Este libro es el resultado de la investigación realizada por la Organización Gallup en el transcurso

de los últimos veinticinco años. Tal vez el dato más importante que descubrieron es que los
empleados con talento necesitan directivos excepcionales. Un empleado eficiente podrá elegir una
empresa por sus líderes carismáticos, por la generosidad de sus beneficios y por sus excelentes
programas de formación, pero su tiempo de permanencia en ella y la productividad de su trabajo
dependerán de la relación que mantenga con su supervisor inmediato.

Siendo esto así, la pregunta que se impone es la siguiente: ¿qué hacen los mejores directivos del
mundo para atraer, prestar atención y retener a los empleados con talento? Según Gallup, su
principal habilidad es convertir el talento de sus empleados en rendimiento. Estos directivos se
apartan de la sabiduría convencional que nos hace creer que cada empleado posee un potencial
ilimitado, que la mejor forma de ayudar a un empleado es corregir sus debilidades, que debemos
tratar a los demás como queremos ser tratados, que hemos de tratar a todo el mundo por igual
para evitar las acusaciones de favoritismo, etc. Aunque algunas de sus ideas sean de sentido
común (no agachar la cabeza, hacer pocas promesas y cumplirlas todas, etc.), la mayor parte de
ellas son revolucionarias, como el deseo de ayudar a los empleados a ser más de lo que ya son, el
deseo de tratar a cada persona de manera diferente, el deseo de crear una relación estrecha con
los empleados, la aceptación de que no se puede cambiar a la gente y que lo único que se puede
hacer es ser un mediador y muchas otras no menos convencionales.

ANUNCIOS

La vara de medir

Tanto si se trata de un programador informático como del conductor de un camión de reparto, las
características más valiosas de un empleado son esencialmente humanas: percibir, juzgar, crear y
construir relaciones. Esto significa que buena parte del valor de una empresa son sus trabajadores
y que, si estos la abandonan, se llevarán consigo ese valor para entregarlo a la competencia la
mayoría de las veces.

Las compañías, los directivos, los inversores institucionales, todos están pidiendo una vara de
medir sencilla y exacta para comparar la fortaleza de un lugar de trabajo con la de otro. Necesitan
saber cómo cuantificar el capital humano de una organización y cómo es un lugar de trabajo sólido
y vibrante. La Organización Gallup decidió desarrollar una herramienta así y lo hizo en forma de
doce preguntas dirigidas a cada empleado que miden los elementos esenciales para atraer, prestar
atención y retener a las personas con más talento:
¿Sé lo que se espera de mí en el trabajo?

¿Tengo el equipo y los materiales que necesito para hacer bien mi trabajo?

¿En mi trabajo cada día tengo la oportunidad de hacer lo que mejor sé hacer?

¿En los últimos siete días, he recibido reconocimiento o elogios por un trabajo bien hecho?

¿Mi jefe/supervisor, o alguien más en el trabajo, muestra tener interés en mí como persona?

¿Hay alguien en mi trabajo que estimula mi desarrollo personal y profesional?

En el trabajo, ¿mis opiniones cuentan?

¿La misión o propósito de la empresa me hace sentir que mi trabajo es importante?

¿Mis compañeros de trabajo están dedicados y comprometidos con hacer un trabajo de calidad?

¿Tengo un mejor amigo en el trabajo?

¿Durante los últimos seis meses, alguien en el trabajo me ha hablado sobre mi progreso?

¿Este último año, he tenido oportunidades de aprender y crecer personal y profesionalmente en el

trabajo?

Estas doce preguntas son la forma más sencilla y exacta de medir la fortaleza de un puesto de
trabajo. Si logramos crear un ambiente en el que los empleados puedan responder
afirmativamente a ellas, entonces habremos construido un lugar excelente para trabajar.

Una prueba para las doce. ¿Existe relación entre esta vara de medir y los resultados
empresariales? ¿Demostraría ser acertada en la práctica?

Para averiguarlo, Gallup puso en marcha una investigación masiva. En 1998, pidió a 24 compañías
diferentes, representativas de 12 sectores distintos, que le proporcionaran cifras relativas a cuatro
tipos de resultados empresariales diferentes: productividad, rentabilidad, retención de empleados
y satisfacción de los clientes.

Después, entrevistó a los empleados y les pidió que respondieran a cada una de las doce
preguntas basándose en una escala de 1-5. Lo que descubrieron fue lo siguiente:

Los empleados que dieron una respuesta más positiva a las preguntas también trabajaban en
unidades empresariales cuyos niveles de productividad, rentabilidad, retención y satisfacción de
los clientes eran más elevados. Esto demostró la existencia del vínculo entre la opinión de los
empleados y el rendimiento de las unidades empresariales en muchas compañías diferentes.

