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Segmentación Pictográfica:
Segmentación Conductual:
A mediados de los 90, ya se había convertido en uno de las tres marcas de ropa de la que
los consumidores tenían mayor conciencia en el mercado doméstico español, con mayor
fortaleza entre las mujeres de 18 a 34 años procedentes de hogares con ingresos medios
o medios altos.
Establecimiento de la Estrategia Competitiva:
Estrategia Líder del mercado: Zara confecciona internamente sus productos más
sensibles a la moda. Es capaz de crear un diseño y de tener los productos terminados en
las tiendas a las 4 o 5 semanas (diseños nuevos) y a las 2 semanas para modificaciones o
reabastecimientos de productos existentes.
Estrategia de Seguidor de Mercado: Los diseñadores de Zara continuamente le siguen
la pista a las preferencias de sus consumidores, y realizan pedidos con proveedores
internos y externos, alrededor de 11,000 modelos.
Variables de Marketing:
Precio:
El precio es basado en el mercado.
En el precio de penetración al mercado se agrega el costo de suministro.
Precios fuera de España, eran sectorizados: 40% más altos en Europa, 70% más altos en
América y 100% más altos en Japón.
Plaza:
Ubicaciones:
Zara opera 507 tiendas en el mundo, con 488,400 𝑚2 del área de venta. Tamaño promedio
a inicios de 2001 era de 910 𝑚2 por tienda y durante el año se incrementó a 1376 𝑚2 por
tienda.
Logística:
(a) Inversiones en la logística de producción y sistemas de información.
(b) Establecimiento de sistema de producción just in time.
(c) Establecimiento de almacén de 130,000 metros cuadrados.
(d) Inversiones en sistema de telecomunicaciones para conectar las centrales con los
centros de suministros, producción y ventas.
(e) Desarrollo de sistema de información logística, tiendas y finanzas.
Surtido:
Alrededor de 11,000 artículos diferentes en el año.
Inventarios:
Mínimos al ser enviadas a las tiendas pequeños lotes de los productos fabricados.
Canales:
Tiendas estratégicamente ubicadas en lugares muy visibles, incluyendo calles de compras
principales como: Zara en Los Campos Elíseos de Paría, Zara en la Calle Regente de
Londres, Zara en la Quinta Avenida de Nueva York. Etc.
Transporte:
Los envíos desde el Almacén a cada tienda se realizaban 2 veces/semana.
Según el peso, el transporte era:
El 75% enviado en camiones a través de un tercero.
El 25% enviada por vía aérea a través de KLM y DHL.
Producto:
Personal:
Las direcciones de un país constaban de: un gerente general del país, un
gerente de bienes raíces, un gerente de recursos humanos, un gerente
comercial, un gerente administrativo y financiero.
Si los países individuales eran pequeños, estos equipos de directores
podían servir un conjunto de países.
Los gerentes generales son los puentes entre la alta dirección y los gerentes
de tienda.
Los gerentes generales eran canales de propagación de las mejores
prácticas en toda la organización.
Reuniones cada 2 o 3 meses de los comités de subsidiarias.
El gerente de tienda, recibe de 4 a 6 meses de entrenamiento en la sede
central.
En Europa los gerentes de tiendas, eran del mismo país. En América
algunos gerentes de tienda eran extranjeros al país de operaciones.
La supervisión se realiza a través de informes estandarizados.
Las evaluaciones de los resultados bajos exigen una extensiva evaluación
de las causas para resolver los problemas, antes que tomar la decisión de
salir del mercado.
Reclutamiento, selección, capacitación, remuneración, supervisión y
evaluación.
Procesos:
En Zara se enlaza lo ofrecido en las pasarelas con el gusto de la gente de
la calle.
El consumidor es quien marca la tendencia de la ropa con la que quiere
vestirse y no el diseñador es quien dicta lo debe ponerse.
En Zara se busca aprender del cliente, observando cómo reacciona a la
hora de buscar la ropa, anotando lo que dice el cliente habitual y no
habitual, y le enseñan a comprar de una determinada forma.
El control de calidad, se realiza a través del envió de informes diarios de
ventas y producción que no se han vendido y de preferencias.
Proactividad:
El contacto directo con las encargadas de tienda con la clientela debe ser
natural, debe basarse en la confianza mutua, dirigido a lograr un vínculo
afectivo al conocer las preferencias de sus clientes.
La tienda está diseñada para poner a disposición la PROPUESTA DE LA
SEMANA. Sólo se puede adquirir las prendas hasta de una semana
anterior. Después de ese tiempo los productos habrán rotado.
En los escaparates, se presenta un viaje por la moda actual, ofreciéndose
productos para diversos escenarios de la vida cotidiana como trabajo,
descanso, reuniones, etc.
La filosofía de las tiendas Zara es la misma, pero físicamente cada tienda
es distinta y particular, adaptándose a culturas y entornos diferentes. En
ocasiones se ha recuperado parte del patrimonio cultural para instalar las
tiendas como Roma (Galería Colonna), Barcelona (paseo de Gracia),
Milán (Corso Vittorio) entre otros.
