Gestión de empresa

Análisis metodológico
de la gestión por procesos
en la industria automovilística
Ligado a la aparición de la norma ISO/TS 16949, este trabajo justifica la
necesidad de implantar la gestión por procesos como una línea de
actuación del control de costes en el sector, algo especialmente importante,
en momentos como los actuales en los que la industria automovilística en
España no atraviesa por su mejor etapa

E
l caso de la industria automovilística,
aunque se trata de un sector maduro,
resulta ser vital para la economía espa-
ñola por motivos tales como su contri-
bución al PIB supera el 6%, aproxima-
damente un 11% de la población activa está
empleada en el mismo, así como en términos
de tejido industrial asociado y generador de
innovación del país y por su contribución a la
balanza comercial.
Además, hay que tener en cuenta que Es-
paña es el tercer productor de turismos de la
UE y el primero de vehículos industriales, aun-
que en estos momentos el sector se encuentra
inmerso en una desaceleración económica de
gran magnitud que se traduce en una caída
acentuada en los ingresos y la rentabilidad de
las empresas, ligado a un exceso de capaci-
dad, cada vez mayor.
Así, nos encontramos con que los datos
correspondientes al primer cuatrimestre del
2009 son bastante desoladores ya que el
sector se ha visto realmente afectado por la
crisis económica y financiera que las socie-
dades occidentales están viviendo en la ac-
tualidad, que conlleva un aumento del paro y
un descenso del 42,1% de las matriculacio-
nes de automóviles de turismo con respecto
al año anterior, lo que equivale a una reduc-
ción de aproximadamente de un millón de
turismos en sólo dos años en los principales
mercados europeos.
pd
Inés González González
Universitat Oberta de Catalunya (UOC)
Esta realidad ha provocado la imperiosa
necesidad de que las empresas no sólo ten-
gan que centrar sus esfuerzos en mejorar tec-
nológicamente, sino también, en que deban
implantar nuevas técnicas de gestión que les
proporcionen una concurrencia entre la satis-
facción del cliente y un aumento de los resulta-
dos obtenidos. Por este motivo hemos creído
positivo mostrar la importancia de la gestión
por procesos como uno de las técnicas de
gestión más adecuada para recortar costes.
FICHA RESUMEN
Autor: Inés González González
Título: Análisis metodológico de la gestión por procesos en la industria automovilística
Fuente: Partida Doble, núm. 218, páginas 66 a 79, febrero 2010
Localización: PD 10.02.06
Resumen: La situación económica que las sociedades occidentales están viviendo en la actualidad
y el hecho de encontrarnos en un mundo cada vez más competitivo -en el que la oferta ha pasado
a tomar un papel secundario frente a la demanda y el cliente-, hace que las empresas no sólo
tengan que centrar sus esfuerzos en mejorar tecnológicamente, sino también, en que deban
implantar nuevas técnicas de gestión que les proporcionen una concurrencia entre la satisfacción del
cliente y un aumento de los resultados obtenidos. Por ello, con el presente artículo se pretende
evidenciar la importancia de la gestión por procesos como una línea de actuación del control de
gestión de costes para el sector automoción, traduciéndose dicha técnica en un elemento de éxito
para la misma y, más aún, en estos momentos difíciles en que se encuentra la industria
automovilística.
Palabras clave: Gestión de empresas. Procesos. Calidad. Satisfacción. Rentabilidad. Mejora
continua.
Abstract: The economic situation that Western societies are experiencing today and the fact that
we are in an increasingly competitive world (in which the offer farces has taken a secondary role to
the demand and the customer) makes firms not only have to focus their efforts on improving
technology but also, on implementing new management techniques that give them a convergence
between customer satisfaction and increasing results. Therefore, with this paper is to highlight the
importance of process management as an intervention strategy for the control of cost
management of the automotive sector, translating this technique into a driver of success for them
specially on this crisis time for the automotive industry.
Keywords: Management. Processes. Quality. Satisfaction. Profitability. Continuous improvement.
pág
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 gestión de empresa nº 218 febrero 2010
CONCEPTO Y ELEMENTOS
DE UN PROCESO
Una gestión efectiva resulta clave para al-
canzar el éxito en la gestión empresarial. Es-
te éxito descansa en la innovación de los pro-
cesos que conforman la empresa, por ello se
pueden considerar como uno de los pilares
básicos en la organización y en la elabora-
ción de un sistema de indicadores de gestión.
En el contexto de la empresa automovilística,
los expertos definen el proceso como un “sis-
tema de actividades que usa los recursos pa-
ra transformar entradas en salidas, generan-
do un valor añadido”. Con posterioridad, la
definición ha sido ampliada considerando que
el proceso es “la secuencia de actividades
que, consumiendo tiempo y recursos, tiene
por objetivo generar un valor añadido a partir
de una ENTRADA para conseguir un resulta-
do o SALIDA que satisfaga los requerimien-
tos del cliente”.
Se debe tener claro que en una empresa
no hay actividades aisladas; todas están inte-
rrelacionadas buscando la consecución de un
mismo objetivo. “En cualquier sistema, cada
hecho que se produce en uno de sus compo-
nentes, repercute sobre los demás” (Deming).
Todo esto nos lleva a determinar que un factor
fundamental que caracteriza a la actividad es
el hecho de que por sí sola no tiene sentido
alguno para el cliente del proceso, y sólo el
conjunto de todas las actividades que compo-
nen el mismo conllevan a la consecución del
citado objetivo.
FIGURA 1
SIPOC (SECTOR AUTOMOCIÓN)
Indicadores
Responsables
Controles
Proveedores
PROCESO
(Actividades)
Entradas
"5 M"
pág
68
Es importante tener en cuenta el carácter
relativo de las actividades, aspecto que habrá
que considerar a la hora de implantar un siste-
ma de gestión por procesos; así, por ejemplo,
mientras que para una empresa un conjunto
de actividades son cruciales por formar parte
del proceso clave, para otra, dicho proceso
puede no englobarse dentro del citado grupo
y, por tanto, estas actividades juegan un papel
secundario.
Por este motivo, para comprender los efec-
tos de las actividades, es necesario percibir
cada proceso que integra el sistema ya que la
empresa está compuesta por un conjunto de
procesos de fuerte interrelación entre sí, en los
que la actuación en cualquiera de ellos influye
sobre el resto; es por ello que no pueden ser
tratados como elementos de gestión indepen-
dientes. Se trata de una visión sistémica de la
empresa.
De todas maneras, a la hora de definir un
proceso, y sobre todo en el ámbito del sector
automoción, los elementos mínimos que debe
contener son: el responsable o “propietario del
proceso”, los límites, indicando el inicio y el fi-
nal, las actividades que lo componen y las rela-
ciones que tienen lugar entre ellas; los partici-
pantes en el mismo (la figura del proveedor,
cliente, empleados…); los recursos (materiales
e información requerida); y los indicadores de
proceso. Nótese que resulta de vital importan-
cia detallar los procesos, puntualización que
solventaremos mediante su representación, so-
bre todo en el caso de los procesos complejos.
Feedback
Clientes
Salidas
Resultados
pd

