Contrô le de Gestion : Gestion pré visionnelle

PLAN

I. Gestion budgétaire

II. Gestion de projet

INTRODUCTION

Cadre historique : mouvement développé après la 2ème GM (années 50) mais vraiment répandue dans les années 60/70.

Les 30 première années du 20ème siècle est une période taylo-fordiste = période qui a inventé véritablement la

croissance  économique.  C’est  le  début  de  la  production  de  masse,  de  la  grande  entreprise,  donc  du  développement 
économique. Période importante car marque le concept de croissance économique. Cette période est donc  l’invention 

du monde moderne.

Dans cette période de croissance économique, il y a eu des gains de productivité extraordinaire, naissance des usines,

des machines, travail à la chaine, ce qui a permis la production de masse. Avènement des nouvelles machines

électrique,  à  vapeur,  à  essence.  C’est  la  période  où  l’ingénieur  est  roi.  Bond de productivité extraordinaire ce qui a
permis le développement de l’automobile etc.

Mais on ne se préoccupe pas de l’aspect vente. Car la production s’est développée beaucoup plus rapidement que le 
pouvoir d’achat.

La première grande crise mondiale (débutée aux USA en 1929 arrivée en Europe en 33) = crise de surproduction. On

confond besoin de la population et pouvoir d’achat (même erreur avec la Russie au début 1990). Ce qui est important

est le pouvoir d’achat et non le besoin.

Cette crise de 29 a eu des conséquences dramatiques et a provoqué une fermeture des frontières en Europe. Pays en
bonne  position  à  l’époque  grâce  à  leurs  colonies (Angleterre & France) ils pouvaient donc tout en fermant leurs

frontières continué à commercer avec leurs colonies notamment. En revanche, il y avait des pays qui allaient mal dans

leur situation en particulier l’Italie et l’Allemagne = provoqué monté du racisme et fascisme.

Pour sortir donc de la guerre, on va faire des études pour prévoir ce que peut absorber dans le marché et non pas faire
des prévisions à l’aveugle et donc produire en conséquence. C’est donc la période où se sont développés tous les grands

instituts d’étude. La sécurité sociale et l’assurance chômage sont des dispositifs anti crise = pour enrayer le phénomène 

épidémique d’une crise (à l’époque le revenus était strictement lié au travail : pas de travail, pas de revenus = lorsqu’un 
secteur est en crise il va y avoir des effets immédiat sur la production et sur la population = CA chute, beaucoup de

stocks donc la crise se propage de secteur en secteur = cercle vicieux = crise de surproduction). Donc on a créé la sécu

et l’assurance chômage = amortisseur de crise. C’est pourquoi on a plus connu de crise de ce type.

Prévoir ce que l’on peut vendre avant de le produire.

Le marketing est le point de départ de la prévision budgétaire car le point de départ d’une gestion prévisionnelle est 

l’étude du marché pour prévoir les ventes. 

Comment fait-on pour prévoir ?

Pour prévoir l’avenir, on regarde le passé (ce qui a été enregistré) ! On va donc décomposer les évènements (ex : CA) en

3 composantes :

- La tendance (trend): si le phénomène (ex CA) augmente, diminue, lentement ou rapidement (avec des

-
graphiques).
Les cycles : il y a des choses qui se reproduisent (effets répétitifs) à intervalles réguliers (ex : les saisons).

- Evènement accidentel : évènement non répétitif et imprévisible (ex : tornade, crash boursier…). 

On sait manipuler (modéliser mathématiquement) la tendance et les cycles par le fait qu’ils sont réguliers et répétitifs.

L’évènement accidentel est difficile à prendre en compte. Le futur n’est donc jamais semblable au passé. On prend les 

régularités du passé et on les corrige pour l’avenir avec des calculs plus ou moins sophistiqués. Il faut donc être prudent
sur les prévisions, on réduit seulement l’incertitude. 

Partie 1 : La gestion budgétaire

La gestion budgétaire c’est la première grosse technique du contrôle de gestion. C’est à partir de l’utilisation d’objectifs,

de calculs d’écarts d’objectifs qu’il y a eu véritablement un début  de  contrôle de gestion. 

Cette dernière à une particularité = Chaque service possède un budget. La gestion budgétaire est donc indispensable

pour tous services d’une entreprise. 

Principe : on a un tableau programme et un tableau budget.

Ex : programme et budget des ventes

Programme

Produits J F M A

P1
P2
300
150
200
…
400
…
100
…

Pour passer du programme au budget :: Nb de vente * prix unitaire

300*20 = 6000 30 jours fin de mois

Budget

Produits J F M A
P1 6000

P2 … … …

Du 1er au 30 janvier, on enregistrer les ventes et on les encaisses 30 jours après, donc ici fin février. Il faut donc pour
passer de l’un à l’autre multiplier par le prix unitaire et prendre en compte les conditions d’encaissement. 

La différence tient au fait que les 2 vont enregistrer les mêmes ventes de l’année 2013 mais ne vont pas enregistrer les 
mêmes flux :

- Le programme va enregistrer des flux économiques ou flux réels de biens et de services, c’est ce que l’on vend, 

ces flux vont être notés à l’unité physique (en nombre) à la date de l’évènement économique (date de la vente).

