La forma de relacionar las actividades con objetos de costo ( tales como productos, servicios y clientes ) es

agraves de detonadores de costos por actividades . un detonador de costos por actividades ( o cost driver )
es una medida cuantitativa de lo que se invierte de un determinado recurso en una actividad. Estos cost
drivers requieren , aparte de los tradicionales en función de horas de MOD o de horas- maquina , el uso
de medidas para asignar costos por tirada , mantenimiento de producto o mantenimiento de clientes , a
cada producto o cliente .

SELECCIÓN DEL COST DRIVER

Existen tres tipos de cost driver en ABC , de cuerdo con la función a ala cual se asigna el costo de la
actividades al producto o al cliente .

a) POR TRANSACCION .- átales como tiradas de producción , de unidades producidas o de clientes

atendidos . este tipo de cost driver es el mas fácil de obtener y el menos costoso , pero puede ser
también el mas inexacto puesto que asume que se utiliza la misma cantidad de recursos cada ves
que la actividad es llevada acabo .
b) POR DURACION.- tales como tiempo para preparar una tirada , horas de inspección u horas de
mano de obra directa , representa el tiempo requerido para llevara acabo una actividad . este tipo
de detonadores deben ser utilizados cuando existe una variación significativa entre que los
diferentes productos requieren de una misma actividad .
c) POR INTENCIDAD .- asigna directamente los recursos utilizados cada ves que una actividad es
llevada acabo , este tipo de detonadores son los mas exactos pero , al mismo tiempo , son los mas
costosos de implementar , puesto que requieren de un sistema por ordenes para rastrear todos
los recursos utilizados por una actividad en lo particular.

CONJUNTO DE ACTIVIDADES HOMOGENEOS

Dado que en una empresa puede haber un numero enorme de actividades. Lo recomendable es encontrar
un conjunto de actividades cuyos costos varíen en función a una misma base. Para que un grupo de
actividades pueda formar entre si un conjunto de actividades homogéneas, se requiere que:

a) Se encuentren correlacionados lógicamente.

b) Tengan al misma razón de consumo para todos los productos, esto es, que siempre se utilice en la
misma magnitud independientemente de que producto se fabrique o que servicio se lleve a cabo.

Una vez determinadas cuales actividades pueden ser unidas en un conjunto de actividades homogéneas, se
procede a obtener una tasa para ese conjunto para, posteriormente, asignar el costo de tales actividades al
producto o servicio.

Al buscar conjuntos de actividades homogéneas, es conveniente clasificar a las actividades en cuatro

niveles:

a) Nivel unitario. Las actividades se desempeñan cada vez que se produce una unidad.
b) Nivel de tirada. Las actividades se consumen cada vez que se lleva a cabo una tirada de producción.
c) Nivel de producto. Las actividades que se realizan para fabricar un producto en lo particular.
d) Nivel fabrica. Las actividades que se efectúan para posibilitar los procesos de fabricación en general.

ASIGNACIÓN DEL COSTO DE LAS ACTIVIDADES AL PRODUCTO

Una vez que se determina el costo de las actividades, este debe ser después asignado a los productos en
función de los costé drivers utilizados pera cada actividad. Esto se hace obteniendo una tasa
predeterminada por cada detonador de costo y luego multiplicándola por la base real utilizada para cada
actividad, para obtener así cuando se le habrá de asignar a cada producto por la actividad consumida para
poder producirlo.

CONSIDERACIONES FINALES ACERCA DEL COSTEO BASADO EN ACTIVIDADES

La meta del ABC no es prorratear costos comunes (materia prima, mano de obra) a los productos, sino
medir y luego asignar un costo a todos los recursos utilizados por las actividades de soporte a la producción
de bienes y servicios a los clientes de la empresa.

Por otro lado, lo que busca un sistema de ABC no es tener el sistema de costeo mas exacto, sino una que
equilibre el costo ocasionado por las estimaciones incorrectas en la medición de los costos.

El sistema de administración de costos, en particular el costeo basado en actividades, permite a una

empresa utilizar funciones, los procesos y las actividades que se realizan en toda su cadena de valor, dado
que la empresa, como resultado del costeo, es segmentada en actividades que se realizan en toda su
cadena de valor, dado que la empresa, como resultado del costeo, es segmentada en actividades que a su
vez integran procesos y funciones.