El supervisor —y no la remuneración, ni los beneficios, ni los estímulos, ni el carisma del

empresario— era el factor crítico para construir un puesto de trabajo sólido.
Las asociaciones más constantes (diez de las doce preguntas) se dieron respecto al indicador de
productividad. Se demostró que existe una relación directa entre la opinión de un empleado y la
productividad de su grupo de trabajo.

Ocho de las doce preguntas demostraron un vínculo con la rentabilidad. Son muchas las cosas que
un empleado puede hacer para influir en los beneficios, desde apagar más luces hasta negociar
más intensamente el precio. Esto sucede con más frecuencia cuando cada empleado se siente
verdaderamente comprometido.

El problema de rotación tiene que ver principalmente con los directivos. Las personas abandonan
a sus supervisores y no a la empresa.

De las doce preguntas, las más poderosas son las seis primeras, porque combinan las asociaciones
más fuertes con la mayoría de los resultados de desempeño del negocio.

Es probable que un empleado se vincule a una empresa como Disney, General Electric o Time
Warner atraído por un generoso paquete de beneficios y por la fama que tienen de valorar a los
empleados. Pero es su relación con el supervisor inmediato que tiene la que determinará la
duración de su permanencia y su nivel de productividad mientras trabaje en la empresa. Las doce
preguntas nos dicen que, desde el punto de vista de los empleados, los directivos ganan la partida
a las compañías.

Una buena vara de medir no solamente debe indicar a la empresa dónde se encuentra, sino
también ayudarla a decidir qué hacer después. Un directivo cualquiera debe saber qué tiene que
hacer para asegurar la calificación máxima para esas doce preguntas y para lograr el compromiso
de sus empleados.

Ante todo, las preguntas deben formularse por fases y en el orden correcto, como si fuéramos a
escalar una montaña. Leídas en el orden correcto, las doce preguntas pueden decirle a un
empleado en qué fase de ascenso está y cuáles son exactamente las necesidades que debe
satisfacer para continuar hacia la siguiente.

Campamento base: "¿Qué obtengo?" Entre las doce preguntas, hay dos fundamentales para medir
el campamento base:

1- Sé lo que se espera de mí en el trabajo.

2- Tengo el equipo y los materiales que necesito para hacerlo bien.

El empleado necesita saber esto: ¿cuál será su remuneración?, ¿cuánto tiempo empleará para
llegar al trabajo?, ¿tendrá oficina, escritorio, teléfono?, etc.

Primer campamento: "¿Qué debo dar?” En esta etapa, las preguntas del empleado giran alrededor
de lo que él debe dar a la empresa. Su atención está puesta en sus aportes individuales y en las
percepciones que otros tienen de ellos:
3- En mi trabajo cada día tengo la oportunidad de hacer lo que mejor sé hacer.

4- En los últimos siete días, he recibido reconocimiento o elogios por un trabajo bien hecho.

5- Mi jefe/supervisor, o alguien más en el trabajo, muestra tener interés en mí como persona.

6- Hay alguien en mi trabajo que estimula mi desarrollo personal y profesional.

Todas estas preguntas se refieren a la cuestión de la autoestima del empleado y de su valía como
individuo. De no darles respuesta, todos sus anhelos de pertenecer, de ser parte de un equipo, de
aprender e innovar se verán menguados.

Segundo campamento. "¿Pertenezco a este sitio?" Cualquiera que sea su sistema básico de
valores, llegado a esta etapa, el empleado debe realmente averiguar si encaja en la empresa. Las
siguientes cuatro preguntas miden el segundo campamento:

7- En el trabajo, mis opiniones cuentan.

8- La misión o propósito de la empresa me hace sentir que mi trabajo es importante.

9- Mis compañeros de trabajo están dedicados y comprometidos con hacer un trabajo de calidad.

10- Tengo un mejor amigo en el trabajo.

Tercer campamento: "¿Cómo podemos crecer todos?" Esta es la etapa más avanzada del ascenso.
El empleado está impaciente por ver que todos mejoren y desea aprender, crecer e innovar. Y
podrá innovar, aplicar sus propias ideas, únicamente si se ha concentrado en las expectativas
correctas, si tiene confianza en su propia capacidad y si es consciente de cómo las personas que le
rodean aceptarán o rechazarán sus nuevas ideas. Estas dos preguntas miden el tercer
campamento:

11- Durante los últimos seis meses, alguien en el trabajo me ha hablado sobre mi progreso.

