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Boas Práticas de RH
O que eles fizeram e deu certo.

Dórian L. Bachmann

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Bachmann, Dórian L.

Boas Práticas de RH: O que eles fizeram e deu

certo. / Dórian L. Bachmann. -- Curitiba, 2018.

f. : il

– Bachmann & Associados Ltda., ,

2018.

1. Boas práticas. 2. Recursos humanos. 3.

Indicadores. 4. Gestão. I. , . II. Título

Copyright © 2018 Dórian L. Bachmann


Todos os direitos reservados.

Não está previamente autorizada a reprodução, cópia ou transcrição,


parcial ou total, em qualquer meio, para fins comerciais ou de recebimento de
vantagens diretas ou indiretas, sem a prévia autorização por escrito do autor.

Fotos pelo autor.

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CONTEÚDO
Introdução
Boa Prática. O quê é isso?
Como usar este e-book
1. Absenteísmo
2. Absenteísmo Médico
3. Benefícios
4. Comprometimento / engajamento
5. Diversidade
6. Equidade de gênero
7. Escolaridade
8. Gestão da Inovação
9. Horas Extras
10. Integração
11. Produtividade
12. Recrutamento e seleção
13. Remuneração variável
14. Retenção
15. Rotatividade
16. Rotatividade Voluntária
17. Segurança
18. Terceirização
19. Treinamento & Desenvolvimento
20. Outras práticas
Referências bibliográficas
O autor

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Introdução

Imagem: Art Gallery of Ontario, ON Canadá

Este e-book é uma coletânea de experiências de sucesso que tiveram


impacto positivo nos resultados da gestão de recursos humanos. Resume
soluções e estratégias que foram adotadas pelos mais diversos tipos de
organizações e reconhecidas por terem contribuído para melhorar, de forma
mensurável, o desempenho das pessoas, da área de gestão das pessoas ou do
negócio.

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Nos últimos 10 anos realizamos levantamentos de indicadores usados na


gestão de pessoas e publicamos relatórios comparando os resultados. Esses
trabalhos permitem que as empresas identifiquem oportunidades de melhoria
e estabeleçam metas mais audaciosas para aprimorar os processos que
envolvem os recursos humanos.

Mas, muitas vezes as empresas têm dificuldade em identificar práticas


que possam contribuir para a melhora dos processos e, em consequência, dos
indicadores. Esta coletânea objetiva servir de apoio e inspiração para esse
desafio.

A ideia do plágio legítimo consiste em copiar todas as práticas de mercado, mesmo, e


talvez principalmente, a dos concorrentes.

Jack Welch

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Boa Prática. O quê é isso?

Imagem: Toronto, ON Canadá

Um modo inteligente de melhorar os resultados consiste em conhecer e


implantar, com as necessárias adaptações, as práticas que outras organizações
adotaram com sucesso.

A Fundação Nacional da Qualidade define Boa Prática como “uma


técnica, metodologia, sistema, procedimento ou processo que foi
implementado e melhorou os resultados do negócio”.
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Mas, vale observar que pouca coisa é mais prejudicial que copiar boas
práticas de outros sem adaptá-las às condições específicas e à cultura da
organização. Este texto fornece uma lista abrangente de práticas de sucesso
usadas na gestão de pessoas.

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Como usar este e-book

Imagem: Relógio astronômico - Praga

Este é um texto de referência. Optamos por organizar as práticas pelos


indicadores que mais beneficiaram as organizações em que foram aplicadas.
Então, identificada uma métrica que se deseja melhorar, basta olhar as
diversas alternativas – algumas bastante criativas – que outras organizações
implementaram com sucesso e contribuíram para os bons resultados.

Algumas práticas têm efeito positivo em várias facetas da gestão do RH e,


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portanto, afetam positivamente os resultados de vários indicadores. Por


exemplo, as ações voltadas para a integração dos colaboradores se refletem
em maior retenção, menor rotatividade e maior engajamento, mas também
contribuem para a melhora do clima organizacional e da produtividade.

É importante destacar que os resultados numéricos apresentados pelas


organizações para mensurar as melhorias podem fazer uso de diferentes
metodologias de cálculo dos indicadores, dificultando eventuais
comparações. Portanto, não convém extrapolar os resultados quantitativos
para a sua organização sem uma investigação mais profunda.

Todas as informações apresentadas são públicas e, sempre que possível,


as fontes foram identificadas para que o leitor, na medida do interesse, tenha
oportunidade de buscar informações mais completas.

Ao considerar as práticas apresentadas, é importante lembrar três


aspectos:

A solução foi bem-sucedida em determinada cultura organizacional


e em determinado contexto, mas não há garantia de que possa ser
replicada com igual sucesso em um ambiente diferente. Também é
necessário lembrar a interdependência que costuma ocorrer nas ações
relacionadas à gestão de pessoas.

As práticas apresentadas devem ser consideradas como ideias que


podem ser adaptadas e melhoradas ou ainda, apenas servirem de

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inspiração para uma solução diferente.

Melhorar um processo não significa, necessariamente, que se esteja


melhorando o negócio ou os resultados da organização. Logo, a
conveniência de adotar qualquer nova prática deve ser cuidadosa e
criticamente avaliada.

Aprender mais rápido que seus concorrentes pode ser sua única vantagem competitiva
sustentável.

Arie de Geus

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1. Absenteísmo

Imagem: Treze Tílias SC

O custo das faltas, justificadas ou não, se reflete na rentabilidade das


organizações. Ainda assim, de modo geral o absenteísmo não é tratado com a
devida importância. Um levantamento feito pelo instituto de pesquisa GFK
[1] baseado em 1.000 entrevistas telefônicas, em várias cidades, concluiu que
dois em cada 10 brasileiros faltam ao trabalho e que 21% faltam ao menos
uma vez por mês. O surpreendente é que a maioria dos entrevistados avalia
que a ausência não traz impactos para sua carreira profissional. Em 86% dos
casos, não há desconto no salário, 98% dos entrevistados não têm advertência
e 68% declaram que não impacta em promoção futura.
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Ações culturais
A Marisol Nordeste, fábrica de confecções do Ceará, gasta R$48 mil por
ano em ações culturais para seus 1.850 funcionários. Segundo Erielto
Gadelha, coordenador de RH da empresa, os funcionários que participam de
atividades musicais ou culturais destacam-se pela atuação e integração e têm
absenteísmo inferior a 1%, ante uma média de 2,5%.

Fonte: HSM Management. Especial Brasil: Presença que dá certo. Março


de 2011. p. 110.

Autogestão e autonomia
A Isola reestruturou a produção por meio de um sistema de trabalho em
equipes, formadas por seis ou sete funcionários e um líder, que se reportavam
ao gestor da fábrica. A gestão das equipes pelos próprios funcionários levou a
reduções do absenteísmo em 28% no verão e em 39% no inverno.

Fonte: Revista Melhor: gestão de pessoas. Maio de 2011, pp. 48-49.

Influência do clima
Em países de clima mais rigoroso, como é comum no hemisfério norte,
algumas empresas acompanham separadamente o absenteísmo nas diversas
estações.

Fonte: Heymann, Jody e Barrera, Magda. Profit at the Bottom of the


Ladder: A summary report on the experiences of companies that improve
conditions at the base. Disponível em http://profitatthebottom.org. Acesso em
14 set. 2011.

Controle rigoroso e metas


Joanita Plombon, supervisora de RH do Herbarium Laboratório
Botânico, de Colombo, PR, contou que a cultura da empresa é ter
funcionários comprometidos. Por isso, o sistema desenvolvido há sete anos
para resolver o absenteísmo é rígido: cada pessoa tem uma meta individual e
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o grupo todo só pode ter 2% de faltas, que devem ser utilizadas para atender
às necessidades de cada um. “O controle é feito através de um sistema de
folha de pagamento, onde mensalmente é emitido um relatório individual que
mostra quantas horas a pessoa trabalhou e chegou atrasada”, explica.

Fonte: http://edinalvaap2.blogspot.com.br. Acesso em 31 out. 2017.

Critério para promoções


A preocupação com a falta dos funcionários é constante no Hospital
Santa Cruz, de Curitiba, PR, segundo Chrystian Renan Barcelos, gerente de
pessoas e processos. Com 680 colaboradores, o hospital conseguiu diminuir
em 10% sua taxa de absenteísmo através de algumas mudanças na empresa.
“Nossos critérios de promoção levam em conta essa questão de ausências. A
pessoa com menor índice de faltas e atrasos tem preferência para ser
promovida ou assumir um cargo de liderança”, afirma. O hospital também
oferece curso de inglês com subsídio de parte da mensalidade, mas somente
para quem não ultrapassar o limite de faltas.

Fonte: http://edinalvaap2.blogspot.com.br. Acesso em 24 fev. 2016.

Liberalidade para ausências


O TransBank concede 20 horas anuais para os colaboradores resolverem
problemas pessoais. Devido a essa e outras boas práticas de RH, o banco tem
um absenteísmo anual de 1,5%, ante 15% no setor.

Nota: Essa abordagem permite que o empregado faça uma melhor gestão
do tempo. Assim, ao invés de usar um "atestado" e faltar um dia, ele faz uso
do período necessário para uma consulta ou exame, por exemplo. A relação
de confiança também traz benefícios para a empresa.

Fonte: HSM Management. Set-out 2013. p. 131.

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2. Absenteísmo Médico

Imagem: London, ON Canadá

A saúde costuma ser a principal causa para a ausência dos empregados:


55% pela própria saúde e 10% devido à saúde de parentes [1]. No Brasil,
27% das pessoas dão nota 10 para a própria saúde. Entretanto, o
levantamento comprovou que 42% da população estão acima do peso, sendo
que 10% estão em condição de obesidade. Os números mostram também que
46% da população não realizam exames periódicos, sendo que, entre os
homens, esse índice é 59% [2].

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Segundo cálculos do Banco Interamericano do Desenvolvimento (BID), o


Brasil perde por ano 19 bilhões de dólares por absenteísmo, acidentes e
enfermidades causadas pelo uso de álcool e outras drogas [3].

Uma avaliação feita pela Sulamérica, com 12 mil funcionários de


empresas clientes do seguro saúde no Brasil, revelou que 60% do universo
pesquisado é sedentário (não pratica nenhuma atividade física), 46% está
acima do peso (índice de massa corpórea elevado) e 25% sofre de
hipertensão.

Uma estratégia para reduzir o Absenteísmo Médico, com outros ganhos


significativos, é a adoção de um programa de vacinação baseado nas
diferentes áreas de atuação dos profissionais. [4].

Empresas que cultivam colaboradores engajados em sua força de trabalho


têm em média 2,7 dias de ausência anuais por doenças por empregado, contra
6,2 dias nas empresas com baixo esforço de engajamento [5].

Estudos mostram que pessoas obesas têm índice de afastamento do


trabalho 1,5 a 1,9 vezes superior ao de pessoas com peso normal [6]. Essa
informação pode ser um incentivo adicional para a adoção de programas
internos de qualidade de vida.

Se as empresas querem cuidar da saúde das pessoas, hoje, não é suficiente que tenhamos o
descanso recomendado pelas legislações trabalhistas, porque esse descanso é para os músculos;
necessitamos de um descanso para o cérebro.

Steven Poelmans

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Grupo de coral
A T-Mobile20, empresa alemã̃ de telefonia móvel, criou um grupo de
coral em um de seus centros de atendimento no Reino Unido. Após a
implantação do coral, os números de faltas por conta de doenças caíram pela
metade.

Fonte: Employee Benefits: T-Mobile reduces sickness absence using


company choir. Disponível em: www.employeebenefits.co.uk/issues/june-
2012-online/t-mobile-reduces-sickness-absence-using-company-choir.
Acesso em 7.07.18.

Incentivo aos gerentes


Uma empresa familiar do setor de construção, com atuação na Holanda e
na Alemanha, criou um painel com indicadores que integrou os dados
financeiros e de RH. A visibilidade das métricas apontou o benefício na
redução do absenteísmo médico, que era ligeiramente superior à média do
setor e estava em 6,3%. A Companhia, de cerca de 900 empregados,
estruturou um programa de incentivo aos gerentes, com metas diferenciadas
para cada divisão, e adotou exigências mais rigorosas de documentos para
justificar as ausências. A implementação das medidas provocou uma redução
no absenteísmo médico para 2,3% (uma queda de 64%), resultando em um
aumento de 9,8% na produtividade e de 6% na receita por empregado.

Fonte: Aberdeen Group. Workforce Analytics: Key to Aligning People to


Business Strategy. June 2011. p. 6.

Feira de produtos naturais


A Algar Tech, multinacional brasileira da área de tecnologia da
informação, oferece aos colaboradores uma feira de produtos naturais dentro
das instalações da empresa, em Uberlândia MG. A feira acontece três vezes
por semana, durante todo o dia. O objetivo é incentivar a alimentação
saudável e prevenir doenças do empregado e dos familiares.

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Fonte: Revista Melhor: gestão de pessoas. Set. 2017. p. 45.

Programas de bem-estar
Pesquisas realizadas pelo Ministério da Saúde apontam que os programas
de bem-estar oferecidos pelas empresas trazem um aumento de produtividade
de 5% e reduzem em 15% as faltas no trabalho.

Fonte: Edição Especial da Revista Melhor: gestão de pessoas / Saúde. Ed.


Segmento. 2011. p. 9.

Pesquisa realizada pela Xerox, em 2016, mostrou que, das 428 empresas
pesquisadas em 33 países, 69% possuem uma estratégia global para saúde e
bem-estar de seus colaboradores. De todas as vantagens citadas e aplicadas
ao redor do globo, o incentivo à prática da atividade física foi o único fator
que se repetia nos projetos das diferentes empresas.

Fonte: https://abrhsp.org.br/noticias/alem-dos-beneficios-tradicionais.
Acesso em 31 out. 2017.

A Software AG oferece e incentiva os empregados a fazerem um check-


up médico anual. Para garantir que todos realizem os exames, no mês do
aniversário de cada um a empresa envia um voucher com os dados para
contato dos hospitais conveniados com o intuito de agendar o check-up. Os
exames contemplam várias especialidades e são oferecidos para todos os
funcionários, não apenas para os executivos.

Fonte: Revista Melhor. Fevereiro 2018. p. 24.

