Capítulo 1: Definición de Problema

El origen de un proyecto suele surgir a partir de una necesidad que se convierte en un problema.
Por tanto, es necesario trabajar con los usuarios, directivos de la empresa y clientes, ya que será de
ellos de quien tendremos que obtener la información para saber dónde está el problema y donde
está la oportunidad. A la definición del problema muchas veces no se le da la importancia que se
merece. Se requiere tener en cuenta que todo proyecto se basará en la revisión de todos los
usuarios, directivos de la empresa y los clientes.

El punto de partida de una investigación es la existencia de una situación que ha llamado la atención
del o los futuros investigadores y que –a su juicio— requiere ser investigada para esclarecerla,
mejorarla, hacer propuestas, resolverla, etc., es decir, para pasar a algún tipo de acción posterior.
Esta parte inicial de toda investigación comienza al poner por escrito las razones por las que hay que
realizar la investigación. Consiste en delimitar el problema a investigar indicando: las razones que
originan la necesidad de investigar (a modo de introducción) enunciando el problema, planteando
las preguntas que más se destacan al plantearse el problema, justificando la necesidad de hacer la
investigación, indicando su viabilidad y su duración probable, finalmente, indicando el Objetivo
general de investigación que se persigue y los objetivos específicos con que se resuelve el objetivo
general.

Los problemas son escollos, o preguntas dificultosas y confusas (preguntas problemáticas) de no

fácil respuesta, que requieren ser solucionados, y que en la mayor parte de los casos
generan preocupación en quien los padece. Hay problemas en que la solución aparece clara, por
ejemplo, tengo el problema de la falta de agua, pero mañana me arreglarán la cañería, y otros de
solución difícil o imposible: A Francisco le detectaron una enfermedad terminal, para la cual no
existe cura. Presentan una situación de desequilibrio que necesita ser restablecida, para volver a la
normalidad. Generalmente los problemas que afectan a la persona la desestabilizan y le generan
stress.

En matemática, mediante un problema se trata de obtener un resultado a una situación planteada,

donde se dan ciertos datos, para que desde ellos se lo obtenga, realizando primero un planteo y
luego llegando a la solución, en base a operaciones matemáticas.
Los problemas sociales son aquellas situaciones conflictivas entre diversos grupos, o situaciones de
marginalidad, o falta de recursos en algunos miembros del cuerpo social.

Los problemas religiosos surgen por la distinta interpretación del texto bíblico entre miembros de
una misma fe, o discusiones entre integrantes de comunidades religiosas diferentes.
Los problemas que afectan el ambiente son aquellas situaciones generadas naturalmente o por
acción humana que lo deterioran y contaminan.
Aparecido el problema conviene definirlo, o sea establecer el ámbito que afecta y su alcance,
planteando las distintas hipótesis posibles de resolución, para hallar entre ellas la más adecuada, o
sea, la que menos perjudique, tanto al afectado como a terceros.
Capítulo 2: Lineamientos para identificar problemas
La identificación y argumentación de la oportunidad o del problema cuya solución requiere de la
elaboración de un proyecto, se realiza en el proceso de conformación del plan estratégico y su
fuente son los resultados a que se llegó en el análisis estratégico. La tarea de identificar de forma
objetiva los problemas a resolver a través de un proyecto es generalmente mucho más compleja de
lo que pudiera parecer ya que encierra una fuerte carga de subjetividad de cada uno de los actores
y participantes en el proyecto, lo que conduce a cometer muchos errores.

La identificación de un problema lleva implícito un profundo y rigurosos análisis dirigido a:

1. Identificar y analizar los aspectos involucrados a saber: Qué elementos intervienen. Qué
parámetros los caracterizan. Qué hechos y circunstancias rodean el problema.
2. Estudiar las interrelaciones entre ellos para ayudar en la determinación de las relaciones de
causalidad que permiten explicar en esencia el problema.

La bondad de las metodologías para la identificación de problemas con base en la Matriz de Vester
y la construcción del árbol de problemas, radica en aportar los elementos suficientes para establecer
relaciones de causa-efecto entre los factores y problemas bajo análisis y llegar a la detección de
problemas críticos y de sus respectivas consecuencias. El desarrollo final del árbol de objetivos y del
árbol de alternativas, facilita al administrador de proyectos y a los grupos de trabajo una visión clara
de manejo administrativo y una obvia reducción del riesgo en los procesos de toma de decisiones y
de asignación de recursos en el desarrollo de cualquier proyecto.

Para el proceso de identificación del problema se han desarrollado diversas técnicas, tales como:

La espina de pescado desarrollada por Ishikawa.

El método de planificación ZOPP.

Árbol de problemas.

Cuadro diagnóstico.

Matriz de Vester

Diagnóstico Rápido

Otros

Éstas técnicas nos permite analizar problemas y ver las relaciones entre causas y efectos que existen
para que el problema analizado ocurra.
Espina de Pescado
Se usa para:

-Visualizar, en equipo, las causas principales y secundarias de un problema.

-Ampliar la visión de las posibles causas de un problema, enriqueciendo el análisis y la identificación

de problemas

-Analizar procesos en búsqueda de mejoras.

-Conduce a modificar procedimientos, métodos, costumbres, actitudes o hábitos, con soluciones –

muchas veces- sencillas y baratas.

-Educa sobre la comprensión de un problema.

-Sirve de Guía Objetiva para la discusión y la motiva.

-Muestra el nivel de conocimientos técnicos que existe en la empresa sobre determinado problema.

-Prevé los problemas y ayuda a encontrarlos, no solo al final, sino durante cada etapa del proceso.

Método de Planificación ZOPP

ZOPP (Ziel Orientierte Projekt Planung) o sea, Planificación orientada a objetivos. Con la aplicación
de ZOPP se puede:

-Lograr una definición realista y clara de los Objetivos en una perspectiva a mediano y largo plazo.

-Mejorar la comunicación y cooperación entre los participantes a través de la planificación conjunta;

utilizando documentos precisos y definiciones claras.

-Definir las áreas de trabajo como base del Plan Operativo.

-Establecer la base para el monitoreo y la Evaluación del Proyecto.

Aplicación y Características del ZOPP

Es uno de varios métodos de planificación. Ofrece un procedimiento flexible. Solo puede ser tan
eficiente como el grupo que aplica el método. Facilita lograr un consenso de opiniones en el proceso
de planificación. ZOPP requiere una aplicación realista.

-Procedimiento de planificación por pasos sucesivos.

-Visualización y documentación permanente de los pasos.

-Enfoque de trabajar en equipo.

Árbol de Problemas
llamado también análisis situacional o simplemente análisis de problemas, ayuda a encontrar
soluciones a través del mapeo del problema. Identifica en la vertiente superior, las causas o
determinantes y la vertiente inferior las consecuencias o efectos. Tiene las siguientes ventajas:

-Está relacionado e identifica problemas reales y presentes más que problemas aparentes, futuros
o pasados. El problema se puede desglosar en proporciones más manejables.
-Prioriza más claramente en relación a que problema o tema es más importante.

-Permite enfocar los objetivos haciendo más efectiva su influencia.

Mátriz de Vester
L a herramienta que facilita la identificación y la determinación de las causas y consecuencias en
una situación problemática es la Matriz de Vester, técnica que fue desarrollada por el alemán
Frederick Vester y aplicada con éxito en diversos campos. En términos generales, una matriz es un
arreglo de filas y columnas, que por convención, toma a las primeras, a nivel horizontal y las
segundas, lógicamente, en nivel vertical. En la matriz se ubican los problemas detectados tanto por
filas como por columnas en un mismo orden previamente identificado.

La ubicación especial de los problemas en las matrices facilita la clasificación.

