chaves), e de
implementação de processos de modernização administrativa e fortalecimento institucional. - Decorre da
necessidade da administração aumentar a capacidade operacional e de gestão da PMPA para fortalecer suas

50
funções de Estado a nível Municipal, bem como o fortalecimento institucional de algumas áreas específicas para o
melhoramento da prestação de serviços a comunidade. Execução de obras de infra-estrutura que favoreceram a
descentralização da cidade (III Perimetral), melhoria significativa no sistema de drenagem pluvial (Conduto Álvaro
Chaves) e infra-estrutura básica oferecendo qualidade de vida a comunidade de diversos bairros.
Objetivo: O bem estar dos habitantes do Município de Porto Alegre por meio do aumento da eficiência da
administração municipal no cumprimento das funções de Estado, do aumento da eficiência das Secretarias ou
Áreas municipais que prestam serviços de saneamento, controle ambiental, manutenção e segurança viária e da
execução de obras viárias e de melhoramento da infra-estrutura básica de bairros. (concordo com o texto na
íntegra do objetivo).

I.6.15 SÓCIO-AMBIENTAL
(SMGAE)
Público-alvo: população em geral
Tema: Tratamento dos esgotos sanitários, a adequação do uso do solo e a preservação de ambientes naturais.
Justificativa: Estabelecer a correta ligação das residências à rede de esgoto existente e aumentar a capacidade do
tratamento de esgoto de 27% para 77%.
Justificativa: Estabelecer a correta ligação das residências à rede de esgoto existente e aumentar a capacidade
do tratamento de esgoto de 27% para 77%.
Objetivo: A finalidade é melhorar a condição de vida da população da cidade de Porto Alegre, promovendo a
recuperação do meio ambiente degradado, a despoluição dos mananciais hídricos, o tratamento dos esgotos
sanitários, a adequação do uso do solo, a qualificação da moradia, a urbanização do entorno, a integração do
espaço urbano e a preservação de ambientes naturais. Com efeito, o projeto contempla todas estas categorias de
intervenção do poder público no sentido de se constituir em um programa integrado de revitalização ambiental e
urbana do local.

51
I.6.16 CIDADE ACESSÍVEL
(SMT)
Público-alvo: população em geral
Tema: Mobilidade
Justificativa: Necessidade de integração dos modais de transporte, qualificação do sistema viário e
desenvolvimento de transporte ambientalmente responsável.
Objetivo: Aprimorar a mobilidade em Porto Alegre.

EIXO ECONÔMICO, FINANCEIRO E DE GESTÃO

I.6.17 CRESCE PORTO ALEGRE


(SMIC)
Público-alvo: população em geral
Tema: Fomento à economia, geração de empregos.
Justificativa: O município oferece vantagens competitivas em relação à maioria das cidades brasileiras, tais como
boa rede de instituições de pesquisa, tecnologia, recursos humanos, logística adequada ao desenvolvimento e
localização estratégica com relação ao Mercosul. Porto Alegre precisa se adequar ao dinamismo econômico que o
mercado oferece a fim de se tornar uma cidade atrativa, valorizando suas vantagens competitivas.
Objetivo: Tornar Porto Alegre um município competitivo do ponto de vista econômico. Especificamente, objetiva-
se prospectar, avaliar e realizar oportunidades de investimentos, nacional e internacionalmente.

I.6.18 MAIS RECURSOS, MAIS SERVIÇOS


(SMF)
Público-alvo: população em geral
Tema: Eficiência na arrecadação, busca de parcerias nos investimentos, redução de gastos.

52
Justificativa: Com o crescente aumento na demanda de investimentos, principalmente na área social, a Prefeitura
deve buscar a otimização de recursos municipais.
Objetivo: Aumentar a eficiência na arrecadação e no controle da despesa e trazer novas formas de captação.

I.6.19 GESTÃO TOTAL


(SMA)
Público-alvo: população em geral
Tema: Reestruturação organizacional, RH, modernização em Tecnologia de Informação, qualidade e produtividade.
Justificativa: Necessidade de implementar uma qualificação na administração pública, visando a otimização dos
recursos públicos disponíveis, a motivação dos servidores públicos e uma maior participação da sociedade.
Objetivo: Implementar um conceito de administração pública orientada por programas de governo que atendam
às demandas da sociedade, promovendo a transversalidade e a integração entre os órgãos, através de uma base
de informações que propicie uma melhor qualidade à tomada de decisões visando o médio e longo prazos.
Adicionalmente, o governo municipal objetiva se beneficiar das melhores práticas de modelos de gestão da
estratégia de forma a garantir uma contínua assertividade na alocação de recursos.

I.6.20 GOVERNANÇA SOLIDÁRIA LOCAL


(SMGL)
Público-alvo: população em geral
Tema: Implementação do processo de Governança.
Justificativa: Aprofundar o compromisso da Prefeitura com a democracia participativa.
Objetivo: Implantar o Modelo de Governança Solidária Local, fortalecendo o processo da gestão participativa de
forma territorializada, potencializando o capital social e humano. Para isso é preciso desencadear um processo de

53
cooperação entre o setor público, a iniciativa privada e o terceiro setor, com vista ao alcance das metas de
desenvolvimento da ONU.