Por ello, es muy importante analizar el costo real de dichas funciones, procesos y actividades a fin de:

 Apoyar el diseño de una estructura organizacional competitiva.

 Contar con métodos de trabajo simplificados y a bajo costo.
 No perder el control de las operaciones después de simplificar dichos métodos.
 Facilitar el proceso de integración de los sistemas institucionales de información.
 Logra una respuesta oportuna y de calidad a los requerimientos de clientes externos e internos.

m) secuencia lógica del costeo con base en actividades

a continuación se expone la secuencia, que es el fundamento de este sistema de costeo:

 Apoyar el diseño de una estructura organizacional , que es definida por su localización, línea de
productos , etc.
 En el proceso de diseñar, producir ,vender, y entregar, se cruza la estructura organizacional .
 Un proceso consta de actividades realizadas por la organización.
 Las actividades consumen actividades .
 Se costea el producto.

En las siguientes paginas se presentan 2 ejemplos par analizar los efectos del costeo tradicional sobre el
costo de los productos y el sistema de costeo con base en actividades . otra ves de estos ejemplos se vera
como el enfoque de asignación causa – efecto del sistema de costeo con base en actividades permite
determinar un costo mas certero y útil para la toma de decisiones.

3.- ejemplos que comparan los efectos del costeo tradicional y del costeo basado en actividades en el costo
de los productos :
La compañía otro canuto , s.a ., fabrica zapatos . su director , el ingeniero Joaquín soto , esta interesado en
analizar los diferentes sistemas de costeo durante el mes de diciembre . se proporciona la siguiente
información :

La compañía realiza dos corrida de zapatos . asigna sus gastos indirectos de fabricación mediante una tasa
predeterminada con base en horas de mana de obra (MOD) , a razón de s/ 1.00 por zapato . las gastos
indirectos de fabricación reales fueron de s/ 10000 durante el mes.

primera corrida segunda corrida

1 zapato 10000 zapato
1 hora MOD por zapato 1 hora MOD por zapato
Tiempodepreparación:5hrs tiempo de preparación : 5 hr

Costeo tradicional

Si la empresa emplea mano de obra de forma intensiva , se debe seleccionar como denominador el nivel
de horas de mano de obra :

Tasa = costos indirectos e fabricación =10000 =s/ 1 / zapato

Horas de mano de obra 10000

Corrida tradicional

1 s/ 1 zapato
2 s/ 1 / zapato

costeo por actividades

si la empresa costeara con un enfoque de costeo por actividades y base de asignación estuviera
determinado en función de un costo generador (cost driver ) respecto a la actividad de preparación de la
maquinaria :

5 hrs .1ª corrida 50%

10 5 hrs .1ª corrida 50%

S/5000
10000

S/5000

corrida asignación costo unitario

1 5000 s/5000/ zapatos
2 5000 s/0,50/zapatos

resumen de costeo de los productos

costeo por
corrida costeo tradicional actividades
1 s/ 1 zapato s/5000/zapato
2 s/ 1 zapato s/0,50/ zapato

Ejemplo 2

La compañía Ibarra Vargas sky, s. a ., fabrica dos perfumes , uno para dama y otro para caballero . tiene ds
departamentos productivos : mesclado y envasado . el área de mesclado es responsable e analizar y medir
los ingredientes , y el área envasado, de llenar y empacar los perfumes . el volumen del perfume de
mujeres es de 5 veces mayor que el de hombres .para los fines de este ejemplo se consideran 4 actividades
relacionadas con los costos indirectos :preparación del equipo y arranque de cada corrida , manejo de los
productos , suministro de energía e inspección . cada caja de 24 perfumes es inspeccionada después de
que sale del departamento de llenado ;también se inspecciona cada botella de manera individual ; los
costos indirectos son asignados con base en el numero de corridas manejada en cada departamento . los
costos de manejo o maniobras de materiales se asignan según el numero de movimientos efectuados
hechos en cada departamento . los costos de energía son asignados en relación con la preparación de las
horas maquina utilizadas en cada departamento , y los costos de inspección son asignados en proporción
a las horas directas usadas en cada departamento .