8.2 Plan de Operaciones
Etapas del Plan de Operaciones
Definición de la estrategia funcional y objetivos
El grupo directivo de Inditex es el “controlador estratégico”, encargado de establecer la
visión estratégica del grupo, aprobar las estrategias de negocios de las cadenas
individuales, y controlar su actuación.
Zara por su parte, es responsable de su propia estrategia, diseño de productos, cadena de
producción, distribución, imagen, personal y resultados financieros dirigidos a lograr la
visión establecida por el grupo directivo de Inditex.
La línea base orientados hacia el mercado
Se utilizaba el mismo sistema de negocios en todos los países en los que operaba, pero la
primera tienda que abría proveía de información valiosa para retroalimentar el mix de
marketing.
En las operaciones minoristas de nivel local (en el mismo país) se aplicaban las
modificaciones que se dieran de la retroalimentación de las primeras tiendas abiertas.
Zara se reservaba el derecho de abrir tiendas como inversión propia y así mismo como
activo propio.
En mercados donde no conocía la demanda, prefería abrir a través de franquicias, para los
que ofrecía una tasa de franquicia de entre 5% y 10% de sus ventas.
Zara ofrece a sus socios/franquicia acceso total a los servicios corporativos tales como
recursos humanos, entrenamiento y logística con ningún costo extra.
Los socios/franquicia pueden devolver hasta el 10% de la mercancía comprada.
En unión con la compañía Percassi, informaron la adición de 70-80 tiendas zara en Italia
en los 10 años siguientes.
Diseño
Definición del producto o servicio
Zara comercializa, por un lado, ropa de diseño y de calidad a precios competitivos para
hombres y mujeres de entre 20 y 35 años. Por otro lado, comercializa ropa para bebés y
niños.
Establecer procesos
Proceso de Diseño
Asistencia a ferias de comercio y exhibiciones de moda.
Revisar catálogos de colecciones de marcas lujosas.
Diseño de bocetos iniciales de una colección, nueve meses antes de la temporada.
Seleccionar los tejidos y complementos y determinación del precio relativo de compra.
Establecimiento de líneas maestras de desarrollo posterior de las muestras.
Preparación y presentación de las muestras al personal encargado de los materiales y de
desarrollo del producto.
Inicio del proceso de selección.
Obtención de la colección completa.
Identificar los requisitos de producción, determinar si el producto puede ser fabricado
interna o externamente
Elaboración de agenda para asegurar que la colección esté listo al inicio de la temporada
de ventas.
Proceso de Aprovisionamiento
Zara utiliza el tejido, y otros insumos y productos terminados de proveedores externos
con la ayuda de las oficinas de compra en Barcelona y 03 compañías en Hong Kong.
El personal responsable de aprovisionamiento esta en las oficinas centrales.
La mitad del tejido era “gris” para facilitar su actualización según la temporada con la
mayor flexibilidad. La mayor parte se realiza a través de Comditel quien dirigía el teñido,
los patrones y la terminación del tejido gris. El tejido se tenía listo en 1 semana.
Proceso de Confección
El 40% de prendas es confeccionado internamente.
El 60% de prendas se confecciona en Europa, África del Norte y Asia.
Los productos de moda se fabrican internamente en pequeños lotes o bajo contrato con
los proveedores ubicados cerca. Esto se hace en 20 fábricas propias.
Para las partes del proceso como diseño y corte, se cuenta con fábricas altamente
automatizadas, especializadas por tipo de prenda, se centran en estas labores, así como el
acabado y la inspección final. En cooperación con Toyota se instalaron sistemas “Just in
Time”.
El destaje, armado y costura de los productos que se fabrican internamente se envían a
alrededor de 450 talleres en Galicia y Portugal.
Proceso de Distribución
Consiste en una instalación de 400,000 metros cuadrados localizados en Arteixo y centros
satélites en Argentina, Brasil y México.
Toda la mercancía pasa a través del centro de distribución de Arteixo, que opera a doble
turno y tiene implementado un sistema móvil de rieles que coloca las prendas en la línea
respectiva. (Dirección o rumbo del mercado).
Las tiendas alimentan el sistema de pedidos de prendas.
Con base en las ventas históricas y otras consideraciones, se toman las decisiones de
reparto.
Una vez aprobadas las solicitudes, el almacén expide las listas que se utilizan para
organizar las entregas.
La mayoría de las prendas de vestir están en el almacén un par de horas y en el centro de
distribución como máximo por 3 días.
Los pedidos de América, Oriente Medio y Asia se distribuyen en la mañana y en la tarde
se atienden los pedidos de Europa.
El despacho se hacía según:
El envío a Tiendas Europa: 24 – 36 horas
El envío a Tiendas fuera de Europa: 24 -48 horas.
Gerentes de Tienda
Jefes de Sección: femenina, masculina, niños.
Personal de Tienda: informan sobre el grado de aceptación de cada mercancía y las
tendencias futuras.
