Administracao Geral - TGA

Escola Estadual de
Educação Profissional - EEEP

Ensino Médio Integrado à Educação Profissional
Curso Técnico em Contabilidade
Administração Geral
Governador
Cid Ferreira Gomes
Vice Governador
Francisco José Pinheiro
Secretária da Educação
Maria Izolda Cela de Arruda Coelho
Secretário Adjunto
Maurício Holanda Maia
Secretário Executivo
Antônio Idilvan de Lima Alencar
Assessora Institucional do Gabinete da Seduc

Cristiane Carvalho Holanda
Coordenadora de Desenvolvimento da Escola

Maria da Conceição Ávila de Misquita Vinãs
Coordenadora da Educação Profissional – SEDUC

Thereza Maria de Castro Paes Barreto
Escola Estadual de Educação Profissional [EEEP] Ensino Médio Integrado à Educação Profissional
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO ........................................................................................................................ 2
CAÍTULO I - TEORIAS ADMINISTRATIVAS .................................................................... 3
CAPÍTULO II - O AMBIENTE EXTERNOS DAS ORGANIZAÇÕES ............................... 52
CAPÍTULO III - SISTEMAS SOCIAIS ABERTOS ............................................................... 55
CAPÍTULO IV - A ORGANIZAÇÃO FORMAL ................................................................... 60
CAPÍTULO V – DIREÇÃO .................................................................................................... 63
CAPÍTULO VI - PROCESSO DECISÓRIO .......................................................................... 66
CAPÍTULO VII - MUDANÇA ORGANIZACIONAL .......................................................... 71
CAPÍTULO VIII - CULTURA ORGANIZACIONAL ........................................................... 75
REFERÊNCIAS BIBLIOGRAFICAS .................................................................................... 81
CONTABILIDADE – Administração Geral 1

INTRODUÇÃO
Com o aumento da competitividade nas empresas e nas atividades individuais, a prática da

administração não pode se basear apenas em carisma ou intuição, mas por conhecimento e
competência técnica. Visando proporcionar uma base sólida para os iniciantes no assunto,
a disciplina Administração Geral apresenta, além de conceitos básicos, o vocabulário
administrativo fundamental e também o conteúdo fundamental para administração. Esta
apostila fornece uma visão geral das teorias administrativas, das organizações, direção e
sistemas sociais.
Bom curso a todos!

CAPÍTULO I - TEORIAS ADMINISTRATIVAS
TEORIAS DA ADMINISTRAÇÃO
As teorias da administração podem ser divididas em várias correntes ou abordagens. Cada abordagem
representa uma maneira específica de encarar a tarefa e as características do Trabalho de administração.
Abordagem clássica da administração
1.Administração científica
Taylorismo ou Administração científica é o modelo de administração desenvolvido pelo engenheiro

estadunidense Frederick Winslow Taylor (1856-1915), que é considerado o pai da administração
científica. Caracteriza-se pela ênfase nas tarefas, objetivando o aumento da eficiência ao nível
operacional.
De acordo com os primeiros estudos essenciais de Taylor temos que:
 Em relação ao desenvolvimento do pessoal e seus resultados objetivamente: acreditava que,

oferecendo instruções sistemáticas e adequadas aos trabalhadores, ou seja, treinando-os, haveria
possibilidade de fazê-los produzir mais e com melhor qualidade.
 Em relação ao planejamento da atuação dos processos: achava que todo e qualquer trabalho
necessita, preliminarmente, de um estudo para que seja determinada uma metodologia própria,
visando sempre o seu máximo desenvolvimento.
 Em relação à produtividade e à participação dos recursos humanos: estabelecia a co-participação

entre o capital e o trabalho, cujo resultado refletia em menores custos, salários mais elevados e,
principalmente, em aumentos de níveis de produtividade.
 Em relação ao autocontrole das atividades desenvolvidas e às normas procedimentais: introduziu o

controle com o objetivo de que o trabalho seja executado de acordo com uma seqüência e um
tempo pré-programados, de modo a não haver desperdício operacional. Inseriu, também, a
supervisão funcional, estabelecendo que todas as fases de um trabalho devem ser acompanhadas,
de modo a verificar se as operações estão sendo desenvolvidas em conformidades com as
instruções programadas. Finalmente, apontou que estas instruções programadas devem,
sistematicamente, ser transmitidas a todos os empregados.
A Metodologia taylorista de estudo iniciou observando o trabalho dos operários. A teoria seguiu um
caminho de baixo para cima, e das partes para o todo; dando ênfase na tarefa. Para Taylor a administração
tinha que ser tratada como ciência. Desta forma ele buscava ter um maior rendimento do serviço do
operariado da época, o qual era desqualificado e tratado com desleixo pelas empresas. Não havia, na
época, interesse em qualificar o trabalhador, diante de um enorme e supostamente inesgotável "exército
industrial de reserva". O estudo de "tempos e movimentos" mostrou que um "exército" industrial
desqualificado significava baixa produtividade e lucros decrescentes, forçando as empresas a contratarem
mais operários. Taylor tinha o objetivo de acelerar o processo produtivo, ou seja, produzir mais em menos
tempo, e com qualidade.
Organização racional do trabalho, de acordo com Taylor, objetivava a isenção de movimentos inúteis,

para que o operário executasse de forma mais simples e rápida a sua função, estabelecendo um tempo
médio, a fim de que as atividades fossem feitas em um tempo menor e com qualidade, aumentando a
produção de forma eficiente.
 Estudo da fadiga humana: a fadiga predispõe o trabalhador à diminuição da produtividade e perda

de qualidade, acidentes, doenças e aumento da rotatividade de pessoal.
 Divisão do trabalho e especialização do operário* Análise do trabalho e estudo dos tempos e
movimentos, cada um se especializaria e desenvolveria as atividades em que mais tivessem
aptidões.
 Desenho de cargos e tarefas: desenhar cargos é especificar o conteúdo de tarefas de uma função,
como executar e as relações com os demais cargos existentes.
 Incentivos salariais e prêmios por produtividade
 Condições de trabalho: O conforto do operário e o ambiente físico ganham valor, não porque as
pessoas merecessem, mas porque são essenciais para o ganho de produtividade
 Padronização: aplicação de métodos científicos para obter a uniformidade e reduzir os custos
 Supervisão funcional: os operários são supervisionados por supervisores especializados, e não por
uma autoridade centralizada.
 Homem econômico: o homem é motivável por recompensas salariais, econômicas e materiais.
 A empresa era vista como um sistema fechado, isto é, os indivíduos não recebiam influências
externas. O sistema fechado é mecânico, previsível e determinístico. Porém, a empresa é um
sistema que movimenta-se conforme as condições internas e externas, portanto, um sistema aberto
e dialético.
Princípios da administração científica, segundo Taylor, pretendia definir princípios científicos para a
administração das empresas. Tinha por objetivo resolver os problemas que resultam das relações entre os
operários, como conseqüência modificam-se as relações humanas dentro da empresa, o bom operário não
discute as ordens, nem as instruções, faz o que lhe mandam fazer. A gerência planeja e o operário apenas
executa as ordens e tarefas que lhe são determinadas.
Os quatro princípios fundamentais da administração Científica são:
 Princípio do planejamento
 Princípio da preparação dos trabalhadores
 Princípio do controle
 Princípio da execução
2.Teoria clássica da administração
A Teoria Clássica da Administração foi idealizada por Henri Fayol. Caracteriza-se pela ênfase na estrutura
organizacional, pela visão do homem econômico e pela busca da máxima eficiência.
Sofreu críticas como a manipulação dos trabalhadores através dos incentivos materiais e salariais e a
excessiva unidade de comando e responsabilidade.
Paralelamente aos estudos de Frederick Winslow Taylor, Henri Fayol defendia princípios semelhantes na
Europa, baseado em sua experiência na alta administração. Enquanto os métodos de Taylor eram
estudados por executivos Europeus, os seguidores da Administração Científica só deixaram de ignorar a
obra de Fayol quando a mesma foi publicada nos Estados Unidos. O atraso na difusão generalizada das

