Transformando tus proyectos en Resultados

Diseño e Implementación de una

PMO con Scrum
David Martinez
Ricardo Toledo
Jorge Victoria

26 de Junio de 2014
 ¿Quiénes Somos?

Alpha Consultoría es una empresa

especializada en Consultoría y
Capacitación en Administración de
Proyectos.
Hemos desarrollado metodologías y
servicios enfocados a una sola cosa:

INCREMENTAR RADICALMENTE
EL DESEMPEÑO DE LOS
PROYECTOS
2
 ¿Quiénes Somos?

Somos la única empresa latinoamericana

que ha sido premiada por el PMI en dos
ocasiones como reconocimiento a la
calidad de sus programas de capacitación
de clase mundial.
Pertenecemos al programa Consultant
Registry del PMI, que reúne a firmas
líderes de consultoría en Administración de
Proyectos, Programas y Portafolios.

3
 Algunos de Nuestros Clientes
Consultoría y Servicios Sector Público
Tecnología y Telecomunicaciones

Otras Industrias
Industria de Consumo
Sector Financiero

4
 David Martínez, PMP, CSM

Profesional con más de 15 años trabajando como Project

Manager, Project Manager Officer, Service Manager y
Consultor.
Experiencia en proyectos de desarrollo de software,
servicios de Tecnologías de Información y dirección de
proyectos.
Licenciado en Informática por la UNAM, una maestría
por parte del ITESM y una maestría por parte de la
Universidad Carnegie Mellon. Certificación PMP y
certificación Scrum Master

5
 Ricardo Toledo, PMP, CSM

12 años de experiencia como Project y Program

Manager. Experiencia en el diseño e implementación y
mejora de distintas PMOs desde 2008 en organizaciones
privadas e instituciones gubernamentales.
Profesor para cursos de Dirección de Proyectos en el
ITAM, la Universidad Panamericana. Coordinador
académico del Diplomado de Administración Integral de
Proyectos para la Universidad Iberoamericana.
Arquitecto titulado por la Universidad Iberoamericana,
Gerente en Alpha Consultoría, certificado como PMP y
Scrum Master

6
 Jorge Victoria, PMP, CSM

25+ años de experiencia como Director de Oficina de

Proyectos, Portfolio Manager, Project Manager Master y
Consultor.
Conferencista en diversos foros del PMI y Universidades
del país, así como profesor de diferentes Diplomados en
el ITAM y la Universidad Iberoamericana.
Miembro del equipo de traducción del PMBoK© v4 al
español.
Ingeniero Industrial egresado del IPN. PMP desde 1999,
Certified Scrum Master, ITIL fundamentals y Six Sigma
Green Belt.
Director en Alpha Consultoría, empresa líder en servicios
de administración de proyectos.

7
Mencionar:
‐ Nombre
‐ Empresa
‐ Puesto
‐ Experiencia en proyectos
‐ Experiencia en Scrum y proyectos Ágiles
‐ Experiencia con PMOs
 Objetivo

Brindar los conocimientos necesarios para que los participantes inicien el

proceso de diseño e implementación de una PMO generada en un ambiente
donde confluyen proyectos que usan el método Scrum y métodos
tradicionales.

Al final del taller, los participantes deberán tener los siguientes entregables
necesarios para ejecución del proyecto de implementación:
• Visión del Proyecto
• Product Backlog priorizado
• Criterios de Aceptación
• Historias de Usuario
• Planeación de Sprints
 Índice

Antecedentes La PMO con SCRUM

 Los métodos Ágiles y SCRUM  Características
 Situación Actual y Tendencias de la  Procesos
Agilidad  Herramientas
 Las PMOs • Tableros y reportes
• Software
El Método tradicional ý el método Ágil  Diseño e Implementación
 Principios: diferencias y similitudes  Estrategia de Implementación
 Roles y responsabilidades  Diseño de procesos y servicios
 Modelos de Gobierno y  Diseño del portafolio de
Extrapolación proyectos

10
 Logística

Receso 11:30 AM– 15 minutos

Comida 2:00 – 3:00 PM

No Laptops

Celulares en vibrador

Cualquier pregunta hacerla de manera inmediata

 Antecedentes
Los Métodos Ágiles y SCRUM
 ¿Qué es Ágil?

Agile es una filosofía de desarrollo de

productos que utiliza modelos
organizacionales centrados en la gente, en
la colaboración y que acepta el cambio
como una realidad, por lo que hay que
tratarla con un enfoque práctico.

El concepto "Agile" fue acuñado en febrero

de 2001 con el Manifiesto Ágil, que detalla
su filosofía de desarrollo de productos y los
principios que rigen a los equipos ágiles.

