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Gouvernance Lean : pour mieux

déployer les projets et l’amélioration


continue au quotidien

Sylvain Landry, Ph.D., CFPIM


Professeur titulaire
Directeur Associé, Pôle santé HEC Montréal
Professeur affilié BEM – Bordeaux Management School
Associé universitaire Logi-D

Michèle Beaudoin
Étudiante à la maîtrise ès sciences de la gestion, HEC Montréal
Pôle santé HEC Montréal

© Tous droits réservés, Sylvain Landry et Michèle Beaudoin, HEC Montréal – Colloque Lean de la CvPAC 2013
Microprogramme en amélioration de la
performance des processus du système de santé
et des services sociaux
§  Mission du microprogramme
§  Former des catalyseurs de changement qui pourront piloter des dossiers
d’amélioration des processus et de la performance tant sur le plan
stratégique que systémique ou opérationnel dans leur milieu qui subit des
transformations de grande ampleur.
§  Le programme de formation de deuxième cycle proposé vise à offrir à des
cadres en exercice une programmation très pratique et adaptée aux besoins
spécifiques du milieu de la santé et des services sociaux qui doivent répondre
tout particulièrement aux défis du virage vers l’approche Lean

§  Pour plus d’informations


§  http://expertise.hec.ca/pole_sante/microprogramme/

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Plan de l’atelier

§  Définition de la gouvernance


§  Projet de recherche (questions de recherche, modèle et
méthodologie)
§  Principaux résultats à ce jour et analyse préliminaire
§  Synthèse et discussion

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Définition de la Gouvernance

§  La gouvernance est :


§  « La façon dont les décisions importantes d’une société ou d’un organisme
sont prises. Elle aide à définir quelles personnes devraient exercer une
autorité et pour quelles raisons, quelles personnes devraient avoir voix au
chapitre en ce qui concerne le processus décisionnel et la façon de rendre
des comptes. » (Plumptre, 2007, p.i)
§  La gouvernance permet :
§  « D’établir des chaînes de responsabilités, d’autorité et de communication
qui supportent les objectifs de l’entreprise et sa stratégie globale. Elle établit
également des mesures, des règles, des standards et des mécanismes
de contrôle qui permettront aux différents intervenants de s’acquitter de
leurs rôles et responsabilités avec efficacité. » (Kroll, 2007 cité par
Ambler, 2009)

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Centre de transfert Lean
en santé et services
sociaux

Projet de recherche

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QUESTIONS DE RECHERCHE

§  Comment encadrer la gestion de projets Lean et plus


largement l’amélioration continue au quotidien?
§  Quels types de structure de gouvernance Lean retrouve-t-on?
§  De qui relève l’équipe Lean?
§  Quel est son rôle?
§  Quels sont les enjeux?

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Modèle de recherche

Rôles  et  responsabilités    


des  acteurs  clefs  
 
Standardisa5on  de  la  
démarche  
 
Structure  de   Structures de
communica5on     Gouvernance Lean
 
Culture  organisa5onnelle  

Ges5on  des  ressources  


humaines  et  financières      
  Performance      
Mesure  de  la  performance  
de  l’équipe  Lean    

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Définition des axes du modèle

§  Rôles et responsabilités des acteurs clefs


§  Comment les rôles et responsabilités des différents acteurs clefs influencent le
processus de décision quant au déploiement du Lean?
§  Standardisation de la démarche
§  Dans quelle mesure les organisations ont-elles recours à une démarche unique ou
non pour gérer les projets et déployer l’amélioration continue au quotidien?
§  Structure de communication
§  Comment la transmission d’information, formelle et informelle, influence la prise
de décision?
§  Culture organisationnelle
§  Comment le système de valeurs et de croyances influence le processus
décisionnel?
§  Gestion des ressources humaines et financières
§  Comment le déploiement du Lean est-il soutenu par l’allocation de ressources
humaines et financières?
§  Mesure de la performance de l’équipe Lean
§  Comment mesure-t-on la performance de l’équipe Lean?

