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Cours :

LA METHODE PIC- PDP-MRP

INTRODUCTION

Comme déjà introduit dans la définition des flux logistiques, le MRP est une
application type des flux poussés, plus répondue et connue dans le secteur
manufacturier surtout en ce qui concerne la production de masse et les
produits standards.

L’approche MRP consiste à procéder par planifier, produire, stocker et


vendre, contrairement à l’approche juste à temps qui consiste à répondre
plutôt à la sollicitation ferme des clients, c’est ce qui est appelé flux tiré.

L’approche tire son appellation du terme Le « MRP » est un mot anglais «


Material requirements planning », qui veut dire planification des besoins
matières. Il s’agit donc de procéder par planification des actions jusqu’à
élaboration du planning des besoins en matière première et composants,
étape nécessaire à la phase d’approvisionnement et la chaîne logistique
globale de l’entreprise.

En extension à l’approche classique MRP, vient MRP-II « Manufacturing


resource planning », qui consiste à rattacher la planification des priorités
à celle des ressources et à la planification des affaires de toute l’entreprise.

I- LA PLANIFICATION

1
La planification des opérations cherche la répartition des ressources de
l’entreprise en fonction des objectifs stratégiques, des contraintes existantes
et de la demande prévue.

En planification à long terme on cherche à déterminer les objectifs de


croissance, de développement et de rentabilité de l’entreprise. Il s’agit donc
d’établir une stratégie globale permettant d’atteindre ces objectifs à long
terme. Il peut s’agir alors, d’envisager des modifications de capacité de
production, d’expansion ou changement de produit ; c’est ce qu’on appelle
une décision au niveau de la conception.

A l’intérieur du système de pilotage, la gestion concerne plutôt le moyen et


le court terme où la capacité de production en terme machines est
supposée être la même.

Les objectifs de la planification des opérations au sein du pilotage


consistent :

- à déterminer les quantités des produits à réaliser à l’intérieur d’un


horizon à moyen ou à court terme, c’est ce qu’on appelle planification
des priorités.

- A préciser les quantités de ressources à utiliser, c’est ce qu’on appelle


la planification des capacités.

1.1- Etapes de la planification

1. La Planification intégrée:

L’objectif est la détermination sous une unité de mesure équivalente, les


quantités globales de produits finis à réaliser. Cette étape de planification
des priorités et capacités est nécessaire surtout pour les entreprises qui
fabriquent plusieurs produits en utilisant les mêmes chaînes de
fabrication et les mêmes ressources.

Intrants Prévisions,
Données techniques sur les facteurs de production,
Politiques d’entreprise.
Type d’unité de Unité équivalente
produits
Horizon Une année à 18 mois.

Unité de temps le mois

Extrant Plan intégré ou programme de production

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2. La planification détaillée:
L’objectif est la détermination des quantités de chaque type de produits finis
à lancer en production à chaque période afin de satisfaire les demandes des
clients et en terme de quantités et en en délais de livraison.

Intrants Demandes fermes ou à défauts les Prévisions,


Données techniques sur les facteurs de production,
Contraintes de production, niveau des stocks.
Type d’unité de Unités réelles
produits
Horizon Trimestre jusqu’au semestre.

Unité de temps La semaine

Extrant Plan Directeur de Production (P.D.P)

3. La planification des besoins matières


L’objectif est la détermination de la date et les quantités de chaque matière
première, composant ou pièce à commander pour réaliser le programme de
production établi.

Intrants PDP,
Nomenclature des produits,
Niveau des stocks.
Type d’unité de Unités réelles
produits
Horizon Trimestre jusqu’au semestre.

Unité de temps La semaine

Extrant Plan de Besoin Matière (P.B.M) ou MRP

4. L’ordonnancement
L’objectif de cette étape est l’affectation des taches et ressources du
système pour la réalisation d’un tel ou tel produit.

Intrants PDP,
PBM,
Gamme des opérations.
Type d’unité de Unités réelles
produits
Horizon 01 semaine à un mois.

Unité de temps La minute, L’heure ou la journée.