Para ello esta empresa se apoya en el uso del
modelo denominado SIPOC (Proveedor, input,
proceso, output, cliente), que descansa en el
diagrama de sistemas de Deming, el cual se
basa en las siguientes premisas: en todos los
sistemas se producen interacciones, interde-
pendencias y una serie de secuencias.
Por tanto, en cada proceso existen una serie
de entradas alimentadas por los proveedores que
son los que van a dotar a la empresa de los recur-
sos necesarios para poder llevar a cabo la activi-
dad. En pocas palabras, lo que nos precede.
Una vez aprovisionados del input, éste entra
a formar parte del proceso para ser utilizado en
la actividad propia del mismo; cada proceso está
dirigido por el “propietario del proceso”, el cual
utiliza una serie de indicadores y diversos con-
troles con el fin de no incurrir en costes por “des-
pilfarros”. Por último, la actividad de cada proce-
so proporciona una serie de salidas que aportan
valor añadido al cliente. Coloquialmente lo pode-
mos identificar con “lo que nos sigue”.
Sin duda alguna, el propósito consiste en,
una vez identificadas las necesidades de los
clientes, lograr su satisfacción, siempre cum-
pliendo con la adquisición y la aplicación exito-
sa de las capacidades y de las características
de calidad estipuladas.
Para hablar de proceso se deben dar las
siguientes condiciones: poder describir las en-
tradas y salidas, poder cruzar uno o varios lí-
mites organizativos funcionales, vertical y hori-
zontalmente, responder al “Qué”, pasando el
“Cómo” a un segundo plano y, por último, debe
ser de fácil comprensión para el trabajador, es-
tableciendo un nombre acorde con las activi-
dades que realiza.
Componentes de un proceso
Como hemos visto en el diagrama de SI-
POC, los componentes de un proceso son: la
demanda cliente, la calidad, las 5M, el valor
añadido, los indicadores y los controles de
producto o servicio.
a) La demanda cliente
En un proceso hay que destacar tres tipos
de clientes:
• E
 l cliente, entidad, que es el destinatario
principal del producto o resultado.
pd
Análisis metodológico de la gestión por procesos
en la industria automovilística
• L
 os clientes, internos y/o externos, que
son destinatarios de alguna de las salidas
del proceso.
• Las entidades interesadas en el proceso.
En este sentido, una conclusión que se
puede extraer es que todos los clientes bus-
can satisfacer sus necesidades y expectativas,
existiendo una única diferencia entre ellos: es-
tablecer quién es la persona que tiene enco-
mendada la misión de llevarlo a cabo dentro
de la empresa. Así, para el cliente externo es
la propia empresa la que está implicada, mien-
tras que para el cliente interno están implica-
dos todos y cada uno de los individuos que la
forman.
Todo esto da lugar a que en la empresa
automovilística concurra una amplia red inter-
na de relaciones entre clientes y proveedores
buscando satisfacer al cliente final. Esta rela-
ción se desarrolla a través de lo que la empre-
sa denomina “las cuatro reglas de la calidad”:
la conformidad con las exigencias, la medida
de la no conformidad, la prevención y el cero
defectos.
La conformidad con las exigencias consis-
te en que cada empleado de la empresa debe
identificar a sus clientes y sus necesidades
con el fin de satisfacerlos tanto en calidad, co-
mo en coste y plazos, siendo estas exigencias
los requisitos que se formalizaron por medio
de la negociación entre ambos.
La medida de la no conformidad establece
que el proveedor debe tener medidas para
FIGURA 2
tipología de clientes
INTERNO EXTERNO
Recibe los productos Compra y usa el
o servicios dentro de producto o servicio;
CLIENTE
la empresa es el cliente final
Satisfacer sus necesidades
es misión de todos y cada Satisfacer sus necesidades
uno en la empresa es misión de la empresa
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 gestión de empresa nº 218 febrero 2010
« Las empresas deben implantar
nuevas técnicas de gestión que les
proporcionen una concurrencia
entre la satisfacción del cliente
»
y un aumento de los resultados
obtenidos
asegurar que el producto o servicio cumple las
exigencias establecidas por el cliente, como
son, por ejemplo, las medidas que califican el
grado de satisfacción del cliente, la conformi-
dad en calidad, coste y plazo, etc., para poder
poner en marcha un sistema de acciones si
fuere necesario.
Los tipos de acciones que pueden llevarse
a cabo son dos: las acciones correctivas, que
son las que enmiendan ciertas desviaciones o
defectos, y las acciones preventivas que, co-
mo su nombre indica, advierten de posibles
errores.
La tercera regla de la calidad, la preven-
ción, impide que las no conformidades se repi-
tan de nuevo o se multipliquen. Así, las accio-
nes que se han de tomar van a depender de la
fase en que nos encontremos: la fase de pro-
ducción, o la fase de desarrollo. Por tanto, si
nos encontramos en la fase de producción, se
debe corregir el producto defectuoso buscando
y eliminando la causa del problema para que
no se vuelva a producir, mientras que si esta-
mos en la fase de desarrollo, se deben prevenir
todos los posibles fallos o errores futuros.
Como última regla de calidad, nos encon-
tramos con cero defectos, que se alcanza
cuando las exigencias del cliente están satis-
fechas; por este motivo, el proveedor debe re-
chazar el error y no entregar, producir o acep-
tar productos y servicios sin calidad.
Todas estas acciones van dirigidas a satis-
facer al cliente, objetivo que persigue la ges-
tión por procesos.
pág
70
La metodología que hay que seguir para
su obtención será: identificar a los clientes, re-
conocer los productos o servicios, atender las
necesidades del cliente, realizar un proceso
de negociación de las exigencias, medir la no
conformidad, obtener el cero defectos y mejo-
rar el proceso.
Una vez enumeradas y explicadas breve-
mente las cuatro reglas de la calidad, pasa-
mos a retomar la figura del cliente; en concre-
to, su perfil, que en el sector objeto de estudio,
puede describirse con las siguientes caracte-
rísticas:
a) Como un individuo que normalmente sólo
expresa sus deseos cuando no está satis-
fecho.
b) Por lo general, no es fiel y se va con el
mejor postor.
c) El cliente no siempre sabe lo que quiere,
pero sí adquiere lo que más le gusta; es
exigente y cambia de proveedor al mínimo
fallo.
d) Se considera único y quiere ser tratado
como tal y, cuando no se siente satisfe-
cho, lo proclama perjudicando a la empre-
sa (boca a boca).
Sin embargo, no debemos olvidar que la
actividad de la empresa se mueve en torno al
cliente y sobre él descansa el beneficio empre-
sarial.
b) La calidad
Los ejes estratégicos sobre los que des-
cansa la consecución de la satisfacción del
cliente (hito sobre el que descansa la gestión
por procesos) son la calidad, el coste y el pla-
zo. Así, este concepto lo vamos a distinguir en
función de la visión que tenga el cliente sobre
la misma, diferenciando tres tipos de calidad:
la calidad requerida, la calidad esperada y la
calidad potencial.
La calidad requerida, encargada del
“Qué”, se refiere a los atributos que satisfa-
cen las necesidades del cliente y que éste
considera imprescindibles. Las necesidades
por lo general son objetivas, ya que el clien-
te sabe con bastante precisión lo que quiere,
aunque no suele comunicarlo, y es más, in-
cluso en muchas ocasiones le cuesta identi-
pd