perfume damas perfume caballeros total

unidades producidas 100000 20000 120000
coto primo 500000 100000 600000
horas directas de mano de
obra 80000 20000 100000
horas- maquina 40000 10000 50000
corridas 12 24 36
numero de movimientos 30 60 90

departamento de departamento de
mezclado envasado total
horas mano de obra directa:
damas 20000 60000 80000
caballeros 4000 16000 20000
24000 76000 100000

horas maquina:
damas 30000 10000 40000
caballeros 8000 2000 10000
38000 12000 50000

mezclado envasado total

costos indirectos:
arranque 80000 80000 160000
manejo de materiales 40000 40000 80000
energía 135000 15000 150000
inspección 22000 108000 130000
277000 243000 520000

Costeo tradicional

A continuación se vera la diferencia al utilizar tasa departamentales de acuerdo con la base empleada en
cada uno de los departamentos . para ellos es necesario suponer que en el departamento de mezclado es
importante el uso intensivo del equipo y la maquinaria , por lo que para obtener la tasa se debería usar
horas – maquina , diferencia del departamento de envasado , donde la mano de obra directa es relevante ,
por lo que la base será horas de mano de obra directa.

Así, el calculo de tasas de costos indirectos departamentales utilizando estas bases será :

mezclado envasado

s/277000/38000=s/77,29 243000/76000=3,197
tasa de costos indirectos: por hrs - maq por hrs MOD

damas caballeros
 costo primo 500000 100000
costos indirectos:
(3,197*60000hr-MOD)+(7,289*30000hr-
maq 410490
(3,197*16000 hrs-MOD)+(7,289*8000 hrs-
maq 109464
costo total 910490 209464

costo unitario 910490/100000=9,10 209464=10,47

Si se comparan estos costos unitarios con los calculados con base a una tasa global , surge una diferencia
debido a la consolidación en el nivel departamental . al tener un conjunto de departamentos se aconseja
calcular tasas globales para evitar una gran diversidad de tasas , es necesario suponer que el arranque y la
energía son actividades relacionadas , lo mismo que el manejo de materiales y la inspección , por lo que las
tasa globales quedarían así:

primer conjunto segundo conjunto

arranque 160000 manejo de materiales 80000
energía 150000 inspección 130000
310000 210000

Para el primer conjunto se utiliza el numero de corridas como costo generador que este mas ligado a estos
dos costos, mientras que para el segundo conjunto serán horas mano de obra directa :

Primer conjunto segunda conjunto

310000/36 =8610 por corrida 210000/100000 =2.10 por hrs MOD

Si se desea calcular el costo de cada perfume utilizando estas tasas y las actividades que están ligadas a
cada conjunto de costos indirectos, quedaría:

damas caballeros
costo primo 500000 100000
costos indirectos:
primer conjunto:
8610*12 corridas 103320
8610*24 corridas 206640
segundo conjunto
2,10*80000 horas 168000
2,10*20000horas 42000
771320 348640

costo unitario 771320/100000 =7,71

 348640/20000=17,43

A continuación se muestra una síntesis de los diferentes costos unitarios bajo los diferentes esquemas que
se han utilizado para determinar los costos unitarios de los perfumes de damas y caballeros:

sistemas tradicionales damas caballeros

tasa para toda la planta 9,6 10,2
tasa departamental 9,1 10,47
costeo basado en actividades 7,71 17,43

Como se puede apreciar , los costos unitarios son muy diferentes cuando se utilizan los sistemas de costeo
tradicional o un generador de costos significativo relacionado co el comportamiento de los costos
indirectos , lo cual permite conocer si algún producto – como en este caso- esta subsidiando a otro .

El perfume de caballero esta siendo subsidiado por el de dama . habrá que analizar bien esta circunstancia
y tomar la decisión estratégica que mas convenga .

D.-COMO EVITAR QUE FALLEN LOS PROGRAMAS DE REDUCCION DE COSTOS USANDO EL COSTEO
BASADO EN ACTIVIDADES

Muchas empresas implantan programas de reducción de costos basados en mediadas que lejos de ayudar
a la organización le ocasionan problemas, dado que presentan algunas debilidades . en este apartado s e
trataran las debilidades que a nuestro juicio son las mas comunes dentro de los programas de reducción
de costos . También veremos como el costeo basado en actividades puede evitar que fallen dichos
programas.