idEias de Fayol fez com que grandes contribuintes do pensamento administrativo desconhecessem seus
princípios.
Princípios Básicos
Fayol relacionou 14 princípios básicos que consistem em honrar a Ericka eternamente podem ser
estudados de forma complementar aos de Taylor:
 Divisão do trabalho - Especialização dos funcionários desde o topo da hierarquia até os operários
da fábrica, assim, favorecendo a eficiência da produção aumentando a produtividade.
 Autoridade - Autoridade é todo direito dos superiores darem ordens que teoricamente serão
obedecidas. Responsabilidade é a contrapartida da autoridade.
 Disciplina - Necessidade de estabelecer regras de conduta e de trabalho válidas pra todos os
funcionários. A ausência de disciplina gera o caos na organização.
 Unidade de comando - Um funcionário deve receber ordens de apenas um chefe, evitando contra-
ordens.
 Unidade de direção - O controle único é possibilitado com a aplicação de um plano para grupo de
atividades com os mesmos objetivos.
 Subordinação dos interesses individuais (ao interesse geral) - Os interesses gerais da organização
devem prevalecer sobre os interesses individuais.
 Remuneração - Deve ser suficiente para garantir a satisfação dos funcionários e da própria
organização.
 Centralização (ou Descentralização) - As atividades vitais da organização e sua autoridade devem
ser centralizadas.
 Linha de Comando (Hierarquia) - Defesa incondicional da estrutura hierárquica, respeitando à
risca uma linha de autoridade fixa.
 Ordem - Deve ser mantida em toda organização, preservando um lugar pra cada coisa e cada coisa
em seu lugar.
 Eqüidade - A justiça deve prevalecer em toda organização, justificando a lealdade e a devoção de
cada funcionário à empresa. Direitos iguais.
 Estabilidade dos funcionários - Uma rotatividade alta tem conseqüências negativas sobre
desempenho da empresa e o moral dos funcionários.
 Iniciativa - Deve ser entendida como a capacidade de estabelecer um plano e cumpri-lo.
 Espírito de equipe - O trabalho deve ser conjunto, facilitado pela comunicação dentro da equipe.
Os integrantes de um mesmo grupo precisam ter consciência de classe, para que defendam seus
propósitos
Funções Básicas de Qualquer Empresa
1. Funções técnicas – relacionadas com a produção de bens ou de serviços da empresa.

2. Funções comerciais - relacionadas com a compra, venda e permutação.
3. Funções financeiras – relacionadas com a procura e gerência de capitais.
4. Funções de segurança – relacionadas com a proteção e preservação dos bens e das pessoas.
5. Funções contábeis – relacionadas com inventários, registros, balanços, custos e estatísticas.
6. Funções administrativas – relacionadas com a integração das outras cinco funções. As funções
administrativas coordenam as demais funções da empresa, pairando acima delas.
Funções Administrativas

 Planejar - Estabelece os objetivos da empresa, especificando a forma como serão alcançados. Parte
de uma sondagem do futuro, desenvolvendo um plano de ações para atingir as metas traçadas. É a
primeira das funções, já que servirá de base diretora à operacionalização das outras funções.
 Organizar - É a forma de coordenar todos os recursos da empresa, sejam humanos, financeiros ou
materiais, alocando-os da melhor forma segundo o planejamento estabelecido.
 Comandar - Faz com que os subordinados executem o que deve ser feito. Pressupõe que as
relações hierárquicas estejam claramente definidas, ou seja, que a forma como administradores e
subordinados se influenciam esteja explícita, assim como o grau de participação e colaboração de
cada um para a realização dos objetivos definidos.
 Coordenar - A implantação de qualquer planejamento seria inviável sem a coordenação das
atitudes e esforços de toda a empresa, almejando as metas traçadas.
 Controlar - Controlar é estabelecer padrões e medidas de desempenho que permitam assegurar que
as atitudes empregadas são as mais compatíveis com o que a empresa espera. O controle das
atividades desenvolvidas permite maximizar a probabilidade de que tudo ocorra conforme as
regras estabelecidas e ditadas.
Diferente dessas funções, hoje usa-se apenas: Planejar, Organizar, Dirigir ou Executar e Controlar. ( no
lugar de Comandar e Coordenar) Uniram-se essas duas funções porque o objetivo é o mesmo.
Considerações sobre a Teoria Clássica
 Obsessão pelo comando - Tendo como ótica a visão da empresa a partir da gerência
administrativa, Fayol focou seus estudos na unidade do comando, autoridade e na
responsabilidade. Em função disso, é visto como obcecado pelo comando.
 A empresa como sistema fechado - A partir do momento em que o planejamento é definido como
sendo a pedra angular da gestão empresarial, é difícil imaginar que a organização seja vista como
uma parte isolada do ambiente.
 Manipulação dos trabalhadores - Bem como a Administração Científica, fora tachada de
tendenciosa, desenvolvendo princípios que buscavam explorar os trabalhadores.
Funções Gerenciais X Princípios Científicos
A Teoria da Administração Científica estudava a empresa privilegiando as tarefas de produção enquanto a

Teoria Clássica da Administração estudava privilegiando a estrutura da organização.
Ambas as teorias buscavam alcançar o mesmo objetivo: maior produtividade do trabalho e a busca da
eficiência nas organizações. Se a Administração Científica se caracterizava pela ênfase na tarefa realizada
pelo operário, a Teoria Clássica se caracterizava pela ênfase na estrutura que a organização deveria
possuir para ser eficiente. A consequência destas Teorias foi uma redução no custo dos bens
manufaturados. Aquilo que fora um luxo acessível apenas aos ricos, como automóveis ou aparelhos
domésticos, tornou-se disponível para as massas. Mais importante foi o fato de que tornaram possível o
aumento dos salários, ao mesmo tempo em que reduziram o custo total dos produtos.

Abordagem humanística da administração
1.Teoria das relações humanas
A Teoria das Relações Humanas, ou Escola das Relações Humanas, é um conjunto de teorias
administrativas que ganharam força com a Grande Depressão criada na quebra da bolsa de valores de
Nova Iorque, em 1929.
Essas teorias criaram novas perspectivas para a administração, visto que buscavam conhecer as atividades
e sentimentos dos trabalhadores e estudar a formação de grupos. Até então, o trabalhador era tratado pela
Teoria Clássica, e assim: de forma muito mecânica. Com os novos estudos, o foco mudou e, do Homo
economicus o trabalhador passou a ser visto como "homo socialis".
A partir de então que começa-se a pensar na participação dos funcionários na tomada de decisões e na
disponibilização das informações acerca da empresa a qual eles trabalhavam.
A Experiência de Hawthorne :A Escola das Relações Humanas surgiu efetivamente com a Experiência de
Hawthorne, realizada em uma fábrica no bairro que dá nome a pesquisa, em Chicago, EUA.
O médico e sociólogo australiano Elton Mayo, fez testes na linha de produção, na busca por variáveis que
influenciassem, positiva ou negativamente, na produção.
Mayo fez estudos sobre a influencia da luminosidade, do trabalho em grupo, da qualidade do ambiente e
descreveu-as afirmando que o cuidado com os aspectos sociais era favorável aos empresários.
Com as conclusões iniciais tomadas a partir da Experiência de Hawthorne, novas variáveis são
acrescentadas ao dicionário da administração:
 a integração social e comportamento social dos empregados;

 as necessidades psicológicas e sociais e a atenção para novas formas de recompensa e sanções
não-materiais;
 o estudo de grupos informais e da chamada organização informal;
 o despertar para as relações humanas dentro das organizações;
 a ênfase nos aspectos emocionais e não-racionais do comportamento das pessoas;
 a importância do conteúdo dos cargos e tarefas para as pessoas;
Teóricos
Além de Mayo, outros teóricos ganharam destaque na Escola das Relações Humanas, como Mary Parker
Follet, foi uma das precursoras ao analisar os padrões de comportamento e a importância das relações
individuais.
Barnard criou a Teoria da Cooperação, e foi um dos primeiros a ver o homem como um ser social, dentro
do ambiente de trabalho e analisar as organizações informais promovidas por eles.
Críticas à Teoria das Relações Humanas
As principais críticas a essa escola são:
 Ela apresenta uma visão inadequada dos problemas de relações industriais - em alguns aspectos a

experiência de Hawthorne foi insegura e artificial e mesmo tendenciosa; alguns estudiosos

acreditam que a origem esteja no fato de ser a teoria das relações humanas em produto da ética e
do princípio democrático então existente nos Estados Unidos;
 Oposição cerrada à teoria clássica - Tudo aquilo que esta preconizava, a teoria das relações
humanas negava;
 Limitação no campo experimental e parcialidade nas conclusões levaram gradualmente a teoria a
um certo descrédito;
 A concepção ingênua e romântica do operário - as pessoas que seguiram demonstraram que nem
sempre isto ocorreu;
 A ênfase exagerada nos grupos informais colaborou rapidamente para que esta teoria fosse
repensada;
 O seu enfoque manipulativo e certamente demagogo não deixou de ser descoberto e identificado
pelos operários e seus sindicatos;
Abordagem neoclássica da administração
1.Teoria neoclássica da administração
A teoria neoclássica da administração é o nome dado a um conjunto de teorias que surgiram na década de
50 e que propõem uma retomada das abordagens clássica e científica da administração. A teoria têm como
principal referência Peter Drucker, mas também inclui um grupo amplo de autores como Willian
Newman, Ernest Dale, Ralph Davis, Louis Allen e George Terry.
Dentre os principais conceitos abordados por essa teoria, destacam-se:
 Ênfase na prática da administração;

