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FACULTAD DE INGENIERÍA
DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
RESUMEN EJECUTIVO
ÍNDICE
ÍNDICE ................................................................................................................ 4
CAPÍTULO 1 ....................................................................................................... 9
INTRODUCCIÓN ................................................................................................ 9
CAPÍTULO 2 ..................................................................................................... 15
2.4 Contexto...................................................................................................... 17
CAPÍTULO 3 ..................................................................................................... 26
CAPÍTULO 4 ..................................................................................................... 30
CAPÍTULO 5 ..................................................................................................... 35
CAPÍTULO 6 ..................................................................................................... 45
CAPÍTULO 7 ..................................................................................................... 49
DESARROLLO DE INDICADORES.................................................................. 49
CAPITULO 8 ..................................................................................................... 60
CAPÍTULO 9 ..................................................................................................... 66
PLAN DE ACCIÓN............................................................................................ 66
CAPÍTULO 10 ................................................................................................... 72
CONCLUSIONES ............................................................................................. 72
LISTADO DE FIGURAS
LISTADO DE TABLAS
CAPÍTULO 1
INTRODUCCIÓN
1.2 Fundamentación
1.5 Alcance
CAPÍTULO 2
2.4 Contexto
Adquisiciones
Bodega Farmacia
Bodega Alimentación
Bodega General
Secretaria 1 Administrativo
Fortalezas:
Debilidades:
Oportunidades:
Amenazas:
CAPÍTULO 3
DEFINICIONES ESTRATÉGICAS.
3.1 Visión2
3.2 Misión 3
Ser el Hospital público de alta complejidad, asistencial y docente, más
importante del norte de Chile, que busca asegurar la recuperación y
rehabilitación de la salud de nuestra población beneficiaria con una atención de
excelencia, ejecutada en forma oportuna, equitativa, humanizada, solidaria,
participativa, eficaz y eficiente, con recursos humanos altamente calificados y
comprometidos, con la mejor tecnología e inspirado en valores éticos.
3.3 Valores 4
Como se puede apreciar dado el carácter central de esta unidad, tal como su
nombre lo indica, un número importantes de objetivos estratégicos
institucionales son de responsabilidad de esta unidad, aun cuando en muchos
de ellos está responsabilidad es naturalmente compartida con otras unidades
de esta institución.
CAPÍTULO 4
6
Kaplan R. & Norton D.; Cuadro de Mando Integral (The Balanced Scorecard), Gestión 2000.
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Esta perspectiva proviene de tres fuentes principales que son, las personas, los
sistemas y los procedimientos de la entidad. El invertir en capacitación o
contratación de personal, potenciar los sistemas y tecnologías de información
será esencial para potenciar el desarrollo de la perspectiva siguiente que es la
de los procesos, puesto que, en la medida que se disponga de personal más
calificado, sistemas de información que capten con prontitud los requerimientos
del medio interno y externo y procedimientos adecuados, se incrementará la
probabilidad de desarrollar procesos más efectivos y eficientes y de esta
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CAPÍTULO 5
Tabla 5.2 Metas Estratégicas para el objetivo Estratégico, Satisfacer la demanda de atención de pacientes de
la tercera edad y críticos
Tabla 5.3 Metas Estratégicas para el objetivo Estratégico, Cumplir las garantías explícitas en salud
Tabla 5.4 Metas Estratégicas para el objetivo Estratégico, Asegurar que el equipamiento médico e industrial del
Hospital Regional de Antofagasta se encuentre permanentemente operativo
Tabla 5.5 Metas Estratégicas para el objetivo Estratégico, Contar con una programación de inversiones.
Tabla 5.6 Metas Estratégicas para el objetivo Estratégico, Optimizar el costo/Efectividad del gasto.
Tabla 5.7 Metas Estratégicas para el objetivo Estratégico, Lograr la certificación del Hospital Auto Gestionado
Tabla 5.8 Metas Estratégicas para el objetivo Estratégico, Lograr una gestión orientada a la calidad
Diseño e implementación de de un
Sistema de Reclutamiento y selección.
En concordancia con el departamento de
RRHH del Hospital
CAPÍTULO 6
RELACIÓN DE CAUSALIDADES
CAPÍTULO 7
DESARROLLO DE INDICADORES
Reclutamiento Sistemático:
Proceso de selección:
Promoción sistemática.
Definición de cargos:
Cargos con requisitos explícitos para acceder a cargo desde cargos inferiores
Indicador 5= ×100
Total de cargos
Carga de trabajo.
Cumplimiento de procedimientos
Procesos certificados.