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Méthodologie de la recherche

§  Entrevues téléphoniques semi-structurées


§  Conception de la grille d’entrevue: en lien avec les 6 thématiques du modèle
de recherche
§  Durée : entre 1h00 et 1h30
§  Entrevues individuelles sauf pour de rares exceptions
§  Moment de la collecte : de avril 2013 à maintenant
§  Provenance des organisations participantes : Canada, Belgique, États-Unis et
principalement du Québec
§  Recension des écrits
§  Web (ProQuest) : Harvard Business Review; Social Science & Medecine;
California Management Review; Revue Française de Gestion, etc.
§  Livres : Graban (2012) – Lean hospitals: improving quality, patient safety,
and employee satisfaction ; Aherne & Whelton (2010) – Applying Lean in
Healthcare ; Womack & Jones (2003) – Lean thinking : banish waste and
create wealth in your corporation, etc.

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Organisations participantes (liste partielle)

§  CSSS §  Centres universitaire / CHA


§  CSSS de Chicoutimi §  CHU de Québec
§  CSSS de l’Énergie §  CHUS
§  CSSS de Gatineau §  Organisation Z
§  CSSS Haut-Richelieu-Rouville §  Hôpital St-Boniface
§  CSSS Jardins-Roussillon §  CHU UCL Mont-Godinne-Dinant
§  CSSS de la Montagne §  Cliniques universitaires Saint-Luc
§  CSSS de Trois-Rivières §  Denver Health Medical Center
§  Organisation X
§  Franciscan St-Francis Health
§  Winona Health Légende

§  Manufacturier Organisations québécoises

§  Entreprise A Entreprises québécoises


Organisation canadienne
§  Entreprise B Organisations belges

§  Mabe Canada Organisations américaines

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Profil des répondants (liste partielle)

§  Conseillers/coordonnateurs (11)


§  Conseiller cadre à l’amélioration continue (2)
§  Conseiller à l'amélioration continue (2)
§  Coordonnateur de l’innovation et de la performance
§  Coordonnateur du bureau de projet-gestion de la performance
§  Manager of the transformation team
§  Resident facilitator - transformation
§  Direction (16)
§  Directeur général (3)
§  Directeur général adjoint
§  Directeur du département d’amélioration continue et excellence opérationnelle
§  Directeur de l’évaluation, de la qualité et de la planification stratégique
§  Directeur de la qualité, des soins infirmiers et des services multidisciplinaires
§  Directeur projet Lean (2)
§  Directeur production et amélioration continue
§  Directeur des ressources financières, techniques et informationnelles
§  Director of business transformation

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Principaux résultats à ce jour et
analyse préliminaire

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Modèle de recherche

Rôles  et  responsabilités    


des  acteurs  clefs  
 
Standardisa5on  de  la  
démarche  
 
Structure  de   Structures de
communica5on     Gouvernance Lean
 
Culture  organisa5onnelle  

Ges5on  des  ressources  


humaines  et  financières      
  Performance      
Mesure  de  la  performance  
de  l’équipe  Lean    

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Types de structures

§  Structures élémentaires


§  Structures comportant un employé qui est, ou non,
dédié à 100% au Lean ainsi qu’un supérieur qui est
habituellement un directeur
§  Souvent la première structure mise en place
§  Structures étendues
§  Structures comportant plusieurs employés qui sont
habituellement regroupés dans une équipe
centralisée
§  Cette structure est souvent mise en place à la suite
de la structure élémentaire
§  Structures intégrées
§  Structures nettement plus complexes, de par le
nombre d’employés plus élevé ainsi que par une
façon de procéder qui se veut plus intégrée à
l’ensemble de l’organisation

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Classification des organisations selon la typologie

14
12 2
10 2
8 1
2
6
4
5 6
2 1
0 1
Structures élémentaires Structures étendues Structures intégrées
Organisations québécoises Entreprises québécoises
Organisation canadienne Organisations belges
Organisations américaines

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De quelle direction l’équipe Lean relève-t-elle ?

