MANUAL DE APOIO

UFCD 0396
Negociação

Formador

Raquel Santos

Janeiro/ fevereiro, 2019

Conteúdo
Objetivos ....................................................................................................................................... 3
Conteúdos ..................................................................................................................................... 3
Introdução temática .................................................................................................................. 5
Negociação - Enquadramento ................................................................................................... 6
Modelos Teóricos ...................................................................................................................... 6
Conceito de negociação ........................................................................................................ 8
Porquê saber negociar? ...................................................................................................... 13
Qualidades de um negociador ............................................................................................ 17
Estabelecer objetivos de negociação .................................................................................. 24
Relações duradouras ou não duradouras ........................................................................... 24
Comunicação na Negociação .................................................................................................. 27
Comunicação Não-verbal .................................................................................................... 36
a) Importância da Comunicação Não-verbal no Perfil do Negociador............................ 36
b) Algumas formas de comunicação não-verbal ............................................................. 37
Comunicação Verbal ........................................................................................................... 43
Críticas – elaboração e resposta crítica............................................................................... 45
Estratégias no processo negocial ............................................................................................ 46
Competição versus Colaboração ......................................................................................... 48
Estratégias e táticas competitivas ....................................................................................... 51
Estratégias e táticas integrativas......................................................................................... 54
A negociação baseada em princípios .................................................................................. 56
Preparação/ planeamento do processo negocial ................................................................... 58
Principais etapas do planeamento do Processo Negocial ................................................... 63
Definição de metas e objetivos ........................................................................................... 64
Clarificação dos temas......................................................................................................... 64
Recolha de informações ...................................................................................................... 65
Humanizar e criar o clima.................................................................................................... 65
Preparação para o conflito .................................................................................................. 65
Compromisso/ Resolução de questões ............................................................................... 65
Acordo e confirmação ......................................................................................................... 66
Etapas do Processo de Negociação ..................................................................................... 67
Neste contexto e possível distinguir oito etapas: ............................................................... 67
 Preparar cedências e contrapartidas .................................................................................. 68
Métodos para encerrar uma negociação ............................................................................ 69
Processo Negocial ................................................................................................................... 70
Reconhecer e lidar com estratégias negociais .................................................................... 70
Encenação de uma negociação ........................................................................................... 87
Cenário ................................................................................................................................ 87
Conclusão ................................................................................................................................ 94
Referencias Bibliográficas ....................................................................................................... 96

OBJETIVOS

CONTEÚDOS
“Que nunca negociemos por medo. Mas que nunca tenhamos
medo de negociar".

Jonh F. Kennedy
Introdução temática
A negociação é, essencialmente, um processo de tomada de decisão conjunta
numa situação de conflito de interesses, num contexto de interação estratégica ou de
interdependência, implicando, por isso mesmo, um mínimo de dois participantes, cujas
decisões são mutuamente contingentes. Com efeito, a negociação ocorre para resolver
tão só conflitos de objetivos e nela a ideia chave subjacente é o ratio de troca,
dependendo do contexto e da confiança/relação que se estabelece entre os
negociadores, sendo que o processo não é reproduzível numa situação futura,
caracterizando-se antes de mais pelo jogo das propostas e contrapropostas.

A necessidade de negociar verifica-se assim, sempre que numa dada situação,

as conveniências de várias entidades chocam na medida em que, cada uma procura
satisfazer as suas necessidades.

Através da negociação as partes procuram encontrar, via diálogo, uma solução.

Na melhor das hipóteses, essa solução satisfaz inteiramente as partes envolvidas e, na
pior, produz dissonâncias e, eventualmente, conflito. Em todo o caso, o estádio de
negociação ou a tentativa de a alcançar é sempre preferível às alternativas iniciais que,
em princípio, são sempre mais pobres.
Negociação - Enquadramento
Modelos Teóricos

Para o estudo dos processos de negociação, foram desenvolvidos alguns

modelos teóricos:

 Modelos da teoria dos Jogos – baseiam-se em critérios de racionalidade que

otimizam as decisões tomadas num contexto competitivo, fazendo economia
dos processos de interação nos resultados, com exclusão dos processos que a
eles conduzem. Assim, no âmbito da economia clássica e dos modelos
matemático subjacentes, de orientação dedutiva, parte-se do pressuposto de
que os indivíduos avaliam as alternativas com base nas suas preferências,
ordenando-as de forma coerente e transitiva e escolhendo sempre a
alternativa preferida.
 Modelos Económicos – são modelos dinâmicos que enfatizam a formação de
expetativas sobre o comportamento do outro. Um paradigma experimental
típico destes modelos é o monopólio bilateral, ou seja, a situação em que um
único comprador enfrenta um único vendedor, em que os sujeitos
experimentais são solicitados a simular uma situação de mercado, chegando a
um acordo sobre a combinação preço/qualidade a que devem ser trocadas as
mercadorias.

Ex: Quadro do «dilema do prisioneiro»

  Modelos Psicossociológicos – são modelos de decisão comportamental
associados às características psicossociológicas dos sujeitos decisores,
centrando-se predominantemente na análise das estratégias e táticas de
negociação, procurando articulá-las com os fatores tanto estruturais como
psicológicos subjacentes á sua formação. Estes modelos explicam melhor o
processo de negociação, admitindo que os participantes têm possibilidade de
manipular as expectativas dos outros, quer no que se refere à estrutura da
situação, ou seja, ao conteúdo da matriz de ganhos e perdas, que no que se
refere às suas próprias atitudes relativamente ao risco, funções de utilidade e
comportamento negociais.

Conceito de negociação

Um dos relatos que envolve a prática de negociação está descrito na mitologia

judaico-cristã na alegoria de Esaú e Jacó. O relato ilustra aspetos fundamentais da
negociação: o propósito, os interesses, a oportunidade, a persuasão, a troca e a ética.

A negociação pode ser praticada tanto para resolver questões pessoais, como
para questões profissionais, em ambientes políticos, comerciais, diplomáticos,
institucionais, gestão, jurídicos, trabalhistas, de libertação de reféns, entre outros.
Diante dessa grande diversidade de contextos, existem muitas definições e formas
diferentes de abordar o assunto.

Existem diferentes definições de negociação na literatura

• "Negociação é o uso da informação e do poder com o fim de influenciar o

comportamento dentro de uma rede de tensão". (Cohen, 1980)

• "Negociação é um processo que pode afetar profundamente qualquer tipo de

relacionamento humano e produzir benefícios duradouros para todos os
participantes".(Nierenberg, 1981)

• "Negociação é um processo de comunicação bilateral, com o objetivo de se chegar a

uma decisão conjunta”.
• "Negociação é um processo de interação potencialmente oportunista, pelo qual duas
ou mais partes, com algum conflito aparente, buscam fazer o melhor (acordo) através
de ações decididas conjuntamente ao invés do que poderia ser feito por outras
maneiras”.

• "Negociação implica caracteristicamente uma troca de dar e receber entre negociador

e o oponente, que tentam chegar a uma conclusão agradável ou aceitável no ajuste de
um problema ou disputa". (Sparks, 1992)

• "Negociação é o processo de comunicação com o propósito de atingir um acordo

sustentável sobre diferentes ideias e necessidades". (Acuff, 1993)

• "Negociação é um processo no qual as partes se direcionam de suas posições

divergentes para um ponto em que se possa alcançar um acordo".(Steele, Murphy e
Russill, 1995)

• "Negociação é uma atividade que envolve um elemento de negócio ou barganha, que

permite que ambas as partes alcancem um resultado satisfatório".(Hodgson, 1996)

• "Negociação é um conceito em contínua formação que está amplamente relacionado à

satisfação de ambos os lados".(Scare e Martinelli, 2001)

• "Negociação é um processo de comunicação interativo estabelecido quando duas ou

mais partes buscam um acordo, durante uma transação, para atender a seus
interesses"5 .

• "Negociação é uma troca de convencimentos, onde uma parte persuade a outra

apresentando os benefícios mais relevantes em relação ao ponto de vista
defendido".(Paulo Ricardo Mariotini, 2010)

• "Negociação é um processo em que duas ou mais partes, com interesses comuns e

antagônicos, se reúnem para confrontar e discutir propostas explícitas com o objetivo
de alcançar um acordo." (Berlew, citado por Carvalhal, 2011)
Tipos de Negociação

Existem três tipos básicos de negociação: distributivas, integrativas e criativas.

As negociações distributivas envolvem apenas uma questão, normalmente

relacionada a valores. Como exemplo pode-se citar a compra ou venda de um carro,
em que a única questão a ser negociada é o valor do automóvel. Normalmente essa
negociação é conduzida num ambiente competitivo. Cada parte apresenta uma
abertura e planeia para não ultrapassar um determinado valor limite. Por definição, é
sempre ganha-perde.

As negociações integrativas envolvem diversas questões. Como exemplo pode

citar-se a mesma compra ou venda de um carro, mas ao invés de negociar apenas o
valor do automóvel, negoceia-se também o prazo de pagamento, a inclusão de certos
acessórios, a data de entrega, etc. Esta negociação pode ser conduzida tanto num
ambiente competitivo como colaborativo. No ambiente competitivo torna-se mais
difícil para as partes alcançarem um bom resultado, devido à omissão ou distorção de
informações ou a manobras para adquirir poder de influência. No ambiente
colaborativo, em que ambas as partes são mais transparentes na divulgação de seus
interesses, limites e prioridades, são criadas as condições ideais para uma solução
ganha-ganha.

Na negociação criativa, cada parte revela os seus interesses, a partir dos quais
procuram soluções que sejam capazes de atender a maior quantidade possível de
interesses envolvidos. Essa negociação é ideal para encontrar soluções conciliadoras
para problemas complexos. Deve ser conduzida num ambiente colaborativo e emprega
largamente os princípios de negociação apresentados por William Ury: foque nas
pessoas, não nos problemas; diferencie posições de interesses, etc.

Em negociações complexas, como as conduzidas em projetos ou contratos de

grande porte, é comum que o negociador necessite utilizar as técnicas necessárias
para conduzir os três tipos de negociação, simultaneamente.
Características da Negociação
Um processo de negociação envolve vários domínios, pelo que se torna
complexo traçar um perfil genérico e transversal aplicável a todos os procedimentos
ao nível da negociação. Ainda assim é possível apresentar um conjunto de pontos
universais a todos os tipos de negociações:

- A negociação pressupõe a existência de duas partes ou várias partes;

- A procura da negociação verifica-se quando se eleva o/um conflito de

interesses entre várias pessoas ou entidades;

- Não existe negociação se não houver uma perspetiva/expectativa de

influência de cada uma das partes sobre as restantes;

- Num dado momento, a preferência pela negociação sobrepõe-se ao

estabelecimento de uma disputa que gera hostilidade e resistência a resolução dos
problemas;

- Cada uma das partes apresenta-se na negociação com uma perspetiva de que
irá conceder algo na esperança de receber benefício de igual ou maior interesse para
si;

- A relação dos elementos tangíveis e intangíveis, no decorrer da negociação,

obriga ao estabelecimento de uma equação cuidadosa e a uma análise quanto ao seu
grau de importância.

A força motivadora que impulsiona as partes para um processo de negociação,

é a existência de conflitos de interesses. Só uma negociação poderá conduzir a uma
potencial resolução dos pontos divergentes entre as partes.

Outra característica dos processos de negociação é a interdependência. Num

processo de negociação todas as partes, dependem mutuamente uma das outras. A
procura de soluções vantajosas para cada uma delas, conduz ao fenómeno de
interdependência, visto cada parte necessitar da outra parte atingirem os seus
objetivos. Essa interdependência surge a partir dos pontos em comum de cada uma
das partes.

Sendo a negociação, um processo preterido para a resolução de problemas que

sobreponham conflitos de interesses, é imprescindível uma gestão desses mesmos
conflitos. Gestão essa, que retenha os aspetos positivos e os efeitos benéficos dos
conflitos, para que sirvam de catalisadores na obtenção dos resultados esperados.

Porquê saber negociar?

O que pessoas, empresas ou nações são hoje é fruto das decisões e ações que
fizeram no seu passado. E o que serão amanhã é fruto das decisões e ações realizados
no presente. O fato é que, queiramos ou não, estamos sempre a decidir, pois não
decidir já é uma decisão. Como Peter Drucker sintetizava, “o produto final do trabalho
de um administrador são decisões e ações”. Portanto, decisões e ações constituem a
base de tudo. E o que é negociação? Negociação é o processo de influenciar as
decisões e ações de outra pessoa. Portanto, se quiser que outra pessoa decida e
decida a seu favor e não contra si, saber negociar é o caminho. Assim sendo, saber
decidir, negociar e agir são fatores essenciais para um líder ou administrador que
busque excelência, resultados e sucesso.

Exemplo: Comecemos pela Microsoft. Logo no início, duas negociações foram

fundamentais para a empresa ser o que é hoje. A primeira, foi a compra, por
50.000.000€ de um sistema operacional para microcomputadores, então na sua fase
embrionária, o QDOS. A segunda, foi a venda para a IBM dos direitos de uso deste
sistema que, após alguns desenvolvimentos, passou a chamar-se MS-DOS. Mas só que
na negociação com a IBM, Bill Gates incluiu uma pequena cláusula que os
negociadores da IBM não deram muita atenção: a IBM não teria direito ao uso
exclusivo do sistema operacional. Ou seja, o MS-DOS também poderia ser vendido e
utilizado por outras empresas. E foi isto que fez toda a diferença. Portanto, em
negociações detalhes e, às vezes, até uma vírgula, podem fazer a diferença entre o
sucesso e o fracasso.

O fato é que, quer queiramos ou não, vivemos num mundo de negociações. São
negociações de vendas, compras, comércio internacional, fusões, incorporações, joint-
ventures e alianças estratégicas, entre outras. Isto sem considerar as milhares de
negociações internas que são realizadas todos os dias numa empresa. Mas também
existem as negociações na vida pessoal, social e afetiva. Mesmo o casamento, é uma
grande negociação. É por isto que há quem diga que passamos quase oitenta por cento
do nosso tempo a negociar. Assim, o sucesso de uma pessoa, nas várias esferas da sua
vida, está intimamente relacionado à forma como negoceia.

As duas abordagens de negociação

Quando se pensa em negociação, como em qualquer coisa da vida, deve-se
começar a considerar as abordagens. Existem duas principais: as fragmentadas e as
holísticas. E qual a diferença entre elas? Sob a abordagem holística, podemos afirmar
que o sucesso não é fruto de um só parâmetro, mas sim de um conjunto. A abordagem
holística, que também é conhecida como gestáltica e sistémica, parte de uma pergunta
fundamental: quais são todas as condições necessárias e suficientes para o sucesso.
Considera não somente este conjunto de partes, mas também os relacionamentos
entre estas partes.