I.6.21 ORÇAMENTO PARTICIPATIVO


(SMGL)
Público-alvo: população em geral
Tema: Ampliação da participação popular no OP.
Justificativa: Promover a democracia participativa.
Objetivo: Aumentar o número de cidadãos porto-alegrenses no processo de construção do orçamento público, na fiscalização e
acompanhamento de sua execução e seu engajamento no diagnóstico e na resolução dos problemas da cidade.

I.7 MATRIZ DE IMPACTO – OBJETIVOS ESTRATÉGICOS X PROGRAMAS DE GOVERNO

Uma vez definidos os programas de governo, prossegue-se com a verificação se, de fato, estes programas são
suficientes para sustentar as estratégias estabelecidas, conduzindo a organização ao alcance das metas de médio e
longo prazos. Assim, desenvolveu-se, no contexto da Prefeitura de Porto Alegre, a matriz de correlação entre
Programas de Governo e Objetivos Estratégicos das perspectivas de focos de atuação e de Governança Solidária
Local, apresentada abaixo.

Cabe ressaltar que tal análise de suficiência dos programas de Governo é desenvolvida frente aos objetivos
estratégicos das perspectivas onde há atuação direta dos atores (Focos de atuação e Governança Solidária Local).
Neste sentido, os objetivos das demais perspectivas (Visão de Futuro, Resultado para a Sociedade e
Responsabilidade Financeira) serão alcançados como conseqüência da atuação nas outras 2 perspectivas.

Esta análise de suficiência deve ser feita objetivo por objetivo e à luz dos programas de governo.

54
Figura 4 - Matriz de Correlação entre Programas de Governo e Objetivos Estratégicos

55
I.8 GESTÃO DE PROGRAMAS

Para garantir a implementação coordenada de cada programa de governo foi indicado um gerente,
preferencialmente funcionário público de carreira, responsável pela articulação entre as secretarias envolvidas,
pela revisão de ações propostas de forma a eliminar possíveis sombreamentos e pela execução do programa no
prazo e orçamento combinados. O processo de gestão do programa deve facilitar a coordenação dos grupos de
trabalho pelo respectivo gerente.

I.8.1 GERENTE DE PROGRAMA

Funcionário designado para responder pelo gerenciamento do Programa, comprometido com resultados, atuando
para obter o equilíbrio entre custos, prazos e qualidade.

Funções do Gerente de Programa


 Alinhar e articular continuamente as ações desenvolvidas pelas Secretarias/ Órgãos envolvidos, viabilizando
e facilitando a execução do cronograma.
 Garantir o fluxo de informações, articulando e comprometendo as diversas Secretarias/ Órgãos envolvidos.
 Realizar análise de riscos, atuando de forma preventiva na eliminação de obstáculos.
 Garantir o cumprimento da metodologia e das ferramentas gerenciais.
 Garantir a execução do Programa de Governo sob a sua responsabilidade, avaliando periodicamente a
suficiência das ações.

Responsabilidades do Gerente de Programa


 Coordenar o respectivo Grupo de Trabalho através do monitoramento do planejamento, da implementação e
execução das ações e etapas desenvolvidas por cada Secretaria / Órgão participante do Programa.

56
 Participar das reuniões dos Núcleos de Políticas relacionados ao Programa, informando aos integrantes o
andamento do mesmo e submetendo à apreciação, para fins de validação, o conjunto de ações selecionadas
como prioritárias pelo Grupo de Trabalho.
 Planejar a agenda e convocar reuniões do Grupo de Trabalho.
 Fazer reuniões periódicas com o Grupo de Trabalho para avaliar a evolução das atividades, do cronograma
físico-financeiro e dos compromissos pendentes.
 Debater sobre pontos críticos, oportunidades, dificuldades e soluções, identificando e compartilhando
melhores práticas.

I.8.2 PROCESSO DE GESTÃO DO PROGRAMA

A fim de facilitar o processo de gerenciamento do programa e garantir o foco dos Grupos de Trabalho, foi definido
o fluxo de etapas necessárias para a estruturação, diagnóstico, planejamento, execução e implementação do
programa, conforme descrito abaixo:

Figura 17 – Processo de Gestão do Programa

57
Estruturação do Grupo de Trabalho

Responsabilidades
 Identificar Secretarias envolvidas a partir do elenco de ações do Programa conforme apresentado no
Portal de Gestão, de acordo com o PPA.
 Buscar todas as informações relativas ao Programa junto às Secretarias/Órgãos, Secretaria Municipal de
Gestão e Acompanhamento Estratégico (SMGAE) e Portal de Gestão.
 Identificar no Portal de Gestão os representantes das Secretarias que participarão do GT.
 Agendar a 1ª reunião do GT para fins de capacitação da equipe com o apoio da SMGAE e acordar
procedimentos de trabalho relativos ao respectivo GT.

Produto
 GT formatado e capacitado

Diagnóstico de Suficiência
Responsabilidades
 Analisar se as ações são suficientes para a implantação do Programa.
 Propor, se necessário, melhorias e/ou novas ações.

Produto
Conjunto suficiente de ações.

Planejamento da Implementação
Responsabilidades
 Identificar a interdependência e/ou sombreamento de ações.
 Priorizar as ações.
 Submeter o novo elenco de ações à apreciação do Núcleo de Políticas para fins de validação.
 Mapear restrições.