ficarlas. Su estudio va a permitir la definición
del producto o servicio que se va a ofertar en
el mercado y sus prestaciones o funcionali-
dades. Por ejemplo, “reparar una avería en
el día”.
La calidad esperada, encargada del “Có-
mo”, abarca los atributos que complementan y
satisfacen las expectativas explícitas del clien-
te. Éstas son básicamente subjetivas ya que el
comportamiento del cliente es confuso, va a
actuar por comparación y lleva a cabo el des-
cubrimiento de las mismas por medio de la
oferta en el mercado; sin embargo, son las que
van a hacer decantarse al cliente entre la ad-
quisición de un producto o servicio u otro. Por
ejemplo, “abierto a las 7:30”.
La calidad potencial se refiere a las carac-
terísticas del producto que se ofrecen al clien-
te y éste desconocía; por tanto, satisface las
expectativas latentes. Éstas no son expresa-
das e incluso pueden no ser conocidas de for-
ma consciente, es decir, están ocultas. La sa-
tisfacción aumenta con su presencia y, aunque
no existe insatisfacción con su ausencia, debi-
do al desconocimiento de las mismas, van a
proporcionar al cliente el “enamoramiento” del
producto y/o servicio. Por ejemplo, “que me
devuelvan el coche lavado”.
Se debe hacer hincapié en no confundir el
producto y/o servicio que se le entrega al cliente
con el cumplimiento de sus necesidades, algo
que se da en muchas ocasiones; ciertamente,
Martínez Camps, L. también declaró este he-
cho aludiendo a que la calidad percibida no tie-
ne por qué coincidir con el nivel de servicio real-
mente ofrecido. Podemos tener un producto/
servicio que cumple los niveles de aceptación y
conformidad preestablecidos, pero que no sa-
tisface las necesidades y expectativas del clien-
te, de manera que no le estamos aportando
ningún valor. Esto va a condicionar la fidelidad
del cliente, de forma que es posible que no ha-
ga uso de la opción de recompra y, es más, que
realice una publicidad negativa (boca a boca)
perjudicando la imagen de la empresa.
Todo esto se puede resumir en: “La calidad
se centra más en la presencia de valor que en
la ausencia de defectos” (Band. W, 1994).
c) Las 5M
En el sector automoción todo proceso de-
pende de cinco variables: el método, la mano
pd
Análisis metodológico de la gestión por procesos
en la industria automovilística
de obra, los medios, el medio ambiente, enten-
diendo esta variable, desde nuestro punto de
vista como el entorno y, por último, los mate-
riales.
d) El valor añadido
En el campo de la gestión por procesos es
usual encontrarse con la creencia de que el
valor agregado es la suma del valor que aporta
cada actividad, y lo mismo sucede con la me-
dición total del valor añadido de la organiza-
ción.
Debemos hacer hincapié en esas distin-
tas acepciones del concepto de valor añadido
en el que diferentes autores ya han insistido
con anterioridad; así, según Drucker (1999)
“el valor aportado es la diferencia entre la en-
trada bruta recibida por una compañía de la
venta de sus productos o servicios y la canti-
dad pagada por la compra de materia prima y
servicios prestados por proveedores de afue-
ra”. Este literato ya hacía mención de la utili-
dad del valor aportado como medida de la
productividad, única y exclusivamente si la
distribución de costes de las distintas activi-
dades que integran el proceso tienen signifi-
cado económico.
Debemos alejarnos de esa creencia; así,
Lorino (1993) establecía que los costos no te-
nían nada que ver con el valor. Realmente no
hay que tomarse literalmente el concepto de
añadido, ya que éste depende únicamente del
mercado y, más concretamente, de la aprecia-
ción del cliente. La finalidad consiste en aumen-
tar el valor que percibe el cliente del producto
y/o servicio, pues está directamente relaciona-
do con la satisfacción que le produce.
FIGURA 3
LAS 5m
MÉTODO
MANO DE OBRA
PROCESO Entradas MEDIOS
Resultados MEDIO AMBIENTE (ENTORNO)
MATERIALES