Uma empresa de bens de consumo aplicou no Brasil um programa de


saúde e bem-estar global que incentiva a prática de atividades físicas, possui
acompanhamento da saúde mental e observa aspectos emocionais e de
propósito de seus funcionários. Dessa maneira, diminuiu em 50% o risco de
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doenças cardíacas, sofreu uma redução de 8% para 5% nos índices de


colesterol e, hoje, cerca de 64% dos colaboradores passaram a praticar algum
tipo de atividade física.

Fonte: https://abrhsp.org.br/noticias/alem-dos-beneficios-tradicionais.
Acesso em 26 nov. 2017.

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3. Benefícios

Imagem: Queen Mary - Long Beach CA USA

Para cada 100 reais que a companhia oferece para o funcionário como
salário, o custo pode chegar a 195 reais para a empresa, levando-se em
consideração aspectos como encargos sociais, FGTS, 13º salário, abono de
férias etc. Se esse mesmo valor (100 reais) for oferecido como um benefício,
o custo para a organização cai para 60 reais em função do impacto no
imposto de renda e na contribuição social. Do ponto de vista do funcionário,
ter 100 reais a mais como salário pode significar receber 90 reais, depois dos
descontos como imposto de renda, FGTS, etc. Se o valor for recebido na
forma de benefício, o que era 100 reais pode passar a valer 480 reais. Isso em
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função dos valores dos itens oferecidos. Um plano de saúde, por exemplo,
custa bem mais para o funcionário se ele for comprá-lo no mercado do que
recebê-lo pela empresa, que pode negociar melhores preços com uma
operadora graças à economia de escala [7].

Estudo da Towers Watson [8] com 194 companhias, em 2012, informa


que os benefícios de saúde mais oferecidos pelas empresas são:

Plano de Saúde: 100%


Seguro de Vida: 97%
Plano Odontológico: 89%
Check-up: 71%
Complementação de Auxílio-Doença: 63%
Benefício Farmácia: 55%

O levantamento também registra que 62% das empresas possuem


aposentados em seus planos de saúde.

O Guia Salarial Hays/Insper 2013 [9] mostrou que 94,5% das


organizações consideram os benefícios não financeiros uma ferramenta
importante para o recrutamento e retenção de profissionais e já são oferecidos
por 90,6% das empresas.

A remuneração é nosso principal desafio – não valor, mas mostrar para os funcionários
que o que eles têm aqui é mais que um salário.

Monica Paiva, diretora de RH

Shortfriday
Na empresa de consultoria Aon, há o Shortfriday, ou seja, os
colaboradores têm a opção de encerrar o expediente às 14h30, nas sextas-
feiras. Uma forma de ampliar o fim de semana para ficar com a família.

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Revista Melhor. Abril de 2018. p. 30.

Licença remunerada
A companhia de softwares para computadores Microsoft criou o
programa Family Caregiver. É uma licença especial remunerada que permite
aos funcionários baseados em qualquer país a ausência por até quatro
semanas ao ano, caso precise auxiliar algum parente ou amigo com problema
de saúde.

Fonte: Gazeta do Povo. 5 a 11 de maio de 2018. p. 23.

Licença-maternidade estendida
Uma abordagem mais humanista incentivou a implantação do programa
de licença-maternidade estendida no Grupo Volvo, em fevereiro de 2010.
Concluído o período de 180 dias de afastamento assegurado pela lei que rege
o Programa Empresa Cidadã, a funcionária pode trabalhar por meio período
em home office até que o bebê complete um ano de idade.

Fonte: Gazeta do Povo. 5 a 11 de maio de 2018. p. 23.

Benefício flexível
Uma prática ainda rara no mercado, mas já adotada por algumas das
melhores empresas, é o benefício flexível, que permite ao funcionário compor
sua própria cesta de benefícios de acordo com a verba que recebe da
companhia. Seguem esse modelo empresas como Selbetti, DuPont, Marelli
e Sap Labs.

Fonte: https://opiniaorh.com/2013/12/02/beneficios-fora-do-comum-
conheca-praticas-inovadoras. Acesso em 10.09.17.

Benefícios sem custo para as empresas


Um incentivo à permanência dos empregados com baixo ou até mesmo
sem custo para a empresa é a oferta dos chamados benefícios voluntários.
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Esses benefícios, que muitas vezes são pagos integralmente pelos


empregados, representam vantagem porque a empresa consegue preços
menores devido ao poder de negociação. São exemplos os seguros e os
planos de previdência privada. E, outra vantagem; aderem apenas os
empregados que quiserem, permitindo personalizações mais atrativas.

Fonte: Revista Melhor: gestão de pessoas, nº 305, 2013, p. 74.

Benefícios e saúde
A Linkedln oferece, entre outras iniciativas, comunicados mensais com
dicas de saúde. Além disso, uma vez por ano é promovida uma ação na qual
diversos profissionais da área da saúde são convidados para dar palestras aos
funcionários.

Além dos benefícios de praxe, como assistência médica e odontológica


100% subsidiadas pela companhia, todos os funcionários têm direito a um
check-up completo uma vez por ano e ainda recebem R$ 4.000 por ano para
utilizarem com ações de bem-estar como massagens terapêuticas, academias,
pilates, fisioterapia.

Alexandre Ullmann, líder de RH do LinkedIn, conta que os funcionários


mais jovens valorizam os descontos ou reembolsos de academia, enquanto os
funcionários de faixa etária mais elevada valorizam mais o plano de saúde.
Ele também percebe que essas ações fazem diferença na atração e retenção de
profissionais.

Fonte: Revista Melhor: gestão de pessoas, março 2018. p. 27.

Kit Horta
A Ourofino concede um benefício bem original. Uma vez por semana, os
funcionários saem com a feira pronta. É que a empresa doa a cada um deles
10 quilos de frutas, verduras e legumes provenientes da fazenda da própria
companhia e do Ceasa.

Fonte: https://opiniaorh.com/2013/12/02/beneficios-fora-do-comum-
conheca-praticas-inovadoras. Acesso em 10.09.17.
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Parceria com academias


Para reduzir o custo com assistência médica, a Avon criou o Programa
Viva Bem. Em uma das iniciativas, a empresa fez parceria com uma
consultoria e passou a oferecer incentivo à atividade física, permitindo que os
empregados e seus dependentes possam acessar mais de 14 mil academias
disponíveis no território nacional.

Fonte: Melhor: gestão de pessoas. Outubro de 2017. pp. 24-29.

Mindfulness
Um levantamento da consultoria de recursos humanos Mercer Marsh com
690 empresas no Brasil em 2017 mostrou que 41% delas têm alguma ação de
saúde emocional — dessas, dois terços contam com salas de descompressão.
É o caso do escritório do Deutsche Bank em São Paulo. Desde setembro de
2014, uma sala é usada exclusivamente para a prática de mindfulness (ou
“atenção plena”); termo cunhado nos anos 70 para despir a meditação oriental
de conotações religiosas e preconceitos. As sessões ocorrem quatro vezes por
semana e duram de 5 a 20 minutos.

Fonte: https://exame.abril.com.br/revista-exame/a-quimica-da-mente-
produtiva/amp/. Acesso em 29.05.18.

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4. Comprometimento

Imagem: Ilha de Toronto, ON Canadá

Quanto mais o discurso da empresa corresponder à prática, maior será o


ambiente de confiança. Parte significativa do sucesso e desempenho das
organizações decorre do que acontece na base da pirâmide corporativa [10].
Muitas organizações medem o moral dos empregados, mas, frequentemente,
apenas para parecerem politicamente corretas. A satisfação do empregado
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leva à retenção, à produtividade e à satisfação dos clientes. Pesquisas


realizadas por Benjamin Schneider e David Bowen, em 1985, levaram à
conclusão de que há de fato uma relação direta entre a satisfação dos clientes
e a dos funcionários [11]. Através de técnicas de correlação, a Echo
Engineering [12] descobriu que seus clientes mais satisfeitos eram aqueles
atendidos pelos empregados com o moral mais elevado. Assim, o moral não é
justificado apenas por si, mas passou a ser importante na estratégia de
sucesso da empresa.

Isto também foi comprovado, quantitativamente, por Anthony J. Rucci,


que liderou um estudo em 800 lojas da Sears durante 5 anos, para avaliar a
conexão entre comprometimento de funcionários, fidelidade dos clientes e
lucratividade. O levantamento mostrou que, a um aumento de 5 pontos na
satisfação dos colaboradores, correspondeu um ganho de 1,3 pontos
percentuais na satisfação dos clientes e um aumento de 0,5% na receita [13].

Pesquisa realizada pela Tower Perrin (2005) com mais de 68.000


empregados trabalhando para grandes e médias organizações de 18 diferentes
países, em quatro continentes, concluiu que empresas com empregados com
elevado nível de engajamento também experimentaram uma maior margem
nas operações – até 19%, enquanto a margem de lucro liquido, crescimento
do retorno e ganhos por ação foram até 28% maiores que nas companhias
com empregados com baixo engajamento [14].

Com base em pesquisas, Robert Levering, fundador do GPTW, definiu


que um bom lugar para trabalhar tem, para a maioria das pessoas, três
aspectos-chave:

Uma boa relação de confiança com seu chefe imediato.


Bom relacionamento com os colegas; acreditam que estão em um
ambiente colaborativo, com um bom clima.
Orgulho do que fazem, ou seja, veem significado em seu trabalho e
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se identificam com a organização.

Ruy Shiozawa, presidente do GPTW no Brasil, desfaz outro mito


relacionado ao ambiente de trabalho: “As mais bem classificadas não são as
empresas onde as pessoas trabalham pouco, e sim as que têm metas e
processos rigorosos. Sabe por quê? As pessoas se sentem mais
comprometidas quando percebem que há rigor na empresa”.

Engajamento de empregados é o compromisso emocional que o


funcionário tem com a organização e seus objetivos. Este compromisso
emocional significa que os empregados engajados realmente se preocupam
com seu trabalho e sua empresa.

Eles não trabalham apenas por um cheque de pagamento, ou apenas para a próxima promoção,
mas trabalham em nome dos objetivos da organização.

Kevin Kruse

Comunicação aberta
No hotel JW Marriot, no Rio de Janeiro, os empregados são convidados
para uma reunião mensal em que o Balanced Scorecard da empresa é
discutido. Os associados (como são tratados os funcionários) ficam a par de
temas como resultados financeiros, operacionais, níveis de satisfação do
hóspede e podem expor seus pontos de insatisfação.

Fonte: Revista Melhor: gestão de pessoas. Maio de 2011, pp. 48-49.

Como parte de um programa de excelência em manufatura enxuta, uma


empresa industrial incentiva os funcionários a indicar "o que deu certo hoje, o
que não correu bem hoje, o que a gerência pode fazer para ajudar" em suas
diretorias de produção todos os dias. Os supervisores coletam as informações
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e as publicam em um quadro com cartões. Representantes de cada função se


encontram com o gerente da fábrica todas as manhãs e aceitam ou rejeitam os
cartões ou os devolvem para obter mais informações. Cada cartão aceito
recebe um dono e cronograma para conclusão. Os líderes da empresa
estimam que a prática gera pelo menos US $ 2 milhões por ano em
economias de custo ou aumento de produção, mas o impacto sobre o moral e
engajamento dos empregados é "inestimável".

Fonte: Carpi, Raffaele. Douglas, John and Gascon, Frédéric. Performance


management: Why keeping score is so important, and so hard. McKinsey.
October 2017. Disponível em: www.mckinsey.com/business-
functions/operations/our-insights/performance-management-why-keeping-
score-is-so-important-and-so-hard. Acesso em 10.07.18.

Teste de fidelidade
Quando a empresa de varejo online Zappos contrata novos funcionários,
oferece um período de treinamento de quatro semanas com imersão na
estratégia, cultura e na obsessão da empresa com os clientes. As pessoas
recebem o salário total durante esse período. Depois de uma semana ou mais
nessa experiência imersiva acontece o que a Zappos chama de "A Oferta". A
empresa, que trabalha duro para recrutar as pessoas certas para o negócio, diz
aos seus novos funcionários: "Se você pedir demissão hoje, pagaremos o
tempo que você trabalhou, além de um bônus de 1.000 dólares”. A verdade é
que a empresa suborna seus novos funcionários para sair! Por quê? Porque, se
estiver disposto a aceitar a oferta, obviamente você não tem o senso de
compromisso que a empresa procura.

Fonte: https://hbr.org/2008/05/why-zappos-pays-new-employees. Acesso


em 19 nov. 2017.

Transparência na carreira
O programa Trilha de Carreira, criado em 2012, permite que os
colaboradores da Tokio Marine tenham acesso a um guia no qual é possível
visualizar as possibilidades de crescimento dentro da empresa.

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Fonte: www.mundorh.com.br/rh-da-tokio-marine-aponta-suas-praticas-
de-sucesso. Acesso em 10.09.17.

Reconhecimento
O programa Reconhecer, da AMBEV, homenageia em um evento
especial os funcionários que completam 15, 20 e 25 anos de trabalho na
empresa. Os funcionários que comemoram 25 anos de casa recebem um kit
especial (relógio, caneta e chaveiro do programa) e, como gratificação, um
salário a mais no mês em que completam o período.

Fonte: Relatório AMBEV.


www.ambev.com.br/gente_ambev/gente_valorizada.aspx. Acesso em 10 ago.
2010.

A Minerações Brasileiras Reunidas MBR, durante a implantação do


programa de qualidade, criou uma olimpíada interna para estimular o pessoal.
O prêmio era uma visita à Companhia Brasileira de Metalurgia e Mineração
CBBM em Araxá, MG; na época, uma unidade modelo na implantação da
Qualidade Total. Uma oferta estimulante, alinhada ao esforço realizado, e
ainda criando oportunidade para aprendizado e benchmarking.

Fonte: Brasil Mineral. Programa de qualidade gera grande economia. Nº


118.p. 43-47.

Todos os meses, cada um dos 700 funcionários da Credicard recebe dois


cartões de crédito de qualidade. Eles podem ser entregues a qualquer outro
empregado, como reconhecimento por um bom serviço prestado. O mais
premiado de cada vice-presidência recebe um brinde no valor de 30 dólares.

Fonte: Exame. 30 de setembro de 1992. p. 74.