58
 Elaborar o Plano de Ação com o respectivo cronograma físico-financeiro.
 Ajustar indicadores e metas associados às ações

Produto
Ações priorizadas e validadas, cronograma físico-financeiro definido, indicadores de desempenho e metas
definidos.

Execução
Responsabilidade
Atuar como facilitador e indutor da execução das atividades nas Secretarias garantindo sinergia, foco e
velocidade.

Produto
Ações executadas de forma coordenada e integrada

Acompanhamento
Responsabilidades
 Conferir o andamento das ações prioritárias.
 Analisar os pontos críticos, promovendo e estimulando as soluções.
 Definir e/ou revisar o cronograma de ações, etapas, além de prazos e responsáveis, se necessário.

Produtos
 Relatórios gerenciais
 Propostas de melhoria

59
III GESTÃO DE PROCESSOS

Processos são responsáveis diretos e tem grande impacto nos resultados da organização. Na etapa de melhoria de
processos foram priorizadas três frentes de trabalho, através da Gestão Matricial das Receitas e Despesas do
município e na Gestão de Saúde, contribuindo diretamente em dois Programas: “Mais recursos, mais serviços
(SMF)” e “A receita é saúde (SMS)”.

 Mais recursos, mais serviços (SMF)

O objetivo Gerenciamento Matricial Despesas (GMD) é buscar a redução dos gastos municipais e otimizar a
utilização dos recursos disponíveis e do Gerenciamento Matricial de Receitas (GMR), garantir o crescimento
sustentado da receita municipal, por meio da promoção de melhorias no gerenciamento da arrecadação, com
conseqüente impacto na obtenção do equilíbrio fiscal na Prefeitura de Porto Alegre. Estes resultados são obtidos
por meio da análise detalhada das receitas e gastos, da identificação e utilização de melhores práticas.

Adicionalmente ao seu objetivo essencial, o GMD e GMR trazem com resultados adicionais:

 Melhoria qualitativa do gerenciamento;


 Capacitação do corpo técnico e gerencial para cumprir as metas estabelecidas;
 Confiabilidade no cumprimento dos procedimentos padronizados;
 Melhoria da produtividade do corpo fiscal;
 Implantação de uma sistemática de acompanhamento das despesas, facilitando o
 controle e tomada de decisões;
 Disseminação das melhores práticas;
 Melhoria da gestão do processo de arrecadação e gestão dos gastos por setores da economia.

60
O Gerenciamento Matricial das Despesas e o Gerenciamento Matricial das Receitas são metodologias de
gerenciamento orçamentário cruzado, baseado na análise parametrizada dos gastos operacionais e das receitas, e
devem estar alinhados com a formulação estratégica da organização. Têm seu foco na melhoria da gestão da
operação, visando a atingir as metas orçamentárias e melhorar o indicador final de rentabilidade.

Sua implementação é baseada em três princípios simples:


 Controle Cruzado: Significa dizer que todas as receitas e os gastos orçados devem ser acompanhados por
dois responsáveis, quais sejam: o responsável pela Secretaria ou Área (verticalmente) e o Líder de Ação
(horizontalmente).
 Desdobramento dos Gastos / Receitas: implica que, para a definição das metas e indicadores, todos os
gastos ou receitas devem ser detalhados até o nível de atividades e de setores.
 Acompanhamento sistemático: A garantia dos resultados é garantida ao se instituir uma dinâmica de
acompanhamento dos resultados, comparando o realizado com as metas e definindo-se ações corretivas
para os desvios.

Planejamento Orçamentário

Definição das metas orçamentárias, elaboração de padrões e planos de ação que visam redução de gastos e a
melhoria na arrecadação. O resultado dessa análise são as metas de redução de gastos específicos ou de
ampliação das receitas municipais, de acordo com o potencial de ganho identificado em cada área.

As metas são aprovadas conjuntamente pelos responsáveis por grupos de gastos/ receitas e pelas áreas nas quais
se realizam. Esta etapa desenvolve-se dentro de um modelo participativo, pois todos conhecem e se
comprometem com os desafios propostos.

Para a Fase de Planejamento as seguintes etapas devem ser cumpridas:

61
- Preparação da Base de Dados
Definição do escopo de trabalho, com a determinação dos pacotes de gastos ou receitas e das Secretarias ou Áreas
para os quais as análises serão conduzidas. Ocorre também a nomeação do Líder de Ação e de Área, o que resulta
na elaboração da Matriz Base do Projeto.

- Preparação e coleta de dados para definição preliminar de metas


Nesta etapa, os Gestores devem buscar conhecer profundamente as despesas ou receitas, para que estejam aptos
a propor os indicadores que permitirão a estruturação de comparações entre as Áreas.

- Definição das Metas Preliminares


Nesta etapa, os Gestores analisam as informações coletadas referentes aos gastos e parâmetros realizados ou às
receitas obtidas num período anterior, previamente estabelecido. Considerando os critérios de orçamentação
definidos na etapa de preparação, os Gestores iniciam a definição das metas, utilizando o critério mais adequado.
Vale ressaltar que melhores práticas internas da organização devem ser identificadas, padronizadas e divulgadas,
a fim de assegurar o alcance das metas.