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 gestión de empresa nº 218 febrero 2010
e) Los indicadores
Considerando que los procesos y sus rela-
ciones son cambiantes en el tiempo, son nece-
sarias medidas cuantificables que expliquen la
realidad existente y su futura evolución en el
tiempo, es decir, los indicadores.
Un sistema de gestión por procesos preci-
sa de la utilización de indicadores sobre los
factores clave del sector de automoción (y de
cualquier sector), dado que los indicadores
han pasado a formar parte del proceso de con-
trol y planificación en una organización, entre
otras cosas, “porque la contabilidad, a pesar
de su importancia, es insuficiente para el con-
trol (…) y queda lejos de este propósito, sien-
do necesarias medidas y técnicas adicionales
que mejoren la información que se desprende
de los estados contables” (Soldevila, 2000).
En el contexto automovilístico una defini-
ción de indicador es ”la relación entre varia-
bles, ya sean cualitativas o cuantitativas, que
permite observar la situación y la tendencia del
fenómeno observado, en relación con los obje-
tivos marcados”.
Por lo tanto, los indicadores son funda-
mentales para dar respuesta a diversas cues-
tiones, tales como poder interpretar lo que esta
ocurriendo, poder establecer medidas cuando
las variables se salen de los límites preesta-
blecidos, determinar si es necesario realizar
cambios, efectuar una evaluación de los mis-
mos y poder planificar actividades para res-
ponder a las necesidades emergentes.
pág
72
En todo caso, cuando se utilizan dichas
medias sectoriales, deben interpretarse como
tales y no como unos ideales de gestión. Las
limitaciones al uso de dichos ratios sectoriales
son varias, entre las que se podría citar el he-
cho de mezclar empresas de diferente tama-
ño, ubicación, etcétera.
Los indicadores, junto con la información
de seguimiento, permiten constituir el Balan-
ced Scorecard o “Cuadro de Mando Integral
(CMI), lo que da una visión global de la orga-
nización, facilita la toma de decisiones y, por
tanto, se convierte en un factor clave a la ho-
ra de realizar el seguimiento, control y mejora
de la empresa; esto, a su vez, facilita y apoya
a la gestión en su misión de satisfacer al
cliente, obteniendo a su vez rentabilidad. En
el caso de la gestión por procesos, resulta
fundamental medir el resultado, una vez ha
finalizado, y lo que ocurre mientras está en
marcha, con el fin de poder establecer medi-
das correctoras y preventivas, hecho que se
acentúa en el caso de las empresas automo-
vilísticas dada la complejidad de los procesos
claves que la componen. Por este motivo,
otro campo que no debemos olvidar al hablar
del CMI es el concepto de mapa estratégico,
desarrollado también por Kaplan y Norton
(2004) porque se han convertido en un pilar
fundamental ya que están vinculados a los
procesos y sus secuencias causales. Efectiva-
mente, esta herramienta provee a la empresa
de una visión macro de la organización, pu-
diéndose evidenciar la estrategia de la orga-
nización de forma integrada y sistemática, así
como las relaciones causa-efecto que tiene
lugar entre las cuatro perspectivas de la em-
presa, lo cual ayuda a la consecución de los
objetivos planteados.
De este modo, en los mapas estratégicos
del sector de la automoción se plantea “ser
líderes indiscutidos del mercado”, que, luego,
durante la implantación del CMI, se transfor-
mará en una métrica del tipo “alcanzar el 14%
de la cuota de mercado en un año”. Para ello,
comenzaremos con acciones de formación
de los trabajadores, de modo que ejecuten
sus actividades con mayor perfección (o lo
que es lo mismo, con menos errores-proce-
sos) y, de esta forma, el cliente esté satisfe-
cho con la calidad del producto y vuelva a
comprar nuestros productos, incrementando
de esta manera nuestros beneficios (financie-
ra): ésta es la relación causal de los mapas
estratégicos.
pd
 Análisis metodológico de la gestión por procesos
en la industria automovilística