13

VALORES
Individuos e Interacciones
Sobre procesos y herramientas
Software funcionando
Sobre documentación extensiva
Colaboración con el cliente
Sobre negociación contractual
Respuesta ante el cambio
Sobre seguir un plan
www.agilemanifesto.org
Manifiesto Ágil y sus Principios
PRINCIPIOS
1. Satisfacer al cliente a través de la entrega de
valor
2. Aceptamos que los requisitos cambien
3. Entregamos software funcional frecuentemente
4. La gente del negocio y los desarrolladores
trabajamos juntos diariamente
5. Los proyectos se hacen en torno de individuos
motivados
6. Comunicaciones cara a cara
7. El software funcionando es la medida principal
de progreso
8. Promover un paso sostenido
9. Excelencia técnica y buen diseño
10. La simplicidad es esencial
11. Equipos auto-organizados
12. Inspeccionar y adaptar
14
 ¿Qué es Ágil?

En los últimos años el concepto

"Agile" se ha estado ampliando para
usarse ya no solo en productos de
software, sino en cualquier tipo de
producto.

Esto es porque la filosofía del trabajo

colaborativo en ambientes iterativos
donde los equipos continuamente
reflejan y afinan también es adecuada
para su desarrollo.

15
 Qué NO es Ágil

Ágil NO ES una excusa para dejar de producir documentación – es

cuestionar la que no tiene valor.

Ágil NO ES una oportunidad para eliminar la planeación – es establecer una

planeación gradual con el adecuado nivel de detalle.

Ágil NO ES una puerta abierta para modificar el alcance - Es una apertura

para que el cliente tenga una manera de cambiar sin dolor sus requerimientos
y para que el equipo reaccione adecuadamente.

Ágil NO ES seguir ciegamente “mejores prácticas” – es hacer lo que haga

sentido basado en la filosofía ágil y la situación.
16
 Enfoque Predictivo vs Adaptativo

Cascada Ágil
Enfoque predictivo Enfoque adaptativo
FIJO Características Tiempo Costo

Orientado
a visión/
valor
Orientado
al plan

VARIABLE Tiempo Costo Características

El plan estima el La visión crea las

tiempo y costo características
17
Ciclo Incremental vs Iterativo

18
Tasas de Adopción de Métodos Ágiles

19
Guía de Prácticas Ágiles
http://guide.agilealliance.org/subway.html

20
 Scrum

Creada por Jeff Sutherland en 1993

Se compone de 3 roles, 5 actividades y 5 artefactos

21
 Combinación de Diferentes Métodos en
Proyectos
Prácticas Corporativas
como Calidad , PMI,
ITIL, Lean

Prácticas Ágiles de
Gestión de Proyectos Agile Project
Management

Prácticas Ágiles de
Manejo de Equipos de
Trabajo Agile Project
Scrum Management Scrum

Prácticas Ágiles de
Ingeniería y Delivery
XP XP XP
Lean Lean Lean
22
 ANTECEDENTES

Situación Actual y
Tendencias de la
Agilidad

23
Estado actual de los métodos Ágiles - State of Agile 2013

Estado actual de Scrum – The State of Scrum 2013

Retos y tendencias - 10 years retrospective of Agile

24
 State of Agile 2014
www.versionone.com/pdf/2013-state-of-agile-survey.pdf

Aplicada por VersionOne

3,500 encuestados
Empresas entre 100 y 1,000
empleados
66% de encuestados de USA
20% de encuestados de Europa
14% de lugares varios

25
 Experiencia con Métodos Ágiles

TIEMPO DE LA EMPRESA
PRACTICANDO MÉTODOS ÁGILES

CANTIDAD DE PROYECTOS
EN LOS QUE LA EMPRESA
USÓ METODOS ÁGILES

26
 Métodos y Prácticas Ágiles

MÉTODO ÁGIL USADO

USO DE AGILE
PORTFOLIO
MANAGEMENT

27
 Métodos y Prácticas Ágiles

CAUSA DE FALLA DE PROYECTOS

ÁGILES

28
Mejoras obtenidas por la adopción de Ágil

29
Herramientas Ágiles usadas

30
 The State of Scrum 2013
www.scrumalliance.org/scrum/media/ScrumAllianceMedia/Files%20and%20PDFs/State%20of%20S
crum/2013-State-of-Scrum-Report_062713_final.pdf

Aplicada por Scrum Alliance

500 encuestados
70+ países

31
 Parte 1. Datos Demográficos

MÉTODO ÁGIL USADO

USO DE SCRUM EN
LA ORGANIZACION

32
 Parte 2. Adopción de Scrum

¿LA PMO MANEJA

LOS PROYECTOS
SCRUM?