1.- fallas principales en los programas de reducción de costos tradicionales

Con la finalidad de contrarrestar los problemas de liquidez y rentabilidad , y debido a la competencia ,

muchas empresas implantan programas de reducción de costos basados en:

 controles presupuestales muy estrictos

 restricción en el uso de recursos de la organización
 disminución o eliminación de posiciones staf
 disminución de personal en firma generalizada

dichos programas presentan algunas debilidades , entre las que se pueden enumerara las siguientes:

1) se impulsa muy poco la ventaja competitiva de la organización.

2) se debilitan algunos controles , lo cual provoca que los descuidos tengan un efecto superior a la
disminución de costos generada por el programa
 3) se disminuye el personal de la empresa, pero no las actividades realizadas, por lo cual el personal
que permanece tiene carga excesiva del trabajo.
4) se disminuyen en forma generalizada, lo cual genera la tendencia a descuidar la calidad de los
productos, servicios y procesos.

Al implantar el costeo basado en actividades como herramienta para reducir costos la empresa puede:

 enfocarse en lo que causa mayor efecto

 determinar las actividades que no agregan valor y los costos de calidad .
 eliminar dichas actividades.

De esta manera se logra colocar a la organización en una posición ventajosa , ya que le otorga una ventaja
competitiva .

La metodología que se propone para evitar que fallen los programas de reducciones de costos es la
siguiente:

PASO 1 determinar la situación actual de la empresa con base en actividades

El esquema de costeo por actividades permite comprender el costo de las actividades que afectan en
forma mas relevante los productos y procesos . este es el primer paso para una empresa que se
encuentra en un proceso de mejora .

PASO 2 determinar las actividades que no agregan valor y eliminarlos

Una ves reconocidas la actividades necesarias para la elaboración de los productos y evaluado
cuantitativamente cada uno de los departamentos de la empresa , se pueden implantar las siguientes
medidas :

a) identificar las actividades que los clientes no visualizan como un beneficio para ellos ( en
ocasiones saben que se agrega costo pero no valor para ellos .
b) eliminar en orden de relevancia las actividades que no agregan valor
c) hacer conocer al personal la interrelación de disminuir costos , mejorara la calidad y servir a los
clientes .
d) destacar que la calidad es la mayor prioridad .
e) estimular al personal que permaneció en la organización . en muchos de los casos se busca una
menor cantidad de personal pero mayor calidad del mismo.

PASO 3 establecer un programa de orden en la organización

Una ves eliminadas las tareas que no agregan valor , es conveniente formalizar un programa de orden y
limpieza , el cual es la base para lograr un ambiente que facilite efectuar mejoras . en el área operativa ,
por ejemplo, mantener el almacén de herramientas ordenado redunda en un menor tiempo para localizar
un articulo . en el área administrativa es igualmente importante que exista orden y limpieza , lo que implica
desechar reportes y ya no aplicables , tener documentos correctamente clasificados para su rápida
localización y tener sobre el escritorio , como máximo , los asuntos del día . para este tipo de programas es
aconsejable mediante la comunicación formal del programa y la formación de grupos de mejora en las
diferentes áreas organizacionales .
PASO 4 establecer una cadena cliente –proveedor interna

Si se analiza una organización se puede percibir que sus integrantes son clientes y proveedores de algo o
de alguien , por ejemplo , un departamento de análisis financiero no puede cumplir sus funciones si
contabilidad o tesorería no entrega a tiempo la información ; de esta manera , el departamento de análisis
financiero es el cliente interno de los departamentos mencionados .

Al estudiar las demandas de cada cliente y los productos que entregan los proveedores internos o
externos a la empresa s, todos los miembros de la organización serán responsables de satisfacer con
calidad las necesidades de sus clientes y , por lo mismo, tendrán el derecho de exigir calidad a sus
proveedores directos.