3
Extrant Calendrier ou programme de production (horaire,
quotidien ou hebdomadaire.

L’approche MRP de gestion de la production consiste donc à opter par


planification étape par étape jusqu’à la prise en charge de la réalisation.

Dans ce cours nous présentons les deux étapes importantes de l’approche, à


savoir la planification de la production et la planification des besoins
matières.

Notre souci c’est la gestion logistique globale, et le travail de logistique


commence à partir du plan de besoins matières, élément fondamental et
l’input clé pour la gestion des approvisionnements.

II- LA PLANIFICATION DE LA PRODUCTION

2.1- Eléments de stratégies pour la planification ou facteurs de


production.

Le tableau suivant présente les éléments de stratégie les plus utilisées dans
la planification de la production, et les coûts y afférents.

Eléments de stratégie Coûts afférents

Main-d’œuvre Embauche: recrutement et formation,


- Variation de l’effectif Mise à pied: prime de départ

- Heures supplémentaires Prime d’heures supplémentaires.

Désynchronisation Coûts de possession de stocks,


- Stocks, Perte de profits
- Pénurie

Ressources externes
- Sous-traitance Coûts supplémentaires

Equipement Baisse de fiabilité, coûts


- Vitesse de fonctionnement, d’entretien,
- Location temporaire Perte d’efficacité

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2.2- Etapes de détermination d’un plan de production

• Etape- I: Collecte de l’information


• Prévisions,
• Stocks,
• Capacité de production,
• Les temps de production,
• Les Coûts

• Etape-II: Analyse des coûts unitaires


• Etape-III: Elaboration des plans de production selon les différentes
stratégies et évaluation économique,
• Etape-IV: Intégration des variables et contraintes non quantifiables,
• ETAPE-V: Choix d’un plan optimal

2.3- TYPES DE STRATEGIES

Les stratégies de planification diffèrent selon :

A/ LA VARIATION DU VOLUME DE PRODUCTION

– Stratégies extrêmes:

• Stratégie de nivellement : Consiste à garder le même niveau de


production sur tout l’horizon de planification. La quantité à produire
chaque mois s’obtient à partir de la moyenne mathématique des
prévisions mensuelles de la demande, ajustée pour tenir compte de la
différence entre le stock initial et le stock final.

Pt = [ ∑Dt – Si + Sf ] /12

Pt = quantité à produire au mois t,


Dt = prévision de la demande pour le mois t,
Si = stock initial,
Sf = Stock final.

• Stratégie synchrone : Consiste à répondre mensuellement à la


demande. La quantité à produire chaque mois sera égale à la demande
prévue pour le mois, sauf pour le premier mois ou le stock initial doit
être soustrait à la demande prévue à moins d’indication contraire, et
pour le dernier mois où il faut ajouter le stock final à la demande
prévue.

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– Stratégies modérées

Ce sont les stratégies qui prennent en compte les deux aspects, c'est-à-dire
en planifiant sur la base de la capacité de production en acceptant un certain
niveau de fluctuation de la quantité à produire.

METHODES ET APPROCHES DE PLANIFICATION

• Méthode Heuristique: Méthode itérative qui permet de choisir et


concevoir un plan de production à partir des différents plans établis
selon les différentes stratégies,

• Programmation linéaire: Méthode d’optimisation (recherche


opérationnelle) qui permet de trouver l’optimum de la fonction
économique. L’inconvénient de la méthode est qu’elle donne une seule
solution et ne tient pas compte des paramètres non quantifiables.

• Simulation par ordinateur: Approche automatisée de la méthode


heuristique. Une application sur Excel est une application de simulation
des scénarios.

Exemple

Soit les prévisions des Ventes suivantes

JANV FEV MAR AVR MAI JUIN

900 950 750 950 650 550

• Stock: 250
• MO: 20 employés
• Cycle de production: 8 heures/jour
• 4 heures personnes /unité produite
• Stock final nécessaire : 300 u

• Eléments de coûts:
• Coût d’entreposage: 10$ /u/mois
• Coût de pénuries reportées: 20$ /u/mois
• Sous-traitance: 100$ /u
• Mise à pieds: 150$ /employé
• Embauche: 100 $ /employé
• Taux horaire: 12$
• Taux horaire supplémentaire: 18 $

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• Pour les pénuries récupérables les clients sont disposés à attendre
jusqu’à un maximum de 100 u. Au-delà de cette quantité les ventes
sont considérées perdues, et on perdra alors un profit de 40$/u.