¿QUÉ TAN EFECTIVO

ES EL MANEJO?
33
 Parte 2. Adopción de Scrum

DE TODOS LOS PROYECTOS

DE LA EMPRESA, ¿QUÉ %
¿QUÉ ÁREAS FUERA DE
FUERA DE IT USA SCRUM?
IT HAN HECHO
PROYECTOS CON
SCRUM?

34
 Parte 3. Roles y Prácticas Scrum

¿DE CUÁNTA GENTE SE

FORMA TÍPICAMENTE SU
EQUIPO SCRUM? ¿CUÁNTO DURAN
TÍPICAMENTE SUS
SPRINTS?

35
Parte 3. Roles y Prácticas Scrum

SI SU EMPRESA USA UN
MÉTODO EN CASCADA,
¿CUÁL FUE SU
EXPERIENCIA
INTRODUCIENDO
SCRUM?

36
 State of Scrum - Conclusiones

Scrum se ha vuelto muy popular, pero n0 siempre en estado

“puro”
 49% de los encuestados usaron Scrum en adición a un método de
cascada o la usaron para algunos proyectos mientras usaron Cascada
para el resto
Los roles y prácticas de Scrum son simples y bien definidos, pero
su práctica puede ser difícil
El éxito a largo plazo de Scrum está en crear una cultura y hacer
de sus principios y prácticas el ”nuevo normal”

37
Taller de Análisis de Reflexión de los
Movimiento Ágiles

www.slideshare.net/jcasal1/20120419-agile-
businessconferencepptx

38
 Modelos y Frameworks Ágiles
¿Hay una respuesta simple? ¿Los modelos se integran?

39
 Implementaciones Ágiles
¿Las implementaciones han sido ágiles o “frágiles”?

40
 Agilidad Empresarial
¿Ha penetrado la Agilidad los espacios No-TI? ¿Se puede?

41
Agilidad en el sector Público
¿Ya se ha dado? ¿Sucederá?

42
 Agilidad en Ambientes Regulados
Agilidad a precio fijo. Agilidad donde las cosas deben ser
legalmente implementadas

43
 ANTECEDENTES

Las PMOs

44
 Entorno de Multi-Proyectos

Hechos y tendencias actuales:

• Cambio constante en las condiciones económico-sociales.
• Avance tecnológico vertiginoso.
• Intensa competencia.
• Información amplia y accesible.
• El fenómeno de la globalización.

Realidad de la administración de múltiples proyectos:

• Proyectos que se desarrollan simultáneamente.
• Proyectos que compiten por los mismos recursos.
• Presiones para terminar los proyectos lo antes posible.
• Necesidad de generar más proyectos con los mismos recursos.
• Competencia creciente.
• Demandas cambiantes de cliente externos e internos.
• Gestionar múltiples restricciones, mayores conflictos.
45
 Entorno de Multi-Proyectos
Desafíos a Superar:
Equilibrar la complejidad de la gestión
de múltiples proyectos con la creación
de estructuras en donde delegar
autoridad y responsabilidad.
Mejorar la gestión de intereses
opuestos generada por la diversidad
de stakeholders.
Definición clara de misión, visión y del
plan estratégico. Entendimiento de
que los proyectos son el puente para
ejecutar la estrategia.
La gestión exigirá una visión integral,
identificación de interdependencias
de proyectos y maximización de la
oportunidades.
Visión holística, la interdependencia
de proyectos genera interdependencia
de recursos.
Eficientar la comunicación entre
proyectos, creación de un leguaje
común (metodología).
Entendimiento de la filosofía
‘Enterprise Project Management’
(EPM). Cambio Cultural.
46
 ¿Qué es una PMO?

Una Oficina de Proyectos

(PMO) es un centro de
experiencia que provee foco a
la Organización para la mejora
de la gestión de los proyectos,
programas y portafolios.

47
 El objetivo de la PMO

Optimizar las Inversiones de la Empresa

• Identificar los proyectos potenciales de la Organización
• Gestionar el portafolio de iniciativas propuestas evaluando constantemente el valor para el
negocio
Eficientar la Gestión de los proyectos
• Estandarizar procesos para establecer prácticas comunes
• Definir estructuras de gobierno para reforzar las responsabilidades y la rendición de cuentas
• Establecer un “sistema de alerta temprana” para proyectos con problemas
• Centralizar información de recursos para asignación de recursos críticos
Institucionalizar la Mejora Continua
• Establecer una Línea Base de Capacidades
• Capturar las Mejores Prácticas y fomentar su reutilización

48
 Tipos de PMOs

Existe una gran variedad de PMOs en diferentes organizaciones.