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5. Diversidade

Imagem: Civic Garden - London, ON Canadá

Estudo realizado com empresas dinamarquesas afirma que aquelas com


maior diversidade na liderança ganham em média 12,6 pontos percentuais
mais que as com menor diversidade. Outros resultados do levantamento

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também levam à conclusão que uma liderança com maior diversidade


significa maiores lucros. Para o trabalho foram colhidas informações de 6021
líderes de 321 empresas dinamarquesas de grande e médio porte. Os
parâmetros de diversidade observados foram: gênero, tempo na empresa,
etnia e idade. Para dar maior solidez às conclusões, os autores desenvolveram
um modelo de causa e efeito denominada Cadeia de Lucro devido à
Diversidade (Diversity Profit Chain) [15].

Uma pesquisa divulgada pela revista Management Science [16], feita com
cinco mil empresários norte-americanos, mostrou que as empresas que
empregam profissionais LGBT tiveram aumento de 8% nos registros de
patentes. Segundo os pesquisadores responsáveis pela análise dos dados,
esses trabalhadores são mais criativos e estão dispostos a arriscar mais.

Indicação pelos funcionários


O Programa Unilever de Indicação de Pessoas com Deficiência é um
plano alternativo ao programa de recrutamento convencional. Nele, os
funcionários podem indicar pessoas com deficiência física para trabalhar na
companhia, com o objetivo de mobilizar os funcionários sobre o tema.

Fonte: Revista Melhor: gestão de pessoas. Setembro de 2014. p. 35.

Meta no processo seletivo


A TBA adota uma meta mensal de entrevistas de deficientes, para
aumentar a inclusão ao máximo.

Fonte: Revista Melhor: gestão de pessoas. Agosto de 2011. p. 142.

Informações na base de dados


O Grupo Boticário organizou sua base de dados para obter a qualquer
tempo o perfil de seus colaboradores referente à diversidade. Foram
mapeados aspectos como raça, pessoas com deficiência (PCDs), escolaridade,

PERIGOSAS
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gênero, grade*, talentos e complemento educacional nas localidades onde


existem as unidades de negócios.

* Grade – É uma taxa de pontos que agrupa cargos com pontuação entre o
mínimo e o máximo do grau salarial.

Fonte: Grupo Boticário. Relatório de Sustentabilidade 2010. p. 38.

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6. Equidade de gênero

Imagem: Hotel Winn - Las Vegas, NV USA

Mesmo nas organizações em que o percentual de homens e mulheres é


equilibrado, frequentemente as mulheres são direcionadas para determinados
cargos e os homens para outros [17]. Assim, pode ser conveniente planejar a
diversidade nos diferentes departamentos, negócios e níveis hierárquicos.

Uma pesquisa da consultoria McKinsey na América Latina [18] descobriu


que empresas, com ao menos uma mulher entre os principais executivos,
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apresentam retorno, na média, 44% maior que aquelas que não têm mulher
nenhuma. A empresa que cria a possibilidade de a mulher subir de forma
competitiva está criando sistemas que permitem maior lucratividade.
Empresas sexistas provavelmente também discriminam outros grupos que
não se encaixem no perfil habitual de chefe. A Vale enfatiza que escolheu
tratar o tema como equidade entre os gêneros e não igualdade.

A conclusão é muito clara: nas melhores, há um grande estímulo para


redução de qualquer tipo de desigualdade, seja de gênero, etnia ou orientação
sexual [19].

Uma empresa moderna já tem, em seus quadros, uma divisão equilibrada entre homens e
mulheres. E por um motivo óbvio: competência não tem sexo.

Max Gehringer

Ações de promoção
Na Unilever, a responsabilidade de desenvolver programas que
fomentem a equidade de gêneros cabe a toda a liderança executiva. Por isso,
a companhia implementou, de 2010 a 2014, o Comitê de Diversidade. O
comitê teve o papel de desenvolver iniciativas que promovessem a ascensão
das mulheres dentro da organização. Somente em 2015, a companhia
aumentou a participação feminina em praticamente todos os níveis
hierárquicos, chegando a 49,3% dos cargos de liderança ocupados por
mulheres. Hoje, a diversidade, em especial a equidade de gêneros, faz parte
da cultura da Unilever e a companhia desenvolveu políticas de RH bastante
estruturadas para fomentar a presença feminina na empresa, como home
office e horário flexível de entrada, licença-maternidade de seis meses e
berçário para crianças entre 0 e 2 anos.

Fonte: Revista Melhor: gestão de pessoas. Setembro de 2016. p. 34.

Mulheres em cargos não usuais


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A unidade de negócio Minério de Ferro Brasil, da Anglo American,


conta com 36% de trabalhadoras. Atualmente, 14% dos empregados da
empresa no mundo são mulheres. Segundo Claudiana Silva, gerente de RH da
empresa, a empresa prefere mão de obra feminina para cargos como os de
operador de usina de beneficiamento e soldador de instalações industriais.

Fonte: Revista Minério & Minerales. Março de 2012. p. 28.

Grupos de trabalho
Em 2004, Julie Gilbert, vice-presidente de centralização no cliente da
Best Buy, criou o Women's Leadership Forum WOLF. Cada "pacote WOLF"
é composto por vinte e cinco mulheres e dois homens, de todas as partes da
organização, que se reúnem para superar os desafios surgidos em uma
indústria de varejo construída por homens e para homens, mas na qual 45%
de todas as compras são feitas por mulheres. Como resultado de seus esforços
- que envolveram mais de 20 mil clientes e funcionários - houve um aumento
de 37% no número de candidatas mulheres a emprego e uma redução de
quase 6% na rotatividade das empregadas mulheres.

Fonte: Brown, Tim. Change by design: how design thinking transforms


organizations and inspires innovation. HarperCollins Publishers, New York,
NY. USA. 1th ed. 2009. p. 188.

O Magazine Luiza criou o Dia da Limpeza, uma reunião conduzida pelo


líder de cada um dos times. Cada equipe pactua quais os cinco
comportamentos inaceitáveis relacionados com o assédio moral e sexual.

Fonte: revista Melhor: gestão de pessoas. Março de 2018. p. 46.

Eventos e treinamentos focados


Na Alcoa, o número de mulheres aumentou 10% nos últimos 5 anos. Nos
cargos de liderança, o avanço foi de 73% no mesmo período. A companhia
conta com a Alcoa Women’s Network (AWNB), uma rede internacional de
relacionamento para funcionárias que realiza eventos e treinamentos para
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qualificar e estimular esse público.

Fonte: Revista Melhor: gestão de pessoas. Outubro de 2013. pp. 53-54.

Programas voltados às mulheres


A empresa Mantercop é um dos maiores laboratórios do Brasil, sendo
destaque na categoria melhores práticas de benefícios voltado às mulheres,
incluindo programas para gestantes, assistência social e cesta com produtos
para o bebê, além de passar por um treinamento com palestras que abordam
aspectos de saúde.

Fonte: Revista Melhor: gestão de pessoas. Setembro de 2009. p. 52.

A Natura busca criar um ambiente em que as profissionais consigam


conciliar maternidade e carreira, por meio da licença-maternidade ampliada e
berçário dentro da empresa para crianças até 3 anos, além de licença
paternidade de 40 dias, para incentivar que também os homens assumam seu
protagonismo familiar.

Em sua política, a empresa priorizou inicialmente a equidade de gênero e


raça e de pessoas com deficiência. Para isso, estabeleceu metas específicas
para 2020, como ter 30% dos profissionais do seu Centro de Distribuição, em
São Paulo, com deficiência. Atualmente são 15%.

Além disso, a empresa tem se engajado em discussões públicas sobre


empoderamento feminino, fomentando planos de ação para tornar o ambiente
de trabalho mais equânime. A empresa afirma: "No nível gerencial, já temos
mais de 50% de mulheres em posições gerenciais, mas nosso objetivo é
também ter 50% de mulheres nos cargos de alta liderança no Brasil".

Fonte: Gazeta do Povo. 21 a 27 de abril de 2018. p. 29.

Adaptação após licença-maternidade


Em 2008, a Microsoft ganhou o título de melhor empresa de TI e
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Telecom para a mulher trabalhar. Uma prática adotada foi a possibilidade de


as funcionárias trabalharem meio expediente durante os dois meses
subsequentes ao retorno da licença-maternidade. A alternativa é
especialmente interessante para as mães que desejam amamentar por mais
tempo.

Fonte: http://www.revistafatorbrasil.com.br/imprimir.php?not=46976.
Acesso em 7.07.18.

Licença paternidade
Para permitir que os casais dividam de maneira menos desequilibrada as
tarefas familiares, a PWC Brasil aumentou a Licença paternidade de 20 dias
para oito semanas. A medida foi tomada em agosto de 2017. A recomendação
é que eles tirem 30 dias assim que o bebê nasce (ou é adotado) e a outra
metade após o retomo da mãe ao trabalho, mas o uso é livre, A ideia surgiu
durante os encontros mensais do grupo Movimento Mulher 360, no qual
profissionais da PWC e de empresas associadas trocam experiências sobre
novas práticas focadas em equidade de gênero, A empresa também passou a
conceder aos homens que acabam de ter filhos as opções de flexibilidade
antes exclusivas às mulheres. Assim, eles podem trabalhar meio período ou
seis horas diárias, com ajuste proporcional do salário, no primeiro ano da
criança. Conceder o mesmo tempo de licença para pais e mães é uma
possibilidade que está no radar da empresa, mas ainda deve demorar para sair
do papel.

Fonte: Droga Raia. Revista Sorria. Mar-abr. 2018.

Processo de recrutamento
A Whirpool adotou uma série de práticas para promover a equidade de
gênero, como a política única de remuneração, sem distinção de sexo, e a
busca por entrevistar homens e mulheres de forma proporcional para as vagas
executivas em aberto. Como resultado, a empresa já tem um número
expressivo de mulheres em cargos de liderança: 27% dos vice-presidentes,
23% dos gerentes gerais e 32% dos gerentes.

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Fonte: Revista Melhor: gestão de pessoas. Julho de 2016. p. 6.

Nos processos de R&S, os recrutadores da Elektro devem apresentar


50% de candidatos do sexo masculino e 50% do sexo feminino.

Fonte: Revista Melhor: gestão de pessoas. Nº 298. p. 48.

Coworking também valoriza a equidade de gênero


O primeiro coworking familiar do Brasil, a Casa de Viver é um espaço
feito para quem busca conciliar a maternidade com o mercado de trabalho.
Criada em 2015, a casa oferece toda a estrutura a autônomos interessados em
alugar um local para trabalhar: dois escritórios, salas de reunião e auditório.
Mas, diferentemente de outros estabelecimentos do tipo, a Casa de Viver
também abriga com conforto os filhos dos profissionais: há um quintal com
brinquedos e uma sala do soninho, onde as crianças são supervisionadas por
cuidadoras. As mães podem visitar os filhos a qualquer hora. Atualmente, 25
adultos, majoritariamente mulheres, e 30 crianças usam o espaço. Cem
famílias já passaram pelo local, que oferece semanalmente cursos e palestras
sobre temas como marketing, empreendedorismo, maternidade, saúde e bem-
estar. Nesses eventos, e no próprio dia a dia, as mães aproveitam para ampliar
a cartela de contatos, formando uma rede de apoio.

Fonte: Droga Raia. Revista Sorria. Mar-abr. 2018.

Representantes de empregados
A fabricante de móveis Marelli adota uma prática inovadora. A cada vez,
elege duas pessoas – uma de cada sexo – para representar a equipe e
encaminhar as solicitações e preocupações dos empregados aos líderes da
empresa, garantindo o anonimato.

Fonte: Revista Melhor: gestão de pessoas. Setembro de 2009.

Respeito às peculiaridades
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Segundo Catarina Jacobs, gerente de benefícios e proteção à saúde da


Ticket, o que a empresa faz, na prática, é tratar grupos de colaboradores
conforme a necessidade, e as mulheres têm necessidades diferentes.

Fonte: Revista Melhor: gestão de pessoas. Janeiro de 2012, p. 53.

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7. Escolaridade

Imagem: A Cabeça (Eros Bound) - Cracóvia Polônia

Pesquisa do Instituto Paulo Montenegro – instituição sem fins lucrativos


vinculada ao IBOPE – com resultados de 2015, mostrou que 27% das pessoas
com idade entre 15 e 64 anos são classificadas como analfabetas funcionais,
já́ que não conseguem realizar tarefas simples que envolvam leitura de
palavras e frases [20]. Isto indica que, no processo de contratação,
infelizmente não se pode confiar apenas na comprovação de escolaridade,
mas que há necessidade de algum teste que avalie o preparo do candidato às
exigências da vaga oferecida. Falhas nessa avaliação contribuem para um
menor Índice de Retenção.
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Em levantamento realizado pela CNI [21] em 2011, mais da metade das


empresas afirmaram que a má qualidade da educação básica é uma das
principais dificuldades que enfrentam para qualificar os trabalhadores.

A Kimberly-Clark, reconhecendo a importância da escolaridade formal


para o sucesso do negócio, estabeleceu como meta, para 2015, ter 50% do
pessoal com curso superior ou técnico [22].

Pessoas educadas são mais abertas ao conhecimento e mais tolerantes às diferenças de


personalidade, de religião, de hábitos. Aprendi com meu pai que a educação é uma prioridade e faz a
diferença na vida das pessoas e dos países.

Amos Genish, fundador da GVT

Oferta de aulas
A empresa Braskem, líder do mercado latino-americano de resinas
termoplásticas, investe na formação acadêmica de seus colaboradores. Em
todo o Brasil foram iniciadas 36 salas de aula para a conclusão do ensino
médio.

Fonte: Brasil 2020. Os desafios da Economia Global: Análises e


Perspectivas. Ernest Young, 2007. Disponível em:
www.administradores.com.br/...empresas...escolaridade.../download/c.
Acesso em 9 fev. 2010.

Educação para deficientes


Motivada pela dificuldade de encontrar pessoas deficientes com a
qualificação profissional e escolaridade exigidas para os cargos da empresa, a
Telefônica foi pioneira em um trabalho de elevação da escolaridade de
pessoas com deficiência. A iniciativa foi realizada por meio de parcerias com
o sindicato e instituições educacionais. As vagas foram preenchidas por
pessoas indicadas por órgãos públicos e instituições especializadas em
pessoas com deficiência.
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Fonte: http://www3.ethos.org.br/wp-content/uploads/2013/01/Elevacao-
da-Escolaridade-e-Capacitacao-de-Pessoas-com-Deficiecia-Telefonica1.pdf.

Escolaridade x Rotatividade
Um levantamento de fábricas de celulose [23] mostrou que a rotatividade
do pessoal é menor nas fábricas em que os colaboradores têm maior
escolaridade.