Directeur des ressources financières 3


Directeur de l'innov. & perf. 2 1
Directeur de la qualité 2 1
Directeur des opérations 1 1 1
DG 1 1
DSP 1 1
Directeur de la transformation Lean 1 1
DGA 1
Directeur stratégie 1

Organisations québécoises Entreprises manufacturières


Organisation canadienne Organisations belges
Organisations américaines

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Décentralisation des ressources (vs. centralisation)

§  Avantages
§  Le rôle de conseiller en est un avant tout de coach, ainsi la proximité avec
le directeur et son service amène à développer une relation de confiance
§  En ayant des conseillers dans chacune des directions, cela a comme avantage
que les gens se prennent en main par rapport à l’amélioration continue au
lieu de se référer tout le temps à un bureau d’experts Lean dans
l’organisation
§  Peut, dans certains cas, plus facilement se justifier au plan budgétaire
§  Inconvénients
§  Lorsqu’un conseiller est attitré à une direction particulière, il est possible que
son temps ne soit pas utilisé à 100% puisqu’il n’est pas en mesure de venir
aider d’autres équipes
§  Lorsque le processus est transversal, cela présente des enjeux en ce qui a
trait à l’arrimage des priorités avec les autres départements impliqués
§  Difficulté à ce que les conseillers portent un message commun
§  La centralisation amène une synergie entre les membres de l’équipe Lean

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Coordination de l’équipe Lean et du bureau de projet
(Québec)
§  Résultats de la recherche
§  Pour 2 organisations, le bureau de projet est en fait le bureau de
performance et fait office de département Lean
§  Pour 2 organisations, une coordination est faite entre l’équipe Lean et le
bureau de projet
§  Pour 3 organisations, aucune coordination n’a lieu entre l’équipe Lean et le
bureau de projet parce que ce dernier n’encadre que les projets TI
§  4 organisations n’ont pas de bureau de projet
§  Pertinence d’en mettre un sur pied ou encore à intégrer avec le bureau de
performance ?

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Coordination de l’équipe Lean et du bureau de
performance (Québec)
§  Résultats de la recherche
§  Pour près de la moitié des organisations, le volet performance est intégré aux
tâches d’une direction (donc il n’y a pas de bureau de performance en tant
que tel)
§  Une organisation en fera la mise sur pied d’ici l’été
§  Une organisation est présentement en train de revoir l’entièreté de son
organigramme
§  Bien que rien ne soit coulé dans le béton, il serait pertinent de coordonner l’équipe
Lean avec le bureau de performance

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Coordination de l’équipe Lean et de la direction qualité
(Québec)
§  Pour la plupart des organisations, il y a une coordination avec le volet
qualité
§  Pour une organisation, l’équipe Lean et le département qualité relève tous les
deux du DG, donc il y a collaboration
§  La direction qualité se situe au niveau du comité stratégique, donc
collaboration et rencontres fréquentes
§  Plusieurs organisations ont comme positionnement que la qualité doit être
intégrée à la performance et que personne en particulier ne devrait porter le
chapeau qualité (pouvant déresponsabiliser les autres acteurs)
§  Certaines organisations n’ont pas de réelle coordination
§  Les acteurs soutiennent qu’il y a des gains à faire à ce niveau
§  « J'aimerais avoir des liens avec les incidents et accidents. Il y en a 6000 par an,
mais on compte les analyses sur les doigts d'une main. C'est une mine d'or. »

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Plus que des projets: L’amélioration continue au
quotidien
§  Résultats de la recherche
§  20/80 : 20% de l’amélioration continue devrait provenir de grands projets
structurés et 80% des idées d’amélioration devrait provenir des gens eux-mêmes
afin de s’approprier la démarche d’amélioration continue
§  Actuellement, la plupart des organisations se concentre sur les grands projets
§  Quelques organisations se dirigent vers le 20/80 (ex: 4000 petits projets ont été réalisés
l’an dernier au Denver Health et au Franciscan St-Francis Health)
§  Pour plusieurs, cela passe absolument par la mise en place d’un système de
gestion Lean
§  Cascade de rencontres quotidiennes/hebdomadaires partant du plancher vers la haute
direction
§  Certains ne parlent pas de « projet Lean » car cela implique un début et une fin :
la démarche Lean ne devrait jamais finir
§  Éléments théoriques
§  Le point critique de la transformation Lean est la transition du rôle des managers
traditionnels à celui de coach (Womack & Jones, 2011)
§  « If a company follows an incremental approach to improvement, it requires
immense low-level expertise – not expertise of a low level, but expertise at low
levels. Developping this kind of expertise takes a long time. » (Hayes, 1985)

