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Mémoire de Projet de Fin d’Etudes

Pilotage et suivi des travaux du chantier AGC à Kénitra

«Les batailles de la vie ne sont pas gagnées


par les plus forts, ni par les plus rapides,
mais par ceux qui n’abandonnent jamais»
Auteur inconnu

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‫‪Mémoire de Projet de Fin d’Etudes‬‬
‫‪Pilotage et suivi des travaux du chantier AGC à Kénitra‬‬

‫إهداء‬

‫إىل من محلتين تسعة أشهر و ذودتين ابحلنان وإحملبة‪ ،‬إىل من لوالها مل يكن للحياة طعم إلوجود‪ ...‬إىل أيم‬
‫إحلبيبة مالكة‬
‫إىل مريب إلجيال منذ وطئت قدماه ميدإن إلتعلمي‪ ،‬إىل من سهر عىل تربيتنا أان وإخويت فعلمنا إجلد وإلصرب‬
‫والاحرتإم‪ ...‬إىل أيب إلشامخ عيل‬
‫إىل أجدإدي وجدإيت تغمدمه هللا بوإسع رمحته‬
‫إىل إخويت عبد إلرحمي و منري و عبد إلكرمي‬
‫إىل روح أخيت رمحة و أيخ هشام‬
‫إىل إلصغريين يوسف وعامثن ووإدلهتم دالل‬
‫إىل عائليت إلصغرية وإلكبرية‬
‫إىل عائليت إلثانية مرصيل إليت سهرت عىل تربيت منذ رأت عيناي نور إحلياة ومدتين ابلعطف وإحلنان‬
‫إىل زوجيت وأبنايئ إن أطال هللا إلعمر ومجعتنا إلقدإر‬
‫إىل لك من علمين أجبدايت إلكتابة وإلقرإءة ‪ ...‬إىل أساتذيت يف مدرسة إلقدس مرورإ ابعدإدية إلقدس فثانوية‬
‫زينب إلنفزإوية إلتأهيلية‬
‫إىل إلطر إلتعلميية ابملدرسة إلوطنية للعلوم إلتطبيقية بوجدة إلهبية‬
‫إىل من مجعتين هبم مسرية إحلياة فاكنوإ إلس ند وإلعون‪ ...‬إىل أصدقايئ‬
‫إىل إلوطن‬
‫إىل لك من سقطت عيناه عىل هذه إلسطر‬

‫أهدي هذإ إلعمل إملتوإضع‪...‬‬

‫‪2‬‬
Mémoire de Projet de Fin d’Etudes
Pilotage et suivi des travaux du chantier AGC à Kénitra

REMERCIEMENTS

A travers ce mémoire de Projet de Fin d’Etudes, je tiens à


exprimer mes honorables remerciements à tous ceux qui ont contribué,
de près ou de loin, à la réalisation de ce travail.

J’adresse mes sincères remerciements et immenses gratitudes à


Monsieur DESHAYES Matthieu, Directeur Général Délégué de
SOCOCONSULT, pour m’avoir accueillie au sein de cet organisme.

Je suis gré à Monsieur ROSNOBLET Paul, Directeur de Projet


au sein de SOCOCONSULT pour son aide et ses précieux conseils
durant les séances d’encadrement, tout au long de ma période de stage.

J’adresse également mes profonds sentiments de reconnaissance


et de respect à mon encadrante externe Madame BOUZIYANI Hanae,
Chef de Projet à SOCOCONSULT, pour m’avoir encadré et m’intégrer
dans le chantier ; ainsi que pour son aide, ses conseils et son soutien qui
ont fait le fruit de ce travail.

Mes remerciements vont également à Monsieur KOUDDANE


Redouane, professeur à l’ENSAO et tuteur de ce projet, pour m’avoir
conseillé et encadré durant toute ma période de stage.

A ces remerciements, je souhaite associer toute l’équipe


SOCOCONSULT présente sur le chantier AGC pour leur accueil
chaleureux ainsi que pour leur disponibilité et leur encouragement.

Que tous ceux qui ont prêté main forte à ce travail trouvent ici
ma reconnaissance.

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Mémoire de Projet de Fin d’Etudes
Pilotage et suivi des travaux du chantier AGC à Kénitra

RESUME

Le sujet de ce mémoire a été élaboré afin de présenter le pilotage et le suivi du chantier


AGC à Kénitra, tout en appliquant les étapes du management de projet sous la tutelle d’une
mission OPC / AMO.

Après avoir présenter le projet objet du PFE ainsi que l’organisme d’accueil, nous allons,
dans un premier temps, donner un aperçu général sur la mission de l’OPC afin de montrer son
importance au sein d’un chantier de construction, présenter ses livrables et ses différentes phases.

Le deuxième chapitre sera consacré à une simulation de planification détaillée des


travaux, en projetant les démarches du guide PMBOK sur un projet de BTP dans sa phase de
planification. Le planning sera donc établi, après définition des échéanciers, par un découpage en
terme de WBS, une estimation de durées puis finalement un ordonnancement des tâches, et ceci
en utilisant les fameux outils de planification MindView et MS Project. Lors de ce chapitre, nous
avons également établit un micro planning des corps d’état architecturaux, qui va nous servir par
la suite à faire le suivi des travaux et à identifier les points d’interférence avec les autres corps
d’état.

Le troisième chapitre de ce mémoire portera sur le suivi des travaux de l’entreprise des
lots architecturaux. Nous allons donc exposer les problèmes et la particularité de ce lot, ensuite
nous allons présenter les rapports journaliers et leur importance vis à vis de ce projet, et
finalement nous allons faire une analyse détaillée du plan d’action présenté par l’entreprise afin
de rattraper ses retards.

Le quatrième chapitre concerne le suivi financier des travaux de terrassements-


assainissement par application de la méthode de la valeur acquise afin d’aboutir au traçage des
courbes en S et de calculer les indices de performance.

Le cinquième et dernier chapitre, quant à lui, traitera deux particularités techniques du


projet AGC, notamment l’étanchéité des bâches à eau et le dallage industriel. En effet, après une
mise en contexte et une brève présentation de ces particularités, nous allons élaborer deux check-
list relatives à ces travaux et ceci dans l’optique de l’amélioration du contrôle de qualité sur
chantier.

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Mémoire de Projet de Fin d’Etudes
Pilotage et suivi des travaux du chantier AGC à Kénitra

ABSTRACT

The subject of this thesis was developed to present the management and monitoring of
the AGC construction site in Kenitra, using the steps of project management under the
supervising of an OPC / AMO mission.

After presenting the project treated during the training period, and then the host
organization, a general overview of the mission of the OPC we’ll be given,to its importance in a
construction site we’ll be shown, after that ,it’s deliverables and phases we’ll be presented.

The second chapter will be devoted to a simulation of detailed planning of the works, by
projecting the PMBOK guidebook approaches on a construction project in its planning phase.
The schedule will be established, after definition of the schedules, by a division in term of WBS,
an estimate of durations then finally a scheduling of the tasks, and this by using the famous
planning tools MindView and MS Project. In this chapter, we have also established a micro
planning of architectural state bodies, which will then be used to track the work and identify the
points of interference with other works.

The third chapter of this thesis will deal with the follow-up of the works of the company
of the architectural lots. So we will expose the problems and the peculiarity of this lot, then we
will present the daily reports and their importance towards this project, and finally we will make
a detailed analysis of the action plan presented by the company in order to catch up its delays.

The fourth chapter concerns the financial follow-up of the earthworks-remediation works
by application of the acquired value method in order to lead to the tracing of the S curves and to
calculate the performance indices.

The fifth and last chapter will light on two technical features of the AGC project,
including watertightness and industrial paving. Indeed, after putting in context and a brief
presentation of these particularities, we will elaborate two check-lists related to these works and
this in the optics of the improvement of the control of quality on site.

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‫‪Mémoire de Projet de Fin d’Etudes‬‬
‫‪Pilotage et suivi des travaux du chantier AGC à Kénitra‬‬

‫ملخص‬

‫تم تطوير موضوع هذه الرسالة في إطار تقديم تسيير وتتبع أشغال بناء مصنع ‪ AGC‬بالقنيطرة ‪ ،‬وذلك‬
‫بتطبيق خطوات إدارة مشروع في ضوء مهمة ‪( OPC / AMO‬جدولة‪ ،‬توجيه وتنسيق ‪ /‬مساعدة صاحب‬
‫المشروع)‪.‬‬

‫بعد تقديم ورش البناء ‪-‬موضوع مشروع نهاية الدراسة‪ -‬وكذا الشركة المضيفة‪ ،‬سنقوم أوالً بتقديم نظرة عامة‬
‫عن مهمة ‪ OPC‬إلظهار أهميتها في موقع البناء‪ ،‬وتقديم تسليماتها ومراحلها‪.‬‬

‫سيتم تخصيص الفصل الثاني لمحاكاة التخطيط التفصيلي لألعمال‪ ،‬من خالل عرض المنهجيات المتبعة‬
‫في دليل ‪ PMBOK‬وإسقاطها على مشروع بناء في مرحلته المتعلقة بالتخطيط‪ .‬ستتتم إذن بلورة التخطيط الزمني‪،‬‬
‫بعد تحديد التواريخ الهامة‪ ،‬من خالل تقسيم مجزئ لألعمال باتباع طريقة الـ ‪ ،WBS‬ثم تقدير للمدد الزمنية لننتهي‬
‫أخيرا بجدولة للمهام‪ ،‬وذلك باستخدام برانم التخطيط الشهيرة‪ MindView :‬و ‪ .MS project‬في هذا الفصل أيضا‪،‬‬
‫عملنا على إعداد تخطيط دقيق لألعمال المعمارية‪ ،‬الشيء الذي مكننا بعد ذلك من تتبع هذه األعمال وتحديد نقاط‬
‫التالقي مع أشغال الشركات األخرى داخل الورش‪.‬‬

‫يتناول الفصل الثالث من هذه الرسالة متابعة أشغال الشركة المكلفة باألعمال المعمارية‪ .‬سنتطرق إذن إلى‬
‫مشاكل وخصوصيات هذه األشغال‪ ،‬ثم سنعرض التقارير اليومية وأهميتها في الدفع بالمشروع الى األمام‪ ،‬وأخيرا‬
‫سنقوم بتحليل مفصل لخطة العمل المقترحة من طرف الشركة قصد إدراك تراكم التأخيرات‪.‬‬

‫يتعلق الفصل الرابع بالمتابعة المالية ألعمال الحفر والردم والصرف الصحي من خالل تطبيق طريقة‬
‫القيمة المكتسبة من أجل رسم المنحنيات ذات شكل ‪ S‬وكذا حساب مؤشرات األداء‪.‬‬

‫وختاما‪ ،‬سيتم تخصيص الفصل الخامس واألخير لبعض الخصوصيات التقنية لمشروع ‪ ،AGC‬خاصة‬
‫المقاومة ضد تسربات المياه و كذا أعمال الرصف الصناعي‪ .‬فبعد وضع في السياق وعرض موجز لهذه‬
‫الخصوصيات‪ ،‬سنقوم بتطوير قائمتين مرجعيتين تتعلقان بهذه األعمال وذلك في إطار تحسين مراقبة الجودة داخل‬
‫الورش‪.‬‬

‫‪6‬‬
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Pilotage et suivi des travaux du chantier AGC à Kénitra

TABLE DE MATIERES

‫ إهداء‬......................................................................................................................................................... 2
REMERCIEMENTS .................................................................................................................................... 3
RESUME .................................................................................................................................................. 4
ABSTRACT ............................................................................................................................................... 5
‫ ملخص‬...................................................................................................................................................... 6
TABLE DE MATIERES................................................................................................................................ 7
LISTE DES ABREVIATIONS .......................................................................................................................10
LISTE DES FIGURES .................................................................................................................................12
LISTE DES TABLEAUX ..............................................................................................................................14
INTRODUCTION GENERALE ....................................................................................................................15
CHAPITRE I : GENERALITES .....................................................................................................................16
I.1. Présentation du projet AGC Kénitra et description de l’ouvrage : ............................................16
I.2. Allotissement du projet : ........................................................................................................18
I.3. Présentation de l’organisme d’accueil :...................................................................................20
I.3.1. Zoom sur SOCOCONSULT : ..............................................................................................20
I.3.2. Principales missions : ......................................................................................................20
I.3.3. Moyens humains :...........................................................................................................21
I.3.4. Quelques projets de référence : ......................................................................................22
I.4. Aperçu général sur la mission OPC ..........................................................................................23
I.4.1. Préambule : ....................................................................................................................23
I.4.2. Principe de l'OPC :...........................................................................................................23
I.4.3. Définition réglementaire : ...............................................................................................23
I.4.4. L’importance de l’OPC : ...................................................................................................24
I.4.5. Livrables de l’OPC ...........................................................................................................25
I.4.6. Les différentes phases d’une mission OPC : .....................................................................26
CHAPITRE II : PLANIFICATION ORGANISATIONNELLE ..............................................................................27
II.1. Eléments fondamentaux du management de projet : .............................................................27
II.1.1. Processus de management du projet et domaines d’application : ...................................27
II.2. Simulation de planification des travaux :.................................................................................31

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II.2.1. Introduction ....................................................................................................................31


II.2.2. Méthodes et outils de planification : ...............................................................................32
II.2.3. Méthodologie d’élaboration du planning : ......................................................................33
II.2.4. Planification détaillée des travaux du projet AGC Kenitra : ..............................................33
II.2.5. Micro-planning des corps d’état architecturaux : ............................................................45
CHAPITRE III : SUIVI DES TRAVAUX .........................................................................................................50
III.1. Particularité et problématique des lots architecturaux : ..........................................................50
III.2. Les Rapports journaliers, un outil de contrôle efficace : ..........................................................51
III.2.1. Météo : ...........................................................................................................................51
III.2.2. L’état d’avancement du projet : ......................................................................................51
III.2.3. Courbes d’avancement cumulé : .....................................................................................54
III.2.4. Cadences journalières : ...................................................................................................56
III.2.5. L’état d’effectif sur chantier : ..........................................................................................57
III.2.6. Analyse des retards et actions correctives : .....................................................................57
III.2.7. Illustration photographique : ..........................................................................................57
III.2.8. Illustration graphique : ....................................................................................................57
III.3. Plan d’action : .........................................................................................................................59
III.3.1. Identification du reste à faire : ........................................................................................59
III.3.2. Calcul des temps unitaires :.............................................................................................59
III.3.3. Analyse de l’état d’effectif : ............................................................................................64
CHAPITRE IV : GESTION DES COUTS DU PROJET ......................................................................................65
IV.1. Méthode de la valeur acquise ( Earned Value Management – EVM) : ......................................65
IV.2. Calcul et traçage des courbes des CBTP, CBTE et CRTE : ..........................................................67
IV.3. Analyse des courbes et interprétation des résultats : ..............................................................70
IV.4. Indicateurs de performance : ..................................................................................................70
IV.4.1. Variance Coût VC (Cost Variance) : ..................................................................................71
IV.4.2. Variance délai VD (Schedule Variance) : ..........................................................................71
IV.4.3. Indice de performance des coûts IPC (Cost Performance Index) : .....................................71
IV.4.4. Indice de performance des prévisions (ou délais) IPP (Schedule Performed Index): ..........71
CHAPITRE V : PARULARITES TECHNIQUES ...............................................................................................72
V.1. Etanchéité des bâche à eau : « Cuvelage Etanche ».................................................................72
V.1.1. Introduction de la problématique ...................................................................................72
V.1.2. Solution en place : cuvelage étanche...............................................................................76