Já as abordagens fragmentadas não têm esta preocupação com o todo.

Consideram um ou outro parâmetro e absolutizam este parâmetro. Em suma, tem
formas muito simplistas, dogmáticas e, às vezes, até ingénuas de tratar as questões.
Vejamos dois exemplos. O primeiro é a afirmação: “É do tamanho dos seus sonhos”. Se
isso fosse verdade, as pessoas realizariam os seus sonhos e promessas de fim de ano.
Mas uma pesquisa feita pelo psicólogo Richard Wiseman, da Universidade de
Hertfordshire no Reino Unido, constatou que 78% das pessoas falha no cumprimento
de suas promessas. Assim, sendo, o sonho é um dos parâmetros do tamanho de uma
pessoa, mas existem outros como competências, crenças, paixão por vencer e estados
mentais e emocionais.

Outro exemplo é a expressão: “Nunca desista dos seus sonhos”. Às vezes não
desistir de um sonho pode ter consequências fatais. Pepê foi um brasileiro que em
1981 foi campeão mundial de asa delta, tinha um sonho, ser bicampeão. Só que no
último dia da competição, as condições do tempo estavam péssimas e Pepê, que até
então estava em segundo lugar, resolveu lançar-se mesmo assim e acabou por ter um
fim trágico.

Assim, vale a Oração da Sabedoria: “Dai-me força e competência para mudar o

que pode ser mudado. Paciência para aceitar o que não pode ser mudado. E sabedoria
para distinguir uma coisa de outra”. Ou seja, cada caso é um caso. E devemos ter uma
visão global e nunca deixar de ter a capacidade de pensar e refletir em função de
frases de efeito e generalizações equivocadas. O problema é que parece que pensar
dói. Isto que dizer que pensar, muitas vezes, importa sair da área de conforto e
procurar ver uma situação por diferentes óticas e matizes.

Negociação: uma competência completa

O que devemos ter em conta é que negociação é uma competência completa e

não existe nada relativo ao ser humano que não esteja presente numa negociação.
Desde aspetos de realidade interna, como crenças, motivação, valores, estados
mentais e emocionais, temores, flexibilidade e paixão por ganhar, passando por
aspetos físicos, entre eles sono, respiração e relaxamento. Assim, quem não dorme
bem acaba por ficar sem energia e, como decorrência, tem a sua competência
fragilizada.

Mas também existem aspetos de relacionamento como comunicação,

linguagem, clima, confiança e estilo comportamental.

Igualmente é necessário considerar o objeto da negociação sob a forma de

conteúdo e processo. Conteúdo tem a ver com o assunto e o processo com a
sequência como este assunto é tratado, ou seja, com o caminho a ser seguido. Em
negociação não é verdade que todos os caminhos levam a Roma. Existem caminhos
que levam para o céu, mas existem caminhos que levam para o inferno.
 Qualidades de um negociador

Todos nascem a saber negociar. Esta é a visão dos especialistas no assunto. A

grande diferença, no entanto, é saber fazer este processo de forma consciente. “O
negociador profissional tem consciência de todo o processo de influência, de
persuasão e da abordagem”.

Para os empreendedores, ter controlo das negociações pode fazer a pequena

empresa crescer e ganhar mais clientes. “O bom negociador acerta mais do que erra e
não entra na conversa a pensar em tirar só o mínimo”.

Ser o melhor negociador inclui entender que esta não é uma situação de
conflito. “A negociação só acontece porque existem partes com ideias distintas. Se não
tiver tensão, não precisa negociar”. Isso não significa que todas as negociações devem
ser uma batalha. “Não é uma luta. Os dois lados têm que sair felizes”, diz Ortega

✓ Procurar a objeção

Tendo em vista que a negociação é uma situação de tensão, é preciso ver a

objeção como um sinal de interesse negocial. “Gostar de objeção e de perguntas é
negociar bem. Quando a pessoa propõe uma barreira, ela quer ser convencida e
poderá indicar que quer negociar”. Falta de objeção poderá indicar falta de interesse.

✓ Estar pronto para o não

Saber dizer 'não' é essencial para ser um negociador com lucros. “Quando
aprende a dizer não, passa a ser mais comandante da negociação”. Os
empreendedores não podem intimidar-se e nem omitirem durante a negociação.
Mesmo quando contestam descontos maiores, por exemplo, é preciso propor algo
para agradar o cliente.

✓ Criar empatia
 A empatia é uma das qualidades indispensáveis. “O bom negociador está
habituado a lidar com gente. É capaz de colocar-se no lugar do outro”.

As pessoas gostam de sentirem-se confortáveis na hora da venda. “Negociação

faz-se com clima empático e não trágico. Tem que se criar sintonia com o cliente para
evitar conflitos”.

✓ Ter calma

Não se mostrar muito ansioso ou apressado é importante. “É preciso calma.

Cale-se e venda. Meça a opinião do cliente conforme as respostas dele”. Ouvir o
cliente é essencial para conduzir a negociação. Usando os argumentos do próprio
consumidor torna-se mais fácil entender o que pretende e auxiliar na tomada de
decisão.

✓ Ser comunicativo e criativo

A comunicação também é uma característica comum aos empreendedores que

negociam bem. “É uma coisa mais natural, mas existem técnicas que ajudam a
desenvolver. É fundamental passar claramente sua posição para mostrar detalhes que
o cliente talvez não tenha visto”, indica Rodrigues.

✓ Ter capacidade de investigação

Faça perguntas. Este é o conselho para quem quer aprender a negociar melhor.
Ter capacidade de investigação para descobrir o que o cliente pretende com a compra
é bastante relevante. “Não se dar por satisfeito com as primeiras respostas ajuda
muito”.

✓ Ter perseverança comercial

Pode parecer óbvio que os negociadores precisam de perseverança comercial,

já que o seu objetivo é vender algo. Mas esta habilidade vai além disto. “É a
capacidade de fazer acontecer, um senso de urgência, de não perder oportunidades”.

✓ Apresentação Impecável
 É um hábito de um profissional bem-sucedido. Vista-se bem! Estar sempre
limpo, arranjado, perfumado. Também são requisitos de sucesso.

✓ Postura

Cabeça erguida, coluna direita, gestos suaves, fisionomia alegre. Se em algum

momento se sentir cansado: dê uma volta, tome um café; lave o rosto, tente aliviar a
cabeça...

✓ Sorrir/Humor

Ter sentido de humor é tão importante como ter talento.

✓ Empatia

A capacidade que o ser humano tem de colocar-se no lugar do outro. Para isso
é necessário ter sensibilidade e capacidade de compreensão.

✓ Escuta activa

Temos uma só língua e dois ouvidos, para que possamos falar menos e ouvir
mais.

✓ Delicadeza

Delicadeza é a chave do atendimento.

✓ Disposição

Ser prestável. Ir ao encontro do cliente. Resolver o problema do outro como se

fosse o nosso.

✓ Sinceridade
 “Assim como uma gota de veneno compromete um balde inteiro, também a
mentira, por menor que seja, estraga a nossa vida”. - Gandhi
Atitudes úteis

- Confiança;

- Solidariedade;

- Amabilidade;

- Curiosidade;

- Desembaraço;

- Boa disposição.

- Sorrir;

- Interesse;

- Dinamismo;

-Prestabilidade;

- Entusiasmo;

-Paciência;

-Simpatia;

-Auto - Controlo;

-Tolerância à Frustração;

-Força de Vontade;

-Energia;

-Sociabilidade;

-Utilizar a voz como uma ferramenta para um relacionamento;

 -Falar num tom normal;

-Expressar-se com ritmo, mas de uma forma calma e pausada.

- Força de vontade e compromisso em planear cuidadosamente, conhecer o

produto, a regulamentação e as alternativas; a coragem de investigar e verificar a
informação.

- Bom juízo em negócios; uma habilidade de identificar a real importância do

assunto.

- Habilidade de tolerar o conflito e a ambiguidade.

- Coragem em comprometer-se a objetivos mais elevados, e aceitar os riscos

que implicam.

- Sabedoria de ser paciente.

- Força de vontade de envolver-se com o adversário e com as pessoas da sua

organização isto é, lidar em profundidade pessoal.

- Comprometimento à integridade e satisfação mútua.

- Habilidade para ouvir de mente aberta.

- Vontade para ver o comércio de um ponto de vista pessoal – isto é, ver os

assuntos pessoais escondidos que afetam o resultado.

- Autoconfiança baseada no conhecimento, planeamento, e boa negociação

inter organizacional.

- Boa vontade em usar equipas peritas.

- Estabilidade: qualquer um que tenha aprendido a negociar consigo próprio e

saiba rir-se um bocado; qualquer um que não tenha uma necessidade tão forte em ser
apreciado é porque gosta de si próprio.
 Qualquer um pode calçar uma luva tão apertada quanto esta? Provavelmente não.
No entanto, quando os riscos são altos, compensa encontrar a pessoa certa. Senso
comum e pesquisa dizem-nos que negociadores habilidosos voltam para casa com
melhores acordos.
 Estabelecer objetivos de negociação

Traçar os objetivos da negociação é uma tarefa prioritária para o negociador. Saber

o que se negoceia depende não só do domínio da negociação (social, internacional,
comercial, etc.) como também do nível de subjetividade com que o negociador
operacionaliza o assunto. Este pode ser objetivo e determinado ou pouco claro e
suscetível de diferentes perceções.

Assim, a identificação clara do tema da negociação pelas partes intervenientes no

processo de negociação é indispensável, de modo a que o negociador, em cada fase do
processo, possa recordar-se do objeto inicial e ao longo do mesmo promover uma
avaliação sistemática com o objeto que vai sendo conseguido mutável pela natureza do
próprio processo, por forma a estabelecer um resultado atrativo e aceitável, ou se pelo
contrário começa a deixar de ter interesse face aos objetivos negociais definidos no inicio.

Relações duradouras ou não duradouras

O mundo em que vivemos é uma grande negociação. Estamos na Era da Informação.

As relações estão cada vez mais horizontalizadas. Formam-se equipas de trabalho, força -
tarefas, joint ventures, alianças estratégicas, empresas fundidas ou adquiridas. Nesta Era
da Informação a forma predominante está a ser a negociação cooperativa, de benefício
mútuo. O Poder de Posição está a ser enfraquecido pelo Poder Pessoal. Percebemos que
as relações e conflitos entre pais e filhos, homem e mulher, entre chefes e subordinados,
entre amigos, colegas de trabalho, fornecedores e clientes, estão a mudar porque o
mundo, os valores, os interesses estão a mudar. Hoje para atingirmos os nossos objetivos
dependemos de dezenas de pessoas. Não podemos impor uma decisão, somos obrigados
a negociar.
 O nosso maior desafio, atualmente, é como saber como podemos comunicar
eficazmente e aprender a trabalhar juntos. Quanto maior a interdependência maior o
conflito, e não menor.

Negociar, portanto, tornou-se nos dias de hoje uma das maiores, se não a maior,
habilidade humana. A negociação é uma verdade da vida. Nós comunicamos de forma
bidirecional concebida para chegar a um acordo, quando temos interesses comuns e
outros opostos.

Observa-se que a maioria dos negociadores utilizam métodos padronizados,

ultrapassados, porque negociam de forma posicional, iludindo a outra parte quanto as
suas verdadeiras opiniões, fazendo algumas concessões para manter a negociação em
andamento. A estratégia posicional converte-se numa disputa de vontades.

Já se viu a negociar com vendedores de carros? Ficamos irritados como somos

tratados. Cada um dos lados tenta, através da mera força de vontade, "escondendo o
leite", forçar o outro a alterar a sua posição. Assim, a estratégia posicional destrói o
relacionamento entre as partes.

Agora, como se comportam os excelentes negociadores? Como conseguem

admiração, respeito e relações duradouras?

Observamos durante muitos anos que usam a Negociação Personalizada.

Os conflitos são resolvidos de forma cooperativa, produzindo resultados ótimos

para todos. Usam a comunicação natural. Preparam-se muito, antes, durante e depois da
negociação. Usam as suas habilidades de perceção e observação para entender melhor os
estilos de negociação dos outros. Negociam por princípios. São exímios em saber ouvir.
Concentram-se no que há por trás das posições e interesses. Criam opções de ganhos
mútuos. Utilizam critérios ou padrões de pesquisa e objetivos para gerar confiança e
eliminar dúvidas, receios.

São flexíveis e criativos quanto as propostas. Lidam com as objeções de forma clara
e transparente. Cumprem o que foi acordado sempre. Investigam o grau de satisfação da
outra parte. São éticos, porque só pensam em fazer o bem para o outro. São excelentes
como negociadores porque acreditam no que dizem e fazem.

Aprender com negociadores excelentes é perceber que lidam não com

representantes abstratos do "outro lado", mas sim com seres humanos. O aspeto
humano sabemos que pode ser útil ou desastroso. Confiança, compreensão, respeito e
amizade constroem-se no tempo. E queremos estar bem connosco e com as pessoas "
Vale a pena indagar-se: Será que estou a prestar atenção suficiente aos problemas das
pessoas? " Isso sim é um grande ponto de partida para aprendermos a utilizar essa maior
habilidade ou competência exigida no mundo de hoje chamada de Negociação.

Os clientes são o ar que o negócio respira. Perdê-los significa perder o negócio, mas
como fazê-los ficar?

Para fidelizar clientes, é preciso trabalhar bem os 3 R’s: Relacionamento,

Reconhecimento e Recompensa.

Relacionamento tem a ver com a troca de informações e com a comunicação. È o

responsável por manter o cliente informado sobre cada etapa do negócio em que estão
juntos. E também sobre cada novidade do seu negócio, um novo serviço, um novo
produto. Estar em contato permanente com ele deve ser uma das suas prioridades.

Reconhecimento envolve o conhecimento que precisa de ter do seu cliente, que

possibilita que o trate de forma individual. O cliente quer ser tratado como único, e de
forma diferenciada. É preciso entender tudo sobre ele, para conseguir atende-lo
corretamente.

Com isso em mente, na hora de uma negociação, por exemplo, evite surpresas que
possam fragilizar a relação. Faça com que ele se sinta protegido. Vá preparado com todas
as informações importantes.