Fonte: Bachmann & Associados; ABTCP. Análise Comparativa do


Desempenho de Fábricas de Papel 2008. Curitiba. 2009.

Imagem pública
A Midiograf usa o indicador de escolaridade para destacar publicamente
a qualidade de sua equipe. Os resultados, apresentados na forma de barras
verticais, mostra que 100% dos 147 colaboradores possuem treinamento ou
curso técnico e que 85% possuem ensino superior ou médio.

Fonte: MidioNews Jan-Abr. 2008. p. 5.

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8. Gestão da Inovação

Imagem: Blue Mountain, ON Canadá

Inovação é definida como um novo produto, processo ou método que,


desenvolvido, criou uma vantagem competitiva. Para Ken Robinson [23],
Inovação consiste em colocar as boas ideias em prática, enquanto a
Criatividade é colocar a imaginação para trabalhar, pois a imaginação é a
fonte da criatividade.

A inovação não vem das melhores práticas, mas do desenvolvimento de novas práticas.

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Marty Neumeier

Aprendizado diversificado
Objetivando manter os funcionários capacitados e engajados para que o
processo inventivo ocorra continuamente, a Monsanto desenvolve pessoas
com base no conceito 70/20/10, no qual 70% do aprendizado provêm da
rotina de trabalho, 20% da troca de experiências entre líderes e funcionários
(coaching ou mentoring) e 10% de treinamentos formais. “Estimulamos o
desenvolvimento dos funcionários não só por meio de cursos, mas
principalmente pela prática, permitindo que busquem novas soluções voltadas
a resultados”, explica Thais Costa, consultora de RH da Monsanto.

Fonte: http://monsantoemcampo.hospedagemdesites.ws/?p=1807. Acesso


em 10.09.17.

Aproveitamento de sugestões
Desde 2011, a fabricante de papel-cartão Ibema recebeu mais de 3.330
sugestões de melhorias de seus colaboradores. Destas, 996 foram
implementadas, o que representa, em média, uma ideia colocada em prática a
cada dois dias. Sheila Monteiro é a especialista do Programa Inovação, que
passou a ser executado para colher e implementar ideias das equipes e afirma
que os resultados foram surpreendentes. "Percebemos uma transformação da
cultura interna, que ficou muito mais participativa. Acreditamos no potencial
criativo dos nossos profissionais, pois eles são os protagonistas do nosso
negócio", afirma.

Fonte: Revista Sescap. Mar.-abr. 2016. p. 8.

Além de incentivar o diálogo entre os profissionais de diferentes níveis, a


Peróxidos do Brasil incentiva o envolvimento dos colaboradores com a
empresa enviando sugestões por meio de uma plataforma digital.
Trimestralmente, as ideias implementadas são premiadas com valores que
vão de R$500 a R$14 mil e, ao final do ano, um evento celebra os resultados
dessas ações e reconhece os projetos destaques.
PERIGOSAS
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Fonte: https://www-gazetadopovo-com-
br.cdn.ampproject.org/c/www.gazetadopovo.com.br/economia/pos-e-
carreira/programa-premia-colaboradores-que-dao-boas-sugestoes-na-
peroxidos-do-brasil-b0opiz8ecfmw4h58p1x42dbjc/ampgp. Acesso em 19
nov. 2017.

Programa de sugestões dirigidas


O Wal-Mart criou um concurso interno para que as pessoas
identificassem atividades desnecessárias, ao invés de um programa de
sugestões que, normalmente, serve para acrescentar coisas e tornar os
sistemas mais complexos.

Fonte: Peters, Tom. Re-Imagine! p. 153.

Tempo para pensar e inovar


A empresa Atlassian se tornou famosa pelos chamados “Dias do
despacho”, durante os quais os empregados são encorajados a largar seu
trabalho e dedicar 24 horas a um projeto criativo de sua escolha. Dar
liberdade aos empregados para testar novas ideias parece um elevado risco
financeiro, porém isso acabou por trazer bons retornos. Os projetos
desenvolvidos durante essas sessões resultaram em alguns dos produtos mais
lucrativos da empresa. A Atlassian não só domina a indústria tecnológica na
Austrália, mas foi reconhecida como a melhor empresa para trabalhar, nos
dois últimos anos.

Fonte: Rodsevich, Matias. Three workplace performance indicators that


may make or break you. http://workplaceinsight.net/three-workplace-
performance-indicators-that-may-make-or-break-you. Acesso em 19 nov.
2017.

A Magazine Luiza criou o Luizalabs, um laboratório de tecnologia e


inovação para criar produtos e serviços com foco no varejo. O laboratório é
formado por pessoas que não lidam com o dia a dia da empresa e só se
preocupam com inovação. A estrutura separada também facilita parcerias
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com universidades e o acesso a financiamentos.

Fonte: Revista Melhor: gestão de Pessoas. Setembro de 2017. p. 50.

Premiações
Na Pormade – destacada como uma das melhores empresas para
trabalhar – todos participam de algum grupo de melhoria. As reuniões dos
grupos são semanais e a premiação é feita em dinheiro.

Fonte: Palestra da Pormade na AmCham/Curitiba, em 10.03.10.

Criando envolvimento
Na Senior Solution os projetos de inovação são colocados em prática sob
o comando de quem os criou. Esse ponto foi considerado essencial para
estimular o empreendedorismo entre os colaboradores.

Fonte: Revista Melhor: gestão de pessoas. Setembro de 2017. p. 24.

O Programa de Erros, Tesouros, Inovações e Melhorias (PETIM), criado


em 1998 na Pormade, tem como objetivo evidenciar o erro e transformá-lo
em tesouro. O PETIM possibilita a participação do colaborador, “quebra os
feudos e a ideia de se preocupar só́ com o sucesso de sua tarefa”. O
colaborador encontra um espaço para expor suas ideias e seus pontos de
vista; os erros cometidos são evidenciados e “transformados em tesouro”,
aprendizado. A intenção é valorizar a tentativa da inovação. O hábito de os
erros serem omitidos foi mudando com esse programa. O líder de grupo, o
coordenador e a direção estão abertos para estabelecer essa comunicação. As
boas ideias são evidenciadas, valorizadas e levadas ao conhecimento dos
demais, para que funcionem como exemplo. Essas práticas têm enfoque de
proatividade, pois auxiliam a direção na gestão com foco. Em 2007, o
programa registrou a participação de, aproximadamente, 2.011 colaboradores;

Fonte:
http://arquivos.portaldaindustria.com.br/app/conteudo_24/2012/07/06/7/201207061440176
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Acesso em 22.05.17.

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9. Horas Extras

Imagem: Toronto, ON Canadá

Os principais objetivos do monitoramento das Horas Extras Pagas são


avaliar o dimensionamento da equipe de trabalho e estimar a qualidade do
planejamento do trabalho. Um volume excessivo de horas extras, de forma

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continuada, mostra sobrecarga de trabalho que prejudica o desempenho e a


saúde da equipe. Nas chamadas “empresas de Classe Mundial”, é aceito um
máximo de 2% de horas extras. Nas áreas de manutenção, é aceito como
razoável o máximo de 5% de horas extras [24]. Por essa razão, muitas
organizações, em seus contratos de manutenção terceirizada, penalizam com
multas as empresas que extrapolam esse valor.

Há evidências [25] que o aumento na quantidade de horas extras


realizadas, de forma associada ao aumento de produção, eleva em 40% a
chance do colaborador se envolver em acidente.

Muitas empresas fazem uso de “Bancos de horas”, permitindo


compensações que favorecem o empregado e, ao mesmo tempo, reduzem os
custos de horas extras eventualmente necessárias.

Horário flexível
Uma estratégia amplamente usada pelas empresas para reduzir a geração
de horas extras é a adoção do horário flexível. Uma pesquisa da Regus
revelou que 72% das empresas em todo o mundo presenciaram um aumento
na produtividade como resultado direto das práticas de trabalho flexíveis.

Fonte: Revista Melhor: gestão de pessoas. Ano 20, Nº 298. p. 12.

No Laboratório Sabin, o RH monitora de perto as horas extras, com o


intuito de reduzi-las ao máximo, e oferece horários flexíveis para estudantes
de pós-graduação, para que eles possam conciliar trabalho e estudos.

Fonte: Great Place to Work. O Guia GPTW para Construir um Excelente


Ambiente de Trabalho. 2005.

Home office
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Segundo Armando Zanolini Netto, consultor e responsável pela segunda


edição do Home Office Brasil 2016, da SAP Consultoria, "a prática do home
office é amplamente adotada no Brasil, com adesão de 37% das empresas
entrevistadas pela consultoria em 2016, na pesquisa nacional de home office,
apresentando um aumento de 15% de empresas em estudo e 50% de
empresas em implantação da prática, em relação à primeira edição da
pesquisa realizada em 2014”.

Fonte: Revista Melhor: gestão de pessoas. Abril de 2017. p. 40.

Um problema criado pela adoção do trabalho remoto é a redução do


sentimento de pertencimento dos colaboradores com a empresa. Um artigo no
Journal of Applied Psychology, baseado em uma grande quantidade de
dados, define (referindo-se ao tempo ótimo de convívio com os colegas, para
preservar as boas relações) esse número mágico em dois dias e meio por
semana.

Fonte: Revista Melhor: gestão de pessoas. Fevereiro de 2016. p. 36.

Horas extras na manutenção


Horas extras é um indicador interessante, porque na maioria das situações
de manutenção algumas horas extras (3 a 9 %) indicam que o efetivo está
adequado. Se não houver horas extras a tentação é pensar que há muitas
pessoas de manutenção para a carga de trabalho. Claro, isso não inclui
organizações que artificialmente restringem as horas extraordinárias. Horas
extras não previstas para situações de emergência são um problema, porque
não só mostram a falta de planejamento, mas também uma falta de controle
sobre a deterioração dos equipamentos. Don Nyman, especialista renomado,
recomenda 6% de horas extras.

Fonte: Levitt, Joel. The Handbook of Maintenance Management.


Industrial Press. 2ª Edição. 2009.

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10. Integração

Imagem: Art Gallery of Ontario - Toronto, ON Canadá

Receber bem e dar as primeiras orientações aos empregados recém


contratados, apesar de ser algo óbvio e trazer muitas vantagens, ainda não é
adequadamente feito por muitas organizações.

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Empregados devem ser tratados como investimento.

Jac Fitz-enz

Evento de boas-vindas
As boas-vindas aos novos funcionários começam com uma tuitada no
Twitter da Radix, para que todos os radixianos e seguidores da empresa
fiquem sabendo quem são os novos integrantes da equipe.

Um kit de boas-vindas completo, com sandálias Havaianas da Radix,


bolsa, passaporte do conhecimento e caneta da empresa é entregue pela
equipe de RH durante o Programa Nossas Sementes. Esse programa consiste
em uma manhã em um hotel com a apresentação da empresa, suas principais
áreas, serviços, clientes, benefícios e atividades oferecidas.

Fonte: Revista Melhor: gestão de pessoas. Outubro de 2013. p. 74.

Recepção aos recém-contratados


Cada profissional que entra na Google – carinhosamente chamado de
noogler - recebe um kit boas-vindas e ganha de presente um buddy,
funcionário antigo da empresa que será responsável por orientá-lo.

Fonte: Revista Melhor: gestão de pessoas. Ano 20, Nº 298. p. 58.

Em 2011, o quadro de funcionários da Google cresceu mais de 30% e,


para aumentar em curto prazo a produtividade dos novos profissionais, foram
feitos experimentos. Um deles consistiu em separar os nooglers em dois
grupos e enviar um e-mail com dicas sobre como ser proativo na fase de
integração a apenas um. O grupo que recebeu a mensagem se integrou de
forma muito mais rápida e, atualmente, todo novo colaborador da Google a
recebe.

Fonte: Revista HSM management. People analytics, a fronteira tech na


gestão de RH. fev. 18. 2016. Disponível em:

PERIGOSAS
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http://www.revistahsm.com.br/lideranca-e-pessoas/people-analytics-a-
fronteira-tech-na-gestao-de-rh. Acesso em 26.11.17.

Manager Assimilation Program


O Manager Assimilation Program (MAP) é uma metodologia de
integração entre novos gerentes e sua equipe, criada pela GE e usada com
sucesso por algumas empresas instaladas no Brasil.

Consiste em cinco fases sequenciais, mediadas por uma terceira parte:

Coleção de dados
Feedback para o novo gerente
Preparação para Resposta
Resposta e Discussão do Gerente
Acompanhamento

Fonte: Cadigan, Steve. New Manager Assimilation: 5 Simple Steps to


Setting Up A New Manager for Success. Disponível em:
www.inc.com/steve-cadigan/new-manager-assimilation-5-simple-steps-to-
setting-up-a-new-manager-for-success.html. Acesso em 23.07.18.

PERIGOSAS
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Café de integração
No Hospital e Maternidade Vital Brazil, mensalmente um grupo de 8
pessoas é sorteado para tomar um café na sala da diretoria. O projeto favorece
a aproximação entre a diretoria e os funcionários.

Fonte: Informativo Semanal dos Hospitais da Regional Centro Sudeste.-


Hospital São Camilo. Nº 162. Disponível em:
https://issuu.com/brafil/docs/sao_camilo_saude_162. Acesso em 26.11.17.

Três pessoas da companhia são sorteadas para tomar um café da manhã


oferecido pela empresa aos novatos. A ideia é que quem entra conheça
pessoas diferentes, de áreas diversas, e comece a sentir o clima da
companhia.

Fonte: Revista Melhor: gestão de pessoas. Ano 20, Nº 298. p. 76.

Jornal Mural
Nas paredes de todos os departamentos, ou no papel de parede da
intranet, veicula as novidades da empresa, informa assuntos do RH, dá dicas
de qualidade de vida e lembra eventos e os aniversariantes do mês.

Lista de verificação
Uma lista de verificação ou procedimento operacional padrão que defina
as etapas e sequências para cada processo-chave geralmente impõe uma
padronização para o trabalho. Na integração de funcionários, uma empresa
observou que pequenos detalhes - atribuição de endereços de e-mail, números
de telefone e acesso a software e hardware - eram especialmente importantes
para manter os funcionários no início do emprego. Agora, uma lista de
verificação é oferecida para cada recém contratado, com uma cópia no
arquivo do supervisor. As avaliações de desempenho dos supervisores
também consideram como eles lidaram com a integração dos novos

PERIGOSAS
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funcionários

Fonte: Raffaele Carpi, John Douglas, and Frédéric Gascon. Performance


management: Why keeping score is so important, and so hard. October
2017. Disponível em https://www.mckinsey.com/business-
functions/operations/our-insights/performance-management-why-keeping-
score-is-so-important-and-so-hard. Acesso em 29.05.18.

