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EDITOS & ANALYSES

Schneider Electric, l'ininterruptible


LAURENT FLALLO (HTTP://WWW.LESECHOS.FR/JOURNALISTES/INDEX.PHP?ID=1225) / Editorialiste | Le
05/01 à 06:00

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Schneider Electric, l'ininterruptible

En une décennie, le leader mondial de l'équipement


électrique basse et moyenne tension s'est transformé
en surfant sur la mondialisation et la transition
énergétique.

Ne perdons pas de vue que l'instabilité, l'insécurité sont la loi de l'entreprise.


Faire vivre une affaire, c'est se trouver à chaque fois aux confins du péril. Il
faut posséder l'esprit du risque, car le succès n'est jamais assuré. » Si

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l'avertissement d'Eugène II Schneider, troisième du nom des anciens maîtres
de forges du Creusot, a servi de vade-mecum à des générations
d'entrepreneurs, c'est parce qu'il était trempé dans le creuset de l'expérience.

Cent quatre-vingts ans d'épopée traversant deux guerres mondiales, deux


révolutions industrielles, huit régimes politiques, une nationalisation
partielle (en 1937) et une faillite (Creusot-Loire en 1984) font de l'histoire de
Schneider Electric une double leçon. D'optimisme, d'abord, devant une
capacité d'adaptation qui n'a jamais rien eu d'évident. La « France des
Schneider », critiquée à la fin des années 1960 par Jean Boissonnat, a en effet
vu naître, depuis, le champion mondial de l'équipement électrique basse et
moyenne tension et des automatismes. Il n'était alors « pas sûr », aux yeux
du directeur du magazine « L'Expansion », que l'inventeur du marteau-pilon à
vapeur et de la première locomotive tricolore « occupe une position clef dans
l'industrie française » car il n'avait « guère de technologie et [travaillait] le
plus souvent sous licence étrangère » (1).

Comment deviner, justement, qu'il fournirait un jour les technologies et


l'intelligence indispensables aux pilotages de l'électricité verte et de
l'efficience industrielle ? Et qu'il se trouverait ainsi idéalement placé à la «
jonction de la communication par Internet et des énergies renouvelables », le
carrefour central, selon l'économiste Jeremy Rifkin, de la « troisième
révolution industrielle » numérique ?

C'est ensuite une leçon d'économie sur le rétrécissement du temps. Il a fallu


un siècle et demi à Schneider pour jeter les vieux oripeaux de la métallurgie,
de la mécanique lourde, des chantiers navals et du BTP, un siècle à entretenir
sa vocation dans les disjoncteurs et transformateurs avant d'accoler le terme
« Electric » à sa raison sociale (en 1999). Et cinq ans, entre 1987 et 1991, à
Didier Pineau-Valencienne pour en poser les fondations actuelles (Merlin
Gerin, Telemecanique, Square D).

Une triple transformation

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En dix ans, son PDG (http://www.lesechos.fr/finance-
marches/vernimmen/definition_president-directeur-
general.html#xtor=SEC-3168), Jean-Pascal Tricoire, en a presque triplé la
taille pour le hisser dans la cour de ses grands rivaux (ABB, Siemens, General
Electric, Emerson, Eaton), alors que les vingt-cinq années précédentes
avaient été nécessaires pour la doubler. Plus de 15 milliards d'euros dépensés
dans une centaine d'acquisitions en douze ans, en générant 60 % de la
croissance du groupe, ont participé aux trois transformations à l'oeuvre dans
cette métamorphose.

La première, en donnant à un groupe transatlantique une présence


véritablement mondiale, l'a directement connecté à l'essor des pays
émergents. Les « nouvelles économies » (Asie hors Japon, Amérique latine,
Afrique-Moyen-Orient et Europe centrale et de l'Est), pesant plus de 43 % du
chiffre d'affaires (en 2015), lui ont apporté plus de la moitié de sa croissance
depuis 2004. Leur ralentissement l'a certes conduit à viser, d'ici à 2018, le bas
de sa fourchette de croissance interne (http://www.lesechos.fr/finance-
marches/vernimmen/definition_croissance-organique.html#xtor=SEC-
3168) à long terme, soit entre 3 % et 6 % par an. Mais, au-delà, elles
fourniront pendant vingt-cinq ans, Chine et Inde en tête, la totalité de la
croissance de la demande énergétique que Schneider Electric aide à gérer.

Cette mondialisation a aussi été celle du comité exécutif, répartie en huit


nationalités sur trois continents (Amériques, Europe, Asie), respectant
l'équilibre de géographie des revenus (un peu moins de 30 % chacun). La
Chine est dirigée par un Chinois. Le déménagement, il y a cinq ans et demi,
du patron avec une partie de son équipe à Hong Kong, au plus près de son
deuxième marché par les revenus (15 % du total) mais le premier par
l'effectif, n'a pas auguré, comme certains le craignaient, un
« désinvestissement » de la France où l'implantation (11 % des
collaborateurs) demeure plus importante comparé au chiffre d'affaires (6 %).
La culture du « dialogue direct », privilégiée par un PDG habitué à labourer le

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terrain, et le recours (http://www.lesechos.fr/finance-
marches/vernimmen/definition_recours.html#xtor=SEC-3168) aux réseaux
sociaux internes cimentent la cohésion de cette Babel.

