CÁPITULO 1 Introducción a la calidad 31
ALIDAD en la PRÁCTICA
La evolución de la calidad en Xerox3&
La _Xerox ?14, primera fotocopiadora de papel común
se mtroduio en 1959. Considerada por muchas persona~
~orno el producto de negocios más exitoso que se hubiera
inventado, con ella se creó una industria nueva. Durante
la década de 1960 Xerox creció con rapidez, vendiendo
todo lo qu~ podía producir, Y alcanzó mil millones de
dólares en ingresos en tiempo récord. Para mediados
de la década de 1970 su rendimiento sobre activos es-
taba en un rango bajo de 20%. Su ventaja competitiva
:;e debía a las p~tentes sólidas, un mercado creciente y
P~ com~etenoa. En un ambiente as!, la gerencia no se
sentIa presionada para enfocarse en los clientes.
Enfrentar una crisis competitiva
Sin embargo, durante la década de 1970, IBM y Kodak
entraron en el negocio de las fotocopiadoras de alto vo-
~umen, el ,:nercado principal de Xerox. Varias compañías
Japonesas mtrodu¡eron fotocopiadoras de bajo volumen
y alta calidad, un mercado que Xerox había ignorado casi
por completo, y establecieron una base para moverse
hacia el mercado de alto volumen. Además, la Comi-
sión Federal de Comercio (Federal Trade Commission) la
acusó de monopolizar ilegalmente el negocio de las fo-
tocopiadoras. Después de negociaciones, Xerox acordó
abrir aproximadamente 1 700 patentes a los competido-
res. Pronto perdla participación de mercado frente a los
competidores japoneses, y para principios de la década
de 1980 enfrentaba una amenaza compet itiva seria de
los fabricantes de máquinas fotocopiadoras en Japón; la
participación de mercado de Xerox había caldo a menos
de 50% . Algunas personas incluso predijeron que no so-
breviviría. Se estimaba que la reelaboración, el desperdi-
cio, la inspección excesiva, la pérdida de negocios y otros
problemas le costaban más de 20% de ingresos, lo que
en 1983 ascendía a casi 2 000 millones de dólares. Tanto
la compañía como su principal sindicato, Amalgamated
Clothing and Textile Workers, estaban preocupados. Al
compararse con su competencia, Xerox descubrió que
tenla nueve veces más proveedores, el doble de em-
pleados, tiempos de ciclo que duraban dos meses más,
rechazos multiplicados por 1Oy siete veces más defectos
de manufactura en los productos terminados. Era claro
que se requerían cambios radicales.
Liderazgo por medio de la calidad
En 1983, el presidente de la compañía, David T. Kearns,
se convenció de que Xerox necesitaba una estrategia de
excelencia exhaustiva de largo alcance, además de un
cambio en su cultura de administración tradicional (véase
la figura 1.4). Kearns estaba consciente del éxito de la
subsidiaria japonesa Fuji, de Xerox, en cuanto a la imple-
mentación de prácticas de administración de la calidad, y
se le acercaron varios empleados que querían saber cómo
instituir la administración de la calidad total. Comisionó a
un equipo para delinear una estrategia de valor para Xe-
rox. El informe del equipo afirmaba que aplicarlo requeri-
rla efectuar modificaciones en los comportamientos y las
actitudes en toda la compal'lla al igual que una verdadera
transformación operativa en sus prácticas de negocios.
Kearns determinó que Xerox iniciaría un enfoque de ad-
ministración de la calidad total, que se tomaría el tiempo
para "diseñarlo bien la primera vez" y que en el esfuerzo
todos los empleados estarfan involucrados. Kearns y los
25 gerentes de nivel más alto de la compañía redactaron
la Polltica de Calidad de Xerox, que establece:
Xerox es una compañía de calidad. La excelencia
es el principio de negocios básico para Xerox.
Significa proporcionar a nuestros clientes externos
e internos productos y servicios innovadores que
satisfagan por completo sus requerimientos. La
mejora de la calidad es el trabajo de cada emplea-
do de Xerox.
Esta política condujo a un proceso llamado "Liderazgo
a través de la calidad" (Leadership Through Quality),
que contenía tres objetivos básicos:
1. Introducir gradualmente la calidad como el princi-
pio de negocios básico en Xerox, y asegurar que la
mejora en la calidad se convierta en el trabajo de
cada persona en la compañía.
2. Asegurar que el personal de Xerox, en forma indi-
vidual y colectiva, proporcione a nuestros clientes
externos e internos productos y servicios innovado-
res que satisfagan por completo sus requerimientos
existentes y latentes.
3. Establecer, como forma de vida, procesos de ad-
ministración y trabajo que permitan que todas las
personas en Xerox busquen en forma continua la
mejora en la calidad y la satisfacción de los requeri-
mientos del cliente.
Además, "Liderazgo a través de la calidad" se dirigla
hacia el logro de cuatro metas en todas las actividades
de Xerox:
1- .
• Meta del cliente: convertirse en una organización con
la que los clientes estén ávidos de hacer negocios.
• Meta del empleado: crear un ambiente en el que
todos puedan enorgullecerse de la organización y
sentirse responsables por su éxito.
 ·dad de Xerox en 1983
· 0 de cal1
Origen del imperat1v
flGURA 1.4