Honestidade é um dos maiores valores que pode agregar ao seu negócio para reter
clientes. Negócios não são poesia, e não existem mentiras sinceras neste meio. A
confiança mútua é essencial.
 Não invente histórias sobre a perda de um prazo. Aliás, se quer manter seu cliente
fiel, evite perder prazos. Isso aumentará a confiança que ele tem em si.

Seja útil para o seu cliente. A ideia é criar uma relação de dependência por meio da
entrega de um valor excecional para o seu cliente. Faça-o sentir como se ele não pudesse
viver sem o seu serviço. Quanto mais benefícios puder oferecer para o seu cliente, mais
dependente ele ficará de si.

Pense no seu cliente como um parceiro e cuide dele como tal. Encare-o mais como
uma pessoa, e menos como um negócio, ele precisa de estar seguro de que realmente
quer contribuir para o sucesso dele, e do negócio dele, e não está interessado apenas em
ganhar dinheiro. Esse diferencial pode fazer milagres nessa relação.

Finalmente, Recompensa significa sempre procurar uma forma de retribuir pela

preferência que o seu cliente lhe dá nos negócios. Pense sobre o que é como pode
encantar o seu cliente leal, recompensando-o pela prioridade que ele lhe atribui. Um
brinde, um desconto, uma atenção especial, uma sala reservada faça o que puder para
fazê-lo sentir-se especial. Isso fará com que ele veja em si e na sua empresa como
especiais para ele também.

Um cliente leal é o melhor advogado ou embaixador que o seu negócio pode ter.
Pense nisso, mantendo desta forma, uma relação duradoura e nunca não duradoura, pois
isso será a ruina do seu negócio.

Comunicação na Negociação
A palavra comunicar significa etimologicamente pôr em comum; quer dizer
que, quando duas pessoas comunicam, tentam relacionar as suas ideias, os seus
hábitos, as suas culturas, os seus valores, de modo a partilhá-los.

Mas comunicar significa, igualmente, transmitir informação, fazer saber aos

outros algo que ignoram, seja notícias, sentimentos, desejos… Múltiplas são as formas
comportamentais através das quais se estabelecem estes relacionamentos e se
emitem ideias, imagens, impressões, etc..

Ora é neste emitir e receber que se põem em comum conceitos e experiências;

torna-se necessário, no entanto, para que tal aconteça, que as pessoas que
comunicam se compreendam; que elas atribuam significados semelhantes aos
símbolos (ou sinais) que utilizam. Os símbolos que são utilizados (palavras, gestos,
imagens…) constituem a linguagem. Nesta perspetiva, a comunicação mostra-se como
um processo de relação multilateral entre pessoas, orientado não só para a
transmissão da informação mas, principalmente, para a criação de relações em que se
partilhem sentimentos, os projetos, as motivações.

O Processo da comunicação

4 Aspetos básicos:

Alvo – Propósito da comunicação (o que o recetor deve captar)

Método – Para cada alvo, um ou outro método pode ser melhor

Estrutura – Fundamental para o sucesso da comunicação

Feedback – Assegurar que a mensagem foi bem compreendida, bem como avaliar as
reações do recetor

Elementos de um processo de comunicação

Transmissor – manda a mensagem através de um canal, utilizando algum tipo de

comunicação.

Recetor – Recebe a mensagem transmitida descodificando-a

Mensagem – É a formulação tangível de uma ideia para ser enviada a um recetor

Canal – É o veiculo utilizado para transmitir uma mensagem

Feedback – Resposta de um recetor à comunicação de um transmissor, sendo de
fundamental importância em termos de realimentação para o transmissor.
Importância do feedback no processo de comunicação

O feedback pode ser oral, escrito ou através de gestos ou diferentes tons de

voz

Na atividade empresarial, há uma série de problemas de feedback:

• Ausência total de feedback;

• Feedback inconstante;
• Feedback fornecido em forma de crítica;
• Feedback atrasado, atrasado, fora de tempo útil;
• Feedback fornecido em termos subjetivos;
• Feedback não orientado adequadamente á correção da comunicação;
• Feedback que não perdura;
• Feedback não emitido diretamente pelo emissor;
• Feedback obtido através de meios complicados e confusos;

Um bom feedback deve ser: simples, constante, positivo, imediato, objetivo,

relacionado necessariamente a uma meta, permanente, obtido diretamente pelo
emissor.

Condições que interferem na otimização da comunicação

São múltiplos os aspetos que vão influenciar a comunicação e contribuir para

que ela possa ocorrer nas condições que traduzam uma maior qualidade.

Barreiras á comunicação

Múltiplas podem ser as causas que facilitam o ruído comunicacional. Para

facilidade de estudo, elas poderão agrupar-se em 4 grandes grupos: barreiras físicas,
sócio – culturais, psicológicas e linguísticas.
Barreiras Físicas

 De entre as causas físicas mais importantes que podem estar na base de uma
deficiente comunicação são as atribuíveis à doença e ao cansaço. Uma pessoa que
esteja cansada ou doente comunica com dificuldade, seja como emissor, seja como
recetor.

Barreiras socioculturais

 As posições sociais diferentes podem ser responsáveis por dificuldades na

comunicação, por exemplo pode haver inibições quando um subordinado se dirige a
um chefe.
 O modo como é codificada a linguagem é, igualmente, um ponto a salientar.
Para que a comunicação seja eficaz, torna-se necessário que o código utilizado pelo
emissor seja conhecido pelo recetor, só assim haverá possibilidade de a mensagem ser
efetiva junto do recetor, exemplo: um informático que utilize linguagem específica do
ramo, com alguém que não sabe nada da área, tem muitas probabilidades de não ser
entendido.
 A utilização de palavras ou expressões ambíguas é, igualmente, suscetível de
provocar mal entendidos. Na verdade, é possível atribuírem-se à mesma palavra ou
expressão significados diferentes, em função quer do grupo social onde elas são
pronunciadas, quer do contexto verbal em que ocorrem, determinando-se, assim, uma
falta de clareza ou ambiguidade na mensagem.
 Evocar sentimentos ou abordar temas não adequados ao objetivo da
comunicação pode gerar fenómenos de incomunicação. Assim, perante uma
repreensão do chefe, tentar-se falar do último jogo do seu clube preferido é, talvez,
arriscar de mais.

Barreiras psicológicas

 Podem referir-se múltiplas causas psicológicas suscetíveis de provocarem

deficiente comunicação;
 - Valores e crenças

 Quando duas pessoas com crenças e valores muito diferentes se encontram,

em princípio, não estarão muito disponíveis para falarem sobre aquilo que as separa.
As crenças e os valores foram-se construindo ao longo de uma existência e atingem
uma pessoa naquilo que nela é mais profundo. Discutir essas crenças e esses valores
pode ser arriscado, pois, dificilmente um dos interlocutores passará para o lado do
outro.

- Preconceitos

 Certos comportamentos, seja nos vestir, no comer, no divertir… de pessoas

conhecidas, parecem-nos criticáveis porque elas passam pelo crivo dos nossos
preconceitos, isto é, pelas ideias que formamos antecipadamente e sem fundamento
sério. É tarefa bastante difícil fazer desaparecer os preconceitos que mantemos em
relação às pessoas, quando falamos com elas ou quando, de algum modo, com elas
comunicamos.
 Se escutamos alguém, e esforçamo-nos para esquecer os preconceitos que para
com ela temos, é uma atitude que pode conduzir a uma maior comunicabilidade; de
igual modo, se falamos, será medida que valorizará a nossa comunicação, tentarmos,
adivinhar, através das suas reações, os preconceitos do nosso interlocutor e não os
atacar de frente.

- Egocentrismo
 Todo aquele que tenta impor-se a todo o momento, usando e abusando da
palavra eu; aquele que se fecha em si próprio, recusando estar atento ou disponível
para atender os outros, é uma pessoa que terá dificuldade em comunicar. Um sintoma
desse egocentrismo é o de não ouvir: recusar-se a compreender, recusar-se a aceitar é
o seu lema, caso contrário, sairia de si próprio.

- Resistência à mudança
  Esta característica da personalidade traduz-se pela recusa a entrar no raciocínio
de outrem, desde que isso contribua para mudar algo que o próprio não deseja:
hábitos, maneiras de agir, opiniões, etc.. “Talvez tenha razão, mas não quero mudar,
sinto-me bem assim”, eis uma frase característica daqueles que resistem à mudança.
 Para contrariar esta disposição, há que encontrar disponibilidade para entrar
no pensamento do outro, mesmo que isso nos contrarie e magoe, para julgarmos da
sua pertinência; se o nosso juízo for isento e concluirmos da razão do outro, nada mais
haverá a fazer do que mudar.

- Propensão para a refutação

 Existe uma inclinação maior para refutar uma afirmação, uma opinião que
ouvimos do que tentar compreendê-la. E esta tendência é tanto mais rápida no
manifestar, quanto menos compreendida ficou a mensagem emitida. O “ser do contra”
por prazer é, pois, uma grande barreira à comunicação.
 Fazer um esforço para compreender o que o outro quer dizer, com os seus
preconceitos, o seu egocentrismo, os seus medos é tarefa que não é fácil mas que vale
a pena tentar. Só depois de ouvirmos o nosso interlocutor e de compreendermos a sua
mensagem, será lícito opormos os nossos argumentos, se for caso disso.

-Tempo de escuta

 É facto de observação que se proferem, em média cerca de 125 palavras por

minuto mas que há a capacidade para compreender a uma velocidade tripla ou
quádrupla. Significa que há um desvio entre fala e rapidez de compreensão. Esta
diferença presta-se para que o ouvinte pare, se desligue do que ouve e retome essa
ligação momentos depois; acontece, porém, que quando se retoma essa ligação, já o
emissor vai adiantado, havendo, portanto, rotura na comunicação.
 Duas consequências podem retirar-se desta circunstância: aquele que fala deve
acompanhar o que diz por formas de expressão não-verbal, como o gesto, este
comportamento dificulta a desatenção do recetor; aquele que ouve deve aproveitar
esse tempo suplementar para compreender melhor quem está à sua frente, os
motivos que tem para se exprimir assim, imaginar o que poderia ser dito sobre o
mesmo assunto.
 -Filtração

 A filtração refere-se à manipulação da informação feita pelo emissor de modo a

apresentá-la o mais favorável possível ao recetor. Por exemplo, quando um quadro de
empresa diz ao seu diretor aquilo que ele gostaria de ouvir, está a filtrar a informação.

- Perceção seletiva
 Ocorre seleção nas perceções porque os recetores, no processo de
comunicação, veem e ouvem seletivamente, baseados nas suas experiencias,
motivações, necessidades e outras características pessoais.

- Barreiras linguísticas

Confusão entre facto e opinião

 Um facto é um acontecimento; uma opinião é um modo de ver um

acontecimento, é uma conjetura. Nem sempre “contra factos não há argumentos”. Na
verdade, um indivíduo pode agarrar-se, de tal maneira, às suas opiniões que, para ele,
elas acabam por se transformar em factos. Por sua vez, um facto pode transformar-se
numa opinião, principalmente quando esse facto não se compatibiliza com os
objetivos ou interesses do sujeito. Veja-se, pois, quanto de inquietante pode ocorrer
em comunicação humana se nos convencermos de que as nossas suposições
aconteceram ou que os acontecimentos não passaram de suposições.
 Comunicação Não-verbal

O olhar, os gestos, a expressão facial… eis algumas das múltiplas formas que as
pessoas têm de expressar umas às outras os seus sentimentos, as suas opiniões, as
suas maneiras de ser sem que, para isso, tenham de falar ou de escrever.

a) Importância da Comunicação Não-verbal no Perfil do Negociador

A nossa comunicação com os outros faz-se, de uma maneira significativa,

utilizando linguagens não-verbais. Pesquisas efetuadas por Birdwhistell (1971) sobre o
grau de passagem de uma mensagem referem que as componentes verbais e veiculam
em cerca de 35%, enquanto que os 65% restantes são veiculados por vias não verbais.

Através de gestos, modo de vestir e de se arranjar ou objetos que se levam,

podem comunicar-se os mais variados sentimentos ou desejos. Alguns destes meios de
expressão fazem parte de um código convencional que é determinado pela cultura.
Assim, se o vestir de branco significa para nós alegria, já no Oriente ele tem uma
interpretação de luto; de igual modo, se para nós mostrar a língua tem um significado
de troça, para os japoneses ele quer dizer admiração. Ainda no Japão, os budistas
cuspiam nas estátuas e imagens dos deuses da saúde para que eles concedessem vigor
e cuspiam na parte do corpo da imagem que queriam ver protegida neles próprios. No
Sudão, entretanto, o pai cospe na cabeça do filho para o abençoar. Porém, nas culturas
ocidentais, cuspir em alguma pessoa é considerado um ato insultuoso.

Vemos, assim, que as linguagens não-verbais se expressam através de

determinados comportamentos e estes só deverão ser interpretados, tendo em
consideração os padrões culturais dominantes. Ora para a génese destes padrões
interferem estereótipos, crenças, tradições. Veja-se o caso do choro, comportamento
não-verbal que manifesta, frequentemente, tristeza e que a nossa cultura consente na
mulher mas que mais dificilmente aceita no homem; no entanto, nada prova que as
mulheres tenham maior capacidade para chorar que os homens ou que estes sintam
os acontecimentos de uma maneira menos profunda que as mulheres.
 Frequentemente, a linguagem não-verbal, que acompanha a linguagem verbal,
oferece um significado mais profundo e autêntico que esta última, Os elementos não-
verbais ajudam o recetor a certificar-se das intenções do emissor, reforçando as suas
mensagens verbais ou, pelo contrário, fazem nascer a desconfiança quando o discurso
verbal daquele não é coincidente com as impressões não-verbais recebidas.

As linguagens não-verbais inserem-se de tal modo na vida quotidiana que, a

maior parte das vezes, não temos consciência plena das suas funções e do seu
significado.

b) Algumas formas de comunicação não-verbal

Enunciam-se e caracterizam-se, a seguir, algumas formas de comunicação não-

verbal mais corretamente utilizadas.

Expressão facial

É possível comunicar sentimentos, emoções e reações variadas, de acordo com

a expressão facial apresentada. Uma expressão tensa, crispada, quer comunicar algo
que será diferente se ela se apresentar serena e não contraída. Pode mostrar-se
arrogância, medo, timidez, como igualmente, é possível revelar-se alegria, respeito,
tolerância. No entanto, uma leitura adequada de um rosto tem que ser devidamente
contextualizada, isto é, só a partir da situação em que ocorre, tendo em consideração
aos fatores nela intervenientes, se poderá interpretar corretamente a expressão facial.
Por exemplo, um ambiente físico excessivamente frio pode originar expressões faciais
crispadas que pouco têm a ver com sentimentos profundos das pessoas que exibem
tais expressões.