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Pilotage et suivi des travaux du chantier AGC à Kénitra

V.2. Dallage industriel ....................................................................................................................81


V.2.1. Généralités : ...................................................................................................................81
V.2.2. Aperçu sur la conception du dallage industriel : ..............................................................84
V.2.3. Contrôle de qualité : .......................................................................................................87
CONCLUSION .........................................................................................................................................89
BIBLIOGRAPHIE ......................................................................................................................................90
ANNEXES ...............................................................................................................................................92

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LISTE DES ABREVIATIONS

ACT : Assistance pour la passation des Contrats de Travaux


ADM : Administration
Alum. : Aluminium
AMO : Assistance à Maitrise d’Ouvrage
APD : Avant Projet Définitif
Appro : Approvisionnement
APS : Avant Projet Sommaire
ARCH. : Architecte / Architecturaux
BTP : Bâtiment et Travaux Publics
C&R : Cuisine et Réfectoire
C.A : Cloisons Amovibles
CBTE : Coût Budgété du Travail Effectué
CBTP : Coût Budgété pour Travail Planifié
CFA : Courants Faibles
CFO : Courants Forts
C&R : Cuisine et Réfectoire
CR : Coût Réel
CRTE : Coût Réel du Travail Effectué
DTU : Documents Techniques Unifiés
ECO : Economie de la Construction
ESQ : Esquisse
EVM : Earned Value Management
EXE : Exécution
F.P : Faux Plafond
G.O : Gros Œuvres
IPC : Indice de Performance des Coûts
IPP : Indice de Performance des Prévisions
L.. : Lot n°..
MEZZ : Mezzanine
MOA : Maître d’Ouvrage
MOP : Maîtrise d’Œuvre Privée
Métal. : Métallique
O.S : Open Space
OPC : Ordonnancement Pilotage et Coordination
OPR : Opérations Préalables à la Réceprion
PFE : Projet de Fin d’Etudes
PLG : Planning
PMBOK : Project Management Body Of Knowledge
PMI : Project Management Institute
PRO : Projet
RDO : Réception Définitive
Rev : Revêtement
RPO : Réception Provisoire

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Pilotage et suivi des travaux du chantier AGC à Kénitra

RSD : Réseaux Sous Dallage


TU : Temps Unitaires
V&S : Vestiaires et Sanitaires
VA : Valeur Acquise
VC : Variance Coût
VD : Variance délai
VP : Valeur Planifiée
WBS : Work Breakdown Structure

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Pilotage et suivi des travaux du chantier AGC à Kénitra

LISTE DES FIGURES


Figure 1 Logo AGC ..................................................................................................................................16
Figure 2 Localisation du projet ...............................................................................................................16
Figure 3 Maquette 3D du projet .............................................................................................................18
Figure 5 groupes de processus dans un projet de construction...............................................................28
Figure 6 Objectifs d'un planning .............................................................................................................31
Figure 7 Méthodologie d'élaboration d'un planning de travaux ..............................................................33
Figure 8 WBS détaillé du projet ..............................................................................................................34
Figure 9 Premier niveau du planning des travaux ...................................................................................34
Figure 10 Organigramme des études d'exécution ...................................................................................35
Figure 11 Organigramme des travaux par bâtiment ...............................................................................35
Figure 12 Organigramme détaillé des travaux de terrassements et réseaux sous dallage .......................36
Figure 13 Organigramme détaillé des travaux de la charpente métallique..............................................37
Figure 14 Organigramme détaillé des travaux de couverture / bardage..................................................37
Figure 15 Organigramme détaillé des travaux de Gros Œuvres ...............................................................38
Figure 16 Organigramme détaillé des travaux des lots fluides ................................................................39
Figure 17 Organigramme détaillé des travaux des Courants Forts ..........................................................40
Figure 18 Organigramme détaillé des travaux des Courants Faibles .......................................................40
Figure 19 Organigramme détaillé des travaux des lots architecturaux ....................................................41
Figure 20 Organigramme des travaux du lot cuisine ...............................................................................41
Figure 21 Organigramme des ordres de service ......................................................................................42
Figure 22 Organigramme des travaux architecturaux (découpage par zone)...........................................46
Figure 23 Zones de la mezzanine principale............................................................................................46
Figure 24 Zone administration ...............................................................................................................47
Figure 25 Organigramme détaillé des travaux des lots architecturaux ....................................................47
Figure 26 Affectation des durées des travaux architecturaux au niveau de l'OPEN SPACE.......................48
Figure 27 Mise à jour du planning sur MSP .............................................................................................51
Figure 28 Mise à jour du planning MSP ..................................................................................................52
Figure 29 L'avancement planifié des corps d'état architecturaux ............................................................53
Figure 30 Calcul des écarts en jours .......................................................................................................54
Figure 31 Courbe d'avancement cumulé des travaux de revêtement au sol ............................................55
Figure 32 Courbe des cadences jouralières des travaux de revêtement au sol ........................................56
Figure 33 Illustration graphique de l’avancement des travaux du faux plafond .......................................58
Figure 34 Illustration graphique de l'avancement des travaux du revêtement au sol ..............................58
Figure 35 Micro planning d'approvisionnement et travaux architecturaux .............................................60
Figure 36 Courbe en S ............................................................................................................................67
Figure 37 Planning des travaux de terrassement-assainissement ...........................................................68
Figure 38 Courbes de CBTP, CBTE et CRTE ..............................................................................................70
Figure 39 Planning des bâches à eau: construction normale ...................................................................74
Figure 40 Planning des bâches à eau: construction avec des pré-dalles et des accélérateurs de prise .....75

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Pilotage et suivi des travaux du chantier AGC à Kénitra

Figure 41 Croquis général du mode d'exécution du cuvelage étanche par revêtement


d’imperméabilisation .............................................................................................................................78
Figure 42 Fiche de non conformité relative aux travaux de cuvelage ......................................................79
Figure 43 Non traitement des jonctions dalle-voile ................................................................................80
Figure 44 Non traitement des jonctions dalle-voile ................................................................................80
Figure 45 Repiquage de la surface jusqu'aux armatures .........................................................................80
Figure 46 Dallage, définitions .................................................................................................................81
Figure 47 Types du dallage industriel .....................................................................................................82
Figure 48 Couche d'usure .......................................................................................................................83
Figure 49 Paramètres de conception du dallage industriel .....................................................................84
Figure 50 Cas de présence de canalisation non caloporteuse, dallage non armé.....................................86
Figure 51 Cas de présence de canalisation non caloporteuse, dallage armé...........................................86
Figure 52 Cas de présence de canalisation caloporteuse, dallage armé .................................................87
Figure 53 Fiche de contrôle des travaux du dallage industriel .................................................................88

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LISTE DES TABLEAUX


Tableau 1 Détail Administration + Mezzanine Principale ........................................................................17
Tableau 2 Allotissement du projet..........................................................................................................19
Tableau 3 Quelues projets de référence de SOCOCONSULT....................................................................22
Tableau 4 Processus de management du projet .....................................................................................27
Tableau 5 Groupe de planification en management de projet ................................................................29
Tableau 6 Comparaison entre les plannings PERT, GANTT et Chemin de fer ...........................................32
Tableau 7 Estimation des durées des gros œuvres .................................................................................43
Tableau 8 Liaisons sur MS Project ..........................................................................................................45
Tableau 9 Dates de fin de travaux des lots architecturaux ......................................................................49
Tableau 10 Tableau d'avancement cumulé des travaux de revêtement au sol ........................................55
Tableau 11 Tableau d'avancement journalier des travaux de revêtement au sol ....................................56
Tableau 12 Etat d'effectif sur chantier ....................................................................................................57
Tableau 13 Quantités restantes à réaliser ..............................................................................................59
Tableau 14 Calcul des rendements journalier et temps unitaires ............................................................63
Tableau 15 Comparaison entre les moyens humains proposés et calculés ..............................................64
Tableau 16 Extrait du tableau de suivi financier à la date du 13/03/2017 ...............................................69
Tableau 17 Calcul de VC, VD, IPC et IPP ..................................................................................................71
Tableau 18 Durées de construction des bâches à eau selon deux variantes ............................................73
Tableau 19 Coefficient Ct en fonction du type de trafic ..........................................................................85

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Mémoire de Projet de Fin d’Etudes
Pilotage et suivi des travaux du chantier AGC à Kénitra

INTRODUCTION GENERALE

La cinquième et dernière année du cycle ingénieur à l’Ecole Nationale des


Sciences Appliquées d’Oujda se termine par un stage de fin d’études afin de mettre en
œuvre les différentes connaissances théoriques et techniques acquises lors de la formation
au sein de l’école, permettant ainsi une transition fluide du milieu académique au
professionnel.

De ce fait, j’ai effectué mon stage PFE, d’une durée de quatre mois, au sein de la
société SOCOCONSULT, filiale du groupe SOCOTEC ayant pour mission l’OPC,
l’AMO et l’ECO des projets de construction.

J’ai été donc affecté au chantier de construction de l’unité industrielle AGC à


Kénitra dans sa phase de fin de travaux, et dans lequel ma principale mission était
d’assurer le suivi des travaux des corps d’états architecturaux.

Un projet d’une telle complexité et ampleur nécessite une bonne gestion au niveau
de la planification, l’organisation, le suivi de la progression et la maîtrise de tous les
aspects afin d’atteindre les objectifs escomptés.

L’objectif de ce rapport est alors d’appliquer l’approche de la gestion de projet en


vue de résoudre ce défi de management.

A travers les différents chapitres de ce mémoire, j’ai essayé d’aborder la gestion


de projet dans sa globalité et de même en ses détails tout en respectant les différents
critères de délai, de coût et de qualité. Pour ce faire, j’ai entamé la planification et le suivi
des travaux, la gestion des coûts ainsi que le traitement de certaines particularités
techniques.

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Mémoire de Projet de Fin d’Etudes
Pilotage et suivi des travaux du chantier AGC à Kénitra

CHAPITRE I : GENERALITES

I.1. Présentation du projet AGC Kénitra et description de


l’ouvrage :
Le projet consiste à construire une unité de production des vitrages automobiles au profit
de la Sté. AGC AUTOMOTIVE INDUVER MOROCCO SA sur un terrain au sol de 12 Ha 85
A 59 Ca.

Figure 1 Logo AGC

Le projet est situé dans la zone franche "Atlantic Free Zone" et relié à la route nationale
RN 4 (Kenitra-Sidi Yahya) par une route d’accès à la zone franche de deux voies puis une voie
de lotissement de 22 m de largeur.

L'accès au site industriel se fera par deux accès pour les véhicules et deux accès pour les
ouvriers et employés.

Figure 2 Localisation du projet

L'usine produira deux types de vitrage :

 Du verre trempé, pour vitres latérales et lunettes arrière de voitures.


 Du verre feuilleté, pour les pare-brises de voitures.

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Mémoire de Projet de Fin d’Etudes
Pilotage et suivi des travaux du chantier AGC à Kénitra

L’unité est constituée de deux bâtiments :

 Un bâtiment « Production », d’une superficie au sol de 53 811 m² (en phase 1 et 2)


composé d’ateliers de productions et de zones de stockage au rez-de-chaussée, et de
bureaux, archives, sanitaires sur mezzanine ;

 Un bâtiment « Administratif », d’une superficie de 550 m² au sol et de 3450 m² à l’étage,


dont l’affectation des locaux sera comme suit :

Niveau Destination

Réfectoire avec cuisine, bureaux administrations, Open Space,


Etage salle de réunion polyvalente, vestiaires avec sanitaires, salles de
formation et locaux techniques.
Hall d'accueil, infirmerie, bureaux paysagers, salle de réunion,
RDC locaux techniques et sanitaires.

Tableau 1 Détail Administration + Mezzanine Principale

L'unité sera réalisée en quatre phases et les travaux de construction concerneront les
phases 1 et 2 d'abord avant de finir avec les phases 3 et 4.

L'usine est conçue de façon à permettre le fonctionnement de trois lignes de production


de verre feuilleté et quatre lignes de production de verre trempé afin d'assurer la fabrication de
plusieurs modèles de vitrage (pare-brise, lunettes arrières et fenêtres latérales) avec une capacité
de production de 1,2 millions de carset par an à ce stade du projet (phases 1 et 2) qui peut être
évolutif à 2 millions de carset par an (phases 3 et 4) dans un stade futur, le site sera susceptible
de créer 990 emplois directs avec un effectif de 450 personnes simultanées.

Les surfaces des futures extensions phase 3 et phase 4 seront de 12500 m² et 13500 m².

Les bâtiments seront construits avec:

 Les éléments porteurs en acier ;


 Les murs cloison en panneaux sandwich en laine de roche ;
 Le plancher de l'étage en béton armé ;
 La couverture générale en matériaux légers montée sur structure en charpente
métallique.

Hors bâtiments se situent :

 L'auvent 351 : d'une superficie au sol de 809 m² à usage de production des utilités
nécessaires au fonctionnement de l'usine à savoir, l'air comprimé, l'eau glacée, l’eau
chaude, l’eau déionisée et l’eau froide ;
 L'auvent 549 : Local fermé situé à l’extérieur du bâtiment d'une superficie au sol de
296 m², pour stockage des matières inflammables;

17
Mémoire de Projet de Fin d’Etudes
Pilotage et suivi des travaux du chantier AGC à Kénitra

 L'auvent 355 : d'une superficie au sol de 585 m² à usage de stockage des déchets ;
 Des parkings à l'air libre.