Negociação e Consolidação das Metas


Após a definição das metas preliminares, estas são repassadas para os Gestores de Área/Entidade, que avaliam a
sua capacidade de alcançá-las. A partir da análise dos processos sob sua responsabilidade, o Gestor de Área
poderá fazer contrapropostas às metas preliminares, negociando o seu valor com o Líder de Ação ou Gestores de
Receitas. Após o término das negociações e aprovação das contrapropostas, as metas serão consolidadas,
resultando na Matriz de Metas Negociadas.

Elaboração dos Planos de Ação


Nesta etapa, os Gestores propõem Planos de Ação que visem o atendimento às metas negociadas.

Acompanhamento Orçamentário
É a implantação da sistemática de acompanhamento dos resultados e correção dos desvios.

62
O processo de acompanhamento dos gastos e receitas define responsabilidades claras pela avaliação mensal dos
resultados: "Meta" x "Realizado". Assim sendo, todos os desvios são tratados e analisados por meio de relatórios
de anomalia, visando a clara compreensão de suas causas e o desenvolvimento de um plano de ação para eliminá-
las. Estas ações têm o intuito de proporcionar o alcance das oportunidades visualizadas pelos Gestores durante as
etapas de definição e negociação de metas.

 A RECEITA É SAÚDE (SMS)

O Programa de Governo “A Receita é Saúde” tem como objetivo “Melhorar o acesso aos serviços básicos e
especializados de saúde, ampliando e qualificando a rede de atendimento à população. Fortalecer ações de
prevenção, através de um conjunto de ações intersetoriais”. Um programa amplo e exigente.

Circunscrito ao Programa “A Receita é Saúde”, de menor abrangência, mas contribuindo para que o objetivo geral
seja alcançado, encontra-se o projeto que está sendo desenvolvido por consultoria especializada, de redesenho de
processos e reestruturação organizacional, dentro da Secretaria Municipal da Saúde. O objetivo específico deste
projeto é de “Melhorar o desempenho dos processos de negócio e adequar a estrutura organizacional” das áreas
onde está sendo aplicado, conforme descrito a seguir:

Contextualização do Projeto
O redesenho de processos e a reestruturação organizacional têm por objetivo incrementar o desempenho dos
processos chave do Programa de Saúde da Família, de Logística de Medicamentos e de Regulação de Consultas,
Exames, Procedimentos Ambulatoriais e Internações Hospitalares, da Secretaria Municipal da Saúde, bem como
adequar a estrutura da GRSS – Gerência de Regulação dos Serviços de Saúde.

Detalhamento da seqüência de trabalho desenvolvido


 Identificação dos principais indicadores de desempenho relacionados ao Programa de Saúde da Família e da
Logística de Medicamentos, coletar dados relativos aos indicadores e estabelecer metas de melhoria;

63
 Levantamento, análise e adequação da estrutura organizacional da GRSS – Gerência de Regulação de Serviços
de Saúde, visando melhoria dos serviços de triagem e marcação de consultas/internações e redução dos prazos
de atendimento;

 Redesenho e padronização dos principais processos do Programa de Saúde da Família, da Logística de


Medicamentos e de Regulação de Consultas, Exames, Procedimentos Ambulatoriais e Internações Hospitalares,
visando a melhoria da qualidade, a redução de filas e prazos de atendimento, além de racionalização dos
métodos de trabalho, redução dos custos operacionais e ganhos de produtividade;

Os processos redesenhados e padronizados são:

 Visitação Domiciliar pelo Agente Comunitário da Saúde;


 Atendimento do Usuário pela Equipe Técnica de Saúde da Família;
 Planejamento e Aquisição de Medicamentos;
 Recebimento e Estocagem de Medicamentos;
 Distribuição e Dispensação de Medicamentos;
 Regulação de Consultas, Exames e Procedimentos Ambulatoriais;
 Regulação de Internações Hospitalares

Resultados Esperados

O projeto desenvolvido dentro da Secretaria Municipal da Saúde busca ganhos específicos, focadas na melhoria do
atendimento da saúde da população, a saber:

 Expandir a cobertura do Programa de Saúde da Família no Município de Porto Alegre;


 Melhorar o atendimento à saúde da população nas áreas cobertas pelo Programa de Saúde da Família;
 Aperfeiçoar o controle da Secretaria Municipal da Saúde sobre os atendimentos efetuados;

64
 Melhorar o atendimento à saúde da população, reduzindo o prazo médio de agendamento de consultas,
exames, procedimentos ambulatoriais e internações hospitalares;
 Diminuir a possibilidade de falta de medicamentos nas farmácias e dispensários da Secretaria Municipal da
Saúde, reduzindo o prazo de aquisição de medicamentos;
 Reduzir a possibilidade da ocorrência de irregularidades, implantando um controle efetivo do estoque de
medicamentos nas farmácias e dispensários da Secretaria Municipal da Saúde de Porto Alegre;
 Promover a melhoria dos principais processos do Programa de Saúde da Família, de Logística de Medicamentos
e de Regulação de Consultas, Exames, Procedimentos Ambulatoriais e Internações Hospitalares, reduzindo os
custos operacionais destes processos.

Detalhamento das Etapas do Projeto

1. Planejamento do projeto.
Feito em conjunto com a Prefeitura de Porto Alegre e tendo como objetivo a apresentação da metodologia a ser
aplicada, a elaboração do cronograma detalhado, a preparação dos recursos necessários e a convocação dos
participantes da fase inicial do projeto.