- Dans le budget on ne va pas enregistrer des flux économiques mais des flux de trésorerie (mouvement

monétaire), c’est-à-dire on encaisse ou on décaisse de l’argent (chèque, espèce, virement..). Le flux de

trésorerie est la contrepartie des flux économiques. Le programme enregistre l’échange de biens et services et 
le budget enregistre l’échange monétaire. Ces flux sont enregistrés en unité monétaire à la date d’échéance des 

encaissements ou décaissements.

Les flux de trésorerie sont la contrepartie des flux économique.

Les budgets existent uniquement sur les budgets opérationnels = ce qui est directement sur la ligne achat-production-

vente.

1. Budget de ventes

Le point de départ de toutes démarches budgétaire c’est la prévision des ventes.  On ne prévoit pas le budget de 

production, on le déduit. A partir du programme des ventes, on va déduire le programme de production. Entre le
programme des ventes et le programme de production on a des stocks. A partir du programme/budget de production

(ce dont j’ai besoin) on va déduire le budget des approvisionnements et le budget des investissements (investissements

de croissance et de remplacement). On appelle ça des fonctions opérationnelles. Le budget administratif (dépenses

faites par le secrétariat, la comptabilité, l’informatique…) lui n’est pas proportionnel aux ventes et à la production.

L’administratif est indépendant. Le budget de TVA est un budget « fictif » puisque l’entreprise n’est que le collecteur de 

l’Etat, il collecte sur les ventes et déduit des achats. Tous les budgets sont des budgets de trésorerie, ils notent ou

comptabilisent des flux de trésorerie prévisionnels. Les budgets de trésorerie sont des budgets de synthèse, on a un
bilan et un compte de résultat prévisionnel.

Administration P/B ventes prévision

Budget TVA P/B production déduction

P/B investissement P/B approvisionnement déduction

Croissance/ remplacement

On appelle ça des fonctions opérationnelles.

Tous les budgets comptabilisent des flux de trésorerie prévisionnels.

Dans le budget de trésorerie on distingue 3 grandes parties :

- L’encaissement (banque) : ventes

- Les décaissements : salaires, approvisionnement, investissement, TVA à payer

- La situation : combien j’ai sur mon compte, on peut prévoir 2-3 lignes.

2013

Intitulé
I. encaissements
Janvier février Mars

II. décaissements

III. Situation
- Solde début du mois

- Flux du mois I-II

- Solde fin du mois

Ce tableau s’accompagne du bilan et du compte de résultat prévisionnel. 

2. Prévision des ventes

La prévision des ventes est une extrapolation du passé (on repère ce qui est régulier dans le passé et on le projette pour
l’avenir). Cette extrapolation se fait sur 2 composantes (tendance et cycles).

Pour  extrapoler  la  tendance,  on  utilise  la  méthode  mathématique  de  l’ajustement  linéaire,  c’est-à-dire remplacer un
ensemble de données discontinues, discrètes (ou nuage de points) par une fonction mathématique. On ajuste le nuage

de point avec une droite (y=ax+b). L’écart  d’ajustement  est  défini  par  les  phénomènes    accidentels. Ce  n’est  qu’une 

estimation qui peut être juste ou complètement fausse.

CA

ȳ 12 * extrapolation linéaire (on ajuste la droite pour 2012)

CA ajusté * écart d’ajustement

* *

ȳ1 *

ȳi rupture de la tendance

0 08 09 10 11 12 temps

1 2 3 4 5

Le problème c’est que si les circonstances deviennent défavorables il se peut qu’en réalité il y ait une rupture de 

tendance et la tendance sera inverse. Il faut toujours en avoir conscience,

Si le nuage de point est discontinu, qu’il ne suit pas une droite, on ne peut pas l’ajuster avec une droite.

* *

* *

* *
*

On commence l’ajustement à partir d’ici, on garde uniquement cette  partie là

Toujours faire le nuage de  point avant de faire l’ajustement 

L’ajustement a un intérêt pour le calcul des coûts.

Ajustement par les moindres carrés :

Xi Yi xi yi xi²

.
.

.
.

.
.

∑(xi-x)²=0
∑ xi
∑(yi-ȳ)²=0
∑ yi ∑ xi yi ∑ xi²

a= ∑xiyi-nxȳ

∑xi²-nxi²

x= ∑xi ȳ= ∑yi

n n
ȳ= ax+b b= ȳ-ax

Extrapolation linéaire : on prend en compte la tendance

Le cycle est un évènement qui se reproduit à intervalle régulier. Beaucoup de cycles sont construits de façon
parfaitement régulière.

trimestre
Année 2010 2011 2012 Trimestre moyen Coefficient cycle

T1 T1 moyen T1m/Tmg

Ex : -30% = coef
0,7

T2 T2 moyen T2m/Tmg

T3 T3 moyen
+30% = coef 1,3
T3m/Tmg

T4 T4 moyen T3m/tmg

Trimestre moyen : CA annuel/4

T moyen général =1

METHODE DE PREVISION

Tendance pour calculer

Le CA 2013 par mois : c’est ce qui nous faut comme budget des ventes. On extrapole donc le CA annuel de 2013. 

CA13 *

* * y=ax+b où x= CA13

13

- On calcule le CA mensuel moyen de 2013 : CA 2013/12

- On multiplie par le coef du cycle

On peut également utiliser la corrélation.

LA CORRELATION

On va avoir une variable qu’on maitrise et une autre qu’on ne maitrise pas.