Hay falta de consenso y descripciones adecuadas en la literatura.
Este tema tiende a caracterizarse por diversidad de opiniones y confusión.
Algunos autores han concluido inadecuadamente que todas la PMOs son
similares.
La falta de consenso es entendible dado que la PMO es relativamente un
fenómeno reciente.

49
 Tipos de PMO

PMO Operativa

• Foco en la coordinación diaria de PMO Táctica

proyectos, recursos y su desempeño
• Gestión reactiva del portafolio de • PMO Operacional
proyectos • Foco en procesos, metodologías
y herramientas
• Priorización del Portafolio de
PMO Estratégica Proyectos

• PMO Operacional
• PMO Táctica
• Planeación de recursos críticos
• Foco en la relación del Portafolio
con la Planeación Estratégica 50
 Que tipo de PMO debe tener mi Empresa?

Dependerá de:
• Niveles de madurez en Dirección de Proyectos de la Organización
• Necesidades y características del Negocio
• Tipo de Organización (funcional, matricial, proyectizada)
• Cultura organizacional
• Presupuesto para la PMO
• Complejidad de los proyecto que ejecuta
Para definir el tipo de PMO requerida es necesario que se realice un
diagnóstico de estos conceptos.

51
 El estado de la PMO
www.pmsolutions.com/reports/State_of_the_PMO_2014_Research_Repor
t_FINAL.pdf

52
 Resumen de Hallazgos

La mayoría de Empresas cuenta con una PMO (80%).

La PMO es un recurso estratégico. La mayoría reporta a niveles VP o mayor,
el 43% reporta directamente a un C-level.
Hay una fuerte correlación entre la edad de la PMO y sus capacidades.
Las PMOs en Empresas de alto desempeño tienen significativamente más
PMs reportándoles que en las Empresas de Bajo Desempeño.
Las PMOs están realizando mas funciones, especialmente de gestión del
portafolio, per aun mantienen mucho foco a nivel administración de
proyectos.
Más de la mitad de las PMOs (59%) usan recursos subcontratados para la
gestión de sus proyectos y programas.
El 19% de las PMOs usan recursos subcontratados para manejar la propia
PMO 53
 El Futuro de las PMOs

Mayor foco en estrategia, innovación, agilidad, gestión de stakeholders y

sobre todo en manejo del cambio organizacional (PMO Disruptiva).
Mayor relación con los ejecutivos transformando la proposición de valor de la
PMO y demostrando resultados estratégicos.
Adición de más funciones de gestión del portafolio, participando más
activamente en la planeación de las iniciativa estratégicas de la Organización
y no solo en la ejecución.
Incremento en el porcentaje de PMs que reportan a la PMO, permitiendo una
aplicación mas efectiva y consistente de mejores prácticas de gestión de
proyectos y programas.
La PMO seguirá enfrentando retos de gestión de recursos.

54
El Método Tradicional y el Método Scrum

55
¿Qué puedo obtener por mi dinero?

Un caso de desarrollo de nuevo

producto es excelente para
empezar a explicar cómo funciona
Scrum.

56
 ¿Qué puedo obtener por mi dinero?
Necesito desarrollar una aplicación móvil con las siguientes características:
• Aplicación móvil para que los clientes encuentren restaurantes cercanos a su ubicación.
• El mapa muestra con color rojo los restaurantes que sirven la comida favorita del cliente, en
azul otros restaurantes.
• Al seleccionar uno de los restaurantes, aparece un formulario a través del cual el cliente
puede hacer una reservación para un máximo de 6 personas.
• Al hacer la reservación el cliente debe ingresar su tarjeta de crédito y debe recibir un
mensaje con un código de confirmación.
• Con el código de confirmación, el cliente puede entrar a otra pantalla en la aplicación, en la
cual puede anticipar la orden de cada comensal, eligiendo los platillos y bebidas del menú.
• Para cada platillo, puedo consultar los ingredientes, contenido calórico y una reseña
histórica del mismo.
• Mientras el cliente captura la orden, la aplicación muestra el monto total de la cuenta.
• Al llegar al restaurante, el cliente muestra el código de barras al hostess para que le asigne
mesa y empiecen a preparar los alimentos que ordenó desde la aplicación.
• La aplicación ofrece también una encuesta de satisfacción del servicio y calificación de cada
platillo. 57
 ¿Qué puedo obtener por mi dinero?

Restricciones

• Mis competidores ya están haciendo lo mismo, necesito tener

al menos una parte de la aplicación en 30 días y seguir
construyendo el resto en meses subsecuentes.
• Es posible que en los meses subsecuentes se definan más
requerimientos.
• Puedo pagar una tarifa plana cada mes por los siguientes 6
meses. ¿Qué puedo obtener por mi dinero?