PASO 5 realizar un sistema para medir los avances

Comúnmente se dice que lo que no se mide no se mejora ; por lo tanto , es necesario contar con un
sistema que mida los avances del programa de reducción de costos y que cuantifique el efecto en las
cadenas de clientes y proveedores internos . en lo relativo a la comparación de empresas mexicanas con
estándares internacionales , es necesario considerar la infraestructura que ofrece cada país ; de lo
contrario , fijar metas de empresas filiales en el extranjero podría estar fuera de la realidad en algunos
casos ser poco ambiciosas en otros . es necesario estar consientes de que existen medidas correctivas
adecuadas para cierto tipo de empresas ; sin embargo , en otras organizaciones no seria la opción
adecuada imitar las acciones que han sido exitosas en otros ambientes , pues es posible que se requiera
de una estrategia y reestructuración de acuerdo con las necesidades especificas de la organización .

E. ADMINISTRAR CON BASE EN ACTIVIDADES

para logra la mejora d una organización es indispensable contar con información de las actividades
realizadas y el costo de las mismas , lo cual permite efectuar un análisis para establecer prioridades en
los esfuerzos que deben realizarse . el costeo con base en actividades mediante sus generadores de costo
ayuda a identificar oportunidades de mejora . en este apartado se comentara en detalle como las
actividades y sus costos generadores proporcionan información indispensable para administrar un
negocio.

1.- indicadores de medición del costeo con base en actividades

A fin de lograr el mejoramiento continuo , se debe estar informado de las actividades realizadas y el costeo
de las mismas . dicha información debe ser relevante y proporcionad a tiempo . sin embargo , tener
información sobre el costo de las actividades es solo una parte ; la tras e sutilizar dicha información a fin
de identificar las estrategias apropiadas para lograr la mejora de la organización .

El objetivo de es indicadores es ayudar a identificar oportunidades de mejora y maneras de alcanzar la

excelencia , por lo tanto, se puede decir que los indicadores de medición del costeo por actividades son
los generadores de costo . es necesario recordar que los generadores indican porque se realiza una
actividad y cuantos recursos se consumieron en su realización .

2.- ¿ como administrar con base en las actividades ?

La administración con base en actividades con base en las actividades tiene dos tipos objetivos
principales:

a) incrementar el valor agregado en beneficio del cliente.

b) Incrementar las utilidades del la empresa a través del valor agregado que se le proporciona al
cliente.

Es importante mencionar que identificar las necesidades del cliente es un punto , pero mas importante
es satisfacerlas en un costo optimo , para lo cual se requiere:

 Eliminar las actividades que no son apreciadas por el cliente o que no son esenciales para la
marcha de la organizaron
 Seleccionar la actividad de menor precio que pueda reducir costos , siempre y un do se trate de
actividades relacionaos con los precios , servicios o productos
 Reducir el tiempo y esfuerzos necesarios para desempeñar una actividad.

La administración debe tomar una decisión inteligente sobre que hacer con lo recursos sobrantes después
de eliminar actividades innecesarias , por ejemplo :

 Utilizar la capacidad ociosa .

 Emplear los recursos en otras actividades
 Eliminar los recursos ociosos de la compañía.

Es importante establecer que :

a) Si un cliente tiene necesidad únicas , se requiere llevar acabo actividades especificas para ese
cliente .
b) Si los clientes tienen necesidades comunes, es un desperdicio no satisfacer esas necesidades con
las mismas actividades.

3.- Recomendaciones para que el costeo con base en actividades sea un detonador del proceso de
mejoramiento .

La razón principal del costeo por actividades así como de las diferencias tecnológicas referentes a la
reingeniería , es ayudar al mejoramiento continuo . para que el costeo basado en actividades cumpla con
su cometido se recomienda :

 Identificar las actividades innecesaria , esto es , aquella que no son apreciadas por los clientes o
no son esenciales para ala marcha de la organización
 Analizar las actividades significativas , que son las que proporcionan las mas grandes oportunidades
de mejora.
 Comparar una actividad con una similar de otra área de la organización
Hay que tener en cuenta que si una actividad agrega valor , ello n significa que sea eficiente o que su
producto sea de buena calidad .

4.- ¿Por qué un enfoque basado en actividades?

Frecuentemente se cuestiona porque se debe utilizar el concepto de actividad como premisa

fundamental para costear. Entre las principales razones se pueden mencionara las siguientes

 Las actividades pueden visualizarse , ya que es lo que la empresa hace.