A Google começou a promover a integração de novos empregados por


meio do envio de uma Lista de Verificação aos gerentes uma semana antes do
novo funcionário começar a trabalhar. O resultado foi claro: o tempo de
rampeamento (período em que o novo colaborador adquire as habilidades e
competências necessárias ao exercício produtivo da função) caiu em 25%
(para um mês).

Fonte: Work Rules, Laszlo Bock, p. 295, citado em: Como entender ROI
em Gestão de Pessoas. Disponível em www.resultadosdigitais.com.br.
Acesso em 31.01.17.

Mentoria reversa
A Henkel realiza um programa de mentoria reversa no qual os jovens das
gerações Y e Z são os mentores de profissionais mais maduros para questões
de tecnologia. Além de promover a integração entre diferentes gerações e
níveis da organização, essa troca possibilita que os profissionais seniores se
habituem ao uso das ferramentas digitais, mesmo que para fins pessoais. A
empresa acredita que, dessa forma, a adoção de novas ferramentas de
trabalho se torna mais fácil.

Fonte: Revista Melhor: gestão de pessoas. Novembro de 2017. p. 25.

Encontro virtual
Na Basecamp, para preservar a cultura de bom relacionamento entre as
pessoas, apesar do crescimento da empresa, foi criada uma ação denominada
5x12. Uma vez por mês, normalmente na primeira quarta-feira, cinco pessoas
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das diversas áreas da empresa são sorteadas e recebem um link para bate-
papo via Google Hangout com os dois fundadores. As pessoas só são
conhecidas no início do contato. A regra é: fale sobre qualquer assunto,
menos sobre trabalho. No final, uma transcrição do encontro é
disponibilizada para todos os colaboradores. Isso cria oportunidade para que
todos se conheçam como pessoas, reforçando a sensação de integração.

Fonte: Inc. Magazine. Fev. 2017. p. 92.

Job rotation
A Gafisa tem um programa de job rotation, denominado Xadrez de
Gente, que permite a migração de profissionais de uma área para outra.
Segundo Adriana Farhat, gerente de gente e gestão, o programa facilita as
promoções internas e aumenta a integração entre as áreas.

Revista Melhor: gestão de pessoas. Agosto de 2017. p. 60.

Aplicativo
O Mercado Eletrônico, empresa de comércio eletrônico, desenvolveu
um aplicativo para telefone para a gestão de seus colaboradores. Além de
acesso aos dados cadastrais, os empregados conseguem atualizar o currículo e
registrar suas aspirações profissionais. O resultado é vantajoso para o RH e
para os colaboradores.

Para os novos colaboradores, em período de experiência, há um


questionário após 30 dias na companhia para apontar as primeiras percepções
e, depois de 75 dias, o gestor realiza uma avaliação para decidir se o
profissional está apto a continuar ou se precisa de alguma capacitação extra.

Fonte: Revista Melhor: gestão de pessoas. Agosto de 2017. p. 30.

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11. Produtividade

Imagem: Gananoque, ON Canadá

Produtividade é uma medida da eficiência, expressa pela relação entre


resultados obtidos e recursos usados. A produtividade interessa a todos pois,
fazer mais com menos, é um ingrediente essencial para criar riqueza.

A produtividade e a eficiência são os fatores que governam a competitividade.

Arturo Bris

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Confiança e produtividade
Uma fábrica de papel, instalada no Canadá, fez uma boa análise de seus
processos, focando em resultados. Ao medir a produtividade em toneladas de
papel produzidos por colaborador, simplificou seu sistema de segurança
patrimonial, reduzindo a fiscalização e adotando uma política de
almoxarifado aberto. A redução na quantidade de pessoas que faziam essas
atividades complementares permitiu que a empresa alcançasse melhores
resultados no indicador e, naturalmente, na rentabilidade do negócio.

O Grupo Continental criou um programa denominado Flexibilidade,


para oferecer alternativas de horários flexíveis para incentivar a
produtividade, qualidade de vida e crescimento de cada colaborador. O
programa oferece três modalidades: home office, meio período e período
sabático.

Revista Melhor: gestão de pessoas. Agosto de 2017. p. 32.

Home office
A Softtek do Brasil, multinacional focada em soluções de TI, também
trabalha com jornadas flexíveis. Em 2013, 20% de seus 1,7 mil funcionários
trabalhavam em home office. Segundo a gestora de RH Leticia Cupertino, “É
uma opção interessante para todas as partes, porque a produtividade aumenta
bastante”, diz.

Fonte: Revista Melhor: gestão de pessoas. Novembro de 2013. p. 34.

A Ticket tem 110 dos seus 700 funcionários trabalhando em casa. Além
da economia, a empresa afirma ter conseguido ganho de produtividade, pois
os gerentes de negócio elevaram o número médio de visitas para 1,5 por dia,
o que representa aumento de 50% na capacidade da força de vendas.

Fonte: Revista Melhor. Especial 2010 – Tecnologia para gestão de


PERIGOSAS
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pessoas. Editora Segmento.

Bring Your Own


Estudo realizado pela Citrix Systems Inc., que atua no fornecimento de
soluções de computação virtual, mostra que 92% das empresas sabem que os
funcionários estão usando seus próprios dispositivos no local de trabalho, e
94% pretendem implementar até 2013 uma política de incentivo para que isso
ocorra. Os principais motivadores da política de “traga seu próprio
dispositivo” (BYO, de Bring Your Own) são o aumento da produtividade e
mobilidade dos colaboradores, redução dos custos com TI e atração e
retenção de talentos.

Segundo o estudo, as políticas de BYO aumentam em 57% o nível de


satisfação, 52% de produtividade e 52% em mobilidade dos funcionários.
Além disso, elevam em 46% a flexibilidade dos ambientes de trabalho e
reduz em 36% os custos de TI.

Fonte: Revista Melhor – Gestão de Pessoas, Janeiro de 2012. p. 8.

Assessoria jurídica
Um estudo americano publicado pela Hyatt Legal Plans mostra que
questões legais de cunho pessoal, como multas de trânsito, problemas
imobiliários, dívidas ou questões familiares como adoção ou divórcio, têm
um grande impacto na produtividade no trabalho.

Segundo a pesquisa, pessoas com esses tipos de problemas gastam, em


média, cerca de três horas por semana do horário de trabalho para resolver
seus problemas que chegam a durar, em média, de cinco a seis semanas.

Uma sugestão para minimizar os impactos dessas situações no ambiente


corporativo é disponibilizar assessoria jurídica aos funcionários. Bill Brooks,
CEO da Hyatt Legal Plans, afirma que “Isso ajuda os colaboradores a
economizar tempo e dinheiro, além de proporcionar tranquilidade por saber
que advogados qualificados estarão cuidando deles”.

O levantamento também revela que 37% dos homens e 47% das mulheres
PERIGOSAS
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disseram que lidar com problemas pessoais teve um impacto negativo na sua
saúde física ou emocional.

Fonte: Revista Melhor: gestão de pessoas. Julho de 2011, p. 7.

Pagamento semanal
A MARS – fabricante do chocolate M&M – adotou o pagamento semanal
do salário, com a intenção de aumentar a produtividade.

Reuniões
Jeff Weiner, CEO da LinkedIn, começa cada reunião dando cinco a dez
minutos para que as pessoas leiam os materiais fornecidos anteriormente,
entendendo que o envio antecipado não garante a leitura. A razão básica para
essa abordagem é que a empresa eliminou as apresentações em Power Point
nas reuniões.

Fonte: http://blog.idonethis.com/break-the-bad-habit-of-ineffective-
meetings. Acesso em 7.07.18.

Medindo a produtividade
Para medir a produtividade dos trabalhadores nas Paradas Gerais, a
Aracruz utiliza uma estratégia chamada Worksampling. Durante o horário de
trabalho, auditores circulam pelas áreas identificando quantos profissionais
estão trabalhando, circulando ou parados, por empresa prestadora de serviços.
O resultado é utilizado nas negociações de contratação, otimizando recursos e
melhorando o planejamento. Com base nas estatísticas mostradas pela
técnica, a Aracruz é benchmarking em produtividade em Paradas Gerais.

Fonte: Aracruz em revista. Ano 16 – nº 184, julho de 2008. Recorde na


PG, p. 4.

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12. Recrutamento e seleção

Imagem: Metro Hall - Toronto, ON Canadá

Recrutamento e seleção é o processo em que a empresa vai ao mercado


para buscar as pessoas ou talentos, mas, se eles vêm e não ficam, só dão
prejuízo. Daí a importância de adotar práticas eficazes.
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Estudos feitos pelo Boston Consulting Group [26] indicam que o


investimento no recrutamento é o que gera maior impacto nos resultados da
área de Recursos Humanos. Ótimas práticas de recrutamento contribuem para
mais de três vezes no aumento da receita e duas vezes no lucro.

As empresas investem mais em treinamento de pessoal que em seleção e estão redondamente


enganadas. Nenhum treinamento substitui o talento.

Marcus Buckingham, autor de Quebre Todas as Regras.

Entrevistas
No começo dos anos 2000, o candidato a uma vaga no Google poderia ser
submetido a uma dúzia de entrevistas. Mas, com análise, a empresa descobriu
que, após quatro entrevistas, era de 86% a chance de o conhecimento
acumulado pelos entrevistadores levar à decisão certa – as entrevistas
adicionais aumentavam em apenas 1% essa probabilidade. Hoje, o
recrutamento das equipes não técnicas é feito com quatro entrevistas e das
técnicas, com cinco.

Fonte: HSM Experience. People analytics, a fronteira tech na gestão de


RH. Disponível em: https://experience.hsm.com.br/trails/hsm-summit-2017-
leadership-innovation/post/people-analytics-a-fronteira-tech-na-gestao-de-rh.
Acesso em 27 nov. 2017.

Contratação centralizada
Pierre Albert Berenstein, executivo da GRSA, afirmou: “Nosso turnover
médio mensal chegou a ser de 5,9% e baixou para 3,7%, o que ainda significa
trocar metade da equipe todo ano, uma reposição complexa em um mercado
aquecido pela construção civil, em função das obras de Copa do Mundo e
Olimpíada”. Segundo Berenstein, a GRSA tomou uma série de medidas para
melhorar seus indicadores. Uma das mais importantes foi a criação de um
Centro de Recrutamento único, que centraliza as contratações, a cargo de
especialistas, em vez de espalhar a atividade nas 2 mil unidades da empresa
por gestores que tinham outras tantas atribuições além desta. Esse centro não

PERIGOSAS
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apenas prestou mais atenção ao perfil do profissional e o fez passar por testes
com maior rigor, como investiu em treinamento e engajamento das pessoas.
Outra medida crucial foi estruturar e dar visibilidade às oportunidades de
carreira na empresa.

O resultado dessa mudança nos últimos dois anos tem sido o aumento do
número de candidatos por vaga da GRSA – agora são três por vaga, de
acordo com Berenstein - uma queda constante no turnover e a crescente
melhora no padrão de atendimento, o que deixa os clientes mais felizes.

Fonte: Revista HSM Management. janeiro-fevereiro 2012. p. 124.

Seleção inovadora
O Ebanx, fintech focada em pagamentos para sites de compras, tem um
programa de inovação na área de RH chamado "Code your way". Trata-se de
um desafio de programação com os objetivos de mapear o nível dos
desenvolvedores de Curitiba (PR) e região e criar um banco de talentos.
Vários classificados foram contratados e já estão trabalhando na fintech.

Fonte: Revista Melhor: gestão de pessoas. Setembro 2017. p. 27.

A rede Bon-Ton, com mais de 280 lojas de departamento nos Estados


Unidos, aproveitou seus dados para identificar atributos que tornaram os
representantes de vendas de cosméticos bem-sucedidos. Agora ela seleciona
representantes em potencial usando um teste de capacidade cognitiva,
julgamento situacional, tomada de iniciativa e outros traços relevantes.
Aqueles que pontuam na metade superior tendem a vender 10% mais do que
os outros e tendem a gostar mais de seu trabalho. Desde 2008, a cadeia
registrou um aumento de US$1.400 em vendas por representante e uma
rotatividade 25%.

Fonte: www.mckinsey.com/business-functions/organization/our-
insights/question-for-your-hr-chief-are-we-using-our-people-data-to-create-
value?cid=other-eml-nsl-mip-mck-oth-1805. Acesso em 20.06.18.

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Aprovação pelo gestor imediato


A FM Logistic conseguiu reduzir os custos de recrutamento e seleção em
95% em três anos. Esse sucesso decorreu do redesenho da estrutura de
cargos, do incentivo ao recrutamento interno e pela redução na rotatividade.
Segundo Fernando Carvalho Lima, Diretor de RH, “Hoje, ninguém entra na
empresa sem passar por entrevista com o supervisor e com o gerente, e a
responsabilidade da contratação é deles”.

Fonte: Revista Melhor: gestão de pessoas. Setembro de 2013. p. 98.

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13. Remuneração variável

Imagem: Hotel Bellagio – Las Vegas, NV USA

Pesquisa realizada pela consultoria Deloitte [27] concluiu que, dentre as


250 PMEs que mais crescem no Brasil, 49% contam com remuneração
atrelada às metas de rentabilidade e 36% têm programas voltados para
aumento de produtividade.

Outra evidência, confirmada por pesquisa da Best of America, é a


tendência de que a parcela fixa dos salários deva diminuir ao longo do tempo,

PERIGOSAS
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enquanto a parte variável, associada a resultados, cresça.

A remuneração é nosso principal desafio – não valor, mas mostrar para os funcionários
que o que eles têm aqui é mais que um salário.

Monica Paiva, diretora de RH

Remuneração variável faz rentabilidade de empresa


crescer
Diretor de operações do Grupo VS, Eduardo Smolka adotou a
remuneração variável para os colaboradores. O programa distribui bônus
vinculados à premiação de qualidade recebida dos fornecedores. Os
resultados foram rápidos. O ambiente de trabalho mudou, cada pessoa passou
a entender melhor o seu papel e logo a rentabilidade aumentou quase 30%.
No mesmo período, o faturamento subiu 25% em relação ao ano anterior.