Capítulo 3:Clasificación de los Problemas
Los problemas matemáticos se definen por 2 grupos

A) Problemas indecidibles
B) Problemas decidibles

Tipos de Problemas Decidibles

Tratables: Aquellos para los que existe al menos un algoritmo capaz de resolverlo en un tiempo
razonable. A los problemas tratables se les conoce como también problemas de complejidad P (de
orden polinominal)

Intratables: Aquellos para los que no es factible obtener su solución. A los problemas intratables se
le conoce también como problemas NP (de orden no determinístico polinominal)

https://lizardorodriguez.wordpress.com/unidad-2/clasificacion-de-problemas/
Capítulo 4: Métodos para identificar problemas
SCAMPER
Es una técnica que se usa para activar la creatividad y habilidades para la resolución de problemas.
Creado por Bob Earle, y luego popularizado por Michael Michalko en su libro Thinkertoys: Un
manual de técnicas creativas.

La particularidad de SCAMPER radica en una lista de sugerencias que capacitan para pensar y ver las
cosas de diferentes maneras en un problema y lograr soluciones innovadoras. La idea central se
basa en que todo lo nuevo es una modificación de algo que ya existe.

Para utilizar la técnica SCAMPER primero se debe identificar el problema o la idea que se quiere
desarrollar. Puede ser cualquier cosa: un reto personal, negocios, un producto, servicio o proceso
que se desea mejorar. Luego se hacen preguntas usando la lista de SCAMPER.

S = Sustituir. Se debe pensar en sustituir una parte del problema, producto o proceso con otra cosa.
Con esto se puede llegar a nuevas ideas, cambiar las cosas, lugares, procedimientos, personas e
incluso las emociones. Se pregunta ¿Qué puedo sustituir o cambiar?

C = Combinar. La combinación de dos o más partes de un problema puede crear un producto

diferente o proceso y mejorar la sinergia entre ellos y crear algo nuevo. Pregunta ¿Qué pieza o idea
puedo combinar?

A = Adaptar. Adecuar una idea existente para solucionar problemas. Pregunta ¿qué ideas o procesos
se pueden acomodar?

M = Magnificar o aumentar. Ampliar o exagerar una idea para percibir los componentes más
importantes. Pregunta ¿Qué se puede mejorar, extender, incrementar o fortalecer?

P = Poner otros usos. Capacidad de una idea actual para otros usos o reutilizarla con el fin de resolver
un problema. Pregunta ¿En qué otra cosa se puede aplicar una idea o proceso?

E = Eliminar o minimizar. Qué es lo que podría suceder si en una idea se reducen o eliminan los
componentes. Pregunta ¿qué componentes se pueden eliminar, reducir o limitar?

R = Reorganizar. Funcionamiento de un proceso o producto que siguió un orden diferente al

establecido inicialmente. Pregunta ¿Qué idea, secuencia, modelos o aspectos se pueden aplazar,
invertir, reordenar, reprogramar?

Se considerará el siguiente problema para la búsqueda de soluciones con SCAMPER. ¿Cómo

aumentar las ventas de un negocio? Siguiendo SCAMPER, aquí hay algunas preguntas que se
pueden hacer:
S ¿Qué se puede sustituir en el proceso de venta?

C ¿Cómo se puede combinar la venta con otras actividades?

A ¿Qué se puede adaptar en el proceso de venta?

M ¿Qué es lo que se debe fortalecer en el proceso de venta?

P ¿Cómo puedo poner mi venta a otros usos?

E ¿Qué puedo eliminar o simplificar en el proceso de venta?

R ¿Cómo se puede cambiar, reordenar o invertir la forma en que vende

Técnica del collage.

Esta técnica está orientada como un recurso para la búsqueda de soluciones ante un problema,
como procedimiento para analizar situaciones reales y pensar en situaciones ideales.

Al presentarlo a la comunidad de trabajo se trata de favorecer la reflexión, la crítica constructiva,

los valores, motivar para hacer mejor las cosas, superar las dificultades o ponerse de acuerdo. Es
un medio de expresión para el trabajo colectivo, interacción de grupo, participación, identificación
de metas, hacia donde se quiere ir, informar, ¿Qué se quiere lograr? ¿Qué recursos se necesitan?
formas de trabajar, plantearse una visión de comunidad ideal, ubicar obstáculos que no permiten el
desarrollo y qué se puede hacer para resolver esas dificultades.

El Collage es una representación de la comunidad deseada por sus habitantes, mediante recortes
de periódico o revistas. Es la visión compartida de la comunidad ideal. También se puede usar para
motivar la superación personal.

MATRIZ FODA
Técnica de planeación estratégica que permite analizar elementos internos o externos de
programas y proyectos. Es una de las herramientas esenciales que proporciona la información
necesaria para la implementación de acciones, medidas correctivas y la generación de nuevos o
mejores proyectos.
Permite visualizar la situación actual de una organización para obtener un diagnóstico preciso que
permita tomar decisiones.
Enunciados de las siglas FODA
F= FORTALEZAS. Son todos aquellos elementos internos positivos que diferencian al programa o
proyecto de otros de igual clase. También son las capacidades o recursos que tiene una organización
para alcanzar los objetivos propuestos. Se pueden plantear las preguntas: ¿Cuáles son las ventajas
del proyecto? ¿Qué acciones son positivas?
O = OPORTUNIDADES. Son aquellas situaciones externas, positivas, que se generan en el entorno y
que una vez identificadas pueden ser aprovechadas.
También son circunstancias favorables que se dan en un momento oportuno para hacer algo. Se
pueden plantear las preguntas: ¿Qué oportunidades se tienen para llevar a cabo determinados
objetivos? ¿Cuáles son las tendencias actuales que se pueden aplicar en el proyecto?
D = DEBILIDADES. Son puntos frágiles de las organizaciones o problemas internos, que una vez
identificados y desarrollando una estrategia adecuada pueden y deben eliminarse. Se pueden
plantear las preguntas: ¿Qué acciones son negativas? ¿Qué se debe evitar? ¿Qué mejoras se
pueden realizar?
A = AMENAZAS. Situaciones negativas, peligros potenciales riesgos o vulnerabilidad, representadas
por la posibilidad que ocurra un evento adverso que atente contra las organizaciones, proyectos o
programas. Las amenazas son elementos externos y provienen de situaciones cambiantes del
entorno o imprevistos. Puede ser necesario diseñar una estrategia adecuada para poder
evadirlas. Se puede plantear la pregunta ¿Qué obstáculos se deben enfrentar?
En resumen:
Las fortalezas deben utilizarse
Las oportunidades deben aprovecharse
Las debilidades deben eliminarse y
Las amenazas deben evadirse

FORMATO DE LA MATRIZ FODA

FACTORES INTERNOS FACTORES EXTERNOS

Controlables No Controlables

FORTALEZAS OPORTUNIDADES
(+) (+)

DEBILIDADES AMENAZAS
(-) (-)

DIAGRAMA CAUSA-EFECTO
Llamado comúnmente Diagrama de “Ishikawa” porque fue creado por el profesor Kaoru Ishikawa
de la Universidad de Tokio, experto en dirección de empresas interesado en mejorar el control de
la calidad. Fue aplicado en Japón por primera vez en 1953 para sintetizar las opiniones de los
ingenieros de una fábrica cuando discutían problemas de calidad. También es llamado “Diagrama
Espina de Pescado” porque su forma se parece al esqueleto de un pescado: Está compuesto por una
figura (cabeza), una línea principal (columna vertebral), y 4 o más líneas que se integran a la línea
principal (espinas principales). Estas últimas poseen a su vez dos o tres líneas inclinadas (espinas
menores), y así sucesivamente según sea necesario.