Figure 3 Maquette 3D du projet

I.2. Allotissement du projet :


N° du lot Désignation

L01 Terrassements, assainissements et voiries


L02 Gros-œuvre et étanchéité
L03 Charpente métallique
L04 Couverture, bardage et désenfumage
Fermetures industrielles et équipements de
L05
quais
L06 Dallage industriel
L07 Aménagements extérieurs
L08 Plomberie sanitaire
L09 Protection contre l'incendie
L10 Climatisation (Administration)
L11 Air comprimé 7 bar et 15 bar
L12 Traitement des eaux
L13 Boucles de refroidissement -1°C, 5°C et 30°C
L14 Tuyauterie industrielle
L15 Ventilation atelier
L16 GTC fluides
L17 Poste HT/MT
L18 Fournitures CFO
L19 Courant fort
L20 Courant faible
L21 Ascenseur et monte-charge

18
Mémoire de Projet de Fin d’Etudes
Pilotage et suivi des travaux du chantier AGC à Kénitra

L22 Salle blanche


L23 -
L24 Cuisine
L25 Corps d’état architecturaux
Tableau 2 Allotissement du projet

19
Mémoire de Projet de Fin d’Etudes
Pilotage et suivi des travaux du chantier AGC à Kénitra

I.3. Présentation de l’organisme d’accueil :


I.3.1. Zoom sur SOCOCONSULT :

SOCOCONSULT est une filiale du groupe SOCOTEC fondée en 2007 à Casablanca. C’est une
entité pilote pour le développement de l’activité au sein du Groupe.

Spécialiste dans l’organisation, le pilotage et le suivi des projets, SOCOCONSULT intervient


dans les domaines suivants : résidentiel, tertiaire, commercial, industriel, hospitalier et hôtelier.

La société est indépendante de tout groupe d’intérêts, garantissant ainsi une parfaite objectivité
dans ses interventions et dispose d’une certification ISO 9001 pour les mission d’Assistance à la
Maitrise d’Ouvrage par le LRQA.

I.3.2. Principales missions :

SOCOCONSULT intervient aux côté de ses clients au travers des missions suivantes :

I.1.2.1. La mission OPC

 Assister dans la maîtrise des coûts, des délais et de la qualité


 Gérer les interfaces et anticiper les points bloquants
 Etablir des modalités de dialogue efficaces entre les intervenants
 Ordonnancer les tâches au travers d’une planification détaillée depuis la conception
jusqu’à l’achèvement de l’exécution
 Coordonner l’ensemble des intervenants par la mise en place d’une organisation
générale basée sur des outils de gestion et des procédures
 Assister le MOA dans le choix des prestataires
 Assurer un pilotage technique et économique de l’opération
 Veiller à la bonne exécution des travaux dans le respect des coûts, des délais et de
la qualité
 Tenir le maître d’ouvrage informé de l’état d’avancement au travers de Reporting
détaillés et adaptés aux besoins
 Assister le client durant les phases délicates de levé des réserves et de réception des
ouvrages

I.1.2.2. La mission AMO

 L'AMO conseille et propose les solutions les mieux adaptées à votre projet.
 Les consultants et ingénieurs de SOCOCONSULT assistent dans toutes les phases
de l’opération :
 Etudes Préalables – Programmation
 Conception
 Réalisation des travaux

20
Mémoire de Projet de Fin d’Etudes
Pilotage et suivi des travaux du chantier AGC à Kénitra

 Achèvement des travaux – Mise en service de l’ouvrage

I.1.2.3. La mission ECO (Economie de la construction)

 L’expertise transversale et la capacité de synthèse de l’Économiste de la


construction est une composante primordiale dans la réussite des projets pour :
 Maîtriser l’enveloppe financière à toutes les étapes du projet, depuis l’esquisse
jusqu’à la réception des travaux
 Elaborer des budgets et des enveloppes financières affectées aux travaux
 Assister le MOA dans les volets techniques et économiques depuis l'origine jusqu'à
la fin des travaux.
 Contrôler le respect du budget par la Maîtrise d’Œuvre et les entreprises

I.3.3. Moyens humains :

Afin de mieux répondre aux besoins des clients et d’assurer une organisation
performante, SOCOCONSULT met en place des équipes pluridisciplinaires pour la
gestion de tous les corps états.

Ces équipes sont constituées de :

 Directeurs de projets ;
 Chefs de projets ;
 Intervenants sur chantier : architectes, ingénieurs de travaux, techniciens pilotes,
métreurs etc…

21
Mémoire de Projet de Fin d’Etudes
Pilotage et suivi des travaux du chantier AGC à Kénitra

I.3.4. Quelques projets de référence :

Projet Aperçu sur le


projet
Unité de production DELPHI HELLERMANN TYTON

19 000m² couverts
Mission : AMO

Usine ABC Tanger (Coca-Cola)

45 000m² couverts
Missions : OPC &
Métrés

Complexe de logements, commerces et bureaux


« LES TOURS VEGETALES »

Mission : OPC

Université Mohammed VI des Sciences de la Santé


ANNEXE PARC DE LA LIGUE ARABE

60 000 m² couverts
Mission : OPC

Tableau 3 Quelues projets de référence de SOCOCONSULT

22
Mémoire de Projet de Fin d’Etudes
Pilotage et suivi des travaux du chantier AGC à Kénitra

I.4. Aperçu général sur la mission OPC


I.4.1. Préambule :

L'OPC, ou Ordonnancement, pilotage et coordination, est un type de mission qui s'effectue dans
le cadre d'un chantier de BTP. L'OPC a été réglementé par la loi française du 12 juillet 1985,
relative à la maîtrise d’ouvrage publique et à ses rapports avec la maîtrise d’œuvre privée
(MOP). Elle a ainsi offert une nouvelle identité à la maîtrise d'œuvre.

I.4.2. Principe de l'OPC :

L'OPC est une mission qui définit l'ordonnancement de l'opération de construction et coordonne
les différentes interventions des professionnels du BTP (maître d’ouvrage, architecte, bureau
d’études, bureau de contrôle, entreprises…), afin de garantir au client les délais d'exécution
définis avant le début du chantier, ainsi qu’une meilleure organisation pour les travaux entrepris.
L'OPC est une mission de maîtrise d'œuvre dont le contenu a été entièrement normalisé et qui
obéit à des règles bien particulières définies par la loi MOP de 1985, notamment sur
l'harmonisation du temps de construction et sur les différentes interventions des installateurs ou
autres constructeurs.

I.4.3. Définition réglementaire :

« L’ordonnancement, la coordination, le pilotage du chantier ont respectivement pour objet :

 D’analyser les tâches élémentaires portant sur les études d’exécution et les travaux, de
déterminer leurs enchaînements ainsi que leur chemin critique par des documents
graphiques ;
 D’harmoniser dans le temps et dans l’espace les actions des différents intervenants au
stade des travaux ;
 Au stade des travaux et jusqu’à la levée des réserves dans les délais impartis dans le ou
les contrat(s) de travaux, de mettre en application les diverses mesures d’organisation
arrêtées au titre de l’ordonnancement et la coordination ».

(art. 10 du décret n°93-1268 du 29 novembre 1993)

Nous pouvons ajouter au rôle de l’OPC, les éléments suivants :

 Faire circuler l’information


 Maintenir un historique et assurer la traçabilité du projet
 Détecter les décisions à prendre
 Fournir les éléments nécessaires à ces prises de décisions
 Etablir et suivre les plannings, études et travaux

23
Mémoire de Projet de Fin d’Etudes
Pilotage et suivi des travaux du chantier AGC à Kénitra

 Signaler en temps utile les éléments qui risquent de perturber la bonne marche du
chantier et de nuire au respect des délais de réalisation.

I.4.4. L’importance de l’OPC :

Afin d’illustrer l’importance de la mission OPC, on va rappeler, dans un premier temps, le rôle
respectif de l’architecte et de l’entreprise dans un projet de construction:

En effet , à l’origine du projet, l’architecte par son expérience et sa formation, connaît la


complexité et l’enchaînement logique des tâches. Il peut même établir le planning général et de
coordonner globalement l’intervention des différentes entreprises. Le suivi du chantier donne
lieu à une réunion hebdomadaire.

D’autre part, l’entreprise a pour mission d’exécuter les travaux qui lui ont été confiés
conformément aux stipulations contractuelles dans les délais qui lui sont imposés dans le cadre
du planning général.

Donc, ce que ni l’architecte ni l’entreprise ne peuvent plus faire :

 Organiser le chantier quotidiennement vis-à-vis des intervenants concernés ;


 Diffuser les plans à l'ensemble des intervenants de l'opération ;
 Coordonner lesdits intervenants ;
 Contrôler l'ensemble des effectifs ;
 Mettre au point un planning détaillé évolutif éventuellement compte tenu de
l'avancement ou des impératifs voulus ou non du chantier.

Cet ensemble de tâches nécessite une présence permanente sur le chantier. A l’évidence, ni
l’architecte ni l’entreprise ne peuvent raisonnablement et sérieusement assurer une telle mission,
surtout si le nombre des intervenants sur chantier est élevé. D’où la nécessité de désigner un
intervenant OPC.

Conclusion : L’OPC doit être considérée comme un instrument de stratégie, et donc comme
une nécessité économique qui constitue un élément essentiel du prix de revient. Les délais non
maîtrisés et les aléas de chantier coûtent chers au maître de l’ouvrage, à l’architecte et aux
entreprises :

 Au maître de l’ouvrage, qui doit respecter des échéances financières et mettre en


service un bâtiment à une date convenue ;
 A l’architecte, qui engage des moyens et du personnel dans l’opération ;
 Aux entreprises, qui devront supporter le coût des pénalités de retard éventuelles, le
coût de leur personnel et logistique supplémentaire ainsi que les dysfonctionnements
liés à la coordination. La maîtrise du déroulement d’une opération ne passe pas
seulement par une organisation globale mais par une gestion et un suivi quasi
quotidien au niveau de l’exécution de la commande.

24
Mémoire de Projet de Fin d’Etudes
Pilotage et suivi des travaux du chantier AGC à Kénitra

Finalement , on peut dire que le recours à un intervenant OPC est indispensable, surtout pour les
projets de grande ampleur, tel que le projet AGC Kénitra, et ceci pour les raisons suivantes :

 Respect du fameux « triptyque » coût-délai-qualité.


 Nombre élevé des intervenants sur chantier.

I.4.5. Livrables de l’OPC

Afin de répondre au mieux aux attentes du Maître d’Ouvrage, l’OPC est tenu d’assurer la remise
des livrables suivants répartis en quatre catégories :

I.3.5.1. Organisation générale :

 Règlement de chantier : Organigramme de tous les intervenants et circuit de diffusion


des documents
 Matrice des responsabilités
 Convention compte prorata
 Organigramme cellule synthèse

I.3.5.2. Gestion du temps :

 Planning enveloppe
 Planning des études
 Planning des travaux
 Plannings Hebdomadaires
 Avancement des travaux et pointage du planning

I.3.5.3. Budget :

 Budgets prévisionnels
 Décomptes provisoires
 Décomptes définitifs
 Courbe d’avancement budgétaire

I.3.5.4. Pilotage :

 Tableaux de Bord : Avancement – risques – financier – état des plans


 Comptes rendus des réunions de chantier
 Rapport mensuel récapitulatif des événements importants du mois avec les décisions à
prendre, comportant les éléments suivants : tableau des effectifs par entreprise, liste du
matériel, échéancier financier (Montants des décomptes mensuels) etc.

25
Mémoire de Projet de Fin d’Etudes
Pilotage et suivi des travaux du chantier AGC à Kénitra

I.4.6. Les différentes phases d’une mission OPC :

La mission d’OPC a pour but, l'organisation et le suivi de la réalisation d'un ouvrage, de la


conception à la réception des travaux. Elle est composée alors de plusieurs phases, notamment :

 Phase de Conception / Etudes


 Phase de préparation de chantier
 Phase des travaux
 Phase de réception / livraison.

I.3.5.5. Phase de conception / études :

 Examen détaillé des pièces contractuelles, des plans et des cahiers des clauses
techniques particulaires (CCTP)
 Inventaire des contraintes et formalités
 Mise au point du processus de diffusion des informations et circulation des documents.

I.3.5.6. Préparation du chantier :

 Organisation du chantier avec chaque entreprise


 Mise au point des relations interentreprises
 Planification et coordination temporelle des études d'exécution
 Elaboration du planning détaillé des travaux en concertation avec les entreprises
 Planification temporelle des choix des matériels et matériaux.

I.3.5.7. Exécution des travaux :

 Préparation et coordination des réunions interentreprises


 Contrôle des délais d'exécution, d'approvisionnement et de choix des matériaux et
tenue à jour des relevés d'intempéries et de l'état des effectifs
 Constat des retards
 Recalage du calendrier
 Rédaction et diffusion des comptes-rendus OPC
 Contrôle de l'homogénéité des documents d'exécution et de leur diffusion.

I.3.5.8. Réception :

 Assistance au maître d'œuvre pour les visites préparatoires à la réception


 Planification des essais et réception techniques et collecte des PV
 Présence à la réception des travaux
 Organisation, animation et contrôle de l'exécution des levées des réserves
 Proposition d'une répartition appropriée des éventuelles pénalités.

26
Mémoire de Projet de Fin d’Etudes
Pilotage et suivi des travaux du chantier AGC à Kénitra

CHAPITRE II : PLANIFICATION
ORGANISATIONNELLE

Le succès de tous types de projet dépend toujours en grande partie de l’application des bonnes
techniques de management de projet. La présente simulation se base sur la norme mondiale en
matière de management de projet crée par le PMI: le guide PMBOK « Project Management
Body Of Knowledge ».

II.1. Eléments fondamentaux du management de projet :


Cette partie décrit les éléments initiaux nécessaires pour comprendre et travailler dans le
domaine du management du projet.

II.1.1. Processus de management du projet et domaines


d’application :
Les processus de management du projet visent à organiser, réaliser et suivre les travaux et tâches,
applicables à tous types de projets.

Une phase de projet est constituée de plusieurs processus, regroupés tel que suit par le guide
PMBOK :

INITIALISATION 2 PROCESSUS
PLANIFICATION 24 PROCESSUS
EXCECUTION 10 PROCESSUS
SURVEILLANCE ET MAITRISE 12 PROCESSUS
CLOTURE 1 PROCESSUS
Tableau 4 Processus de management du projet

Le chef de projet doit considérer chaque phase comme un micro projet, les différentes phases
d’un projet génie civil sont les suivantes, et qui peuvent parfois se chevaucher:

 ESQ : Esquisse
 APS : Avant Projet Sommaire
 APD : Avant projet Définitif
 PRO : Projet (Etudes)
 ACT : Assistance pour la passation des Contrats de Travaux
 EXE : Exécution
 OPR : Opérations préalables à la Réception
 RPO : Réception Provisoire
 RDO : Réception Définitive

27
Mémoire de Projet de Fin d’Etudes
Pilotage et suivi des travaux du chantier AGC à Kénitra

La courbe ci-dessous schématise les différentes interactions entre les groupes des processus au
sein d’un projet de construction.

Figure 4 groupes de processus dans un projet de construction

Nous constatons que la phase qui met en œuvre plusieurs processus de gestion de projet est la
phase planification. C’est la phase qui décide le déroulement du projet par la suite, elle doit donc
être réalisée avec beaucoup de soin, et le respect de l’échéancier ainsi constitué à la fin de cette
phase va déterminer la réussite ou l’échec du projet.