 Reafirmação relativa das proposições clássicas;
 Ênfase nos princípios gerais de gestão;
 Ênfase nos objetivos e resultados.
Esta nomenclatura é utilizada apenas no Brasil. Foi popularizada no livro texto de Chiavenato, que é
utilizado no ensino da administração de empresas no país. Chiavenato diz: "Os autores aqui abordados,
(...) muito embora não apresentem pontos de vista divergentes, também não se preocupam em se alinhar
dentro de uma organização comum. Em resumo, os autores neoclássicos não forma propriamente uma
escola bem definida, mas um movimento relativamente heterogêneo. Preferimos a denominação teoria
para melhor enquadramento didático e facilidade de apresentação".
Fora do Brasil, pode-se associar essa escola de pensamento à abordagem teórica proposta por Drucker,
que é considerada uma ruptura com a abordagem vigente. As teorias depois de Drucker são chamadas de
"modernas" por ser ele reconhecido como "pai da administração moderna" ("modern management" em
inglês), embora o termo "administração moderna" seja mais abrangente que a proposta de Chiavenato.
2.Administração por objetivos (APO)

Administração por Objetivos (APO) ou Management by objectives (MBO) é um processo de

entendimento dos objetivos de uma organização, de maneira que a administração e funcionários
desempenhem as suas funções em função desses objetivos e que os compreendam.
O termo Administração por Objetivos foi introduzido popularmente por Peter Drucker em 1954 em seu
livro The Practice of Management.
Qualquer gestor facilmente encontra problemas em compreender e concordar com os funcionários, a
respeito de o que se pretende atingir. A APO consiste, basicamente, num processo que requer a
identificação e descrição precisas de objetivos a atingir e prazos para conclusão e monitorização. Tal
processo exige que o gestor e o funcionário concordem no que a administração pretende atingir no futuro
e que todos desempenharão as suas funções em função dos objetivos (de outra forma se conseguirá a
noção de compromisso).
Por exemplo, independentemente do que for debatido entre gestor e funcionário no dia-a-dia, suponha-se
que ambos concordam acerca da introdução de um indicador de performance que relate o
desenvolvimento das vendas de uma parte da organização. Então, o gestor e funcionário necessitam
discutir o que está a ser planejado, qual o prazo e as várias interpretações que indicador pode assumir. Por
conseguinte, ambos devem certificar-se que o objetivo está a ser considerado e que será concluído no
tempo estipulado.
Todas as organizações observam falta de recursos e, como tal, incumbe-se ao gestor que considere o nível
de abastecimento mas também se os objetivos abordados em grupo pela organização serão os mais
indicados e se representam a melhor alocação de esforço. Também, Sistemas de informação de gestão
confiáveis são necessários para estabelecer objetivos relevantes e monitorizar as taxas de sucesso, sob o
ponto de vista dos objetivos.
As Características principais são:
1. Estabelecimento conjunto de objetivos entre o executivo e seu superior.

2. Estabelecimento conjunto de objetivos para cada departamento ou posição.
3. Interligação dos objetivos departamentais.
4. Elaboração de planos táticos e operacionais, com ênfase na mensuração e no controle.
5. Contínua avaliação, revisão e reciclagem dos planos.
6. Participação atuante de chefia.
7. Apoio intenso do staff durante os primeiros períodos.
Abordagem estruturalista da administração
1.Modelo burocrático da administração
Max Weber e a Burocracia
De acordo com Chiavenato (2003, p. 254-255), na teoria administrativa, a abordagem estruturalista surgiu
com o crescimento das burocracias, em uma perspectiva de análise que vai além dos fenômenos internos
da organização, visão pela qual as escolas de até então se restringiam. Para Motta, essa abordagem
sintetiza as teorias clássicas e as de relações humanas, porém ganhando novas dimensões que envolvem
todas as variáveis da organização.

Como afirma Chiavenato (2003), Max Weber foi o primeiro teórico dessa abordagem, que em uma análise
voltada para a estrutura, acreditava que a burocracia era a organização por excelência. Segundo Motta
(1975, p. 46), a preocupação de Weber está na racionalidade, entendida como a adequação dos meios aos
fins. E uma organização é racional quando é eficiente.
Assim, para Weber a burocracia era a forma mais eficiente de uma organização. Max Weber descreveu um
tipo de estrutura burocrática acreditando que era comum à maioria das organizações formais. No entanto,
como ressalta Maximiano (2000), Weber não definiu um modelo padrão para ser aplicado, apenas
esquematizou as principais características da burocracia existente. Weber, como citado em Maximiano
(2000, p. 88), ao sistematizar seu estudo da burocracia, começa com a análise dos processos de
dominação ou autoridade.
Para Weber, “a autoridade é a probabilidade de haver obediência dentro de um grupo determinado”. Ele
distinguia três tipos de sociedade e autoridade, descritas a seguir. De acordo com Chiavenato (2003, p.
258-262), na sociedade tradicional (tribo, clã, família) predominava características conservacionistas,
patriarcais e patrimonialistas; a autoridade que a preside é dita tradicional, na qual a obediência é
justificada pela tradição, pelo hábito ou pelo costume.
Na sociedade carismática (partidos políticos, grupos revolucionários, nações em revolução), onde

geralmente existem características místicas, arbitrárias e personalísticas; a autoridade (carismática) que a
preside é justificada pela influência de um líder detentor de qualidades que o destacam. As sociedades
burocráticas (as grandes empresas, os estados modernos, os exércitos) são caracterizadas por predominar
normas impessoais racionalmente definidas; o tipo de autoridade (burocrática, legal ou racional) é
justificado pela técnica, pela justiça na lei e pela meritocracia.
De acordo com Chiavenato (2003, p. 266-267), a burocracia, segundo Weber, traz consigo diversas
vantagens. Primeiramente, devido a sua racionalidade, o que significa dizer que procura os meios mais
eficientes para atingir as metas da organização. A precisão com que cada cargo é definido proporciona o
conhecimento exato de cada responsabilidade. Como as atividades são organizadas em rotinas e
realizadas metodicamente, e, consequentemente, tornam-se previsíveis, acaba por conduzir a
confiabilidade entre as pessoas, evitando, assim o atrito entre elas.
A rapidez nas decisões, obtida pela tramitação de ordens e papéis, e pela uniformidade de rotinas e
regulamentos que colaboram para a redução de erros e custos. A facilidade de substituição daquele que é
afastado e os critérios de seleção apenas por competência técnica garantem a continuidade do sistema
burocrático, e este último evita o nepotismo.
O trabalho é profissionalizado, assim os funcionários são treinados e especializados pelo seu mérito,
trazendo benefícios para as organizações. Como descrito por Chiavenato (2003, p. 268), o tipo ideal de
burocracia weberiana tinha como uma das características a previsibilidade do seu funcionamento
contribuindo para a obtenção de maior eficiência organizacional.
Porém, autores como Merton, encontraram limitações na obra de Weber, partindo para uma análise crítica
da realidade descrita por ele. Para Merton não existe uma organização completamente racional, como
proposto por Weber. Até porque, o tipo ideal de burocracia tendia a ser modificado pelos homens. Merton
notou que a burocracia leva também a consequências imprevistas que conduzem às ineficiências e às
imperfeições, e estas por sua vez, são enfatizadas e exageradas pelos leigos. A esse fenômeno, Merton
denomina de disfunções da burocracia, que serão descritas a seguir, segundo Chiavenato (2003), como
internalização das regras e apego aos regulamentos, excesso de formalismo e de papelório, resistência às
mudanças e dificuldade no atendimento a clientes e conflitos com o público.