Este diagrama ayuda a pensar sobre todas las causas de un problema, es efectivo para motivar el
análisis, la discusión de grupo, aumentar la comprensión de las dificultades, visualizar razones,
factores, identificar posibles soluciones, tomar decisiones y organizar planes de acción.
Para elaborar un diagrama de causa-efecto se siguen estos pasos:

a. Se identifica el problema. Cuando el problema este definido correctamente, se escribe con una
frase corta y sencilla, en la figura principal o cabeza del pescado.

b. Se identifican las principales categorías dentro de las cuales pueden clasificarse las causas del
problema. Para identificar categorías en un diagrama Causa-Efecto, es necesario definir los factores
que dan origen a la situación problemática. Todas las causas principales del problema que se
identifiquen, se ubicaran independientemente en una de las espinas principales del pescado.

c. Se identifican las causas asociadas. Después de haber encontrado las categorías principales de
causalidad del problema, (por lo regular son aspectos específicos que al estar presentes generan el
problema). Se deben identificar si las causas son muy complicadas y si tienen otras causas asociadas,
entonces éstas se deberán ubicar en nuevas espinas menores que estarán relacionadas con la causa
principal.

d. Analizar y discutir el diagrama.

Capítulo 5: Manejo de técnicas para el establecimiento de un hecho
Una vez que hemos identificado los procesos de nuestra organización y hemos conseguido
establecer el entramado perfecto y colocación en la red de lo que es nuestra empresa, debemos
hacer un seguimiento y medición de los mismos con el fin de demostrar mediante datos objetivos
el buen hacer que llevamos a cabo en todas nuestras actividades.

A modo de ejemplo, este aspecto lo vamos a estudiar a partir de un esquema, el cual se ha

considerado óptimo para su entendimiento, si bien no debe ser tomado como el único o el mejor,
puesto que como hemos dicho a lo largo de todo el capítulo, el mejor sistema de gestión (incluyendo
sus herramientas) es aquel que sirve en una organización y que puede que el mismo no sea útil en
otra similar.

El esquema a seguir por cada proceso nos lleva a definir en cada caso como mínimo la información
relativa a:

Titulo Descripción

En este campo se pretende que se describa cuáles son los objetivos

Misión del
fundamentales y genéricos del proceso que se vaya a definir. Qué es lo que
proceso
queremos conseguir con la gestión de las actividades incluidas en el proceso.

Debemos definir perfectamente para que no haya equívocos entre los diferentes
procesos cuándo empiezan y terminan, es decir, su alcance. Si se definen
Alcance del perfectamente estos límites, vamos a eliminar uno de los problemas que se
proceso suelen dar dentro de las organizaciones respecto a quién aplica las diferentes
responsabilidades. De esta manera, se evitará la indefinición de tareas,
responsabilidades, etc.

Como hemos visto anteriormente en la definición de «proceso», necesitamos

unos elementos de entrada que serán los procesados para dar lugar a unos
Entradas del
resultados. Se trata de definir cuáles van a ser en concreto estos elementos de
proceso
entrada de cada uno de los procesos para saber de dónde nos vienen
nuestros inputs.

Salidas del De la misma manera, las anteriores entradas una vez procesadas van a dar a
proceso unos elementos de salida, los cuales también definiremos.

La gestión por procesos no es sólo cosa de uno, sino de toda la organización, lo

Responsables del que pretenderemos es poder definir cuáles son en todo caso las
proceso responsabilidades y funciones del personal implicado en la gestión de cada uno
de los procesos.

Asignado a cada actividad o proceso nos encontraremos con ciertos documentos,

información escrita o en otro soporte, legislación, protocolos, etc., de aplicación
Documentación
a las mismas. Este tipo de documentación es necesario que se tenga en cuenta,
aplicable
ya que en caso de dudas será necesario acceder a ella y tenerla localizada es
imprescindible.

Serán las evidencias de que lo que decimos que hacemos lo estamos haciendo.
De igual manera, las posteriores sistemáticas de medición de los procesos que
Registros del
estableceremos basarán su análisis en los datos que quedarán plasmados en los
proceso
registros. Se pretenderá definir qué «papeles» o registros en cualquier tipo de
soporte serán los que estén relacionados con cada uno de los procesos.
 Se definirán cuáles serán los datos que tendremos que analizar en cada uno de
los procesos para medir la capacidad de los mismos. Antes hemos basado la
Indicadores del buena gestión en la medición objetiva de cada una de las actividades que
proceso hagamos, pues bien, ésta será la herramienta directa de medición de las
actividades, que en su conjunto nos darán la medición de los procesos y del
laboratorio en global.

Describiremos en este apartado, ya sea mediante procedimientos o por medios

gráficos (diagramas de flujo), las sistemáticas o actividades que compondrán
Descripción del cada uno de los diferentes procesos. Se debería dejar constancia de manera
proceso inequívoca, cuáles serán las fases por las cuales se pasarán en cada uno de los
procesos, coincidiendo en todos los casos el inicio y el final con las entradas y
salidas del proceso, respectivamente.

De los puntos observados anteriormente, el que nos va a dar la «hora» del reloj de nuestra
organización serán los indicadores. El esfuerzo que debemos realizar en este aspecto es importante,
pero tenemos que conseguir saber cómo hacemos y de qué manera todas las actividades de nuestra
empresa.

Un indicador debe estar formado al menos de algunos elementos que eviten diferencias de
interpretación. Se debería definir qué es lo que queremos medir (tiempo de espera en la sala antes
de entrar a la consulta), de qué manera se va a medir (por ejemplo, el 100% de los pacientes; o, por
el contrario, por muestreo, teniendo en cuenta horarios, etc.), quién debe medirlo, con qué
periodicidad, y qué criterio me debe orientar para saber si estoy haciendo las cosas como quiero o
no (por ejemplo, que no se espere más de 5 minutos en el 90% de los pacientes). Luego, podremos
añadir todos los elementos necesarios para evitar interpretaciones, con el fin de que los datos
obtenidos sean objetivos y fiables.

Una duda que se nos planteará será ¿qué número de indicadores es el idóneo en mi empresa o por
cada uno de mis procesos? Pues bien, como en casi todas las herramientas la solución depende de
la organización y de la situación y del momento. El número de indicadores idóneo es aquel que sea
capaz de demostrar la capacidad del proceso que están midiendo. Esto nos lleva a pensar que no
todas las organizaciones y todos los procesos van a tener el mismo número de indicadores, porque,
además, no todas se gestionarán de la misma manera.

A la hora de elegir indicadores deberíamos tener en cuenta aspectos como:

 La capacidad de las empresas se demuestra midiéndola.

 El número de indicadores no es el que queramos, es el que demuestre lo bien o mal que hacemos
las cosas.
 Los indicadores unas veces nos interesan medirlos y otras veces debemos medirlos para saber si
cumplimos los requisitos de la organización (clientes, legales, etc.).
 Los indicadores, en ocasiones, no deben dejar de medirse aunque siempre salgan en los valores que
queremos.
 Los indicadores son elementos de nuestra gestión vivos y variables; lo que nos debe llevar a quitar,
poner o modificar todo aquello que sea más o menos útil para nuestros objetivos.
 Un indicador nunca es bueno o malo, y la información que nos da es útil o no hasta que no se ha
medido.
 Los indicadores son una medida objetiva de nuestras actividades.

Como podemos observar, lo importante en la gestión no es sólo el resultado de lo que hacemos,

sino cómo lo hacemos.

Es importante saber cuántos equipos se rompen y arreglan, pero también es importante saber si la
gestión hasta repararlos o no es correcta según nuestros objetivos.

Este ejemplo es, simplemente eso, un ejemplo y no debemos tomarlo nada más que como una
demostración de lo que este tema pretende enseñar. Está claro que este proceso que hemos puesto
como ejemplo puede y debería llevar otro tipo de indicadores relativos a costes, productividades,
etc., ya que la gestión global lo precisa y la calidad es uno de los sistemas de gestión que forman la
gestión global de las organizaciones.
Capítulo 6: Método Científico
Se entiende por método científico a los pasos que siguen todas las ciencias para determinar si una
idea es verdadera, buscando crear así una regla universal que puedan aplicar en otras situaciones.

Todo método científico se basa en una idea o hipótesis, cuyo nombre viene del griego “hipo-” que
significa anterior y, “-tesis” que significa conclusión. Por tanto, es el término utilizado para definir
a cada una de las posibles respuestas de una investigación.

Pasos del método científico

Para entender los pasos que sigue el método científico, analicemos el planteamiento de la
introducción, el niño que ve por primera vez el fuego.