Etant donné l’importance de ce groupe de processus pour la réussite d’un projet, nous nous
sommes concentrés dans la présente partie du rapport sur le groupe planification.

Il est important de savoir que les processus de planification sont classés par différents domaines
de connaissance en management de projets comme détaillé dans le tableau ci-dessous:

En se basant sur des donnés d’entrée, la gestion de chaque domaine de connaissance nécessite la
mise en œuvre de plusieurs processus de différent groupes pour figer son contenu via des
données de sortie.

Domaines Processus Données de sortie


Plan de management de
Intégration -Elaborer le plan de gestion de projet projet
-Enoncé du périmètre
-WBS
-Planifier la gestion du périmètre et du contenu -Mise à jour des
-Recueillir les exigences documents de base
-Définir le périmètre (journal des hypothèses
Périmètre -Créer le WBS et des exigences)

28
Mémoire de Projet de Fin d’Etudes
Pilotage et suivi des travaux du chantier AGC à Kénitra

-Planifier la gestion de l'échéancier


-Définir les activité
-organiser les activités en séquence -Liste d’activités & jalons
-Estimer la durée des activités -Planning travaux
Echéancier -Elaborer l'échéancier
-Planifier la gestion des coûts
-Estimer les coûts Planning de gestion des
Cout -Déterminer le budget coûts
Qualité -Planifier la gestion de la qualité
-Planifier la gestion des ressources
Ressource -Estimer les ressources des activités Planning des ressources
Plan de gestion des
communications (Liste
des diffusions,
Communication -Planifier la gestion des communications annuaires, codification…)
-Planifier la gestion des risques
-Identifier les risques
-Mettre en œuvre l’analyse quantitative des risques Registre et rapport sur
Risques -Planifier les réponses aux risques les risques
APPRO -Planifier la gestion des approvisionnements
Plan d’engagement des
Partie prenantes -Planifier l’engagement des parties prenantes parties prenantes

Tableau 5 Groupe de planification en management de projet

En fonction de ses besoins, un projet peut nécessiter un ou plusieurs domaines de connaissances.


Par exemple, en tant qu’ingénieur OPC dans un chantier de construction, les domaines
principalement sollicités sont :

II.1.1.1. Périmètre du projet :

La gestion du périmètre du projet porte essentiellement sur la description détaillée et la maîtrise


de ce qui est inclus dans le projet et de ce qui en exclu, les principaux livrable du projet, les
hypothèses et les contraintes. Le livrable qui caractérise la clôture de ce domaine est le WBS.
Dans notre cas, il s’agit de « l’organigramme des travaux du projet ».

II.1.1.2. Echéancier du projet :

La gestion de l’échéancier consiste à recueillir les exigences du projet (objectifs du MOA),et les
intégrer avec le WBS dans un planning détaillé tout en tenant en compte Comment et Quand les
produits seront livrés. Ce qui constituera le livrable majeurs de ce domaine : « Echéancier du
projet ».

29
Mémoire de Projet de Fin d’Etudes
Pilotage et suivi des travaux du chantier AGC à Kénitra

Dans la mesure du possible, l’échéancier du projet détaillé doit pouvoir être adapté tout au long
du cycle de vie du projet en fonction des connaissances acquises, des modifications et des
contraintes.

II.1.1.3. Coût du projet :

La gestion du coût du projet en planification consiste à estimer à plus ou moins 20 % le budget


prévisionnel du projet en vu d’établir un planning de financement.

II.1.1.4. Risque du projet :

La gestion des risques du projet vise à accroitre la probabilité et/ou l’impact des risques positifs
mais surtout à réduire la probabilité et/ou l’impact des risques négatifs afin d’optimiser les
chances de réussite du projet.

Le document majeur établi suite à la gestion de ce domaine de connaissance est le « registre de


gestion des risques » qui consiste à identifier les éventuels risques , responsables , réponses et
plans d’action des risques.

30
Mémoire de Projet de Fin d’Etudes
Pilotage et suivi des travaux du chantier AGC à Kénitra

II.2. Simulation de planification des travaux :


II.2.1. Introduction

La planification consiste à traduire la description des bâtiments et les exigences du client,


élaborée au cours des phases de conception, en terme de travaux à exécuter pour réaliser le
projet. Ces travaux sont décomposés en différents lots et en différents lieux d'exécution,
autrement dit, en un certain nombre de tâches. La planification détermine également les attributs
reliés à ces tâches (durée, consommation, contraintes,...) et, par une technique d'ordonnancement,
organise leur exécution de manière à optimiser le délai total mais aussi l'utilisation des moyens
de production. Le résultat de l'ordonnancement est généralement présenté sous forme de
plannings.

En résumé, planifier consiste à :

 Cerner les ouvrages, les buts à atteindre ;


 Définir les objectifs d’action ;
 Définir les activités, tâches à accomplir ;
 Estimer les moyens et les durées de chaque activité ;
 Tenir le calendrier (délai final).

Ces plannings permettent donc, et par rapport à l’évolution de projet, de :

Calculer
les délais : en
fonction de
l’ordonnanceme
nt logique des
tâches.

Contrôler
en vérifiant Prévoir
l’avancement du
projet et et faire le suivi
l’impact des budgétaire du
retards sur le projet.
délai global.
Planifier

Coordonner
entre les
Ordonner différentes
interphases des
entreprises

Figure 5 Objectifs d'un planning

31
Mémoire de Projet de Fin d’Etudes
Pilotage et suivi des travaux du chantier AGC à Kénitra

II.2.2. Méthodes et outils de planification :


Il en existe plusieurs méthodes et outils de planification, dans ce qui suit nous allons en citer trois qui sont les plus utilisés :

Planning Présentation de la méthode Avantages Inconvénients

PERT Cette méthode (Program Evaluation and Review Technique) a été


créée par la « Marine Américaine » en 1956. La présentation  Mise en évidence des  Ne tient pas compte des
graphique considère la tâche comme une flèche avec deux étapes incompatibilités des dates. ressources.
au bout, une étape de début et une étape de fin, l’ensemble des  Compliqué et confus.
 Visibilité sur le chemin critique.
taches liées forme un réseau PERT.
Le chemin critique dans le réseau PERT est la suite des tâches  Difficile à établir.
critiques (qui n’ont pas de marge) qui détermine le délai, tout
retard d’une tache critique entraîne un retard dans la date de fin
du projet. Cette présentation considère les liens entre les taches
de type fin- début égale à zéro. Cette présentation a été amélioré
par la suite pour exprimer les différents types de lien possible
pour devenir la méthode des potentiels.

GANTT C’est un outil très efficace pour représenter visuellement l'état  Il est visuel.  Il peut devenir complexe et
d'avancement des différentes activités (tâches) qui constituent un  C'est un bon outil de illisible.
projet. La colonne de gauche du diagramme énumère toutes les
communication.  Il doit être constamment mis
tâches à effectuer, tandis que la ligne d'en-tête représente les
unités de temps les plus adaptées au projet (jours, semaines, mois  Il aide à définir un planning à jour.
etc.). Chaque tâche est matérialisée par une barre horizontale, réaliste.
dont la position et la longueur représentent la date de début, la  Il organise les pensées.
durée et la date de fin.

Chemin Graphique faisant intervenir la durée, la date et le lieu  Il permet de représenter  Difficile à lire vu qu'il est
de fer géographique du déroulement des tâches : les tâches sont graphiquement l'avancement du très riche en informations.
représentées par des droites avec le développement linéaire du projet en intégrant la notion  Difficile à élaborer et à
projet en abscisse et le temps en ordonnée.
de cadence. mettre à jour.
 Il intègre l'emplacement des  Spécifique aux projets
tâches. Il permet de mieux linéaires.
représenter les contraintes liées à
l'emplacement.
Tableau 6 Comparaison entre les plannings PERT, GANTT et Chemin de fer

32
Mémoire de Projet de Fin d’Etudes
Pilotage et suivi des travaux du chantier AGC à Kénitra

Après avoir fait une comparaison entre ces différents outils de planification, il paraîterait évident
que le choix portera sur un planning GANTT, et ceci pour ses multiples avantages et vu que
c’est l’outil le plus utilisé dans le domaine de construction.

En effet, l’élaboration et la modification du plannings PERT nécessitera beaucoup de temps,


mais également une difficulté au niveau de sa lecture et de sa compréhension. Le planning
Chemin de fer quant à lui, est consacré généralement aux projets linéaires tels que les routes, les
lignes électriques etc…

II.2.3. Méthodologie d’élaboration du planning :


Afin d’élaborer le planning des travaux, on va suivre les démarches suivantes :

Objectifs / Décomposition / Estimation des


Liaisons et
échécanciers Elaboration du durées des Planning
ordonnancement
(MOA) WBS tâches

Figure 6 Méthodologie d'élaboration d'un planning de travaux

II.2.4. Planification détaillée des travaux du projet AGC


Kenitra :
Dans le cadre de mon mémoire PFE, j’ai eu l’occasion de mettre en œuvre mes connaissances
théoriques et techniques en matière de gestion et de planification de projet, en réalisant le
planning des travaux de la partie administration / mezzanine principale du projet AGC.

La première étape consiste en la décomposition des phases et tâches en utilisant un découpage


WBS.

II.2.4.1. Etablissement du WBS :

Le code WBS (Work Breakdown Structure) est un découpage hiérarchisé et arborescent de


l'œuvre en éléments plus faciles à analyser et à maîtriser appelés Lots de Travaux (LT) ou
Tâches. Il doit répondre aux questions : que doit-on faire et comment doit-on s'y prendre? Le
WBS permet de construire le Programme de réalisation, le Budget, le Plan Qualité, etc.

Cette segmentation du projet assure la cohérence coûts-délais-performances, permet d'avoir une


définition exhaustive d'un projet, constitue le squelette logique du système d'information du
projet (dépenses, planning, gestion de configuration...), permet de résumer et synthétiser des
informations par niveau d'intérêt et de délégation (support de la codification), sert de base à
l'organigramme fonctionnel pour l'allocation des lots de travaux ainsi qu'à l'élaboration de la
charte de responsabilité (il distribue donc précisément les responsabilités), facilite le choix du

33
Mémoire de Projet de Fin d’Etudes
Pilotage et suivi des travaux du chantier AGC à Kénitra

niveau de découpage, permet d’étudier le projet dans sa globalité et finalement constitue une
base de données pour les projets similaires.

Pour notre projet, le découpage s’est fait à l’aide du logiciel MindView 7.0.

Il s’agit d’un outil performant pour la réalisation des Mind Map (décomposition du projet en
plusieurs niveaux), mais également pour la planification et le suivi organisationnel et budgétaire.

Figure 7 WBS détaillé du projet

Pour réaliser cet organigramme détaillé des travaux, on a opté à un découpage en terme de tâches
et de bâtiment comme illustré ci-dessous :

II.2.4.1.1. Premier niveau du planning :

PLANNING DES TRAVAUX

ETUDES D'EXECUTION TRAVAUX ORDRES DE SERVICE

Figure 8 Premier niveau du planning des travaux

34
Mémoire de Projet de Fin d’Etudes
Pilotage et suivi des travaux du chantier AGC à Kénitra

II.2.4.1.2. Organigramme des études d’exécution :


ETUDES
D'EXECUTION

Charpente Couverture et Lots


Gros Oeuvres Lots techniques bardage
métallique architecturaux

Courants forts Menuiserie Bois /


Structure Structure
CFO Allum

Détails Courants faibles


Fondation Mur mobile
d'assemblage CFA

Réseau sous
Plomberie
dallage

Climatisation /
Désenfumage

Figure 9 Organigramme des études d'exécution

II.2.4.1.3. Organigramme des travaux:


TRAVAUX

Mezzanine +
Mezzanine Administartion
Administartion

Terrassements
Généraux / Gros Oeuvres Gros Oeuvres
RSD

Charpente
Lots fluides Lots fluides
métallique

Couverture /
CFO CFO
Bardage

CFA CFA

Lots Lots
architecturaux architecturaux

Lot cuisine

Figure 10 Organigramme des travaux par bâtiment

35
Mémoire de Projet de Fin d’Etudes
Pilotage et suivi des travaux du chantier AGC à Kénitra

Terrassements Généraux /
RSD

Terrassements Assainissement

Implantation Tranchées et
Topographique fouilles et pose
s des lits de sable

Décapage Regards

Pose des
Criblage
conduites

Tests
Déblais /
d'écoulement
Remblais
et d'étanchéité

Remblais en
matériaux
d'apport

Réglage et
compactage de
la plate-forme

Réception
topographique

Figure 11 Organigramme détaillé des travaux de terrassements et réseaux sous dallage

36
Mémoire de Projet de Fin d’Etudes
Pilotage et suivi des travaux du chantier AGC à Kénitra

Charpente métallique

Approvisionnement
de la matière
première

Etudes de
fabrication

Fabrication &
peinture

Livraison

Installation de
chantier

Réception des
fondations

Montage

Gestion des
déchets

Retouches de
finition

Figure 12 Organigramme détaillé des travaux de la charpente métallique

Couverture/ Bardage

Couverture Bardage

Bacs supports
Pose
d'étanchéité

Lantérnaux et
Finition
accessoires

Ecrans de
contonnement

Figure 13 Organigramme détaillé des travaux de couverture / bardage

37
Mémoire de Projet de Fin d’Etudes
Pilotage et suivi des travaux du chantier AGC à Kénitra

Gros Oeuvres

Poteaux et Maçonnerie de Etanchéité Faux Enduits


Fondations Dallage PH RDC légère cadres intérieurs
voiles RDC séparation

Terassements Béton pour


fouilles et tranchées fondations

Semelles

Longrines

Chaînage

Futs de poteaux

Figure 14 Organigramme détaillé des travaux de Gros Œuvres

38
Mémoire de Projet de Fin d’Etudes
Pilotage et suivi des travaux du chantier AGC à Kénitra

Lots fluides

Validation des Validation des Protection contre Climatisation /


échantillons Approvisionnement Plomberie
plans incendies Désenfumage

Réseau AEP / Montage des


Tuyauterie Réseau RIA gaines

Conduites Installation du
d'évacuation Pose des RIA réseau frigorifique

Pose des Pose et


Pose des raccordement des
accessoires accessoires splits

Pose des Pose et


sanniatires et Pose des raccordement des
lavabos extincteurs DRV

Pose des grilles

Pose et raccordement
des armoires de
précision IT

Montage des gaines de


désenfumage et clapets
CF

Pose des caissons de


désenfumage

Pose des tourelles

Pose des caissons


hotte cuisine

Montage des chemins de


câbles

Armoires électriques et
raccordement des
appareils

Tests, réglage et mise en


service

Figure 15 Organigramme détaillé des travaux des lots fluides

39
Mémoire de Projet de Fin d’Etudes
Pilotage et suivi des travaux du chantier AGC à Kénitra

Courants forts CFO

Validation des plans

Approvisionnement

Tubage électricité

Tirage des câbles éclairage,


prises et divers

Pose des chemins de câbles

Tirage câbles départ


éclairage, prises et divers

Tirage des câbles des


armoires

Pose et raccordement des


armoires électriques

Essais, tests et mise en


service

Figure 16 Organigramme détaillé des travaux des Courants Forts

Courants faibles CFA

Réseaux
Validation des Approvisionne Vidéo - Contrôle Détection
téléphoniques
plans ment Surveillance d'accès incendie
/ Internet