Sorriso

A perceção da simpatia tem muito a ver com o sorriso. O sorriso não é apenas
um sinal de satisfação; ele também pode exprimir boa vontade, defesa ou desculpa.
 O sorriso tem, ainda, outras significações. Pode exprimir uma saudação (ao
passar-se por alguém a quem, previamente, já se tenha cumprimentado);
desempenha, por vezes, um instrumento de sedução, seja no domínio das relações
comerciais, diplomáticas ou afetivas.

Mas o sorriso tem influência sobre o interlocutor, à distância, mesmo que este
não seja visto, por exemplo: ao telefone, se o emissor sorrir enquanto fala, conseguem
transmitir melhor a mensagem e os resultados do seu trabalho melhoram.

O sorriso pode contribuir, ainda, para causar uma primeira boa impressão e
esta é decisiva para a imagem do atendedor, com todas as consequências de natureza
pessoal, social e profissional. E mudar uma má primeira imagem pode ser tarefa difícil,
por muitos esforços que se façam.

Distância Física

Trata-se da distância a que uma pessoa costuma manter-se dos seus

interlocutores. O espaço pessoal, é algo íntimo, por isso no autocarro ou no cinema
evitamos o contacto físico e preferimos deixar vazio o assento contíguo. A invasão do
espaço de outrem gera mal-estar e pode provocar a fuga. Pelo lugar que se ocupa
numa sala à frente ou atrás, as pessoas querem dizer alguma coisa, ainda, que por
vezes, de uma maneira inconsciente.

A distância física interpessoal é, por sua vez, uma variável que indicia o tipo de
relações existentes e varia de acordo com a cultura dos povos mas, também, com as
posições sociais e com o grau de intimidade que existe entre as pessoas.

Existem vários tipos de distâncias

Distância Íntima – distância corpo a corpo, o ato sexual e a luta.

Distância Pessoal – é aquela que é mantida no círculo familiar e de amigos mais

próximos
 Distância Social – distância utilizada no trabalho e nos contactos sociais e
impessoais.

Distância Pública – Onde o locutor desempenha um papel social, apresentando-

se com a sua máscara; reuniões; a informação é mais formal e a comunicação
interpessoal é menos rica.

Postura do corpo

Posturas há que, em relação às quais se poderiam sugerir algumas

interpretações: Assim, uma pessoa sentada, com:

- Inclinação do corpo para trás, se não houver tensão muscular, pode significar
indiferença, falta de atenção, pensar numa mensagem recebida: se houver tensão
muscular, pode significar rejeição, resistência, teimosia;

- Inclinação do corpo para o objeto pode significar expectativa;

- Inclinação do corpo para longe do objeto pode significar desconfiança,

ceticismo.

Olhar

Comunicar presencialmente com uma pessoa é, antes de tudo, trocar o olhar

com essa mesma pessoa. A aceitação de alguém passa pela aceitação do seu olhar. Por
isso, na conversação corrente, o contacto visual desempenha um papel muito
importante.

Podendo exprimir vários sentimentos: domínio (olhar severo), timidez (olhar

fugidio), atração sexual (olhar fixo), indiscrição (olhar insistente). Pode, ainda, significar
um sinal para a ação (olhar para um empregado para que nos sirva), atenção e
consideração (imagine-se estarmos a falar com alguém que, constantemente, desvia o
olhar de nós, dirigindo-os para outros locais).
 Ainda no que se refere à consideração tida pelo interlocutor, quando se fala
com mais de uma pessoa, o contacto visual deve ser repartido por todos os elementos
presentes, pelo menos durante 3 a 4 segundos por cada pessoa.
 Toque

O aperto de mão, o beijo, a carícia, o murro eis algumas formas de toque que
ocorrem com frequência. O contacto físico está muito dependente dos aspetos
culturais, por exemplo: imagine os comentários que suscitariam dois homens a passear
de mãos dadas em qualquer lugar do nosso país, no entanto, esta situação é
relativamente frequente no mundo Árabe.

O toque é uma linguagem não-verbal essencialmente afetiva.

Um simples aperto de mão pode transmitir frieza, sensualidade, confiança, etc.

Gesto

Esta linguagem não-verbal reforça ou tende a substituir a linguagem verbal,

permitindo, por vezes, definir os papéis e os desempenhos sociais.

Traje

A roupa ajuda a construir as primeiras impressões; por isso, todos os manuais

de atendimento recomendam o apurar no vestir como condição de sucesso. O uso da
gravata não é indiferente e aquele que a usa pretende comunicar alguma coisa. De
igual modo as cores, o tipo de tecido, o feitio traduzem, mensagens para determinados
destinatários. Vestimo-nos, por sua vez, de maneiras diferentes, em ocasiões
diferentes e para locais diferentes, pretende-se, assim, emitir mensagens, também
diferentes.

Ao vestirmo-nos, revelamos aspetos da nossa maneira de ser. Refira-se que no

meio empresarial é, de uma maneira geral, nos seus relacionamentos formais,
bastante conservador.

Tempo

Esperar duas horas para ser recebido por alguém pode significar desprezo ou
uma atitude de altivez por parte de quem recebe.
 - Chegar demasiado cedo da hora combinada pode querer dizer ansiedade;

- Chegar exatamente à hora, pode querer dizer rigor, segurança;

-Chegar atrasado pode querer dizer negligência, desinteresse, falta de

responsabilidade.

Silêncio

Aqui pode considerar-se duas vertentes, uma delas é aquela que ocorre na
conversação, em que uma pessoa cala para ouvir a outra ou para ela própria refletir. O
uso adequado deste silêncio, dando oportunidade a que outros falem e,
simultaneamente, à escuta ativa das suas próprias mensagens, contribui relativamente
para uma eficácia na comunicação.

Expressão vocal

Só uma pequena proporção do que se fala tem uma significação linguística.

Quer isto dizer que nós reagimos mais ao modo como se fala do que ao conteúdo
veiculado pela mensagem de um emissor. A voz revela o estado dos nossos
pensamentos e sentimentos muito mais do que as palavras. A voz como suporte
sonoro das palavras, é uma importante componente não-verbal e retrata muito da
maneira de ser da pessoa que a produz, podem entender-se diversos significados: a
ira, a tristeza, o entusiasmo, a felicidade, o amor, são alguns dos sentimentos que uma
voz pode exprimir.

Há que ter em conta o timbre, o tom e a intensidade:

Pelo timbre, distinguem-se as vozes umas das outras

Intensidade diz respeito à força com que o som é produzido, a intensidade da

voz não deve ser nem muito elevada, nem muito baixa.

Quanto a alguns dos defeitos da voz, deveriam evitar-se a voz fraca, a voz
monótona, a voz nasal e a voz estridente. Relativamente à voz fraca, há que lhe dar
audibilidade, inspirando profundamente e expirando lentamente de maneira a garantir
o suprimento de ar até ao final do pensamento enunciado. Quanto à voz monótona,
devem imprimir-se variações no volume e no tom de voz, de acordo com a ênfase que
é dada a determinadas partes do discurso. A voz nasal deve-se ao facto de se expirar
simultaneamente pelo nariz e pela boca. A estridência tem a ver com a altura da voz.
Falar mais baixo, mesmo quando a frase sugere um tom mais alto, atenua este defeito
da voz.

Comunicação Verbal

Comunicação verbal é toda a comunicação que utiliza palavras ou signos.

Através da comunicação verbal, simbólica e abstrata, que se faz por palavras,

palavras estas, faladas ou escritas, o homem compreende e domina o mundo que o
rodeia e entende, assim, os outros.

Através da comunicação verbal oral, os indivíduos de um mesmo grupo

linguístico criam diversas representações do mundo, interagem, comunicam, trocam
experiências e procuram soluções para os seus problemas.

A linguagem verbal possibilita a memorização de mensagens, vencendo desta

forma as barreiras do tempo.

Os sinais escritos substituem os signos vocais expressos nas palavras, a escrita é

a representação dos sons articulados na fala, em forma de sinais gráficos, uma
transformação da língua natural num código.

Língua é um sistema de comunicação verbal herdado, aprendido e partilhado

pelos integrantes de uma mesma comunidade.

Exemplos da comunicação verbal

Verbal escrita Verbal oral

Livros Diálogo entre duas pessoas

Cartazes Rádio

Jornais TV

Cartas Telefone, etc.

Telegramas, etc…
 Críticas – elaboração e resposta crítica

Crítica Reação
Ameaça Clarificar que não funciona sob coação,
convidar a outra parte a provar as vantagens
da sua proposta.

Insultos Permanecer calmo «não responder na mesma

moeda», esclarecer que a negociação cessará
caso não se torne mais construtiva.

Bluff Desmantele a posição, questione todas as

propostas e convide a outra parte a
corroborar os seus argumentos.

Intimidação Reconheça que esta forma de criticar visa

abalar a sua confiança e não ceda em face
dela.

Dividir para governar Se sentir que a integridade da sua equipa está

a ser visada, avise todos os membros e
cheguem a um consenso.

«Questionário» Quando este questionário em forma de crítica

for usada para enfraquecer a sua posição,
confronte o seu interlocutor, no sentido de
esclarecer as suas questões.

Apelos emocionais Seja perentório na defesa das suas propostas

e não ceda a manipulações.

Testar os limites Redija as condições acordadas e relembre-as

sempre que tal se justifique.
Estratégias no processo negocial
Por estratégia entende-se o plano de ação global concebido para atingir
determinado número de objetivos específicos, o qual depende de vários fatores –
pessoas, circunstâncias e o caso a ser negociado. Deve ser observada a dinâmica dos
elementos da equipa negociadora e, a sua escolha necessariamente orientada em
função dos pontos fortes e capacidades que permitam atingir melhor os objetivos da
equipa.

Assim, tendo presente as orientações/ procedimentos quanto ao

enquadramento do processo negocial, a seguir descrevemos as principais
características das opções estratégicas de negociação:

• Criação de opções para proveito mútuo/proposta de soluções visando

um acordo eficaz;
• Indulgência – estratégia de «manter a cabeça fria», quando o
negociador se afasta, adia uma resposta, não responde a uma pergunta, reúne-se em
segredo ou pede tempo;
• Surpresa – envolve uma alteração súbita do método, na argumentação
ou na abordagem;
• “Fait Accompli” - «Agora já não há nada a fazer» - o negociador alcança
o seu objetivo contra a oposição e depois espera para ver o que o outro lada fará;
• Dissimulação – envolve um movimento aparente numa direção para
desviar a atenção do objetivo real ou uma situação em que o negociador dá à outra
parte uma falsa impressão de que tem mais informações ou conhecimentos do que
realmente possui;
• “Salame” - «uma fatia de cada vez» estratégia clássica de oferta
gradualmente superior até se atingir o objetivo;
• Balanço – avaliação tendo por fim medir os ganhos e perdas obtidas até
certa altura;
• Usura – levar os outros a ceder ao cansaço;
 • Degraus – efetuar cedências após a apresentação de uma proposta
reconhecimento alta;
• Bola – Baixa – associada à colocação de uma oferta o mais baixa
possível;
• Encruzilhada – o negociador pode introduzir vários temas na discussão,
o que lhe permite fazer concessões por um lado e ganhar por outro;
• Encobrimento – quando o negociador tenta evitar que a outra parte
saiba onde residem as suas fraquezas, ocultando o domínio em que considera situar-se
o seu ponto fraco;
• Amostra ao acaso – Consiste em apresentar um exemplo e presumir que
o mesmo representa o todo;
• Agência – técnica de dar ao agente da negociação apenas autoridade
limitada. A outra parte, compreende que o agente se acha preso a instruções para
além das quais não pode assumir compromissos, restringe as suas exigências;
• Níveis de expediente – divisão do problema em diferentes partes,
redefinindo a situação ou reapreciando-a.

Finalmente, quando se sentir que a negociação está prestes a terminar e com

sucesso, deve dada á outra parte algo que para ela tem valor e em coerência com a
base lógica da proposta apresentada, devendo ficar claro que se trata de um gesto
final, por forma a não serem criadas expetativas de eventuais concessões adicionais.
Uma oferta desta natureza pode ajudar a dissipar dúvidas ainda existentes e a
desbloquear o acordo. A outra parte abandonará a negociação satisfeita e coma
sensação de ter sido tratada com justiça, sentimentos estes que poderão representar
uma mais vaia no momento da aplicação do acordo e em futuras negociações.
 Competição versus Colaboração

Num ambiente em que cada vez mais o sucesso é digno de realce, não constitui
surpresa o desenvolvimento de comportamentos competitivos mesmo quando os
comportamentos cooperativos sejam os mais apropriados. Por vezes o propósito
original aparece desvirtuado devido à luta individual pelo sucesso e pela afirmação de
vitória. Esta é uma falha, infelizmente muito frequente dos trabalhos das equipas de
análise e melhoria de processos.

A expressão de comportamentos competitivos é por vezes caracterizada por

atitudes de rivalidade, e são geralmente designadas por Ganhar/Perder.

Este tipo de comportamentos absorvem mais esforços do que a atividade

normal das equipas o exigiria.

Os comportamentos de Ganhar/Perder devem ser estimulados ao nível da

intervenção da organização no seu mercado ou esfera de atividade, face aos seus
concorrentes, todavia esta forma de ser e estar é geralmente destrutiva para a ação
das equipas.

Ganhar/Perder é, frequentemente, um veneno para as relações interpessoais

que se desenvolvem no seio das organizações e, portanto, para o sucesso destas.
Comportamentos de Ganhar/Perder no seio das equipas podem:

• Roubar tempo e energias na perseguição do objetivo principal;

• Retardar o processo de tomada de decisões;
• Criar “becos sem saída”;
• Levar os participantes mais “passivos” a sair da discussão e do
desenvolvimento dos trabalhos da equipa;
• Interferir com o processo de “Escutar” os outros;
• Criar obstáculos à apresentação de alternativas;
 • Limitar ou destruir a sensibilidade;
• Estimular a “animosidade”;
• Interferir com a “empatia”;
• Deixar os “vencidos” ressentidos e predispostos para a “sabotagem”;
• Gerar atitudes “defensivas”.

Desta forma, o desenvolvimento de comportamentos de Ganhar/Perder

conduz os trabalhos na direção de resultados Perder/Perder. Torna-se imperativo
redirecioná-los no sentido de se obterem resultados Ganhar/Ganhar, situação em que
“todos são vencedores” e logo reconhecidos e recompensados.