Ysox es ll1 roodelO de éXJto a

flnaleS de la década de 1960 y
princiPtOS de \a de 1970.
30 Japan \ne., se enroca en el
mercado estaoounidense de
fotocopiadoras en 1979.
25
El rendimiento sobre los
activos (ROA) llecJa a 4%
abajo en 1983-1984.
·Liderazgo a través de la
calidad" inició en 1983.
Xerox C0mienza
a la situación. p~dar ~ ~
ROA es el más alt 1992,~
YXErOX es la ún'tcaº en 11 ~
estadounidense Que~
una participación del~
de los i8POneses. ITl!y~

20

~a:
., 15
'ti
'1-
10

• Meta de negocios: incrementar las ganancias y la
presencia a una tasa más rápida que los mercados
en los que Xerox compite.
• Meta de proceso: usar los principios de "Liderazgo
a través de la calidad" en todo lo que hace Xerox.
"Liderazgo a través de la calidad" cambió de mane-
ra radical la forma en que Xerox hacía negocios. Todas
las actividades, .co~o planeación del producto, distribu-
áón y estableom1ento de objetivos unitarios, iniciaron
con un enf_oqu: en _ los requerimientos del cliente. El
bench~ar_king (1dent1ficar y estudiar a las compañías y
orgamzactones que desempeñan me1·or las tune·
. ·tal iones
de negocios v~ es, y Iuego incorporar las ideas de
esas organ1zaoones en las operaciones de 1
. . a empresa}
se vo1v16 un componente importante de I f a~a¡o ª cada nivel de la empresa. Cinco años, cuatro
de calidad de Xerox. tsta realizó el benc~s esk~erzos
más de 200_procesos con aquellos de latªr mg_ de
no compet~ttvas. Por ejemplo, las ideas companfas
programación de la producción . . para me1orar la
. C vinieron de Cu .
Engme o~pany, el concepto ara . ~mms
de d1str\buc16n provino de L LPB me1orar el sistema
. . ean Yel modelo para
mejorar los procesos de facturación se retomaron de '
American Express.
La medición de la satisfacción del cliente y la capa-
citación eran componentes importantes del programa.
Cada mes se enviaban por correo 40 000 encuestas a
los clientes, buscando retroalimentación sobre el de-
sempeño del equipo, las ventas, el servicio Y el apoyo
administrativo. Cualquier insatisfacción detectada se
trataba de inmediato y por lo general se resolvla en
cuestión de dlas. Cuando el programa se instituyó, to·
dos los empleados de Xerox en todo el mundo, Y en
todos.los_niveles de la compañía, recibieron la mis~a
capacitación en principios de calidad. Esta formación
co~enzó con la gerencia de nivel alto y se filtró hacia
:li'ones de horas de trabajo y más de 125 millones de
ares después, todos los empleados habían recibido
e1entrenamiento relacionado
•
con la calidad. En 1988'
a1rededor de 791¾O d bí
int d e los empleados de Xerox se ha an
egra o en eq ·
Se diera uipos de mejora de la calidad.
dores para ~ ~tras pasos. Xerox trabajó con los provee-
eiorar sus procesos, implementar métodos