1. Une variable maitrisée Ex : budget publicitaire

Une variable non maitrisée= CA

Ici il y a corrélation

2. Une variable que je ne sais pas prévoir, ex : vente de parapluies

Une variable que je sais prévoir : nb de jours de pluie (météo)

La corrélation va se déduire de 2 séries élémentaires

Pluie parapluie

22j 40p

12j 25p

m1 m2 m1 m2

Comment faire un tableau avec les 2 :

Parapluie

40p * m2

25p * m1

Nb de jours de pluie

12j 22j
La corrélation est là, on va l’analyser. Es ce que cette corrélation est de bonne qualité ?

Pour le vérifier, on va utiliser le coefficient de corrélation

r= ∑xi-yi-nxȳ
Nσxσy

σx²= ∑xi²-x²

Interprétation :
- Si r>0 alors x augmente et y augmente (ou ils baissent)

- Si r<0 alors x augmente et y baisse

Ici on définit le + et le –
- Si r=0, il y a indépendance totale

- Si r=1 il y a corrélation parfaite

- Une corrélation de 0,5 est inutilisable

- Une corrélation devient utilisable à partir de r=0,9

à 0,95, la corrélation est moyenne

à 0,98, la corrélation est bien

à 0,99, la corrélation est très bien

L’ELASTICITE

Le taux d’élasticité utilise la formule du taux de variation d’un phénomène. Pour mesurer une variation entre 2 
périodes, période 1 et période 2 on fait : (t2-t1)/t1 x100

Elasticité= (variation de x/x)/ (variation de y/y)

Elasticité Demande/prix

E= (var D/D) / (var P/P)

Si E= 1 proportion P augmente de 10% , D augmente de 10%

Effet de snobisme ou effet Veblen : on prend l’exemple du luxe, plus le prix va augmenter, plus la demande va

augmenter, le prix élevé fait toute la valeur.

P ET B DE PRODUCTION

On va voir comment on peut programmer la production. La base de la gestion de production c’est les nomenclatures et 

les gammes opératoires. On prend en compte que toutes les pièces et toutes les opérations de montage sont

standardisées, la nomenclature c’est toutes les caractéristiques de la pièce. La gamme opératoire c’est l’ensemble des 

opérations pour fabriquer le produit. A partir de ces 2 piliers, on a construit un système qui peut prévoir et anticiper la

fabrication.

Ensemble des ressources :

MRP 1 (Materials Requirements Planning): planification des besoins en composants

MRP2 (Manufacturing Resources Planning) : planification des ressources et fabrication

Voir schéma doc

Pourquoi y-a-t-il sous optimisation ? Car il y a un déséquilibre entre A31 et A21 (il y a 6 jours d’attente). On a trop 

dépensé de ressources inutiles du côté de E13, on arrive 6jours trop tôt.

Il faut avoir des branches équilibrées (soit une baisse du rythme pour la branche qui va trop vite ou une augmentation

sur celle qui va trop lentement).

On a 3 types de déséquilibres

- Déséquilibre structurel : solutions =

o investissement en matériel de production, on renforce les branches faibles. On peut retirer du

personnel ou du matériel si la branche est trop rapide, on réorganise l’échelle en déplacement du 

personnel ou du matériel.

o On peut essayer d’obtenir des gains de productivité (augmenter la production avec les mêmes moyens)

sur les maillons faibles, on peut améliorer la formation par exemple.

o On peut utiliser le travail posté, c’est-à-dire l’organisation du travail est fait en 3 x8h (3 personnes se 

succèdent pendant 8h) ou 4x6h ou 2x8h, les personnes se succèdent, souvent c’est des activités qui ne 

-
doivent pas s’arrêter, elles doivent tourner 24h/24h. 
déséquilibre saisonnier (cyclique): solutions=

o il y a des fortes et des basses activités. Une entreprise peut avoir différents produit qui n’ont pas la 

même saisonnalité. Ce déséquilibre peut se prévoir. il faut anticiper par stockage sur les maillons faibles,
stocker des produits, c’est stocker du temps. Dans les moments creux, on va produire plus qu’il ne faut 

et on va stoker, quand on arrive au moment fort on peut déstocker, les creux et les bosses on va les

lisser. Si on a des saisonnalités multiples (avec différents produit), dans ce cas-là on réorganise les

chaines selon les produits, quand on a un produit en forte demande et un produit en faible demande,
on va ajuster et réorganise les chaines en fonction de ces produits.

o L’annualisation des horaires de travail : par exemple on va plus parler de 35h/ semaine mais on va

annualiser. On va organiser selon les moments de l’année, le nombre d’heures par semaine. 

- Déséquilibre ponctuel, conjoncturel ou accidentel : solutions=

o C’est un déséquilibre à court terme, qui ne se renouvèle pas, c’est le plus difficile et le plus coûteux à 

pallier. Le moyen le plus facile c’est les heures supplémentaires.

o On peut faire appel à de la sous-traitance ou à du travail temporaire. Dans certain cas on peut anticiper

par stockage mais avoir un délai long entre la commande et la livraison

o Le ré-ordonnancement des priorités sur l’échelle de travail, c’est-à-dire on a des plans de production, on

sait quand est utilisé tel ou tel produit

REGULATION DES STOCKS

L’approvisionnement peut provenir soit des fournisseurs externes, soit d’unité de production interne (production des 
ateliers, ventes).

On est toujours dans le domaine opérationnel, on a une double représentation, qui commence par la programmation

(en terme de trésorerie, ce sont des programmes opérationnels).