Sempre que surjam comportamentos de Ganhar/Perder, é fundamental

conseguir ajustar o desenvolvimento dos trabalhos. Isto passa por:

• Dispor de objetivos claros, compreendidos e aceites por todos;

• Utilizar os próprios objetivos para testar se os assuntos são relevantes ou
não;
• Estar sempre atento a todas as situações que se poderão transformar em
Ganhar/Perder: podem acontecer subtilmente (são sintomas de Ganhar/Perder
quando nos começamos a sentir atacados, a tomar o partido de outro participante ou
a solicitar apoio para as nossas contribuições e ideias);
• Ouvir os outros com “Empatia” procurando parar de tentar arranjar contra-
argumentos quando o outro está a desenvolver as suas ideias perante a equipa
(devemos ser capazes de correr o risco de ser “persuadidos”);
• Levar em linha de conta as opiniões e as razões dos outros;
• Nas atividades de planeamento, quando se distribuem tarefas e
responsabilidade determinar para que os “visados” contribuam e sejam envolvidos e
ouvidos neste processo (os executantes devem sentir que têm influência nas decisões
que os afetam);
• Procurar sempre que as decisões tomadas sejam obtidas através de
consensos e não por votações que geram vencedores e vencidos;
 • Assegurar que as negociações e os compromissos são genuinamente aceites
por todos.

A Negociação Cooperativa tem-se quando cada parte oferece um ponto para o

oponente e vice-versa. É o jogo do ganha-ganha (W-W), corresponde a uma
negociação que tem ganhos mútuos.

As negociações do tipo “ganha-ganha” baseiam-se na colaboração, pois:

• Ajudam a resolver questões com sucesso;

• Aumenta o respeito, a confiança e o comprometimento entre as partes que
têm negociações repetidas (em andamento);
• Minimiza o tempo gasto nas negociações.

A abordagem de Ganhos Mútuos difere das demais abordagens por ser um

conjunto de princípios e estratégias que permite (i) maximizar as oportunidades de se
encontrar os seus interesses, ao mesmo tempo em que as outras partes também
alcançam os seus interesses, e (ii) criar e manter um bom relacionamento entre as
partes que estão na negociação. Essa abordagem garante que o processo seja
eficiente, viabiliza a realização de ganhos mútuos e, caso os negociadores não
alcancem o acordo, sairão menos desgastados.

Focar no interesse é melhor para uma negociação, pois interesses são objetivos
que se desejam alcançar em uma negociação e oferece maior flexibilidade para se
alcançar acordos. Existem mais de um caminho para se alcançar os interesses.

Para que se possa melhor compreender as vantagens da estratégia de

negociação de ganhos mútuos, comparemos com as demais abordagens, enunciadas a
seguir:

• Convencional – é uma estratégia de negociação dura, desenvolvida quando

as partes acreditam que possuem interesses absolutamente incompatíveis. As partes
assumem posições extremas, seguram informações e fazem concessões com má
vontade;
 • Relacionamento – é uma estratégia de negociação leve que prioriza alcançar
um acordo e mantém acima de tudo um bom relacionamento entre as partes;
• Sensibilidade Cultural – é uma estratégia a ser utilizada, principalmente nas
negociações internacionais. Essa estratégia procura muito tempo na preparação para
que se possa conhecer as normas culturais, os sinais, estilos e símbolos das outras
partes, de forma a não incorrer em indelicadezas com as outras partes.

Estratégias e táticas competitivas

Por tática entende-se a metodologia utilizada para colocar em

prática/implementar uma estratégia.

Negociação Competitiva tem-se para cada ganho uma perda correspondente. É

o jogo do ganha-perde (W-L).

Esse tipo de negociação baseia-se na competição, não conduzem à solução

permanente da questão, pois os acordos são, na maioria das vezes, determinados pelo
uso inadequado do poder por uma das partes.

Essa imposição torna sempre o resultado tendencioso, assimétrico e lesivo para

a parte mais fraca, porque o jogo é modelado de acordo com as vantagens para um
dos negociadores, garantindo a destruição mútua porque provoca a insatisfação da
parte lesada quanto ao acordo, agravando seu sentimento de injustiça e prejudicando
as relações futuras entre as partes.

Exemplo: O funcionário quer um aumento de 15% e para isso, pede um

aumento de 25% ao chefe, que oferece como resposta um aumento máximo de 8%, por
questões financeiras da empresa, que está em fase de vacas magras. Após a
negociação, chega-se ao acordo de 15%, ou seja, o funcionário ganhou o salário
desejado, mas a empresa abriu uma concessão maior da que seria o ideal para ela.
 A Negociação Competitiva é representada por posições competitivas ou por
aspetos negativos do relacionamento, cujo resultado é uma perda para os dois lados. É
o jogo do perde-perde (L-L).

Esses resultados ocorrem quando:

• Nenhuma das partes deseja continuar em direção a um acordo.

• Ambas as partes adotam posições fixas, “entrincheiradas”, inflexíveis,
intransigentes; ou
• Nenhuma delas vê alguma vantagem na criação de uma alternativa ou
mudança de curso que permita progresso em direção ao acordo.

As táticas negociais podem denotar um pendor mais ou menos ético (firmeza

nas propostas e concessões ou falsificação de informação e manipulação de emoções),
distinguindo-se as seguintes:

• Lisonja: tem por objetivo atenuar a capacidade de resistência do

adversário. Um indivíduo lisonjeado poderá ter relutância em dizer não, cedendo com
mais facilidade aos pedidos ou propostas do outro. Contudo, deve ser utilizada com
subtileza por forma a não ser tomada como estratagema manipulativo. Um dos
paradoxos do uso da lisonja é esta revelar-se cada vez menos eficaz quanto mais
necessária é:
• Persuasão: é um processo de influência social visando convencer que as
nossas propostas são razoáveis, válidas e mesmo vantajosas para o interlocutor. A
persuasão exerce-se através da comunicação, podendo ser analisada designadamente
pelos seus elementos constituintes (a fonte, a mensagem, o meio e o destinatário).
Assim, a capacidade persuasiva está associada à imagem de credibilidade da fonte, à
capacidade de argumentação (sendo de evitar o hábito de se exprimir por afirmações
está associada à imagem de credibilidade da fonte, à capacidade de argumentação
(sendo de evitar o hábito de se exprimir por afirmações – a redundância, por outro
lado, podem contribuir para persuadir o interlocutor), à comunicação verbal «face-a-
face» e à técnica da reformulação que permite uma atmosfera de confiança
potenciadora do aprofundamento dos pontos de vista do interlocutor.

Um dos pontos importantes da persuasão é o que se designa de transferência

de poder e credibilidade. Significa isto como, a transferência de poder e credibilidade.
Significando isto como, a transferência de responsabilidade ou de credibilidade a outra
parte, fazendo assim a outra parte, sentir a emoção de respeito, de apreço e de
credibilidade pelo seu trabalho. Num processo negocial onde existe transferência de
poder e credibilidade, dá-se a outra parte, pois demonstramos assim que confiamos
que esse mesmo poder será usado em proveito do processo negocial e em prol dos
objetivos conjuntos.

Outro ponto que anda importa ressaltar aqui, com referência a persuasão é o
que diz respeito a exclusividade e a disponibilidade. Dois conceitos intrinsecamente
relacionados. Exclusivamente, significando ter algo ou ser detentor de algo, (objetivo
físico. Informação), que pode ser usada no processo de negociação como persuasor.
A disponibilidade, significando a total acessibilidade ao elemento exclusivo. Estes dois
conceitos têm um forte impacto em todo o processo negocial. Para além de,
dependendo da base negocial, ou sobre o que se negoceia, a exclusividade, ou o ser
exclusivo, é um estatuto em que muitos ambicionam chegar.

Não basta pensarmos e sermos diferentes, temos de agir de forma diferente.

Esta ação de exclusividade, como pertencendo a um grupo restrito, pode ser um forte
impulsionador num processo de negociação.

• Regateio – quando nada se oferece, sendo por vezes demorado e conflitual;

• Pressão – meio para obrigar a outra parte à concretização do acordo de
negociação;
• Alianças – do exterior, que possam eventualmente influenciar ou reforçar a
posição do negociador;
• Prática corrente – usada para convencer os outros a fazer ou não fazer algo;
 • Golpes baixos – renegociar o que já foi negociado; oferta fantasma; oferta
excecional/irresistível;
• Chiken-game – facto consumado/tática que resulta de alguma maneira quando
aplicada na altura devida e utilizada sistematicamente em situações de dívida;
• Prazos – associados ao tempo, muitas vezes escasso no âmbitos das
negociações,
• Retirada aparente – cujo objetivo é tentar fazer crer à outra parte que o
negociador se retirou, continuando contudo a controlar a situação;
• Bom rapaz/mau rapaz – atitude de abandono da negociação, de criação de
situações de impasse;
• Agência/autoridade limitada – técnica de dar ao agente da negociação apenas
autoridade limitada. A outra parte, compreendendo que o agente se acha preso a
instruções para além das quais não pode assumir compromissos, restringe as suas
exigências. Tentativa para forçar a aceitação de certa posição, reclamando que algo
requer uma aprovação a nível superior.

Estratégias e táticas integrativas

As táticas integrativas ocorrem quando o problema gira em torno de recursos

não expansível, que é necessário dividir. Vai ocorrer por ambas as partes uma
comunicação franca e aberta sobre as suas preferências e opções. Ocorrer também a
troca de ideias em relação a soluções viáveis e possíveis. A predisposição de ambas as
partes para aceitar soluções mutuamente satisfatórias é a condição para que a
negociação integrativa ocorra. Por norma primeiro ocorre a identificação do problema,
seguidamente da definição do mesmo. Ao decorrer o processo negocial os
negociadores vão descortinando as suas verdadeiras necessidades e interesses. Por fim
após terem acordado uma definição do problema e compreendido os interesses e
objetivos mútuos criam soluções alternativas para a satisfação de todos, avaliando
assim soluções apropriadas para ambos chegando a um acordo.
 Uma negociação é mais do que uma discussão ou um acordo. É um julgamento
de uma lei escrita sobre a qualidade e carácter dos participantes. A integridade faz o
trabalho/ o negócio. Não há substituto para a integridade.

A falta de integridade não pode ser compensada pela inteligência,

competência; sem a integridade, não há negocio.”
 Exemplo- caso de negociação integrativa:

João desejava comprar um apartamento, após a escolha do imóvel, começou a

marralhar para conseguir um melhor valor de negociação, conseguiu 6% de desconto.
Neste caso, o vendedor conseguiu eliminar o valor da comissão da Imobiliária. O
apartamento era usado e já estava bem mobiliado, então, negociaram como parte do
acordo a compra dos móveis, que neste caso, fica mais barato para o João e é
vantajoso para o vendedor que não poderia utilizar mais os móveis que foram feitos
sobre medida para o apartamento. Chegaram a um valor satisfatório para ambas as
partes. O João queria comprar, conseguiu chegar no valor desejado e o vendedor
conseguiu vender o seu apartamento mobiliado com um valor compensatório.

A negociação baseada em princípios

No processo de Negociação de Harvard, Roger Fisher e Willian Ury propõe um

método de negociação destinado a produzir resultados sensatos, eficientes e
amigáveis. Este método chamado Negociação baseada em princípios, pode ser
resumido em quatro pontos fundamentais. Esses quatro pontos definem um método
direto de negociação que pode ser usado em quase TODAS as circunstâncias de
negociação. Cada ponto versa sobre um elemento básico da negociação e sugere o que
se deve fazer a respeito dele.

• Pessoas: Separe as pessoas do problema.

• Interesses: Concentre-se nos interesses, não nas posições.
• Critérios: Insista em que o resultado tenha por base algum padrão,
objetivo.
Opções:

Crie uma variedade de possibilidades antes de decidir o que fazer. O primeiro

ponto responde ao fato de que os seres humanos não são computadores

Somos criaturas de emoções fortes, que amiúde temos perceções radicalmente

diferentes e dificuldade em comunicarmo-nos com clareza. Tipicamente, as emoções
misturam-se com os méritos objetivos do problema. Assumir posições serve apenas
para piorar isso, pois os egos das pessoas passam a identificar-se com as suas posições

Assim, antes de trabalhar no problema substantivo, o “problema das pessoas”

deve ser ágil e tratado separadamente. Em termos figurados, senão literais, os
participantes devem chegar a perceber-se como trabalhando lado a lado, atacando
problema e não uns aos outros. Daí a primeira proposição: separe as pessoas do
problema

O segundo ponto destina-se a superar o inconveniente de concentrar-se nas

posições declaradas das pessoas, quando o objetivo da negociação é satisfazer os seus
interesses subjacentes. A posição na negociação frequentemente obscurece o que
realmente se quer. Estabelecer compromissos entre as posições não tende a produzir
acordos que atentam efetivamente às necessidades humanas que levarão as pessoas a
adotarem aquelas posições. O segundo elemento básico do método é: concentre-se
nos interesses, não nas posições.

Deverá haver a preocupação para que os objetivos tenham algum padrão a

seguir, caso contrário a negociação poderá não decorrer da forma mais conveniente.
Preparação/ planeamento do processo
negocial

A perspetiva de desenvolvimento do processo negocial envolve a exploração de

elementos essenciais. É Através da sua relação, que deriva a condução e os resultados
da negociação.

Da interação entre vários elementos surge um quadro dentro do qual se podem

distinguir cinco condições essenciais que definem e que determinam a natureza de
uma negociação. Os cinco elementos da negociação são: o objetivo, as apostas, o
poder e os atores negociais.

Objeto negocial

Traçar o objeto da negociação é uma tarefa prioritária para o negociador. Saber

o que se negoceia depende não só do domínio da negociação (social, internacional,
comercial, etc.) como também do nível de subjetividade com que o negociador
operacionaliza o assunto. Este pode ser objetivo e determinado ou pouco claro e
suscetível de diferentes perceções.

Assim, a identificação clara do tema da negociação pelas partes intervenientes

no processo de negociação é indispensável, de modo a que negociador, em cada fase
do processo, possa recordar-se doo objetivo inicial e ao longo do mesmo promover
uma avaliação sistemática com o objetivo que vai sendo conseguido mutável pela
natureza do próprio processo, por forma a estabelecer um resultado atrativo e
aceitável, ou se pelo contrário começa a deixar de ter interesse face aos objetivos
negociais definidos no inicio.
Contexto negocial

Por contexto negocial entende-se toa a envolvente do objeto a negociar, isto é,

todas as condições em que se insere bem como todas as suas variáveis.