58
¿Qué puedo obtener por mi dinero?

Formemos equipos de 5 a 8 personas

Haremos un ejercicio para demostrar

lo que empíricamente hacemos para
resolver un problema.

59
 ¿Qué puedo obtener por mi dinero?

Cada equipo debe formular:

• Plan de trabajo del proyecto.

• Precio a facturar por mes.
• Roles y responsabilidades del equipo de trabajo.
• Establecer un método de trabajo que asegure la
productividad del equipo durante el desarrollo.
• NO QUIERO DOCUMENTACIÓN, QUIERO MI
APLICACIÓN.
• Tenemos 20 minutos

60
 ¿Qué puedo obtener por mi dinero?

TIEMPO !!!
Veamos lo que hizo cada equipo

61
 Dirección Tradicional vs Scrum
Una breve descripción de Scrum – Un método empírico
Sprint Daily
Sprint Backlog Scrum
Planning
Product
Vision

Product Sprint
Backlog Execution

Grooming
Scrum Master Potentially
Shippable
Product
Product
Owner
Increment

Sprint Sprint Imágenes disponibles en:

Retrospective Review 62
http://www.innolution.com/resources
 ¿Qué puedo obtener por mi dinero?

¿Qué pasaría si trato de realizar una

planeación detallada de este proyecto con un
WBS, cronograma, análisis de riesgos y
demás artefactos propios de un modelo
tradicional de Dirección de Proyectos?

63
 Dirección Tradicional vs Scrum
Dirección Ágil de Proyectos

http://agilemanifesto.org/ 64
 Dirección Tradicional vs Scrum
Dirección Tradicional de Proyectos

Aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las

actividades del proyecto para cumplir con los requisitos del mismo.
Iniciación Planeación Ejecución Seguimiento Cierre
y control

65
 Dirección Tradicional vs Scrum
Contrastes

Contextos de aplicación PM Tradicional VS Scrum

FIJOS
Alcance Costo Tiempo

Scrum

Tradicional
VARIABLES
Costo Tiempo Alcance

66
 Dirección Tradicional vs Scrum
Contrastes

Tradicional

• Medición del Valor Ganado ($$).

• Desempeño en función de la línea base.
• Compromisos con base en el plan.

Scrum

• Medición de la “velocidad del equipo”.

• Desempeño en función del “desgaste del
backlog”.
• Compromisos de acuerdo a la
experiencia.
67
 Dirección Tradicional vs Scrum
Contrastes

$$$
Costo de aplicar Tradicional
cambios al Scrum / Ágil
alcance

Tiempo

Enfoque Predictivo vs Enfoque Adaptativo

68
 Dirección Tradicional vs Scrum
Contrastes

Paradigmas: El Director de Proyecto

• Es responsable del éxito o fracaso del

proyecto.

• Con su equipo, define un plan de gestión del

proyecto, manteniendo un “plan de vuelo”
que busca en todo momento apegarse a la
línea base.

• Mantiene control sobre las actividades y

entregables del proyecto para asegurar el
cumplimiento de objetivos.
69
 Dirección Tradicional vs Scrum
Contrastes

El Scrum Master

• Comparte la responsabilidad del proyecto con el

Product Owner y el equipo Scrum.

• Es responsable de asegurar que los involucrados se

apeguen al proceso definido por Scrum y los guía
para que cada quien asuma su rol.
• Ayuda al equipo Scrum para que este se auto-
administre, eliminando las barreras que se
presenten en el camino.

70
 Dirección Tradicional vs Scrum
Enfoque Tradicional
• Más aplicable en proyectos de
alcance definido.
• Proyectos primordialmente
secuenciales.
• Gestiona la incertidumbre a
través del control de cambios.
• Carga toda la autoridad y
responsabilidad en el Director
del Proyecto.
Contrastes
Enfoque Scrum
• Más aplicable en proyectos con
alcance variable.
• Proyectos donde el producto
requiera ciclos rápidos de
• Abraza el cambio como factor de
maximización del valor.
• Distribuye la responsabilidad
entre el Scrum Master, el equipo
Scrum y el Product Owner
71
Roles y Responsabilidades de Directores
de Proyecto y Scrum Masters

72
 Roles y Responsabilidades de PMs y SMs

Si bien no existe un estándar ampliamente aceptado de

Scrum, las diferentes organizaciones y autores que lo
soportan definen algunas habilidades que debe desarrollar un
Scrum Master:

Mike Cohn: Responsable, humilde, colaborativo,

comprometido, influyente, experto.

Scrum Study: Experto en Scrum, “servant leader”,

moderador, resolver problemas, accesible, motivador,
perceptivo, mentor, habilidades de coordinación,
introspectivo. 73
Roles y Responsabilidades de PMs y SMs

PMCDF: Project Manager Competency

Development Framework.