Il faut des matières quand il faut, où il faut !

A quoi sert des stocks ? (Puisque aujourd’hui on essaie de faire en sorte d’avoir 0 stock)

- Pour anticiper une forte augmentation ponctuelle

- « Stocker des matières, c’est stocker du temps »
- Lisser des mouvements saisonniers (ex des jouets l’hiver)

- La gestion des stocks permet de prendre en compte l’incertitude et l’irrégularité

L’incertitude va se traduire par l’incertitude de la demande, cela va renvoyer à l’incertitude du besoin

en production. L’incertitude renvoie également à des variations fortes, la rigidité de la production va s’y 
opposer. Les capacités de production en termes de coût vont se traduire par les coûts fixes, coût de

capacité maximale et de structure.

Le modèle de Wilson est un modèle qui supprime le problème de gestion des stocks. C’est un modèle où 

la demande est une droite croissante, la demande est régulière, linéaire et homogène.
Le stock est un amortisseur entre la production et la consommation. C’est une façon de réguler les

différences de rythme entre la production et la consommation. Pour résoudre le problème entre la

consommation et la rigidité de la production, on utilise le stock « tampon » (régule par les différences

de production) et on va rendre la production flexible, on va faire correspondre la production à la

consommation (être capable d’accélérer et de ralentir la production), ici on est dans une régulation par

synchronisation (fonctionner au même rythme) entre la production et la consommation.

LE MODELE DE WILSON

C’est un modèle simplifié d’optimisation des coûts. 

Quels coûts pour un stock?

- Coûts de stockage avec les locaux (charge, dotation en amortissement), l’agencement (étagères, rails,

robotisation…), la main d’œuvre.  Ce sont des coûts de possession des stocks

- Coûts financier avec les capitaux immobilisés (Besoin en fond de roulement, généralement il va être financé par

des dettes ou des capitaux propres)

- Coûts d’approvisionnement avec le stockage. Avec les coûts d’approvisionnement on peut supprimer les coûts

de stockage.

- Coûts de commande, de livraison, de contrôle. ce sont des coûts de lancement (d’une série en production par 

exemple)

On a 2 variables complètement dépendantes l’une de l’autre. Ces 2 variables par rapport à la consommation de la
période (notées Ci) sont :

- Le nombre de commande sur une période (noté n)

- Le volume (quantité) par commande ou lot de production (noté Q)

On intègre la notion de stock moyen (noté SM) = (Stock initial + stock final)/ 2

C=1000 unités par an

1000 unites n=1 SM=500

n=2 SM=250 Coût de

On prend en compte qu’on n’a pas assez  lancement

SM= (1000+0)/2 Coût de

possession
de place pour 1000 unités, on fait donc 2

= 500 commandes de 500.

n=5 SM=100
SM= (500+0)/2

= 250

200 unités

SM=(200+0)/2
= 100

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 mois

Plus le nombre de commande est élevé, plus le stock moyen diminue. Quand on diminue le stock moyen, on diminue
donc le stock maximum mais on diminue également  le coût de possession des stocks. A l’inverse si le coût de 

possession baisse, le nombre de commande augmente, on va avoir une augmentation du coût de lancement (coût fixe

par commande). Parallèlement on a le niveau de stock qui diminue, le coût de possession diminue également.

On a pour la valeur de n: coût de lancement+ coût de possession = minimum

Coût total

Y= n x coût de lancement
=a.x

Coût total

Minimum

(donner en valeur)
Coût de possession = (consommation x taux de possession annuel)/2n

n n = CM ( ou C/2n) x taux de possession annuel

La fonction du coût de lancement est linéaire et croissante.

Dans le modèle de Wilson, on a une autre formule pour le stock moyen= Consommation de l’année/ 2n

La consommation dans les formules est considérée en valeur.

On a :

C= nombre de commande (n) x quantité par commande (Q) x valeur unitaire du bien
n= √(C x Taux de possession annuel)/ (2 x Coût de lancement)

Application :

- Vente prévisionnelle : 9000 unités = n.Q

- Coût d’achat unitaire : 110 euros

- Taux de possession par euro et par an : 0,03

- Coût de lancement unitaire : 2300 euros

- n= ? = quantité économique

n= √[(9000.110.0,03)/(2.2300)]= 2,54 = 3 commandes

9000/3= 3000 unités on fait 3 commandes de 3000 unités

MODELE REALISTE D ’OPTIMISATION DES COUTS

On est dans un cadre de programme/ budget. Par rapport au modèle de Wilson ici ce n’est pas linéaire. 

On utilise

- la consommation variable (prise en compte de la variation du prix d’achat/ coût = remises sur achat/ sur

transport…). On aura des prix d’achat différents suivant la quantité. La seule contrainte c’est qu’on est dans un 

contexte prévisionnel.
Dans le modèle de Wilson on prend en compte le volume/ commande. On a des intervalles entre les commandes. Tout

est fixe.

Dans l’autre modèle on prend en compte le volume de commande avec des intervalles de commande. Ici tout est

variables.
On reste ici dans le cadre budgétaire, l’unité de commande sera le mois. 

Application :
Ventes prévisionnelles

Mois volume

Septembre 3200 Coût de lancement unitaire : 3500 euros

Octobre 22000 Taux de possession annuel : 0,25 euros

Novembre 18000 Valeur unitaire : 10 euros

Décembre 5000

Combien de mois à grouper je vais commander pour la prochaine commande ?