 Las actividades consumen recursos
 Las actividades son fáciles de entender para la mayoría de las personas .
 Las actividades enlazan a planeación y control e integran medidas de actuación financiera y no
financiera s
 Las actividades destacan las interdependencias entre diversos departamentos
 Las actividades facilitan el entendimiento d los” generados “ o impulsores de costos
 Las actividades proporcionan la base para un mejoramiento continuo.

F.- SITEMAS E ADMINISTRACION DE COSTOS (SAC)

El SAC (sistema de administración de costos ) puede visualizarse como un sistema de información

integrado por una estructura y un proceso . la figura 3- 3 permite entender de una manera global esta
nueva filosofía , asa como el papel que juega cada uno des elementos que integran este modelo.
Se presenta a continuación una explicación en detalle de cada uno de los módulos que integran el
sistema de administración de costos.

1.- Modulo de costos directos o variables

En este modulo ese relevante recordar el concepto de costo directo , definido como el costo variable de
los productos . este costo incluye los insumos , servicios y gastos variables en función de los productos
manufacturados o comprados .

Los beneficios de estas técnicas para la administacion son :

 Permite conocer el coso directo o variable de la producción de los diferentes productos

fabricados.
 Ayuda a identificar las variaciones de precio y cantidad en cada uno de los insumos por cada
producto , a fin de conocer los desperdicios y tratar de minimizarlos.
 Facilita la identificación de las variaciones de las tarifas y eficiencia de cada categoría de mano de
obra por producto , a fin de detectar áreas de oportunidad e implantar áreas d mejora
 Permite obtener el costo directo integrado de los productos fabricados que maneja la empresa en
forma sistemática .
  Propicia una simplificación administrativa en lo referente al control del consumo de materias
primas
 Genera una información de costos utilizada para que las áreas productivas mantengan en tiempos
reales las fuentes de información del sistema de costos .

2.- modulo de costeo con base en actividades

Este modulo ya ha sido ampliamente analizado en los apartados anteriores , por lo que solo
comentaremos los principales beneficios que proporcionan.

 Permite tener una visión estratégico y global de las incidencias de la s actividades de cada tipo
de producto
 Ayuda a tomar medidas con respecto al precio o rediseño d la cadena de valor de los productos
 Facilita detectar las mejoras de los métodos de trabajo de la áreas de la empresa , pasando de
un análisis de costos ( materiales , mano de obra , gastos indirectos) a un análisis de costos
basado en alas actividades que agregan o no valor
 Permite evaluar cuantitativamente cada uno de los departamentos que integran la organización
para promover la mejora continua y comparar su competitividad con los bienes y servicios
obtenidos externamente

3.- modulo de rentabilidad

Este modulo es importante porque facilita ala toma de decisiones acerca de las líneas o los productos que
deben mantenerse o mantenerse o eliminarse así como el análisis de cuales clientes deben conservarse o
perderse o que rutas o zonas deben permanecer o desaparecer. Hoy en día esta serie de decisiones son
fundamentales para que una empresa

Pueda permanecer a largo plazo .

Los beneficios que este modulo proporciona a la administración son

 Permite conocer la rentabilidad real UAFIR (utilidad ante de financieros e impuestos sobre la renta)
y de la UDEFO( utilidad después de financieros d operación )considerando lo siguientes precios:
por productos fabricados y comercializados por la empresa por presentación , por la familia de
productos , por marca , pro categoría , por grupo, por unidad de negocio , por cliente , por paisaje y
centro de distribución y vendedor
 Genera un sistema con el que se puede tener una visión estratégica y detallada d la rentabilidad de
cada producto . cliente , punto de venta , tipo de canal de distribución , y medio de comercialización
y otros puntos de vista para la empresa
 Facilita la identificación de causas de alta o baja rentabilidad y permite llanear de negociación o de
costos para la mejora .
 Ayuda a promover las líneas de productos y de clientes mayor rentabilidad y a cuestionar a los no
rentables

4.- modulo de análisis de interactividad

En este modulo es relevante entender el concepto de interactividad , es decir , el grado d potencialidad de

las contribuciones futuras de efectivo que los productos y clientes pueden aportar a la organización . tanto
los clientes como los productos pueden clasificarse según dicho potencial como se muestra en la figura 3-
 4 los beneficios esperados e este modulo para la administración son incrementar el flujo de efectivo del
negocio y maximizar su rentabilidad atravez de :

 Definir la mescla optima de productos considerando su ciclo de vida .