 Provee un marco de referencia para la

definición, evaluación y desarrollo de
competencias del Director de Proyectos.

 Define los elementos esenciales de las

competencias e identifica aquellas que
pueden tener mayor impacto en el
desempeño del Director de Proyectos.
74
 Roles y Responsabilidades de PMs y SMs
Según el PMCDF, las competencias de un Director de Proyectos se agrupan
en tres dimensiones: Conocimiento (PMBOK), Desempeño y Personales.
• Iniciando un proyecto
• Planeando un proyecto
Desempeño • Ejecutando un proyecto
• Monitoreando y Controlando un proyecto
• Cerrando un proyecto

• Comunicando
• Liderando
• Administrando
Personales
• Habilidad Cognitiva
• Efectividad
• Profesionalismo
75
 Roles y Responsabilidades de PMs y SMs
Iniciando un Proyecto
Project Scrum Product Equipo
Competencias Iniciando un Proyecto
Manager Master Owner Scrum
El proyecto está alineado con los objetivos
organizacionales y las necesidades del +++ + +++ ++
cliente.
El enunciado preliminar de alcance incluye
las necesidades y expectativas de los +++ + +++ ++
interesados.
Están claramente entendidos los riesgos de
+++ ++ +++ ++
alto nivel, supuestos y restricciones.
Los interesados han sido identificados y sus
+++ ++ +++ ++
necesidades han sido entendidas.
El Acta de Constitución de Proyecto ha sido
+++ ++ ++ +
elaborada.
76
 Roles y Responsabilidades de PMs y SMs
Planeando un Proyecto
Project Scrum Product Equipo
Competencias Planeando un Proyecto
Manager Master Owner Scrum
El alcance del proyecto ha sido acordado. +++
El cronograma del proyecto ha sido aprobado. +++
El presupuesto del proyecto ha sido aprobado. +++ ++ +++ ++
Se tienen definidos los roles y responsabilidades
+++ ++ + +++
de los miembros del equipo del proyecto.
Las actividades de comunicación están acordadas. +++ ++ ++ ++
El proceso de gestión de calidad está establecido. +++ ++ ++ ++
El proceso integrado de controles de cambio está
+++
definido.
El plan de compras está aprobado. +++ +++ +
El plan de proyecto está aprobado. +++ 77
 Roles y Responsabilidades de PMs y SMs
Ejecutando un Proyecto

Project Scrum Product Equipo

Competencias Ejecutando un Proyecto
Manager Master Owner Scrum
El alcance del proyecto ha sido logrado. +++ ++ +++ +++
Las expectativas de los interesados son
+++ + +++ ++
gestionadas.
Los Recursos Humanos están gestionados. +++ ++ +++
La Calidad es gestionada de acuerdo al plan. +++ ++ + +++
Los recursos materiales están gestionados. ++ ++ +++ ++

78
 Roles y Responsabilidades de PMs y SMs
Monitoreo y Control de un Proyecto

Competencias en el monitoreo y control de un Project Scrum Product Equipo

Proyecto Manager Master Owner Scrum
Se le da seguimiento al proyecto y se comunica el
+++ ++ +++ ++
estatus a los interesados.
Los cambios al proyecto están gestionados. +++ ++ ++ ++
La calidad es monitoreada y controlada. +++ + + +++
El riesgo es monitoreado y controlado. +++ + ++ ++
El equipo del proyecto está gestionado. +++ ++ + ++
Los contratos están gestionados. +++ + ++ ++

79
 Roles y Responsabilidades de PMs y SMs
Cerrando un Proyecto

Project Scrum Product Equipo

Competencias en el cierre de un Proyecto
Manager Master Owner Scrum
Los entregables del proyecto están aceptados. +++ + + +++
Los recursos del proyecto han sido liberados. +++ + + +++
Las percepciones de los Interesados han sido +++ + +++ +++
medidas y analizadas.
El proyecto ha sido formalmente cerrado. +++ + +++ +++

80
Modelos de gobierno y extrapolación

81
Proyectos, Programas y Portafolios
El modelo del PMBOK

El PMBOK define
los tres elementos
y sugiere algunos
patrones de
interrelación

82
 Proyectos, Programas y Portafolios
Algunos modelos Ágiles

1. Scaled Agile Framework – SAFe (www.scaledagileframework.com)

2. Disciplined Agile Delivery – DAD (www.disciplinedagiledelivery.com)

83
 Algunos modelos Ágiles - SAFe
Proyectos, Programas y Portafolios
Proyectos, Programas y Portafolios
SAFe

84
www.scaledagileframework.com
 Proyectos, Programas y Portafolios
Disciplined Agile Delivery - DAD