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Modèle de recherche

Rôles  et  responsabilités    


des  acteurs  clefs  
 
Standardisa5on  de  la  
démarche  
 
Structure  de   Structures de
communica5on     Gouvernance Lean
 
Culture  organisa5onnelle  

Ges5on  des  ressources  


humaines  et  financières      
  Performance      
Mesure  de  la  performance  
de  l’équipe  Lean    

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Rôles et responsabilités

§  Résultats de la recherche


§  Rôle du directeur ayant la responsabilité Lean : veiller au déploiement et à la
promotion de la culture Lean; prêcher par l’exemple; Gemba
§  Rôle du conseiller cadre : encadrer l’équipe Lean; faire tomber certains obstacles;
formation; faire connaître l’offre de service de l’équipe (promotion)
§  Rôle officiel du conseiller: accompagnement et support des cadres
intermédiaires dans l’ensemble du processus (DMAIC); gestion du changement;
rôle de coach pour amener l’équipe à se dépasser; conseil & soutien; outiller les
gestionnaires
§  Dans certains cas, le conseiller peut être appelé à sortir de son rôle
d’accompagnateur et s’investir davantage lorsque les projets n’avancent pas assez
vite (rôle officieux)
§  « Il faut être vigilant car notre rôle en est un de conseil et non pas de faire la gestion de
projet à la place des chefs ou chargés de projet concernés. »
§  « En tant qu’équipe de soutien aux opérations notre rôle est d’outiller les gestionnaires
et les équipes à promouvoir ce qui se passe et comprendre les problématiques. »
§  Plusieurs acteurs ne sont pas libérés à 100% pour effectuer les tâches en lien
avec le Lean

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Rôles et responsabilités de la haute direction

§  Résultats de la recherche


§  Sans l’implication et le support de la haute direction, la démarche Lean ne peut
être pérenne
§  Les 3 facteurs les plus importants pour la réussite du Lean sont : le leadership, le
leadership et le leadership. La haute direction doit absolument prêcher par
l’exemple.
§  La haute direction doit orienter et prioriser le choix des projets en fonction du
plan stratégique
§  Gemba : bien qu’il soit reconnu que le rôle de la direction est de voir ce qui se
passe sur le terrain, la grande majorité des organisations n’est pas encore
à pratiquer les marches Gemba
§  Éléments théoriques
§  La haute direction doit avoir la responsabilité et l’autorité nécessaire afin
d’engendrer les résultats souhaités (Hammer, 2007)
§  There are a number of contributors to success, many directly driven by effective
leadership : sufficient resources, role clarity within the organization, culture
(sense of urgency, rigor, accountability) and focus (Hamel, 2010)

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Rôles et responsabilités: top down/bottom up

§  Résultats de la recherche


§  Plusieurs organisations ont débuté les initiatives Lean de manière bottom up
et essaient maintenant de trouver un alignement/arrimage avec la haute
direction
§  Certaines organisations ont procédé inversement : au début les projets
étaient soumis par la haute direction (car nécessitait l’implication d’une firme
externe) et maintenant les gestionnaires terrains vont faire la demande à leur
directeur
§  Bottom up : projets de réorganisation du travail dans les unités (par ex le 5s)
§  Top down : instauration des balises dans lesquelles les projets peuvent avoir
lieu; priorisation des projets en fonction de la stratégie organisationnelle
§  Mode de gestion « inclusive » de l’Hôpital Saint-Boniface
§  Élément théorique
§  Résistance possible des gestionnaires face au processus bottom-up pour
découvrir et résoudre les problèmes (Dickson et al., 2008 dans Holden, 2011)

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Rôles et responsabilités: top down/bottom up

§  « On réalise que le Lean c’est plus que des outils qu’on applique par
ci, par là. C’est une façon de voir et de penser; c’est une culture.
Il faut changer la pyramide et la façon dont l’information est utilisée. On
passe alors d'un leadership directif / top down à un mode de
leadership où on accompagne et soutient les bonnes idées et les
initiatives de la base. L'important n’est plus de donner l’information à
la personne la plus élevée de l’organisation pour qu’elle dise au gens quoi
faire, mais bien de donner l’information aux gens qui créent la
valeur pour que ceux-ci identifient ce qu’on peut améliorer. »
§  « Les gestionnaires doivent partager le pouvoir. Les employés, les
médecins et toutes les parties prenantes doivent comprendre qu'ils ont
un pouvoir d'influence et décisionnel dans l'organisation : cela vient
cimenter la pérennité du Lean. »