Fonte: https://exame.abril.com.br/geral/remuneracao-variavel-faz-
rentabilidade-de-empresa-crescer/amp. Acesso em 27.07.18.

Critérios para concessão


Na Exal, a remuneração extra além e acima do PLR exige o atingimento
da excelência em itens como a retenção de pessoas por meio do controle de
rotatividade, a segurança alimentar medida pela pontuação da Auditoria da
Qualidade e a satisfação do cliente, manifestada por meio da Pesquisa de
Satisfação, além do resultado operacional.

Fonte: Mais Exal. Ano 4. Edição 17. p. 13.

A British Telecom, gigante britânica de telecomunicações, implementou


um sistema de gestão da performance que analisa os funcionários em duas
dimensões: quanto atingem os objetivos individuais de desempenho e os
valores e comportamentos que apresentam para chegar aos resultados. As
taxas combinadas influenciam a remuneração variável do gestor.
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Fonte: Revista HSM Management. Maio/junho 2012. p. 107.

A American Apparel implementou um sistema de trabalho em equipe


em que as costureiras eram remuneradas conforme a produtividade. Com um
aumento de 12% no número de profissionais, a produção passou de 30 mil
para 90 mil peças de vestuário por dia.

Fonte: Revista Melhor: gestão de pessoas. Maio de 2011. pp. 48-49.

No Peixe Urbano, as bonificações são baseadas nos resultados atingidos,


com valores definidos a partir de três fatores: metas da empresa, metas
individuais e valores do Peixe Urbano.

Fonte: www.revistamelhor.com.br/diretor-de-rh-peixe-urbano-fala-sobre-
incentivo-para-colaboradores. Acesso em 7.07.18.

Na Federal Express, as bonificações recebidas pelos empregados


baseiam-se no quanto cada um atende às necessidades dos clientes internos
e/ou externos (serviço), o quanto satisfaz a seus colaboradores ou
companheiros de equipe/colegas (pessoal), bem como o quanto atinge ou
controla os resultados financeiros (lucro). Todos os empregados, do CEO ao
selecionador de pacotes, estão incluídos nesse plano de bonificação e ele
mantém todos concentrados em suas três prioridades.

Fonte: Brown, Mark G. Vencendo o Prêmio Baldrige de Qualidade:


Critérios de 1997.

O Cirque du Soleil gerencia a questão da remuneração definindo, para


todos os funcionários, um salário-base alinhado com as taxas de mercado.
Também analisa os mercados de trabalho para determinar a taxa de aumentos
PERIGOSAS
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anuais que quase todos os seus funcionários recebem. Ele paga aos artistas
medianos de forma justa e consistente em todo o grupo, e as diferenças entre
esses funcionários tendem a ser pequenas. Os gerentes descobriram que essa
abordagem promove um senso de justiça, ao mesmo tempo em que evita
comparações salariais insidiosas. Os gerentes podem optar por não
recompensar funcionários realmente com baixo desempenho. O Cirque du
Soleil também encontrou maneiras de manter os funcionários no nível médio
de desempenho e responsabilidades cuja estrela está em ascensão feliz:
incentivos que não são apenas financeiros, como elogios explícitos, coaching
ou atribuições específicas.

Fonte: Hancock, Bryan; Hioe, Elizabeth and Schaninger, Bill. The


fairness factor in performance management. Disponível em
www.mckinsey.com/business-functions/organization/our-insights/the-
fairness-factor-in-performance-management. Acesso em 18 abr. 2018.

Em 70% das 15 empresas mais bem avaliadas (no levantamento Melhores


Empresas para Trabalhar 1998), o bônus do principal executivo não está
apenas atrelado a resultados, mas também à satisfação do pessoal.

Fonte: Guia VOCÊ S/A-EXAME: As Melhores Empresas para Você


Trabalhar. Edição 1998.

Pagar por metas atingidas e não por procedimentos médicos. Nos últimos
seis anos, o chamado pay-for-performance, ou pagamento por desempenho,
ganhou espaço entre os hospitais dos Estados Unidos e também no sistema
público de saúde do Reino Unido. A estimativa é que mais da metade das
operadoras de saúde privadas norte-americanas tenha adotado modelos como
esse em seus contratos com os hospitais. Na Inglaterra, os médicos de
família, os chamados generalistas, têm 25% de sua remuneração baseada em
metas (cerca de 140 indicadores de qualidade), desde 2004. Se um paciente
diabético melhora e mantém seus índices de açúcar dentro do ideal, por
exemplo, isso se reflete positivamente no salário do médico.

PERIGOSAS
PERIGOSAS

Fonte: Jornal Gazeta do Povo, Curitiba, Vida e Cidadania, Saúde. 12 de


setembro de 2010.

Para recompensar os profissionais de maneira adequada, a Kimberly–


Clark possui três planos de remuneração variável, um para cada público –
técnicos, funcionários administrativos e diretoria. Para avaliar a
competitividade dos salários, bem como as políticas e práticas de
remuneração, a empresa realiza pesquisas salariais anuais.

Fonte: Revista Melhor: gestão de Pessoas. Setembro de 2009. p. 60.

Riscos na concessão
As comissões, um tipo de remuneração por resultados, podem ser
perigosas, pois levam as pessoas a oferecerem mais do que é possível
entregar. A Telefônica, depois de sofrer uma forte crise decorrente de
problemas com seu serviço de Internet, denominado Speedy, passou a pagar
comissões aos atendentes do call center apenas para as chamadas “vendas
boas”, ou seja, aquelas que não geram reclamações nem desistências.

Fonte: Exame. 24 de março de 2010. p. 30.

Retenção do benefício
Uma organização retém 50% do valor anual do incentivo ganho pelo
empregado e o devolve, acrescido dos juros, após 3 ou 4 anos. Com isso,
busca dois objetivos:

1. Fazer com que os empregados deem atenção também aos resultados de


longo prazo;

2. Reter os empregados de melhor desempenho.

Fonte: pmaforum@yahoogroups.co.uk, em 20 abr. 2008.

Ganhos sem limites


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O Banco Votorantin é estruturado para que os funcionários cumpram as


metas estabelecidas. O retorno para eles é o pagamento da remuneração
variável sem teto limite, ou seja, as pessoas ganham na mesma proporção em
que a empresa supera suas metas.

Fonte: Guia Você S/A Exame – As 150 Melhores Empresas para Você
Trabalhar. Disponível em: http://vocesa.abril.com.br/melhoresempresas.
Acesso em 20 nov. 2009.

Evento para distribuição de bônus


A SC Johnson, fabricante de produtos para a casa, decide todo ano o
montante do lucro a ser distribuído e organiza um grande evento antes do
natal, durante o qual dá um cheque a cada funcionário, que corresponde a
cerca de 10% de seu ganho anual.

Fonte: HSM Management. Março-abril 2010. p. 79.

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14. Retenção

Imagem: Toronto, ON Canadá

A Retenção 90 dias é uma excelente medida da qualidade do processo de


recrutamento e seleção, atividade em que a empresa vai ao mercado para
buscar as pessoas ou talentos. Entretanto, uma mesma Retenção pode ter
impacto diferente na organização. É evidente que a substituição de um
gerente é mais significativa que a de um colaborador de linha de produção ou
de balcão. Assim, os cálculos da Rotatividade e da Retenção devem ser feitos
em separado para grupos de Pessoas Chave – aquelas que representam
conhecimento relevante ou vantagem estratégica – dos demais.

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Também para as ações preventivas, é conveniente separar os empregados


conforme a importância estratégica ou dificuldade de substituição e a
possibilidade de a pessoa deixar a empresa. A concentração dos esforços para
retenção nos colaboradores mais importantes para o desempenho da empresa
e com risco mais elevado de desligamento permite obter um resultado mais
efetivo com menor custo. Uma das ferramentas que ajudam a identificar o
risco de perda do colaborador, ao mesmo tempo em que contribui para
reduzir essa possibilidade, é a “entrevista de permanência” (stay interview),
sugerida por David Ulrich [28]. O Banco Credit Suisse descobriu, em um
estudo de três anos, que a rotação de postos de trabalho aumentava a
estabilidade dos empregados [29].

Provavelmente é mais politicamente correto e soa melhor dizer que “pessoas são nosso
mais valioso ativo”, porém, isso é errado. O correto a dizer é “As pessoas certas são nosso mais
valioso ativo”.

Christer Idhammar

Integração
A Flex Contact Center, empresa catarinense de gestão de
relacionamento, criou um Programa de Retenção de Talentos com sensível
redução na Retenção 90 dias. As principais ações estão relacionadas à
integração dos novos colaboradores. O programa incluiu uma revisão do
processo seletivo, integração de dois dias, treinamento inicial em laboratório
com recursos para simulação e avaliação das atividades e monitoramento pelo
supervisor. Durante o período de experiência também são aplicados dois
feedbacks formais individuais. No 60º dia de trabalho é realizado um evento
denominado Reencontro, com a presença de todos os novos profissionais, em
que eles são orientados sobre marketing pessoal, carreira e convidados a
pensar sobre seus objetivos e projetos, além de apresentarem experiências,
tirarem dúvidas e responderem a uma pesquisa de clima.

Revista Melhor: gestão de pessoas. Agosto. 2017. p. 90.

Retenção pós-licença
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Algumas empresas medem a retenção em situações bem específicas. O


Itaú, por exemplo, mensura a “Retenção dos Colaboradores que Retornaram
ao Trabalho após o Término da Licença Maternidade/Paternidade”. Em 2011,
99,89% das 2.718 empregadas que se beneficiaram da licença maternidade
permaneceram na empresa.

Fonte: Itaú Unibanco Holding S.A. Relatório Anual 2012. p. 68.

A Ernst & Young adota um indicador denominado “Retenção após


licença-maternidade”. A taxa de retenção (retorno), considerando apenas a
licença-maternidade, nos anos fiscais de 2009, 2010 e 2011 foi de 100%.
Podem ser negociadas jornadas de trabalho reduzidas, horários flexíveis ou
trabalho remoto para o período de retorno de licença.

Fonte: Ernst & Young. Relatório de Sustentabilidade 2011. Disponível


em:
www.ey.com.br/Publication/vwLUAssets/Relatorio_de_Sustentabilidade_2011/$FILE/Re
Acesso em 23 jul. 2013.

Prevenção
Uma empresa farmacêutica e uma empresa de software estão colhendo
dados do LinkedIn e de outras redes sociais para prever o risco de perder seus
empregados de alto potencial.

Fonte: Deloitte University Press. Global Human Capital Trends 2016 -


The new organization: Different by design. Disponível em:
https://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/global/Documents/HumanCapital/gx-
dup-global-human-capital-trends-2016.pdf. Acesso em 27 nov. 2017.

NOTA: Veja também o capítulo 12 - Recrutamento e Seleção.


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15. Rotatividade

Imagem: Praga – Tchecoslováquia

A troca frequente de colaboradores traz incertezas para a equipe e


prejudica a manutenção da cultura corporativa, além de exigir maior
investimento em treinamento. Além disso, a rotatividade traz outros efeitos
indesejáveis que costumam ser ignorados. Por exemplo, a área de RH de uma
empresa investigou a relação entre rotatividade dos colaboradores e a
qualidade dos produtos [30] e concluiu que divisões com elevada rotatividade
tinham os maiores níveis de produtos danificados. Os números citados são de
rotatividade de 70% em seis meses e 5% dos produtos fora de especificação.
Um programa de mentoria reduziu a rotatividade para 16% e a taxa de
PERIGOSAS
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produtos danificados melhorou.

Demissão custa tão caro quanto contratar. Portanto, deve ser tratada como recurso extremo.
Antes disso, recomenda-se esgotar todas as possibilidades de transferência, treinamento, coaching,
diálogo, avaliações, baixa motivação.

Lens & Minarelli

Critério para premiação


O RH da Kalunga colocou a rotatividade como um dos indicadores que
compõem a análise anual de todas as lojas da rede. Aquelas com as melhores
pontuações recebem prêmios no final do ano. Dessa forma, as lojas que
selecionam melhor retém mais gente e conseguem mais pontos. Como
resultado, a rotatividade caiu de 58% para 42% ao ano.

Fonte: Revista Melhor: gestão de pessoas. Ano 20, n° 301. 2012. p. 17.

Feedback
Um levantamento feito pelo Gallup concluiu que empresas que oferecem
feedbacks regularmente para os empregados têm rotatividades 14,9%
menores que naquelas que não adotam essa prática.

Fonte: Gallup, citado em www.talentculture.com/6-eye-opening-


employee-engagement-statistics. Acesso em 19.11.17.

Aproveitamento interno
A Eurofarma tem rotatividade anual de apenas 2%. A empresa entende
que esse resultado é motivado pelo elevado índice de aproveitamento interno
para posições de liderança que, em 2016, era esperado alcançar 77%.

Fonte: Revista Melhor: gestão de Pessoas. Jan-fev 2017. p. 38.

Envolvimento familiar
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O Programa Educação para Empregabilidade oferece profissionalização


às esposas dos profissionais de maneira sustentável, por meio dos cursos que
as ensinam a fabricar artesanato com as sobras da matéria-prima da empresa
e, ainda, a empreender. Com isso, a Pormade ajuda a ampliar as
oportunidades de trabalho para as mulheres de seus funcionários e,
consequentemente, a renda da família. A empresa afirma que a rotatividade
não chega a 1% ao mês, pois a família tem uma opinião muito forte para o
trabalhador sair ou não da empresa.

Fonte: Revista Melhor: gestão de pessoas. Ano 20, Nº 298. p. 70.

Equilíbrio trabalho-vida pessoal


O programa de equilíbrio trabalho-vida pessoal da Accenture,
inicialmente focado nos desafios de carreira enfrentados pelas mulheres, foi
estendido aos homens e, entre outras coisas, viabiliza compartilhamento de
trabalho, horários flexíveis e o trabalho à distância. O programa permitiu uma
redução significativa na rotatividade, ao mesmo tempo que aumentou o
número de sócias mulheres.

Fonte: Revista HSM Management. Maio/junho 2012. p. 107.

Antecipação do fim de semana


O fim de semana começa antes para os colaboradores da biofarmacêutica
global Bristol-Myers Squibb que trabalham no escritório da Chácara Santo
Antônio, zona sul de São Paulo. Isso porque a empresa decidiu adotar meio
expediente às sextas-feiras com o objetivo de facilitar a saída para o fim de
semana. Segundo Andressa Bordon, coordenadora de RH: “Os resultados
obtidos com as ações têm demonstrado o valor da adoção dessa estratégia de
RH. A nossa expectativa é alcançar maior produtividade ainda, melhorando
nosso índice de turnover.”