 Definir una cartera optima de clientes
 Identificar las metas y objetivos para la elaborar estrategias enfocadas a la racionalización de los
recursos destinados apoyar cada línea de productos.

Alto

Medio

No requiere Gastos de es posibilidad

Investigación y de ser eliminados

Desarrollo

Ba Jo

ALTO MEDIO BAJO

Participación del producto en el mercado

5.- modulo de análisis de la cadena de valor

En este modulo los siguientes conceptos son muy importantes para entender los beneficios que brinda su
utilización :
Valor : es el motivo que atrae a las personas hacia aquellos productos o servicios que satisfacen sus
necesidades . la fuerza del valor depende de necesidades , utilidades y cotos que varían de una persona
a otra , o de un momento a otro .

Cadena de valor : es el uso explicito , formal y consistente de la información de costos y de valor en el desarrollo
de estrategias encaminadas al logro de una ventaja competitiva sostenible par la empresa .

Esto se realiza después de detectar los procesos de la empresa a otra ves de los cuales se hace llegar un
satisfactorio a los clientes .

Generador de valor ( valué driver s) : son los disparadores del valor de cada proceso de la organización ,
independientemente del valor que se asignan a los productos , cumplimiento de especificaciones y
cumplimiento en fecha de entrega del producto . la teoría del valor así como sus fundamentos son
estudiados con mayor profundidad en el capitulo siguiente .

Los beneficios esperados para la administración son

 Permite conocer si las operaciones diarias y el desempeño de las mismas son reconocidas y
apreciadas por los clientes internos y externos de la empresa.
 Ayuda a visualizar el marco de los principales procesos cuyo desempeño , en conjunto ,
optimizan la producción y el acercamiento al cliente
 Permite medir la ventaja competitiva d e la empresa en cada uno de los procesos , tomando en
cuenta la opinión de los clientes y el valor del negocio para los accionistas .
 Facilita la medición del valor del negocio para los accionistas ya que lo pueden percibir como un
proyecto de inversión y compararlo con el valor que obtendrían de invertir su dinero en otras
empresas o instrumentos de inversión.

6.- modulo de costos de calidad

En este modulo el concepto mas importante es :

Costo de calidad : es el costo en el que se incurre por no hacer las cosas bien en la primera ocasión .

E el siguiente capitulo se profundiza el estudio de los fundamentos de la cultura de la calidad total.

Los beneficios esperaos para la administración en este modulo son :

 Permite tener una visión del costo de no hacer la cosas bien ala primera ves
 Facilita la identificación de causas y disminuye los costos por r fallas en todas las secciones de la
empresa .
 Ayuda a analizar tendencias de los costos de prevención , evaluación , fallas interna , fallas
externas en la empresa.

7.- modulo del sistema de indicadores

Este modulo integra una serie de indicadores que cada organización debe seleccionar de tal manera que
se propicie el mejoramiento continuo .

Los beneficios esperados para ala administración en este modulo son :

 Permite detectar áreas de mejor en los procesos , productos y actividades realizadas e la empresa
 Ayuda a establecer acciones para aprovechar las áreas de oportunidad detectada .
  Permite medir el avance de las acciones inmediatas y estructurales acordadas a cada rea de la
organización .
 Propicia el mejoramiento del servicio al cliente interno y externo .
 Fomenta el establecimiento de compromisos del personal para mejorar el desempeño de sus
funciones .

8.- interrelación del sistema de costos con la contabilidad financiera

La calidad de l información de la contabilidad financiera esta relacionada con la calidad proporciona la

contabilidad de costos . por ellos es importante que estas dos áreas se integren correctamente para
proporcionar a sus usuarios información oportuna y relevante .

Los beneficios que este modulo proporciona a la administración son :

 Permite contar con la generación de la información financiera en forma sistemática e inmediata

 Propicia contar con un sistema de información de contabilidad financiera integrado a la
información de costos .
 Ayuda a logra una eficiente operación al generar información financiera relacionada con costos .