2. Identificação dos indicadores-chave de desempenho dos principais processos.


Diagnóstico detalhado do escopo do projeto, visando a identificação dos indicadores-chave de desempenho, o
estabelecimento de metas de melhoria para estes indicadores e a definição dos processos a serem redesenhados.

3. Adequação da estrutura organizacional da GRSS – Gerência de Regulação de Serviços de Saúde.


Diagnóstico da estrutura atual da GRSS, com o objetivo de entendimento detalhado do funcionamento da estrutura
atual e identificação da sobreposição e/ou duplicidades de atividades, através da realização de entrevistas de
função em todas as unidades;

Redesenho da estrutura organizacional da GRSS e elaboração do plano de implantação da nova estrutura, visando
conceber uma nova estrutura organizacional, definindo novas atribuições e dimensionando o quadro de pessoal e
de atividades a serem eliminadas ou transferidas para outras áreas da Prefeitura Municipal.

65
4. Mapeamento da situação atual dos principais processos.
Mapeamento da situação atual dos processos selecionados, criando subsídios para a etapa de redesenho (situação
ideal).

5. Redesenho dos processos mapeados.


Redesenho dos processos mapeados e elaboração dos planos de implantação, visando a racionalização dos
métodos de trabalho, a redução dos custos operacionais, ganhos de produtividade e o alinhamento dos novos
processos com a nova estrutura da GRSS – Gerência de Regulação de Serviços de Saúde.

6. Padronização dos processos redesenhados.


Estabelecimento dos padrões necessários à correta operacionalização dos processos e orientação das ações de
treinamento. Somente a correta padronização dos processos garante a previsibilidade dos resultados alcançados.

7. Acompanhamento da implantação dos processos redesenhados da SMSPA e da nova estrutura da GRSS.


Levantamento periódico do avanço da implementação das ações dos planos de implantação dos processos
redesenhados da SMSPA e da nova estrutura da GRSS; atualização dos gráficos farol destes planos; apresentação,
para o Secretário Municipal da Saúde e gestores da SMSPA, e discussão sobre a situação dos planos de
implantação dos processos redesenhados e da nova estrutura organizacional da GRSS; e definição das ações
corretivas que se fizerem necessárias.

66
IV GESTÃO DO CONHECIMENTO

A Gestão do Conhecimento é o pressuposto que orienta e fortalece a Organização na busca da visão de futuro. A
gestão na Prefeitura tem um papel motivador e integrador quando encoraja a ação coletiva estimulando os
servidores a compreender o sentido das mudanças e participar no movimento que busca obter resultados
reconhecidos pelos cidadãos. No âmbito da Prefeitura esta gestão compreende a gestão da mudança, que se
baseia no plano de comunicação e na capacitação permanente.

I.9 GESTÃO DE MUDANÇA

“Gerenciar a Estratégia é gerenciar a Mudança”. Por mais evidente que esta afirmação possa parecer, muitas
organizações ainda falham em seus esforços de transformação justamente por não dar a devida atenção a este
aspecto.

No âmbito das lideranças da Prefeitura de Porto Alegre, está se criando, aos poucos, um consenso de que uma
consistente gestão da mudança será decisiva para o sucesso, no longo prazo, do modelo de gestão desenvolvido.

De forma específica, isto será possível se alguns pontos críticos forem observados:

 Aceitação, por parte das pessoas envolvidas, de que a mudança é algo não-linear, ou seja, a Prefeitura de
Porto Alegre, assim como qualquer organização, é um sistema vivo e suas mudanças muitas vezes não
podem ser previstas ou controladas;
 Envolvimento de um número suficiente de pessoas;
 Devida ênfase e tratamento aos focos de resistência;
 Clareza, consciência e comprometimento das lideranças quanto aos seus papéis e responsabilidades neste
processo.

67
Logo, pode-se destacar que a gestão da mudança representa provavelmente o maior dos fatores críticos de
sucesso para viabilizar boa parte das condições e premissas no qual o modelo de gestão desenvolvido se sustenta.

De forma geral, pode-se dizer que a estratégia tem um lado duro e um lado sutil. O lado duro envolve descrever e
executar a estratégia, enquanto o sutil, tão importante quanto o anterior, abrange liderança, cultura e trabalho em
equipe, todos os pré-requisitos para a mudança organizacional.

Neste cenário, a liderança tem um papel vital. Através da sua atuação, a necessidade de mudança é disseminada
pela organização, quebrando barreiras funcionais e hierárquicas. A liderança é o motor da transformação.

Fontes: “How Does Change Management Need to Change?", Harvard Management Update, Janeiro/2001, artigo U0101B

68
Figura 18 – Gestão da Mudança

I.10 PLANO DE COMUNICAÇÃO

O Plano de Comunicação contempla a comunicação interna (endomarketing) e externa e tem como objetivo alinhar
o conhecimento dos diversos públicos quanto às mudanças na organização e aos conceitos do modelo de gestão,
mobilizando o conjunto de pessoas de forma a apoiar a operacionalização do modelo de gestão.