Tirage de câbles Mise en réseau Tirage des câbles Tirage de câbles

Pose des
Mise en place Faux plancher
Brassage détecteurs de
des caméras technique
fumée

Pose de la
Câblage et Raccordement de
centrale de
raccodement la centrale
contrôle d'accès

Pose des écrans


de visualisation

Figure 17 Organigramme détaillé des travaux des Courants Faibles

40
Mémoire de Projet de Fin d’Etudes
Pilotage et suivi des travaux du chantier AGC à Kénitra

Lots architecturaux

Menuiserie Bois Cloisons


Revêtement Faux plafond Peinture Mur mobile
/ Métal. / Allum. amovibles

Revêtement au sol

Revêtement mural

Figure 18 Organigramme détaillé des travaux des lots architecturaux

Lot cuisine

Approvisionnement Pose des équipements

Figure 19 Organigramme des travaux du lot cuisine

41
Mémoire de Projet de Fin d’Etudes
Pilotage et suivi des travaux du chantier AGC à Kénitra

II.2.4.1.4. Organigramme des ordres de service:

Ordres de
service

L01: démarrage des


travaux

L02: démarrage des


travaux

L03: démarrage des


travaux

L04: démarrage des


travaux

L08: démarrage des


travaux

L09: démarrage des


travaux

L10: démarrage des


travaux

L19: démarrage des


travaux

L20: démarrage des


travaux

L24: démarrage des


travaux

L25: démarrage des


travaux
Figure 20 Organigramme des ordres de service

I.1.1.1. Estimation des durées des tâches :

Après avoir établi un découpage WBS, il convient maintenant d’affecter des durées aux tâches
élémentaires (les durées des tâches de niveau supérieur sont calculées automatiquement).

Ces affectations en terme de nombres de jours par tâche, sont estimées en tenant compte de la
contrainte « date fin : date de livraison » exigée par le MOA, l’approximation des rendements
journaliers, les quantités à réaliser mais également les ressources humaines et matérielles
allouées par les entreprises au projet.

Généralement, l’estimation des durée est faite en se recourant au retour d’expériences ou par
estimation paramétrique, ou bien en combinant les deux.

 Retour d’expériences : En se référant aux bases de données des projets similaires, les
chefs de projets peuvent estimer les durées des différentes tâches.

42
Mémoire de Projet de Fin d’Etudes
Pilotage et suivi des travaux du chantier AGC à Kénitra

 Estimation paramétrique : les durées sont obtenues en se basant sur des ratios relatives à
chaque tâche ainsi qu’aux quantités à réaliser.
Dans ce cas, la durée est obtenue par la formule suivante :

A titre d’exemple, on va calculer les durées nécessaires pour les lots gros œuvres au niveau de
l’administration. Cette opération se fera donc pour les autres lots tant que c’est nécessaire :

Tableau 7 Estimation des durées des gros œuvres

Bien évidement, ces ratios restent à titre indicatif, et dépendent des moyens matériels de
l’entreprise et de la qualification de sa main d’œuvre. Ces cadences peuvent donc augmenter en
cas de besoin (cumul de retards, tâches sur chemin critique etc.…), cependant il est à noter que la
réalisation des travaux dans un délai relativement court peut engendrer un impact considérable
sur la qualité d’exécution. C’est pour cette dernière raison qu’il faut veiller à la bonne
planification et au bon suivi afin d’éviter un grands nombre d’anomalies et de réserves vers la fin
du projet.

I.1.1.2. Planification des jalons :

Par définition, les jalons d’un projet se définissent comme étant des événements clés d’un projet
montrant son éventuelle progression, des dates importantes de réalisation d’un projet ou bien une
réalisation concrète (production de livrables). Dans le langage du management du projet,
plusieurs littératures les définissent comme de événements marquants ayant une durée nulle.

Dans le cadre du planning, les jalons limitent le début et la fin de chaque phase et servent de
point de synchronisation. Sur les diagrammes de GANTT, les jalons sont représentés par des
losanges.

Dans notre projet, nous avons utilisé la notion de jalon dans les cas suivant :

- Début et fin des tâches marquantes..


- Signature de contrats.
- Ordres de service.
- Remise des plans.

43
Mémoire de Projet de Fin d’Etudes
Pilotage et suivi des travaux du chantier AGC à Kénitra

- ……

I.1.1.3. MS Project - Outil de planification :

Dans le cadre de mon PFE, j’ai utilisé le fameux outil MS Project. Il s’agit d’un outil de
planification très utilisé pour la réalisation des plannings études, conception, travaux…

Le Microsoft Projet est un outil informatique de gestion de projet très performant :

Il permet de faire la planification d’un nombre très important de tache, en utilisant la méthode
PERT-POTENTIEL.

Il trace le digramme de GANTT sur un calendrier de dates. Il peut structurer les tâches sur
plusieurs niveaux hiérarchiques. Il permet aussi l’affectation de plusieurs ressources de travail ou
de matériel, ce qui donne le coût global des tâches et du projet.

A l’aide de la visualisation de la répartition des ressources, l’utilisateur constate les sur


utilisations et les sous utilisations des ressources et l’outil permet l’optimisation les ressources à
l’aide des commande de l’audit des ressources.

Après l’enregistrement de la planification initiale, l’outil permet de faire le suivi après le


démarrage du projet en introduisant les informations sur le réel. Il présente la comparaison entre
le planifié et le réel. A partir de cette comparaison, l’utilisateur peut faire les ajustements
nécessaires pour respecter les délais planifiés.

Cet outil fait les calculs de l’audit des coûts qui fait ressortir les éventuels déficits budgétaires ou
les gains.

Il présente des rapports prêts à l’impression sur les différentes questions qui peuvent être posées
lors des bilans ou lors des réunions d’analyse de l’état d’avancement des projets.

Enfin le MS Project est un outil de communication des informations ou des affectations entre un
groupe de travail dans la même entreprise, ou entre le maître de l’ouvrage, le maître de l’œuvre,
les fournisseurs et l’entrepreneur. Cette communication se fait à l’aide d’un réseau intranet ou
Internet par mail ou par le Server Microsoft Project.

La planification organisationnelle sur MS Project est assurer par l’hiérarchie (organigramme) et


la durée des tâches, mais également par les différents liens existants entre ces tâches comme
illustré dans le tableau ci-dessous :

44
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Pilotage et suivi des travaux du chantier AGC à Kénitra

Type de liaison Description


Liaison fin à début La tâche B ne peut pas commencer tant que la
(FD) tâche A n’est pas terminée. Il s’agit du type de
liaison par défaut dans Project, et celui qui est le
plus souvent utilisé.
Liaison début à La tâche B ne peut pas commencer tant que la
début (DD) tâche A n’a pas démarré. Elles ne doivent pas
forcément commencer en même temps : la tâche B
peut commencer à n’importe quel moment une fois
la tâche A commencée.
Liaison fin à fin (FF) La tâche B ne peut pas terminer tant que la tâche A
n’est pas terminée. Elles ne doivent pas forcément
terminer en même temps : la tâche B peut se
terminer à n’importe quel moment une fois la
tâche A terminée.
Liaison début à fin La tâche B ne peut pas terminer tant que la tâche A
(DF) n’a pas commencé. La tâche B peut se terminer à
n’importe quel moment après le début de la
tâche A. Ce type de liaison est rarement utilisé.

Tableau 8 Liaisons sur MS Project

I.1.1.4. Chemin critique :

Le chemin critique est défini comme étant la succession des tâches enclenchées entre elle depuis
le démarrage jusqu’à la fin du projet. Tout retard sur une tâche située sur le chemin critique
engendrera un retard dans l’achèvement du projet dans la date souhaitée.

I.1.1.5. Conclusion :

En respectant les étapes ainsi citées (planning enveloppe exigé par le MOA identifiant les dates
de livraison de chaque bâtiment, le découpage en terme de WBS, l’affectation des durées aux
tâches, l’ordonnancement logique des travaux et la rétro-planification), j’ai pu élaboré un
planning des travaux du bâtiment Administration / Mezzanine principale. Ce planning est joint
en annexe N° II.

II.2.5. Micro-planning des corps d’état architecturaux :


Comme mentionné dans la partie du suivi, les travaux des lots architecturaux devraient être
achevés au plus tard le 10 avril 2018 au niveau de la mezzanine principale, et au plus tard le 20
avril 2018 au niveau du RDC de l’administration. En effet, ces travaux conditionnent les
finitions des autre corps d’état (lots techniques tels que la pose des accessoires, sanitaires,
luminaires, détecteurs de présence, détecteurs de fumée, pose mobilier etc…) et par la suite
l’exploitation de lieux par le client.

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Mémoire de Projet de Fin d’Etudes
Pilotage et suivi des travaux du chantier AGC à Kénitra

Vu le cumul des retards constaté au niveau de ces travaux, le MOA a toléré un recalage du
planning pour les lots architecturaux en définissant le 20/04/2018 comme date de fin au niveau
de la mezzanine et le 30/04/2018 afin d’éviter d’éventuels impactes sur la qualité.

Une telle décision nécessite une réunion de planification en présence du maître d’ouvrage, de
l’AMO ainsi que l’entreprise chargée de l’exécution afin d’élaborer un micro planning de
rattrapage des retards détaillé par zone et par tâche.

L’élaboration de ce micro planning est basée sur un découpage WBS en fonction des zones de
travail et des tâches exécutables (dernier niveau de découpage), tout en respectant les dates de fin
prédéfinies, et l’ordonnancement logique des travaux.

Ce micro planning permet de définir clairement l’ordonnancement des travaux, les tâches qui
sont sur le chemin critiques ainsi que de prévoir et d’anticiper les zones et les dates
d’interférences entre les différents intervenants.

La planification du jalon « Ordre de service » donne naissance à la date de début des travaux ( le
1er fevrier 2018 dans notre cas).

On a ensuite procédé à un découpage par zone :

Figure 21 Organigramme des travaux architecturaux (découpage par zone)

Figure 22 Zones de la mezzanine principale

46
Mémoire de Projet de Fin d’Etudes
Pilotage et suivi des travaux du chantier AGC à Kénitra

Figure 23 Zone administration

Les niveaux les plus bas du découpage sont les suivants :

Figure 24 Organigramme détaillé des travaux des lots architecturaux

Cette découpe restera la même pour les autres zones avec quelques petites différences :

 Pas de structure métallique pour le faux plafond au niveau de l’administration vu que la


hauteur sous plafonds n’est pas assez importante, et que les tiges peuvent êtres
accrochées dans les hourdis (contrairement aux niveaux supérieurs pour lesquels la
toiture métallique est assez haute).
 Les cloisons amovibles seront posées seulement au niveau de l’administration et l’OPEN
SPACE.
 Trois murs mobiles seront posés au niveau de l’OPEN SPACE et les salles de formation
(zone Sanitaires & Vestiaires), mais ne sont pas pris en considération dans ce planning
car à ce jour (mois d’avril) on a pas encore de visibilité sur l’approbation des plans de
structure ainsi que la pose de la structure métallique.
 Les travaux du monocouche de la façade ne sont également pas pris en considération
dans ce planning vu qu’ils ne sont pas sur le chemin critique et vu qu’ils ont conditionnés

47
Mémoire de Projet de Fin d’Etudes
Pilotage et suivi des travaux du chantier AGC à Kénitra

par l’achèvement des travaux des aménagements extérieurs, mais aussi parce qu’ils
nuisent pas l’exploitation du bâtiment.

L’étape suivante consistera donc à affecter des durées aux différentes tâches et de les lier par les
liens présentés ci-dessus tout en respectant l’ordonnancement logique des tâches et surtout en
veillant à ne pas dépasser les dates exigées par le MOA.

Figure 25 Affectation des durées des travaux architecturaux au niveau de l'OPEN SPACE

48
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Pilotage et suivi des travaux du chantier AGC à Kénitra

Le recalage du nouveau planning nous donne alors les dates suivantes :

Zone Date fin de travaux


Mezzanine principale OPEN SPACE 18/04/2018
Cuisine & Réfectoire 20/04/2018
Vestiaires & Sanitaires 02/04/2018
Administration 30/04/2018
Tableau 9 Dates de fin de travaux des lots architecturaux

49
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Pilotage et suivi des travaux du chantier AGC à Kénitra

CHAPITRE III : SUIVI DES TRAVAUX

Dès le commencement des travaux sur chantier, l’AMO est censé de faire le suivi en établissant
des rapports journaliers, hebdomadaires et mensuels en terme de délai et de budget, de faire la
coordination entre les différents intervenants, mais également de veiller au bon déroulement des
travaux dans les règles de l’art tout en respectant les exigences de délai et en tenant compte du
budget alloué.

Lesdits rapports consistent à mettre à jour les tableaux de bord et graphes préétablis.

L’une des missions dont j’étais chargé est de suivre l’exécution des lots architecturaux.

III.1. Particularité et problématique des lots


architecturaux :
Les travaux de finition représentent la phase finale avant la livraison de l’ouvrage au client. Ils
doivent donc être réalisés de façon parfaite, vu que toute anomalie, même si petite, aura un
impact considérable sur l’aspect esthétique final de l’édifice.

Outre cette exigence, les corps d’états architecturaux interviennent vers la fin du projet ; ils
subissent donc l’impact des retards cumulés des autres lots. De ce fait, la durée allouée à ces
travaux est généralement restreinte et ne tolère pas de grandes marges de retards.

Cette phase de fin de travaux connait également une diminution du budget de projet causé
généralement par son dépassement durant les phases antécédentes.

Nous constatant ainsi qu’on a à faire face à un problème de management de projet pour lequel le
délai est serré, le coût est réduit et le critère qualité est élevé.

Pour le projet AGC, et vers la fin du mois de mars 2018, il a été constaté que les travaux étaient
très en retard. En effet, les travaux de l’entreprise des lots architecturaux devraient être achevés
le 10 avril 2018 au niveau de la mezzanine principale, et au plus tard le 20 avril au niveau du
RDC de l’administration afin de permettre aux employés de rejoindre leurs bureaux, ce qui n’a
pas été le cas. Il fallait donc chercher à résoudre le problème dans les plus brefs délais, sans
réduire la qualité des travaux.