12- Este último año, he tenido oportunidades de aprender y crecer personal y profesionalmente
en el trabajo.

La cima. Si puede responder positivamente a las doce preguntas, el empleado habrá llegado a la
cima. Su enfoque es claro. Tiene permanentemente la sensación de logro, de sentir que le han
exigido lo mejor de sí mismo y que lo ha dado todos los días. Mira a su alrededor y ve a otros que
también parecen encantados con el desafío de su trabajo. Ayudado por un mutuo entendimiento y
un propósito común, se vuelve hacia los desafíos que se perfilan en el horizonte.

Esta metáfora de la montaña revela que la clave para construir un puesto de trabajo sólido y
vibrante radica en satisfacer las necesidades de los empleados en el campamento base y en el
primer campamento. Es allí donde los directivos deben concentrar su tiempo y energía. Si no se
han ocupado de las necesidades de primer nivel de sus empleados, todo lo que hagan por ellos
más adelante será casi irrelevante.
La sabiduría de los directivos excepcionales

La sabiduría convencional nos lleva a pensar que la naturaleza de la gente cambia. Cualquiera
puede ser lo que desee con solo esforzarse lo suficiente. Pero los directivos excepcionales
rechazan esto de plano. Ellos recuerdan que cada individuo es fiel a su naturaleza singular.
Reconocen que cada persona tiene motivaciones diferentes, su propia forma de pensar y su propio
estilo de relacionarse con los demás. Saben que hay un límite para lo que pueden hacer por
cambiar a una persona. Pero no se lamentan de esas diferencias ni tratan de eliminarlas. Lo que
hacen es aprovecharlas. Simplemente, tratan de ayudar a cada uno a ser más y más de lo que ya
es. En eso se fundamenta su éxito como directivos.

Semejante actitud es revolucionaria. Explica por qué los directivos excepcionales rompen todas las
reglas de sabiduría convencional.

Si quiere sacar lo mejor de sus subordinados, un directivo debe cumplir extremadamente bien con
las siguientes cuatro actividades: seleccionar a la persona, establecer expectativas, motivar a la
persona y desarrollarla.

Las cuatro llaves ¿Cómo desempeñan estas funciones los directivos excepcionales?

En lo que concierne a las cuatro actividades medulares de un directivo, la sabiduría convencional

nos aconseja de manera bastante acertada, pero no del todo. Falla apenas ligeramente el blanco al
instar a lo siguiente:

Seleccionar a la persona… según su experiencia, inteligencia y determinación.

Establecer las expectativas… definiendo los pasos indicados.

Motivar a la persona… ayudándola a identificar y superar sus debilidades.

Desarrollar a la persona… ayudándola a aprender y a ser ascendida.

Frente a ello, el conocimiento revolucionario común a los directivos excepcionales les exige esto:

Que cuando seleccionen a alguien, lo hagan atendiendo al talento… no simplemente a la

experiencia, la inteligencia o la determinación.

Que cuando establezcan expectativas, definan los resultados esperados… no los pasos indicados.

Que cuando motiven a alguien, se concentren en las fortalezas… no en las debilidades.

Cuando desarrollen a alguien, lo ayuden a encontrar la concordancia perfecta… no sencillamente

el siguiente peldaño en la escalera.
Examinemos cómo funciona cada una de estas cuatro llaves y la forma en que podamos utilizarlas
con nuestros propios empleados.

Primera llave: seleccionar según el talento

Para la mayoría de nosotros, el talento es algo escaso y precioso que se ha dado solamente a
personas especiales y distantes. Estas personas con talento simplemente no son como el resto de
los mortales.

Los directivos excepcionales no están de acuerdo con esa definición del talento. Les parece
demasiado estrecha y especializada. Para ellos, el talento es "un patrón recurrente de
pensamiento, sentimiento o comportamiento que puede aplicarse de manera productiva".

Aquí, el énfasis está en la palabra "recurrente". Podemos decir que un talento es la capacidad
instintiva de una persona para recordar nombres en lugar de caras solamente; que es un talento la
necesidad de una persona de organizar los condimentos por orden alfabético y la ropa según su
color. Todo patrón recurrente de comportamiento que se puede aprovechar de manera
productiva es un talento. La clave para lograr un rendimiento excelente está, por tanto, en
encontrar la concordancia entre los talentos y la función realizada.