Observación

Es el primer paso del método científico, observar y analizar nuestro entorno para encontrar hecho
o fenómeno de interés. En este paso lo primero que se requiere es información sensorial, es decir,
información que recibimos de nuestros sentidos.

En el ejemplo, el niño percibe al fuego mediante la vista, y eso despierta su curiosidad. Por ello se
acerca a tocarlo para conseguir más información, “¿qué pasará al tocarlo?”.

Hipótesis

Como se introdujo previamente, son las posibles ideas o respuestas que podría tomar una
pregunta surgida de la observación. Puede haber muchas hipótesis para un mismo fenómeno, y
ninguna de ellas son verdaderas en principio hasta completar el resto de pasos.

En el ejemplo, el niño ya se planteó la pregunta, ahora tiene varias hipótesis de lo que puede
ocurrir cuando toque el fuego. Supongamos que fueran tres:

Me da frío Me quemo Da calor

Experimentación

En esta fase se busca probar las diferentes hipótesis para saber cuál resulta ser la respuesta a la
pregunta planteada en la observación, es decir, verificar si son válidas en su totalidad, solo una
parte o no son válidas en absoluto. Por lo general esta etapa se suele repetir varias veces para
confirmar la hipótesis.

El niño toca el fuego y rápidamente retira la mano… ¡Se ha quemado! Ahora acerca la mano y le da
calor, pero si la acerca más… ¡Se vuelve a quemar!

Análisis

Una vez que tenemos suficiente información proveniente de la experimentación, pasamos a su

análisis. Este paso es el que se observa en el gráfico como la pregunta “¿Es válida nuestra
hipótesis?”. Con todos los datos que se han recogido, hay que decidir si la idea que teníamos al
principio se ajusta a la realidad o es preferible buscar otra hipótesis que intente demostrarlo.
Teoría

Adquieren esta denominación todas aquellas hipótesis que tengan más probabilidades de ser
correctas, pero no puedan ser completamente demostradas matemáticamente. No implica que
sean menos correctas que las Leyes, de hecho, las Teorías son ideas muy contrastadas, incluso
pueden aplicar muchas leyes para confirmarla. Un ejemplo de esto podría ser la Teoría atómica del
Dalton, que planteaba una idea innovadora en su época para intentar explicar la forma de los
átomos, pero con el avance científico y más experimentación, quedo descartada por una teoría o
modelo más parecido a la realidad.

El problema y la diferencia con las Leyes es la presencia de principios, que son una serie de
supuesto que sustentan la teoría y aplican las leyes para intentar demostrarlos.

Estos supuestos pueden ser posteriormente demostrados como incorrectos o parcialmente

correctos si existieran datos que así lo corroborasen.

Por ejemplo, si el niño solo hubiera podido acercarse a la llama, pero no tocarla, podría sentir el
calor, pero no saber qué ocurre al poner su mano encima del fuego. De esta manera, podría
suponer decir que cuando ponga la mano encima del fuego sentirá más calor (que no es del todo
incorrecto, pero habría que perfilarlo) o, que se quemará (que sería lo correcto).

Ley

Se considera una Ley cuando alguna de las hipótesis queda confirmada por la experimentación,
matemáticamente o porque resulte evidente empíricamente. Aun así puede ser demostrada como
falsa, igual que la Teoría. Por ejemplo, la Ley de Ampère, una fórmula matemática que buscaba
describir los fenómenos que relacionan al magnetismo y a la electricidad, fue corregida
posteriormente por otro científico (J. C. Maxwell) para convertirla en una fórmula que explicase
mejor la realidad.

El niño al tocar el fuego habría confirmado que definitivamente no le daba frío, en cierto modo le
da calor, pero seguro que se quema cuando lo toca. Por lo tanto, se le queda un aprendizaje en la
cabeza a modo de ley: “Siempre que toque el fuego, me quemaré”. Sin embargo, esta “Ley” que el
niño estableció siguiendo los pasos del método científico podría ser demostrada como falsa o bien
corregirse, pues la realidad es que, si te mojases la mano con agua o tocases el fuego con guantes
resistentes al fuego, podrías tocar el fuego sin quemarte, aunque sea por un corto periodo de
tiempo.
Capítulo 7: Método Inducción-Deducción
Método de Deducción y Inducción

Es un procedimiento de inferencia que se basa en la lógica para emitir su razonamiento; su principal

aplicación se relaciona de un modo especial con las matemáticas puras.

El método de deducción-inducción se utiliza y relaciona con los hechos particulares, siendo

deductivo en un sentido, de lo general a lo particular, e inductivo en sentido contrario, de lo
particular a lo general.

Método Inductivo:

Inducción: Es un razonamiento que analiza una porción de un todo; parte de lo particular a lo

general. Va de lo individual a lo universal.

Utiliza el razonamiento para obtener conclusiones que parten de hechos particulares, aceptados
como válidos para llegar a conclusiones cuya aplicación es de carácter general.

Deducción: Es el razonamiento que parte de un marco general de referencia hacia algo en particular.
Este método se utiliza para inferir de lo general a lo específico, de lo universal a lo individual.

Mediante este método de razonamiento se obtienen conclusiones partiendo de lo general,

aceptado como válido, hacia aplicaciones particulares. Este método se inicia con el análisis de los
postulados, teoremas, leyes, principios, etc. De aplicación universal y, mediante la deducción, el
razonamiento y las suposiciones, entre algunos aspectos, se comprueba su validez para aplicarlos
en forma particular.
Capítulo 8: Utilizar las herramientas de estadísticas básicas.
Los métodos estadísticos son herramientas eficaces para mejorar el proceso de producción y reducir
sus defectos. Sin embargo, se debe tener en cuenta que las herramientas estadísticas son
precisamente herramientas: no servirían si se usan inadecuadamente.

Con frecuencia se intenta reducir los defectos de producción remontándose directamente a la causa
del defecto. Ese es un enfoque directo y, a primera vista, parece que es eficiente. Pero, en la mayoría
de los casos, las causas encontradas por medio de ese enfoque no son las verdaderas. Si se aplican
soluciones a los defectos basándose en el conocimiento de esas causas falsas, el intento puede no
tener resultados y el esfuerzo se perderá. El primer paso para encontrar la verdadera causa es una
observación cuidadosa del fenómeno del defecto. Luego de esa observación cuidadosa, la verdadera
causa será evidente. Las herramientas estadísticas dan objetividad y precisión a las observaciones.

Las premisas de la manera de pensar estadística son:

-Dé mayor importancia a los hechos que a los conceptos abstractos.

-No exprese los hechos en términos de sentimiento o de ideas. Utilice cifras derivadas de los
resultados específicos de la observación.

-Los resultados de las observaciones, acompañados como están por el error y la variación, son parte
de un todo oculto. Encontrar ese todo oculto es la finalidad última de la observación.

-Acepte como información confiable, la distribución normal que aparece cuando hay un gran
número de observaciones.

En primer lugar, se debe reconocer la imperfección del reconocimiento humano. Después debe
entenderse que el reconocimiento actual no es más que la base para nuevas hipótesis. Sabiendo
esto, los métodos de pensamiento mencionados antes pueden ser útiles para profundizar nuestro
entendimiento del proceso de producción y de las formas de mejorarlo.

Establezca objetivos claros.

La información es una guía para nuestras acciones. A partir de la información conocemos los hechos
pertinentes y adoptamos acciones apropiadas basadas en esos hechos. Antes de recoger la
información, es importante determinar qué se va a hacer con ella.

En una fábrica constructora de máquinas, se le hace un muestreo de inspección de calidad a cierto

tipo de accesorio comprado a un proveedor. Se dio el caso de que un lote que debería haberse
rechazado se aceptó como excepción especial, para poder cumplir el programa de producción. Sin
embargo, no se hizo nada especial respecto al lote que había sido aceptado. Esto quiere decir que
tanto los lotes que se ajustaban a las especificaciones como aquellos que no se ajustaban pasaron
al proceso siguiente. En realidad, estos datos se estaban obteniendo para determinar la
aceptabilidad de los lotes, pero no se usaron para nada.