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Modèle de recherche

Rôles  et  responsabilités    


des  acteurs  clefs  
 
Standardisa5on  de  la  
démarche  
 
Structure  de   Structures de
communica5on     Gouvernance Lean
 
Culture  organisa5onnelle  

Ges5on  des  ressources  


humaines  et  financières      
  Performance      
Mesure  de  la  performance  
de  l’équipe  Lean    

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Standardisation de la démarche

§  Résultats de la recherche


§  Dans une grande majorité, les organisations tentent de développer un
standard pour les projets menés, mais ce n’est pas encore bien atterri
§  Pour certaines organisations, semble être variable en fonction du type de projet
§  Certaines équipes Lean sont responsables de fournir un processus standard
pour les ateliers Kaizen
§  Éléments théoriques
§  « The Lean function is a necessary resource for making an enterprise
kaizen-ready. Readiness is largely achieved by developing a
demonstrated excellence in kaizen event planning, execution, and
follow-through. It is ultimately proven when the organization has
transitioned into one that regularly employs principle-driven kaizen – events,
projects, and daily kaizen » (Hamel, 2010)
§  « The kaizen promotion officer is the subject matter expert, guardian, and
facilitator of the standard work that constitutes the multi-phase
kaizen event approach. This standard work should be appropriately
tailored and applied within the particular enterprise and its value
streams » (Hamel, 2010)

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Distinction entre projets Lean et autres projets

Quand est-ce qu’un projet est-il considéré un


« projet Lean » ?

3
1
1
3
5 1
3 2
En tout temps (aucune En fonction de qui fait le En fonction du processus
distinction entre les projet touché
différents types de projets)
Organisations québécoises Entreprises québécoises
Organisation canadienne Organisations belges
Organisations américaines

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Distinction entre projets Lean et non Lean

§  « La distinction est faite généralement lorsque l’équipe de transformation


est en appui ou non. Cela ne signifie pas que c’est une bonne distinction
car il y a certains endroits qui appliquent la pensée Lean régulièrement et
qui font des choses vraiment cool. »

§  « À long terme, j’espère qu’il n’y aura plus de distinction entre ce qui est
Lean et ce qui ne l’est pas. »

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Composition des équipes participant aux ateliers Kaizen

§  Résultats de la recherche


§  Équipe multidisciplinaire dans la plupart des organisations
§  Directeur du programme, médecin responsable, chef de service, syndicats,
représentants de chaque conseil professionnel concernés, tous les quarts de travail dans
la mesure du possible
§  La composition est l’œuvre du directeur du secteur (aidé du conseiller Lean si
nécessaire)
§  Lorsqu’il y a des gestionnaires ceintures vertes, ils sont souvent nommés chargés de
projet
§  L’équipe Kaizen est constituée des gens qui sont les mieux placés pour déterminer
une solution (inclusions d’employés rébarbatifs pour les avoir de leur coté)
§  Le leader de projet doit être le chef d’équipe, car si c’est l’adjoint qui est choisi,
cela crée un transfert de leadership et au retour du projet, on assiste à des
conflits de leadership dans l’unité, mettant en péril la pérennité du projet
§  Importance de la voix du patient pour plusieurs organisations
§  Élément théorique
§  « The development of knowledge may depend on maintaing an influx of the naive
and ignorant, and that competitive victory does not reliably go to the properly
educated » (March, 1991)

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Modèle de recherche

Rôles  et  responsabilités    


des  acteurs  clefs  
 
Standardisa5on  de  la  
démarche  
 
Structure  de   Structures de
communica5on     Gouvernance Lean
 
Culture  organisa5onnelle  

Ges5on  des  ressources  


humaines  et  financières      
  Performance      
Mesure  de  la  performance  
de  l’équipe  Lean    