La sabiduría convencional supone que los comportamientos como la empatía de las enfermeras, la
firmeza de los vendedores o la habilidad de los directivos para individualizar, se pueden enseñar
una vez contratada la persona o bien que estas características carecen de importancia relativa
para el rendimiento laboral.

Sin embargo, los dos supuestos son falsos. Por un lado, El decenio del cerebro. Muchos directivos
y muchas compañías, con la mejor de las intenciones, dicen a los empleados que todo el mundo
tiene el mismo potencial. Para ayudarlos a escalar la jerarquía los envían a cursos de formación
diseñados para enseñar toda clase de comportamientos como empatía, firmeza, construcción de
relaciones, innovación, pensamiento estratégico, etc.

Los mayores directivos del mundo no comparten este punto de vista. Para ellos, los talentos de la
persona o su filtro mental son "lo que ya existe”. Por consiguiente, por mucha formación que
reciba, la persona a quien los extraños intimidan no podrá llegar a ser enormemente sociable. Por
mucho que el competidor furioso comprenda el valor de las situaciones en que todas las partes
salen ganando, jamás aprenderá a apreciarlas.

El filtro mental de una persona es tan permanente y singular como sus huellas dactilares. Esta es
una creencia radical que, en los últimos años, se ha visto confirmada también por la neurociencia.
Sus investigaciones confirman que, después de la adolescencia, la transformación del carácter es
limitada. El filtro de una persona y los patrones recurrentes de comportamiento a los que da
origen son permanentes.

Puesto que no es posible generar talentos nuevos en los empleados, ¿qué puede cambiar un
directivo? Ante todo, puede ayudarlos a descubrir sus talentos ocultos. Los directivos
excepcionales son expertos en detectar los indicios de talento en una persona y en ubicarla
después de manera que pueda aprovechar mejor dicho talento.

Segundo, un directivo puede enseñar a sus empleados destrezas y conocimientos nuevos, pero no
los talentos, que son imposibles a enseñar. Si confunde los primeros dos con el tercero,
desperdiciará gran cantidad de tiempo y dinero tratando de enseñar algo fundamentalmente
imposible de enseñar. Por ejemplo, el amor innato por la exactitud, una característica de los
contables excepcionales, no es una destreza; tampoco es conocimiento. Es un talento. Si no lo
poseemos, jamás podremos sobresalir como contables. Si una persona no tiene ese talento como
parte de su filtro, es muy poco lo que un directivo puede hacer para inyectárselo.

Tres tipos de talento. En su investigación, Gallup ha encontrado la manera de simplificar la gran

gama existente de talentos, dividiéndolos en tres categorías básicas: talentos impulsores, talentos
mentales y talentos relacionales.

Los talentos impulsores explican el porqué de una persona: por qué se levanta todos los días, por
qué se siente motivada a esforzarse un poco más.

Los talentos mentales explican el cómo de una persona: cómo piensa, cómo sopesa las
alternativas, cómo toma sus decisiones.

Los talentos relacionales explican el quién de una persona: en quién confía, con quién establece
relaciones, a quién acepta y ante quién se muestra indiferente.

El mundo según el talento. Guiados por sus propias creencias, y apoyados en avances científicos
recientes, los directivos excepcionales pueden disipar dos de los mitos más extendidos sobre la
dirección.

Primer mito: "Los talentos son escasos y especiales". Si los talentos no son otra cosa que patrones
recurrentes de pensamiento, sentimiento o comportamiento, entonces son bastante comunes.
Todo el mundo los tiene.

La mejor forma de ayudar a un empleado a cultivar sus talentos es buscándole una función en
consonancia con esos talentos. Tomemos el ejemplo de la enfermería. En una investigación, Gallup
pidió a un grupo de enfermeras excelentes que inyectaran a cien pacientes, y a un grupo de
control de enfermeras menos productivas que hicieran lo mismo. Aunque el procedimiento era el
mismo, los pacientes dijeron que sentían mucho menos dolor con las inyecciones aplicadas por las
mejores enfermeras.
Según se descubrió, el secreto no estaba en que estas últimas tuvieran alguna técnica especial con
la aguja, sino en lo que les decían a los pacientes justo antes de pincharles. Las enfermeras
corrientes se anunciaban con un comentario breve: "No se preocupe, esto no le dolerá nada";
mientras que las mejores enfermeras ambientaban la situación con más cuidado: "Esto le dolerá
un poco, pero no se preocupe, lo haré tan suavemente como me sea posible".