-En el control de calidad, los objetivos de la recolección de información son:

-El control y el monitoreo del proceso de producción.

-El análisis de lo que no se ajusta a las normas.

La inspección.

Cualquier recolección de información ha de tener un propósito específico y ser seguida por acciones.

Una vez que se define el objetivo de la recolección de información, también se determinan los tipos
de comparación que se necesitan, y esto a su vez identifica el tipo de datos que se deben recoger.
Por ejemplo, suponga que hay una pregunta respecto a la variación en una característica de calidad
de un producto. Si solamente se recoge un dato cada día, será imposible determinar la variación ese
día. O, si usted quiere saber por qué resultan productos defectuosos hechos por dos trabajadores
diferentes, es necesario tomar las muestras separadamente para poder comparar el desempeño de
cada uno de ellos. Si la comparación entre ellos muestra una clara diferencia, una medida remedial
que elimine la diferencia entre los trabajadores reducirá también la variación en el proceso.

Esta división de un grupo en varios subgrupos con base en ciertos factores, se llama estratificación.
La estratificación es muy importante, y es necesario que su aplicación se convierta en un hábito de
pensamiento en todo tipo de situaciones.

Suponga que usted quiere saber la relación entre la calidad de un ingrediente y la dureza del
producto. En un caso como éste, cuando usted quiere saber si hay una relación entre los valores de
dos características, los datos tienen que estar por pares. Si los datos se recogen por pares, se pueden
analizar usando un diagrama de dispersión.

Incluso si las muestras se han seleccionado adecuadamente, se hará un juicio erróneo si las
mediciones no son confiables. Por ejemplo, las inspecciones hechas por cierto inspector mostraron
que una fracción de productos defectuosos era muy diferente de las demás, y un examen cuidadoso
mostró más tarde que un instrumento de medición se había descompuesto.

En el caso de mediciones sensoriales, tales como la inspección visual, las diferencias debidas a los
inspectores individuales son comunes. Este hecho debe tenerse en cuenta cuando se recoge y se
analizan datos.

Una vez que se han recogido los datos, diferentes clases de métodos estadísticos pueden ser
utilizados para analizarlos, de modo que se conviertan en fuente de información. Cuando se recogen
datos, es importante organizarlos adecuadamente para facilitar su procesamiento posterior. En
primer lugar, el origen de los datos debe registrarse claramente. Los datos cuyo origen no se conoce
con claridad se convierten en información inútil. Con frecuencia, se obtiene poca información útil a
pesar de haber gastado una semana reuniendo datos sobre alguna característica de calidad, debido
a que las personas olvidaron en qué días de la semana se recogieron los datos, qué máquinas
hicieron el proceso, quienes fueron los trabajadores, qué lotes de materiales se usaron, y así
sucesivamente.

En segundo lugar, los datos deben registrarse de tal manera que puedan utilizarse fácilmente. Por
el hecho de que con frecuencia los datos se utilizan posteriormente para cálculos estadísticos, tales
como promedios y rangos, es mejor registrarlos de tal manera que estos cálculos se faciliten. Por
ejemplo, los datos sobre 100 piezas, obtenidos haciendo mediciones cuatro veces al día (a las 9:00,
11:00, y 4:00) durante 25 días, normalmente se registran en una hoja de datos, como la que se
muestra en la tabla 1.1, en la cual la hora se organiza horizontalmente y los días verticalmente. De
esta manera, los cálculos diarios pueden hacerse marcando los números en cada renglón, y los
cálculos para las horas pueden hacerse dentro de cada columna. Cuando se necesita registrar datos
de manera continua se recomienda preparar formatos para su registro.

Diagrama de Pareto

Ayuda a la detección de problemas que tienen más relevancia, visualmente permite identificar las
minorías, pero de características vitales a las cuales es primordial prestarles atención
y así tomar decisiones para llevar a cabo una acción. En la figura – el eje vertical es la frecuencia con
la que ocurren los valores de forma individual y el eje vertical derecho es el porcentaje acumulado.
Como se muestra en la figura 3.

Figura 3. Diagrama Pareto

Diagrama de Gantt

Esta aportación es de Henry Laurence Gantt, de ahí el nombre de esta herramienta “grafica
de Gantt” hasta nuestros días se utiliza con bastante frecuencia desde sus origines en el año de
1910.

Esta herramienta consiste en mostrar por medio de una gráfica los tiempos de duración de las
diferentes actividades que conforman un proyecto de forma que permita observar el avance del
proyecto y el tiempo de inicio y fin del mismo

Permite llevar a cabo la planeación y control de todas las actividades a realizar en un proyecto y en
cada una de estas actividades se determina el tiempo de inicio, duración y final para que el proyecto
se termine en tiempo y forma tal como se planeó. En la actualidad para el desarrollo de proyectos
ya existen muchos softwares que se encargan de almacenar mayor información de cada actividad y
permite llevar más detalles como costos a quien se le asigno esa actividad entre otras cosas, que es
información de valor para el administrador de proyectos. En la figura 4 se muestra un ejemplo.
 Figura 4. Ejemplo de grafica de Gantt

Diagrama de Flujo

En esta herramienta se utilizan figuras geométricas que tiene su significado en el diagrama, con el
fin de solucionar problemas o mejorar algún sistema o proceso.

Figura 5. Diagrama de flujo

Diagrama de Ishikawa

También conocido como Diagrama causa efecto o diagrama espina de pescado,

el nombre de este diagrama hace honor al DR. Kaoru Ishikawa donde el desarrollo esta
herramienta mediante la observación de que un procedimiento no puede ser predecible sin tomar
en cuenta todos aquellos factores que pueden originar aquel proceso y de qué forma se
interrelacionan entre sí. Este diagrama consiste en una flecha horizontal la cual nos lleva al extremo
derecho donde nos lleva al “problema” que se deberá analizar, pero a su vez contempla varios
factores “causas” que están directamente relacionados con el problema que se está analizando, ya
sea porque influyen o afectan, como se muestra en la figura 6. Al eje horizontal van llegando líneas
oblicuas parecidas a la espina de un pez que representan las causas, a su vez cada una de estas líneas
que representan una causa, reciben otras líneas perpendiculares que representan las causas
secundarias, formando un grupo de causas de naturaleza común.

Figura 6. Diagrama Ishikawa

Principales beneficios:

 Ayuda pensar en las causas reales de un problema y no solo en las obvias o simples
 Amplia la visualización de un problema
 Motiva la discusión grupal.
 Ayuda a identificar soluciones, tomar decisiones, y realizar plan de acciones
Capítulo 9: Elaborar estrategias para delimitar y plantear problemas
Una vez definido el problema, es necesario concebir y ejecutar un plan que conduzca a su solución.
En la práctica, es difícil separar la concepción y la ejecución de un plan, ya que ambos aspectos están
estrechamente ligados; por lo general, a medida que se avanza en la ejecución del plan, se abren
nuevos caminos o surgen dificultades que obligan a modificar la concepción inicial.

La concepción es producto de una actividad creativa, a través de la cual se combinan y organizan los
conocimientos adquiridos para concebir un plan que sea plausible, recurriendo a tanteos y ensayos.
Esta concepción define, aunque sea de manera general, la secuencia de operaciones y los
experimentos, físicos o mentales, que deben efectuarse para encontrar la solución.

Dentro de la concepción, el investigador debe buscar las técnicas más adecuadas de trabajo, diseñar
los experimentos pertinentes y, cuando sea necesario, idear y construir los aparatos de
experimentación requeridos.

Y, aunque es difícil concebir un plan si no se tienen amplios conocimientos acerca del universo del
problema, éste puede concebirse gradualmente a medida que se avanza en su ejecución o puede
surgir de repente como una "idea brillante" después de ensayos aparentemente infructuosos y un
periodo de duda.