Plazo de adquisición
Programación de inversiones
CAPITULO 8
Valor Plazo de
Perspectivas Objetivo Indicador Formula Meta Periodicidad Unidad Responsable
Actual Cumplimiento
Descripción de cargo Personal contratado con una definición efectiva de su descripción de cargo
×100 50% 75% Año 2/ Año 2 Anual UA – RH
efectivo Total del personal contratado
Personal
Competente
Cargos con requisitos explícitos para acceder a cargo desde cargos inferiores
Definición de cargos ×100 50% 100% Año 1/ Año 2 Anual UA – RH
Total de cargos
Aprendizaje
Conocimiento de los
Conocer las
requerimientos del Clientes internos a los que se les ha preguntado explícitamente sus necesidades
necesidades del ×100 30% 100% Año 1/ Año 1 Anual UA
cliente
cliente Total de clientes internos.
Personal
comprometido
Percepción de clima Personal que se declara conforme con clima interno de la unidad
laboral ×100 _ 75% Año 1/ Año 2 Anual UA – RH
Promedio del personal del periodo.
Percepción en la Personal que se declara conforme con el grado administrativo que ostenta
×100 _ 75% Año 1/ Año 2 Anual UA – RH
asignación de grados Total del personal
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Tabla 8.2 Cuadro de Mando Integral departamento de Abastecimiento Hospital Regional de Antofagasta,
Perspectiva Proceso.
Asegurar equipo
médico e industrial Adquisición
del Hospital
Regional de oportuna de Adquisiciones de equipos en plazos establecidos
×100 60% 100% Año 1/ Año 2 Anual UA
Antofagasta se equipos Total de adquisiciones de equipos médicos, accesorios, camas
encuentre
permanentemente
operativo
Lograr una gestión Procesos con Procesos rediseñados conforme a normas de calidad
Proceso orientada a la ×100 0% 90% Año 1/ Año 2 Anual UA – CC9
Calidad Total de procesos
calidad
Procesos
intervenidos Total de procesos de la Unidad de Adquisiciones intervenidos con fines de certificación
×100 0% 90% Año 1/ Año 2 Anual UA – CC
Total de procesos de la Unidad de Adquisiciones desarrollados por la unidad
Lograr la para certificación
certificación del
Hospital Regional
Auto gestionado
Procesos Total de procesos certificados
×100 0% 90% Año 1/ Año 2 Anual UA – CC
certificados Total de procesos para certificación
Tabla 8.3: Cuadro de Mando Integral departamento de Abastecimiento Hospital Regional de Antofagasta,
Perspectiva Cliente.
Satisfacer la demanda
de atención de
pacientes de la tercera Satisfacción del Cliente Total de clientes internos satisfechos con unidad de adquisiciones
×100 _ 90% Año 1/ Año 2 Anual UA – SA10
Total de clientes internos
edad y críticos. Y
10 SA: La subdirección administrativa, debiera tener dentro de sus funciones la medición del nivel de satisfacción del cliente interno.
Para ello se deberá generar un cambio en la estructura organizacional de tal forma que se creará una unidad que incorporará estas
funciones y objetivos
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Tabla 8.4: Cuadro de Mando Integral departamento de Abastecimiento Hospital Regional de Antofagasta.
Perspectiva Eficiencia Económica.
Perspectivas Objetivo Indicador Formula Valor Plazo de Unidad
Meta Periodicidad
Actual Cumplimiento Responsable
Programación de
Monto de Inversiones realizadas de acuerdo a programa
inversiones ×100 50% 85% Año 1/ Año 1 Anual UA
Monto Total de inversiones realizadas
Contar con una
programación de
Adquisiciones
inversiones Equipos efectivamente adquiridos bajo programa
efectivas programadas ×100 75% 85% Año 1/ Año 1 Anual UA
Total equipos programados para adquisición
Eficiencia Económica
Optimizar el costo/
Eficiencia de Monto de Equipos efectivamente adquiridos
efectividad del 0,9 1 Año 1/ Año 1 Anual UA
adquisición de equipos Monto Total de Adquisiciones de equipos
gasto
Eficiencia en la
Monto de Insumos adquiridos a mayor valor del precio estimado
adquisición de 𝑋 100 20% 10% Año 1/ Año 2 Anual UA
Monto Total de Insumos adquiridos
insumos
CAPÍTULO 9
PLAN DE ACCIÓN
Para la formulación del plan de acción se revisó el plan estratégico del Hospital
Regional de Antofagasta, como ya fue indicado en capítulos anteriores, se
constató que después de la formulación de objetivos se plantearon actividades
y no estrategias. Estas actividades corresponden a una combinación poco
definida de estrategias y actividades. Por lo tanto, se decidió encadenar el CMI
a partir de los objetivos estratégicos pertinentes a la Unidad de Abastecimiento
identificados en el Capítulo III, no considerando las actividades del plan
estratégico por los motivos indicados y además debido a que estas actividades
al ser generadas no se orientan a las perspectivas del Cuadro de Mando
Integral.