Las mejores enfermeras tenían el talento relacional de la empatía, lo cual aliviaba el dolor de los
pacientes. Este talento no es nada especial. Muchas personas lo poseen y recurren a él en
innumerables aspectos de su vida. Pero los individuos con empatía que optan por la enfermería
son especiales y, por tanto, talentosos.

Segundo mito: "Algunas funciones son tan fáciles que no exigen talento". La mayoría de nosotros
creemos que algunos trabajos pueden hacerse sin talento. Tomemos como ejemplo la limpieza. A
muchos les parece este un trabajo fácil que cualquier persona con una dosis mínima de
responsabilidad puede hacer e, igualmente, un trabajo odioso para todo el mundo, incluidas las
personas que a él se dedican, como las camareras de piso.

Cualquier persona podría limpiar una habitación de hotel de vez en cuando, pero las grandes
camareras son especiales. En un estudio que ha realizado Gallup sobre ellas, se ha revelado que lo
último que hacían antes de salir de una habitación es acostarse en la cama del huésped y encender
el ventilador del techo; porque sabían que eso es lo primero que hace un huésped después de un
día largo. Si se levanta polvo, por muy reluciente que esté el resto de la habitación, pensará que
todo está tan sucio como el ventilador. Para estas camareras, una habitación era el mundo del
huésped y se imaginaban cómo debían presentárselo. Hallaban fuerza y satisfacción en el hecho
de crear el mundo perfecto para el huésped.

Segunda llave: definir los resultados esperados

El dilema para directivos excepcionales es el siguiente: cómo conservar el control y a la vez

encauzar a la gente hacia el rendimiento, teniendo en cuenta que no pueden obligar a todo el
mundo a desenvolverse de la misma manera.

La solución que encuentran es tan elegante como eficiente: definen correctamente los resultados
y después permiten que cada uno de sus empleados encuentre el camino para llegar a ellos.

No obstante, muchos directivos tratan de controlar a su gente. Su fascinación por el control es

demasiado tentadora y, aunque a primera vista justificada, basta con permitir que se manifieste
para que consuma la vida de la empresa y marchite su valor.

La primera tentación es bien conocida. El directivo cree que existe una manera perfecta de
desempeñar cada función y pretende enseñársela a todos los empleados. Sin embargo, este
intento está condenado al fracaso. Primero, porque va contra el talento único de cada persona y,
segundo, porque es degradante: al brindar todas las respuestas, impide al individuo perfeccionar
su propio estilo y asumir la responsabilidad por sí mismo.

No menos tentador es pensar que algunas funciones son tan elementales que no exigen talento.
Engañados por esta idea, muchos directivos no se toman la molestia de seleccionar a las personas
con talento para esas funciones y contratan al primero que se les presenta. En consecuencia,
terminan con miles de empleados que consideran degradante su trabajo y que únicamente
piensan en la forma de dejarlo atrás lo antes posible y ellos tienen que convertirse en policías.

En tercer lugar, algunos directivos parecen atados de manos porque desconfían de la gente.
Asediados por la sospecha constante de que alguien, en alguna parte, se está aprovechando de
ellos, su único recurso es imponer reglas. Sin embargo, el problema es que si ven con escepticismo
innato los motivos de los demás, es difícil que haya comportamiento bueno que pueda
convencerlos de que no están a punto de decepcionarlos. La suspicacia es una condición
permanente.

Por último, está la tentación de creer que algunos resultados son imposibles de definir. Y si no es
posible definir los resultados esperados, es preciso definir los pasos obligados como la única forma
de evitar el caos. Pero si bien este punto de vista es comprensivo, no es sabio. Por ejemplo, en vez
de definir la cultura corporativa en función de los resultados emocionales de sus empleados ("Así
queremos que se sientan nuestros empleados"), muchas compañías optan por descomponer la
cultura en pasos ("Esto es lo que todos los directivos deben hacer"). Con ello, lo único que se
consigue es desviar la atención de los directivos hacia el cumplimiento de las normas, cuando
deberían estar averiguando cuál es el estilo que mejor se acomoda a ellos.

Reglas generales. Afortunadamente, los mejores directivos evitan todas estas tentaciones. Saben
que su reto no está en perfeccionar a la gente sino en aprovechar las características singulares de
cada persona.

En el transcurso de las entrevistas de Gallup, los directivos describieron la forma y las instancias en
las que utilizaban un método de pasos obligados para promover el rendimiento.

