Logica Inversa PDF

Logística Inversa
Sesión 7
Universidad Antonio Ruiz de Montoya Aldo Bringas Garay

Veamos como estamos hoy…
Universidad Antonio Ruiz de Montoya 2

Veamos como estamos hoy…

Definición de Logística Inversa
“Es el proceso de planificar, implementar y

controlar el flujo eficiente de materia prima,
inventario en proceso, productos terminados e
información relacionada desde el punto de
consumo hasta el punto de origen con el propósito
de recapturar valor o el desecho respectivo.”
Council of Logistics Management
Universidad Antonio Ruiz de Montoya

Retornos por Industria
Fuente: Rogers, Dale; Tibben, Ronald. “Going

Backwards: Reverse Logistics Trends and Practices”

Logística Inversa como arma estratégica
• Caso: Tylenol
– Laboratorios McNeil de Johnson & Johnson
– Alguien puso Cianuro en botellas “cerradas” de
Tylenol
– Sucedió 2 veces
– La segunda vez J&J pudo “limpiar” el canal
rápidamente
• Otro ejemplo es el caso de los detallistas que
requieren tener productos de consumo “frescos”

Logística Inversa como arma estratégica
• La habilidad de retornar productos no vendidos

puede incrementar los costos de cambio de
proveedor del cliente
• Detallistas con grandes retornos, como: venta

por catálogo, juguetes y equipos electrónicos,
podrían fácilmente salir del negocio si no
contaran con una logística inversa adecuada.

Usos estratégicos de la Logística Inversa
Rol %
Razones de competencia 65.2
Canal limpio 33.4
Razones legales 28.9
Recapturar valor 27.5
Recuperar activos 26.5
Proteger margen 18.4

Usos estratégicos de la Logística Inversa
“In return for bringing in

an old pair of shoes, the
customer receives a 20
percent discount on a
new pair of Kenneth
Cole shoes.”

Retos de la Logística Inversa
Conflicto Detallista – Fabricante:

• Desacuerdo en lo siguiente:
– Condición del producto
– Valor del producto
– Tiempo de respuesta
• Finalmente, se necesita trabajar en conjunto
para reducir los retornos

Síntomas de problemas con los retornos
• Retornos llegan más rápido de lo que son

procesados
• Gran cantidad de inventario de retornos en el
almacén
• Retornos no identificados o no autorizados
• Mucho tiempo de procesamiento
• Costo total del proceso de retorno desconocido
• Clientes pierden confianza en las reparaciones

Beneficios de un Centro de Retorno
Centralizado - CRC
1. Procedimientos simplificados
2. Mejor relaciones con los proveedor
3. Mejor control de inventarios de
retornos
4. Mejor rotación de inventarios de
retorno
5. Menores costos administrativos
6. Menores costos de almacenamiento
7. Reenfoque en las competencias
críticas del detallista
8. Espacio reducido
9. Mejor gestión de la información

Categorías de re-manufactura y
refurbishment
1. Reparar
2. Refurbishing
3. Re-manufacturar
4. Canibalización
5. Reciclar

Alternativas “básicas” del retorno
Retornar al proveedor
Producto Enviar al basurero

retornado
Mercado secundario
Razón del Retorno Tipos de Producto Disposición del Producto

Razones típicas del retorno
Fuente Razones
1. Producto no satisface necesidades del cliente

2. Cliente no entiende cómo usar el producto
Cliente
adecuadamente
3. Producto está defectuoso
4. Cliente abusa de la política de devolución
1. Empaque del producto fuera de fecha
2. Producto estacional
3. Producto reemplazado por nueva versión
Detallista
4. Producto discontinuado
5. Inventario elevado del detallista (sobre-stock,

retornos de marketing o poco movimiento)

Posibles códigos para “razones del retorno”
Códigos de Reparación / Servicio Dañados / Defectuosos