Aunque existen una gran cantidad de auto-
res que proporcionan distintas clasificaciones
de indicadores, para el tema objeto de estudio
nos vamos a quedar con las que establecen
Anthony y Young (1992), en función del objeto
que se quiere medir:
• Indicadores de resultados: relacionan la
actividad con los objetivos de la organización
a través de la comparación entre la actividad
realizada sobre la prevista, es decir, miden lo
sucedido una vez ha finalizado el proceso.
realmente significativo para las empresas relacio-
nadas con automoción. El tipo de controles que
se pueden realizar son controles finales, interme-
dios y controles en la recepción.
El control final comprueba si el producto
cumple o no las condiciones sin realizar nin-
gún tipo de corrección en caso negativo. En
cambio, los controles intermedios permiten co-
rregir errores, siempre y cuando sea posible,
para evitar incrementar el valor añadido a un
producto en mal estado.

• Indicadores de procesos: miden la efi- Por último, el control en la recepción se cen-

ciencia de una actividad desarrollada, com- tra en la discriminación de los suministros, es
parada con un estándar, informando de lo decir, realiza un control de las materias primas
que está pasando mientras todavía sigue recibidas de los proveedores y, por tanto, ejecuta
el proceso en marcha. un control sobre la figura del proveedor.

• Indicadores sociales: muestran el trabajo En conclusión, el análisis de un proceso

de la organización y el impacto que causa consiste en tener en cuenta todos los elemen-
en el entorno. tos que lo integran, realizando un análisis glo-
bal del mismo de abajo a arriba, descompo-
Para el caso de las empresas automovilís- niendo y analizando los subprocesos y
ticas, nos interesa dejar claro la distinción en- actuando sobre las acciones inútiles o perjudi-
tre los indicadores de resultados y de proce- ciales.
sos; con este fin, a continuación, presentamos
un ejemplo en el que se constata que los indi- FIGURA 4
cadores de resultados van orientados a medir
la consecución de los objetivos de la empresa; INDICADORES DE RESULTADOS Y DE PROCESO EN EL SECTOR
AUTOMOCIÓN
en cambio, los indicadores de proceso miden
cómo funciona el mismo. INDICADORES DE RESULTADOS
1 1.000 Vehículos/día 2 50 ppm (partes por minuto;
Por otra parte, según Sangüesa Sánchez, es una medida de calidad)
Mateo Dueñas e Ilzarbe Izquierdo (2006),
existen otros dos tipos de indicadores:
Objetivos de la empresa
• Indicadores de eficacia: miden la manera
en que un proceso cumple sus objetivos. INDICADORES DE PROCESO
1 100 piezas / hombre 2 95% disponibilidad máquina
• Indicadores de eficiencia: miden la cantidad del Proceso A del Proceso A
de recursos que necesita el proceso para
conseguir un determinado nivel de eficacia.
Cómo funciona el proceso
Nosotros, además, consideramos oportuno
incluir los indicadores de flexibilidad ya que la ele-
vada competitividad a la que se encuentran some- FIGURA 5
tidas las empresas en la actualidad, y, en particu- CONTROL DEL PRODUCTO/SERvICIO
lar, la industria automovilística, hace que se vean
Producto o Resultado
obligadas a adaptarse rápidamente a las nuevas
Proceso conforme Cero
exigencias marcadas por nuestros clientes. servicio
Defectos

Rechazar,
f) El control del producto/servicio Prever los reparar, rehacer y
defectos posteriormente
Es la actividad dirigida a valorar si un produc- verificación final
to o servicio obtiene la conformidad con las exi-
gencias establecidas en unos estándares, hecho

pág
pd www.partidadoble.es 73
 gestión de empresa nº 218 febrero 2010
LA ORGANIZACIÓN POR PROCESOS
Según especifica la Norma ISO 9000:2000, “el
Enfoque Basado en Procesos consiste en la Iden-
tificación Sistemática de los procesos desarrolla-
dos en la organización y, en particular, las interac-
ciones entre tales procesos”. Por tanto, la Gestión
por Procesos consiste en una visión sistémica de
la empresa, de manera que si un proceso es inefi-
caz o ineficiente, todo el sistema lo será.
Los principios de este tipo de gestión se • Facilita la reducción de actividades que no
pueden resumir en cuatro fundamentos: el pri-
mero establece que toda organización debe
estar compuesta por procesos; el segundo
sostiene que prácticamente cualquier activi-
dad tiene ubicación en algún proceso; el punto
tercero manifiesta que para que se produzca
la existencia de un proceso es necesario un
producto o servicio y viceversa; y el cuarto y
último principio establece que tiene que darse
la coexistencia cliente-producto/servicio. Por estructura de los mismos, lo cual facilita la inte-
tanto, la gestión por procesos conlleva la ne-
cesidad de identificarlos y clasificarlos, elabo-
rando una serie de indicadores que midan la
eficacia, eficiencia y flexibilidad de éstos y, en
último lugar, la asignación de un responsable
de cada proceso o propietario del proceso.
En este sentido, el enfoque de la gestión me-
diante procesos proporciona una serie de venta-
jas a la empresa, entre las que cabe destacar:
• El suministro del análisis y el estudio de pro-
blemas desde su origen: causa – efecto.
• Facilita la asignación de responsabilidades, te.
ya que cada trabajador conoce cuál es su
actividad.
FIGURA 6
NIvELES DE LOS PROCESOS
NIvELES
1 ¿Por qué?
Procesos y subprocesos ¿Hacia qué?
2 ¿Quién hace
Procedimientos (varios roles) qué?
3 La Figura 6 expone esquemáticamente los
Instrucciones de trabajo (un solo rol) ¿Cómo?
pág
74
• Evita la formación de áreas departamenta-
les en la empresa, favoreciendo, de esta
forma, el acceso a la información.
• Consigue una reducción de la burocracia,
proporcionando flexibilidad.
• Se focaliza en la mejora continua, que re-
sulta fundamental para potenciar la eficacia
de la empresa.
aportan valor, evitando de esta manera
despilfarros innecesarios de transporte, ex-
cesos de stocks, espacio, fallos en la cali-
dad, tiempos muertos, etcétera.
El cambio o modificación de los requisitos a
los que están sometidos los procesos de una
organización (medioambientales, de calidad,
seguridad, etc.), no tiene por qué influir en la
gración de los distintos sistemas de gestión.
A su vez, esta gestión descansa en tres pi-
lares básicos: los procesos claves, la coordi-
nación y control, y la mejora continua.
Como procesos claves vamos a considerar
aquellos que causan un gran impacto sobre el
cliente, los que proporcionan ventajas compe-
titivas y los que se relacionan con los objetivos
estratégicos y el éxito de la empresa. En cuan-
to a la coordinación y control, ya ha sido trata-
da en el punto anterior, y en lo que respecta a
la mejora continua, se expondrá más adelan-
En efecto, la gestión de un proceso implica
el dominio y mejora del mismo; esto puede lle-
var al equívoco de pensar que la suma de to-
dos ellos es lo que se denomina enfoque ba-
sado en procesos. Sin lugar a dudas, esto no
es así; se considera que una empresa está or-
ganizada bajo dicho sistema cuando cumple
todos y cada uno de los siguientes requisitos:
dominar todos sus procesos, conocer perfec-
tamente las interrelaciones que existen entre
los mismos, poseer una visión “sistémica” de
su funcionamiento y, además, visualizar clara-
mente lo que espera su cliente (orientación al
cliente).
distintos niveles de procesos, estableciendo el
contenido de cada uno de ellos y, por tanto,
especificando la misión.
pd