Las técnicas de solución concretas aplicables para resolver un problema varían según el tipo de
problema de que se trate y según la experiencia y conocimientos del investigador. Sin embargo, es
posible señalar algunos pasos y procedimientos generales que pueden combinarse para ayudar a
generar una solución. Estos son:

Dominar el campo, adquirir la información posible para plantear adecuadamente el problema,

manteniendo una actitud inquisitiva y dudando de la información cuando se tengan motivos para
cuestionarla. Es importante que no se forme ningún juicio hasta conocer toda la información.

Simplificar el problema, eliminar toda la información redundante, resumir los datos e introducir
suposiciones simplificadoras, recurriendo a la abstracción y usando modelos. En ocasiones, se puede
modificar o cambiar la formulación del problema; por ejemplo, al no tener una teoría que permita
resolver una ecuación completa, se puede eliminar un término no lineal y luego introducir un factor
de corrección, como en el caso de muchos problemas de mecánica de fluidos.

Descomponer y recomponer el problema original en un conjunto de subproblemas, que pueden ser

analizados por separado. Así, el investigador puede dedicar su atención a unos cuantos detalles a la
vez, ya que de otra manera correría el riesgo de no prestar la suficiente atención a aspectos
esenciales. Por otra parte, al analizar los subproblemas, es posible encontrar que algunos de ellos
ya han sido resueltos.

Establecer analogías, buscar problemas análogos más sencillos o problemas homólogos en otros
campos y aplicar su método o su resultado o ambos para encontrar la solución buscada. Por
ejemplo, es posible prever algunas características del resultado que sean más o menos plausibles si
se analiza un problema de fisiología humana a partir de una analogía con la fisiología de la rana.
Pero para aplicar adecuadamente una analogía, el investigador debe, primero, familiarizarse con los
conceptos básicos subyacentes en el problema para definir los límites de la analogía y no forzarla a
conclusiones erróneas.
Generalizar el problema, pasar del análisis de un objeto o conjunto de objetos al análisis de un
conjunto más amplio en el que esté comprendido el objeto o conjunto inicial. La generalización
implica una abstracción tal, que el problema general es más fácil de resolver que el particular. Así
se pueden substituir valores numéricos por literales o utilizar solamente las propiedades esenciales
del conjunto; por ejemplo, si se desea calcular el efecto que produce una acción sobre un cuerpo
dado, se puede expresar el problema en función de características generales como masa, fuerza y
módulo de elasticidad.

Particularizar el problema, pasar de la consideración de un conjunto de objetos dado a la

consideración de un conjunto más pequeño o de un solo objeto, contenido en el conjunto dado. La
particularización se puede usar para refutar una hipótesis (si no se verifica en un caso particular),
para demostrarla (si se verifica en un número significativo de casos particulares) o para establecer
los límites dentro de los cuales la hipótesis es válida.

Explorar direcciones plausibles, atacar el problema desde diferentes ángulos a la vez, tomando en
cuenta todas las ideas que pueden conducir a la solución. En la fabricación de un producto, se deben
considerar diferentes materiales y procesos de fabricación, formas o maneras distintas de satisfacer
una necesidad planteada.

Trabajar en retrospectiva, determinar los estados intermedios por los que se necesita pasar para
llegar a los objetivos y analizar la factibilidad de alcanzarlos. Para aplicar un proceso de fabricación,
es necesario contar con un producto que tenga ciertas características mecánicas; para aplicar un
método de cálculo, se debe contar con una computadora que tenga cierta capacidad.

Discutir el problema con otras personas y escuchar sus opiniones para generar nuevas ideas,
observar detalles que se habían pasado por alto, establecer analogías o considerar nuevos enfoques.

El investigador organiza y lleva a cabo cada uno de los pasos esbozados en el plan de solución; asume
una posición crítica y verifica la exactitud y el fundamento de cada uno de ellos, aceptando sólo
aquello que pueda ser demostrado de manera decisiva y rigurosa. A medida que se avanza en la
realización del plan, puede surgir la necesidad de modificarlo: simplificarlo, introducir nuevas
comprobaciones, introducir problemas secundarios o cambiar la perspectiva general en un proceso
iterativo. Finalmente, debe examinarse el conjunto de los pasos efectuados para verificar su
concatenación.
Capítulo 10: Generar soluciones.
La solución del problema se puede alcanzar mediante diversas alternativas de solución, estas están
basadas en la incertidumbre.

Se desarrollan posibles soluciones y se deben generar muchas para poder encontrar alguna que
resulte adecuada para la solución del problema de forma satisfactoria.

Para generar gran cantidad de alternativas en el caso de problemas organizacionales es útil

involucrar los demás que se encuentren involucrados en el tema y con ayuda de técnicas tales como
la lluvia de ideas recabar información de los demás.

Evaluación de alternativas

Se realiza un estudio de cada una de las posibles alternativas de solución para el problema, se deben
identificar las ventajas y desventajas de cada una de acuerdo a los objetivos de la organización y
asignar un valor ponderado.

Selección y planificación de la solución

Se debe seleccionar una o varias alternativas de acuerdo a la evaluación para la obtención de

mejores resultados para la solución del problema, para lo cual se debe tomar en cuenta las
siguientes preguntas: ¿Con cuál alternativa tiene más probabilidades de resolver el problema?, ¿Se
cuenta con los recursos necesarios?, ¿Cuál es el grado de riesgo inherente a cada alternativa?

Para la planificación de la solución se debe tomar en cuenta las medidas y/o procesos que deberán
modificarse en la organización, así como los recursos humanos, financieros e infraestructura que se
necesitarán, el tiempo en que se llevara a cabo y quienes serán los responsables.
Capítulo 11: Elegir e implementar problemas.
Este paso se encarga de garantizar que la planificación de la solución se lleve a cabo en los tiempos
previamente planeados aplicando controles correctos para el aseguramiento de los objetivos
deseados.

Estilos de toma de decisiones

Los estilos de toma de decisiones varían de acuerdo a las circunstancias y en que se encuentre
administrador o las personas que toman decisiones también las alternativas juegan un papel
importante. A continuación, en la figura 2 muestra un cuadro en donde se muestran algunos estilos
para la toma de decisiones.

Decisiones Programadas

Estas se toman de forma frecuente debido a su naturaleza de ser repetitivas y rutinarias debido a
que los problemas que resuelven se presentan cotidianamente. Estos tipos de problemas ya cuentan
con pasos planeados para su solución, a este tipo de decisiones también se les conocen como
estructurada. Las personas que se encargan de tomar este tipo de decisiones ya no tiene que diseñar
las soluciones si no que toman la decisión que aplicaron anteriormente.

Estas decisiones deben seguir políticas, procedimientos y reglas para facilitar la toma decisiones en
situaciones que se dan con cierta frecuencia.

Decisiones No programadas

Estas también se conocen como estructuradas, son contrarias a las anteriores, las decisiones que se
toman son para resolver situaciones que se presentan esporádicamente o aquellas que requieren
de un modelo muy específico para su solución por ejemplo un cambio de ubicación de oficinas, el
lanzamiento de un producto nuevo entre otros. Estas decisiones requieren de ayuda de algún
modelo para la toma de decisiones para soluciones adecuadas.

En las circunstancias que no se presentan muy frecuentemente o situaciones que son importantes
para la organización se debe manejar con un trato especial y como una decisión no programada.

Decisiones en grupo

Algunas de las decisiones en las organizaciones son tomadas de forma grupal pertenecientes dentro
del mismo o en diferentes departamentos dependiendo de la situación, esta forma de decisión es
considerada un factor importante de las organizaciones.

Algunas ventajas de la toma decisiones en grupo:

De forma grupal se pueden sugerir más formas de solución.

Los grupos tienen mayor aportación de conocimientos y experiencias distintas.

Se promueve un mayor involucramiento de todos los integrantes en la búsqueda y aplicación de la

solución.

Las consecuencias se asumen mejor en grupo

La estrategia de solución está más completa.