La deuxième transformation a consisté à étoffer les débouchés au-delà de


celui, historique, du matériel électrique basse et moyenne tension, très
centré sur le bâtiment, sans perdre en cohérence technologique. Elargis à
l'informatique et aux infrastructures en plus de l'industrie, ceux-ci ont
quintuplé sur la décennie écoulée, de 60 à 300 milliards d'euros, en un
retournement inattendu de l'échec de la tentative d'achat de Legrand,
bloquée en 2001 par Bruxelles. Malgré une pause dans la croissance externe
(http://www.lesechos.fr/finance-
marches/vernimmen/definition_croissance-externe.html#xtor=SEC-3168)
depuis trois ans, les rumeurs (http://www.lesechos.fr/finance-
marches/vernimmen/definition_rumeur.html#xtor=SEC-3168) autour
d'Aveva ou de Rockwell Automation montrent que le mouvement n'est pas
terminé.

Un nouveau New York tous les quatre mois

Schneider Electric tire aujourd'hui 80 % de ses revenus de positions de


numéro un ou deux, soit une fois et demi plus qu'il y a quinze ans, sur des
marchés où pour partie (alimentation sécurisée et refroidissement des
centres de données informatiques, automatismes de contrôle des bâtiments,
des réseaux de moyenne tension, des processus de production) il était peu
présent, voire absent, à l'époque. Jean-Pascal Tricoire a fait de la « clarté du
positionnement stratégique » un axe essentiel de cette décennie. En quelque
sorte l'exact reflet inversé du conglomérat (http://www.lesechos.fr/finance-
marches/vernimmen/definition_conglomerats.html#xtor=SEC-3168) à la
dérive du baron Empain, où, selon « DPV », « il n'y (avait) plus rien, sauf un
énorme potentiel ».

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Le constat de l'époque a peu vieilli, son équation est même devenue plus
pressante. Les 2,5 milliards de personnes qui rejoindront les villes d'ici à 2050
- l'équivalent d'un nouveau New York tous les quatre mois - participeront à
une hausse de moitié de la consommation d'énergie, ce qui rend nécessaire
de tripler l'efficacité énergétique pour limiter les émissions de carbone et le
réchauffement climatique. En moyenne, 70 % du potentiel d'optimisation
dans les bâtiments et l'industrie n'est en effet pas exploité, un besoin qui
explique l'intérêt croissant du groupe pour les logiciels auxquels se
consacrent un quart de ses ingénieurs et techniciens.

Le « software » est au coeur de la dernière transformation, celle d'un fabricant


de matériel en fournisseur de systèmes complets et de services capables de
mener des projets pour des grands comptes (hôpitaux, pétrole et gaz,
« utilities », etc.). Inexistantes au début des années 2000, ces « solutions »,
comme le groupe les appelle, pèsent pour 43 % des ventes (en 2015). « Cette
approche intégrée en fait un grand prestataire de services à la façon d'un
Accenture ou d'un Atos », constate Lionel Pellicer, analyste chez AlphaValue.
Bien que diluant un peu ses marges, leur croissance (8 % par an en quatre
ans) tire vers le haut celle du groupe.

Le « pilote de l'activité nationale » que voyait le général de Gaulle est donc


maintenant, avant tout, celui de l'activité de ses clients. Il refroidit et sécurise
l'approvisionnement énergétique du « data center » le plus écologique au
monde, en Norvège, n'émettant pas de CO2. Il aide le bâtiment le plus vert et
le plus « intelligent » au monde, le siège néerlandais de Deloitte, à adapter sa
consommation en fonction de l'occupation des surfaces. Et il assure, avec
Clemessy, la maintenance et l'exploitation de la première ferme solaire
d'Europe, près de Bordeaux. Les « confins du péril » attendront.

Laurent Flallo
DONNÉES CLEFS

En 2015

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Chiffre d'affaires (http://www.lesechos.fr/finance-
marches/vernimmen/definition_chiffre-daffaires.html#xtor=SEC-
3168) :

26,64 milliards d'euros

Marge opérationnelle ajustée : 13,7 %

Résultat net (http://www.lesechos.fr/finance-


marches/vernimmen/definition_resultat-net.html#xtor=SEC-3168)
ajusté : 2,12 milliards

Répartition des ventes par marchés :

Bâtiments : 36 %

Technologies de l'information : 15 %

Industrie et machines : 28 %

Infrastructures : 21 %

Le groupe cherche à améliorer la rentabilité des infrastructures (9,1 %),


seule branche sous la moyenne du groupe.

R&D : 5 % des ventes

45 % du chiffre d'affaires provient d'objets connectés.

160.843 employés

4 acquisitions ont totalisé 11 milliards d'euros : APC (2006), Areva D


(2010), Telvent (2011), Invensys (2013).

(1) « Schneider, l'histoire en force », Tristan de La Broise, Félix Torres, éditions Jean-Pierre de
Monza, 1996.

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