• Reparación de fábrica – Retorno al • Daños cosméticos
proveedor para reparación • Dead on Arrival (DOA) – No funciona
• Servicio / Mantenimiento • Defectuoso – No funciona
• Error de Orden del rep. – error de correctamente
orden del rep. de ventas
Acuerdos contractuales
• Error de orden del cliente – Se • Exceso de Stock – Mucho stock
ordenó material equivocado disponible
• Error de registro – Error de • Ajuste de Stock – Rotación de stock
procesamiento del sistema
• Obsoleto – Fuera de fecha
• Error de despacho – Se despachó
material equivocado Otros
• Despacho incompleto – Se ordenó • Freight Claim – Dañado durante el
items perdidos despacho / embarque
• Cantidad equivocada • Misceláneo
• Despacho duplicado
• Orden de cliente duplicada
• No se ordenó
• Parte perdida

Tipos de productos retornados
1. Descontinuados (Close-Outs)
2. Buy-Outs o “lifts”
3. Fuera de temporada (Job-Outs)
4. Excedente (Surplus)
5. Defectuosos
6. Defectuosos no defectuosos
7. Recuperados

1. Descontinuados (Close-Outs)
• Aquellos artículos que el

detallista a descontinuado
dentro de su mix.
• El detallista debe haber
decidido no vender productos
de determinado proveedor en
una línea de producto
• particular.
Cuando esto sucede, se
puede contactar empresas
externas para solicitarles
ofertas para deshacerce de
todos los productos de sus
tiendas.

2. Buy-Outs o “lifts”
• Ocurren cuando un fabricante compra al

detallista el abastecimiento completo de un
producto de un competidor.
• Esta compra libera espacio en el cual el
fabricante puede colocar sus productos donde
antes estaban los de la competencia.
• Reduce el riesgo del detallista.
• El detallista puede deshacerse de mercadería
de poco movimiento, y reemplazarlo con otros
productos sin incurrir en mayores costos.

3. Fuera de temporada (Job-Outs)
• Artículos que han llegado al fin de su vida comercial.

• Algunos productos como: ropas de baño o artículos
para la nieve, se venden durante cierta etapa del año.
• En estos casos la empresa puede venderlos con
descuento o intentar recuperar parte de su valor con la
logística inversa.
• A diferencia de los close-outs, el detallista desea
trabajar con empresas “job-out”

4. Excedente (Surplus)
• Artículos de calidad que se tiene en exceso,

pero que se continuará vendiendo.
• Se puede haber sobre-estimado la demanda y

ordenado demasiado.
• También podría resultar de proveedores que

envían en demasía.
• Otras causas pueden ser pronósticos inexactos

o restricciones de producción que obligan a un
lote mínimo o retornos de marketing.
• El distribuidor puede ofrecer incentivos para

comprar mayor cantidad de lo usual. Si el
detallista no puede vender el producto el
distribuidor experimentará un incremento de los
retornos.

5. Defectuosos
• Los artículos defectuosos pueden ser

descubiertos por el detallista o por el cliente.
• El fabricante puede compensar con nuevos
productos o devolver el dinero en efectivo o con
crédito.

6. Defectuosos No Defectuosos
• A menudo, un cliente se queja de que un

producto está defectuoso y desea
retornarlo, cuando en realidad no lo
está.
• Sin embargo, se suele descubrir que no
está defectuoso antes de que el
producto entre al centro de
procesamiento de retornos.
• Suele suceder porque el cliente compra
el producto e intenta usarlo sin haber
leído las instrucciones adecuadamente.

7. Recuperados
• Los productos recuperados han sido usados o

dañados y ya no se pueden vender como
nuevos.
• Los recuperados pierden valor de acuerdo al
uso o al daño.
• La parte más difícil al manejar estos artículos
es determinar su valor.