Ce nombre de commandes à grouper est noté g.

Septembre
Mois
1
g
3200
Ci
3200
Quantité

Octobre 2 22000 25200 (j’ai groupé 2 mois)

Novembre
Décembre
3
4
18000
5000
43200 (3mois)
48200 (4 mois)

On va décomposer le stock moyen :

3200

SM= (SI+SF)/2= (3200-0)/2=1600

1600

Sept

25200

3200

22000

Sept Oct

Ce stock du mois d’octobre, on va le garder un mois et demi. Ici le stock est très important, il va y avoir des incidences. 

Remarque : il y a autant de calcule de stock qu’il y a de mois. 

Il faut calculer le stock moyen de septembre + le stock moyen d’octobre 

SM sept= (25200+22000)/2= 23600

SM oct= (22000+0)/2=11000
SM Total= 34600

Ici on ne pondère pas par les jours car c’est les mêmes. 

43200 SM sept= (43200-40000)/2

3200
40000

22000 SM oct= (40000-18000)/2

18000 SM nov= (18000-0)/2

18000
SM sept + SM oct + SM nov = 79600

Financement du stock (BFR) qu’on n’utilise pas (par emprunt par exemple)

Il existe une astuce qui va permettre de réduire les calculs

10

SMg= SMg-1+ Cg. (g-0,5)

Consommation du
SM qui Ligne du dessus

correspond
mois

àg

mois g Ci Q (cumule
Ci)
SM CLu (coût de CP (coût de
lancement unitaire) possession)
CPu CTu (coût de
transport)

Sept 1 3200 3200 1600 1,094 333 0,104 1,198

Oct 2 22000 25200 34600 0,139 7207 0,286 0,425

Nov 3 18000 43200 79600 0,081 16583 0,384 0,465

Déc 4 5000 48200 97100 0,073 20229 0,420 0,493

CL=3500 Taux de possession annuel (TPa)=0,25 valeur unitaire= 10

SM sept= 0+3200.(1-0,5)= 1600

SM oct= 1600+22000.(2-0,5)= 34600

SM nov= 34600+18000.(3-0,5)=79600

SM dec= 79600+5000.(4-0,5)=97100

CLu= CL/Q

On veut calculer un coût minimum par produit

CLu sept= 3500/3200=1,094

CLu oct= 3500/25200= 0,139

…

CP= (TP a/12).Valeur unitaire du bien.SM

Ici on travaille en mois, c’est le nombre de période dans l’année, si c’est par trimestre, on divise par 4.

CP sept= (0,25/12).10.1600=333

CP oct = (0,25/12).10.34600= 7207

CPu sept= 333/3200

CPu oct)= 7207/25200

CTu= CLu+CPu

CTu sept= 1,094+0,104= 1,198

Re-faire le tableau qu’avec novembre et décembre avec g=1 et 2 et voir si c’est préférable de commander que à partir

de novembre.

mois g Ci Q SM CLu CP CPu CTu

Nov 1 18000 18000 9000 0,194 1875 0,104 0,298

Dec 2 5000 23000 16500 0,152 3437 0,149 0,301

SM nov= (0+18000).(1-0,5)= 9000

SM dec= (9000+5000).(2-0,5)= 16500

CLu sept= 3500/18000 CPu sept =1875/18000=0,104

CP sept= (0,25/12).10.9000= 1875 CTu= 0,194+0,104= 0,298

11

Partie 2 : La Gestion de projet

Le terme transversal veut dire que généralement on va avoir une finalité, pour l’atteindre on va avoir un flux qui va 
traverser plusieurs services, afin d’arriver à un but. On va avoir une progression dans le même sens pour arriver à un 

résultat.

On a le processus et le projet. Ce qui est commun c’est un ensemble d’opérations qui s’enchainent pour arriver à un 

résultat. Ce sont des structures transversales car elles traversent des unités de travail. Il ne faut pas les confondre avec

les services communs qui eux rendent des services à un ensemble d’unité de travail de l’entreprise (ex GRH). 

Différence entre projet processus : le projet est unique (le projet a un résultat prévu mais avec une échéance), alors que

le processus est répétitif (production de masse). Le projet est unique mais ça ne veut pas dire que toutes les opérations
qui le composent sont uniques. Unique ne veut pas dire nouveau.

PERSPECTIVE HISTORIQUE

Le domaine d’application a évolué dans l’histoire.

La gestion de projet a débuté pendant la guerre (avec la construction des navires de guerre). La gestion de projet a été

utilisée pour les grands projets et la production qui par nature est en mode projet. Les projets et processus existaient

bien avant la gestion de projet. Aujourd’hui les grands projets sont principalement les lignes de TGV, la construction des
centrales électriques, nucléaires, les barrages, les tunnels, la construction de satellites… 

Historique la gestion de projet va se développer pour faciliter la maitrise des grands projets avec des modes de
construction qui sont par nature des modes de production de projet. Ceux qui sont à l’origine de la gestion de projet ne 

sont pas les gestionnaires mais les ingénieurs.