estadlsticos Y_un pro~es_o de calidad total, y apoyar un
concepto ~e inventario Justo a tiempo. Los proveedores
que se unieron a estos esfuerzos se integraron en las
primeras fases de los diseños de productos nuevos y se
les recompensó _con contratos a largo plazo.
El.compromiso y la participación de los empleados
~mb1én representó un esfuerzo importante. Xerox
siempre tuvo buenas relaciones con sus sindicatos. En
1980, la compañia firmó un contrato con su sindicato
principal, Amalgamated Clothing and Textile Workers,
en el que alentaba la participación de sus miembros en
los procesos de mejora de la calidad. Fue el primer pro-
grama en la empresa que vinculó a los gerentes con los
empleados en un enfoque de solución de problemas
mutuo y sirvió como un modelo para otras corporacio-
nes. Un contrato subsiguiente incluyó la provisión de que
"todos los empleados apoyarán el concepto de mejora
continua de la calidad mientras reducen los costos de la
calidad por medio del trabajo en equipo" .
Más importante aún, la gestión se volvió el modelo
para la nueva forma de hacer negocios. Se requirió que
los gerentes practicaran la calidad en sus actividades
diarias y promovieran la filosofia de "Liderazgo a través
de la calidad" entre sus colegas y subordinados. Los
sistemas de recompensas y reconocimientos se mo-
dificaron para centrarse en el trabajo en equipo y los
resultados de calidad . Los gerentes se convirtieron en
coaches, involucrando a sus empleados en el acto de
dirigir el negocio sobre una base rutinaria.
Desde el inicio de "Liderazgo a través de la calidad"
hasta el punto en que la organización Business Pro-
ducts and Systems (Productos y Sistemas de Negocios)
de Xerox obtuvo el Premio Malcolm Baldrige a la Cali-
dad Nacional, en 1989, algunos de los impactos más
evidentes del programa fueron:
1. Las tasas de rechazo en la linea de montaje
cayeron de 1O000 partes por millón a 300 partes
por millón.
2. Noventa y cinco por ciento de las refacciones
suministradas ya no necesitaba inspección; en
1989, todo el año transcurrió libre de defectos para
30 proveedores estadounidenses.
3. El número de proveedores se redujo de 5000
a menos de 500.
4. El costo de las refacciones compradas se redu-
jo en 45% .
5. A pesar de la inflación, los costos de manufac-
tura disminuyeron 20% .
6. El tiempo de desarrollo del producto disminu-
yó 60% .
7. La calidad general del producto mejoró 93% .
Xerox aprendió que la satisfacción del cliente, más
la motivación y el entusiasmo del empleado dieron
como resultado un aumento en la participación de mer-
cado y una mejora en el ROA. En 1989, su presidente,
CÁPITULO 1 Introducción a la calidad 33
David Kearns, comentó que la calidad es " una carrera
sin linea de meta" .
Crisis y renovación de la calidad
Durante la década de 1990, Xerox creció a un ritmo
constante. Sin embargo, a finales del siglo xx, la desace-
leración de la tecnología, junto con una disminución ~n
el enfoque en la calidad por parte de la alt_ a ~~ren~1a
corporativa, produjeron una disminución s1gnrf1cat1va
en el precio de las acciones y una nueva crisis (véa_se
la figura 1.5). Un cambio radical en la alta gerencia,
que resultó en un nuevo liderazgo corporativo, renovó
el rumbo de la compañia hacia la calidad, e inició con
"Nueva Calidad" ("New Quality") en 2001 , lo que con-
dujo a la actual iniciativa "Six Sigma Esbelto" ("Lean
Six Sigma") .
La filosofla de "Nueva Calidad" amplió el legado de
calidad establecido en el proceso "Liderazgo a través
de la calidad " de 1983. Poco después, conforme Six
Sigma se volvió más popular en Estados Unidos, este
enfoque se refinó alrededor de un proceso de mejora
estructurado basado en el mismo concepto, pero con
énfasis en el comportamiento y el liderazgo para lograr
la excelencia en el desempeño. El nuevo impulso, esta-
blecido en 2003 y llamado "Six Sigma Esbelto" (véase
el capítulo 9 para obtener una exposición detallada),
incluye una infraestructura dedicada y un compromiso
de recursos para enfocarse en las cuestiones clave del
negocio: oportunidades vitales del cliente, capacita-
ción significativa de los empleados y especialistas en
la mejora "Cinta Negra" ("Black Belt"), un proceso de
selección de proyectos motivado por el valor y un incre-
mento en el enfoque en el cliente con una vinculación
clara con la estrategia y los objetivos del negocio. Los
principios básicos apoyan el valor central "Entregamos
calidad y excelencia en todo lo que hacemos" y se de-
claran como:
• Empleados enfocados en el cliente, responsables
por los resultados del negocio, son fundamentales
para nuestro éxito.
• Nuestro ambiente de trabajo posibilita la participa-
ción, la velocidad y el trabajo en equipo basados en
la confianza, el aprendizaje y el reconocimiento.
• Todos en Xerox tienen objetivos de negocios alinea-
dos con la dirección de Xerox. Se usa un proceso
disciplinado para evaluar el progreso hacia la entre-
ga de resultados.
• Los procesos de trabajo centrados en el cliente,
apoyados por el uso disciplinado de herramientas
de calidad, hacen posibles los cambios rápidos y
producen resultados de negocios predecibles.
• Todos toman la responsabilidad de comunicar y ac-
tuar de acuerdo con los puntos de referencia y el
conocimiento que permitan el cambio rápido en los
mejores intereses de clientes y accionistas
 Refortalecimiento de la calidad para abordar una nueva crisis
FIGURA 1.5