Disposición del producto
1. Retorno al proveedor
2. Venderlo como nuevo
3. Venderlo con descuento o via Outlet
4. Vender al mercado secundario
5. Donarlo a la caridad
6. Refabricar / Refurbish
7. Reusar las partes / Reciclar / basurero

Posibles códigos para “disposición del
retorno”
Disposición Reparar / Modificar
· Scrap / Destruir · Retrabajo
· Disposición Segure · Refabricar / Refurbish
· Disposición Segure · Modificar (Productos
(Videograbación)
Configurables o nuevas
· Donación para Caridad versiones)
· Disposición por terceros · Repara
· Salvatage · Retornar al proveedor
· Venta a terceros Otros
(mercados secundarios) · Usar como está
· Revender
· Intercambiar
· Misceláneo

Actividades del Flujo de materiales
1. Verificación (Gatekeeping)—
decidir qué productos ingresan
al proceso de logística inversa
2. Recolectar—juntar los productos
para la logística inversa
3. Clasificar—decidir qué hacer
con cada producto
4. Disposición—enviar los
productos a los destinos
deseados

Flujo de Logística Inversa
Proveedor Detallista Cliente
Mercado
Secundario CRC
•Gatekeeping
•Recolectar
Donación •Clasificar
•Disposición
Basurero Flujo normal

Logística Inversa

¿Qué debemos hacer para cuidar el medio
ambiente?

Desarrollo Sostenible
ONU
Para el
Medio
Ambiente

Indicadores de Gestión
KPIs – Key Performance Indicators

Procesos Logísticos
1. Respuesta al Cliente
2. Gestión y Planificación de Inventarios
3. Abastecimiento
4. Transporte
5. Almacenamiento

Matriz Procesos - Categorías
Categorías de Indicadores
Financieros Productividad Calidad Tiempo de Rpta.

Respuesta al Cliente
Gestión y Planif. de Inv.
Procesos Abastecimiento
Logísticos Transporte
Almacenamiento

Indicadores Financieros - Logísticos
• Sueldos
• Teléfono
• Energía
Gastos • Fletes
• Combustible
• Alquileres, etc.
+
• Almacenes
Costo Logístico • Inventarios
Total Activos • Flotas
• Equipos de manipuleo
x • Sistemas
% Costo cap. • % Costo de Oportunidad

• Seguro
• Impuestos
• Pérdidas, daños
• Obsolescencia
Costo Logístico Total = Gastos + %Costo Cap. X Activos

(TLC) (LE) (LCC)

Ejemplo
Una empresa tiene una flota de vehículos valorizada en $120,000

y un almacén de productos terminados valorizado en $230,000.
Los gastos mensuales son $20,000.
¿Cuál es el costo logístico total al año si la tasa del costo de oportunidad

es de 10% al año y los seguros, obsolescencia, etc es de 15%?

Costo Total Logístico = Gastos + Costo de Capital
TLC = LE + LCC
Cada proceso tiene un costo total:

1. Respuesta al cliente (TRC)
2. Gestión Inventarios (TIC)
3. Abastecimiento (TSC)
4. Transporte (TTC)
5. Almacenamiento (TWC)
TLC = TRC + TIC + TSC + TTC + TWC

Medidas de
Productividad

Indicadores de Productividad - Logística
Modelo de Procesos Logísticos
Recursos
Recursos Logísticos Procesos Logísticos
Salidas Logísticas
• Personal • Respuesta al cliente
• Espacio • Gestión de Inventarios • Ordenes
• Ordenes perfectas
• Inventario • Abastecimiento • Capacidad
• Capacidaddedealmacén
• Flota y equipos • Transporte • Información
• Sistemas • Almacenamiento
Costos Ventas

RecursosLogísticos
Logíst Procesos Logísticos
Recursos
Salidas Logísticas
• Personal • Respuesta al cliente
• Espacio • Gestión de Inventarios • Ordenes perfectas
• Inventario • Abastecimiento
• •Capacidad
Capacidaddedealmacén
• Flota y equipos • Transporte • Información
• Sistemas • Almacenamiento
Costos Ventas
Para un recurso determinado se tiene:
Productividad = Salida / Consumo
Utilización = Salida / Capacidad