L’élaboration du plan de production passe par l’établissement de plusieurs


scénarios comme indiqué ci-dessus.
B/ LES ÉLÉMENTS DE STRATÉGIES PRIS EN COMPTE

– Stratégies pures

Ce sont les stratégies de planification faite sur la base d’un seul élément de
stratégie, tel que la main d’œuvre.

– Stratégies mixtes

Stratégies basées sur la combinaison de plusieurs éléments de stratégie.

PLAN-I :
Planification en gardant le niveau de production constant.

MOIS J F M AV M JU TOTAL

Demande 900 950 750 950 650 550

Jours 20 18 20 21 21 20 120
ouvrables
Prod/j 40 40 40 40 40 40 240

Prod/mois 800 720 800 840 840 800 4800

Stock début 250 150 -80 -30 -100 90

Stock fin 150 -80 -30 -140 90 340

En planifiant selon le niveau de production disponible, on accepte de subir


les pénuries durant les trois mois, et on perdra alors la vente de 40 unités.

Evaluant le coût du scénario :

MOIS J F M AV M JU TOTAL

MAIN 38400 34560 38400 40320 40320 38400 230400

7
D’ŒUVRE
Stockage 1500 900 3400 5800

Pénuries 1600 600 2400 4200


reportées
Temps
supplémentaire
Embauche 2000 2000

Mise à pied

Pénuries 1600 1600


perdues
Sous traitance

TOTAL 244 000

PLAN-II :
Planification avec possibilité de travail en temps supplémentaire pour éviter
la pénurie.

MOIS J F M AV M JU TOTAL

Demande 900 950 750 950 650 550

Jours 20 18 20 21 21 20 120
Ouvrables
Prod/j 40 40 40 40 40 40 240

Prod/mois 800 720 800 840 840 800 4800

Stock début 250 150 0 50 0 90

Stock fin 150 0 50 0 190 440

Production en 0 80 0 60 0 140
temps supp

Le coût du scénario est:

MOIS J F M AV M JU TOTAL

8
MAIN 38400 34560 38400 40320 40320 38400 230400
D’ŒUVRE
Stockage 1500 500 1900 4400 8300

Pénuries
reportées
Temps 5760 4320 10080
supplémentaire
Embauche 20000

Mise à pied

Pénuries 1600 1600


perdues
Sous traitance
<
TOTAL 250 780

PLAN-III :

Planification avec stratégie synchrone.

Avec cette stratégie, il faut calculer à chaque fois la main d’œuvre nécessaire
pour répondre exactement à la demande en tenant compte du stock initial.

On peut ne pas tenir compte du stock initial, dans le cas ou celui-ci est stock
de sécurité.

MOIS J F M AV M JU TOTAL

Demande 900 950 750 950 650 550

Jours 20 18 20 21 21 20 120
ouvrables
Prod/j/p 02 02 02 02 02 02 240

Stock début 250 30 16 6 22 2

Besoin 650 950 750 950 650 550 4800

Prod /mois
680 936 760 966 630 560
Stock fin
30 16 6 22 2 12

9
Main d’œuvre
17 26 19 23 15 14
Embauche 17 09 04

Mise à pied 07 09 01

En agissant sur

le niveau de main d’œuvre on produira ce qu’il faut pour satisfaire la


demande.

Théoriquement on doit avoir un stock zéro à chaque fois, ce n’est pas le cas
car la main d’œuvre est un nombre entier.

Le coût de la solution est :


MOIS J F M AV M JU TOTAL

MAIN 32640 44928 36480 46368 30240 26880 217536


D’ŒUVRE
Stockage 300 160 60 220 20 120 880

Pénuries
reportées
Temps
supplémentaire
Embauche 1700 900 0 400 0 0 3000

Mise à pied 0 0 1050 0 1350 150 2550

Pénuries
perdues
Sous traitance

TOTAL 223 966

IL apparaît clairement que parmi les trois plans, celui relatif à la


stratégie synchrone est nettement moins coûteux.