• Modelo Híbrido creado por Scott W. Ambler y Mark Lines en el que puede
encajar cualquier otra práctica ágil (Kanban, Scrum, XP, etc).
• Establece estrategias de escalación basadas en aspectos culturales, de
procesos y herramientas

• “We fully endorse the manifesto, but its original signatories were primarily
software developers, software development consultants, or both. It is little
wonder that the language of their manifesto shows a bias towards software
development, which is one of many areas of expertise involved in the complete
software delivery life cycle”.
• Explicitly address Architecture, DevOps, Governance, UX, business processes and
may others aspects not explicitly covered by scrum.
• https://www.ibm.com/developerworks/community/blogs/ambler/entry/why_disci
plined_agile_delivery_dad?lang=en 85
La PMO con Scrum
 Características

Procesos
Herramientas
• Tableros y reportes
• Software
 Procesos

Consiste en el desarrollo de del o los procesos que el equipo deberá seguir

para la ejecución de los proyectos de su organización.
Cada organización deberá desarrollar su propio método de trabajo, adaptado
a sus necesidades y cultura propias. Basado en la marco metodológico que
mejor se adapte a sus procesos: tradicional, ágil o híbrido.
• Los procesos actuales de la organización NO se desechan, se adaptan y
reaprovechan.
¿Qué hay que desarrollar?
• Diagramas de procesos
• Manual de procesos
• Guía rápida
Completamente documentados, autorizados y distribuidos en la
organización.
El personal debe ser capacitado en el modelo desarrollado.
88
 Procesos

Algunos Ejemplos

Diagramas
de Procesos

89
 Procesos

Algunos Ejemplos

Guía Rápida

90
 Procesos

Algunos Ejemplos

Guía Rápida
en forma de
diagrama de
procesos

91
 Herramientas

La práctica se apoya con herramientas y técnicas.

Pueden ser manuales:
• Formatos • Otras:
• Plantillas •
• Scrum board •
• War room •
• Manuales y guías •
O tecnológicas:
• Software de escritorio • Otras:
• Servidor de proyectos •
• Dashboards •
• Telecomunicaciones •
92
 Herramientas

Algunos Ejemplos

www.axosoft.com
www.scrumwise.com
www.icescrum.org (opensource)
93
 Herramientas

Algunos Ejemplos

MS Project Server
94
 Herramientas

Algunos Ejemplos

War Room

95
 Diseño e Implementación

Estrategia de Implementación
• Visión de producto
• Project Charter
Diseño de procesos y servicios
• Product Backlog
• Scope Statement
Diseño del portafolio de proyectos
• Portfolio Backlog

96
 Visión de Producto

Análisis Implementación
De procesos, herramientas, De proceso diseñado a
capacidades y necesidades través de pilotos, change
existentes management y deployment

Capacitación Herramientas
En metodologías, De comunicación, reporteo,
herramientas y el proceso automatización y soporte a
diseñado la práctica

Diseño Organización
De procesos, herramientas, Del modelo de gobierno,
roles y responsabilidades procesos y servicios de la
PMO y plan de evolución
 Product Backlog

Análisis de Análisis de Análisis de Prueba Piloto Change Deployment

Procesos Herramientas Capacidades Management

12 USP 16 USP 12 USP 24 USP 16 USP 24 USP

Prioridad 1 Prioridad 1 Prioridad 2 Prioridad 2 Prioridad 1 Prioridad 1

Capacitación Capacitación Capacitación Sharepoint Guía Rápida Project Server

Scrum Project Server Modelo Propio Server

8 USP 8 USP 8 USP 8 USP 8 USP 8 USP

Prioridad 1 Prioridad 3 Prioridad 1 Prioridad 1 Prioridad 2 Prioridad 3

Diseño de Diseño de Diseño de Modelo de Procesos de Plan de

Procesos Herramientas Material para Gobierno PMO Evolución
Capacitación
48 USP 24 USP 12 USP 48 USP 24 USP 12 USP
Prioridad 1 Prioridad 1 Prioridad 2 Prioridad 1 Prioridad 1 Prioridad 2
 Análisis

Procesos actuales relacionados con la gestión de proyectos

• ¿Qué se puede aprovechar?
• ¿Qué se tiene que modificar?
Herramientas
• ¿De cuáles dispongo?
• ¿Cuáles requiero
• ¿Qué presupuesto tengo?
Capacidades
• Habilidades y competencias del personal involucrado
• Capacitación y coaching
Necesidades existentes
• Apoyo directivo
• ¿Otras?
99
 Capacitación