Primer paso: "No quebrar el banco". Los empleados deben cumplir con ciertos pasos obligados en
todos los aspectos del trabajo relativos a la exactitud o la seguridad. Un banco, por ejemplo,
cumple muchas funciones diferentes pero, a la larga, puede ofrecer valor a sus clientes
únicamente en la medida en que gestione su dinero con exactitud y seguridad. Las medidas
internas reguladoras de cada banco constituyen el fundamento del trabajo de sus empleados.
Cualquier directivo que olvide esto y permita a sus empleados demasiado espacio para maniobrar
corre el riesgo de destruir el valor del banco.

Segundo paso: "Las normas son ley”. Los empleados deben cumplir los pasos obligados cuando
dichos pasos son parte de una norma de la compañía o del sector. Las normas son pilares del
aprendizaje. La habilidad de la aritmética se puede enseñar precisamente porque todos los
estudiantes y todos los maestros saben que suman y restan en "base de diez". Las normas
comunes permiten transferir destrezas.

Esto no significa que la dirección tenga que ser rígida y controladora, sino que los empleados
deben expresar su creatividad e individualidad a través de un medio normalizado.

Tercer paso: "No permitir que el credo eclipse el mensaje". A veces, los pasos diseñados para
lograr un determinado resultado (la satisfacción de los clientes, por ejemplo) obstaculizan el logro
de dicho resultado. Así, durante la época de las iniciativas de calidad, muchos centros de reservas
de hotel decidieron que los clientes no debían esperar a que el teléfono sonara más de tres veces.
Sin embargo, lentamente se vio que a los clientes no les importaba tanto la prontitud con la que se
respondiera al teléfono como que les resolvieran todas sus inquietudes una vez tuvieran al agente
en la línea. Pero, como los agentes tenían prisa por terminar una llamada para tomar la siguiente,
los clientes estaban mal atendidos.

Cuarta regla: "No hay pasos para lograr la satisfacción de los clientes". Los pasos obligados
solamente impiden la insatisfacción. No pueden ser el motor de la satisfacción de los clientes. Las
necesidades de los clientes varían según el sector, pero, a pesar de esas diferencias, todos ellos
tienen unas cuatro expectativas constantes y jerárquicas. Esto significa que es necesario cumplir
las de los primeros niveles para que el cliente esté dispuesto a prestar atención a los niveles
superiores.

En el primer nivel, el cliente espera exactitud (que el hotel les dé la habitación que reservaron, que
su extracto bancario refleje con exactitud su saldo, etc.).

El siguiente nivel es la disponibilidad. Los clientes esperan que su cadena preferida de hoteles
ofrezca servicios en muchas ciudades diferentes, que su banco tenga suficientes cajeros, que su
restaurante predilecto tenga aparcamiento, etc. Cualquier empresa que facilite el acceso atraerá a
un mayor número de clientes dispuestos a probarla.

En el tercer nivel, los clientes esperan una alianza: que se les escuche, que reciban respuesta a sus
inquietudes, sentir que la empresa está de su parte. Por eso las compañías aéreas crean clubes de
lealtad que dan tratamiento especial a los viajeros frecuentes. También, respondiendo a este
espíritu de la alianza, una compañía como Levi's brinda la oportunidad de comprar vaqueros
hechos a medida.

En el cuarto nivel, el más avanzado, lo que los clientes esperan es asesoría. Es aquí donde los
clientes se sienten más íntimamente ligados a las organizaciones que los han ayudado a aprender.
Así, Home Depot, la empresa minorista de productos para la construcción, se enorgullece de tener
expertos en sus almacenes que ofrecen consejo sobre todo tipo de cosas, desde cómo cuidar las
plantas hasta cómo preparar el cemento. El aprendizaje siempre engendra lealtad.

Tercera llave: concentrarse en las fortalezas

Los directivos convencionales desean sinceramente sacar a flote lo mejor de sus empleados, pero
su error está en hacerlo concentrándose en las debilidades de estos. Es muy probable que un
empleado tenga muchas fortalezas, pero el directivo termina caracterizándolo de acuerdo con los
aspectos que le son más difíciles. Es la misma dinámica que causa la ruptura en otras relaciones
fallidas.

Por ejemplo, una mala relación rara vez sucede entre dos personas que no se conocen muy bien.
La mayoría de veces, una mala relación ocurre con una persona que nos ha llegado a conocer muy
a fondo y que desearía que no fuéramos como somos, tratando de convertirnos en un ser
perfecto. Cualquiera que haya sido la causa de la mala relación, muchas veces acabamos
sintiéndonos como si nos estuvieran calificando por las cosas que no hacíamos en lugar de por las
que sí hacíamos, lo cual nos hace sentirnos muy mal.