G.- LA SNUEVAS TENDENCIAS DE LOS SISTEMAS DE COSTEO :

COSTEO BASADO EN METAS ( TARGET COSTING )

1.- las épocas en el calculo de los costos

El advenimiento de la globalización ha traído consecuencias en la forma de operar los negocios en todo

el mundo .una mayor competencia , el cambio tecnológico acelerado , las nuevas formas de
comercialización y un mercado cada ves mas exigente , han hecho que las empresas , en muchos casos ,
tengan que replantearse a si mismas y analizar su ventaja competitiva frente al resto de sus
competidores .

Como se menciona en el capitulo 1 , una e la principales estrategias para lograr una ventaja competitiva
es el liderazgo en costos ; sin embargo hablar d e liderazgo en costos trae consigo una de la preguntas mas
comunes de los administradores : ¿Cómo deben ser asiganados los costosa cada unidad producida ?

La asignación de los costos ha sido desde la revolución industrial uno de los principales restos de los
administradores y contadores de las empresas . con el paso del tiempo , nuevas propuesta para cotear los
productos han sido estudiadas e implantadas , sin embargo podemos encontrar tres etapas principal en lo
que l calculo de los costos de producción se refiere .

Primera etapa: la era del costeo estándar

Con la revolución industrial en su apogeo , las empresa comenzaron a utilizar métodos ingenieriles para el
calculo de los costos de producción . motivados por las idas del Taylor acerca de la eficacia y la eficiencia d e
la producción , se popularizaron estudios d tiempo y movimientos , adema e análisis estadísticos para
determinar cuanto debería costar cada producto . estos costos “ ideales” dieron pie a toda una
metodología de asignaciones costos que con l paso del tiempo se denomino “ costeo estándar” . con
ventajas , el costeo estándar es una herramienta útil para plantear, tomar decisiones y controlar , pues
permite estimar la estructura de costo de una empresa a diferentes niveles de producción . sin embargo , y
como se ha comentado a lo largo de este capitulo , una de las grandes interrogantes del sistema de costos
arbitrarias ( generalmente basados en horas- maquina u horas- hombre) limita en cierta medida la utilidad
de este método .

2.- segunda etapa: la era del costeo directo

A pesar de que la idea de un costeo que considerara para efectos e la toma de decisiones solo los costos
variables fue manejada desde la década de 1930 , no fue sino hasta mediados de los 50 cuando se
popularizado el sistema de costeo directo frente al absorbente . bajo el sistema de costeo directo solamente
se consideran como parte del costo del producto aquellas erogaciones que pudieran identificare
directamente con dicho producto . nuevamente , al igual que en el costeo estándar el costeo n ofrece una
solución clara al problema de la distribución de costos fijos de producción ; sin embargo el costeo directo se
popularizo como herramienta primordial en la toma de decisiones cuantitativa va de las empresas.

Este sistema será analizado con mayor detalle en los capítulos 5 , 6,8 de este libro .

3.- tercera etapa: la era del costeo basado en actividades

Como se ha discutido a lo largo de este capitulo , el costeo basado en actividades ( o ( ABC ,por sus siglas en
ingles ) ha sido desde la ultima década del siglo 20 una de las herramientas contemporáneas mas útiles para
las empresa , no solo como una fuente lógica acerca de la asignación de estos sino también como un
complemento de análisis de cadena de valor , que era analizado en el próximo capitulo . lo tres enfoques
mencionados anteriormente no son excluyentes el uno del otro . ninguno ellos ha perdido validez ; pr el
contrario se han complementado conforme nuevas tecnología y herramientas han sido desarrolladas

4.- cuarta etapa: nuevas realidades en los negocios . costeo basado en metas

Una de las ultimas herramientas en cuanto al calculo de los costos se denomina costeo basado en metas
( target costing) , nacida en Japón a finales de los ochenta y que en los ultimas fechas ha adquirid
relevancia en diferentes compañías de todo el mundo . empresas como honda , Ford e Intel han recurrido
a esta tecnología como herramienta para enfrentar a sus competidores dados las características de alta
competencia de sus mercados . tradicionalmente , cuando empres desea lanzar un producto comienza con
su diseño , luego determina cuanto costaría producirlo ,para después determinar el precio de venta en
funciones del margen de utilidad deseado ( como se ve en la figura 3-5 ) . este proceso , sin embargo , o
puede aplicarse.