Dans les années 90, la gestion de projet s’est généralisée a d’autres domaines que les grands projets, c’est entré dans 

les entreprise qui elles fonctionnent en gestion de processus. Réduire l’entreprise à la gestion de production c’est 

réduire l’entreprise à ce qui n’existe pas, puisque la production n’est jamais faite dans l’entreprise (elle est souvent 
sous-traitée). La conception d’un produit dans l’entreprise qui fonctionne en cycle et en production de masse est un 

projet. L’idée est de faire participer toutes les fonctions dans la conception du produit. Il faut faire travailler ensemble

des gens qui n’ont pas la même vision, les mêmes préoccupations. Travailler en équipe (gestion d’équipe) est proche de 

la gestion de projet.

La gestion de projet est utilisée pour beaucoup de choses qui sont des actions uniques, qui peuvent être un peu lourdes,

importantes et qui gagnent à être bien structurées dans le temps (un plan de formation dans l’entreprise est un projet,
le recrutement massif aussi). Quand une entreprise déménage, les activités ne peuvent pas être interrompues, la

gestion de projet est là pour réduire le désordre, les aléas.

Au cours de 20 dernières années, la notion de projet s’est rependue et trouve toujours plus d’applications. Aujourd’hui, 

un budget devient un projet dans lequel on va considérer les moyens. Le budget est la traduction de la trésorerie du

programme.

Notion de pilotage : le pilotage est une innovation dans la gestion prévisionnelle. A cette notion de production de

masse, cyclique a été associé dans la même période la gestion prévisionnelle. Ce mode de gestion permet de prévoir, on
fait des plans, des programmes et on exécute. Le pilotage est un complément de la gestion prévisionnelle, un

complément pour la gestion immédiate (en temps réel). On ne peut pas se passer de la prévision, du programme. Avec

le pilotage on réagit aux signaux de l’environnement. Dans l’entreprise on va analyser le marché, et si on a des signaux, 

on va s’adapter le plus vite possible. Entre la gestion prévisionnelle et le pilotage on peut distinguer une gradation de 
pilotage et d’adaptation, on distingue une adaptation à la seconde, directe (ligne bleu à carrefour). On peut faire une

adaptation à la journée, à la semaine, au mois… il y a des opérations avec une certaine rigidité, il faut donc les prévoir. Il

faut piloter finement au jour le jour et s’adapter en permanence et le plus vite possible à l’environnement. 

12

La gestion de projet vient apporter la dimension de pilotage et la dimension programmation. L’entreprise est un 

environnement qui change en permanence et cet environnement est mondial.

A. Dans l’espace
1. Arbres

I. Formalisation (Programme) 2. Matrices

Gestion de projet = référence du contrôle B. Dans le temps Estimation des tâches

II. Pilotage A. Constat et contrôle L’ordonnancement 

B. Adaptation et mesures correctrices Programmation

C. Réestimation

Tout contrôle exige d’avoir une référence. Le pilotage est un contrôle permanent avec des actions de correction. La

référence ici c’est la formalisation du projet. Au départ on a une formalisation (décrire ce qu’on va faire), elle va se 

subdiviser dans l’espace et dans le temps. La représentation dans l’espace est une représentation à un moment donné 
(ex : un schéma, une image, un tableau…). Un budget est une image. On va représenter le projet en global, le décrire et

on va le voir sous différents aspects. Une fois qu’on a les différents éléments, on va les coordonner dans le temps, une 

fois qu’on a l’ordre des opérations on peut faire un planning (un calendrier).

Pour le pilotage, on a 3 opérations :

- Le constat et le contrôle (on compare avec le révérenciel)

- L’adaptation (par rapport au constat) et Les mesures correctrices si besoin

- La réestimation (mettre des moyens supplémentaires, avec la réestimation du coût et des délais)

Dans le temps, on estime la durée des tâches et on affecte des moyens. L’ordonnancement est un peu partout, on peut 
commencer par l’ordonnancement. On met l’ordre des tâches sur un calendrier. 

I. Formalisation

A. Dans l’espace 

1. Les arbres

a. L’analyse par tâche – WBS (Work Breakdown Structure)

Analyse= décomposition

WBS est la première opération à faire, c’est la plus importante. L’arborescence permet de recenser les tâches (faire une 

liste complète).

Sur chaque ligne on détaille et on doit avoir le projet complet. On décompose donc chaque partie. Le but c’est de 
recenser toutes les tâches sans en oublier. Faire une arborescence plutôt qu’une liste permet de structurer les tâches

par niveau et de mieux les décomposer. C’est beaucoup plus facile à contrôle à la fois la cohérence des tâches et 

l’aspect complet de toutes les tâches. Si on oublie des taches, elles ne sont pas dans le planning, ce qui a des 
conséquences en termes de retard, de délai. Une fois qu’on a toutes les tâches, il faut déterminer ceux qui vont les faire, 

il faut les répartir. L’arborescence permet de ne pas affecter des tâches une par une. Elle permet d’affecter un groupe 

de tâche à un service.

13

Pour faire un WBS, il faut avoir une connaissance du travail et une connaissance des unités de travail capable de
l’accomplir. Il faut connaitre le domaine de compétence des sous-traitants avec lesquels on travaille.

b. L’analyse par résultat – PDS (Product Breakdown Structure)

On décompose le projet en décomposant le résultat. Ce résultat va servir à d’autres éléments de la gestion de projet. Il 

va servir au niveau de l’ordonnancement à placer les points de contrôle, on va contrôler des résultats intermédiaires.
Quand on a les résultats, on met des points de contrôle sur le calendrier. On peut alors contrôler les résultats dans leur

avancement. Une compétence technique est requise. Pour savoir ce qu’il faut contrôlé il faut avoir une connaissance 

technique du produit, on fait appel aux ingénieurs.