A continuación, planteamos el mecanismo
de un proceso, con el fin de facilitar la com-
prensión de su funcionamiento.
En la Figura 7, hemos planteado una em-
presa que fabrica dos productos, A y B, y he-
mos tomado como ejemplo lo que ocurre en el
proceso de calidad (clave en el sector automo-
ción). Así, vemos que distintas personas que
pertenecen al mismo proceso tienen centrada
su actividad en distintos productos, implicán-
dose de forma directa en la realización de los
mismos, situación que en otro tipo de organi-
zación no tiene cabida (cada persona se dedi-
ca a una serie de actividades sin conocer su
contribución al/os producto/s).
Por consiguiente, las personas implicadas
forman parte de un grupo multidisciplinar que
rinde cuentas al responsable del proceso. Esto
se conoce con el nombre de “integración hori-
zontal” del personal de la organización.
Tipos de procesos
Una organización que desee gestionar ba-
sándose en los procesos, no sólo para el sec-
tor automoción, debe distinguir entre los de
gestión, de realización y de soporte.
Procesos de gestión
También se conocen como procesos de es-
trategia o de dirección. Los procesos de estrate-
gia son los que definen y ponen en práctica la
estrategia de la empresa en cuanto a la política y
objetivos de ésta. Profundizando, constatamos
que están relacionados con la coordinación, or-
ganización y mejora de ésta y del negocio.
La propia experiencia profesional nos ha
hecho vislumbrar que la composición de los
procesos que definen la estrategia son prácti-
camente los mismos para todo tipo de empre-
sas, sea cual sea su actividad. Así, por ejem-
plo, se pueden citar entre otros, la planificación
y seguimiento de los objetivos, la revisión del
sistema, la evaluación del grado de satisfac-
ción del cliente, etc. Del mismo modo, a la
hora de establecer los macroprocesos en una
empresa del sector automoción, dentro de los
procesos de dirección, registramos los si-
guientes: la dirección y estrategia, el sistema
integrado de gestión y la mercadotecnia;
mientras que en el caso de una Fundación
universitaria, la gestión estratégica y operati-
va resulta idéntica a la establecida en la in-
pd
Análisis metodológico de la gestión por procesos
en la industria automovilística
dustria automovilística, salvando una diferen-
cia, pues tuvimos que incorporar dos procesos
que no aparecen en el sector privado: la ges-
tión de los órganos de gobierno y las relacio-
nes institucionales, circunstancia que era de
esperar al tratarse de una entidad privada sin
ánimo de lucro.
Sin embargo, en cuanto a los procesos que
ponen en práctica la estrategia son muchos y di-
versos en función del negocio de que se trate.
Este tipo de procesos atañen única y ex-
clusivamente a la dirección de la empresa
(personal de primer nivel de la organización),
realizando actividades de control, seguimien-
to, evaluación y medición del resto de proce-
sos, con el fin de facilitarles una mejor toma de
decisiones y una mayor eficacia en los planes
de mejora. Su objetivo es orientar y asegurar
la coherencia de los procesos de realización y
de apoyo.
Hay que destacar que intervienen en la vi-
sión de una organización, entendiendo por vi-
sión el lugar donde la empresa quiere llegar o
ser vista en un plazo de cinco o seis años.
Procesos de realización
También denominados claves, operativos
o de negocio, se definen como una serie de
actividades que cruzan las fronteras funciona-
les, transformando las entradas en producto
y/o servicio final, el cual se entrega a nuestros
clientes externos; su importancia radica en
que son los que inciden directamente en la sa-
tisfacción del cliente. Estos procesos se diri-
gen de cliente a cliente, con el fin de dominar
un proceso-proyecto, es decir, el valor añadido
futuro, al igual que el valor añadido actual. Aún
siendo de los más relevantes por su gran apor-
FIGURA 7
mecanismo de un proceso empresa automovilística
CALIDAD
PRODUCTO A x y z w
PRODUCTO B x z p q
X, P, Q, Z, W = persona implicada
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 gestión de empresa nº 218 febrero 2010

tación a la cadena de valor de la organización, Procesos de apoyo

dependen de los recursos proporcionados por
los otros procesos, no pudiendo funcionar por
sí solos. Estos procesos intervienen en la mi-
sión de la organización, es decir, en lo que de-
fine a la empresa y atañe a los procesos ope-
rativos, ya que se orientan al cliente.
La observación directa y el desarrollo de la tro negocio, ayudando a la generación de valor
implantación por procesos en el sector auto-
moción, así como en otros sectores, nos ha
llevado a determinar que en las empresas de
pequeño tamaño solemos encontrarnos con
1-3 procesos de este tipo, llegando incluso a
8-9 en empresas de gran envergadura; de to-
das maneras, influye mucho el grado de foca-
lización de la organización. Ejemplos que po-
demos citar de los procesos de realización de
la industria automovilística son: desarrollo
Producto-Proceso, producción, asistencia al
cliente, compras, etc.
Igualmente son conocidos como de soporte o
funcionales. Sirven de sustento al resto de proce-
sos, en particular a la ejecución de los denomina-
dos de realización, suministrando las personas y
recursos físicos que necesitan a través de una
serie de actividades y tareas internas para nues-
añadido, y por tanto, al progreso. Su aportación
no es perceptible por el cliente externo, ya que
trata con clientes internos. Ejemplos de los proce-
sos de apoyo serían: soporte técnico, sistemas de
información, gestión de recursos humanos, etc.
Para terminar, la Tabla 1, acopia las activida-
des implicadas en cada proceso para el caso de
una empresa perteneciente al sector automoción.
Lógicamente, en empresas de menor tamaño el
número de actividades y de procesos se verá dis-
minuido.