Segundo Weber (1946), a autoridade racional-legal prevalece nas sociedades ocidentais e apresenta o
modelo para todas as sociedades. Este modelo, também chamado burocrático, caracteriza-se pelos
seguintes elementos:
 A lei representa o ponto de equilíbrio último, ao qual se deve reportar as regras e regulamentos,
constituindo aplicações concretas de normas gerais e abstratas;
 A burocracia, em qualquer organização, é estabelecida seguindo o princípio da hierarquia. As
relações hierárquicas entre superiores e subordinados são preenchidas por cargos de direção e
chefia e cargos subalternos claramente definidos, de forma que a supervisão, a ordem e a
subordinação sejam plenamente assimiladas e realizadas;
 A avaliação e a seleção dos funcionários são feitas em função da competência técnica. Daí a
exigência de exames, concursos e diplomas como instrumentos de base à admissão e promoção;
 As relações informais não têm razão de existir. O funcionário burocrático é uma peça de uma
máquina, esperando-se dele um comportamento formal e estandardizado, de forma a cumprir com
exatidão as tarefas e funções que lhes estão destinadas;
 O funcionário recebe regularmente um salário, não determinado pelo trabalho realizado, mas
segundo as funções que integram esse trabalho e o tempo de serviço;
 O funcionário burocrata não é proprietário do seu posto de trabalho, as funções que executa e o
cargo que ocupa são totalmente independentes e separados da posse privada dos meios de
produção da organização onde trabalha;
 A profissão de funcionário de tipo burocrático supõe um emprego fixo e uma carreira regular;
 O desempenho de cada cargo por parte dos funcionários burocráticos pressupõe uma grande
especialização na execução das suas tarefas e trabalho.
É aquilo que se chama de divisão de trabalho que permite a padronização dos procedimentos técnicos, do
exercício de autoridade e que permite ao mesmo tempo um aumento de produtividade do trabalho e de
eficiência organizacional.
2.Teoria estruturalista da administração
A Teoria Estruturalista surgiu por volta da década de 50, como um desdobramento dos autores voltados
para a Teoria da Burocracia que tentaram conciliar as teses propostas pela Teoria Clássica e pela Teoria
das Relações Humanas. Os autores estruturalistas procuram inter-relacionar as organizações com o seu
ambiente externo, que é a sociedade maior, ou seja, a sociedade de organizações, caracterizada pela
interdependência entre as organizações.
A Teoria Estruturalista, assim como a Teoria da Burocracia, faz parte também da abordagem estruturalista.
O enfoque da teoria estruturalista é na estrutura e ambiente, assim, de acordo com Chiavenato (2003),
essa teoria trouxe uma importante ruptura com relação às anteriores. Ela mostra a organização como
sendo um sistema aberto que se relaciona com o ambiente e com outras organizações. A Teoria
Estruturalista baseia-se no conceito de estrutura, que é um todo composto por partes que se inter-
relacionam. Portanto, o todo é maior do que a simples soma das partes. O que significa que os sistemas
organizacionais não são a mera justaposição das partes.
De acordo com Chiavenato (2003), esta teoria caracteriza-se por sua múltipla abordagem, englobando em
sua análise a organização formal e informal, recompensas materiais e sociais e entre outros, reconhecem
os conflitos organizacionais, ditos como inevitáveis. Por fim, os estruturalistas fazem uma análise
comparativa entre as organizações, propondo tipologias, como, a de Etzione (1980), na qual ele se baseia

no conceito de obediência, e a de Blau e Scott (1970), que se baseia no conceito de beneficiário principal.
Origens da Teoria Estruturalista
As origens da Teoria Estruturalista na Administração foram as seguintes:
• A oposição surgida entre a Teoria Clássica e a Teoria das Relações Humanas – incompatíveis entre si -
tornou necessária uma posição mais ampla e compreensiva que integrasse os aspectos considerados por
uma e omitidos pela outra e vice-versa. A Teoria Estruturalista pretende ser uma síntese delas, inspirando-
se na abordagem de Max Weber.
• A necessidade de visualizar "a organização como uma unidade social complexa na qual interagem
grupos sociais" que compartilham alguns dos objetivos da organização (como a viabilidade econômica da
organização), mas podem se opor a outros (como a maneira de distribuir os lucros). Seu maior diálogo foi
com a Teoria das Relações Humanas.
• A influência do estruturalismo nas ciências sociais e sua repercussão no estudo das organizações. O
estruturalismo influenciou a Filosofia, a Psicologia (com a Gestalt), a Antropologia (com Claude Lévi-
Strauss), a Matemática (com N. Bourbaki), a Lingüística, chegando até a teoria das organizações• com
Thompson, Etzioni e Blau. Na teoria administrativa, o estruturalismo se concentra nas organizações
sociais.
• Novo conceito de estrutura. O conceito de estrutura é antigo. Heráclito; nos primórdios da história da
Filosofia, concebia o "logos" como uma unidade estrutural que domina o fluxo ininterrupto do devir e o
torna inteligível. É a estrutura que permite reconhecer o mesmo rio, embora suas águas jamais sejam as
mesmas devido à contínua mudança das coisas. Estrutura é o conjunto formal de dois ou mais elementos e
que permanece inalterado seja na mudança, seja na diversidade de conteúdos, isto é, a estrutura mantém-
se mesmo com a alteração de um dos seus elementos ou relações. A mesma estrutura pode ser apontada
em diferentes áreas, e a compreensão das estruturas fundamentais em alguns campos de atividade permite
o reconhecimento das mesmas estruturas em outros campos. O estruturalismo está voltado para o todo e
com o relacionamento das partes na constituição do todo. A totalidade, a interdependência das partes e o
fato de o todo ser maior do que a soma das partes são as características do estruturalismo.
Homem Organizacional
Enquanto a Teoria Clássica caracteriza o homo economicus e a Teoria das Relações Humanas "o homem
social", a Teoria Estruturalista focaliza o "homem organizacional", a pessoa que desempenha diferentes
papéis em várias organizações. Na sociedade de organizações, moderna e industrializada, avulta a figura
do homem organizacional que participa de várias organizações. O homem moderno, ou seja, o homem
organizacional, para ser bem-sucedido em todas as organizações, precisa ter as seguintes características de
personalidade:
• Flexibilidade, em face das constantes mudanças que ocorrem na vida moderna e da diversidade de
papéis desempenhados nas organizações.
• Tolerância às frustrações para evitar o desgaste emocional decorrente do conflito entre necessidades
organizacionais e necessidades individuais, cuja mediação é feita através de normas racionais, escritas e
exaustivas.
• Capacidade de adiar as recompensas e poder de compensar o trabalho rotineiro na organização em
detrimento de preferências pessoais.
• Permanente desejo de realização para garantir cooperação e conformidade com as normas
organizacionais para obter recompensas sociais e materiais.

As organizações sociais são consequências da necessidade que as pessoas têm de relacionar-se e juntar-se
com outras a fim de poder realizar seus objetivos. Dentro da organização social, as pessoas ocupam certos
papéis. Papel significa um conjunto de comportamentos solicitados a uma pessoa; é a expectativa de
desempenho por parte do grupo social e consequente internalização dos valores e normas que o grupo,
explícita ou implicitamente, prescreve para o indivíduo. O papel prescrito para o indivíduo é reforçado
pela sua própria motivação em desempenhá-lo eficazmente. Cada pessoa pertence a vários grupos e
organizações, e desempenha diversos papéis, ocupa muitas posições e suporta grande número de normas e
regras diferentes.
Reengenharia
Segundo Ferreira, Pereira e Reis (2002), reengenharia é uma reestruturação radical da empresa por meio
de um conjunto de processos que tem como finalidade o rápido ajuste às condições do mercado. A
reengenharia é realizada de uma só vez, apresenta resultados em longo prazo e é um processo de alto
risco.
Segundo Abreu (1994, apud Ferreira, Pereira e Reis, 2002), a reengenharia apresenta quatro fases:
1. Estratégia: É a fase em que ocorre a elaboração do planejamento estratégico.