En cambio, los grandes directivos se concentran en las fortalezas de cada persona y dirigen
esquivando las debilidades. No tratan de perfeccionar a cada persona, sino que hacen todo lo que
esté a su alcance para ayudarlas a cultivar sus talentos. Para ellos, la concordancia entre la función
y la persona lo es todo. Dirigen por excepción. Y dedican la mayor parte de su tiempo a sus
mejores empleados.

¿Qué hacen, en concreto, los grandes directivos para cultivar constantemente el rendimiento
excelente?

Uno de sus secretos no escritos es hacer el reparto basándose en el talento. En ocasiones esto
puede ser tan sencillo como saber que el vendedor emprendedor, empujado por el ego, debe
hacerse cargo del territorio donde se necesita activar el fuego. Y por otra parte, el vendedor
paciente, capaz de construir relaciones, debe recibir el territorio que necesita cultivarse
cuidadosamente.

Otra de las medidas que adoptan es dirigir por excepción. Estos líderes creen que todo el mundo
debe ser tratado como una excepción porque saben que cada empleado tiene su propia manera
de interpretar el mundo que lo rodea. Dirigen teniendo presente lo que cada uno de sus
empleados es.

La solución que adoptan para ello es preguntar. Preguntan a sus empleados por las metas: ¿qué
aspiran lograr en su función actual?, ¿qué metas personales quisieran que su jefe conociera?, etc.

Los directivos excepcionales también se distinguen por dedicar la mayor parte del tiempo a los
mejores empleados. Para ellos, la esencia de la función que desempeñan es convertir talento en
rendimiento. Lo que hacen es tratar de encontrar formas cada vez mejores de liberar los talentos
especiales de cada empleado.

Con este objetivo en mente, se esfuerzan para crear un conjunto singular de expectativas que
sirvan a cada individuo para centrarse y ser exigente consigo mismo.
Igualmente, tratan de resaltar y perfeccionar el estilo único de cada persona. La ayudan a
comprender por qué dicho estilo le da resultado y cómo perfeccionarlo.

Por último, planean la forma de gestionar las interferencias de cada empleado de manera que
puedan utilizar sus propios talentos con mayor libertad.

Cuarta llave: encontrar la concordancia perfecta

Tarde o temprano, el empleado desea crecer, ganar más dinero, adquirir más prestigio… En
definitiva, desea continuar ascendiendo y para ello necesita la ayuda de su supervisor. La sabiduría
convencional aconseja que toda carrera prosiga por un camino establecido, hacia delante y hacia
arriba. Permanecer demasiado tiempo en un puesto no está bien visto y dar el siguiente paso se
considera la única manera de progresar. Por culpa de este sistema viciado, la mayoría de
empleados son ascendidos, en realidad, hasta su nivel de incompetencia. En esta situación, ¿qué
debe hacer un supervisor?

Aunque no exista una respuesta unívoca, hay una manera correcta de afrontar la pregunta, a
saber, el directivo debe ayudar a cada uno de sus empleados a encontrar la concordancia
acertada, es decir, ayudar a la persona a encontrar el puesto en el que su combinación única de
destrezas, conocimiento y talento concuerde con las exigencias concretas del trabajo. Busca la
forma de reorientar la ambición de sus empleados y canalizarla de manera más productiva.

En este sentido, existen algunas técnicas que los directivos excepcionales ya están aplicando:

Crear héroes en todas las funciones. Hay que convertir cada función, realizada con excelencia, en
una profesión respetada. Guiados por jugosos incentivos, muchos empleados optarán por
reorientar sus energías hacia el crecimiento en su función actual. ¿Por qué las mejores secretarias
no puedan tener el título de vicepresidentas o las mejores limpiadoras no puedan ganar el doble
que sus supervisores? En la mayoría de los casos, independientemente de la profesión, si se mide
y se premia la excelencia la gente tratará de sobresalir.

Definen la remuneración en rangos, donde la franja superior de la función del nivel inferior se
superpone al extremo inferior del nivel inmediatamente superior. A esto se le denomina el
ensanchamiento de la banda salarial. Por ejemplo, en la Walt Disney Company un camarero
sobresaliente de uno de sus restaurantes elegantes podría ganar más de 60 000 dólares anuales. Si
ese empleado opta por subir al camino profesional de directivo, su salario inicial será de 25 000
dólares. Pero, tan pronto como comience a sobresalir como directivo y sea ascendido a través de
los distintos niveles de supervisión, el paquete total de compensación puede terminar muy por
encima de los 60 000 dólares.
Están convencidos que el descubrimiento de sí mismo es la fuerza motriz y orientadora de una
carrera sana. La energía para una carrera sana brota generalmente del descubrimiento de los
talentos existentes, no de la acumulación de experiencias comercializables que supuestamente
son las que dan brillo al currículum de un empleado.