Algunas desventajas de la toma de decisiones en grupo

El grupo tiende a decidir con la base que les da algunas situaciones conocidas.

Los grupos siempre cuentan con un líder y generalmente siempre lo siguen.

Los grupos tardan más tiempo en tomar decisiones y a veces no llegan a un acuerdo.

Herramientas y técnicas para toma de decisiones

Recolección de datos

Esta herramienta permite reunir, clasificar y analizar información de acuerdo a la situación o

problema del cual se desea tomar una decisión principalmente es utilizado para la identificación y
análisis de problemas.

Facilita el análisis debido que al identificar el problema que se desea estudiar se determinan
categorías y los datos son registrados en una lista que facilita el manejo de información. A
continuación, se mencionan algunos de los aspectos que se deben analizar:

Si la información es cualitativa o cuantitativa.

Cuál será el procedimiento que se seguirá para recolectar los datos.

Qué uso se le dará a la información recabada.

De qué forma se va a realizar el análisis.

Quien se encargará de recoger los datos

Cuál será la frecuencia en que se realizará el análisis

Lugar donde se llevará a cabo.

Lluvia de ideas

Con frecuencia esta herramienta es utilizada cuando se pretende realizar alguna actividad o resolver
problemas de acuerdo a diferentes puntos de vista de los integrantes de un grupo. Dentro de las
organizaciones es importante el uso de esta herramienta ya que fomenta el trabajo en equipo y
motiva a la generación de opiniones de los integrantes de los grupos siempre y cuando estas sean
coherentes de acuerdo al tema que se está abordando

Principales beneficios

Lo integrantes alcanzan razonamientos de niveles más altos de lo que imaginaban

Se genera creatividad

Se genera confianza en los integrantes

Fomenta la participación

Es considerada una herramienta de planeación ya que de la participación del grupo en la generación

de lluvias de ideas se puede pueden crear estrategias importantes y creativas que pueden afectar
positivamente a la organización.
Capítulo 12: Presentación eficaz de las soluciones.
CONCEPTO

El concepto de presentación hace referencia a un proceso de comunicación que puede definirse

como “hacer saber a alguien cierta cosa”, según Diccionario de María Moliner. En este sentido,
efectuar una presentación eficaz supone transmitir pensamientos, ideas, sentimientos o actitudes
en un contexto en el que existe interacción entre el comunicador y las personas que constituyen su
audiencia y consiguiendo los objetivos que inicialmente se pretendían.

Las necesidades de comunicación en las organizaciones han evolucionado considerablemente. Lo

que se ha denominado la era de la información no es sino una reflexión sobre el incremento de
canales de comunicación, la creciente demanda de información por parte de los agentes implicados
(empleados, clientes, proveedores, capital, sociedad...) que incide en los contenidos, así como la
consideración de los cambios operados en los aspectos formales, derivados de los avances
tecnológicos y cuyas repercusiones son considerables.

FINALIDADES

Efectuar una presentación eficaz en el trabajo puede responder a finalidades muy diversas,
entendiendo además que generalmente a la intervención de un ponente le siguen una serie de
ejercicios interactivos y/o simulaciones que buscan practicar y profundizar en los conceptos
expuestos de manera que se alcancen objetivos en materia no solo de conocimientos sino también
actitudinales y comportamentales, así podríamos mencionar:

- Impartir formación sobre un tema específico.

- Exponer estrategias, políticas, campañas de empresa, datos financieros y patrimoniales.

- Propiciar la adaptación a la incertidumbre y el cambio.

- Integrar a los participantes en la cultura de empresa.

- Generar un clima de trabajo en equipo.

- Adoptar un estilo de liderazgo concreto.

En este sentido desarrollar presentaciones en una de las funciones básicas a desempeñar en el

ámbito laboral y constituye una de las habilidades imprescindibles en cualquier puesto técnico o
directivo en los distintos niveles de la organización.

FASES

Existen algunas consideraciones básicas en torno a las presentaciones que, por obvias, muchas
veces no reciben la atención que precisarían, tales como:

- Ser conscientes de que cuando una persona efectúa una presentación en una organización “se
transmite a sí misma”, es decir que está mostrando una imagen, unas habilidades y unas
capacidades determinadas. De alguna manera el orador es “un vendedor de ideas”
- Reconocer que tener las ideas claras no es suficiente, si no conseguimos motivar a los asistentes.

- Adaptar los mensajes a la audiencia, teniendo en cuenta que en muchas ocasiones los asistentes
no están interesados.

- Solicitar retroalimentación a los asistentes, como medio para verificar el grado de comprensión e
impacto de la presentación.

A continuación, se exponen fases que pueden adoptarse en la preparación y desarrollo de una

presentación:

1. Planificación o consideración previa de todos aquellos aspectos a tener en cuenta en el proceso

de comunicación:

a) Definir el objetivo o el propósito de la presentación, que puede ser informar, convencer, generar
un cambio de actitud o propiciar un nuevo comportamiento.

b) Conocer el perfil de la audiencia y el número de personas que la integran ayuda a diseñar el

contenido y forma de la presentación. Es importante disponer de información sobre su nivel de
formación, experiencia, puesto que ocupan en la organización, grado de motivación y expectativas
sobre el tema a desarrollar. En función del análisis de la audiencia se elegirá el nivel, tono y lenguaje
más adecuado.

c) Obtener y estructurar la información a transmitir.

d) Elegir los canales más adecuados, teniendo en cuenta que la concurrencia de varios canales
optimiza la asimilación.

e) Determinar recursos, por un lado, material de trabajo (documentación escrita, planos, gráficos,
etc.) y soportes tecnológicos (ordenador, cañón, retroproyector, video, televisión, etc.)

f) Asignar tiempos en función de contenidos a desarrollar.

g) Reflexionar sobre imprevistos y revisar disposición de la sala (mesa de reuniones, distribución en

forma de “U”, distribución en aula etc.) y funcionamiento de equipos audiovisuales.

2. Presentación propiamente dicha en la que se expone la información a transmitir y que consta a

su vez de tres fases

a) Apertura, cuya finalidad es generar un clima adecuado, conectar y captar la atención y el interés
de la audiencia.

En esta fase resulta primordial una introducción que motive al auditorio: preguntas cuya respuesta
se expondrá en la propia presentación, relato de anécdotas o sucesos relevantes al tema a tratar,
historias, citas o definiciones, efectos visuales u ópticos que capten la atención de los asistentes,
etc.

Por otro lado, no debe empezar la exposición con: fórmulas estereotipadas y sin contenido
(“respetable audiencia”, “estimados...”), chistes, disculpas sobre falta de información, problemas
de tiempo, etc.
b) Desarrollo, cuya optimización requiere que la exposición sea: activa, concreta, progresiva en su
evolución, estimulante, variada, que ilustre lo esencial y adaptada al mensaje que se desea
transmitir.

Es aconsejable que la presentación logre implicar emociones, lógica, reflexión, humor, sentimientos
de las personas del auditorio, ya que su inclusión tiene efectos muy positivos en los resultados.

c) Cierre, cuya finalidad es sintetizar la información, recapitular los puntos básicos y solicitar
retroalimentación de los asistentes, sus opiniones y/o sugerencias. Igualmente es importante que
los participantes adquieran compromisos de puesta en práctica, aplicación o reflexión respecto a
las ideas expuestas.

Deben evitarse las finalizaciones bruscas y es recomendable utilizar los mismos recursos que se han
indicado en la apertura.

3. Análisis de eficacia. Supone recopilar información y analizar los resultados de la presentación con
la finalidad de mejorarla en posteriores actuaciones.

a) Consecución de resultados e impacto en la audiencia o grado de penetración.

b) Factores de éxito y áreas de mejora

c) Incorporación de acciones correctoras.

Capítulo 13: Mostrar ética profesional en la solución de problemas.
La ética profesional es la encargada de ir marcando las pautas éticas del desarrollo laboral mediante
valores universales que posee cada ser humano. Aunque ésta se centre en estos valores, se
especifica más en el uso de ellos dentro de un entorno plenamente laboral.