Na estratégia adotada para o Plano de Comunicação dividiu-se o público-alvo em três objetivos principais:
informar, criar adesão e formar advogados. Para a formação desses públicos, trabalhou-se com capacitações e
apresentações continuadas e com ferramentas de comunicação interna, tais como seminários, newsletters, folders,
entre outras.

A seguir, ilustram-se os diversos públicos e as mídias utilizadas para o alcance dos objetivos propostos.

Objetivos Propostos:
 Informar: Para Públicos que possuem pouca influência ou participação. São passivos ao processo.
 Criar adesão: Para Públicos não-ativos, mas podem influenciar o processo.
 Formar advogados: Para Públicos vitais na implementação e que funcionam como multiplicadores.

69
Figura 19 - Objetivos do Plano de Comunicação

Figura 20 - Públicos e Mídias utilizadas para os objetivos propostos

70
I.10.1 CAPACITAÇÃO

Contempla públicos distintos e visa qualificar o quadro de profissionais da Prefeitura, envolvidos no modelo de
gestão, de forma a garantir a plena operacionalização deste modelo.

Em última instância, o que se pretende é prover uma capacitação contínua aos públicos envolvidos para que, de
forma complementar ao esforço de comunicação, se gere a massa crítica necessária ao sucesso da gestão de
mudança. Ademais, entende-se que estas frentes serão indutoras de mobilização das diversas pessoas de forma a
promover a plena contribuição de cada uma, objetivando o comprometimento perene de todos.

Assim, foram capacitados públicos como os Gerentes de Programas de Governo, os líderes das ações
desenvolvidas pelas Secretarias e Órgãos e todo o quadro de gestores e corpo técnico-científico (via Escola de
Gestão).

71
PORTAL DE GESTÃO

Um dos grandes desafios na adoção de ferramentas de gestão, tais como o Planejamento Estratégico, está em
conseguir trazê-las para a rotina da organização, tornando-as objetos de referência e de efetivo uso e apoio à
tomada de decisão.

A necessidade de se manter uma contínua comunicação com a comunidade interna e de disponibilizar meios de
informação e qualificação adequados, de forma a manter o foco na estratégia, tornam estes desafios vitais para o
sucesso em qualquer tipo de estrutura organizacional.

No contexto da Prefeitura de Porto Alegre, o uso da tecnologia da informação torna-se fundamental para que o
planejamento estratégico seja incorporado à rotina de Governo, pois permite que o registro de informações e
dados relativos ao modelo de gestão seja feito de forma estruturada e padronizada, além de possibilitar o
compartilhamento destes conteúdos em tempo real. Logo, o modelo de gestão desenvolvido utiliza como
ferramenta de operacionalização o seu Portal de Gestão, que é uma ferramenta acessível via internet e que
concentra num único local, tudo o que diz respeito à gestão do Governo Municipal. Assim, todas as informações e
dados podem ser mais facilmente acessados e compartilhados. Cabe lembrar, todavia, que a atualização
sistemática dos conteúdos pelos respectivos responsáveis constitui fator crítico de sucesso para a adequada gestão
estratégica da Prefeitura, uma vez que a agilidade, confiabilidade e disponibilidade de informações e dados são
condições essenciais.

Finalmente, o Portal visa consolidar os resultados de todos os esforços para a implantação do modelo de gestão,
divulgando-os internamente na organização. Ademais, o Portal promove maior interação e sinergia entre as
diversas secretarias e órgãos e entre estes e o próprio Prefeito Municipal e demais lideranças desta organização.

72
Principais benefícios proporcionados pelo portal

Sistema on-line de gestão: neste novo Modelo de Gestão, as informações devem estar disponíveis, atualizadas e
armazenadas em um único local. O desenvolvimento de uma ferramenta de gestão via internet proporciona a
pesquisa, consulta e o contínuo monitoramento dos programas, ações, indicadores, metas e demais aspectos
relevantes. O Portal garante este acesso contínuo às informações a todos os profissionais envolvidos na
implementação do novo Modelo de Gestão da Prefeitura.

Democratização e transparência da informação: uma das premissas centrais dos governos que buscam a
excelência em seus processos é a absoluta acessibilidade às informações administrativas. Neste sentido, o Portal
de Gestão, ferramenta selecionada para viabilizar a operacionalização dos dados e informações necessárias,
elimina a segregação interdepartamental e a fragmentação típicas das administrações, principalmente públicas.

Descentralização da Gestão: a complexidade da administração publica exige um Modelo de Gestão cada vez
mais descentralizado para responder com eficácia, apropriação e agilidade às demandas suscitadas em todas as
áreas. A implantação do Portal auxilia a formação de lideranças, em diversos níveis da hierarquia administrativa,
reforçando o papel do gestor e evitando a centralização decisória em aspectos que já possam permitir tomada de
decisão descentralizada.

Suporte à organização das estruturas coletivas de gestão: o Portal é um recurso facilitador para o adequado
funcionamento das estruturas coletivas, tornando-as habilitadas a analisar e inserir informações, em tempo real,
referentes à situação dos programas, ações, etapas, atas de reuniões e outros dados. Desta forma, caracteriza-se
como uma ferramenta indispensável para a gestão, fortalecendo também a estrutura coletiva e descentralizada do
trabalho.

Agilidade na tomada de decisão: dada à possibilidade de a informação estar disponível de forma organizada e
atualizada, o processo coletivo de decisão dispõe de dados e fatos para se consolidar, sendo bastante facilitado e
acelerado.