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Structure de communication

§  Résultats de la recherche


§  Communications formelles : journal interne; intranet; réunions en comité
§  Communications informelles : lorsque l’on croise un employé dans le corridor
(Gemba)
§  La communication doit être claire avant, pendant et après les projets
§  Lacunes relevées par plusieurs acteurs:
§  Décalage entre les gens du terrain et les cadres intermédiaires car la
communication et la formation étaient données aux gens qui le désiraient. Il a
donc fallu se concentrer sur les cadres intermédiaires pour les amener à niveau
§  Ensuite, le même décalage s’est produit entre les cadres intermédiaires et les
directeurs. Il a donc fallu concentrer les efforts de communication et de formation
aux directeurs pour les amener à niveau
§  Sensibilisation à faire à tous les niveaux
§  Une organisation a mis en place une semaine « tampon » entre le Kaizen et
l’implantation afin d’informer l’ensemble du département de ce qui sera fait

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Modèle de recherche

Rôles  et  responsabilités    


des  acteurs  clefs  
 
Standardisa5on  de  la  
démarche  
 
Structure  de   Structures de
communica5on     Gouvernance Lean
 
Culture  organisa5onnelle  

Ges5on  des  ressources  


humaines  et  financières      
  Performance      
Mesure  de  la  performance  
de  l’équipe  Lean    

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Culture organisationnelle

§  Résultats de la recherche


§  Facteurs entravant la prise de décision
§  Culture du blâme, relations difficiles avec les syndicats, culture de paranoïa où tout le
monde doit toujours être présent afin de prendre une décision
§  Fusion : rencontres des cultures
§  La culture universitaire complexifie le processus
§  Le déploiement d’une culture Lean dans une grande organisation est un plus grand défi
§  Facteurs facilitant la prise de décision
§  Si la culture en place favorise l’innovation collaborative, l’écoute des employés, la
valorisation de leurs idées et la volonté de changer
§  La formation aide à développer une culture d’amélioration continue
§  Éléments théoriques
§  Il y a des obstacles culturels à l’amélioration de la qualité. Notamment, une
organisation devra passer d’un environnement où l’on blâme et humilie les
employés à un environnement où il est possible d’apprendre de ses erreurs
(Graban, 2012)
§  Une des 4 capacités organisationnelles pour évoluer vers la maturité est la
culture, incluant une orientation client, le travail d’équipe, la responsabilisation et
la volonté de changer (Hammer, 2007)
§  «On développe une culture Lean via des croyances partagées qui sont véhiculées
par des actions partagées» (Steven Spear)

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Modèle de recherche

Rôles  et  responsabilités    


des  acteurs  clefs  
 
Standardisa5on  de  la  
démarche  
 
Structure  de   Structures de
communica5on     Gouvernance Lean
 
Culture  organisa5onnelle  

Ges5on  des  ressources  


humaines  et  financières      
  Performance      
Mesure  de  la  performance  
de  l’équipe  Lean    

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Gestion des ressources humaines et financières

§  Résultats de la recherche


§  Certaines organisations octroient des budgets pour la réalisation des projets
§  D’autres organisations n’en ont pas : soit par manque de ressource, soit par
conviction qu’un projet Lean ne devrait pas engendrer des coûts supplémentaires
§  La plupart des organisations tentent de libérer le personnel lorsque nécessaire
pour participer aux ateliers Kaizen
§  Ce n’est pas toutes les organisations qui y arrivent
§  Projet du ministère : enveloppe budgétaire disponible pour défrayer le coût de
remplacement de tout le personnel faisant parti d’un projet Lean
§  Éléments théoriques
§  « Un des enjeux importants est de libérer les employés afin qu’ils puissent
s’investir entièrement dans les ateliers Kaizen. Plus souvent qu’autrement, les
employés ne sont pas libérés à 100% de leurs tâches quotidiennes. En cas de
manque de temps, il est évident que ce qui sera évincé en premier sera le
projet » (Rondeau, 2013)
§  Les ressources permanentes devraient être limitées mais suffisantes (Hamel, 2010)

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Modèle de recherche

Rôles  et  responsabilités    


des  acteurs  clefs  
 
Standardisa5on  de  la  
démarche  
 
Structure  de   Structures de
communica5on     Gouvernance Lean
 
Culture  organisa5onnelle  

Ges5on  des  ressources  


humaines  et  financières      
  Performance      
Mesure  de  la  performance  
de  l’équipe  Lean    

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Mesure de la performance de l’équipe Lean