O contexto negocial compreende as circunstâncias conjunturais ou temporais

permanentes ou estruturais em que o objeto é negociado influenciando diretamente a
natureza do processo.

O contexto é também, determinado pela esfera global da negociação por

fatores como: a situação politica, social, económica e cultural e não se pode suprimir,
por fatores temporais geográficos ou ambientais cabendo ao negociador reconhecer
os elementos do contexto mais relevantes e com capacidade de gerarem resultados
diretos ou indiretos no processo negocial em que está envolvido.

Apostas negociais

A negociação é tomada como um jogo que relaciona um conjunto de fatores

em constante interdependência entre si, com o objetivo de atribuir a vitória a ambas
as partes. Isto difere de forma substancial de um processo de conflito onde existem
vencedores e vencidos.

No contexto negocial os atores movimentam-se num jogo de interesses e

expetativas e é neste sentido, que a conceção de aposta se designa como o conjunto
de interesses, necessidades, expetativas, limitações e riscos que cada ator negocial
considera necessário para a negociação.

Neste âmbito a teoria do jogo envolve uma importante componente de risco

que cada ator negocial considera necessário para negociação e desenvolve 4 noções:

• A aposta: no âmbito negociação é tida como o que cada parte oferece,

bem como o limite acima ou abaixo do qual a negociação deixa de ser praticável;
 • O preço: que se traduz nas compensações que se esperam ter bem
como as concessões que serviram de troca a essa compensação;
• Relação Preço do Jogo/ Aposta: tratando-se da proporção do que se
oferece, à partida, e o que se tem a perder no decurso da negociação;
• O produto do jogo: consiste na diferença entre os ganhos obtidos por
via do preço e a perda da posta.

Poder negocial

A negociação é diretamente afetada pela característica dos atores

intervenientes na negociação. Estes possuem recursos, vantagens e desvantagens,
pontos fortes e vulnerabilidades e, através do conforto e da dinâmica destes aspetos,
estabelece-se uma relação de forças entre as partes. Esta relação adquire contornos de
estabilidade e/ou instabilidade conforme seja mais ou menos benéfico a cada um e a
cada instante no decurso do processo. Não é raro o facto de um deles apresentar mais
vantagens, num dado momento inicial, para, posteriormente, as vantagens serem
maiores para a outra parte.

Podemos enumerar cinco meios utilizados pelos negociadores no exercício do

seu poder:

• A capacidade de exercer pressão de forma direta ou indireta sobre a

outra parte;
• A capacidade de retribuir, através da concessão de vantagens e
compensações, em contrapartida de determinada condição;
• A capacidade de mobilizar recursos e de intervir sobre circunstâncias
externas, a seu benefício, levando a outra parte a aceitar as suas condições;
• A capacidade de exercer um ascendente sobre a negociação que se
fundamente nas características pessoais do negociador, na sua superioridade,
resultante da sua credibilidade, reputação liderança e carisma que o coloque numa
posição dominantes em relação as restantes partes do processo;
 • Valor normativo da sua posição, que atribui valor as suas ofertas ou
exigências, baseado em leis e normas institucionais.
Atores negociais

Os atores e os seus comportamentos assumem um protagonismo crescente no

processo negocial, e representam o último dos elementos essenciais da negociação.

Ao nível cognitivo da negociação debate-se, os comportamentos dos atores e a

sua inter-relação no processo da negociação.

Tipos de elementos

A negociação é uma realidade dinâmica que mobiliza e agrega um conjunto de

elementos-chave que influenciam diretamente a orientação e a natureza da relação
entre os negociadores. Pode ser distinguido 2 tipos de elementos:

• Os elementos críticos: São constituídos por fatores qualitativos, que

representam a relação que, o que cada parte espera da negociação, os benefícios e as
cedências a serem feitas;
• Os elementos instrumentais; que surgem a partir dos resultados imediatos e
visíveis da negociação, que representam a forma como os interesses, as necessidades
e as aspirações de cada parte são afetadas acurto prazo pelo processo e resultados da
negociação.
Principais etapas do planeamento do Processo Negocial

Todo e qualquer processo negocial encerra três fases: a preparação da

negociação, a negociação propriamente dita e a conclusão da negociação ou fase
final/formalização do acordo.

O domínio da negociação esta associado ao âmbito da mesma - isto e, a ≪zona

de negociação≫ - definida pelos limites da ≪amplitude de negociação≫ – a qual
transcende a resolução de conflitos, implicando a troca de promessas e constituindo
uma pauta fundamental de interação humana, sendo de considerar, para além dos
pontos de resistência que dependem das alternativas dos negociadores, o nível de
aspiração (dependente das alternativas disponíveis e das características psicológicas
individuais) e a ≪amplitude de negociação≫ (intervalo entre os pontos de resistência
de cada uma das partes).

Os fatores determinantes da negociação estão associados às suas

características estruturais – os pontos de resistência, a oferta inicial e sua aproximação
aos extremos da zona de negociação), as concessões (indiciadoras da forma de
negociação), a pressão do tempo (que se repercute no resultado final), a escalada
irracional (mecanismo de redução da dissonância cognitiva), as opções estratégicas
(dependentes da natureza do problema) e o planeamento e preparação da negociação.

E é precisamente esta etapa – preparação da negociação – que assume especial

importância no sucesso de uma negociação. A preparação e o planeamento afiguram-
se fundamentais para o êxito da negociação.

Efetivamente, o negociador que a negligencie pode: ficar sem uma clara noção
dos seus objetivos, perder flexibilidade negocial para aceitar propostas, partir para o
diálogo com desconhecimento do interlocutor, efetuar propostas irrealistas que
induzem a imediata rejeição pela contraparte e que podem conduzi-lo a “perder a
face”, perder a credibilidade e poder persuasivo, aceitar propostas desfavoráveis, ser
incapaz de debater e trabalhar para soluções mutuamente satisfatórias - permitindo
que a contraparte adote postura agressiva (fazendo bluff) e recuse mesmo a
prossecução da negociação (perante a sua atuação lenta e ambígua).

A preparação da negociação envolve basicamente três áreas principais:

- As características do conflito (≪o que esta, de facto, em jogo?≫;

- O negociador (≪quem sou eu, o que quero e até onde posso ir?≫;

- A contraparte (≪quem e o meu oponente, o que deseja e quais são os seus

pontos fortes e fracos?»)

Definição de metas e objetivos

- Que é que eu quero exatamente desta negociação?

- Que é que eu tenho de conseguir para satisfazer as minhas necessidades?

- Que é que eu estou disposto a ceder para conseguir o que quero?

- Quais são as minhas exigências económicas e de tempo nesta negociação?

Clarificação dos temas

- Quais são os assuntos da negociação tal como eu vejo?

- Qual e o quadro de apoio da minha posição?

- Como vou apresentá-lo a outra parte?

- Como irão apoiar a respetiva oposição?

- Quais parecem ser as diferenças significativas na maneira como as partes vem

os assuntos?
 Recolha de informações

- Com quem vou negociar e o que sei eu deles? Como abordam eles as
negociações? Qual a sua legitimidade, que representação tem e como costumam
negociar?

- Quando é onde a negociação terá lugar? Que vantagens e desvantagens tem

as alternativas para mim? ... e para a outra parte?

- Quais são as implicações económicas, políticas e humanas dos assuntos?

- Que poder pessoal tenho que possa ser usado construtivamente nesta
negociação?

Humanizar e criar o clima

- Como posso estabelecer uma melhor relação com a outra parte?

- Como posso estabelecer um clima ganhar/ganhar?

Preparação para o conflito

- Quais serão os pontos maiores de conflito?

- Como vou determinar aquilo de que a outra parte necessita

- Comparando-a com aquilo que quer?

Compromisso/ Resolução de questões

- Como vou tentar resolver os conflitos? Como vou responder às tentativas da

outra parte para resolver os conflitos?
 - Que concessões estou preparado para fazer? E em que condições?

- Que espero, em retorno, para as minhas concessões?

Acordo e confirmação

- Qual o nível de conformidade?

- Que processo de aprovação será necessário? Quanto tempo demorará?

- Quais as fases de implementação necessárias?

Em suma:

• Importa reunir os argumentos para conduzir as negociações: factos,

dados numéricos, racionalizações, critérios de decisão;
• Há que conjeturar sobre o possível ponto de resistência do oponente;
• Há que ser flexível perante a dinâmica do processo, embora firme
quanto ao ponto de resistência;
• Deve prestar-se atenção aos efeitos de ancoragem, ou seja, não se
sentir bloqueado pelas propostas extremas do oponente, rejeitando-se a negociação
ou respondendo-se com uma contraproposta;
• Há que estudar o padrão de concessões;
• Há que ter em conta as convenções de negociação, condicionadoras das
regras do jogo, em razão do contexto/conjuntura: se e lícito oculto informação
desfavorável, qual o número de propostas e contrapropostas, se e habitual negociar
por fases, qual a importância das relações afetivas;
• Há que recorrer – se necessário – a um jogo de simulação (cursos de
preparação para o efeito/formação em negociação ≪learning by doing≫).
 Etapas do Processo de Negociação
Neste contexto e possível distinguir oito etapas:
1. Pressupostos – conhecimento da outra parte (interlocutor/seu
enquadramento cultural);

2. Definição/fixação de objetivos;

3. Início do processo;

4. Conhecimento recíproco/pontos possíveis de acordo e de conflito;

5. Processo de negociação/estratégias e estratégias;

6. Reavaliação do processo;

7. Compromisso – o qual não se estabelece ≪a quente≫, mas sim, sempre

após uma reavaliação dos pressupostos/condições (OBS.: o ≪voltar atras≫ apos o
compromisso descredibiliza o negociador);

8. Formalização do acordo (OBS.: os acordos devem concretizar-se pelo

gesto/aperto de mão. Com efeito, a negociação poderá ser interativa, contudo o
acordo implica a sua selagem ≪face -a face≫/presencial. O momento do acordo esta
normalmente associado a intimidade).
 Preparar cedências e contrapartidas
Objetivo
Realçar vantagens
Encorajar e aplaudir
Evitar a situação «vencedor/perdedor»
Salvar as aparências
Metodologia
• Enfatize as vantagens do acordo para a
outra parte (sem insistir muito nas
suas).
• Acolha com positividade tudo o que
surgir de construtivo.
• Evite o ambiente hostil e de excessiva
competitividade.
• Se perceber que a outra parte está em
dificuldades, procure ajudá-la a sair
dessa situação, colocando hipóteses
alternativas.
 Métodos para encerrar uma negociação

Métodos A considerar

Fazer concessões • Poder evitar um impasse

aceitáveis para todas as • Pode levar os outros intervenientes a insistir em mais
partes concessões

• Pode colocar em jogo a sua credibilidade se o fizer

tardiamente
Adotar um meio-termo • Nenhuma das partes sentirá que perdeu ou ganhou
entre as partes • Pode ser difícil definir o justo
• Pode dar a ideia de disponibilidade para mais cedências
Dar a escolher duas • Nada garante a concordância da outra parte
alternativas aceitáveis • Pode ser difícil para si encontrar 2 propostas
• Sugere que a sua oferta é renegociável
Introduzir novos • Pode alterar o equilíbrio da negociação
incentivos ou «punições» • As punições podem gerar um sentimento de hostilidade
• Pode funcionar como o passo para o encerramento
Introduzir novidades na • Se o fizer demasiado tarde, pode colocar em risco a sua
fase final de uma reunião credibilidade
• Pode levar a uma regressão na negociação
• Pode criar na outra parte a expetativa de mais
concessões suas
Sugerir adiantamento • Possibilita às diversas partes o recurso aos conselhos de
em caso de impasse alguém neutro
• Facilita a ocorrência de «incidentes inesperados»
• Dificuldade em marcar novas datas.
Processo Negocial
1 Identificação das partes do acordo formal
2 Definição dos objetivos/serviço a prestar
3 Quantificação do acordo - enunciação das condições/preço
4 Modo de cumprimento/forma de pagamento
5 Prazos/aplicação temporal
6 Penalizações – por atrasos/incumprimento
7 Anulação do contrato/acordo
8 Salvaguardas/perante situações imprevistas
9 Resolução de conflitos

Reconhecer e lidar com estratégias negociais

Segundo a psicóloga clinica Olga Castanyer, existe um pacote de 7 técnicas

destinadas a conduzir uma discussão de forma assertiva:

1. Técnica do Disco Partido (DP)

Consiste em repetir o nosso ponto de vista uma e outra vez com tranquilidade,
sem entrar em discussões nem responder a eventuais provocações que nos possam
fazer.

2. Técnica da Claudicação Simulada (CS)

Consiste em dar razão ao outro naquilo que se considera que há de verdadeiro

nas suas criticas, negando-se a pessoa, por outro lado, a entrar em mias discussões,
devendo-se nesta situação, controlar o tom de voz em que se emite a resposta.

3. Adiamento Assertivo
 Consiste em adiar a resposta que vamos dar a pessoa que nos criticou ate nos
sentirmos tranquilos e capazes de responder corretamente.

4. Técnica para Processar a Mudança

Consiste em deslocar o cerne da discussão para a análise daquilo que esta

verdadeiramente a passar-se entre duas pessoas. E como se nos afastássemos do
conteúdo da nossa conversa e nos víssemos “de fora”.

5. Técnica de Ignorar

Esta técnica e parecida com a anterior, embora, neste caso, a responsabilidade

recaia exclusivamente sobre a outra pessoa. Deve ser aplicada quando vemos o nosso
interlocutor exaltado e furioso e tememos que as suas criticas terminem num chorrilho
de insultos, sem que nos cheguemos a ter oportunidade de nos defendermos.

6. Técnica do Acordo assertivo

E útil naquelas situações em que reconhecemos que a outra pessoa tem razão
para estar aborrecida, mas não admitimos a forma como no-lo diz.

7. Técnica da Pergunta Assertiva

Esta técnica e muito antiga; na realidade corresponde ao ditado “fazer do

inimigo um amigo” e nisso reside a sua grande utilidade.
Consiste em “ver com bons olhos” a pessoa que nos critica e partir do principio
qua a sua critica e bem intencionada (independentemente de realmente o ser).

8. A Tática da Lisonja
 A lisonja é uma tática de negociação que tem por objetivo atenuar a
capacidade de resistência do adversário. Um indivíduo lisonjeado pode ter relutância
em dizer não, cedendo com mais facilidade aos pedidos ou propostas do outro. Mas a
lisonja só produz efeitos em condições muito limitadas.