73
Sistema permanente de educação à distância: o recurso da internet proporciona treinamento e aprendizado, à
distancia, relativo ao novo Modelo de Gestão para os públicos mais diversos e dispersos, ajudando a qualificar o
maior número possível de gestores, habilitando-os a conduzir os programas de governo e respectivas definições
estratégicas, conforme as competências e responsabilidades associadas.

74
MENSAGEM DO SECRETÁRIO DE GESTÃO E ACOMPANHAMENTO ESTRATÉGICO –

A Secretaria Municipal de Gestão e Acompanhamento Estratégico (SMGAE) desempenha o papel de facilitadora, de


apoiadora, de parceira no tratamento de todas as questões relativas ao modelo de gestão desenvolvido, facilitando
a transversalidade sem interferir na atividade-fim das Secretarias ou substituí-las na sua função gerencial. Cabe,
outrossim, à SMGAE a promoção da visão integrada de todo o processo de gestão, visando o aumento da sinergia
e da otimização de esforços entre as diversas secretarias e órgãos que compõem o Governo Municipal.

75
ANEXO 1. SECRETARIAS POR EIXOS

O Eixo Ambiental e de Infra-estrutura envolve todas as Secretarias, Departamentos e Empresas Públicas que lidam
com as questões do meio ambiente, do planejamento urbano, transportes, obras e viação, esgoto, saneamento,
limpeza urbana e circulação. Integram esse eixo os seguintes órgãos:

- Secretaria Municipal de Meio Ambiente (SMAM)


- Secretaria Municipal de Planejamento Urbano (SPM)
- Secretaria Municipal de Transportes (SMT)
- Secretaria Municipal de Obras e Viação (SMOV)
- Empresa de Transporte Coletivo (Carris)
- Departamento de Esgotos Pluviais (DEP)
- Departamento Municipal de Água e Esgoto (DMAE)
- Departamento Municipal de Limpeza Urbana (DMLU)
- Empresa Pública de Transporte e Circulação (EPTC)
- Coordenação de Defesa Civil (CODEC)
- Secretaria Especial de Acessibilidade e Inclusão Social (SEACIS)

Já o Eixo Social é composto pelas áreas que atendem e implementam as políticas sociais da cidade como Direitos
Humanos e Segurança Urbana, Cultura, Educação, Esporte e Lazer, Juventude, Saúde, Habitação, Assistência
Social. Integram esse eixo os seguintes órgãos:

- Secretaria Municipal de Coordenação Política e Governança Local (SMGL)


- Secretaria Municipal de Direitos Humanos e Segurança Urbana (SMDHSU)
- Secretaria Municipal da Cultura (SMC)
- Secretaria Municipal da Educação (SMED)
- Secretaria Municipal do Esporte e Lazer (SME)

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- Secretaria Municipal da Juventude (SMJ)
- Secretaria Municipal da Saúde (SMS)
- Departamento Municipal de Habitação (DEMHAB)
- Fundação de Assistência Social (FASC)

Finalmente, o Eixo Econômico é integrado pelos setores governamentais que enfocam o desenvolvimento
econômico do município. Integram esse eixo os seguintes órgãos:

- Secretaria Municipal de Indústria e Comércio (SMIC)


- Gabinete do Turismo (GETUR)
- Gabinete de Captação de Recursos e Investimentos (GCRI)

As Atividades de Suporte desenvolvidas pelas secretarias abaixo relacionadas são de caráter interno e visam
garantir o cumprimento dos compromissos e metas estabelecidos:

- Procuradoria Geral do Município (PGM)


- Secretaria Municipal da Administração (SMA)
- Secretaria Municipal da Fazenda (SMF)
- Gabinete de Programação Orçamentária (GPO)
- Secretaria Municipal de Gestão e Acompanhamento Estratégico (SMGAE)
- Empresa Pública de Processamento de Dados e Tecnologia (Procempa)

Todo o processo é coordenado diretamente pelo Prefeito e Vice-Prefeito, que são os principais articuladores e
responsáveis por promover o comprometimento e o engajamento indispensáveis para o sucesso da implantação da
Visão Sistêmica de Governo.

77
ANEXO II. ESTRUTURAS COLETIVAS DE GESTÃO

No âmbito da Prefeitura de Porto Alegre existem 6 estruturas distintas:

 Comitê Gestor
 Núcleos de Políticas
Políticas Sociais
Políticas Ambientais e de Infra-estrutura
Políticas de Desenvolvimento Econômico
Políticas de Modernização da Gestão
 Comitê de Gerenciamento de Programa
 Grupo de Trabalho
 Núcleo Gestor

I.11 COMPOSIÇÃO, COORDENAÇÃO E PAUTA DAS ESTRUTURAS COLETIVAS DE GESTÃO

Comitê Gestor

Coordenação
Prefeito Municipal

Composição
Prefeito, Vice-Prefeito, Secretaria de Gestão e Acompanhamento Estratégico, Secretaria de Coordenação Política e
Governança Local, Gabinete de Programação Orçamentária, Secretaria de Planejamento, Secretaria da Fazenda e
Procempa.

78
Obs: os demais Secretários e Dirigentes de Órgãos serão convidados a participar das reuniões do Comitê Gestor,
sempre que for necessário.