TA B L A 1
ACTIvIDADES IMPLICADAS EN LOS PROCESOS (CASO SECTOR AUTOMOCIÓN)

PROCESOS EMPRESA ACTIvIDADES IMPLICADAS

Planificación, Cultura Empresarial, Elaboración del Plan de Gestión, Objetivos, Indicadores,
Gestión Estratégica
Mecanismos de Control
Planificación nuevos procesos, revisiones periódicas procesos claves y relevantes, Arquitectura
Gestión Procesos
procesos, asignación de responsables y recursos, establecimientos indicadores eficacia y efectividad

Gestión Personas Selección, Remuneración, Promoción, Reconocimiento, Gestión equipos.

Gestión Lanzamiento Estudios de mercado, Análisis productos competencia, Vigilancia Tecnológica, Diseño, Ingeniería,
Nuevos Productos Gestión del costo, Prototipos, Preseries, Industrialización, Campañas Publicitarias del Producto, etc.
Dotación de personal, programa Fabricación, Gestión Stocks, Grupos de mejora, Niveles de calidad,
Gestión Fabricación
Prevención Riesgos Laborales, etc.

Gestión Pedidos Ofertas, Aceptación pedidos, Programas pedidos, aprovisionamiento, Logística, etc.

Gestión Compras Búsqueda nuevos proveedores, Evaluación proveedores, negociación precios, asignación pedidos, etc.

Gestión Comercial Publicidad, Visitas, Reclamaciones Cliente, Gestión Clientes, Compromisos, Evaluación Satisfacción
y Marketing Clientes.
Planificación Financiera, Tesorería, Pagos, Gestión Administrativa, Inventarios, Balances Auditorías,
Gestión Financiera
Divisas, Riesgos, Inversiones, etc.
Gestión del Plan Tecnológico, Identificación y Gestión Personas Clave, Prácticas de Motivación, Gestión de la
Conocimiento Información, etc.
Gestión Prevención Estrategia, Legislación Aplicable, Evaluación de riesgos, Planificación (Seguridad, Higiene y Ergonomía
Riesgos Laborales de los trabajadores), Gestión Acciones: preventivas, correctoras y definición objetivo, etc.
Gestión Identificación y evaluación, Legislación aplicable, Gestión y definición de objetivos, Gestión Acciones:
Medioambiental preventivas, correctoras, de mejora y de no conformidad, etc.
Planificación, Gestión y definición de objetivos, Política, Sistema de gestión utilizado, Acciones:
Gestión de Calidad
preventivas, correctoras, de mejora y de no conformidad, auditorías, revisiones, sistema de calidad, etc.
Planificación nuevos productos, Revisión periódica de procesos claves y relevantes, Asignación de
Gestión Procesos
recursos, Definición arquitectura del proceso, etc.

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 Análisis metodológico de la gestión por procesos
en la industria automovilística

Una vez establecidos los tipos de proce-

sos, es necesario hablar del instrumento
fundamental para llevar a cabo la implanta-
ción del sistema de gestión objeto de estu-
dio: el mapa de procesos, dado que los
« En la empresa automovilística,
concurre una amplia red interna de
grandes procesos identificados se represen-
tan sobre él.
relaciones entre clientes y
Esta herramienta define a la organización proveedores desarrollada a través
como un conjunto de procesos interrelaciona-
dos, de manera que posibilita una visión más de “las cuatro reglas de la calidad”:
amplia de las relaciones de la empresa con el
exterior (realidad de la empresa), mostrando
conformidad con las exigencias,

»
las relaciones que existen entre las activida-
des de la misma con los clientes externos,
proveedores y grupos de interés. medida de la no conformidad,
Sin lugar a dudas, es uno de los vocablos prevención y cero defectos
más extendidos en la literatura en torno a la
calidad y la gestión por procesos; sin embar-
go, un hecho sorprendente es que la literatu-
ra sobre la construcción de dichos mapas es
prácticamente insuficiente, e incluso podría-
mos añadir, inexistente. Por ello, en la Figura
8 se recoge un ejemplo relativo a la industria
automovilística.
gando a un consenso en grupo, el cual
Por tanto, y a modo de conclusión, este estará integrado por personas de dife-
instrumento nos indica cuántos procesos com- rentes departamentos, pero relaciona-
ponen la empresa, diferenciándolos entre los dos con el proceso que se debate.
que son de realización, estratégicos y de so-
porte; no obstante, a la hora de llevar a la prác- No obstante, el problema radica en que en
tica la elaboración del mismo en la empresa, el caso de la industria automovilística, por lo
nuestra experiencia constata la necesidad de general, resulta realmente complejo exponer
tener en cuenta los siguientes pasos: dichas interrelaciones en un solo mapa de
procesos. Por ello, entra en escena un nue-
a. Identificar los macroprocesos de la organi- vo elemento, lo que se denomina mapa de
zación. interacciones.

b. Seleccionar los prioritarios: clasificar en

procesos de Dirección, Negocio y So-
porte. FIGURA 8

MAPA DE PROCESOS EN SECTOR AUTOMOVILÍSTICO

c. Representar el Mapa de Procesos a nivel
macroproceso. PROCESOS DE GESTIÓN
Sistema Integrado de
Gestión (Calidad) Gestión Medición, mejora
d. Identificar los procesos incluidos dentro de
cada macroproceso.
 
e. Preparar las Fichas de proceso para cada PROCESOS DE REALIZACIÓN
proceso identificado. Esto implica: Pedido Realización Entrega Logística
 
i. E
 laborar el SIPOC en los procesos que
sean complejos de desgranar. Recuros
Comercial Limpieza Mantenimiento Sistema informático
humanos
ii. Cumplimentar las Fichas en función de PROCESOS DE SOPORTE
los procesos prioritarios, siempre lle-

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 gestión de empresa nº 218 febrero 2010

« Un sistema de gestión por

procesos precisa de la utilización de
la satisfacción de nuestros clientes al menor
coste y mejorar la competitividad de la em-
presa.