INDICADOR DE
PROCESO SALIDA RECURSO PRODUCTIVIDAD
- Horas - hombre
Respuesta al Cliente Ordenes procesadas - Ordenes / h-h
- Personal
- Inversiónen stock
- Rotaciónde inventario
Gestión de Inventarios Ventas - Personal
(x almacén, proveedor, SKU)
- Horas - hombre
- SKU's comprados - SKU's / personal
- Personal
Abastecimiento - Ordenes de Compra - cant. OC/ h-h
- Horas - hombre
- Cant. SKU's - Compras / Comprador
- Inversiónen flota
- Volumen ocupado - Capacidad disponible - Utilización de vehículos
Transporte
- Ventas entregadas - Horas - hombre - Rendimiento de la flota
- Personal
2
- Inventariodisponible - area (m )
2
- Densidad= Inventario/ m
Almacenamiento
- Unidades enviadas - Horas - hombre - Unidades / h-h
- Personal

Análisis de Brecha (Gap Analysis)
Unidades
Ordenes por Rotación SKU's / Utilizaciónde Densidad despachadas
h-h Inventarios persona OC / h-h flota (stock / m2) / h-h
40 3 1,000 22 0.82 8 12
Desempeño actual ordenes / h-h vueltas / año SKU's / persona OC's / h-h Utilizaciónde flota m2 / pallet Cajas / h-h
Desempeño Clase Mundial 50 5 1,500 30 0.95 5 20
ordenes / h-h vueltas / año SKU's / persona OC's / h-h Utilizaciónde flota m2 / pallet Cajas / h-h

Empresa de Clase Mundial

Empresa en evaluación

Justificación económica de iniciativas logísticas
Unidades
Ordenes por Rotación SKU's / Utilizaciónde Densidad despachadas
h-h Inventarios persona OC / h-h flota (stock / m2) / h-h
300,000 $700,000,000 23,000 47,000 3,500 35,000 1,200,000
Volumenanual ordenes ventas / año SKUs OC's Cargas / año Pallets Cajas / año
40 3 1,000 22 0.82 8 12
2
Desempeño actual ordenes / h-h vueltas / año SKU's / persona OC's / h-h Utilizaciónde flota m / pallet Cajas / h-h
Requerimiento actual de recursos 7,500 $233,333,333 23 2,136 4,268 280,000 100,000
2
h-h Inventario Personas h-h Cargas Area m h-h
Desempeño Clase Mundial 50 5 1,500 30 0.95 5 20
ordenes / h-h vueltas / año SKU's / persona OC's / h-h Utilizaciónde flota m2 / pallet Cajas / h-h
Requerimiento de Clase Mundial 6,000 140,000,000 15 1,567 3,684 175,000 60,000
h-h Inventario Personas h-h Cargas Area m2 h-h
Ahorros de recursos 1,500 93,333,333 8 570 584 105,000 40,000
h-h Inventario Personas h-h Cargas Area m2 h-h
Tasa $30 30% $60,000 $30 3000 $25 $25
2
US$ / h-h % poraño US$ / año US$ / h-h US$ / carga US$ / m -año US$ / h-h
Ahorros anuales $45,000 $28,000,000 $460,000 $17,091 $1,752,246 $2,625,000 $1,000,000
Ahorros Totales (US$ / Año) $33,899,337

Pay Back (años) 2
Inversión Justificable $67,798,675

Medidas de Calidad

Etapas de una Orden
Completada
Disponibilidad
Empacado
Ingreso
Embarque
Documentación
Entrega
Facturación Comunicación

¿Qué es una Orden Perfecta?
Por cada etapa es decir…

• Perfectamente ingresada • Lo que el cliente pidió
• Perfectamente disponible • Items disponibles
• Perfectamente completada • Cantidad exacta de c/item
• Perfectamente empacada • Empaque y etiqueta correctas
• Perfectamente embarcada • Sin daños
• Perfectamente entregada • Momento y lugar requeridos
• Perfectamente comunicada • Estado de orden disponible 24hs
• Perfectamente facturada • Sin error y pago a tiempo
• Perfectamente documentada • Con lo solicitado por el cliente