Metodologías y herramientas
• PMI (REPs)
• Scrum (Scrum Alliance)
• Otros (Scrum Study, Prince 2, ISO 21500, etc.)
En el proceso diseñado
• Desarrollar Manual de capacitación
• Manual del instructor
• Presencial
• On-line
• E-learning

100
 Estrategia de Capacitación

Requerimiento Audiencia Objetivo Diseño

Capacitación Ejecutiva, Rol y Enfocado a generar

responsabilidad como Sponsor Entendimiento del Proceso de
Sponsor/ Proyectos
Product Owner

Capacitación Avanzada, Diseñados para crear

Coach de Dirección de Director de Maestría en la Gestión de
Proyectos Proyectos Senior/ Proyectos
Scrum Professional

Capacitación Intermedia, Dirige Orientados a generar Dominio

los esfuerzos, enfoque a tareas y de las herramientas de
personas Director de Proyecto/
planeación y control
Scrum Master

Estructurados a desarrollar
Capacitación Básica, Conocimiento Básico de la
principalmente
Miembros de Equipos de Proyecto/ Ejecución de Proyectos
Táctica, enfocado a la tarea Product Developers
 Diseño

De procesos
• Método de gestión de proyectos de la organización
• Ciclos de vida estándar
• Marco metodológico a utilizar según el proyecto
Herramientas
• Tecnológicas
 De escritorio
 Colaborativas
• No tecnológicas
Roles y responsabilidades
• En función del método desarrollado
• Actitudes vs Aptitudes

102
 Diseño

Roles y responsabilidades
• Actitudes vs Aptitudes
• Plan de desarrollo de competencias

Actitudes

Aptitudes

http://www.psicotest.com.mx/competian.php 103
 Implementación

Piloto
• Objetivo: poner a prueba el método desarrollado y las herramientas
implementadas.
• En uno o más proyectos, es necesario probar todos los procesos.
Change management
• Implementar medidas para facilitar el cambio organizacional
• Utilizar a expertos
 Colaborar con áreas de Comunicación Interna y Recursos Humanos
Deployment
• Arrancar el uso del método desarrollado aplicado a todos los proyectos de
la organización.
 Puede ser para proyectos en curso o sólo para proyectos nuevos.
104
 Implementación

Change management

105
 Herramientas

Comunicación
Reporteo
Automatización
Soporte a la práctica

106
 Organización

Del modelo de gobierno

• Diseñar la estructura orgánica, jerarquía, líneas de reporte directo e
indirecto y autoridad de los roles definidos.
Procesos y servicios de la PMO
• Diseñar la orientación de la PMO
 Operativa, Táctica o Estratégica
• Diseñar servicios y funciones
Plan de evolución
• A corto, mediano y largo plazo
 Dependiendo de las funciones y servicios
 Orientación
 Marco normativo

107
Diseño de Procesos y Servicios

Estado Actual
Estado Deseado
Estado Ideal
Diseño de Procesos y Servicios

Operativas
Reportar el estatus de proyectos a la
alta dirección.
Monitorear y controlar el desempeño
de los proyectos
Tomar el papel de mentor con los
administradores de proyectos
Administrar el archivo de
documentación de proyectos
Administrar uno o más programas
Llevar a cabo auditorías de proyectos
Ejecutar tareas especializadas para los
administradores de proyectos
Conducir revisiones post-proyecto
Conducir Scrum de Scrums
Designar SM y Desarrolladores
Diseño de Funciones y Servicios
Tácticas
Desarrollar e implementar una
metodología estándar
Desarrollar las competencias del
personal incluyendo capacitación
Implementar y operar un sistema de
información de gestión de proyectos
Actuar como interface entre la
administración y el cliente
Proveer herramientas de proyectos no
estandarizadas
Asignar recursos a los proyectos
Implementar y gestionar bases de datos
de lecciones aprendidas
Implementar y gestionar bases de datos
de riesgos
Reclutar, seleccionar, evaluar y
determinar salarios de los
administradores de proyectos
Estratégicas
Aconsejar a la alta dirección
Coordinación entre proyectos
Desarrollar y mantener un tablero de
desempeño de proyectos
Promover la administración de
proyectos al interior de la organización
Monitorear y controlar el desempeño
de la PMO
Participar en la Planeación Estratégica
Administrar uno o más portafolios
Identificar, seleccionar y priorizar
nuevos proyectos
Gestionar los beneficios de los
proyectos
Proveer relaciones laborales y
ambientación en proyectos
 Diseño del Portafolio de Proyectos

Utiliza la plantilla para diseñar tu portafolio de proyectos estratégicos

Portfolio
Backlog

111
 Plan de Evolución

A corto plazo A mediano plazo A largo plazo

112