En cuanto a los niveles de benchmarking,

indicadores sobre los factores clave podemos distinguir dos: el benchmarking es-
tratégico y el benchmarking operativo. El ben-

del sector, dado que los indicadores chmarking estratégico nos va a permitir cono-
cer y comparar estrategias de posicionamiento
en el mercado, mientras que el benchmarking
han pasado a formar parte del operativo sirve para comparar procesos ope-

»
racionales.
proceso de control y planificación en Normalmente, se usan distintas técnicas

una organización para mejorar a través de la evaluación compa-

Los mapas de interacciones, a través del uso
gráfico de flechas, van a establecer las relaciones
que hay entre los procesos y, además, realizan una
breve descripción del flujo de actividades que inter-
vienen, estableciendo las relaciones causa – efec-
to que se dan entre los procesos, de manera que
se potencia la mejora de la eficacia de gestión.
LA MEJORA DE LOS PROCESOS
El seguimiento, medición y análisis se lleva
a cabo a través de la mejora continua, el
benchmarking y la reingeniería, y todo ello pro-
cura la proactividad.
El benchmarking sirve para mejorar nues-
tros procesos de definición, producción, dis-
tribución, comercialización, etc., de productos
y servicios con dos claros objetivos: asegurar
rativa (benchmarking); entre ellas, destacan
las siguientes: analizar el producto del compe-
tidor viendo cómo lo fabrica y monta, pregun-
tar a los competidores, pedir a los proveedores
el mismo producto que suministra a nuestros
competidores y, por último, observar dentro de
la misma empresa puestos de trabajo de otros
departamentos que realizan la misma función.
Puede ocurrir que en un momento dado la
mejora continua y las mejoras radicales (ruptu-
ra) no funcionen y la empresa pierda competi-
tividad; es entonces cuando hay que empezar
de nuevo todo.
La reingeniería significa volver a empezar o,
lo que es lo mismo, establece cómo se debe
llevar a cabo el trabajo. Se trata de revisar los
procesos, rediseñándolos con el fin de que
sean más eficaces. En concreto, esta técnica
persigue el siguiente objetivo: hacer cosas me-
jores reduciendo los costos procedentes de la
no calidad y de los altos tiempos de ciclo, pro-
cedentes de los procesos, es decir, los plazos.

FIGURA 9

BENCHMARKING

Grado de
dificultad Benchmarking Exerno Competitivo
NISSAN  PEUGEOT

Benchmarking Exerno No Competitivo

NISSAN 
PASCUAL

Benchmarking Interno
NISSAN NISSAN
F. Martorell  F. Ávila

¿Eficiencia?

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 Análisis metodológico de la gestión por procesos
en la industria automovilística

Para poner en marcha esta técnica se pre-
cisa de la implicación de la Dirección, ya que
conlleva un cambio radical al que debe sumar-
se toda la organización.
CONCLUSIONES
Hoy en día, el sector automoción se en-
frenta a un entorno continuamente cambiante
y altamente competitivo, caracterizado por la
fuerte competencia internacional, singular-
mente de los nuevos países de la Unión Eu-
ropea; pero hay que prestar especial atención
a los países del Este, con plantas productivas
más modernas, en contraposición con las ya
existentes en España –creadas hace más de
20 años– con menores inversiones y, sobre
todo, con unos costes laborales más reduci-
dos, lo que está ocasionando un desplaza-
miento del volumen de fabricación. Además,
conjuntamente los proveedores tienen una
participación directa en la cadena de produc-
ción y se localizan cerca de las plantas pro-
ductivas de los fabricantes. Todo esto origina
un riesgo para la supervivencia del sector
automoción en España..
No debemos olvidar que, en la actualidad,
un indicador importante para determinar la si-
tuación de la economía de un país consiste en
la salud de su sector de automoción, ya que
en España esta industria ocupa tradicional-
mente el principal puesto en productos expor-
tados, por encima de otros, como, maquinaria,
material eléctrico, combustibles minerales,
etcétera.
Además, España se caracteriza por po-
seer el ratio más alto de automóviles antiguos
y el menor número de automóviles por perso-
na en el ámbito europeo, lo cual hace preciso
-junto a la importancia del peso específico de
dicha industria, el empleo y la economía- se-
guir apostando por el sector y, también ligado
a la aparición de la norma ISO/TS 16949, se
justifica la necesidad de disponer de una im-
plantación de la gestión por procesos para la
misma.
El elemento clave del sistema de gestión
por procesos es, sin duda alguna, la gestión
de los procesos que lo integran. Aunque en la
literatura empresarial nos hemos encontrado
con toda una gama de enfoques del concepto
de proceso, queda claro que los procesos de-
terminantes serán aquellos que aporten mayor
valor añadido al cliente pues, abundando en
este planteamiento, la eficiencia de las organi-
zaciones va a depender de ellos.
De todas maneras, existe la falsa percep-
ción de que toda empresa que ha identificado
sus procesos más importantes disfruta de este
tipo de gestión. Sin embargo, resulta de vital
importancia que éstos se encuentren interrela-
cionados en la búsqueda de un mismo objeti-
vo, el cual es la satisfacción del cliente. Ade-
más, deben estar sometidos a continuas
revisiones con el fin de adaptarse a los cam-
bios habidos en el mercado y a una serie de
controles e indicadores de eficacia, eficiencia
y flexibilidad que contribuirán a la mejora de
dichos procesos. ✽

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