Básicamente, la ética laboral es fundamental en cualquier persona que desee trabajar, ya que ésta
implica la práctica de valores como la responsabilidad, puntualidad, estudio, constancia, carácter,
concentración, formación, discreción, entre otras.

Suelen aparecer conflictos cuando existen discrepancias entre la ética profesional y la ética
personal. En esos casos, las personas deben tomar medidas, como la objeción de conciencia, si se
cree que no se está actuando correctamente.

Se supone que la ética profesional también determina cómo debe actuar un profesional en una
situación determinada. En un sentido más bien estricto, podríamos solo señalar las carreras que son
de nivel universitario o superior, pero también deben considerarse los oficios y cualquier otro
trabajo permanente.

Ya que el profesional enfrenta diariamente diferentes situaciones, la ética profesional debería verse
plasmada en un código de ética profesional para prevenir errores, cada colegio de profesionales
debería contar con uno que deje en claro qué está y qué no moral y éticamente bien.

Tipos de éticas profesionales según el ámbito laboral.

Ética profesional del abogado: Siempre son importantes lo valores para cada profesión, pero
específicamente en la abogacía se ponen en práctica aquellos que son fundamentales, como, por
ejemplo, la justicia, la honestidad, la lealtad, la diligencia y el secreto profesional.

Ética profesional de un docente: Para todos los docentes es de suma importancia desarrollar
principios éticos, no solo para ellos mismos, sino que son ellos los que poseen una gran
responsabilidad social con lo demás. Su tarea es llevar a cabo de la mejor manera posible sus
actividades diarias laborales.

Ética profesional de un psicólogo: Estos profesionales cuentan con sus propios códigos éticos ante
el manejo de su trabajo. Algunos aspectos propios de su trabajo son la confidencialidad,
responsabilidad y honestidad entre ambas partes, es decir, profesional-paciente.

Ética profesional de un administrador: Al igual que en la profesión nombrada anteriormente, en la

administración de empresas también existen códigos que están considerados dentro de un marco
ético. La lealtad, legalidad, diligencia y honestidad son los valores éticos fundamentales para realizar
estos trabajos.
La ética empresarial

La ética profesional proviene del concepto de ética empresarial, la cual establece cómo deberían
ser las condiciones en las que un ser humano se relacione con su entorno. Es importante que el
profesional ofrezca un servicio justo y que realice una buena labor, es lo que corresponde y que
resulta bien para los clientes. La ética empresarial tiene tres ramas: economicismo limitado (tiene
como objetivo maximizar los beneficios, pero respetando las normas legales), dualismo racionalista
(busca los beneficios, pero respetando los principios que establece alguna teoría ética racionalista)
y en tercer lugar está el realismo moderado (entiende que el ser humano puede identificar las
necesidades de su entorno y establecer una relación equitativa con este medio).

La ética no implica coacción, es decir que está libre castigos físicos, sanciones o multas como los de
la sociedad, por ejemplo, el que tendría robar un auto. Lo que sí implican los actos ética y
moralmente incorrectos es la responsabilidad. Las personas deben ser responsables sobre sus
propios actos, dado que cada uno de nosotros siempre actúa con libertad, voluntad e inteligencia,
no de manera forzada. También tienen que ver la libertad y la voluntad con la elección de una
carrera, por lo tanto, la persona humana debe ser respetuosa de las obligaciones y derechos que
esa profesión conlleva.

Asimismo, los derechos también son importantes en la ética profesional, ya que si un profesional
sostiene que hay algo que no responde a lo que él considera correcto en su pensamiento ético, no
debería estar bajo ninguna circunstancia obligado a hacerlo.

Por ejemplo, hablemos de los abogados: sabemos que en un juicio todas las partes involucradas
deben contar con un abogado defensor, pero ¿qué pasa si un abogado es asignado y él no desea
representar a una persona porque sabe que es un caso indefendible o porque defenderlo va en
contra de sus principios? Nadie debería poder obligarlo a defender ese caso, aunque sin lugar a
dudas habrá alguien que haga a un lado su pensamiento ético y actúe en pos de algo que para esa
persona tiene mucho más peso, en este caso la paga que se recibirá por el trabajo. Esto ocurre en
muchos casos. Otro ejemplo que podemos citar son aquellas industrias que para realizar su trabajo
deben comprometer al medio ambiente y lo hacen sin titubear ni cuestionarse la ética o la moral.
Capítulo 14: Mantener una actitud de confidencialidad mientras dure
el análisis del problema.
Cuando se produce información confidencial (una carta, un documento, un informe, etc.), los
responsables deciden quién o quiénes tienen derecho a acceder a la misma. Los recaudos a tomar
para garantizar dicha confidencialidad dependen del contexto. Por ejemplo, una persona que desea
enviar una carta a un familiar desde el extranjero, suele conformarse con introducir la nota dentro
de un sobre, confiando en que nadie más que su destinatario lo abrirá.

Si la información confidencial incluye material que puede poner en riesgo la seguridad de una
nación, el nivel de precauciones será mucho mayor. Por lo general, los documentos de esta
naturaleza de ponen bajo la custodia de organismos públicos especializados, en ubicaciones
secretas, y en muchos casos se recurre a la escritura en clave.

La confidencialidad de la información digital (como un correo electrónico) también puede

protegerse, aunque no con medidas físicas, sino con mecanismos de cifrado y otras herramientas
virtuales.

En algunas profesiones y oficios, la confidencialidad se asocia a un principio ético. Ese es el caso del
secreto profesional que no deben violar los médicos o los psicólogos. Una situación similar se
produce con los sacerdotes cuando escuchan a los fieles en confesión o con los periodistas cuando
garantizan la protección de una fuente.

En el caso de la medicina, es posible romper el pacto de confidencialidad solo en casos particulares,

siempre que el objetivo sea el bienestar del paciente, y compartiendo la información con personas
que puedan aportar una solución, directa o indirectamente. Además, esto se permite en situaciones
muy específicas, según la legislación de cada país. Por otro lado, todo paciente tiene derecho a
ocultar su estado de salud cuando es ingresado a un hospital, lo cual obliga al personal a negar su
presencia en el centro y a rechazar cualquier correspondencia que lo tenga como destinatario.

Muchos desarrolladores de software y hardware deben firmar contratos de confidencialidad cuando

comienzan a trabajar para importantes firmas, dado que la divulgación de proyectos secretos puede
impactar negativamente en el mercado. Cabe mencionar que algunas compañías pasan largos años
trabajando sobre prototipos de revolucionarios productos antes de sacarlos a la luz, por lo cual
dependen de la seriedad de sus empleados para que no se filtren sus ideas antes de tiempo.

Dichos contratos o acuerdos son también comunes entre empresas y periodistas, en fechas cercanas
al lanzamiento de un producto, dado que estos últimos suelen recibir las novedades con cierta
antelación para evaluarlas y realizar sus críticas. En el caso de un videojuego, por ejemplo, las
compañías restringen los escenarios, los personajes, los poderes y las situaciones acerca de las
cuales pueden hablar, las imágenes y el audio que pueden compartir con sus seguidores, y cualquier
otro dato que consideren vital para el impacto del título en el público.

Un acuerdo de confidencialidad nace para que cada parte esté al tanto de los intereses de la otra y
los respete, para que acepte sus tiempos sin excepción y ambas puedan beneficiarse. Cabe
mencionar que es posible firmar contratos de mutua confidencialidad, en los cuales se establecen
restricciones para todos sus participantes.
Existen ciertos casos especiales que invalidan el poder de un contrato de confidencialidad, como ser
que el receptor tenga un conocimiento previo de la información sensible, o sea, que la haya
obtenido por otros medios. En algunos casos, a pesar de los esfuerzos de las grandes empresas por
impedir que ciertos datos abandonen sus instalaciones, basta una publicación fugaz en una red
social para que estos se sepan en el mundo entero en cuestión de minutos.
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