Recenser tous les résultats qui doivent être atteint et les contrôler pour pouvoir faire la suite.

Le projet ne se répète pas, il faut alors bien faire du premier coup, faire en sorte qu’il n’y ait pas de défaut. S’il doit y

avoir des rattrapages, il faut s’en rendre compte vite.  

c. Analyse par type de ressources (Unités de Travail) –RBS (Resource Breakdown

Structure)

Il faut structurer les unités de travail qui vont intervenir. On a soit des équipes dédiées au projet, soit le projet est

accompli par un ensemble d’unité de travail sans qu’il y ait de structure hiérarchique. 

On souligne un problème, entre la représentation par tâche et la représentation par résultat, on sait qu’il y a un résultat 

qui a produit une  tâche. On risque d’aboutir à la même représentation. Normalement dans la réalité, on n’aboutit pas 

au même pour 2 raisons :

- En principe ces 2 représentations ne vont pas être élaborées par les mêmes personnes. Les descriptions sont

donc différentes.
- L’utilité n’est pas la même, cette utilité va guider la décomposition de l’analyse. on a une finalité (on poursuit un 

but), on décrit parce qu’on attend quelque chose. Toute description à une finalité, on va construire une 

représentation pour l’utiliser afin d’arriver à quelque chose. 

On va réaliser un inventaire complet de toutes les tâches qui composent le projet puisque si on oubli une tâche,
ça va détraquer la programmation, la décomposition structurée est efficace. A partir de là, on va utiliser cet

inventaire complet pour ensuite affecter des lots de tâches, le découpage de ces lots doivent correspondent aux

affectations des unités de travail et aux sous-traitants.

Celui qui va construire l’arborescence par résultat doit avoir une compétence technique pour contrôler les 
résultats.

Tous les niveaux de l’arborescence doivent être complets dans les 2 représentations.

2. Les matrices (ou tableau)

On va établir des relations. La première relation qu’on va faire c’est avec la matrice d’affectation des tâches aux unités 

de travail. Cette matrice répond à « qui fait quoi ? ». Ce travail se fait en équipe. Unité de travail peut être un service,
n’importe quelles entités. 

14

Unités de travail Service 1

Tâches
Service 2 Service n Sous-traitants Sous-
traitants n
Responsable de
la tâche (nom

et

T1 X
coordonnées)

T2 X

T3

Tn
La dernière colonne permet d’avoir un contrôle permanent. Pendant le projet, il peut y avoir des problèmes sur des 

tâches qui sont terminées depuis longtemps mais qui n’ont pas été réalisées correctement et quand la prochaine 

personne qui suit continue la tâche, il est bloqué. On fait appel au responsable de la tâche pour qu’il rectifie les 

éléments.

L’affectation met en relation très simplement les tâches avec les services (avec les croix dans le tableau).  

On peut construire une matrice des coûts, au lieu des croix c’est des coûts. On peut s’en servir pour gérer les charges 

des unités de travail, chaque service a une capacité maximale, on peut mettre dans le tableau le pourcentage de

capacité, afin de veiller qu’on n’a pas affecté une tâche qui dépasse la capacité du service. 

Ce tableau permet de décrire le projet dans l’espace. Le premier moment donné c’est lors de la formalisation initiale.

Une fois qu’on a la représentation dans l’espace, il faut l’a placé dans le temps avec un calendrier.

B. Dans le temps

On va distinguer 2 étapes :

- Etape d’ordonnancement : son but c’est optimiser l’ordre des tâches et l’affectation des moyens. C’est une 

étape négligée dans l’entreprise. On va utiliser la méthode P.E.R.T ou M.P.M. (graphes)

- Etape de programmation : elle consiste à mettre l’optimisation et l’affectation dans un calendrier. On va utiliser

la méthode Gantt (planning).

Ces 2 méthodes sont complémentaires mais différentes.

Le premier problème de l’ordonnancement c’est d’optimiser l’ordre des taches. Il faut déterminer les tâches qui

viennent en premières, en deuxièmes… c’est l’ordre séquentiel. 

- On va avoir une structure séquentielle, c’est-à-dire l’une après l’autre. 

A B C

- On a aussi une structure parallèle . on peut faire des tâches en même temps.

Avantage : on fait le travail beaucoup plus rapidement. On raccourcie la durée totale des tâches. Il peut y avoir
substitution en séquentielle.

Inconvénient : il faut plus de moyens. L’ordre des tâches est en fonction des moyens. En séquentiel, être seul suffit. 

La durée d’une tâche n’est pas une donnée du problème, c’est grâce aux moyens qu’on va déterminer la durée des

tâches. On peut agir sur l’ordre des tâches ou sur les moyens pour mieux optimiser. 

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La gestion de projet ce n’est pas faire le plus de tâches en un minimum de temps. Mais pour faire un planning il nous
faut on date de fin, l’échéance est le plus important, tout doit être fait par rapport à l’échéance, il ne suffit pas d’aller le 
plus vite possible, il faut finir à l’échéance. Tout doit être conforme à cette échéance, ça va permettre de dimensionner
le projet.

Le premier objectif c’est de dimensionner le graphe pour finir à l’échéance mais on peut bouger à l’intérieur du graphe 
pour optimiser les ressources. La gestion de projet c’est affecter le minimum de ressources sous contrainte du respect 
de l’échéance. 