1~ xerox pierde su enfoque

en la calidad.
·New Ouauty· se
lanza como nn:.1, .,.,_
a•LeanSix~
_; deXerox.
.g XerOx disfruta de un gran

i creormento.

1
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B nuevo bderaZgo
corporativo renueva Xerox hace un
el interés por la compromiso con r¡,
calidad. Lean Six Sigma
i
1

Los componentes dave de Lean Six Sigma de Xerox son
los siguientes:
1. Proceso de excelencia del desempeño
• Apoya una alineación más clara y simple de la
d1recoón corporativa con objetivos individuales.
• Enfatiza la rnspección/evaluación continua de las
pnondades del negooo.
• Vínculos claros con las tendencias del mercado,
el benchmarking y el Six Sigma Esbelto.
• Apoya un modelo de evaluación del negocio
"tJpo Baldrige" simplificado.
2. Proceso DMAMC (definir, medir, analizar, mejorar,
controlar)
• Basado en el planteamiento Six Sigma probado
en la industria con velocidad.
• Cuatro pasos apoyan los proyectos de mejora-
miento, establecen metas.
• Se usa para capturar oportunidades o resolver
problemas en forma proactiva.
• Conjunto completo de herramientas esbeltas y
SlX Sigma.
3 Tendencias del mercado y benchmarking
• Refuerza el enfoque en el mercado y alienta la
v,s,ón externa
• Enfoque disciplinado en el benchmarking.
• Establece un planteamiento de cuatro pasos co- \
mún para el benchmarking. . \
• Alienta a todos los empleados a estar consCJen·
tes de los mercados cambiantes. .
• Vinculación sólida con el proceso de exce1encia
del desempel"io y el DMAMC.
4. Comportamientos y liderazgo
• Refuerza el enfoque en el client~- . cluir
• Expande las habilidades interactivas para in
más efectividad de equipo. á ida e
• Promueve una toma de decisiones más r ~ es
introduce una nueva herramienta de reumon ·
es el proce-
EI núcleo del Lean Six Sigma de Xerox . stra en la
s? de excelencia en el desempeño, que se ilu ¡rección,
~•gura 1.6. Consiste en tres fases: esta?fecer d_ nar re·
0
implementar la dirección y entregar e inspec º.zación
sultados. Comienza en lo más alto de l_a or~an, tienen
-incluso el presidente y el director eJ~CU~•~~ual con
un plan de excelencia en el desempeño iociiv_ .60, y
objetivos alineados con las metas de la organiza~ª
medidas y objetivos para la evaluación. Esta ~rs ción y
proporciona una comunicación clara de la direl
responsabilidad por los objetivos.