Para ello, tratan de desempeñar papeles de gran importancia en la nueva carrera de sus
empleados nivelando el campo de juego, sosteniendo el espejo o creando una malla de seguridad.

Al adoptar las técnicas ya mencionadas como la creación de héroes o remuneración en rangos, los
directivos excepcionales crean un ambiente en el que el dinero y el prestigio están repartidos por
toda la organización. El campo de juego queda así nivelado para el empleado y le permite elegir su
camino en libertad partiendo de su conocimiento actual sobre los talentos y las carencias que
tiene.

Estos líderes son también excelentes "sostenedores de espejo": se esfuerzan por dar una buena
retroalimentación sobre el rendimiento de sus empleados de manera que estos tengan la
oportunidad de descubrir un poco más sobre ellos mismos, la forma en que trabajan y las huellas
que dejan en su paso por el mundo.

Sus enfoques de retroalimentación suelen tener tres características en común: son constantes,
cada sesión comienza con un repaso corto del rendimiento pasado e insisten en dar la valoración
en privado, de forma individual.

Siendo conscientes de la importancia de fomentar el aprendizaje profesional, los directivos

excepcionales promueven el autodescubrimiento activo y tejen una malla de seguridad para ello:
los periodos de prueba. La malla de seguridad que construyen en la compañía aérea Southwest
Airlines consiste en dar a los auxiliares de vuelo que desean ser instructores un periodo de prueba
de seis meses. Este tiempo es una manera de medir hasta qué punto les agrada este tipo de
trabajo. Durante este, los directivos de formación de la compañía se sientan con los auxiliares una
vez al mes para hablar de su rendimiento, de lo que realmente disfrutan o de las cosas que les
resultan difíciles. Envían a otros instructores para evaluarlos y darles retroalimentación. Y al cabo
de seis meses deben pasar ciertas pruebas para demostrar que han aprendido toda la información
necesaria.

Durante su formación, los futuros instructores saben que, si ellos o la compañía piensan que no se
adaptan a la función, tendrán que volver a los aviones a retomar su función como auxiliares de
vuelo. Cuando esto sucede, no hay sensación de vergüenza o fracaso. Estas personas querían
experimentar para ver si podían ser instructores. Dieron el paso y reconocieron que la enseñanza
no era para ellos.

Conclusión
En todas partes, los empleados esperan más de su trabajo. Ante la descomposición de otras
fuentes de comunidad, los empleados ven cada vez más a su empresa como fuente de significado
e identidad. Desean ser reconocidos como individuos, poder expresarse y adquirir prestigio
significativo como consecuencia de dicha expresión. De ahí la importancia del papel del directivo:
depende de él crear la clase de ambiente en el que cada persona puede conocer sus fortalezas y
expresarlas de manera productiva.

Al mismo tiempo, las empresas están buscando las reservas de valor no explotadas y una de las
últimas es precisamente la naturaleza humana. Las compañías saben que deben explotar esas
reservas si desean incrementar su valor. En el pasado, han intentado hacerlo sometiéndola y
perfeccionándola. Pero esto no ha funcionado, porque cada ser humano es único. Si las
organizaciones desean utilizar el poder que proviene de esa idiosincrasia, deben encontrar un
mecanismo que ayude a su liberación. Y el mejor mecanismo del que disponen es el directivo,
equipado con las cuatro llaves maestras de la dirección de personas.

Fin del resumen

Autores

Marcus Buckingham es un conferenciante motivacional de origen inglés, educador, investigador y

autor. Afirma haber formado a más de dos millones de personas a través de sus libros, seminarios
y conferencias. Obtuvo su grado en Ciencias Sociales y Políticas en la Universidad de Cambridge e
inició su carrera como investigador sénior en la Gallup Organization.

Curt Coffman es en la actualidad investigador, autor, conferenciante y consultor independiente.

Durante 22 años ha trabajado para la Gallup Organization como director de prácticas globales en
la consultoría para el compromiso de empleados y clientes. Ha trabajado como consultor para
algunas de las mayores compañías de América, Europa, Asia y Oriente Medio. - Read more at:
http://scl.io/rsuPA_S4#gs.Z_XLk3o

Marcus Buckingham / Curt Coffman de Gallup O