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II- LA PLANIFICATION DES BESOINS MATIÈRES

2.1- Rôle de la PBM

La planification des besoins matières représente l’interface entre la


planification détaillée et l’ordonnancement de la production d’un coté et les
approvisionnements d’un autre cotés.

Son rôle est de déterminer les quantités et les dates de fabrication,


d’assemblage et de commande des articles.

• La PBM vise à répondre à trois questions;

1. De quels composants ou matières premières doit-on disposer


pour réaliser le PDP?

2. Combien d’unités de chaque article doit-on acheter ou


fabriquer, compte tenu des niveaux de stocks,

2. Quand passer la commande d’achat et quand démarrer la


fabrication.

Le tableau suivant résume l’intérêt et le rôle de la PBM :

P.P.C P App

QUOI Composants à fabriquer Composants à acheter

COMBIEN Quantités en unités réelles

QUAND Semaine par semaine en général sur six mois

2.2- La Commande par bloc

Une commande par bloc consiste en une demande dont les variations sont
brusques. C’est le cas de la majorité des commandes, qui concernent les
besoins en matière première nécessaires pour la production.

Elle peut être:


• Dépendante ou indépendante,
• Stable ou instable,

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• Régulière ou irrégulière.

2.3- Les intrants de la PBM

• Le Plan Directeur de Production (PDP); Spécifie les quantités de


produits finis qui doivent être fabriquées ou assemblées pour répondre
à la demande prévue.

• La Nomenclature de produits; C’est le fichier des éléments constituants


de tous les produits fabriqués ou assemblés dans l’entreprise.

• Le fichier principal des stocks; Il fournit les renseignements


relatives à chacun des articles, des composants et des sous ensembles,
telles que quantités en stocks, quantités commandés, délais des
livraison,…etc.

2.4- L’élaboration de la PBM

L’approbation du PDP et la mise à jour des fichiers des intrants à la PBM


constituent une étape préliminaire indispensable à la planification des
besoins matières. Celle-ci se réalise par niveaux successifs en partant des
articles de niveau 1 composant la nomenclature du produit fini, jusqu’au
niveau le plus bas dans celle ci.

Pour chaque article d’un niveau donné, on utilise la grille d’enregistrement


ci-après qui constitue l’enregistrement au plan des besoins matières. Il y a
autant de grilles d’enregistrement que d’articles à demande dépendante.

• Grille d’enregistrement

Périodes 1 2 3 4
Besoin brut

Réception prévue

Stock disponible projeté

12
Besoin net

Réception planifiée

Lancement planifié

Besoin net = Max [Besoin Brut – (Réception prévue + Stock disponible), 0]

Exemple

Soit les quantités suivantes indiquées par le PDP et qui concernent les
quantités à produire du produit X.

Semaine 8 9 10 11 12

Unités 50 0 20 0 100

La nomenclature du produit est donnée par :

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PRODUIT X

B1 (1) B2 (2)

A1 (2) C (5) A1 (3) A2 (1)

Composants Délais en semaines Stocks

B1 2 30

B2 1 50

A1 3 100

A2 2 20

C 1 0

En commence par établir les grilles d’enregistrement pour chaque


composant à partir du premier niveau (sous ensembles), puis en descend
jusqu’au niveau inférieur des pièces et composants.

Sous ensemble B1

Périodes S6 S7 S8 S9 S10 S11 S12

Besoin brut 50 20 0 100

Réception prévue

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Stock disponible projeté 30 0 0 0

Besoin net 20 20 0 100

Réception planifiée 20 20 100

Lancement planifié 20 20 100

Puisque le délai de livraison de B1 est de 02 semaines, alors la commande


relative au besoin de la S8 est lancée durant la S6, celle de la S10 est lancée
durant la S8.

Sous ensemble B1

Périodes S6 S7 S8 S9 S10 S11 S12

Besoin brut 100 0 40 0 200

Réception prévue

Stock disponible projeté 50 0 0 0 0

Besoin net 50 0 40 0 200

Réception planifiée 50 40 200

Lancement planifié 50 40 200

Etablissons les mêmes grilles pour les composants de niveau-2

NB :

Les besoins bruts des composants d’un niveau n sont calculés à partir des
besoins nets des composants du niveau n-1.