Subcontratistas con talleres con un promedio de 20 – 30 empleados hasta 100
empleados especializados por tipo de producto.
Personal temporal para cubrir el comienzo de las temporadas de venta.
Solución de problemas
La evaluación de los resultados bajos exige una extensiva evaluación de las causas para
resolver los problemas, antes que tomar la decisión de salir del mercado.
Responsabilidad
Los gerentes generales son los puentes entre la alta dirección y los gerentes de tienda.
Los gerentes generales eran canales de propagación de las mejores prácticas en toda la
organización.
Reuniones cada 2 o 3 meses de los comités de subsidiarias.
El gerente de tienda, recibe de 4 a 6 meses de entrenamiento en la sede central.
En Europa los gerentes de tiendas, eran del mismo país. En América algunos gerentes de
tienda eran extranjeros al país de operaciones.
La supervisión se realiza a través de informes estandarizados.
Condiciones de trabajo
Las acciones formativas más frecuentes para el personal de tiendas son los planes de
acogida para nuevos profesionales que se incorporan al grupo profesional.
Los puntos de venta son espaciosos y cómodos.
Zara se ha incorporado a Ethical Trading Initiative, organización que persigue la mejora
de las condiciones de vida de los trabajadores de las empresas proveedoras, así como
definir y promover las buenas prácticas en la aplicación de códigos de conducta
corporativos relativos a las condiciones de trabajo en la cadena de suministro.
Capacitación
El 80% de la inversión que se destina a formación se dedica al personal que trabaja en las
tiendas.
Una vez que un gerente es seleccionado para promoverlo, su tienda junto con el
departamento de recursos humanos desarrolla un programa de entrenamiento amplio que
incluye un entrenamiento en otras tiendas y un programa de entrenamiento de dos
semanas, con personal especializado, en las oficinas centrales de Zara.
El entrenamiento fuera del lugar cumple importantes objetivos de socialización y es
seguido de un entrenamiento periódico complementario.
Los gerentes de tiendas reciben entrenamiento cada 4 o 3 meses en la sede central.
Para los vendedores los planes de formación tienen un enfoque sobre materias como
atención al cliente, al producto y últimas tendencias.
Los vendedores reciben formación intensiva, en la que aprenden la filosofía de venta de
la marca, trato cortés pero no servicial con el cliente, sonreír, dedicarle tiempo sin
agobiarle.
Contínua formación a través del terminal de Gestión de Tienda.
Materiales instructivos, guías, consejos y evaluaciones periódicas.
Cursos de prevención de riesgos laborales
Manual de organización de tiendas constantemente actualizado.
Formación en ventas on-line
Incorporación de RRHH
Reclutamiento del personal
El número de asistentes de ventas en cada tienda se fija sobre las bases de variables tales
como el volumen de ventas y área de ventas.
Selección del personal
El gerente de la tienda selecciona al personal en consulta con el gerente de sección
correspondiente.
Los gerentes generales eran del mismo país donde estaba ubicada la tienda Zara, Sólo en
América algunos gerentes eran extranjeros.
Retribución de los RRHH
Remuneración
A los grupos de talleres se les pagaba tarifas pre acordadas por pieza terminada.
Gerencia, recibe un salario fijo más compensación variable basada en los resultados de
su tienda.
Hay constante supervisión para que los subcontratistas cumplan con las leyes laborales
de su país.
Incentivos
Gerencia tenía un pago adicional como resultado de la operación de su tienda, variable
hasta por la mitad del total de su remuneración.
Gerencia tenía metas de crecimiento para cada tienda.
Ge s tión de
RR HH por 1 Resultado 2 Resultado 3 Resultado
com pe te ncias Final
laborale s
Productiv idad R
Generaci ón
Bienestar E
Social del Cl i ma
Laboral N
Administración Calidad
de indicadores T
Innovaci ón A
Compensaciones
DESEMPEÑO Seguridad y B
Medio Ambiente
Desarrollo
Humano I
Competenci as
Balance L
Organizacional Recurso Humano
Desarrol l o de capacitado I
Selección y conoci mi entos
Reclutamiento y habi l i dades D
Recurso Humano
Socialmente Responsable A
Capacitación,
Entrenamiento
D
No discriminación
Libertad de asociación
Acosos y abusos
Salud y seguridad
Remuneraciones
Medio ambiente
Subcontratación
Supervisión
Dado que el COK del Grupo es 10% (mayor que el WACC) se usará como tasas de
descuento para evaluar las propuestas. Para analizar la eficacia de nuestra propuesta,
plantearemos un análisis de los flujos incrementales de:
Estos resultados de una situación probable, los sensibilizaremos para analizar su
comportamiento bajo las expectativas, optimista y pesimista de crecimiento.
Utilizando las consideraciones expuestas se han elaborado las proyecciones financieras
cuyos resultados finales VAN y TIR se presenta a continuación, con las siguientes
premisas para cada uno de los escenarios:
Premisas de los Escenarios Propuestos 2001