§  Résultats de la recherche


§  Plusieurs équipes sont mesurées en fonction des résultats de chaque projet
mené; évaluation tributaire du succès des projets menés (évaluation similaire
à celle d’un gestionnaire de projet)
§  La façon d’effectuer la mesure reste à être davantage développée car beaucoup
d’éléments non quantifiables ne sont pas pris en compte (ex: climat de travail)
§  Certaines équipes ont un A3 stratégique avec des cibles spécifiques à
atteindre
§  Une équipe est évaluée en fonction des cibles pour chacune des 16 chaines
de valeur
§  Certaines cibles : atteinte du nombre d’ateliers Kaizen, de la formation, des
affiches de célébration, etc.
§  Une majorité d’organisation ne mesure pas « directement » la performance
de l’équipe Lean

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Synthèse et discussion

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Synthèse : Quatre thèmes d’analyse

§  Distinguer ou non les projets Lean


§  Stratégie et structure
§  Centralisation et décentralisation de la gouvernance
Lean
§  Ambidextrie organisationnelle

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Distinguer ou non les projets
Lean

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Projets Lean et projets…

§  Projets Lean/Kaizen


§  Just do it/Quick win
§  Projets de développement
§  Projets de TI
§  Projets transformationnels
§  Projets d’infrastructure
§  Projets d’amélioration des pratiques cliniques/
professionnelles
§  Etc.

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Stratégie et Structure

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Évolution de la taille de l’équipe Lean

2
1

7 2
1
2 2

Augmentation N'a pas bougé Diminution


Organisations québécoises Entreprises québécoises
Organisation canadienne Organisations belges
Organisations américaines

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Différentes perspectives sur l’évolution de la structure à
travers le temps
§  Résultats de la recherche
§  Au début
§  Important d’avoir une masse critique si l’on veut déployer le Lean à travers
l’entreprise et non pas seulement dans un secteur
§  Une structure plus petite permet d’être plus agile et mobile
§  Augmentation de la taille de l’équipe
§  Le département va définitivement grossir car le CEO veut faire plus de Lean, l’équipe
pourrait atteindre 30-35 personnes
§  Éventuellement, il y aura sans doute des embauches, mais actuellement le contexte ne
le permet pas
§  Diminution
§  Objectif de diminuer de façon importante l’équipe dans le futur – Une fois que le
déploiement de gestion au quotidien sera stabilisé on sera davantage dans un mode de
vigie
§  Élément théorique
§  « Get a seasoned sensei to facilitate a successful Lean transformation, but plan
and act from day one to develop internal capabilities. Do not become
sensei [consultant] dependent! » (Hamel, 2010)

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Stratégie et structure

§  Résultats de la recherche


§  Structure suit la stratégie
§  La mise en place de la structure et des différents comités a été fait en fonction de
la stratégie de l’organisation qui cherche à impliquer les différents acteurs
§  Stratégie suit la structure
§  Parfois, on fait des choix de structure pour des raisons budgétaires ou encore pour
des raisons d’intérêt personnel
§  Ex : mettre les ressources Lean sous un directeur car celui-ci est intéressé par la
méthode
§  Éléments théoriques
§  Structure Follows Strategy
§  The corporate strategy is the determination of long-term goals and objectives, the
adoption of courses of action and associated allocation of resources required to
achieve goals; the structure is defined as the design of the organization
through which strategy is administered. Changes in an organization's
strategy led to new administrative problems which, in turn, required a new or
refashioned structure for the successful implementation of the new strategy
(Chandler, 1962)
§  Strategy Follows Structure (Hall & Saias, 1980; Mintzberg, 1990)

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Centralisation et
décentralisation de la
gouvernance Lean

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Tendance en matière de centralisation/décentralisation
(évolution)

§  La tendance au niveau du Québec s’oriente vers la centralisation


§  Pour la quasi-totalité des organisations, on passe d’une structure élémentaire
à une structure étendue en maintenant le niveau de centralisation

§  Effet de pendule


§  L’entreprise B était totalement décentralisée (1 conseiller par direction), mais
le manque de cohésion entre les agents Lean a mené à une centralisation de
ces acteurs au sein d’une équipe relevant d’un superviseur

§  Les organisations ayant un plus grand degré de maturité Lean tendent à
être plus décentralisées sur le continuum: ThedaCare… une exception?