¿Cómo se calcula?
Etapas Probabilidad
• Perfectamente ingresada • 90% de las veces
• Perfectamente disponible • 90% de las veces
• Perfectamente completada • 90% de las veces
• Perfectamente empacada • 90% de las veces
• Perfectamente embarcada • 90% de las veces
• Perfectamente entregada • 90% de las veces
• Perfectamente comunicada • 90% de las veces
• Perfectamente facturada • 90% de las veces
• Perfectamente documentada • 90% de las veces
% ordenes perfectas = 0.9x 0.9x 0.9x 0.9x 0.9x 0.9x 0.9x 0.9x 0.9 = 39%

Calidad por cada proceso
Completada
Disponibilidad
Empacado
Ingreso
Embarque
1. Respuesta al cliente
Documentación
Entrega
Exactitud de orden = Ordenes exactas ingresadas

total de ordenes ingresadas
Exactitud status ordenes = Ordenes exactas comunicadas

total de ordenes con status solicitado
Exactitud facturación = Facturas sin errores

Total de facturas

Completada
Disponibilidad
Empacado
Ingreso
Embarque
2. Gestión de Inventarios
Documentación
Entrega
Fill Rate = % de demanda satisfecha desde el inventario

On Time = % de demanda satisfecha a tiempo
(por orden, por línea o por unidad)
Exactitud de pronóstico = MAD, MSE, MFE, MAPE

Entregas In-Full y A Tiempo
(desde que se toma la orden hasta que el producto llega al cliente)
Esta medida considera el desempeño del proceso de gestión de órdenes desde que se toma la orden hasta que el producto es entregado al cliente
EJEMPLO DE CALCULO DE ENTREGA IN-FULL Y A TIEMPO

ORDENES SOLICITADAS ORDENES ENVIADAS
6,000 unidades del producto AAAA se envían 6,000 unidades del producto AAAA
8,000 unidades del producto BBBB se envían 7,000 unidades del producto BBBB
Ordenes del Cliente A
9,000 unidades del producto CCCC se envían 9,000 unidades del producto CCCC
10,000 unidades del producto DDDD se envían 9,000 unidades del producto DDDD
Total 33,000 ENTREGADAS A TIEMPO 31,000
3,000 unidades del producto EEEE se envían 3,000 unidades del producto EEEE
Ordenes del Cliente B 8,000 unidades del producto FFFF se envían 8,000 unidades del producto FFFF
9,000 unidades del producto GGGG se envían 9,000 unidades del producto GGGG
Total 20,000 ENTREGADAS 2 HORAS MÁS TARDE 20,000
2,500 unidades del producto HHHH se envían 2,500 unidades del producto HHHH
Ordenes del Cliente C 1,200 unidades del producto JJJJ se envían 1,000 unidades del producto JJJJ
600 unidades del producto KKKK se envían 600 unidades del producto KKKK
Total 4,300 ENTREGADAS 1/2 HORA MÁS TARDE 4,100
TOTAL DE ORDENES 57,300 55,100
IN-FULL POR ORDEN: 1 de 3 ordenes está correcta = 33,3%

IN-FULL POR LINEA: 7 lineas de 10 están completas = 70%
IN-FULL POR UNIDAD: 55,100 unidades de 57,300 fueron entregados = 96,2%
ORDEN A TIEMPO 1 de 3 ordenes llegó a tiempo = 33,3%

LINEAS A TIEMPO 4 lineas de 10 llegaron a tiempo = 40%
UNIDADES A TIEMPO 31,000 unidades de 55,100 llegaron a tiempo = 56,3%
In Full y A Tiempo
IN-FULL Y A TIEMPO POR ORDEN: (0,333 x 0,333) = 11,1%

IN-FULL Y A TIEMPO POR LINEA: (0,70 x 0,40) = 28%
IN-FULL Y A TIEMPO POR UNIDAD: (0,962 x 0,563) = 54,2%

Completada
Disponibilidad
Empacado
Ingreso
Embarque
3. Abastecimiento
Documentación
Entrega
Orden de compra perfecta = % ordenes de compra perfectas
(*) En tiempo, con la calidad deseada y con la cantidad pedida

Completada
Disponibilidad
Empacado
Ingreso
Embarque
4. Transporte
Documentación
Entrega
Llegadas a tiempo = % de ordenes entregadas dentro de lo previsto
Ordenes Sin Daños = % de ordenes sin daño durante el tránsito
Ordenes Sin Quejas = Embarques sin quejas