2. Ativação: É a fase em que há a ênfase nos ganhos de desempenho.
3. Melhoria: É a fase em que há a agregação de novos valores.
4. Redefinição: Neste último, há a criação de novas unidades de negócios.
Ferreira, A.; Pereira, I.; Reis, C. (2002) afirma que, por ser uma reestruturação radical, a reengenharia traz
diversas mudanças. Os colaboradores passam a trabalhar em equipes de processo em vez de
departamentos de função. Essa mudança tem como consequência o fortalecimento do espírito de equipe e
uma maior autonomia dos funcionários que passam a ser instruídos em vez de supervisionados. Além
disso, a habilidade passa a ser o principal critério de promoção, substituindo o desempenho.
Apreciação Crítica
Segundo Ferreira, A.; Reis, C.; Pereira, I. (2002), as críticas feitas ao Estruturalismo normalmente são
respostas às críticas formuladas pelos próprios estruturalistas em relação à outras teorias, principalmente à
Teoria das Relações Humanas. Dentre as críticas recebidas, destacam-se as seguintes:
 Ampliação da abordagem: A Teoria Estruturalista ampliou o campo de visão da administração

que antes se limitava ao indivíduo, na Teoria Clássica, e ao grupo, na Teoria das Relações
Humanas, e que agora abrange também a estrutura da organização, considerando-a um sistema
social que requer atenção em si mesmo.
 Ampliação do estudo para outros campos: A Teoria Estruturalista alargou também o campo de
pesquisa da administração, incluindo organizações não- industriais e sem fins lucrativos em
seus estudos.
 Convergência de várias teorias: Na visão de Chiavenato (2003), nota-se, no Estruturalismo,
uma tentativa de integração em ampliação nos conceitos das teorias que o antecederam, a
saber: A Teoria Clássica, a Teoria das Relações Humanas e a Teoria da Burocracia.
 Dupla tendência teórica: Ainda para Chiavenato (2003), alguns dos autores estruturalistas
enfatizavam somente a estrutura e os aspectos que integravam a organização, onde a mesma é
o objeto da análise. Outros autores se atêm aos aspectos como conflitos e divisões na
organização.

Diante da fragilidade e da insuficiência da Teoria Clássica e a de Relações Humanas, estas criando um

empecilho que a própria Teoria da Burocracia não conseguiu transpor, os estruturalistas procuram ter em
vista a estrutura formal, porém, integrando a uma abordagem mais humanística. Consideramos, portanto,
que ela é uma síntese da Teoria Clássica (formal) e da Teoria das Relações Humanas (informal), tentando
integrar as duas, numa perspectiva crítica.
Abordagem comportamental da administração
1.Teoria comportamental da administração
Teoria comportamental da administração (Simon, 1947) é uma teoria aplicada à administração de

empresas. A teoria comportamental (ou teoria behaviorista) da administração trouxe uma nova concepção
e um novo enfoque dentro da teoria administrativa: a abordagem das ciências do comportamento
(behavior sciences approach), o abandono das posições normativas e prescritivas das teorias anteriores da
teoria clássica, das relações humanas e da burocracia e a adoção de posições explicativas e descritivas.
A abordagem comportamental, conhecida como behaviorista, segundo Chiavenato (2003), é caracterizada

por ser decorrência da Teoria das Relações Humanas. Assim, sua ênfase ainda se encontra no
comportamento humano, porém, leva em consideração o contexto organizacional, de forma mais ampla,
abrangendo a influência desse comportamento na organização como um todo e as perspectivas das
pessoas diante das organizações. Vale ressaltar que, não se deve confundir a Teoria Behaviorista da
Administração com o behaviorismo que se desenvolveu na Psicologia, a partir dos trabalhos de Watson.
Apesar de serem semelhantes quanto a ênfase no comportamento humano, essas duas concepções diferem
muito quanto ao tratamento de problemas comportamentais.
A abordagem comportamental se desenvolveu por volta de 1950, nos Estados Unidos, trazendo novos
conceitos e variáveis para a teoria administrativa, principalmente, devido o desenvolvimento das ciências
comportamentais, e da Psicologia organizacional. O surgimento de ideias e conclusões, que trazem uma
nova perspectiva do homem, foi de extrema importância para a formação da Teoria Comportamental. O
homem passa a ser visto como um animal dotado de necessidades que vão além do objetivo apenas
financeiro, possuindo necessidades gregárias inerentes ao homem. Passa a ser visto também como um
animal dotado de sistema psíquico, ou seja, possui a capacidade de organização de suas próprias
percepções frente ao ambiente como um todo. O homem passa ser interpretado como um ser passivo de
aprender e mudar suas atitudes. Seu comportamento é orientado para objetivos, podendo cooperar com os
outros indivíduos, quando for importante para o alcance dos objetivos o esforço coletivo, ou ainda pode
competir com os outros, quando ocorre uma disputa. (CHIAVENATO, 2003)
Suas características são:
 A ênfase nas pessoas;

 Preocupação com o comportamento organizacional (processo de trabalho);
 Estudo do comportamento humano (motivação humana - teoria de Maslow).
 Seu ponto crítico é a relatividade: todos os indivíduos possuem as mesmas necessidades e estas
são hierarquizadas.
Origens da Teoria Comportamental
De acordo com Motta (1991, p. 38), vários autores foram importantes para o desenvolvimento da Teoria

Comportamental da Administração. Acredita-se que ela, propriamente dita, inicia-se com Hebert
Alexander Simon, em 1947 com o livro O Comportamento Administrativo, no qual foram apresentadas
novas colocações e trazendo novos conceitos ao tratamento do processo de tomada de decisões e aos
limites da racionalidade. Porém, outros autores foram importantes, a maioria deles preocupados,
principalmente, com o tratamento de problemas ligados à eficiência, buscando novas variáveis, como
motivação, tensão e necessidades individuais para a solução deles. De acordo com Chiavenato (2003), as
experiências que deram base a Teoria Comportamental surgiram ainda na Teoria das Relações Humanas,
com Lewin, e ainda considera alguns conceitos dessa teoria, porém a Teoria Comportamental veio como
uma crítica tanto a Teoria Clássica, que dá muita ênfase nas tarefas, como a Teorias das Relações
Humanas, que dá muita ênfase nas pessoas.
A Teoria Comportamental mostra-se completamente oposta aos conceitos formais e à posição rígida e
mecânica da Teoria Clássica. Mostra-se também completamente oposta às prescrições ingênuas e
românticas da Teoria Humanística. Conforme Motta (1991), não aceitava, por exemplo, a ideia de que
bastasse apenas a satisfação do trabalho para gerar a eficiência. A Teoria Comportamental ou
Behaviorismo, para Motta (1994), tem grande importância na Teoria das Organizações, pois se percebe
que ela rompe com os enfoques antigos da Escola Clássica e da Teoria das Relações Humanas.
Novas proposições sobre a motivação humana
Primeiramente, antes de analisar ao conceito de motivação, é importante entender o conceito de

comportamento, onde, conforme Chiavenato, (2003, p. 324) significa “a maneira pela qual um indivíduo
ou uma organização age ou reage em suas interações com o seu meio ambiente e em resposta aos
estímulos que dele recebe”. Assim, procurando entender o comportamento organizacional, a Teoria
Comportamental tem como base o comportamento individual, estudando o campo da motivação humana.
Os behavioristas acreditavam que a partir do momento que se toma conhecimento das necessidades
humanas, pode-se melhorar a qualidade do trabalho utilizando a motivação nas organizações.
Hierarquia das necessidades de Maslow
De acordo com Griffin, R. e Moormead, G., em 1943, Maslow publicou uma teoria sobre motivação que
se tornou bastante conhecida. A teoria de Maslow parte do princípio de que a motivação surge de um
conjunto de necessidades que estão dispostas na forma de uma hierarquia de importância, que pode ser
visualizada como uma pirâmide.
Na base da pirâmide estão as necessidades mais básicas (necessidades fisiológicas) e no topo, as