RGURA 1.6 Proceso de exce~ en el desempefto de Xerox
Clienta
Mercado9--·
~
&l. . . .
dlnccl6I,
Prtocidedel
- - - -- - - - - - ~ - - - - - . . . . . . _ . . _ _ ......................_..J
Se ut1hza un diseM estructurado para prio(izar y selec-
cionar proyectos que tienen grandes beneficios relati-
vos al esfuerzo que implica lograrlos, asl como métodos
estadlsticos, sistemas de flujo de traba¡o esbelto y otras
habilidades de administración del proceso para impul-
sar la mejora desde una base factica ob1etiva, conduci-
da por la metodologla DMAMC
Las tendencias del mercado y el benchmarkmg
ayudan a proporcionar la perspectiva externa requerida
para liderar el mercado con productos, seMcios y solu-
ciones innovadores y agregar valor a la expenenoa del
cliente. Este componente alienta a todas las personas a
compartir la información y el conocimiento que posibi-
liten los cambios en beneficio de clientes y accionistas.
Por último, las conductas y el liderazgo refuerzan los
comportamientos enfocados en el cliente, que se basan
en el principio de que • 1a calidad es responsabilidad de
todos los empleados de Xerox".
En 2003, Xerox capaotó a más de l 000 lideres en
toda la compañia y comunicó a todos los empleados
este planteamiento de negocios, las diferencias clave
de su legado de calidad así como las expectativas, y
movió con rapidez los conceptos Lean Six Sigma desde
la manufactura y la cadena de suministro hacia todas
las ~reas del negocio. Luego de que Lean Six Sigma se
internalizó en Xerox, ésta comenzó a usar su experien-
cia en los servicios de consultarla para ayudar a otras
CÁPtTULO 1 introducción a la cahdad 35
_.,.._,,._. a.J 9 ■ hltt bE
..... 1 ·-
11 - -
....
e ,1111111
I
f
empresas a mejorar. Una aportación se reahzó en la
Biblioteca Pública de Brooklyn. Usando S1x Sigma Eo:.-
belto, el equipo de Sefv1c10s Globales lGlobal Serv1Ces)
de Xerox dirigió a los admm,str.tdores de la biblioteca a
traves de un anahs1s basado en hechos hacia la búsque-
da d, procesos centrales para hacerlos controlables y
luego automatizarlos, dando como resultado el sistema
completo Administración de Acceso de Clientes (Patron
Access Mdnagement) que mcorporó de manera eficaz
personas. procesos y tecnologla para proporcionar un
me1or servioo y liberar tiempo para el personal de la
biblioteca.
Aspectos importantes para análisis
1 Contraste "Liderazgo a través de la calidad •
y Six Sigma Esbelto como iniciativas de calidad de
Xerox. ¿Cómo se distinguen sus motivaciones?
¿Qué diferencias o semejanzas son evidentes en los
principios que hay detrás de estas iniciativas y la
forma en que se implementaron 7
2. ¿Qué lecciones aportaría esta expenencia -en
particular al responder a la nueva crisis- a otras
organizaciones?
3. Analice el significado de la frase "La calidad es
una carrera sin linea de metaff . ¿Cuál es ~u impor-
tancia para Xerox o cualquier organización 7