Total de embarques
Kilómetros entre accidentes = kilómetros recorridos

Cant. de accidentes

Completada
Disponibilidad
Empacado
Ingreso
Embarque
5. Almacenamiento
Documentación
Entrega
IRA (Inventory Record Accuracy) = % de ubicaciones sin discrepancias
Exactitud de Preparación (picking) = % de líneas sin errores
Exactitud del Embarque = % de líneas embarcadas sin errores
Daños en Almacén = Valor $ de daños por año

Total valor embarcado por año

Exactitud de Registros de Inventario - IRA
Principio
“La exactitud no es siempre absoluta y en la medición de los registros de

inventario es relativa a una tolerancia.”
Rango de Tolerancia
Registro de Inventario (cantidad) = 100

0% si frena la producción
Tolerancia = 5% 5% para empezar
Rango Aceptable
95 100 105

Exactitud de Registros de Inventario - IRA
Número de Conteo Registrode % Dentro(1) /

Parte Fisico Inventario Tolerancia Fuera (0)
1 93 100 2% 0
2 97 100 5% 1
3 100 100 5% 1
4 102 100 5% 1
5 102 100 0% 0
6 105 100 5% 1
7 101 100 1% 1
8 108 100 5% 0
9 98 100 2% 1
10 94 100 5% 0
1,000 1,000 60%
IRA = Confiabilidad

Criterios para establecer las tolerancias
El criterio se basa en los siguientes factores:
• Uso – Gasto
• Mayor uso Æ mayor tolerancia
• Mayor valor Æ menor tolerancia
• Curva ABC (valor de inventario) Æ A=0%, B=2% , C=5%
•
•Tiempo de Espera: A mayor tiempo de espera Æ mayor tolerancia
• Nivel en la lista de materiales (BOM): a mayor nivel Æ menor tolerancia

(ejemplo: avión y remaches)
• Criticidad: si para la producción Æ tolerancia = 0%
• Manejo del inventario: de uno en uno (piedras preciosas) o por lotes (maíz)

Criterios para establecer las tolerancias
Método ABCD
Estrecha
A B
Tiempo de espera corto
0 a 1% 1 a 3%
Costo
1 a 3% 3 a 5%
C D Tiem
po de espera largo
Ancha
Uso
Estrecha Ancha

Medidas de
Tiempo de Ciclo

El tiempo de ciclo logístico
Proceso de Compra (si no hay stock) Tiempo de Entrega

Ingreso de la orden
Procesamiento de la orden Proceso de Almacén
Tiempo de Ciclo Logístico
Tiempo de Ciclo Logístico = Ingreso + Procesamiento + Compra x (1 – OFR) + Almacén + Entrega
Donde: OFR - Order Fill Rate = Ordenes Satisfechas / Total de Ordenes

Incertidumbre en medición del ciclo

Fin de la sesión

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• Detallistas con grandes retornos, como: venta

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Conflicto Detallista – Fabricante:

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• Retornos llegan más rápido de lo que son

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Producto Enviar al basurero

Razón del Retorno Tipos de Producto Disposición del Producto

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1. Producto no satisface necesidades del cliente

5. Inventario elevado del detallista (sobre-stock,

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Códigos de Reparación / Servicio Dañados / Defectuosos

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• Aquellos artículos que el

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• Ocurren cuando un fabricante compra al

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• Artículos que han llegado al fin de su vida comercial.

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• Artículos de calidad que se tiene en exceso,

• Se puede haber sobre-estimado la demanda y

• También podría resultar de proveedores que

• Otras causas pueden ser pronósticos inexactos

• El distribuidor puede ofrecer incentivos para

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• Los artículos defectuosos pueden ser

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• A menudo, un cliente se queja de que un

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• Los productos recuperados han sido usados o

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Proveedor Detallista Cliente

Basurero Flujo normal

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2. Gestión y Planificación de Inventarios

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Financieros Productividad Calidad Tiempo de Rpta.

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% Costo cap. • % Costo de Oportunidad