50
Mémoire de Projet de Fin d’Etudes
Pilotage et suivi des travaux du chantier AGC à Kénitra

III.2. Les Rapports journaliers, un outil de contrôle


efficace :
Les rapports journaliers servent à connaitre l’état réel des travaux, à donner une idée sur
l’avancement journalier et d’analyser les cadences. Ils relèvent également les contraintes et les
imprévus rencontrés sur site.

A travers ces rapports, on a pu faire un suivi minutieux des travaux en donnant une vision
globale sur l’état d’avancement.

Les Reportings que j’ai effectué, sont décomposés en plusieurs parties, notamment :

III.2.1. Météo :

Cette partie permet de donner une idée sur les conditions météorologiques de la journée et de
déterminer leur impact éventuel sur l’état du chantier et les blocages qu’elles peuvent engendrer.

III.2.2. L’état d’avancement du projet :

Il est constitué de tâches élémentaires par zone, leurs dates de début et de fin, l’avancement
planifié et réalisé, ainsi que l’écart permettant d’identifier les retards ou les avancements.

En effet, l’avancement planifié est obtenu en exploitant l’option « mettre à jour le projet » qui
existe sur MS Project, ou bien en divisant les restes à réaliser sur le nombre de jours de travail
par tâche.

Figure 26 Mise à jour du planning sur MSP

On choisit ensuite la date à laquelle on souhaite évaluer l’état d’avancement :

51
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Pilotage et suivi des travaux du chantier AGC à Kénitra

Figure 27 Mise à jour du planning MSP

Finalement, on obtient l’état mis à jour à cette date (les cases en bleu sont celles pour les
lesquelles il y a eu un changement dans l’avancement) :

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Pilotage et suivi des travaux du chantier AGC à Kénitra

Figure 28 L'avancement planifié des corps d'état architecturaux

L’écart est calculé à partir de la formule suivante

Avec :

Retards fin de travaux : est la durée calculée en jours entre la date actuelle dite
d’aujourd’hui et la date planifiée de fin de travaux si cette dernière est dépassée.

Sur Excel, ce résultat est obtenu de la façon suivante :

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Figure 29 Calcul des écarts en jours

III.2.3. Courbes d’avancement cumulé :

Vu que les travaux du carrelage ont été sur le chemin critique, on a procédé à un suivi détaillé du
revêtement mural et au sol. En effet, une représentation graphique, comme illustrée ci-dessous, a
été faite afin d’assurer une meilleure lisibilité de l’avancement.

Les courbes de la chape et du carrelage au sol sont obtenues à partir du planning et des surfaces
restantes.

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Pilotage et suivi des travaux du chantier AGC à Kénitra

Tableau 10 Tableau d'avancement cumulé des travaux de revêtement au sol

Avancement du revêtement au sol Mezz Principale


4000

3500

3000

2500

2000

1500

1000

500

Chappe planifiée Chappe réalisée


Carrelage au sol planifié Carrelage au sol réalisé

Figure 30 Courbe d'avancement cumulé des travaux de revêtement au sol

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III.2.4. Cadences journalières :

Le traçage des courbes des cadences journalières a pour objectif de comparer graphiquement le
planifié et les réalisations par jour.

Tableau 11 Tableau d'avancement journalier des travaux de revêtement au sol

Cadences journalières
350

300

250 249 m²
230 m² 228 m² 228 m²
230 m²
200

150 158 m² 157 m²


135 m² 135 m² 147 m² 138 m²
129 m²134 m²
100
56 m²
50 57 m² 55 m²
41 m² 41 m² 48 m²
30 m²
20 m² 0 m²
0 0 m² 0 m² 0 m² 0 m² 0 m²

Cadence -Chappe planifiée- Cadence -Chappe réalisée-


Cadence -Carrelage au sol- Cadence -Carrelage au sol réalisé-

Figure 31 Courbe des cadences jouralières des travaux de revêtement au sol

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III.2.5. L’état d’effectif sur chantier :

La connaissance du nombre d’équipes qui travaillent sur chantier permet de juger si le rendement
journalier souhaité sera atteint ou non. En effet, en connaissant le temps unitaire de la tâche par
ouvrier ainsi que le nombre d’heures de travail par jour, on pourra estimer le taux de travail
journalier par équipe.

Tableau 12 Etat d'effectif sur chantier

III.2.6. Analyse des retards et actions correctives :

Afin de mettre en valeur le rapport, l’ingénieur ou le technicien rédacteur de ce dernier est tenu
de déterminer l’origine des retards et leurs impact sur le délai global du projet ainsi que de
proposer des solutions et des actions pour corriger et rattraper ces retards.

III.2.7. Illustration photographique :

Elle permet de localiser les zones de travail et les tâches effectuées le long de la journée.

III.2.8. Illustration graphique :

Il s’agit d’une représentation sur plan et par tâche de l’avancement total des travaux.

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Figure 32 Illustration graphique de l’avancement des travaux du faux plafond

Figure 33 Illustration graphique de l'avancement des travaux du revêtement au sol

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III.3. Plan d’action :


III.3.1. Identification du reste à faire :

La première étape consiste à identifier les travaux restants en terme de surfaces, mètres linéaires,
unités à poser...

En prenant une date de référence (le 17/04/2018 dans notre cas), et en se référant aux anciens
rapports, on calcule le reste à réaliser par tâche.

Action Date début Date fin Reste Unité


Faux plafond
Travaux de Faux plafond en BA13 02-04-18 20-04-18 421 m²
Travaux de pose d'ossature T24 pour FP Acoustique 02-04-18 20-04-18 313 m²
Travaux de pose des panneaux modulaires du FP
Acoustique 25-04-18 30-04-18 2239 m²
Revêtement
Travaux de Chappe pour carreaux 02-04-18 17-04-18 900 m²
Pose de carreaux de sol 09-04-18 27-04-18 2398 m²
Dressage 09-04-18 20-04-18 306 m²
Pose de carreau Mural 09-04-18 20-04-18 1725 m²
Peinture
Travaux de peinture 16-04-18 11-05-18 5221 m²
Menuiserie Bois/ Allum./ Métal.
Pose des cloisons amovibles 16-04-18 30-04-18 76 ml
Pose des portes en bois 24-04-18 30-04-18 124 U
Pose des garde-corps d'escalier 16-04-18 24-04-18 73.5 ml
Tableau 13 Quantités restantes à réaliser

III.3.2. Calcul des temps unitaires :

A la date du 09/04/2018, l’entreprise des lots architecturaux a présenté un plan d’action pour
rattraper ses retards constatés sur chantier. Son plan d’action est constitué d’un planning
d’approvisionnement et de travaux ainsi que les ressources humaines à mettre en place.

A ce stade, j’étais donc amené à faire l’analyse de ce plan d’action afin de juger sa fiabilité.

L’idée consiste à faire un suivi minutieux des différentes tâches de l’entreprise sur plusieurs
durées afin de calculer le rendement journalier par tâche et par équipe/ ouvrier, et de juger
finalement si les moyens humains et (éventuellement matériel) sont suffisants pour livrer
l’ouvrage dans les délais considérés.

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Pilotage et suivi des travaux du chantier AGC à Kénitra

II.3.2.1. Micro Planning de travaux et d’approvisionnement :

Figure 34 Micro planning d'approvisionnement et travaux architecturaux

60
Mémoire de Projet de Fin d’Etudes
Pilotage et suivi des travaux du chantier AGC à Kénitra

Toutefois, avant d’entamer ces calculs, il convient dans un premier temps de s’attarder à définir
clairement certaines notions.

II.3.2.2. Définitions :

Le temps unitaire (TU) :

Les valeurs de temps unitaire (TU) correspondent à des durées de travail d'un ouvrier moyen
pour réaliser à lui seul une unité d'ouvrage.

Le TU permet:

 le calcul du temps de main d’œuvre pour chaque nature d'ouvrage


 le calcul du temps d'exécution pour une équipe donnée

Ex : T.U pour réaliser 1 m3 de béton radier : 0.90 h/m3

Le temps d’équipe :

Le temps d’équipe est le temps mis par plusieurs ouvriers d’une équipe pour réaliser un travail.
L’utilisation de ces temps nécessite une bonne connaissance des ouvriers et une stabilité des
ouvriers.

Ex : Une équipe de 4 ouvriers réalisera 76 ml de radier en 2 jours et 8heures

Le rendement R :

Le rendement d’un ouvrier (ou d’une équipe) exprime la quantité de travail qu’il (qu’elle) peut
réaliser pendant une unité de temps (heure, journée….)

Le rendement R et le temps unitaire T.U sont par définition inverse l'un à l'autre :

ou

Le rendement est plus utilisé pour définir les possibilités de travail ou de production d'un engin
ou d'un matériel. Le rendement permet le calcul de la durée d'emploi d'un matériel.

éà é
é

Les TU et les Rendements se déterminent de deux façons différentes:

 par comparaison

61
Mémoire de Projet de Fin d’Etudes
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par déduction au moyen de comptes rendus de travaux ( tâches similaires dans


conditions sensiblement identiques)
En règle générale :

Avec :

 n : nombre d'ouvriers
 q : quantité d'ouvrage réalisé dans la journée par ces n ouvriers
 x : nombre d'heures de travail correspondant à la quantité d'ouvrage réalisé

Crédit d’heures :

Le crédit global d’heures ( ou budget d’heures) est le total des T.U par les quantités suivant les
différentes phases.

Effectif de main d’œuvre :

L’effectif dépend du crédit d’heures total, de l’horaire journalier et de la durée ou délai.

Comme je l’ai déjà évoqué, la deuxième étape consiste en la prise de données in situ de temps
unitaires. Pour ce faire, la méthode peut sembler relativement simple : il s’agit de chronométrer
la réalisation des diverses tâches sur chantier et de noter les temps mesurés. Toutefois, relever
ces différentes données ne suffit pas à obtenir des temps unitaires valables, ainsi, le
chronométrage doit ainsi se faire selon certaines règles. En effet, le but étant d’obtenir des
valeurs cohérentes avec la réalité du chantier, il est important de :

 Multiplier les mesures sur des chantiers variés et avec des moyens en hommes et en matériel
différents.
 Définir au maximum les limites des étapes de construction.
 Définir avec précision les conditions d’exécution.

Ceci est permis notamment par une étude poussée des procédés constructifs qui permet de cerner
les étapes propres à chaque mode constructif, ce qui implique évidemment l’étude préalable des
projets.
Cependant, pour notre cas, et puisqu’il s’agit d’une simple évaluation des cadences et des
moyens portés par l’entreprise, on va se contenter de faire de simples chronométrages pour les
différentes tâches et de les comparer par la suite au plan d’action.

62
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Nombre Nombre de Rendement Temps Unitaire


Tache Localisation Surf/Long Unité d'ouvriers jours de travail journalier/Ouvrier (h/U) Remarques
Revêtement mural et au sol
Chape Ref. 106 m² 3 1 35.3 0.226 -
Carrelage au sol O.S 850 m² 11 6 12.9 0.621 Hors finition joints
Plinthe O.S 102 ml 1 3 34.0 0.235 Hors finition joints
Dressage V&S 28.8 m² 1 1 28.8 0.278 -
Carrelage mural V&S 48 m² 2 2.5 9.6 0.833 Hors finition joints
Faux plafond
Modulaire Salles de formation 388 m² 4 3.5 27.7 0.289 Tiges+ossature hors dalettes
Pose des dallettes
acoustiques APU 765 m² 3 2.5 102.0 0.078 -
Tiges+ossature (forrures) +
BA13 Salles de formation 388 m² 4 6 16.2 0.495 plaques BA13 hors finition
Tiges+ossature (forrures) +
BA13 Couloir sanitaires 20 m² 2 1 10.0 0.800 plaques BA13 hors finition
Peinture
(148m² FP + 145.5m² mur)
2 couches enduit+2 couches
Peinture finie Vestiaires 293.5 m² 2 8 18.3 0.436 finition
Cloisons Amovibles
CA O.S 63.5 ml 5 15 0.8 9.449 Hors pose des portes
Menuiserie Bois
Portes en Bois APU 6 U 2 1 3.0 2.667 Hors finition
Menuiserie Aluminium
Fenêtres en aluminium APU 2 U 2 1.5 0.7 12.000 Hors finition
Menuiserie Métallique
Gardes corps Intérieur usine 19.1 ml 2 1.7 5.6 1.424 -
Tableau 14 Calcul des rendements journalier et temps unitaires

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Pilotage et suivi des travaux du chantier AGC à Kénitra

Notons que ces rendements et temps unitaires varient d’une entreprise à une autre, et d’un
chantier à un autre. Ceci est généralement dû aux conditions de travail, mais également aux
moyens matériels ainsi que la qualité de la main d’œuvre de l’entreprise.

III.3.3. Analyse de l’état d’effectif :

Après avoir collecté ces données et avoir eu cette bibliothèque de temps unitaires relatifs à
chaque tâche, nous pouvons maintenant analyser le plan d’action en terme de moyens humains
mis en place pour rattraper les retards.

L’ensemble des résultats est résumé dans le tableau suivant :

Moyens
Nombre de Moyens Moyens humains
jours humains humains à
Action Reste Unité restants (proposé) (calculé) rajouter
Faux plafond
Travaux de Faux plafond en BA13 421 m² 3 10 11 1
Travaux de pose d'ossature T24 pour FP
Acoustique 313 m² 3 10 4 0
Travaux de pose des panneaux modulaires du
FP Acoustique 2239 m² 6 3 4 1
Revêtement
Travaux de Chappe pour carreau 900 m² 0 20 25 5
pose de carreau de sol 2398 m² 11 10 17 7
Dressage 306 m² 3 10 4 0
Pose de carreau Mural 1725 m² 3 10 60 50
Peinture
Travaux de peinture 5221 m² 24 8 12 4
Menuiserie Bois/ Allum./ Metal.
Pose des cloisons amovibles 76 ml 13 6 7 1
Pose des portes en bois 124 U 7 6 6 0
Pose des gade-corps d'escalier 73.5 ml 7 2 2 0
Tableau 15 Comparaison entre les moyens humains proposés et calculés

Tel que :

64
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Pilotage et suivi des travaux du chantier AGC à Kénitra

CHAPITRE IV : GESTION DES COUTS DU PROJET

Un bon chef de projet est un bon planificateur et gestionnaire du budget.

En phase de planification, il planifie le management des coûts (en établissant les politiques
internes, les procédures et la documentation pour la planification et le management des coûts et
dépenses du projet), estime les coûts (en évaluant les ressources monétaires nécessaires à
l’accomplissement des activités du projet), détermine le budget (en collectant les coûts estimés
de chacune des activités ou de chacun des lots de travail, de façon à établir une référence de base
des coûts approuvée).

En phase de surveillance et suivi, le chef de projet est censé maîtriser les coûts, tout en
surveillant l’état du projet dans le but de mettre à jour les coûts du projet et de gérer les
modifications affectant la référence de base des coûts.