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Ambidextrie
organisationnelle

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Gestion des opérations (exploitation) et gestion des
initiatives d’amélioration (exploration)

§  « The basic problem confronting an organization is to engage


in sufficient exploitation to ensure its current viability and,
at the same time, devote enough energy to exploration to
ensure its future viability » (March, 1991)

§  « Organizations that must meet current customer requirements


and new customer demands do not have the luxury of choice –
they must deal simultaneously with inconsistent demands of
exploitation and exploration » (Benner & Tushman, 2003)

§  « A decrease in exploratory behaviors stunts an organization’s


ability to adapt in environments characterized by technological
ferment and uncertainty » (Benner & Tushman, 2003)
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Structures ambidextres
Appareil stratégique Dossier Dossier Dossier
Information vs Intention
Ressources – résultats Positionnement - besoins

Opérations Développement
Exploitation Exploration
Activités continues Initiatives discrètes
Amélioration conti
Projet
Processus Projet
Projet
Processus
Projet
Processus
Projet

Principes
Gestion de l’incertitude
Principes Coordination
Standardisation Gestion par projet
Formalisation
Normalisation

Source  :  Adapté  de  Alain  Rondeau,    Benner  &  Tushman,  2003;  Abramson,  2000  
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Exploitation, exploration, centralisation, décentralisation,
coordination, autonomie, etc.
Résultats de la recherche
§  « Travailler en silo est un inconvénient, mais on perd moins de
temps à ne pas être en relation avec les autres départements car on
est plus agile étant plus petit. Si tout est ensemble rien n’avance, si
rien n’est ensemble, on fait plein de mouvements inutiles. Il doit y
avoir un équilibre entre la coordination et la collaboration et la
vitesse du mouvement. »
Élément théorique
§  « In general, exploration is associated with organic structures,
loosely coupled systems, path breaking, improvisation,
autonomy and chaos, and emerging markets and technologies.
Exploitation is associated with mechanistic structures, tightly
coupled systems, path dependence, routinization, control and
bureaucracy, and stable markets and technologies. » (He et Wong
2004 cité par Turner, 2011)
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Ambidextrie

§  Structurelle
§  Séparation de l’exploration (initiatives dans le cadre de projet) et de
l’exploitation (opérations quotidiennes) en unités distinctes
§  Chacune des unités aura des compétences, des systèmes de récompenses,
des processus et des cultures différentes tout en étant alignées à l’objectif
stratégique (Tushman & Oreilly, 2007)
§  Contextuelle
§  « Capacité à reconfigurer rapidement les activités au sein d’une même SBU
( strategic business unit ) pour répondre aux changements de
l’environnement » (Brion, Favre-Bonté & Mothe, 2007)
§  Capacité comportementale des individus à gérer quotidiennement les activités
d’exploitation et d’exploration (Brion, Favre-Bonté & Mothe, 2007)
§  « Le fardeau incombe aux initiateurs » (Rondeau, 2013)

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En terminant… quelques
réflexions de Hamel (2010)

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Mark Hamel (2010)

§  Effective transformation leadership is a prerequisite


for kaizen readiness
§  Get a seasoned sensei to facilitate a successful Lean
transformation, but plan and act from day one to
develop internal capabilities. As the organization moves
forward on its lean journey, the sensei’s role shift
[…] to a more substantial one of technical and
transformation leadership coach.
§  One rule of thumb for KPO resource dedication is 1% to
2% of the total headcount. This figure is subject to
adjustment based upon value stream complexity and
the size and required speed of gap closure, but it does
give insight into the magnitude of the investment
§  KPO organizational structures should be flat and
resources decentralized. Hierarchy equals
bureaucracy

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Intéressés à participer à ce
projet de recherche ?
Contacter Michèle Beaudoin michele.beaudoin@hec.ca

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Discussion – Enjeux soulevés

§  Structure de gouvernance centralisée VS décentralisée


§  Intégration des agents de changement (ceintures vertes)
§  Programme de « résidence » au sein de l’équipe Lean
§  Création d’une zone d’exploration (ambidextrie)
§  Rôle officiel vs « officieux » de l’équipe Lean
§  Projets Lean et non Lean
§  Coordination avec le bureau de projet, performance, qualité, etc. vs se doter
d’une démarche commune (standardisation)
§  Amélioration continue au quotidien
§  Leadership top-down vs bottom-up
§  Transition de patron à coach
§  Rôle du consultant/sensei
§  Implication des médecins

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