Il y a d’autres contraintes que celle du respect de l’échéance. Il y a 3 types de contraintes classées selon la facilité à les

contourner :

- Contraintes d’antériorité fonctionnelles : qu’on ne peut pas bouger. « Antériorité » va fixer ce qui est avant.

« Fonctionnelles » fait abstraction de tout ce qui est concret. On va énoncer les fonctions nécessaires à la
construction d’un projet concret. Ces contraintes sont les premières à définir. On n’a pas besoin de délais pour 
ces contraintes.
- Contraintes d’environnement : ce sont des contraintes sur lesquelles l’entreprise n’a pas de pouvoir
hiérarchique. La plus connue c’est les délais fournisseurs. C’est une contrainte qui peut être anticipée. Il existe 
également des contraintes climatiques et des contraintes administratives (essentiellement les permis de
construire). Ces contraintes d’environnement sont des contraintes qui « s’imposent à nous mais on peut essayer 
de les bouger un peu ».
- Contraintes de capacité : elles renvoient à l’affectation des moyens. Etre « seul » est une contrainte ici, on ne
peut pas recourir à la structure parallèle. Elles influent sur la durée du projet et sur la structure des tâches. Elles
vont dépendre des moyens qu’on va affecter aux tâches. Ce sont les principales variables d’ajustement de 
l’optimisation. Le but est d’affecter le moins de moyens possible tout en respectant les délais pour arriver à 
l’échéance prévue. 

Les dictionnaires de tâches :

- Dictionnaire général des tâches : premier qu’on va obtenir. Ce dictionnaire c’est la liste des tâches que l’on a à

ordonnancer. On va construire ce dictionnaire à partir du WBS, c’est là qu’il va montrer son intérêt. On va 
choisir dans la WBS la partie qu’on veut ordonnancer. Il permet une extraction des tâches à ordonnancer. On y
trouve le code et l’intitulé de la tâche.
- Dictionnaire par antécédents directs : (une fois qu’on a le dictionnaire général, on ajoute une colonne dans un
tableau). On trouve dans ce le tableau en plus du dictionnaire général, les antécédents. On ne peut pas
commencer une tâche sans avoir finir celle d’avant. Quand cette colonne est faite, on peut faire le graphe sans
les délais, pour avoir un aperçu. Puis on met la durée des tâches.
- Dictionnaire par niveaux : voir exo TD « application d’ordonnancement ». ce dictionnaire va nous aider à
mettre dans l’ordre les tâches afin de construire le graphe PERT. Il y a plusieurs étapes :
1. On entoure les tâches qui n’ont pas d’antécédent dans le dictionnaire par antécédent. 
2. On inscrit la première tâche entourée dans la colonne dictionnaire par niveaux.
3. Barrer la tâche inscrite en 2 dans les 2 colonnes du dictionnaire par antécédent.
4. Autre tâche entourée ?
Si oui, on va à la deuxième étape
Si non on va à la première étape

Il existe 2 méthodes d’ordonnancement PERT et MPM. Même si PERT est simple dans sa représentation, ce n’est pas
toujours clair.

PERT (Program Evaluation and Review Technical = réunion pour voir où en est l’entreprise) : il optimise
l’ordonnancement, on va ensuite le transposer sur une autre représentation, ce qui va donner une programmation (un
planning).

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Il y existe 3

Il existe 3 symboles :

n° Il symbolise une étape, c’est-à-dire ce qui sépare 2 tâches, il y a toujours une étape entre les tâches, c’est aussi
le début et la fin de chaque tâche.

PERT va toujours de gauche à droite et on évite les tâches verticales.

Elle symbolise une tâche, une flèche correspond toujours à une seule tâche

C’est une tâche fictive. Ce n’est pas une tâche, c’est une relation d’antécédent qu’on formalise

Dans PERT, la plupart des relations d’antécédent vont être formalisées par la jonction des étapes.

A B

Cette représentation suffit pour représenter une relation d’antécédent. B a pour antécédent la tâche A. on ne peut pas
commencer la tâche B, tant qu’on n’a pas fini la tâche A, c’est une relation d’ordre (élément avant ou après).

Remarques : Il n’est pas obligatoire que les flèches soient droites. On a le droit de croiser les flèches mais quand on peut
éviter, on évite. La clarté c’est la qualité du PERT.

Il y a des cas où on ne peut pas connecter les tâches entre elles.

Cas d’utilisation des tâches fictives :

1er cas :

- Règle : plusieurs tâches ne doivent pas avoir les mêmes étapes de départ ET les mêmes étapes d’arrivée.
A
FAUX

OK OK

1 2 OK

B 3

La longueur de la tâche n’a aucun rapport avec la durée de la tâche.

2ème cas : A D

Tâches Antécédents
A -
B - B E
C -
D A, B C F
E B
F B,C
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C’est le cas où une tâche antécédente doit aboutir sur plusieurs étapes.

Comment construit-on PERT avec les différents dictionnaires et règles qu’on a ?

- Sur le graphe, on fait qu’une étape de début et une étape d’arrivée (pas comme le schéma du dessus)

- On regarde dans le dictionnaire par niveau

- On regarde A puis B … mais on fait toujours que le début de la tâche, on ne la finie jamais, on attend la suite.
Voir exo TD page 4 : l’ordonnancement

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