Le management des coûts du projet comprend les processus relatifs à la planification des coûts, à
l’estimation, à l’établissement du budget, au financement, au provisionnement, au management
et à la maîtrise des coûts, de façon à ce que le projet soit achevé dans les limites du budget
approuvé.

Dans mon PFE, et afin de mettre en œuvre la notion de maîtrise des coûts, je vais développer le
suivi financier du lot terrassements et assainissement tout en se référant à la méthode de
management par la valeur acquise.

Pour ce faire, il me semble nécessaire de me tarder à définir les principes et les outils
fonctionnels de cette méthode.

IV.1. Méthode de la valeur acquise ( Earned Value


Management – EVM) :
Le management de la valeur acquise (en anglais, "Earned Value Management" , d'où l'acronyme
EVM) est une technique de gestion qui relie la planification des ressources aux plannings et aux
techniques de coûts et de contraintes des délais.

Cette méthode a pour principal objectif la mesure des performances d'un projet.

Son principe est basé sur le fait qu’au fur et à mesure que le travail est effectué, on acquiert de la
valeur, fonction de la valeur estimée au début du projet.

65
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Pilotage et suivi des travaux du chantier AGC à Kénitra

Pour évaluer l'accroissement de valeur, on estime l'avancement physique. Ce dernier correspond


au pourcentage de travail effectué par rapport au travail à faire. La valeur acquise est calculée
donc par la multiplication du budget de chaque tâche par leur physique achevé.

Pour appliquer la méthode dans son côté gestion des coûts, il convient de définir les termes
suivants :

 La valeur planifiée (VP) appelé également Coût Budgété pour Travail Planifié
(CBTP) (en anglais Budget Cost of Work Scheduled BCWS) :

Il s’agit du budget « prévu » alloué au travail à accomplir pour une tâche du projet à
la date X. Le CBTP total du projet correspond au budget à l’achèvement du projet.

 Le coût réel (CR) ou Coût Réel du Travail Effectué CRTE (en anglais Actual Cost
of Work Performed ACWP) :

C’est la somme des coûts réellement encourus et enregistrés au cours de


l’accomplissement du travail pour une tâche ou un autre composant de la structure de
découpage du projet (cela dépend de la brique de base choisie pour le découpage du
projet). Autrement dit, c’est le montant réellement payé aux entreprise
(mensuellement) à travers les décomptes.

 La valeur acquise dite aussi Coût Budgété du Travail Effectué CBTE (en anglais
Budget Cost of Work Performed BCWP) :

La courbe VA représente l’avancement physique en coût budgété. La valeur fictive


obtenue par le calcul (travail effectué x coût unitaire budgété) est souvent désigné par
Earned Value. Pratiquement, cette valeur est obtenue par la formule suivante :

Cette méthode est appelée aussi « Méthode des courbes en S » (S curve en anglais).

Le rythme de réalisation d’un projet est généralement de trois niveaux :

- Progressif ;
- Accéléré ;
- Progressif.

66
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Figure 35 Courbe en S

D’où son appellation « les courbes en S ». En effet, cela est dû aux cadences des travaux sur le
projet qui sont faibles au départ (période d’installation de chantier, validation des échantillons,
préparation etc..), ensuite cette cadence augmente d’une manière considérable au fur et à mesure
de l’avancement du projet, puis finalement diminue vu que lors de cette phase les effectifs
diminuent et il ne reste que les retouches de finition, la levée des réserves etc.…

Cette méthode permet d’avoir à tout moment la situation du projet sur les plans coût et délai,
c’est-à-dire la détection à temps des écarts par rapport au budget pouvant compromettre la
réalisation du projet conformément à son planning temps et finance.

IV.2. Calcul et traçage des courbes des CBTP, CBTE et


CRTE :
Pour appliquer la méthode de la valeur acquise, on va établir le suivi financier du lot
Terrassement / Assainissement durant la phase 1 des travaux.

Le choix de ce lot m’a été dicté par la disponibilité d’informations nécessaires en terme de suivi
hebdomadaire des travaux, mais également la dépose mensuelle régulière des décomptes par
l’entreprise concernée.

Hypothèses de calcul :

Le calcul de la CBTP est basé sur le planning sommaire des travaux du lot 01. Ce planning
comprend les travaux de terrassements (décapage, déblais / remblais...), assainissement
(tranchées, pose des conduites et regards…), mais également la construction d’un mur de clôture
entourant le projet. Le calcul est donc fait en multipliant l’avancement planifiée à la date x par le
montant alloué.

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Figure 36 Planning des travaux de terrassement-assainissement

Pour la détermination de CBTE, la valeur est obtenue par multiplication de l’avancement


physique (réellement mesuré sur chantier) par le montant alloué à chaque tâche. Ces
avancements sont tirés des rapports hebdomadaires envoyés par l’entreprise ou bien élaboré par
l’AMO.

Les valeurs de la CRTE correspondent aux payements que reçoit l’entreprise à partir des
décomptes dont le délai de règlement est de 60 jours, tout en prenant en considération une
retenue de garantie de 10% diminuée de chaque décompte.

Ci-dessous un extrait du tableau de calcul des valeurs CBTP, CBTE et CRTE à la date du
13/03/2017 :

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Tableau 16 Extrait du tableau de suivi financier à la date du 13/03/2017

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En procédant de la méthode expliquée ci-dessus, on a pu tracé les courbes de CBTP, CBTE et


CRTE :

7000000

6000000

5000000

4000000
Coûts en MAD

CBTP
3000000
CBTE
2000000 CRTE

1000000

0
05-01-17 25-01-17 14-02-17 06-03-17 26-03-17 15-04-17 05-05-17 25-05-17 14-06-17 04-07-17 24-07-17
Dates

Figure 37 Courbes de CBTP, CBTE et CRTE

IV.3. Analyse des courbes et interprétation des résultats :


Il est claire que les courbes ont une forme de S et ceci et dû à ce que nous avons expliqué dans le
paragraphe VI.1.

Nous remarquons que la courbe de la valeur planifiée CBTP est en dessus par rapport aux deux
autres courbes CBTE et CRTE tout au long de la durée du projet. Ceci est expliqué par le fait
que le projet a été toujours en retard au niveau de sa réalisation mais également au niveau des
payements.

Ces retards sont généralement causés par les intempéries (période pluviale obligeant l’arrêt des
travaux), retards par rapport à la validation des plans ainsi que les retards causés par les
approvisionnements.

Nous constatons également un dépassement au niveau du paiement par rapport au physique


achevé (réellement réalisé) entre le 04-04-2017 et le 28-04-2018. On interprète cela par le fait
qu’on a eu des travaux faisant partie d’avenants non pris en compte dans le marché initial.

IV.4. Indicateurs de performance :


Les indicateurs ainsi calculés et les courbes ainsi tracées permettent de donner à tout moment
une idée sur la performance globale du projet / lot de travail. En effet, en exploitant ces données,
nous pouvons calculer d’autres indicateurs tels que les variances et les indicateurs coût / délai
etc…

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IV.4.1. Variance Coût VC (Cost Variance) :

Une valeur négative indique une surconsommation budgétaire et une valeur positive indique une
sous-consommation budgétaire.

IV.4.2. Variance délai VD (Schedule Variance) :

Une valeur négative indique un retard et une valeur positive indique une avance.

IV.4.3. Indice de performance des coûts IPC (Cost Performance


Index) :

Ce ratio désigne l'efficience en terme de coûts.

Une valeur inférieure à 1 indique une efficience plus faible que prévue.

IV.4.4. Indice de performance des prévisions (ou délais) IPP


(Schedule Performed Index):

Ce ratio désigne l'efficience en terme de délais.

Une valeur inférieure à 1 indique une efficience plus faible que prévue.

Il en existe d’autres indicateurs, cependant dans notre analyse, nous allons nous contenter de ces
quatre.

En prenant la date du 05/05/2017 comme date d’état, on obtient les résultats suivants :

25-05-17
Données VC VD IPC IPP
CRTE 3,724,000.00 MAD 972,000.00 MAD -1,256,736.75 MAD 126% 79%
CBTE 4,696,000.00 MAD
CBTP 5,952,736.75 MAD
Tableau 17 Calcul de VC, VD, IPC et IPP

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CHAPITRE V : PARULARITES TECHNIQUES

V.1. Etanchéité des bâche à eau : « Cuvelage Etanche »


V.1.1. Introduction de la problématique

Pour le système de refroidissement des eaux destinées à alimenter les réseaux d’eaux glacées,
compresseurs et autoclaves du projet d’AGC, et dans un délai très serré exigé par le MOA, nous
étions amenés à construire une bâche à eau d’une capacité de 120 m3 qui devait être étanche à
l’eau.

Les parois en béton hydrofuge classique ne suffisent pas pour assurer une étanchéité à l’eau à
100 % des bassins d’eaux.

De ce fait, nous étions amenés à proposer une solution technique à cette problématique.

La réflexion nous a permis d’isoler quatre options différentes :

Option 1 : Béton hydrofuge spéciale

 Formulation spéciales du béton pour les ouvrages en contact permanent avec de l’eau
 Composition béton nécessite l’intégration de matériaux très fins (fumée de silice)
rarement disponible au Maroc
 Essai de convenance fait 28 jours à l’avance pour valider les résultats de la formulation.
 Solution durable si elle respecte les bonnes règles de mise en œuvre (vibration
attentive…)
 Coût élevé.

Option 2 : Cuvelage

 Produit disponible, validé et prix intégré compris dans le marché de l’entreprise


 Solution maîtrisée et main d’œuvre qualifiée disponible
 Exécution attentive au niveau des points singuliers et des angles
 Délai de séchage de trois semaines avant premier remplissage
 Risque de test non concluant et de reprise de travaux.

Option 3 : Géomembrane intérieure

 Souplesse et rapidité d’exécution


 Mise en œuvre difficile, un contrôle rigoureux de la pose et des soudures est demandé
 Recommandé pour usage extérieur et ouvrages enterrés
 Contrainte d’entretien à prendre en compte
 Délai de présentation et de validation de produit.

Option 4 : Drainage périphérique dans les fondations

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 Prévoir un caniveau dans les fondations en dessous du radier pour drainer les eaux
infiltrées et éliminer les remontées d’eaux
 Modification du plan
 Délai et coût de reprise des travaux de fondation en cours

 Conclusion

Malgré le délai de séchage important que représente l’option N°02 « Cuvelage étanche », elle
reste la solution optimale pour le projet.

Afin de minimiser le retard, autres alternatives ont été adoptées pour les autres postes de
travaux à savoir :

 Ajouter un accélérateur de prise dans les voiles et la dalle.


 Dalle préfabriquée en précontrainte au lieu de dalle pleine.

Ces alternatives nous ont permis de gagner 27 jours (soit 19 jours ouvrables) au niveau du
planning.

Durée en jours Date début Date fin

Cas 1 76 jours 20-12-2017 03-04-2018


(Construction normale)

Cas 2 57 jours 20-12-2017 07-03-2018


(Avec accélérateur de prise et
dalle préfabriqué)
Tableau 18 Durées de construction des bâches à eau selon deux variantes

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Figure 38 Planning des bâches à eau: construction normale

74
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Figure 39 Planning des bâches à eau: construction avec des pré-dalles et des accélérateurs de prise

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V.1.2. Solution en place : cuvelage étanche


IV.1.2.1. Définition :

Le cuvelage désigne à la fois les matériaux et les techniques utilisés pour consolider une
construction souterraine et créer une protection hermétique contre les eaux et les infiltrations.
Pour les bâtiments, on cherche à créer un caisson étanche qui protège les fondations contre
la nappe phréatique. De manière plus simple, le cuvelage est le procédé par lequel on étanchéifie
un local destiné à recevoir des liquides, protection contre les remontés capillaires, infiltration…

La définition normative du cuvelage est la suivante :

« Cuvelage : Le cuvelage comprend la structure résistante et les retours de la partie immergée du


bâtiment et, le plus souvent, un revêtement de cuvelage qui peut être d'imperméabilisation ou
d'étanchéité à l'eau à l'état liquide. »

DTU 14.1 (NF P11-221-1) (mai 2000) : Travaux de bâtiment - Travaux de cuvelage - Partie 1

IV.1.2.2. Types de cuvelage :

La norme précise trois types de cuvelage :

 Cuvelage avec revêtement d'imperméabilisation : Le revêtement d'imperméabilisation


constitue un écran intérieur, qui adhère à son support, pouvant assurer l'étanchéité en
association avec celui-ci, mais qui est inapte de résister à une fissuration appréciable de
ce support. Ce revêtement est constitué d'enduits hydrofuges ou d'enduits pelliculaires à
base de résine ou de revêtement de minéralisation de surface.

 Cuvelage avec revêtement d'étanchéité : L'étanchéité est réalisée par un revêtement


plastique, élasto-plastique ou élastique appliqué à l'extérieur de la structure résistant aux
poussées d'eau. Ce revêtement n'est pas nécessairement adhérent à la structure résistante,
c'est alors la pression de l'eau qui l'applique sur celle-ci. Ce revêtement doit pouvoir
s'adapter aux légères déformations ou fissurations des ouvrages qui lui sont accolés ou
qui l'enserrent. Ce type de cuvelage est également considéré comme étanche à l'eau en
phase vapeur.

 Un cuvelage à structure relativement étanche : ne comporte pas de revêtement. Un


faible passage d’eau (de l’ordre de 0.5 à 2 l / m² / jour), éventuellement récupérée, est
donc toléré.

IV.1.2.3. Critères de choix :

Le choix de la réalisation d’un des trois types de cuvelage porte sur divers points notamment :

 la destination des locaux ;

76
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Pilotage et suivi des travaux du chantier AGC à Kénitra

 les conditions :

 d’exploitation des locaux ;


 d’accessibilité et d’entretien du revêtement de cuvelage ;

 l’action de l’eau ;
 le comportement de l’ouvrage et de ses fondations ;
 les risques engendrés par la phase de construction ;
 etc.

Pour notre projet, on a choisit un cuvelage avec revêtement d’imperméabilisation.

IV.1.2.4. Cuvelage par revêtement d'imperméabilisation :

On distingue quatre types principaux :


 revêtement mince à base de mortier ;
 revêtement épais à base de mortier ;
 revêtement à base de résine ;
 revêtement de minéralisation de surface.

Pour le présent projet, on a choisi un cuvelage par revêtement d’imperméabilisation de type :


revêtement épais à base de mortier.

IV.1.2.5. Mode d’exécution :

L’exécution du cuvelage prend en compte tout d’abord, des travaux de gros œuvres, en veillant
sur leur bonne exécution afin d’éviter d’éventuelles dégradations. En effet, la qualité des
matériaux, les traitements des jonctions (dalle-voile, voile-radier…) et des joints ainsi que les
fissures, sont à traiter avant de commencer les travaux de revêtement.