Composant A1

Le composant A1 est utilisé en 02 fois pour le sous ensemble B1 et en 03


exemplaires pour le sous ensemble B2.

BBA1 = 2 BNB1 + 3 BNB2

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Donc,

Semaine 8 9 10 11 12

BN B1 20 20 0 100

BN B2 50 0 40 0 200

BB A1 190 0 160 800

Périodes S5 S6 S7 S8 S9 S10 S11 S12

Besoin brut 190 0 160 800

Réception prévue

Stock disponible 100 0 0 0 0


projeté
Besoin net 90 0 160 0 800

Réception planifiée 90 160 800

Lancement planifié 90 160 800

Composant A2

Le composant A2 est utilisé en 01 exemplaire pour le sous ensemble B2.

BBA2 = BNB2

Donc,

Semaine 8 9 10 11 12

BN B2 50 0 40 0 200

BB A1 50 0 40 200

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Périodes S5 S6 S7 S8 S9 S10 S11 S12

Besoin brut 50 0 40 200

Réception prévue

Stock disponible 20 0 0 0 0
projeté
Besoin net 30 0 40 0 200

Réception planifiée 30 40

Lancement planifié 30 40 200

Composant C

Le composant C est utilisé en 05 exemplaires pour le sous ensemble B1.

BBc = 5 BNB1

Donc,

Semaine 8 9 10 11 12

BN B1 20 20 0 100

BB A1 100 0 100 500

Périodes S5 S6 S7 S8 S9 S10 S11 S12

Besoin brut 100 0 100 500

Réception prévue

Stock disponible 00 0 0 0 0
projeté
Besoin net 100 0 100 0 500

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Réception planifiée 100 0 100 0 500

Lancement planifié 100 0 100 0 500

TECHNIQUES DE LOTISSEMENT

Après planification des besoins et commandes des composants, la


question qui se pose est la suivante :

Doit-on passer la commande d’un niveau à un niveau supérieur telle qu’elle


ou bien tenir compte de:

• Coût de stockage,
• Coût de prise de commande,

• …etc.

Répondre à la question consiste à prendre des décisions sur la taille


des lots à commander et la fréquence de commande. Plusieurs techniques
sont utilisées, citons les plus usuelles, à savoir ;

– Lots pour lots: acheter ou fabriquer pour répondre exactement


à la demande.
– Lot économique: technique qui équilibre les coûts de stockage
et ceux de la commande.

QEC = 2*Qt*Cc/Cs

Qt : Quantité totale de la commande durant toute la période,

Cc : Coût d’une commande,

Cs : Cout unitaire de stockage durant toute la période.

– Période économique: utilisée quand la demande est instable et


répartie sur l’année. Calculée en fonction du lot économique QEC.

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PE = Nombre de périodes * QEC / Demande totale

NB : Cette question revient aussi dans la gestion des stocks,


concernant les points de commande et réapprovisionnement.

Prenons un exemple :

Soit la demande nette d’un composant établie à partir de la planification


besoin matière. Voyons les possibilités d’acquisition avec les différentes
techniques de lotissement.

1- LPL : il s’agit d’acquérir chaque période la demande nécessaire à la


période.

2- LE : le lot économique est évalué à :

Qt = 180

Cu = (10/4)*9 = 2.25

LE = 2*180*40/2.25

LE = 80

3- La période économique

PE = Nombre de périodes * QEC / Demande totale

PE = 9 * 80 /180 = 4 p

La période économique de 04 semaines représente une fréquence inchangée


d’approvisionnement.

La quantité à acheter dans ce cas doit répondre à chaque fois au besoin de la même période à
venir.

Périodes
1 2 3 4 5 6 7 8 9 Tot

Demande nette
50 30 - 10 20 5 - 35 30 180

LPL
50 30 - 10 20 5 - 35 30 180

19
LE
80 - - 80 - - - - 80 240

PE
90 - - - 60 - - - 30

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