Sobretudo, tem de ser utilizada com subtileza por forma a não ser tomada
como estratégia de manipulação.

Os elogios podem falhar quando usados por alguém com estatuto superior ao
do destinatário e, ainda, mais quando o elogio não corresponde às qualidades que o
destinatário julga possuir, para além de que muitos julgam que o elogio tem uma
intenção manipuladora, visando obter favores. No entanto, quando o elogio vem de
alguém que se admira ou respeita é menos provável que se façam tais atribuições.

Para produzir efeitos e não parecer manipulador o elogio tem de ser:

- Credível (evitar os excessos);

Em suma a lisonja é uma tática possível e muito utilizada em situações de

negociação. Visa criar uma atmosfera afetiva, mais favorável ao diálogo e à cedência.
De preferência à força, recorre à sedução. Mas, para produzir efeitos, requer subtileza
e além disso apresenta a particularidade paradoxal de ser tanto menos eficaz quanto
mais necessário é.

9. Simpatia

- Estar de acordo com as opiniões e pontos de vista do interlocutor e no final elogiar

(mas evitar parecer que está sempre de acordo com o ponto de vista dos outros e
muito menos imitar tiques);

- Evitar dar a ideia de que pretende algo em troca;

- A prestação de favores faz igualmente parte das práticas a que o negociador pode
recorrer para obter a simpatia do interlocutor (mas com cuidado, para não parecer que
faz apenas para depois receber). Aqui importa referir será o cuidado em sublinhar que
o favor prestado não implica, necessariamente uma contrapartida.

- Uma outra forma de captar a simpatia passa por uma projeção favorável da nossa
imagem mas aqui a subtileza que se exige é máxima, já que é fácil para um interlocutor
minimamente experiente detetar mesmo os pequenos sinais de pretensiosismo ou de
manipulação.
 10. Táticas de Persuasão

A persuasão é um processo de influência social visando convencer que as

nossas propostas são razoáveis, válidas e mesmo vantajosas para o interlocutor.

A persuasão depende muito da credibilidade da fonte. Os negociadores

profissionais procuram, forjar uma imagem de credibilidade, ou seja, uma imagem de
competência e seriedade aliadas a um estilo próprio.

O negociador deve evitar um comportamento demasiado formal ou rígido,

procurando de preferência projetar uma imagem de naturalidade.

Para persuadir é necessário apelar à afetividade do interlocutor.

Para convencer é necessário provas

Estilo de argumentação

- procurar que seja o outro a falar em primeiro lugar

- ganhar tempo fazendo perguntas e pedindo esclarecimentos

11. Técnica Good Guy/Bad Guy

Trata-se do efeito surpresa aplicado às negociações, um vendedor pode ter a

fama de duro e ele próprio afirmar gostar que o digam para que depois o contacto com
o cliente seja feito de uma forma conciliadora gerando surpresa.

Ex: um sujeito é preso e interrogado por um polícia que o brutaliza, em seguida vem
um segundo policia que lhe oferece um cigarro e lhe fala em tom amigável. A tática
pode resultar e o sujeito confessar.
 12 Técnica o suporte

 Publicidade. A sua publicidade atrai compradores com poder de aquisição.

 Ferramentas de Marketing: revistas, folhetos e cartazes de venda.
 Merchandising.
 Imagem profissional.

13 Tempo de Aceitação/Mudança

A ideia de tempo de mudança é tão simples que na maior parte das vezes
nem se repara nela. No entanto, quando é entendida, tem o poder de tornar cada
um de nós mais eficaz.
As pessoas precisam de tempo para aceitar qualquer coisa nova ou diferente.
Ambas as partes entram numa sessão de negociação com um tanto de finalidades
irreais. Eles começam com todo o tipo de falsas noções e suposições. Sendo humanos,
eles esperam contra a esperança, que as suas finalidades sejam, para variar, facilmente
atingidas. O processo de negociação é usualmente caracterizado por um despertar
grosseiro. O baixo preço para, esperado pelos compradores começa a parecer
impossível. A venda fácil que os vendedores anseiam ilude-os. Desta forma, os desejos
são tornados em realidade através da ação de regatear.

Poderemos nós esperar que os compradores e os vendedores se ajustem

rapidamente a estas novas e indesejadas realidades? – É claro que não. A resistência a
esta mudança é universal. Leva tempo até as pessoas se habituarem a ideias que são
estranhas e por vezes pouco agradáveis.

A ideia de mudança é tão importante na negociação como é na vida.

Os compradores precisam de tempo para aceitar a ideia que irão ter de pagar
um preço superior ao que haviam anteriormente pensado. Os vendedores não estão
preparados para baixar os seus preços nos primeiros momentos de negociação. Tanto
eles como as suas organizações precisam de tempos de mudança adequados para as
negociações. É por isso, que os vendedores perspicazes falam aos compradores acerca
de um possível aumento de preços antes de tal acontecer. Isto faz com que, os
compradores tenham tempo para assimilar e habituar-se à ideia.

Quando se pede às pessoas para trocar ideias antigas por novas ideias, está-se
a pedir para elas se desfazerem dessas ideias que foram durante muito tempo velhas
amigas, certas ou erradas, elas têm crescido habituadas e ligadas a essas ideias de
longa data. Para entender melhor este facto, coloque-se você mesmo nesta posição e
certamente perceberá que não é fácil aceitar novos pontos de vista se não forem
apresentados na altura exata.

14 Tática de Jogo – Isto é tudo o que tenho

O trabalho de um jogador é simples, efetivo e técnico, e nas mãos de um

comprador qualificado podem beneficiar ambas as partes. Para o vendedor, o “jogo”
pode significar uma oportunidade para fechar uma venda e obter uma margem de
lucro.

O jogo deve ser sempre considerado, quando se compra um produto ou um

serviço relativamente complexo. Como é que funciona? – Funciona estabelecendo um
limite do valor a gastar por parte do comprador e de um ajuste do serviço ou do
produto a esse valor por parte do vendedor. Desta forma, a negociação distancia-se de
um relacionamento competitivo para um de cooperação.

O vendedor, sabendo que existem dificuldades económicas no mundo real,

tende a ter pena do comprador e vai ajustando o preço de forma a corresponder ao
que o comprador pode investir. Desta forma, ambas as partes se ajudam de forma a
alcançar os objetivos.
 Uma coisa que contribui para que a tática de jogo seja eficaz, envolve o Ego do
vendedor. As pessoas gostam de ajudar as que precisam. A tática de jogo dá ao
vendedor a oportunidade de mostrar o seu conhecimento acerca do negócio e
dedicação ao bem-estar do comprador.

A tática de jogo pode não conduzir necessariamente a uma baixa de preço para
o comprador, mas sim, oferecer um melhor conhecimento acerca do produto.

15 Uma concessão pode ser boa para nós

A quando da negociação, devemos dar a nós próprios espaço para negociar, ou seja,
devemos começar com um valor alto, se estamos a vender e baixo se estamos a comprar.

O primeiro passo e as primeiras concessões, devem ser dadas pela outra parte, de
forma a apercebermo-nos dos objetivos do nosso interlocutor e ocultar os nossos, em
questões de menor relevância podemos sim, nós ser os primeiros a lançar as primeiras
concessões.

Quanto mais tarde apresentar-mos as nossas concessões, melhor estas serão

apreciadas pelo interlocutor.

Se eles dão 60, nós damos 40. Se eles dizem, “Vamos dividir a diferença” nós podemos
dizer, “não tenho meios para isso.”

Se não arranjar um jantar, arranja-se 1 sandes, se não conseguir arranjar uma sandes
arranja-se pelo menos uma promessa. A promessa é uma concessão com um pequeno
desconto.

Não se deverá negociar com dinheiro “engraçado”, mas sim com valor “real”.

Não se deve ter medo de dizer que não, a repetição deste faz com que as outras
pessoas acreditem que é a sério, será sempre necessário ser persistente.

Será necessário, não perder o fio condutor das suas concessões, mantendo presente o
total das concessões anteriormente referidas.

Não devemos ter vergonha de voltar atrás numa concessão feita anteriormente. O
aperto de mão é que encerra o final da negociação.
 Não devemos levantar expectativas antes do tempo, pois a outra parte pode entregar
as coisas primeiro (mais depressa).

Também devemos ter em conta o ritmo/andamento das concessões na negociação.”

 16 Integridade

Uma negociação é mais do que uma discussão ou um acordo. É um julgamento

de uma lei escrita sobre a qualidade e carácter dos participantes. A integridade faz o
trabalho/ o negócio. Não há substituto para a integridade.

A falta de integridade não pode ser compensada pela inteligência,

competência; sem a integridade, não há negocio.”

17 Técnica: “O valor oculto de coisas que nós podemos vir a

necessitar algum dia”

O que nos leva a pagar uma determinada quantia por um produto, um serviço
ou uma coisa, se pensamos que ela não tem esse valor?
A satisfação está nas nossas cabeças. O valor varia de pessoa para pessoa e
consoante as opções que cada uma delas vier a tomar para a sua vida. Nós pagamos
por isso. Cada negócio tem enterrado no seu valor um pedaço da nossa opção.

18 Memorandos do acordo: “O que ter em atenção”

Existem vários pontos e assuntos discutidos numa negociação, pelo que de

todos devemos tomar nota. Um negociador deve tomar nota de tudo de relevante que
tenha sido discutido durante a negociação para mais tarde estabelecer os pontos finais
do acordo.

Existe uma vantagem por parte de quem redige este memorando devendo ser
revisto por ambas as partes envolvidas.

Deve ser elaborado enfatizando a intenção geral e não detalhar por completo
os assuntos descritos e as normas jurídicas a estes associados. Referencias especiais a
pontos de interesse acentuado deverão ser tomadas para evitar futuras complicações.
 Extremistas legais têm problemas em chegar a acordo devido à intensa
visualização legal de assuntos, mas também de simples frases ou mesmo palavras.

Um negociador tem de ter os seguintes cuidados quando a outra parte redige

os memorandos de acordo:

- ler cuidadosamente e de preferência por mais de uma pessoa

- enfrentar as duvidas abertamente e com convicção

- ter fé no oponente caso tenhamos razões para isso

- se não gostarmos do ter do memorando redigimo-lo nós mesmos

- por mais tarde que se faça não assinar antes de discutir tudo

- sentir-se livre para mudar de opinião mesmo no ultimo minuto

Uma solução pode passar por levar os memorandos de acordo já escritos e

devidamente estruturados prevenindo-nos contra inseguranças e incertezas. Em
relação ao acordo final deverá ser comparado com os memorandos de acordo
desenvolvidos e caso existam incongruências resolve-las abertamente e sem receio.”
 19 Acordo Peça Por Peça VERSUS Acordo Pela Totalidade

Negociações peça por peça e regateando confiança gradual, permite que as

partes se sintam melhor em toda a história. Eles aprendem uns dos outros, as
necessidades e as prioridades. Quais são as necessidades e as prioridades. A
investigação passo por passo mostra as áreas de risco que cada um deseja evitar.
Trabalha-se melhor quando existe uma informação de custos detalhada e
acima de tudo quando as diferenças não são muito grandes, o argumento para o
acordo de princípio, é mais lógico quando os princípios estão estabelecidos. Os
conflitos que envolvem assuntos e factos específicos podem fazer valer a vingança; é
favorecida uma aproximação que junte peça por peça e os conceitos de totalidade.
Em negociação, a soma das partes não precisa ser igual ao todo. A transação é
terminada quando dermos um aperto de mão e nunca antes.”

20 - Poder para o comprador: negociando com um vendedor

que não tem competição

Os compradores dobram como uma tenda em frente a um vendedor que não

tem nenhuma competição. Quando há só um vendedor, o balanço do poder vai na sua
direção. A competição entre empresas é só uma fonte de poder. O vendedor que não
tenha competição pode estar exposto a outras forças de poder do comprador. O
comprador pode por vezes, criar competição fazendo-a ele mesmo. Ele pode mostrar
ao vendedor que o interesse dele está no topo de gama, manter o cliente é mais
importante do que qualquer vantagem de preço em curto prazo. Existem outras fontes
de poder disponíveis para o comprador se ele as entender. Elas são:
1. O poder do compromisso – O compromisso, a lealdade e a amizade são
bastiões de poder. As pessoas que se comprometem a atingir as suas metas, ou a
satisfação dos outros, têm muita força.
2. O poder de legitimidade – Desde muito cedo, aprendemos a aceitar a
autoridade de coisas como procedimentos, leis, formas standard e etiquetas de
preços. São situações que não questionamos, mas existem determinados países, onde
quase tudo de valor, é negociável.
3. O poder do conhecimento – Quanto mais uma pessoa souber o custo do
vendedor, da organização, da posição empresarial e do produto melhor pode negociar.
Quanto mais se sabe a negociação, mais vantagem se pode tirar da negociação.
4. O poder de correr riscos e ter coragem - A segurança é uma meta que
todos os humanos apreciam. A incerteza pode estar baseada no medo e no
preconceito. A coragem tem um papel na decisão para que se possam fazer
concessões.
5. O poder de tempo e de esforço – O tempo e a paciência são poder. A
maioria das estratégias e táticas que estão neste livro, são projetadas para limitar o
poder do vendedor que não tem competição. Nunca deixar o vendedor saber ou
pensar que ele é a única fonte tem.”

21 - Fechar o acordo: onze formas de o fazer

Como levar os negócios a serem fechados? Nós sabemos o que acontece quando o
outro lado admite que tudo e que outras investidas não serão muito mais produtivas. No
fechar do negócio, os lados isolam as suas mentes para analisar a informação e formar uma
decisão final.

As razões para uma decisão final podem basear-se em factos ou intuições. Isso é
irrelevante. O que é importante é que as expectativas dos dois lados juntam-se ao fechar o
negócio.

As técnicas em baixo são planeadas para incitar um oponente ao acordo.

1. Não falar demais num pedido de encerramento. Conversar previne ouvir a resposta
dos oponentes. Conversar em excesso pode ser entendido como ansiedade.
2. Perguntar ao oponente qual é o problema, se não houver maneira de chegar a um
acordo. Ele/ela provavelmente explicará a razão da relutância.
3. Repetidamente assegure a outra pessoa que ele/ela é sábio se chegar a um
acordo.
 4. Não ter receio de assumir que as coisas já estão acordadas.
5. Levar o adversário a chegar a um acordo falando em detalhes, como as palavras a
usar na cláusula ou a entrega de instruções.
6. Tomar uma atitude física condescendente.
7. Dar ênfase à possível perca de benefícios agora disponíveis se o acordo não for
alcançado brevemente.
8. Arranjar um estímulo especial para fechar negócio que não pode se oferecido mais
tarde.
9. Contar uma história que legitime o acordo
10. Não desistir até que se tenham muitos sins

22 O padrão ideal de concessão

1. Compradores que começam com ofertas baixas são melhores dos que os que
não o fazem.
2. Compradores que dão muito numa só concessão sabem as expectativas dos
vendedores.
3. Vendedores que estão dispostos a obter menos obtêm menos.
4. Perdedores fazem as primeiras concessões nas maiores questões.
5. Datas limites forçam decisões e acordos.
Pessoas que fazem a única e grande concessão num negócio fazem-no
pobremente.