Pauta Mensal
- Avaliação da conjuntura e do desempenho estratégico do Governo
- Apresentação integral de pesquisa de opinião da Sociedade porto-alegrense (quando houver) e respectiva análise
- Avaliação dos indicadores estratégicos
- Acompanhamento e avaliação da execução orçamentária e do fluxo de caixa

Pauta Semanal
- Relato e análise das oportunidades e dificuldades dos Programas de Governo com foco nos aspectos financeiros,
políticos e de cronogramas
- Assuntos oriundos dos Núcleos de Políticas
- Assuntos diversos que demandem decisão política e estratégica do Governo

Núcleos de Políticas

 Núcleo de Políticas Sociais


 Núcleo de Políticas Ambientais e de Infra-estrutura
 Núcleo de Políticas de Desenvolvimento Econômico
 Núcleo de Políticas de Modernização da Gestão

Coordenação
Secretário de Gestão e Acompanhamento Estratégico

Composição
Todos os Secretários agrupados por áreas temáticas, além do Gerente de Programa.

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Pauta Semestral
- Visão geral do Mapa Estratégico
- Análise dos benefícios gerados pelos Programas

Pauta Bi-semanal
- Análise geral do andamento dos Programas (e respectivas Ações) segmentados por temas e à luz dos
respectivos cronogramas, indicadores e metas.
- Análise dos pontos críticos relatados pelo respectivo gerente do Programa
- Definição de soluções para os pontos críticos
- Acompanhamento e avaliação da execução orçamentária
- Definição dos encaminhamentos, prazos e responsáveis.

Comitê de Gerenciamento de Programa


Coordenação
Prefeito Municipal

Composição
Prefeito Municipal, Secretário de Gestão e Acompanhamento Estratégico, Secretário da Secretaria responsável pelo
Programa, Secretários e Dirigentes das Secretarias e Órgãos envolvidos com o Programa, respectivo gerente de
Programa e Coordenadores da Secretaria de Gestão e Acompanhamento Estratégico.

Pauta
- Avaliação do desempenho do Programa de Governo
- Diretrizes e orientações sobre o Programa
- Tomada de decisão relativa às ações corretivas (se necessárias) à evolução do Programa

80
Grupos de Trabalho

Definição
Grupo de Trabalho é a reunião de técnicos das diversas áreas do Governo que possuem vinculação direta com a
implementação e execução de um determinado Programa de Governo. Cada Programa de Governo constituirá um
Grupo de Trabalho.

Objetivos
 Prover tratamento focado e diferenciado, além de operacionalidade e agilidade ao processo de execução do
Programa de Governo.
 Identificar e diagnosticar pontos críticos, oportunidades e dificuldades, mapeando as respectivas soluções de
forma integrada com todas as secretarias/órgãos envolvidos no Programa.
 Avaliar periodicamente o andamento do Programa objetivando a adoção de ações corretivas, se necessárias.
 Analisar periodicamente o Programa sob o ponto de vista da suficiência das ações, ou seja, avaliar se o
conjunto de ações selecionadas é suficiente para garantir a sustentabilidade do Programa.

Composição
O Grupo de Trabalho será constituído de técnicos pertencentes às Secretarias/Órgãos com responsabilidade
pela implementação e execução de ações e/ou etapas integrantes do Programa de Governo em questão.

Coordenação
Cada Grupo de Trabalho será coordenado por um Gerente de Programa, pertencente à Secretaria coordenadora
do Programa.

Reuniões
Periodicidade: sempre que for necessária, a critério do Gerente do Programa ou por solicitação de um
integrante do Grupo.

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Núcleo Gestor

Coordenação
Secretário da Pasta

Composição
Secretário da Pasta, principais cargos-chave com responsabilidade gerencial e respectivo Gerente de Programa

Pauta Mensal
- Análise dos indicadores de desempenho

Pauta Semanal
- Gerenciamento global da área
- Identificação e hierarquização de pontos críticos imediatos
- Identificação das causas dos pontos críticos e de respectivas ações corretivas necessárias
- Monitoramento dos Programas/Ações da área
- Definição de cronograma de ações, com prazos e responsáveis
- Assuntos de rotina que possam gerar novos projetos de melhoria

Comitê Gestor Local

Grupo multidisciplinar, coordenador e facilitador do processo de Governança Local no sentido de:

• Articular e agregar os esforços e os recursos humanos, materiais e de conhecimento de todos os setores da


sociedade - público (municipal, estadual e federal), privado e não-governamental - buscando mobilizar o
Capital Social Local e as Parcerias Estratégicas;
• Aumentar a eficiência e eficácia na solução dos problemas locais (foco nos serviços da prefeitura),
integrando os órgãos municipais para uma atuação sólida de governo no respectivo território;

82
• Minimizar a ocorrência de problemas locais atuando de forma preventiva nos serviços de manutenção
da prefeitura e promovendo o desenvolvimento sustentável local;
• Adequar projetos e ações às peculiaridades locais, atendendo ao plano estratégico de médio e longo
prazos,
• Permitir a integração de compromissos de co-responsabilidade pelo alcance de resultados sociais entre
todos os órgãos envolvidos em cada projeto.

83
Figura 16 – Estruturas Coletivas de Gestão

84