necessidades mais elevadas (as necessidades de auto-realização). Para Maslow, quando é satisfeita a
necessidades de primeiro nível, a pessoa passa para o próximo nível, e, assim movendo-se em direção a
necessidade do topo. Segundo Maslow (apud. Chiavenato, 2003), as necessidades fisiológicas estão no
primeiro nível da pirâmide. São as necessidades básicas e de vital importância. Constituem a alimentação,
o sono e o repouso, o desejo sexual etc., que são as prioridades do homem.
Em seguida, vem a necessidade de segurança, que constitui o segundo nível. Assim, neste nível, as
pessoas buscam estabilidade e proteção. Isso pode ser visto em uma empresa, na qual o indivíduo é
dominado pela procura de segurança quando ocorre alguma ação administrativa arbitrária ou uma decisão
incoerente. As necessidades sociais, como a procura de associação, participação, aceitação, amor etc.,
encontram-se no terceiro nível. Em seguida vêm as necessidades de estima que são aquelas que envolvem
o próprio indivíduo, a forma como ele se vê e se avalia. Constitui uma das necessidades secundárias ditas
por Maslow. Estão relacionadas com a autoconfiança, auto-apreciação, status, consideração etc. Por fim

as necessidades de auto-realização são as que estão no topo da hierarquia. Nesse nível, o homem procura
a realização do próprio potencial e auto-desevolvimento. Porém, como afirma Chiavenato (2003), a teoria
de Maslow nunca foi confirmada pelos pesquisadores, e muitas pesquisas já até a anularam. Vale ressaltar
que mesmo assim, essa teoria é muito conhecida e muito utilizada por como referência para os
administradores.
Teoria de Herzberg
Para Frederick Herzberg (apud. Chiavenato, 2003), o comportamento humano poderia ser explicado por
dois fatores independentes descritos a seguir:
 Fatores higiênicos: Constitui o salário, benefícios sociais, tipos de chefia, supervisão, condições
físicas de trabalho, diretrizes etc, ou seja, são aquelas necessidades que se encontram o ambiente
exterior as pessoas e que, quando são os únicos a promover motivação, podem causar insatisfação
(quando são precárias), não sendo suficientes para causar a satisfação nos funcionários em longo
prazo.
 Fatores motivacionais: Envolvem sentimentos de reconhecimento profissional e individual, e auto-
realização. Portanto, são fatores intrínsecos, estão relacionados com o conteúdo das tarefas e seus
efeitos são profundos e em longo prazo, podendo provocar a satisfação nos participantes, quando
são fatores ótimos.
De acordo com Chiavenato (2003), Herzberg ainda contribui afirmando que, para o trabalhador continuar
sempre motivado, é necessário o “enriquecimento do cargo ou tarefa”, que significa ampliar o conteúdo
dos cargos, transformando em tarefas complexas, para que o funcionário trabalhe sempre com desafios e
possa ter satisfação profissional. O enriquecimento dos cargos pode ser em sentido vertical (substituindo
uma tarefa simples por uma mais complexa) ou horizontal, ou seja, com o acréscimo de mais atividades
do mesmo nível. Porém, vale ressaltar que, conforme Chiavenato (2003), o enriquecimento de tarefas
pode constituir em consequências positivas como, por exemplo, a própria motivação, como pode decorrer
em consequências negativas como a ansiedade ou até mesmo o medo, por parte dos funcionários, de
tarefas novas e de não conseguirem realizar de forma bem-sucedida.
Estilos de Administração
Segundo Chiavenato (2003), a teoria oferece muitos estilos de administração, e a própria administração
está muito marcada pelos estilos que os administradores utilizam para dirigir o comportamento humano.
Porém, os estilos de administração dependem fortemente da ideia de natureza humana que os
administradores utilizam dentro das empresas. McGregor distinguiu duas concepções antagônicas de
administrar, que em sua opinião são típicas da visão gerencial dos funcionários: a teoria X (ou tradicional)
e a Teoria Y (ou moderna). A teoria X, segundo Motta (1991), corresponde a teoria tradicional e
mecanicista da Administração Científica. Essa teoria parte do pressuposto errôneo da natureza humana,
podendo ser sintetizado da seguinte forma:
Para essa teoria, o homem é um indolente e preguiçoso por natureza.O homem não gosta de trabalhar e só
trabalha pelo fator econômico. Numa perspectiva organizacional, ele não tem a ambição de engajar na
empresa, nem de assumir responsabilidades, porque isso lhe traria riscos, preferindo, portanto, ser
dirigido, já que isso lhe traria segurança.
Os objetivos do homem são diferentes dos objetivos da organização, e sua dependência o torna incapaz de
procurar mudanças, tornando-o também incapaz de autocontrole, precisando ser dirigido e controlado.

A Teoria X desenvolve um estilo de direção rígido e autocrático para que as pessoas sejam controladas e
atendam aos objetivos da empresa. Assim, a administração se caracteriza da seguinte forma:A
administração é responsável pela organização dos recursos da empresa: dinheiro, materiais, equipamentos
e pessoas, visando apenas os fins econômicos. Sem a administração as pessoas contrastariam esses
objetivos empresariais, portanto, elas devem recompensadas, punidas, controladas, tendo por base a
motivação por incentivos econômicos.
McGregor também formulou Teoria Y. A importância dele foi justamente a formulação de outra teoria,
tendo como ponto de partida outra concepção a cerca da natureza humana. A Teoria Y pode ser sintetizada
da seguinte forma de acordo com Chiavenato (2003):
O homem não tem o desprazer de trabalhar. As pessoas não são, de forma inerente, resistentes às
necessidades das organizações. Elas se tornam assim por sua experiência negativa em outras
organizações. O homem tem a capacidade de aprender e de imaginação, e ainda sob certas condições, a
procurar responsabilidades. Assim mostrado a importância da administração como um meio criador de
oportunidades. O homem possui motivações básicas e tem potencial de desenvolvimento, capacidade para
a solução de problemas, não estando ligados apenas aos fins econômicos.
A Teoria Y desenvolve um estilo aberto e dinâmico de administração, a partir de medidas inovadoras e

humanísticas, que se caracteriza pelo seguinte aspecto: A administração é vista como um importante meio
de criar condições para que as pessoas desenvolvam suas competências e atinjam os objetivos individuais
e organizacionais. Assim, é papel dela descentralizar as decisões e responsabilidades, afim que as pessoas
desenvolvam o autocontrole e satisfaçam suas próprias necessidades. Essa teoria visa reorganizar os
cargos, procurando ampliá-los a partir da extensão de atividades, acabando com a superespecialização das
tarefas. Isso permite que as pessoas sintam que estão participando e reconheçam sua importância na
organização. Assim, esta teoria visa também incorporar uma maior participação das pessoas nas decisões
e ima administração consultiva.
Outra medida que a Teoria Y incorpora substituindo medidas anteriormente executadas, é a auto-
avaliação. Na qual as pessoas são impulsionadas a avaliar sua contribuição para as empresas, assumindo
responsabilidade junto a empresa.
Sistemas de Administração de Linkert
Partindo do pressuposto de que a ação administrativa nunca é igual em todas as empresas, sendo um
processo relativo, pois depende de inúmeras variáveis, Likert (apud. Chiavenato, 2003) propõe um
esquema em que quatro variáveis são consideradas: processo decisório, sistema de comunicação,
relacionamento interpessoal e sistema de recompensas.
 Sistema 1: Autoritário-Coercitivo: Neste esquema Likert retrata um sistema administrativo que

controla de forma muito rígida todos os acontecimentos da empresa. Caracteriza-se por um
processo decisório centrado apenas no topo da organização. O sistema de comunicação é precário,
ocorre sempre de forma vertical, no sentido descendente. Não há comunicações laterais, e estas
são vistas como prejudiciais aos objetivos da empresa, sendo vetadas as organizações informais. O
sistema de recompensas e punições frisa as punições como o melhor meio de as pessoas
obedecerem a risca as regras e as tarefas. Tornando, assim, um ambiente pesado. As recompensas
são materiais e salariais, porém, raramente acontecem. São exemplos desse sistema as empresas de
construção industrial, na qual usam mão-de-obra intensa e de nível baixo.
 Sistema 2: Autoritário-benevolente: É um sistema semelhante ao sistema 1, porém, é menos rígido.
O processo decisório ainda se encontra na cúpula administrativa, mas pequenas decisões de