Fonte: Revista Melhor: gestão de pessoas: especial saúde. Ed: Segmento,


2014. p. 9.

Horário flexível
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A Autoliv, da Austrália, ao implementar políticas de horários flexíveis e


de licenças obteve um aumento significativo na retenção de trabalhadores. O
turnover que girava entre 15% e 20% caiu para 3%, o que superou os custos
que a empresa teve com a adoção da medida.

Fonte: Revista Melhor: gestão de pessoas. Maio de 2011. pp. 48-49.

Entrevista de desligamento
A Kimberly-Clark da Austrália adotou uma pesquisa de saída online
para avaliar e monitorar a rotatividade.

Fonte: Revista Melhor: gestão de pessoas. Setembro de 2009. p. 60.

Mapeamento de sucessores
A Ticket considera que uma iniciativa fundamental para gerir a
rotatividade é o mapeamento dos sucessores, de modo a garantir a perenidade
do negócio.

Fonte: Revista Melhor: gestão de pessoas. Agosto de 2011. p. 94.

Ter mais sucessores preparados internamente é uma característica


encontrada nas corporações mais rentáveis. Empresas como Vale e
Rodobens economizaram alguns milhões de reais ao se preocupar com os
substitutos de cada cadeira. A Vale, por exemplo, preencheu, de janeiro a
novembro de 2014, 11 posições de diretoria com profissionais que estavam
previamente selecionados para ocupar os cargos.

Fonte: O RH que gera lucro, Revista Exame, www.exame.abril.com.br.


Acesso em 26 fev. 2015.

Reserva técnica
O Hospital Sírio-Libanês tem um efetivo de aproximadamente 1.800
enfermeiros e um índice de turnover de 1,2. O hospital conta com uma
PERIGOSAS
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reserva técnica de 2% do quadro para cobrir faltas e desligamentos. A carga


de educação continuada é de 5 horas de treinamento por pessoa por mês, por
conta das novas técnicas, das inovações e das simulações. O Hospital 9 de
Julho, também de São Paulo, tem índice de turnover de 1,6%.

Fonte: Revista Melhor: gestão de pessoas. Setembro de 2015. pp. 138-


142.

Organograma inovador
Para superar a rotatividade elevada comum às áreas de atendimento (call
centers), a AeC criou quatro gerências de RH. Cada uma voltada para um
público específico, associado ao momento do empregado na empresa. As
gerências são: uma para a Entrada; uma para Permanência e Renovação; uma
para o RH Administrativo: e outra para atender exclusivamente aos
executivos da empresa (gerentes, diretores, etc.). Esse formato permite
acompanhar o colaborador em todas as etapas na empresa.

Fonte: Revista Melhor: gestão de pessoas. Nº 305. 2013. pp. 48-50.

NOTA: Veja também o capítulo 12 - Recrutamento e Seleção.

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16. Rotatividade Voluntária

Imagem: Boulder City, NV USA

O Desligamento Voluntário, também denominado de Rotatividade


Voluntária, descreve o percentual dos empregados que deixa a organização
por iniciativa própria. Isto ocorre basicamente devido aos seguintes fatores:

PERIGOSAS
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Insatisfação com a empresa (clima organizacional ou remuneração).


Melhores oportunidades no mercado de trabalho.
Razões de ordem pessoal, como mudança ou doença na família.

Há, ainda, uma quarta razão, menos comum, que é a resposta aos
programas de incentivo à saída que as organizações eventualmente
promovem para fazer downsizing ou algum ajuste no perfil do quadro de
colaboradores.

Levantamento publicado pelo Great Place to Work Institute (dados de


2010), mostrou que a rotatividade voluntária nas 100 melhores empresas para
trabalhar da América Latina é bem menor que a média dos setores
correspondentes, devido ao melhor clima organizacional [31].

Para reduzir a Rotatividade Voluntária, as práticas mais comuns são:

Manter um ambiente de trabalho agradável e seguro.


Adotar uma política de remuneração e recompensa adequada.
Priorizar as promoções internas.
Melhorar o processo de seleção e recrutamento.

90% das demissões que ocorrem nas empresas são provenientes de problemas emocionais e
não técnicos.

Hilda Scarcella, diretora da Maktub

Reconhecimento
O estudo The State of Employee Recognition, da Deloitte, de 2012,
informa que organizações com programas de reconhecimento eficientes
apresentam rotatividade voluntária 31% menor do que aquelas com
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iniciativas pouco efetivas.

Fonte: Revista Melhor: gestão de pessoas. Julho 2014. p. 74.

Escutando os colaboradores
A Global Bilgi é líder do setor turco de contact centers desde 1999,
emprega mais de 4.500 funcionários e está sediada em Istambul, na Turquia.
Com uma profunda experiência nos setores de telecomunicações, público,
mídia e varejo, a empresa se posiciona como "o principal centro de
gerenciamento de relacionamento com clientes".

A pontuação de participação dos funcionários da Global Bilgi, medida


por uma empresa de pesquisa internacional, foi de 83% em 2010; 12% acima
da média turca de 74%. A empresa possui uma taxa de promoção interna de
87%, o que significa que 9 de cada 10 vagas gerenciais são preenchidas com
seu próprio talento.

A empresa também reduziu drasticamente sua taxa de rotatividade


voluntária de 19% em 2008 para 14% em 2010, além de criar novas
oportunidades de emprego tanto local como internacionalmente, sendo eleita
a melhor empregadora na Turquia em 2010, pelo portal de carreiras mais
popular do país. O CEO da Global Bilgi, Bahadır Pekkan, comenta:
"Oferecemos aos funcionários a oportunidade de escolher seu próprio pacote
de benefícios pelo nosso programa de gerenciamento de benefícios flexível.
Todos os anos, os funcionários têm a chance de configurar seu pacote de
benefícios das opções de seguro de saúde, seguro de vida, folhas anuais
adicionais, taxas de pensão e vouchers de presente usando um portal on-line
de autoatendimento. Este programa aumentou significativamente a
conscientização dos funcionários sobre nosso pacote de benefícios".

Fonte: http://www.businessawardseurope.com/know/item/case-study-
why-listening-to-staff-makes-a-better-customer-experience. Acesso em
7.07.18.

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17. Segurança

Imagem: Toronto, ON Canadá

Mais do que cumprir a lei, empresas que adotam práticas de segurança e


saúde no trabalho aumentam significativamente sua receita. Os ganhos estão
refletidos em aumento da produtividade, redução de gastos com acidentes e
doenças do trabalho, absenteísmo e assistência à saúde, o quê
consequentemente fortalece a imagem da empresa.

Além da responsabilidade social, outro importante motivo para as


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empresas buscarem melhores resultados de segurança é a adoção, pela


Previdência Social, do Fator Acidentário de Prevenção (FAP). Esse
mecanismo legal altera as alíquotas de contribuição das empresas ao Seguro
de Acidente de Trabalho (SAT), dependendo do nível de segurança
alcançado. O SAT é pago pelos empregadores nas alíquotas básicas de 1%,
2% e 3% sobre a folha de salários. Com o FAP, a alíquota efetiva passa a ser
definida pelo desempenho de cada empresa. As empresas que melhoram os
índices de acidentes em relação ao seu segmento econômico podem ser
beneficiadas com redução de até 50% em suas alíquotas, enquanto os
empregadores com desempenho negativo podem sofrer elevação de até
100%.

Acidentes não acontecem: são provocados!

Drogas e álcool
Algumas empresas resolveram adotar o teste toxicológico com seus
colaboradores e na contratação de novos quadros funcionais. A prática ainda
não ganhou fôlego no Brasil, mas já é comum em países da União Europeia e
nos EUA e ainda gera polêmica; entretanto, os números são favoráveis à
proposta. De acordo com a Organização Internacional do Trabalho (OIT), de
20% a 25% dos acidentes de trabalho no mundo envolvem pessoas sob o
efeito de álcool, medicamentos ou drogas que causam danos aos outros e a si
mesmas.

Fonte: Revista Melhor: gestão de pessoas: especial saúde. Ed: Segmento,


2014. p. 39.

Horas extras
Há evidências que o aumento na quantidade de horas extras realizadas, de
forma associada ao aumento de produção, eleva em 40% a chance do
colaborador se envolver em acidente.

Fonte: Inostix by Deloitte. How HR Analytics Can Help You Predict


Work Accidents: Case Study. Disponível em www.inostix.com/blog/en/hr-
PERIGOSAS
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analytics-can-help-predict-work-accidents-case-study/#more-1957. Acesso
em 12 out. 2016.

Observação de segurança
Uma ação da Elektro para prevenir acidentes no ambiente de trabalho é o
programa Observação de Segurança, que estimula a identificação de riscos e
propõe aperfeiçoamentos, através de formulário impresso ou eletrônico.
Segundo a empresa, os próprios colaboradores acompanham o
comportamento diário de seus colegas e verificam se a atividade está sendo
executada de maneira correta. Com as ações, a empresa reduziu o índice de
acidentes com afastamento entre 2010 e 2011 em 40% e vem diminuindo ano
a ano a rotatividade dos colaboradores, chegando a 10% em 2011.

Fonte: Revista Melhor: gestão de pessoas. Ano 20, Nº 298. p. 52.

Rotação nos postos de trabalho


Na fábrica Greenhouse, da Herman Miller – famosa fabricante norte-
americana de móveis de escritório - o número de acidentes que era de 7 para
cada 100 empregados em 1995, caiu para zero em 2012. Esse resultado é
difícil de conseguir para trabalhos em linhas de produção. O segredo? De
hora em hora, os empregados mudam de linha de montagem.

Fonte: HSM Management. Set-out 2013. p. 89.

Medindo os acidentes
Para permitir comparação entre unidades ou filiais com diferentes
quantidades de empregados, ou mesmo com outras organizações, algumas
empresas têm substituído a métrica “Número de Acidentes com
Afastamento” pelo indicador “Índice de Afastamentos”, que corresponde ao
percentual de empregados que sofreu afastamento devido à acidentes. Uma
empresa que adota essa abordagem é a Kimberly-Clark. Em 2002 o Índice
de Afastamentos foi de 1,2% e em 2012 caiu para 0,08%, mostrando o
sucesso da gestão de segurança adotada. Mas, por exigência legal
(NBR14280), muitas empresas têm de calcular a Taxa de Frequência de
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Acidentes (TFCA), que corresponde ao número de afastamentos para cada


milhão de horas trabalhadas. Essa métrica tem, como vantagem, permitir uma
comparação mais efetiva, mesmo que as cargas horárias dos empregados
sejam diferentes. Isso é particularmente útil nos setores em que o número de
trabalhadores em tempo parcial é elevado.

Fontes: HSM Management. Nov-Dez. 2013. p. 36. e Bachmann &


Associados.

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18. Terceirização

Imagem: Markham, ON Canadá

Para justificar a terceirização, o Prof. Wagner Damiani compara a área de


TI com uma vaca da qual a organização precisa o leite. Não há necessidade
de se ter e manter uma vaca para que se possa dispor do leite, ou das

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informações que são essenciais para o negócio [32]. Essa visão estimula o
uso da terceirização como estratégia de gestão. Estudo citado na HSM [33],
indica que há dois critérios para decidir o que manter internamente, ao invés
de terceirizar: o que tem impacto direto no desempenho do produto e o que
tem alto nível de interdependência com tecnologias que ajudam a determinar
o desempenho geral do produto.

A terceirização é uma técnica administrativa que é útil quando contribui para aumentar a
produtividade, permite à empresa se adaptar rapidamente às mudanças de mercado, e libera tempo e
recursos para atividades que agregam mais valor.

Jan Wiegerinck – Presidente da Gelre

Razões para a terceirização


Levantamento feito pela Ryder [34], empresa norte-americana de gestão
de frotas, apontou as seguintes razões para a terceirização (figura 1):

Figura 1 - Justificativas para terceirização no transporte

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Fonte: Inc. Magazine. Jul./ago. 2016. p. 44-45.

Um estudo mais amplo [35] sugere que, por meio da Terceirização, uma
empresa pode ter acesso as tecnologias mais avançadas em todas as suas
atividades empresariais, sem precisar dominá-las internamente. Os usos mais
comuns seriam:

Reduzir custos operacionais.


Instituir uma disciplina operacional.
Aumentar a produtividade e a flexibilidade do processo de produção.
Alavancar a competência e a inovação das empresas terceirizadas
especializadas.
Estimular a utilização das melhores práticas comprovadas nas
atividades internas.
Evitar o investimento de capital, particularmente em épocas de
incerteza.
Liberar recursos — pessoal, capital e tempo— para concentrar-se em
suas competências essenciais.

Solução inovadora
A Justiça Federal do Rio Grande do Sul adotou uma abordagem
inovadora para a contratação de serviços. Ao invés de contratar circuitos
redundantes para a rede de comunicações com 20 cidades do interior, ela
tencionava contratar “circuitos alternativos”. Assim, se o circuito de um
fornecedor falhar, o circuito do outro fornecedor assume e, a partir daí, passa
a ser o principal e a ganhar mais. Deste modo, os contratos para os dois
fornecedores serão iguais e os dois vãos se esforçar para manter os circuitos
no ar.

Fonte: Informática Hoje. O Sonho Dourado de Escolher a Operadora.


Maio de 2008. pp. 14-17.

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19. Treinamento & Desenvolvimento

Imagem: Parque Barigui - Curitiba PR

Alguns autores [36 e 37] identificaram uma correlação positiva entre o


desempenho das organizações e o investimento em capital humano, incluindo
as ações de treinamento.

A pesquisa “O Retrato do treinamento no Brasil 2013” [38] mostrou que


são cinco os temas que as empresas pesquisadas consideram prioritários para
os programas de treinamento:

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Liderança (80%).
Qualidade e/ou atendimento ao cliente (41%).
Comunicação (38%).
Segurança e/ou treinamento obrigatório (24%).
Tecnologia da informação (19%).

Mas, tão importante quanto a carga de capacitação oferecida, é a eficácia


dos treinamentos, medida pelos resultados alcançados.

Trabalhadores do conhecimento são profissionais que têm níveis elevados de expertise,


escolaridade ou experiência e seu objetivo principal no trabalho envolve a criação, a
distribuição ou a aplicação do conhecimento.