Entonces, a partir de las nuevas actividades definidas por el autor de esa tesis
en consulta con la jefatura responsable de la Unidad de Abastecimiento, se
procedió a concluir la construcción del Cuadro de Mando Integral que incluye
indicadores, metas, plazos de cumplimiento, periodicidad y unidad responsable.
Luego, en el presente capítulo se procederá a proponer el plan de acción
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Aprendizaje Se diseñará un sistema de información que permita conocer de manera oportuna y clara, verificar
Conocer las Registro
los requerimientos del cliente facilitando a éste el conocimiento del estado del avance del
Necesidades Requerimiento del
requerimiento. Esto se logrará con alumnos que desarrollan tesis de las áreas de informática con
del Cliente Cliente
la supervisión de la Jefatura y personal de informática de la institución.
Se deberá realizar un estudio de los procesos de la unidad y luego estos deberán ser
Diseño del puesto desagregadas en tareas a nivel hombre – máquina, las cuales deberán ser contenidas en las
indicado descripciones de cargo ya mencionadas. Lo anterior, se realizará como parte del estudio de la
descripción de cargo ya mencionado.
Cliente
Se incrementará la eficacia de la unidad que impacte positivamente en el mejoramiento en los
Mejoramiento en la plazos para el suministro de los insumos, aumento de disponibilidad de accesorios y mejoramiento
Calidad de de disponibilidad muebles y equipos. Esto se logrará mediante el desarrollo del SIA ya indicado y
Atención la participación de la unidad en el proceso de la preparación para una futura certificación del
Cumplir las proceso administrativo de la institución.
garantías
explicitas en
salud
Mejoramiento en la Se logrará una disminución del tiempo de respuesta mediante el incremento de la eficiencia del
Oportunidad de proceso de adquisiciones que se apoyarán en las actividades y a indicadores en el plan de acción
Atención anterior, orientándolas al mejoramiento del empleo del recurso tiempo.
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Eficiencia
Económica A partir del SIA se capacitará al personal con el fin de aumentar la eficiencia, la cual se potenciará
por la actividad de preparación de la unidad ante un futuro proceso de certificación institucional
como ya se ha mencionado.
Optimizar el Disminución del
Costo/ Efectivo costo de la función
del Gasto de adquisición A partir del SIA se capacitará al personal en manejos de procedimientos de tecnologías de
información y otras herramientas que contribuyen a mejorar la efectividad en su desempeño.
Estas acciones se potenciarán por estar insertas en el marco de la autoevaluación de la unidad,
dentro del contexto de la certificación del proceso administrativo de la institución.
CAPÍTULO 10
CONCLUSIONES
El comentario del párrafo anterior surge del hecho da haber tenido que
intervenir los objetivos estratégicos del Plan Estratégico del Hospital, pues este
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Una vez concluido el diseño de este cuadro de mando integral a partir del Plan
estratégico ya mencionado, se pudo constatar a su vez la debilidad del Plan
estratégico como herramienta de gestión si no va acompañado de un
procedimiento sistemático de control, ya sea, un cuadro de mando integral u
otro tablero de comando alternativo, pues los objetivos con sus respectivas
actividades carecen de detalle en cuanto a plazos, responsables, etc. que
garanticen su implementación.
como opcional, sono que una condición para el éxito en la implementación del
plan estratégico. Esto se debe a que muchos fracasos en la implementación de
estos tipos de planes se deben a la falta de un adecuado proceso de monitoreo
y control, situación a la que el cuadro de mando integral da respuesta.
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FODA
Fuerzas de Porter
Visión
Misión
Valores
Objetivos
Metas
105
a) Financiera
b) Del cliente
c) Del Proceso interno
d) De formación y crecimiento
Perspectiva Financiera
Esta etapa debe mostrar los resultados de las decisiones estratégicas
tomadas en las otras perspectivas al tiempo que establece varias de las metas
de largo plazo y, por lo tanto, varias de las reglas y premisas de procedimientos
generales parara las demás perspectivas.
La idea es identificar una relación de causa – efecto, a cual sea expresada por
el indicador y además el comportamiento de cada indicador y su mejoramiento
no debe perjudicar a otro indicador, a esto se refiere el “equilibrio”.
107
9. Formulación de metas
Consiste en establecer el desempeño esperado en cada una de las
perspectivas consideradas, el que se debe reflejar como un valor específico en
los indicadores construidos.
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS