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FSJES – Université Ibn Zohr - Agadir Cours de Contrôle de gestion

Semestre 6 Gestion – 2017/2018 Pr. Lhoussaine OUABOUCH

Activités et exercices d’application

TP n°1

Première partie : Questions de cours


Exercice n°1 : QCM Encerclez LA ou LES bonne(s) réponse(s)
Q. 0- Le contrôle de gestion :
A. Est l’unique mode de contrôle dans les organisations
B. Permet la décentralisation
C. Permet d’appliquer un langage commun au sein de l’entreprise
Q. 1- Le contrôleur de gestion :
A. Ne se confond pas avec le processus de contrôle de gestion
B. Fait seul le contrôle de gestion
Q. 2- Le contrôle de gestion a une mission d’aide à la décision.
A. Vrai
B. Faux
Q. 3- Le contrôle se limite aux actions de surveillance ou de vérification.
A. Vrai
B. Faux
Q. 4- Le contrôle de gestion peut se résumer à la comptabilité de gestion (analytique et budgétaire).
A. Vrai
B. Faux
Q. 5- Le contrôle de gestion :
A. Est un ensemble de procédures qui a pour but de permettre à la direction de s’assurer que
les objectifs sont atteints de manière efficace et efficiente
B. Doit s’assurer que le comportement des individus est cohérent avec les objectifs de l’entité
C. Doit non seulement être appréhendé dans le sens de « vérification », mais aussi dans celui de
«pilotage de l’organisation »
D. Les trois réponses sont exactes
Q. 6- Le processus du contrôle de gestion implique les phases :
A. De prévisions budgétaires, pour indiquer la direction à prendre et le niveau de performance à
atteindre
B. D’évaluation des performances, grâce au système analytique ou à la comptabilité de gestion
C. De contrôle budgétaire, caractérisé par le calcul et l’analyse des écarts entre les réalisations et les
prévisions ajustées aux réalisations
D. Les trois réponses sont exactes
Q. 7- Un processus est :
A. Un ensemble d’activités inter-reliées pour atteindre un objectif donné.
B. Un ensemble de tâches cloisonnées.
C. Aucun des deux.
Q. 8- Les phases du système budgétaire sont consécutivement :
A. Prévision – budgétisation – contrôle
B. Budgétisation – contrôle – prévision
C. Contrôle – prévision – budgétisation
Q. 9- Relevez les propositions qui peuvent caractériser le contrôle budgétaire :
A. Il est l’étape première de la gestion budgétaire
B. Il permet de rechercher les causes d’écarts
C. Il permet d’apprécier l’activité des responsables budgétaires
D. Il est constitué de deux activités principales : mises en évidence d’écarts et mise en œuvre d’actions
correctives
Q. 10- L'écart c'est la différence entre :
A. La prévision et la réalisation
B. La réalisation et la prévision
C. La prévision et l'estimation

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Q. 11- La comptabilité analytique est un outil utile...


A. …à la comptabilité financière
B. …au contrôle de gestion
C. …à la comptabilité nationale
Q. 12- L’approche "contingente" consiste à affirmer l’existence d’un "one best way" unique :
A. Vrai
B. Faux
Q. 13- Le programme des ventes définit les ventes en quantités.
A. Vrai
B. Faux
Q. 14- Un « programme » :
A. Est une prévision d’activité à court terme pouvant être exprimée en unités physiques
B. Est une prévision stratégique engageant l’entreprise sur le long terme
C. Est un logiciel informatique de gestion utile au contrôleur
Q. 15- Le budget déterminant c'est :
A. Le budget de production
B. Le budget de trésorerie
C. Le budget des ventes
Q. 16- Le budget des ventes est :
A. Le deuxième budget à élaborer
B. Le troisième budget à élaborer
C. Aucune réponse n'est juste
Q. 17- Le benchmarking…
A. …est une méthode de diagnostic et d’analyse qui consiste à se comparer aux meilleurs.
B. …est une méthode de diagnostic et d’analyse de la concurrence.
C. …est une méthode de calcul des coûts complets.
Q. 18- Le reporting est l’action qui consiste à faire remonter des informations principalement
chiffrées, mais non uniquement, au siège ou à l’établissement principal.
A. Vrai
B. Faux
Q. 19- Le budget de production est le point de départ de tous les autres budgets.
A. Vrai
B. Faux
Q. 20- Un découpage en centres de responsabilité permet :
A. Détecter des coûts et des performances à différentes entités qui travaillent ensemble
B. De valoriser les échanges entre des centres
C. De motiver les dirigeants par une responsabilisation plus grande
D. De repérer les centres qui dépensent et les centres qui rapportent
E. La construction des budgets
Q. 21- Un centre de responsabilité est :
A. Une unité de fabrication en amont d’un processus conditionnant les autres activités
B. Une unité de décision décentralisée dans le domaine de la production ou de la commercialisation
pour être plus efficace
C. Un groupe d’acteurs avec un responsable qui doit atteindre un objectif assigné
D. La visualisation de la hiérarchie au sein d’une entité
Q. 22- Dire si les affirmations suivantes sont vraies :
A. Un centre de coûts doit réaliser un bien ou un service au moindre coût
B. Un centre de recettes doit maximiser un chiffre d’affaires d’un bien ou service
C. Un centre de profit doit dégager une marge maximale en tenant compte du coût des moyens investis
Q. 23- Les différentes entités d’un groupe peuvent se livrer des prestations en interne :
A. A titre gratuit
B. A titre payant
C. Toujours à titre payant
Q. 24- Les prestations payantes à l’intérieur d’un groupe sont valorisées à un :
A. Tarif de commercialisation interne TCI
B. Prix de cession interne PCI
C. Taux de crédit internalisé TCI
D. Participation compensatoire interne. PCI
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Q. 25- Le choix des tarifications entre entités doit permettre :


A.Une juste évaluation de la performance de chaque centre
B.Un pilotage de l’efficacité de l’ensemble des entités
C.Un respect de l’autonomie de gestion des centres de responsabilité
D.Une mesure du respect du budget de l’entité
Q. 26- La tarification des prestations internes est liée :
A. A des choix stratégiques de localisation de la performance dans les entités
B. A des choix fiscaux et sociaux
C. Au degré d’intégration de l’entreprise
D. Au degré de concurrence sur le marché
Q. 27- Les prestations internes payantes à l’intérieur d’une organisation :
A. Génèrent automatiquement une dynamique de groupe et une performance de toutes les entités
B. Permettent un optimum local et un optimum global
C. Induisent automatiquement des conflits d’intérêts

Exercice n°2 : Recherche bibliographique/webographique


Thème : Le contrôle de gestion et les « centres de responsabilité ».
Activité :
1-Recopier puis compléter le tableau suivant.

Eléments monétaires sur


Variable sous contrôle du lesquels porte l’évaluation
Type de centre Exemples
responsable des performances du
centre
Centres de coûts

Centres de revenus

Centres de profit

Centres
d’investissement

2-Que concluez-vous concernant l’utilité du découpage en centres de responsabilité ?

Deuxième partie : CAS PRATIQUES

CAS PRATIQUE N°1 Thème : Le métier de contrôleur de gestion


Vous disposez des annonces de contrôleur de gestion ci-dessous.

Annonce 1. Contrôleur de gestion usine


Vous rejoindrez le site industriel d’une société leader dans le domaine des technologies biomédicales.
Rattaché à la Direction Recherche & Développement (500 personnes), vous assurez le suivi de ces
activités. Vous avez plus particulièrement en charge l’établissement des budgets et le suivi
économique des investissements.
Rigoureux et sachant dialoguer, vous serez une force de proposition pour mettre en place de nouveaux
principes de gestion et ferez toutes les recommandations que vous jugerez nécessaires sur
l’organisation des processus usine. Vous justifiez de 3 à 5 ans d’expérience et avez déjà pratiqué votre
métier en usine. Si vous parlez anglais, ce poste est évolutif.
Maîtrise des outils informatiques.

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Annonce 2. Contrôleur de gestion groupe bancaire – Pôle particulier


Nous recherchons le/la future responsable contrôle de gestion de notre pôle de service aux
particuliers. Partenaire des opérations, vous établissez les outils d’analyse du résultat et d’aide à la
décision nécessaires au pilotage de l’activité.
Rattaché au Directeur Administratif et Financier du groupe, vos principales missions consisteront à
établir le reporting mensuel, élaborer le budget annuel et l’actualiser chaque trimestre, participer
activement à l’élaboration des prix de revient et réaliser des analyses financières.
Vous serez en charge de l’analyse des coûts et de la répartition des frais entre les adhérents.
Rigoureux, méthodique, responsable et curieux, vous maîtrisez tableur et traitement de texte.
Une bonne connaissance des systèmes d’information est souhaitée.

Annonce 3. Contrôleur de gestion industriel


Rattaché au Directeur Général des Services et en étroite relation avec les responsables de service,
vos missions sont les suivantes :
– calcul et suivi des coûts de production, des marges, des frais généraux avec analyse des
écarts;
– mise à jour des données portant sur les plans d’investissement et de financement ;
– assistance du contrôleur financier dans la production du reporting et une mesure des
performances des responsables budgétaires ;
– respect et amélioration des procédures de contrôle interne.
Votre mission est également de participer à la définition des objectifs stratégiques et le dispositif
qualité.
Titulaire d’un diplôme de niveau Master, vous justifiez d’une expérience d’au moins trois ans en
contrôle de gestion en contexte de groupe industriel international.
Anglais opérationnel exigé.

Annonce 4. Contrôleur de gestion junior


Rattaché à la direction financière de la société, vous aurez pour principales missions de participer à
l’établissement des budgets, de contrôler les coûts et marges, de contribuer à la clôture mensuelle.
De formation supérieure en comptabilité et finance, vous justifiez d’une première expérience et vous
avez une très bonne sensibilité aux systèmes d’information (logiciel de base de données).
La connaissance d’un progiciel comptable est un atout.
Anglais professionnel.
Vous êtes d’un naturel rigoureux, persévérant et possédez un bon sens du dialogue et de la
persuasion. Vous faites preuve de curiosité et de capacité d’adaptation, ainsi que d’une certaine
autonomie. Vous avez une bonne capacité d’intégration ainsi qu’une capacité à suivre la charge de
travail au rythme des projets et des échéances. Vous êtes dynamique, motivé et doté d’un esprit
d’initiative.

Activité : Analyser les annonces d’emploi de contrôleurs de gestion en répondant de manière


structurée aux questions suivantes :
1. Quelle(s) sont les activité(s) réalisée(s) par les contrôleurs de gestion ?
2. Comment se positionnent les contrôleurs de gestion par rapport aux autres directions de
l’entreprise ?
3. Quel est l’impact de ce positionnement sur les activités réalisées ?
4. Quelles sont les compétences requises pour ce métier ?
5. Quels sont les outils de contrôle utilisés ?

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CAS PRATIQUE N°2 : DEFIN Thème : Notion de centre de responsabilité


Un employé de l’entreprise DEFIN déclare : « Un centre de profit est un centre d’analyse dont le chef a
pour objectif essentiel de minimiser les consommations directes et indirectes. La performance du chef
d’un centre de profit est appréciée par la direction générale en suivant l’évolution du coût horaire
complet de l’heure d’activité du centre, ce coût prenant évidemment en compte une quote-part des
frais généraux de l’entreprise. »

Activité :
En excellent contrôleur de gestion, vous corrigez les erreurs ou les contresens que contient une telle
affirmation.

CAS PRATIQUE N°3 Thème : Centre de coût, centre de recettes et centre de profit
La direction générale d’un groupe industriel et commercial voulant être sûre que toutes les
divisions/départements de l’entreprise gèrent leur activité en fonction de marges et de résultats a
décidé d’instaurer des comptes de résultat pour chaque division ou département.
Les responsables d’usine se voient ainsi dotés d’un compte de résultat dont ils ont la responsabilité. Ils
achètent la matière 1re auprès des fournisseurs qu’ils souhaitent au prix qu’ils ont toute liberté de
négocier. Ils revendent ensuite en interne les produits fabriqués dans l’usine à un prix fixé par la
direction générale. Leurs « ventes » se font en interne et correspondent à la quantité demandée par les
responsables de magasin et les filiales à l’étranger.
Les responsables de magasin sont également responsables de leur compte de résultat. Ils doivent
acheter auprès de l’usine du groupe la plus proche les quantités dont ils ont besoin. Ils vendent ensuite
aux clients qu’ils souhaitent et au prix qu’ils veulent.
Les responsables de filiale sont également évalués par rapport à leur compte de résultat. Ils ont la
possibilité d’acheter les quantités qu’ils souhaitent auprès de l’usine du groupe qu’ils choisissent et
peuvent négocier le prix d’achat des produits en mettant en concurrence le prix des produits vendus
par les usines du groupe avec le prix des mêmes produits venant d’autres entreprises. Ils sont ensuite
responsables de trouver les clients et de négocier avec eux le prix de vente.

Activité :
Dire si l’usine, le magasin et la filiale peuvent être considérés comme un centre de coût, un centre de
recettes ou un centre de profit.

CAS PRATIQUE N°4 : Cas ECHIKR


Thème : Contrôle de gestion et structure de l’entreprise - Centres de responsabilité - Métier et
dispositifs du contrôle de gestion
Djamal Echikr était dubitatif. Il se trouvait à présent à la tête de l’affaire familiale, créée de toutes
pièces par son père qui, à 69 ans, disparut subitement, terrassé par une crise cardiaque. Face au
désarroi familial, Djamal, l’aîné des cinq enfants, avait dû écourter ses études en cinquième année
dans une prestigieuse école de commerce française et rentrer au pays pour prendre en charge des
responsabilités, que ni son frère cadet, ni ses trois jeunes soeurs, n’étaient en âge d’assumer.
À l’origine, dans les années 1960, Youssef, son père, avait hérité d’une entreprise familiale de travaux
publics, dont il avait su assurer la croissance. Il avait notamment poursuivi une stratégie ambitieuse de
diversification, en rachetant plusieurs sociétés dans le secteur de la fabrication et du négoce de
matériaux de construction, ainsi qu’une cimenterie. En 1972, le groupe, constitué en société, dont
Youssef et sa famille étaient les actionnaires majoritaires, employait plus de 600 salariés sur tout le
territoire marocain.
Au cours des trente dernières années qui suivirent, par rachats successifs, Youssef investit, au gré des
opportunités qui se présentaient alors, dans un ensemble d’affaires, composant aujourd’hui un
ensemble hétérogène de sociétés :
− Cinq hôtels de standing.

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− Un centre de balnéothérapie.
− Deux restaurants gastronomiques.
− Une société de location de véhicules comprenant plusieurs agences implantées dans plusieurs
villes marocaines.
− Une société de promotion immobilière.
Même, si elles s’en éloignent de par leur domaine d’activité, ces acquisitions s’ajoutent aux entreprises
initialement créées par Youssef :
− L’entreprise familiale de travaux publics.
− Une entreprise de production d’agrégats et de matériaux de construction.
− Une chaîne de négoce de matériaux de construction à succursales multiples réparties dans
plusieurs zones géographiques sur le territoire marocain.
− Une importante cimenterie.
Si la gestion opérationnelle de chacun des établissements était jusqu’alors confiée à un gérant
salarié, Youssef dirigeait sans partage et centralisait la quasi-totalité des pouvoirs de décision tant sur
les choix stratégiques d’investissement, de financement et de croissance du groupe. Il était sans
doute excessif de parler de groupe, tant ce dernier, hormis la société de travaux publics,
représentait en réalité un imbroglio de sociétés aux statuts juridiques variables, propriété exclusive
de la famille. Un expert-comptable, ami intime de Youssef, tenait la comptabilité de l’ensemble et
établissait des états annuels, que seul, connaissait le Patron.
C’est dans ce contexte que Djamal prenait ses fonctions. Des affaires familiales, il ne connaissait en
réalité que peu de chose, hormis la gestion du centre de balnéothérapie dont il avait été étroitement
associé à la création. Pour le reste, son père s’occupait de tout… Certes, il disposait des états
financiers annuels que préparait soigneusement le cabinet d’expert-comptable. Cela lui donnait une
idée de la rentabilité des différentes entités de l’affaire. Mais sa préoccupation essentielle était le
contrôle de l’ensemble. Il se demandait notamment, s’il ne devait pas réorganiser tout cela, au sein
d’une structure de groupe, organisée en centres de profit…
Dans le cadre de ses réflexions, Djamal Echikr fait appel à votre cabinet de conseil. Votre mission
consiste à lui proposer une réorganisation totale du groupe. Monsieur Echikr souhaiterait une
organisation lui permettant de piloter les différents domaines d’activité stratégiques de celui-ci. Il
voudrait également contrôler au plus près les performances des différentes entités. Il vous demande
pour cela de réfléchir à des mécanismes de coordination et de contrôle lui garantissant la maîtrise de
son groupe.

Activité : Répondez aux questions suivantes :


1. Vous présenterez, sous la forme d’un organigramme, vos préconisations en matière de structuration
du groupe.
2. Pour chaque entité de l’organigramme, vous ferez apparaître le type de centre de responsabilité
concerné.
On précise que le siège social de la société accueille la direction générale, ainsi qu’une direction
administrative et financière (DAF) et une direction des ressources humaines (DRH). Le PDG délègue
ces deux fonctions. En revanche, concernant le marketing ou le développement stratégique du groupe,
il en assume l’entière responsabilité. De même, le choix d’investissement est délégué au stade des
directions de division.
Le groupe est scindé en trois divisions : hôtellerie – restauration – santé ; bâtiment et travaux publics ;
services. Cette dernière regroupant la société de promotion immobilière et la société de location de
véhicules.
Le groupe est organisé juridiquement sous la forme d’une société holding. Les entités suivantes,
hôtels, restaurants, centre de balnéothérapie, cimenterie, société de fabrication d’agrégats et
matériaux, société de travaux publics, société de négoce de matériaux, société de promotion
immobilière et société de location, présentent chacune leur propre structure juridique et disposent ainsi
d’une comptabilité propre. Des états financiers (bilan, compte de résultat, annexes) sont établis

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annuellement pour chacune d’entre elles. En revanche, les décisions en matière d’investissement sont
prises au niveau de la direction de la division à laquelle elles sont rattachées.
La société de négoce de matériaux de construction est organisée en succursales. La politique
d’approvisionnement est décidée au niveau d’une centrale d’achat localisée au siège de la société.
La société de location de véhicules est organisée en plusieurs agences réparties dans le pays. Leurs
dirigeants ne sont responsables que du montant du chiffre d’affaires réalisé.
3. Afin de renseigner régulièrement le nouveau PDG, tous les trimestres par exemple, sur les résultats
des différentes entités du groupe, quel dispositif de contrôle de gestion, conseillez-vous de mettre en
place ?
4. Quels autres dispositifs de contrôle de gestion préconisez-vous ? Veillez à bien argumenter vos
réponses en expliquant les raisons de ces choix.
5. Dans quels types de centres de responsabilités classez-vous :
− Un atelier au sein de la cimenterie ?
− La fonction ressources humaines ?
− L’équipe de commerciaux pour le négoce de matériaux de construction ?
6. La société de travaux publics et la société de négoce de matériaux s’approvisionnent auprès de la
cimenterie et de la société de production d’agrégats et de matériaux de construction. Comment
appelle-t-on le prix de facturation qui sert alors à régler les échanges entre entité du groupe ?
7. Si le PDG souhaite insuffler une culture entrepreneuriale et responsabiliser les directeurs d’entités
sur une politique volontariste en matière de recherche d’efficience, lui conseilleriez-vous une
facturation au prix de marché ou bien sur la base des coûts ?

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ORGANISEUR

Avancement
Bilan
Révision du Cours QCM Cas pratiques
Chapitre n°1
A En A En A En Non
Fait Fait Fait Acquis
faire cours faire cours faire cours acquis
CH1.1 La notion de contrôle

CH1.2 Les trois niveaux de contrôle


Définition et finalités du contrôle
CH1.3
de gestion
Champs d’intervention du contrôle
CH1.4
de gestion
CH1.5 Les forces du contrôle de gestion
Application du processus de CDG:
CH1.6
Hypothèses et préalables
La « boîte à outils » du contrôleur
CH1.7
de gestion
CH1.8 La fonction « contrôle de gestion »

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