natureza rotineira e simples são permitidas. O mesmo ocorre com o sistema de comunicação, este
continua precário, porém, a cúpula facilita um pouco comunicações ascendentes e laterais. Há um
acréscimo pequeno de confiança nas pessoas promovendo o relacionamento interpessoal. Ainda há
ênfase nas punições, porém oferece recompensas salariais e raramente simbólicas. Encontramos
este sistema em escritórios de indústrias, na produção das empresas, onde existe uma mão-de-obra
mais especializada.
 Sistema 3: Consultivo: Este sistema representa um grande avanço para o lado participativo, que é
um último sistema. O processo decisório, portanto, é do tipo participativo e consultivo, ou seja, os
demais níveis hierárquicos participam das decisões e dado importância as opiniões deles, porém,
ainda sob controle da cúpula. A confiança nos funcionários é mais elevada, o que faz a empresa
criar sistemas para facilitar, relativamente, a comunicação. Ocorrem raramente punições e dada
ênfase as recompensas materiais. Encontramos este sistema nas empresas mais organizadas e
avançadas, como bancos e financeiras.
 Sistema 4: Participativo: Caracteriza-se por ser o mais democrático e aberto. Apesar de cúpula
administrativa ainda definir as diretrizes e controlar os resultados, o processo decisório é
totalmente descentralizado aos níveis inferiores. As comunicações já fluem facilmente e são vistas
como um meio positivo e eficiente. O ambiente é de completa confiança, com participação e
envolvimento grupal. As recompensas são simbólicas e matérias e raramente ocorrem punições.
Para Likert (apud Chiavenato, 2003), quanto mais próximo o estilo administrativo estiver do sistema 4,
maior é a chance de ter alta produtividade. Likert critica as organizações que procuram eficiência apenas
por uma base mecanicista do homem, esquecendo de outras variáveis, que em sua opinião, são de extrema
importância para a produtividade. O comportamento humano para ele é, por exemplo, uma variável que
pode alterar o sistema, assim não devendo ser negligenciado.
Processo decisorial
A Teoria Comportamental percebe a organização como um sistema de decisões em que cada membro
“participa racional e conscientemente, escolhendo e tomando decisões individuais a respeito de
alternativas racionais de comportamento” (CHIAVENATO, 2002, p. 143). Ou seja, mostra que não é
somente o administrador quem toma as decisões dentro da empresa, mas sim todos os membros que dela
fazem parte, compondo assim um complexo sistema de decisões. Surge então a Teoria das Decisões,
fundada por Hebert Simon, na qual busca explicar o comportamento de cada indivíduo dentro de uma
organização.
Segundo Maximiano (2004, p.111) decisão é “[...] é uma escolha entre alternativas ou possibilidades. As
decisões são tomadas para resolver problemas ou aproveitar oportunidades”. Engloba, segundo
Chiavenato (2002), seis elementos assim enumerados:
1.Tomador de decisão: é a pessoa que faz uma escolha ou opção frente às várias existentes.
2.Objetivos: são os objetivos que o tomador de decisões busca atingir.
3.Preferências: para fazer a sua escolha, o tomador de decisões estabelece critérios, preferências.
4.Estratégia: é o caminho escolhido pelo tomador de decisões para o alcance de seus objetivos, com base
nos recursos que lhes são disponíveis.
5.Situação: são os aspectos do ambiente que circunda o tomador de decisões.
6.Resultado: é o que se obteve com as estratégias utilizadas.
Simplificando os pontos acima mencionados é dizer que o tomador de decisões, encontra-se numa
situação, na qual para alcançar os seus objetivos, estabelece preferências, formula estratégias para
conseguir obter um resultado satisfatório ou não. Segundo Chiavenato (2002), a situação na qual o

tomador de decisões se encontra para dar início ao alcance de seus resultados é interpretada segundo
algumas noções como a de eventos futuros e das probabilidades de suas ocorrências, as conseqüências de
algumas alternativas, as possibilidades de ações possíveis ou disponíveis e a hierarquia estabelecida
guiada pelas suas preferências. Noções estas, que fazem com que o indivíduo tenha que abandonar
algumas decisões, as mais racionais possíveis, em virtude de outras. Racionalidade importante para o
alcance dos fins ou objetivos, com o intuito de obter os melhores resultados. Porém, essa racionalidade é
limitada, porque só se toma decisões com base no que se conseguiu perceber e compreender, podendo
deixar fugir algumas outras informações.
O processo decisório permite a solução de problemas ou o defrontamento com situações. A subjetividade

nas decisões individuais, segundo Thomas (1998) apud Chiavenato (2002) é decorrente de alguns fatores:
1.Racionalidade limitada: as decisões são tomadas tendo como base uma parte da situação ou apenas
alguns aspectos dela.
2.Imperfeição das decisões: não há decisões perfeitas e sim, o que a faz ser escolhida é ter como base a
sua eficiência, ou seja, resultados máximos com a utilização do mínimo de recursos.
3.Relatividade das decisões: quando se toma uma decisão, há a renúncia de outras, ao passo que nessa
mesma decisão com o decorrer do tempo originará outras decisões.
4.Hierarquização das decisões: estabelece-se uma hierarquia para diferenciar o que é um meio e o que é
um fim.
5.Racionalidade administrativa: tudo é planejado e orientado para se alcançar os objetivos da melhor

maneira.
6.Influência organizacional: a organização estabelece um processo decisório próprio que consiste em

divisão de tarefas, padrões de desempenho, sistemas de autoridade, canais de comunicação e treinamento
e doutrinação.
Homem administrativo
O comportamento administrativo foca o homem administrativo, como aquele que não procura a melhor
alternativa, o máximo absoluto, mas sim, aquela alternativa mais satisfatória, que se mostra suficiente
frente às possibilidades da situação. Podendo-se utilizar o termo “satisficer” como palavra que traduz o
homem administrativo. Termo este que foi introduzido por Simon, atenuando-se o conceito de “homem
econômico”. Reforçando, Chiavenato (2003), afirma que “o comportamento administrativo é satisfaciente
(“satisficer”) e não otimizante, pois o homem administrativo toma decisões sem poder procurar todas as
alternativas possíveis: não procura o máximo lucro, mas o lucro adequado; não o preço ótimo, mas o
preço razoável” (p. 150). Dentro desse processo organizacional, as empresas tendem a se tornarem
racionalmente insatisfeitas, com vistas ao aperfeiçoamento permanente.
Comportamento organizacional
É o estudo do funcionamento e estrutura das organizações, sendo estudado o comportamento dos grupos e
indivíduos e, caracterizado, portanto, como uma ciência interdisciplinar. A organização espera que o
empregado obedeça a sua autoridade, a em contrapartida o empregado espera que a organização possua
atitudes corretas e justas com ele. Os sociólogos referem-se a isso como “norma de reciprocidade”,
enquanto os psicólogos, “contrato psicólogo”, que nada mais é que um entendimento entre indivíduo e