La deuxième étape consiste en la préparation de surface (repiquage et nettoyage), pour assurer


une bonne adhérence entre mortier de cuvelage et la structure résistante.

Finalement, on applique un revêtement sous forme de plusieurs couches de mortier et de couches


d’accrochage, dont la formulation et l’épaisseur diffèrent d’une couche à l’autre, et dont les
composants sont définis par la norme en vigueur ainsi que les produits ajoutés (adjuvants ; dans
notre cas le Super SikaLite et le SikaLatexe).

77
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Figure 40 Croquis général du mode d'exécution du cuvelage étanche par revêtement d’imperméabilisation

IV.1.2.6. Contrôle de qualité :

Pour s’assurer de la conformité aux spécifications décrites dans la norme et le marché,


communiquées par l’entreprise et approuvées par le bureau de contrôle, un contrôle de qualité
lors de l’exécution doit avoir lieu. En effet, vu la destination et l’importance de ces bassins, il
fallait s’assurer qu’ils sont parfaitement étanches afin d’éviter toute infiltration d’eau pouvant
causer des dégâts considérables dans le futur.

Pour toutes ces raisons, j’ai dû préparer une fiche de contrôle (check-list) conformément à la
norme DTU 14.1, qui m’a permis de faire la vérification et le suivi des travaux de cuvelage.
(Voir annexe N° V).

En me recourant à cette fiche de contrôle, et en visitant les lieux concernés, j’ai remarqué que les
travaux de cuvelage ne sont pas faits conformément à la norme DTU 14.3 ni au mode opératoire
communiqué par l’entreprise.

De ce fait, une FICHE DE NON CONFORMITE a été dressée afin de signaler le problème pour
le corriger.

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Figure 41 Fiche de non conformité relative aux travaux de cuvelage

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Illustration photographique des non conformités :

Figure 42 Non traitement des jonctions dalle-voile

Figure 43 Non traitement des jonctions dalle-voile

Figure 44 Repiquage de la surface jusqu'aux armatures

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V.2. Dallage industriel


L’une des particularités et des complexités du projet AGC est le dallage industriel. Bien
évidemment, vu qu’il s’agit d’une unité industrielle de production, les charges qui seront donc
appliquées sur le dallage vont être énormes. Il faut alors prévoir un dallage résistant aux
sollicitations qui lui seront appliquées ainsi qu’aux fissurations qui peuvent apparaitre et nuire le
bon fonctionnement de l’ouvrage.

V.2.1. Généralités :
La DTU 13.3 partie 1 relative à la conception, dimensionnement et réalisation des
dallages industriels ou similaires, définit les termes suivants :

IV.2.1.1. Dallage

Un dallage est un ouvrage en béton de grandes dimensions par rapport à son épaisseur,
éventuellement découpé par des joints. Il repose uniformément sur son support, éventuellement
par l'intermédiaire d'une interface. Le dallage peut intégrer une couche d'usure ou recevoir un
revêtement.

Figure 45 Dallage, définitions

81
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IV.2.1.2. Types de dallage :

Dallage industriel

Dallage en béton Dallage en béton non


armé Dallage en béton fibré
armé

Assimilé au dallage non


armé pour l'ensemble des
Il est dimensionné à dispositions du présent
partir des propriétés Il est dimensionné à document, il est justifié à
mécaniques du béton partir des propriétés partir des propriétés
défini au paragraphe 4.3 mécaniques du béton mécaniques de la matrice
de la DTU 13.3, des définies au paragraphe (béton + fibres). Il peut
armatures et du support 4.3 , et de celles du comporter des armatures.
selon les règles de calcul support. Il peut Lorsque les calculs de
du béton armé (BAEL). comporter des dimensionnement du
Il inclut un pourcentage armatures qui dallage les prennent en
minimum d'armatures n'interviennent pas dans compte, leur pourcentage
dont la valeur est fixée son dimensionnement. minimal doit être celui fixé
au paragraphe 5.5.2.1 . au paragraphe 5.5.2.1 de la
même norme .

Figure 46 Types du dallage industriel

IV.2.1.3. Support

Le support est constitué par le sol, naturel ou traité, et éventuellement par la forme et / ou
l'interface sur lesquels repose le dallage.

Forme

La forme éventuelle est constituée par un traitement du sol en place ou par des matériaux
d'apport servant d'assise au dallage.

Les matériaux d’apport doivent être compactables et contrôlables , et ayant des propriétés
semblables à celles définies dans l’annexe A de la DTU 13.3.

La couche de forme peut être traitée sur place, par des liants hydrauliques (ciment), liants
routiers, laitiers granulés, la chaux ou les cendres volantes.

Sous cette couche, un géotextile ou géosynthétique est éventuellement mis à condition que son
épaisseur ne dépasse pas 3mm.

Interface

L'interface éventuelle est disposée directement sous le dallage : couche de réglage ou de


fermeture ou de glissement, film, isolant, etc.

La couche de réglage, de fermeture ou de glissement est généralement composé de sable ou


matériaux similaire.

82
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Pilotage et suivi des travaux du chantier AGC à Kénitra

S’il s’agit d’un film, ce dernier est constitué de feuille polyéthylène d’une épaisseur nominale
supérieure à 150 µm ou de matériau similaire (film polyane…).

L’interface peut également être constitué d’isolant thermique dont les caractéristiques sont
définies dans la norme NF P 75-401.

IV.2.1.4. Etat de surface

Il caractérise l'aspect de la surface du dallage.

IV.2.1.5. Couche d'usure

Il est essentiel que la finition du dallage soit parfaitement adaptée à l’exploitation du bâtiment.
La durabilité du dallage peut dépendre du choix de sa couche d’usure, ou de son revêtement.

Elle est obtenue par renforcement superficiel du dallage avant durcissement du béton. Les
principaux produits utilisés en saupoudrage mécanique ou en coulis sont les granulats :

- Naturels : quartz, silex, basalte, porphyre.


- Abrasifs : corindon naturel ou synthétique, carbure de silicium, émeri.
- Métalliques : fer doux, fonte, grenaille d’acier.

Deux solutions sont envisageables.

 Couche d’usure incorporée: il s’agit d’une technique monolithique. On applique,


sur le dallage en béton encore frais, des granulats durcisseurs en quantités variables
(selon le type de produit, le mode d’application et les performances à atteindre).
Plusieurs techniques de réalisation sont possibles :
 saupoudrage ;
 épandage manuel ou mécanique ;
 coulis.
 Revêtement rapporté: sur le dallage en béton durci, on pose un système qui peut
être solidaire ou désolidarisé (carrelage, résine, etc).

Figure 47 Couche d'usure

83
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IV.2.1.6. Joints

Ils divisent le dallage en panneaux.

IV.2.1.7. Panneau

Il est constitué par la partie du dallage comprise entre des joints.

V.2.2. Aperçu sur la conception du dallage industriel :


La conception du dallage dépend de plusieurs paramètres.

Support
(modules de
déformation de
l'interface, forme
et couche de sol)

Matériaux
(béton et
Actions éventuellement
les armatures
et/ou fibres).
Conception
du dallage

Déformations
admissibles
Tolérances
(hors et/ou sous
charge)

Figure 48 Paramètres de conception du dallage industriel

La DTU 13.3 prend en considération plusieurs paramètres pour la conception du dallage.

IV.2.2.1. Données essentielles et exigences :

V.2.2.1.1. Actions et exigences :


Définition des actions :

Les données essentielles pour cette partie sont :

 Définition des zones soumises à des charges réparties et intensité de ces charges.
 L’implantation et l’intensité des charges concentrées fixes et les dimensions utiles des
platines.

84
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 L’implantation et l’intensité des charges concentrés mobiles et les dimensions utiles des
appuis.
 Le trafic défini par le tableau suivant :

Tableau 19 Coefficient Ct en fonction du type de trafic

- Les agressions physiques, chimiques et thermiques (éventuelles).

Exigences d’utilisation :

 Tolérances :

(Voir fiche de contrôle en annexe).

 Déformations :

Sont définies dans le paragraphe 6.1 de la norme.

Caractéristiques du support :

La connaissance des caractéristiques du support du dallage est primordiale en vue de connaitre


les déformations et les sollicitations appliquées sur cette plate forme.

Une étude géotechnique est donc menée afin de déterminer la nature du sol et la réponse de ce
dernier aux chargement. En effet, la norme répartit l’étude en deux parties selon l’avancement du
projet :

 Etude préliminaire : il s’agit d’une enquête documentaire sur le site prévu à recevoir
l’ouvrage, ainsi que l’établissement d’un rapport de faisabilité géotechnique.
 Etude de faisabilité géotechnique : cette partie consiste en l’étude géotechnique détaillée
du projet.

Cette étude permet donc de déterminer le module de réaction du sol dit module de
Westergard (essai de la plaque), ainsi que les autres paramètres du sol (module de Poisson par
couche , module de déformation du sol etc.…). Ces données seront donc utilisées
ultérieurement pour le dimensionnement du support, du dallage ainsi que la vérification par
rapport aux tassements.

85
Mémoire de Projet de Fin d’Etudes
Pilotage et suivi des travaux du chantier AGC à Kénitra

Etat de surface :

L’état de surface fait également partie de la norme DTU 13.3.

La norme définit alors plusieurs types d’états de surface :

- Brut de règle.
- Surfacé par talochage. Etats de surface courants
- Lissé (généralement mécaniquement).
- Balayé.
- Peau de mouton. Etats de surface particuliers
- Revêtements.

V.2.2.1.2. Présence de canalisation :


La présence de canalisation conditionne la conception du dallage.

Canalisation, câbles et fourreaux non caloporteurs :

En Béton non Armé :

Figure 49 Cas de présence de canalisation non caloporteuse, dallage non armé

En Béton Armé :

Figure 50 Cas de présence de canalisation non caloporteuse, dallage armé

Canalisation et câbles caloporteurs :

Dans ce cas, le dallage doit forcément être armé :

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Figure 51 Cas de présence de canalisation caloporteuse, dallage armé

V.2.3. Contrôle de qualité :


Dans le cadre du contrôle de qualité d’exécution du dallage, j’étais amené à réaliser une fiche de
contrôle conformément aux exigences de la norme DTU 13.3. Ce check-list prend en
considération les différents points à contrôler lors des différentes phases : de l’étude à la
réception.

Ces contrôles ont pour objectif l’amélioration de la qualité afin d’éviter d’éventuelles anomalies.
La correction de ces derniers aura sûrement un impact sur le délai, mais également sur le coût du
projet.

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Mémoire de Projet de Fin d’Etudes
Pilotage et suivi des travaux du chantier AGC à Kénitra

Figure 52 Fiche de contrôle des travaux du dallage industriel

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Pilotage et suivi des travaux du chantier AGC à Kénitra

CONCLUSION

Au terme de ce travail, nous avons pu répondre à la problématique du management d’un


projet réel d’une grande envergure et complexité ; commençant par l’étape indispensable qui est
la découverte et la lecture des documents de base, élaborant ensuite un planning des travaux et
un micro planning des corps d’état architecturaux, passant par un suivi des travaux et une gestion
des coûts avant de traiter finalement quelques particularités techniques du projet AGC Kénitra.

Les résultats de cette étude sont les suivants :

 Les démarches ainsi suites pour l’élaboration des plannings constitueront une
référence pour les projets à venir.

 Les temps unitaires des travaux de finitions architecturaux nous ont permis
d’évaluer le plan d’action présenté par l’entreprise afin de rattraper ses retards. Ces
résultats peuvent servir par la suite comme données de bases pour l’évaluation des
cadences sur d’autres chantiers afin d’anticiper les risques de dépassement de délai.

 Le suivi financier des travaux de terrassement – assainissement a constitué la base


pour juger les retards et l’état budgétaire de ce lot en différentes dates. Cet outil
pourra être généralisé pour une évaluation global du projet.

 Le check-list relatif aux travaux de cuvelage nous a permis de relever une non-
conformité au niveau de l’exécution. Ainsi, une fiche de non-conformité a été
dressée afin de signaler le problème.

Somme toute, ce projet de fin d’études, fut une expérience très enrichissante puisqu’il
nous a permis d’acquérir des bases solides dans le domaine du management du projet au sein
d’un bureau AMO / OPC en exploitant plusieurs modules enseignés à l’école, dont notamment
les procédés généraux de construction, la recherche opérationnelle ou encore l’analyse et la
gestion de projets.

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Mémoire de Projet de Fin d’Etudes
Pilotage et suivi des travaux du chantier AGC à Kénitra

BIBLIOGRAPHIE
Livres :

Guide PMBOK® – Sixième édition, Project Management Institute Inc., 2017

Gestion de Projet : Préparation aux certifications Project Management Professional (PMP)® et


Certified Associate in Project Management (CAPM)®

Lois :

Loi n° 85-704 du 12 juillet 1985 relative à la maîtrise d'ouvrage publique et à ses rapports avec la
maîtrise d'œuvre privée.

Normes :

NF P 11-213-1 Mars 2005 DTU 13.3 dallages conception, calcul et exécution partie 1 : cahier
des clauses techniques des dallages à usage industriel ou assimilés

DTU 14.1 (NF P11-221-1) (mai 2000) : Travaux de bâtiment - Travaux de cuvelage - Partie 1 :
Cahier des clauses techniques + Erratum (novembre 2000)

Cours académiques :

Cours « Analyse et gestion de projet », M. BOUH Mustapha , Ecole Nationale des Sciences
Appliquées d’Oujda

Cours « Procédés généraux de construction », Mme. ADDOU Rajae, Ecole Nationale des
Sciences Appliquées d’Oujda

Cours « Recherche Opérationnelle », Pr. CHAKROUN, Ecole Nationale des Sciences Appliquées
d’Oujda

Cours « Organisation de chantier, Gestion de projet » , Dr. LADOUANI Abdelkrim, Département


d’Hydraulique, USTOMB

ECA - CRA – « Les missions de maîtrise d’œuvre » – Document de travail - IMBE - NOBATEK
– Aout 2007

Sites web :
http://www.blog-gestion-de-projet.com/quest-ce-que-la-valeur-acquise/

http://alain.battandier.free.fr/spip.php?article12

https://support.office.com/fr-fr/article/lier-les-t%C3%A2ches-au-sein-de-votre-projet-a44e9507-4a56-4b54-b5d6-
b1e36e9daecf

Autres :

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Pilotage et suivi des travaux du chantier AGC à Kénitra

SOCOCONSULT, Etudes, marchés et mémoires techniques du projet «AGC AUTOMOTIVE


INDUVER MOROCCO SA»

SOCOCONSULT, Présentation de l’organisme

Anciens Projets de Fin d’Etudes établis au sein de SOCOCONSULT

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ANNEXES

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Centres d'intérêt liés