Thomas H. Davenport

Medindo o esforço
Uma boa prática de gestão é medir o Tempo de Treinamento por
Empregado e a Abrangência do Treinamento para cada grupo funcional,
como gestores, consultores e especialistas, equipe de vendas, etc., visto que
as necessidades de treinamento desses grupos são diferentes. Por exemplo, é
considerada em nível de excelência em treinamento aquela empresa que
atinge 100 horas de treinamento por ano por empregado. Mas, a mesma fonte
cita que este é um valor médio. Diretores, gerentes, consultores e outros
profissionais do conhecimento devem ter 160 horas de treinamento por ano.

Fonte: Quase tudo sobre a ISO10015. http://blog.tgtreinamento.com.br.


Acesso em 25 jan. 2010.

Treinamento ou desenvolvimento?
Algumas empresas, como a Volvo do Brasil, acompanham o indicador
“Tempo de treinamento e desenvolvimento por empregado”. Isso é
justificado pelo apoio dado pela empresa à participação também na educação
formal. A empresa oferece bolsas de estudo com subsídios de 50% no ensino
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fundamental, médio, pós-médio, graduação, superior e pós-graduação


(especialização, MBA, mestrado e doutorado). O aprendizado de inglês e
espanhol também é incentivado com subsídios de até 70%.

Fonte: Volvo. Relatório de Sustentabilidade 2013/4. Disponível em:


www.volvo.com.br/relatoriosocial/relatorio2014/#.V-FtYzvxem4. Acesso em
20 set. 2016.

Mais qualidade que quantidade


No contexto norte-americano, nota-se uma estabilização no número de
horas anuais de treinamento por empregado (32 horas). Uma pesquisa da
American Society for Training & Development (ASTD) mostra que em 2010,
nas empresas consideradas benchmarks, cada colaborador recebeu 52 horas
de treinamento (foram 47 horas em 2009); em 2010, 70% do total de
treinamentos realizados foram presenciais, representando um crescimento de
3% em relação a 2009.

Por outro lado, o treinamento mediado por tecnologia teve uma queda de
10% em relação a 2009. A própria ASTD acha essa tendência atípica,
atribuindo tal fato aos custos elevados dessa forma de treinamento.

Fonte: Pesquisa da ASTD – State of Industry 2011. Citada por Costa


Curta Junqueira. Pesquisa disponível em: www.td.org/Publications/Research-
Reports/2011/2011-State-of-the-Industry-Report. Acesso em 27 nov. 2017.

Em 2012, o Walmart reduziu a carga média anual de treinamento para 20


horas por empregado, dentro de uma política de diminuir o número de
treinamentos e melhorar a qualidade do conteúdo.

Fonte: Relatório de Sustentabilidade Walmart 2013. Disponível em:


www.walmartbrasil.com.br/sustentabilidade/_pdf/relatorios/2013/book_Walmart_RA12_c
Acesso em 11 jun. 2014.

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O Hospital Sírio-Libanês oferece uma carga de educação continuada de


5 horas de treinamento por pessoa por mês, por conta das novas técnicas, das
inovações e das simulações.

Fonte: Revista Melhor: gestão de pessoas. Setembro 2015. pp. 138-142.

Orientação para desenvolvimento


Para contribuir com o desenvolvimento pessoal dos profissionais, a Tokio
Marine criou o projeto “Mapas de Aprendizagem”, que consiste na indicação
de práticas para o crescimento pessoal e profissional. Exemplos: sugestão de
livros, filmes e outras atividades para desenvolver determinadas habilidades.

Fonte: www.mundorh.com.br/rh-da-tokio-marine-aponta-suas-praticas-
de-sucesso. Acesso em 10 set. 2017.

Aprendizado vitalício
A Johnsonville Foods de Sheboygan, Wisconsin EUA, adota uma
estratégia de incentivo a todos os funcionários – inclusive horistas – para que
se dediquem a quaisquer cursos, a respeito de qualquer assunto, relacionados
ao trabalho ou não. A empresa declara que deseja apenas estudiosos vitalícios
em seu quadro e arca com todos os custos relacionados a estudar e aprender,
desde que o funcionário esteja disposto a crescer continuamente.

Fonte: Peters, Tom. Por quem os sinos dobram. Revista Exame. 18 de


agosto de 1993. p. 78.

Despesas como percentual do faturamento


Uma referência para gerenciar as despesas com o treinamento das equipes
pode ser o quanto os valores representam como fração do faturamento ou,
ainda melhor, como fração da massa salarial. Esta é, por exemplo, a prática
do Grupo Accor, que tem como regra que 2% da massa dos salários diretos
devem ser investidos em treinamento.

Fonte: Revista Melhor: gestão de pessoas. Fevereiro de 2010. p. 74.

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Levantamento feito em 2014 pela IMAN, respondido por 1.265 empresas


brasileiras, indicou que, em média, 3,9% do tempo foi investido em
treinamento, correspondendo a aplicação de 2,5% do faturamento na
capacitação das equipes.

Fonte: IMAN. Indicadores de Qualidade e Produtividade. Disponível em:


www.imam.com.br/consultoria/component/docman/doc_details/518-
indicadores-de-qualidade-e-produtividade?Itemid=. Acesso em 10 jun. 2014.

Historicamente, as empresas brasileiras investem entre 0,1% e 1% do


faturamento em desenvolvimento, afirma Adriana Chaves, sócia-diretora da
Unidade de Desenvolvimento & Carreira, do Grupo DMRH.

Fonte: Revista Melhor: gestão de pessoas. Fevereiro de 2016. p. 39.

Testes de avaliação
O Hospital VITA Curitiba realiza uma prova para avaliar os
conhecimentos técnicos de enfermeiros e técnicos de enfermagem da
instituição, com foco na atividade diária. O objetivo da prova não é tanto
“aprovar” ou “reprovar” os profissionais, mas direcionar a programação de
treinamentos, aprimoramento de técnicas e incorporação de novos
conhecimentos.

Fonte: Vital: publicação interna da rede VITA, ano X – 4° trimestre 2010,


p. 20.

Novas tecnologias de capacitação


Uma forma inteligente de provocar aprendizado é a rotatividade de
funções, principalmente no nível gerencial, resultando no que Warren Bennis
chama de “visão prismática”.

Fonte: Executive Excelence, 1998, n° 3, ISSN 1415-8752.

Há quatro anos a FGV começou a empregar o modelo educacional


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Problem-Based Learning. desenvolvido pela universidade holandesa de


Maastrich, e transmite a experiência às escolas interessadas, a custo zero. No
"aprendizado baseado em problemas", os livros e artigos - a teoria - são lidos
pelos alunos fora da sala de aula. Nas aulas, aplica-se o conteúdo na
discussão e solução de casos reais.

Fonte: Época negócios, dez/2014, p. 123.

O desafio de se relacionar bem com os novos colaboradores da chamada


Geração Y (nascidos entre 1980 e 1994) tem levado a algumas práticas
inovadoras. Na Bohering, acabaram as palestras formais em auditório. Os
estagiários da empresa participam agora de fóruns no formato do programa
Altas Horas, da TV Globo, um clássico dessa geração. O entrevistado fica no
centro de um círculo, apresenta suas ideias e responde as perguntas.

Fonte: Época Negócios. Empresa Y. Janeiro de 2010. p.97.

A BrasilPrev Seguros e Previdência oferece capacitação em todos os


níveis da estrutura de cargos da organização por meio de quatro eixos de
aprendizagem: negócio, técnico, atitude e gestão e liderança.

Fonte: Revista Melhor: gestão de pessoas. Dezembro de 2010. p. 46.

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20. Outras práticas

Imagem: Fortaleza CE

A gestão de RH tem sido inovadora e muitas outras práticas estão sendo


experimentadas e avaliadas.

Lutar pelas melhores práticas é como correr numa corrida sem uma linha de chegada.

Mr. David Kearns, chairman of the Xerox Corporation

Avaliação de desempenho
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No final de cada projeto (ou uma vez a cada trimestre para projetos de
longo prazo), pedimos aos líderes de equipe que respondam a quatro
declarações focadas no futuro sobre cada membro da equipe. Refinamos a
redação dessas declarações por meio de testes sucessivos e sabemos que na
Deloitte eles destacam claramente as diferenças entre os indivíduos e medem
com segurança o desempenho. Aqui estão os quatro:

1. Considerando o que sei do desempenho dessa pessoa, e se fosse meu


dinheiro, eu daria a essa pessoa o maior aumento e bônus de compensação
possível [mede o desempenho geral e valor único para a organização, em uma
escala de cinco pontos, de “concordo totalmente” a “discordo totalmente”].

2. Tendo em conta o que sei do desempenho dessa pessoa, sempre a quero


em minha equipe [avalia a capacidade de trabalhar bem com outras pessoas,
na mesma escala de cinco pontos].

3. Esta pessoa está em risco de baixo desempenho [identifica problemas


que podem prejudicar o cliente ou a equipe em uma base “sim” ou “não”].

4. Esta pessoa está pronta para a promoção hoje [mede o potencial, numa
base de “sim” ou “não”].

Fonte: Reinventing Performance Management, de Marcus Buckingham e


Ashley Goodall. Disponível em: https://hbr.org/2015/04/reinventing-
performance-management. Acesso em 7.07.18.

Clima organizacional
Para melhorar sua gestão sobre o clima organizacional, a CEMAR (MA)
desenvolveu o Diagnóstico de Clima, uma ferramenta que consiste na
realização de uma pesquisa de clima em que grupos de colaboradores
discutem e concluem uma resposta. A pesquisa considera as seguintes
alternativas: "Que Bom", quando a resposta à questão é positiva; "Que Pena",
quando negativa; e "Que tal". Para cada "Que Pena" respondido, deve-se
descrever o problema e definir uma solução no “Que Tal". Dessa forma, além
de identificar os problemas, cada grupo se envolve também na sua solução.
Com as ideias apontadas, um plano de ação corporativo é elaborado pelo RH
juntamente com os gestores da empresa e todas as equipes diagnosticadas
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recebem devolutivas com apresentação de justificativas, prazos e


responsáveis pelas atividades do plano. Como resultado, a CEMAR desponta
como Melhor Empresa Para Trabalhar do Maranhão.

Fonte: Revista Melhor. Novembro de 2017. p. 44-45.

Os critérios usados para avaliar o grau de satisfação das pessoas com as


organizações variam bastante, mas os seguintes aspectos, usados pelo Great
Place to Work Institute e a Revista Exame, são bastante representativos:

Remuneração.
Benefícios.
Treinamento e oportunidades de carreira.
Segurança e confiança na gestão.
Orgulho do trabalho e da empresa.
Clareza e abertura na comunicação interna.
Camaradagem no ambiente de trabalho.
Responsabilidade social.

Fonte: HSM Management. Jan-fev/12. p. 41.

Cantina da Confiança
A Pormade, que tem 590 funcionários, incluindo fábrica e áreas
administrativas, adotou a Cantina da Confiança, em que os doces e bebidas
foram espalhados por três ambientes da empresa. Semanalmente circulam R$
1.150 em produtos e o dinheiro passa pela mão dos funcionários sem controle
e sem desfalques. Nos seis anos houve apenas dois casos de calote na
caixinha. A ideia da Cantina sem controle se espalhou por várias empresas da
região de União da Vitória e chegou a pelo menos uma da Cidade Industrial
de Curitiba. Na transportadora Cargolift, a ideia foi ampliada. O espaço
agora vende cafés, doces e lanches e até material de papelaria.

Fonte: Gazeta do Povo. 30/6 a 6/7 de 2018.

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Delegação negociada
João Damato, ex-CEO da Kimberly-Clark do Brasil, descreve o
organograma da empresa da seguinte forma: “temos os diretores, os gerentes
e os colaboradores individuais. E, acima de tudo, está o líder da organização.
É um desenho um pouco mais achatado até do que o das unidades Kimberly-
Clark pelo mundo. Em nossas fábricas, é mais achatado ainda: decidimos
utilizar grupos semiautônomos que se autorregulam, sem supervisão. Regem-
se por KPIs [indicadores-chave de performance, na sigla em inglês], ou seja,
têm de fazer entregas com determinada qualidade, determinado custo, sem
acidentes e por aí vai. E funciona muito bem. É mais uma faceta da
confiança.

Fonte: Revista HSM Management. novembro-dezembro 2013. p. 28.

Organograma inovador
A TAM reuniu em um mesma vice-presidência a gestão de pessoas e do
conhecimento.

Fonte: Revista TAM. 2011.

A SERASA, que já ganhou o Top de RH, não tem um departamento ou


área de recursos humanos. A gestão de pessoas está disseminada em toda a
organização. Uma das práticas inovadoras adotada é a do “Prefeito
SERASA”, atividade não remunerada e definida por eleição interna, com uma
jurisdição física definida.

Responsabilidade social
No Magazine Luiza, as mulheres abusadas agora devem representar pelo
menos 2 por cento dos funcionários nas empresas terceirizadas, pois ter um
emprego traz independência financeira e pode ser o primeiro passo para uma
mulher ter os meios para deixar um marido abusivo. A empresa também criou
campanhas de vendas para arrecadar fundos para organizações não-

PERIGOSAS
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governamentais que apoiam as mulheres.

Fonte: InfoMoney. https://www.infomoney.com.br/negocios/grandes-


empresas/amp/noticia/7686775. Acesso em 17.11.18.

PERIGOSAS
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Referências bibliográficas

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O autor

Dórian L. Bachmann

Graduado em Engenharia Química pela Universidade Federal do Paraná,


Pós-Graduado em Engenharia de Processamento de Petróleo pela
Universidade Corporativa da Petrobras, tem um MBA pela COPPEAD/UFRJ
em Gestão de Negócios e Marketing e outro em Gestão de Negócio e
Tecnologia da Informação pela Fundação Getúlio Vargas.

Trabalhou na IBM do Brasil, na Companhia de Urbanização de Curitiba e


na Petrobras, onde exerceu a gerência geral da Unidade de Negócio da
Industrialização do Xisto. É sócio e diretor técnico da Bachmann &
Associados (www.bachmann.com.br), consultoria especializada em
indicadores de desempenho e benchmarking. Coordena o programa
“Benchmarking Online de Indicadores de Recursos Humanos”, em parceria
com a ABRH.

Dórian escreve semanalmente no LinkedIn sobre o uso de indicadores e


benchmarking na gestão e está disponível para troca de ideias em
www.linkedin.com/in/Bachmann.

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