23 Escuta: a menos dispendiosa concessão que se pode fazer

Ouvir é a melhor forma de reconhecer necessidades e descobrir factos. A

negociação requer ouvir com muita atenção, temos de olhar o orador nos olhos, estar
alerta e ter a avidez de agarrar nova informação. Existem onze razões para não se
ouvir, apenas a primeira é da responsabilidade do orador, o resto são impedimentos
auto -impostos, entre elas destaca-se:
  Falar ante de pensar;
 Tendência a interromper com facilidade;
 Não dar atenção, possuindo grande poder de distração;
 Rejeitar informação que não nos interessa.
No grupo dos ouvintes existe o ouvinte mal dotado (deixa uma conversa a meio
para a retomar mais tarde); ouvinte construtivo (o que se esforça para ouvir com todos
os seus sentidos).

Para ser um bom ouvinte deve-se sumariar os principais pontos, perguntando

no final ao orador se está correto. Não há problema em não se entender, de se pedir
para explicar novamente. A intenção do orador é ser bem interpretado por parte do
ouvinte.

Na posição de ouvintes devemos dar atenção, não interromper e ouvir tudo

mesmo o que nos interessa menos.

Ouvir é uma concessão que pode dar e que é garantia para obter mais do que
dá.”

Só seremos bons comunicadores se soubermos ouvir os outros, isto é

importante em qualquer altura da nossa vida.

Na negociação se ouvirmos mais do que falarmos podemos descobrir mais sobre

o outro, desvendando desta forma necessidades e aspirações, pontos fortes e fracos,
como também onde se poderá ceder ou ganhar.

24 Vender O Nosso Ponto De Vista

O vendedor é um negociador, ele tem um ponto de vista e quer convencer o

comprador que o seu ponto de vista está correto.

Uma troca de pontos de vista é uma negociação difícil, pois ambas as partes
têm um conjunto de crenças e valores divergentes.

Existem pontos para relembrar se o ponto de vista é para triunfar:

 ➢ Falar menos e escutar mais, a outra parte quer exprimir-se, se ficar calado
enquanto eles falam, eles estarão mais atentos quando chegar a sua vez de falar;
➢ Não interromper, as interrupções tornam as pessoas furiosas e bloqueiam
comunicações;
➢ Não seja agressivo, há que respeitar a outra parte;
➢ Não tenha pressa na criação dos seus pontos de vista. Como regra geral, é
melhor obter primeiro os pontos de vista da outra parte;
➢ Voltar a expor os objetivos e a posição da outra parte, logo que os entenda,
pois as pessoas gostam de saber que foram compreendidas;
➢ Identificar o ponto-chave e tirar partido dele, dominar cada ponto a seu
tempo;
➢ Não se afastar do ponto-chave;
➢ Não ser do contra.
As pessoas preferem a cooperação ao conflito.

25. “In other person’s shoes” – Na pele de outra pessoa

A próxima vez que estiver numa negociação social ou de negócios, pergunte-se a si

próprio estas três simples questões, pois irão colocar a sua mente no caminho certo. As
questões estão orientadas do ponto de vista do vendedor mas aplicam-se em qualquer lado.

1. Que decisão quero “realisticamente” que o comprador tome?

2. Porquê ele ou ela não tomou essa decisão?

3. Que ação posso eu tomar que possa facilitar ao comprador tomar a decisão que eu
gostaria que ele tomasse?

Estas questões irão ajudá-lo mais construtivamente acerca das suas próprias ações e o
modo como elas se relacionam com o processo da tomada de decisões do outro.”
 25 “Dumb is Smart and Smart is Dumb” – O pateta é esperto e
o esperto é pateta

Não é inteligente ser decidido, brilhante, rápido, cheio de conhecimentos. Ou

totalmente racional. Provavelmente conseguirá melhores concessões e melhores
respostas se for lento no entendimento, menos decidido, e ligeiramente irracional. O
problema é que a maior parte de nós quer sempre parecer o melhor. É difícil dizer “Eu
não sei” ou “Repita , por favor”.

O que queremos dizer com esta sugestão é para aconselhar os negociadores a

não pensarem que são melhores e mais inteligentes que os outros que com eles
comunicam. Às vezes se tomassem uma atitude de inexperiência no assunto abordado
teriam mais ganhar, pois a outra parte vê-los-ia como inferiores e ao tentar mostrar a
sua superioridade normalmente seria “engolida” pela sua esperteza e acabaria por
perder os seus objetivos fazendo com que a outra parte alcança-se os seus.
 Encenação de uma negociação
Cenário

O supervisor do Departamento de Investigação trabalha há mais de 6 anos com

o seu diretor.
O diretor do Departamento de Investigação assumiu esse lugar há 2 anos.
O Supervisor contratou uma Engenheira Mecânica há 11 meses. Esta
engenheira é licenciada, tem 24 anos e o seu salário de entrada foi de 1.300 euros.
No momento da sua admissão foi-lhe dito que, de acordo com a política da
empresa, ao fim de 6 meses seria alvo de uma avaliação de desempenho, cujos
resultados seriam revistos ao fim de 1 ano.
Ao fim de 6 meses os resultados da avaliação de desempenho foram:
• Despende muitas horas com o trabalho;
• Os outros gostam de trabalhar com ela;
• Tem um espírito cooperativo;
• O seu contributo para o projeto em que foi inserida é valioso.

Nessa altura, e perante o seu desempenho, foi-lhe dito que poderia esperar um
ajustamento salarial quando a avaliassem ao fim de 1 ano de trabalho.

Quando a engenheira fez 1 ano de trabalho, o supervisor chegou á conclusão

de que esta tinha sido a melhor contratação alguma vez realizada pelo Departamento
de Investigação.

Com efeito, ao fim desse tempo, e tendo por base os resultados da avaliação de
desempenho realizada no seio do seu Departamento, ficou colocada no 3º lugar entre
as 11 pessoas avaliadas.

Os salários do Departamento variam muito: entre os 750 euros e os 2.500 euros

por mês, excluindo as remunerações auferidas pelo supervisor e pelo diretor do
Departamento. Por exemplo, o supervisor aufere mensalmente 2000 euros de base,
acrescidos de um bónus de 200 euros.

O salário mais baixo é auferido por uma pessoa que possui o bacharelato em
Física.

O supervisor e o diretor do departamento dispõem da seguinte informação

acerca dos 2 trabalhadores que ocupam as 2 primeiras posições:

Ajudar a outra parte no encerramento

Objetivo Metodologia

Realçar vantagens Enfatize as vantagens do acordo para a

outra parte (sem insistir muito nas suas)

Encorajar e aplaudir Acolha com positividade tudo o que surgir

de construtivo

Evitar a situação «vencedor/vendedor» Evite o ambiente hostil e de excessiva

competitividade

Salvar as aparências Se perceber que a outra parte está em

dificuldades, procure ajudá-la a sair dessa
situação, colocando hipóteses alternativas
Métodos para encerrar uma negociação

Métodos A Considerar

Fazer concessões aceitáveis Pode evitar um impasse

para todas as partes
Pode levar os outros intervenientes a insistir em
mais concessões

Pode colocar em jogo a sua credibilidade se o fizer

tardiamente

Adotar um meio – termo entre Nenhuma das partes sentirá que perdeu ou ganhou
as partes
Pode ser difícil definir o justo

Pode dar a ideia de disponibilidade para mais

cedências

Dar a escolher duas Nada garante a concordância da outra parte

alternativas aceitáveis
Pode ser difícil para si encontrar 2 propostas

Sugere que a sua oferta é renegociável

Introduzir novos incentivos ou Pode alterar o equilíbrio da negociação.

«punições»
As punições podem gerar um sentimento de
hostilidade

Pode funcionar como o passo para o encerramento

Introduzir novidades na fase Se o fizer demasiado tarde, pode colocar em risco a

final de uma reunião sua credibilidade

Pode levar a uma regressão na negociação

Pode criar na outra parte a expetativa de mais

 concessões suas

Sugerir adiamento em caso de Possibilita às diversas partes o recurso aos conselhos

impasse de alguém neutro

Facilita a ocorrência de «incidentes inesperados»

Dificuldade em marcar novas datas

Cláusulas que devem constar do acordo negocial

1. Identificação das partes do acordo formal

2. Definição dos objetivos/ serviços a prestar
3. Quantificação do acordo – enunciação das condições/preço
4. Modo de cumprimento/formal de pagamento
5. Prazos/ aplicação temporal
6. Penalizações – por atrasos/incumprimento
7. Anulação do contrato/acordo
8. Salvaguardas/perante situação imprevistas
9. Resolução de conflitos
Erros percetivos com implicações na negociação

Erro Exemplos

Estereótipos “Hassam é árabe”; logo é um negociador

desonesto.
As pessoas imputam atributos às outras com
base no fato de elas pertencerem a um grupo
social ou demográfico particular (sexo, nação,
etnia, religião, idade…)

Efeitos de Halo “Estou a negociar com um indivíduo

simpático. Logo, deve ser honesto.”
As pessoas avaliam globalmente as outras
(positiva ou negativamente) em função de um
atributo particular

Perceção Seletiva Se o negociador espera que o oponente seja

desonesto, sintoniza as atitudes e
A pessoa capta e considera a informação que
comportamentos que reforçam essa crença,
suporta ou reforça a sua crença, convicção ou
ignorando as restantes.
ponte vista, e ignora aquela que é contrária

Erro de atribuição fundamental Perante um interlocutor muito competitivo,

um negociador tende a considerar que tal se
As pessoas tendem a atribuir os
deve às características da pessoa e não a
comportamentos dos outros a causas internas
fatores como as fortes pressões dos seus
(traços de personalidade) mais do que
constituintes.
externas

Introduzir novidades na fase final de uma Se o fizer demasiado tarde, pode colocar em
reunião risco a sua credibilidade

Pode levar a uma regressão na negociação

Pode criar na outra parte a expetativa de mais

concessões suas
Sugerir adiamento em caso de impasse Possibilita às diversas partes o recurso aos
conselhos de alguém neutro

Facilita a ocorrência de «incidentes

inesperados»

Dificuldade em marcar novas datas

Conclusão
Vivemos numa era de conflitos, os quais se manifestam em todas as áreas da
vida: em casa, no local de trabalho, na política, no lazer. Onde quer que estejam
pessoas existirão conflitos de ideias, valores, convicções, estilos e padrões.
Tentar evitá-los, além de ser quase possível, pode anular ideias com potencial,
criando uma atmosfera de desconfiança e dissuadindo as pessoas de contribuírem
para o sucesso da empresa. Ignorá-los também não resolve nada, já que se cria um
ambiente de discordância improdutiva. Sendo a negociação uma das saídas possíveis
para uma situação de conflito, no âmbito dos estilos de gestão de conflito, as
diferenças individuais poderão ajudar a explicar os comportamentos pré-negociais, ou
seja, a maior ou menor apetência dos sujeitos a envolverem-se em situações negociais.
O negociador é basicamente um Actor e, como tal, deve ser alguém com capacidade
de comunicação, o que implica saber escutar, transmitir confiança e induzir
credibilidade, deve ser determinado na argumentação, flexível e conhecer a estrutura
subjacente as expectativas da outra parte, entrando para a negociação com uma
expectativa elevada.
O argumento não decorre da opinião, dependendo do público que se pretende
atingir, importando sublinhar que:
• A argumentação decorre do convencimento pelo discurso/retórica, com
recurso à razão.
• A demonstração decorre da convicção através da ciência.
• A sedução decorre do segurança pelo discurso através da retórica, com recurso
ao sentimento.
• A manipulação e a publicidade decorrem do convencimento pela retórica -
assumindo uma forma de violência mental.

O padrão clássico de negociação consiste em cada parte fazer ofertas que estão
fora do alcance da outra parte e depois negociar. Esta forma de negociação è ineficaz
porque consome muito tempo e energia, leva a acordos instáveis e prejudica as
relações entre as partes. È bom negociar interesses e não posições, separando as
pessoas dos problemas, comunicando para se ser compreendido e escutar para se
entender, focar, por outro lado, o estabelecimento de critérios objetivos, justos e
imparciais.
Assim, quando se atua não como mediador de conflitos, mas como pertencente
a uma das partes, devem respeitar-se princípios que conduzem à obtenção de soluções
com ganhos mútuos, implicando o acordo ≪winwin≫/(ganhar-ganhar) e associado à
negociação integrativa (multidimensional e que proporciona maiores benefícios para
ambas as partes).

“Mais vale não chegar a nenhum acordo do que obter um acordo

desfavorável.”
Referencias Bibliográficas

• José Vasconcelos Sousa, O que é negociação, Difusão Cultural, 1996;

• J. Mexia C. de Carvalho, Negociação, Edições Silabo, 2004;
• M. Parra da Silva, Margarida Infante, Anabela V. Ribeiro, Negociação –
Técnicas & Ferramentas, Edições Lidel, 2000;
• Cunha, M.P. et al, Manual de Comportamento Organizacional e Gestão, RH
Editores, Lisboa, 2003;
• JESUINO, J.C., A Negociação. Estratégias e Táticas, Texto editora, Lisboa, 1992
• Dave Lakhani, Persuasão, Editora Atual, 2006;

Sites:

• www.confrontos.no.sapo.pt – Técnicas de persuasão;

• www.institutomvc.com.br – Negociação;
• http://pt.wikipedia.org/wiki/Negocia%C3%A7%C3%A3o;
• http://pt.wikipedia.org/wiki/Objetivo;
• http://pt.wikipedia.org/wiki/teoria_dos_jogos;
• www.pmelink.pt - Como Negociar Eficazmente;
• http://expressoemprego.clix.pt – Técnicas de Negociação;
• www.sebrae.com.br – Aprenda a negociar;
• www.guiarh.com.br – Negociação de sucesso;
• B-on – Formas Alternativas de Soluções de Conflitos;
• B-on – Negociação;