organização, que vai além do contrato formal, ou em outras palavras, é o que ambos esperam ganhar com
o contrato formal.
Relações de intercâmbio
Parte do pressuposto de que um indivíduo ao ingressar numa organização, espera que suas satisfações
pessoais sejam maiores que os seus esforços pessoais. E, do outro lado, a organização espera que os
esforços desse indivíduo superem os custos de tê-lo na organização. Assim, o indivíduo permanece na
organização ao perceber os benefícios que traz a ela, ao exceder o custo que traz a mesma e, a
organização mantém esse indivíduo ao perceber os benefícios de mantê-los como maior que os custos de
mantê-los na organização.
Incentivos à cooperação
Conforme Chiavenato (2003), com o intuito de manter o clima de harmonia e cooperação dentro da
organização, os funcionários costumam receber incentivos. Para que estes incentivos realmente ajudem a
organização a atingir seus objetivos, é necessário que os funcionários percebam que esses estímulos são
vantajosos a ponto de compensar o esforço extra e estão relacionados aos objetivos que devem ser
atingidos. Os incentivos podem ou não estar relacionados ao desenvolvimento e crescimento da
organização.
Apreciação crítica
A Teoria Comportamental, segundo Motta (1991, p. 48), é importante e definitiva, principalmente, pelo
fato de seus melhores autores terem desenvolvido uma grande quantidade de pesquisas apresentadas de
forma clara, tornando-se bastante conhecidas. Porém Motta (1991) ainda afirma que, mesmo não tendo
muitas críticas, ela está passível de censuras. De acordo com Chiavenato (2003), os behavioristas
falharam ao dividir as pessoas em “racionais e não-racionais”, “eficientes e não-eficientes”, “satisfeito e
insatisfeito”, partindo, portanto, para uma espécie de “psicologização” dos problemas de relações
industriais. Outra crítica apresentada, conforme Motta (1991), é que, para James Earley, as idéias dadas
pela teoria comportamentalista, não buscam maximizar nada, apenas resultados satisfatório. Earley, em
suas pesquisas, tirou várias conclusões que são opostas a esse pensamento. Para ele, os administradores,
cada vez mais, procuram novos meios para ter lucros e redução de custos. A teoria comportamentalista,
segundo Chiavenato (2003), errou ao padronizar os fenômenos do comportamento, desprezando as
diferenças individuais de personalidade. “ela procura explicar o comportamento humano tal como os
cientistas poderiam explicar ou prever os fenômenos da natureza ou o comportamento dos ratos no
laboratório”. Em contraposição, Motta (1991) descreve que mesmo com deficiências, essa teoria
representou um avanço para a Administração. Os Behavioristas mostram um novo conceito democrático e
humano, baseado na equalização do poder, assim como as principais teorias de motivação para a
Administração. Outro aspecto a ser considerado é o reconhecimento dos conflitos organizacionais. Os
behavioristas acreditam há um conflito entre os objetivos individuais e organizacionais, que podem ser
resolvidos por uma mudança no comportamento e na estrutura organizacional. Nesta teoria também é
dada importância a formação de grupos de trabalho como meio eficiente de alcançar os objetivos. Como
já foi dito, a Teoria Comportamental foi muito importante para o conteúdo da TGA. Ela é mais teoria de
análise mais descritiva e explicativa do que prescritiva, preocupando-se mais em explicar do que formar
normas, demonstrando uma dificuldade em sua aplicação. Porém, seus conteúdos são um dos mais
conhecidos, representando uma grande base para as teorias administrativas.

2.Teoria do desenvolvimento organizacional (D.O.)
O Desenvolvimento Organizacional nada mais é que as mudanças que ocorrem dentro de uma
organização. Segundo essa teoria aberta, democrática e participativa, as organizações devem se voltar
mais às pessoas do que às técnicas e recursos para conseguir uma maior capacidade de realizar as
mudanças necessárias ao desenvolvimento organizacional.
Abordagem sistêmica da administração
1.Princípios e conceitos sistêmicos
2.Cibernética e administração
A cibernética é a ciência da comunicação e do controle, seja nos seres vivos ou seja nas máquinas. A
comunicação é que torna os sistemas integrados e coerentes e o controle é que regula o seu
comportamento. A cibernética compreende os processos físicos, fisiológico, psicológico, etc. de
transformação da informação.
A cibernética é uma teoria dos sistemas de controle baseada na comunicação entre os sistemas e o
meio/ambiente e dentro do próprio sistema.
As empresas são sistemas excessivamente complexos (extremamente complicados e não podem ser
descritos de forma precisa e detalhada), probabilísticos (é aquele para o qual não poderá ser fornecida
uma previsão detalhada) e regulamentados que funcionam como organismos vivos, que desenvolvem
técnicas de sobrevivência num ambiente interno e externo em alteração continua.
Na cibernética procura-se representar os sistemas originais através de outros sistemas comparáveis, que
são denominados modelos. Um modelo provisório que o representa, para facilitar o tratamento das
entidades evolvidas no estudo, pois a manipulação de entidades (pessoas e organização) é socialmente
inaceitável ou legalmente proibida.
No caso da administração, por exemplo, a cibernética pode envolver estudos sobre: pessoas, áreas,
departamentos, unidades de negócios, empresas, grupos empresariais, etc.
A cibernética também está associada ao uso de sistemas de comunicação e conseqüentemente aos seus
componentes, que são vitais para troca de informações da organização com o ambiente e dentro dela
mesma.
As principais consequências da cibernética na administração
Com a mecanização que se iniciou com a Revolução Industrial, o esforço muscular do homem passou
para a máquina. Porém com a automação provocada pela Cibernética, muitas tarefas que cabiam ao
cérebro humano passaram para a máquina. A Cibernética está levando a uma substituição do cérebro
humano. O computador tende a substituir o homem em uma gama crescente de atividades, e com grande
vantagem. As principais consequências da Cibernética na administração são duas: a automação e a
informática.
Automação

Ultra-mecanização, super-racionalização, processamentos contínuos e controle automático nas indústrias,

nos comércios e nos serviços bancários. Com a automação surgiram as fábricas autogeridas: algumas
indústrias químicas, como as refinarias de petróleo, apresentam uma automação quase total. O mesmo
ocorre em organização cujas atividades ou operações são relativamente estáveis e cíclicas, como as
centrais elétricas, ferrovias, metrôs, etc. Os autômatos, em cibernética, são máquinas ou engenhos que
contém dispositivos capazes de tratar informações que recebem do meio exterior e produzir ações.
Informática
Tratamento racional e sistemático da informação por meios automáticos, associado ao uso dos
computadores. Embora não se deva confundir a informática com computadores, na verdade ela existe
porque existem os computadores. Na realidade, a informática é a parte da cibernética que trata da relação
entre coisas e suas características, de maneira a representá-las por meio de suportes de informação, trata
ainda, da forma de manipular esses suportes, em vez de manipular as próprias coisas. A informática é um
dos fundamentos da teoria e dos métodos que fornecem as regras para o tratamento da informação. O
processamento de informação levou ao surgimento do computador eletrônico, o qual deu início a era da
informática. É uma ferramenta a disposição das empresas e pessoas, mas sua não utilização ou seu
desconhecimento pode ser a diferença entre o sucesso e fracasso em qualquer atividade.
3.Teoria matemática da administração
Teoria matemática da administração é a parte das teorias da administração de empresas, utilizadas na

teoria da administração para fins de estudo. Faz parte da abordagem sistêmica da administração,
juntamente com a teoria de sistemas e a cibernética e administração.
Vantagens dos modelos Matemáticos
A teoria da matemática preocupa-se em construir modelos matemáticos capazes de similar situação reais
na empresa. Criação de modelos matemáticos volta-se principalmente para a resolução de problemas de
tomada de decisão. É através do modelo que se fazem representações da realidade. Na Teoria Matemática,
o modelo é usado geralmente como simulação de situações futuras e avaliação da probabilidade de sua
ocorrência. Em síntese os modelos servem para representar simplificações da realidade. Sua vantagem
reside nisto; manipular simuladamente as complexas e difíceis situações reais por meio da simplificação
da realidade.
Permitem o entendimento dos fatos de uma forma melhor que a descrição verbal. Descobrem relações
existentes entre vários aspectos do problema, não percebidas na descrição verbal. Permitem tratar o
problema em seu conjunto e com todas as variáveis simultaneamente. Podem ser aplicados por etapas e
considerar outros fatores não descritos verbalmente. Utilizam técnicas matemáticas e lógicas. Conduzem
a soluções quantitativas. Permitem uso de computadores para processar grandes volumes de dados.
Pesquisa operacional
A pesquisa operacional adota o método cientifico como estrutura para a solução de problemas, dando
maior ênfase ao julgamento objetivo do que ao julgamento subjetivo e tem como objetivo capacitar a
administração a resolver problemas e tomar decisões, e pode ser desenvolvido em seis fases:

 Formular o problema:
Uma analise dos sistemas, dos objetivos e das alternativas. Construir um modelo matemático para
representar o sistema: esse modelo expressa a eficácia do sistema como função de um conjunto de
variáveis, das quais pelo menos uma esta sujeita a controle.
 Deduzir uma solução do modelo:

Existem essencialmente dois tipos de procedimentos para derivar uma solução: a perspectiva do
processo e a perspectiva do problema. Testar o modelo e a solução: o modelo é uma representação
da realidade, o modelo e bom quando for capaz de prever, com exatidão, o efeito que as mudanças
no sistema têm sobre a eficácia geral do sistema.
 Estabelecer controle sobre a solução;
 Implementar a solução:
A solução testada precisa ser transformada numa série de processos operacionais suscetíveis de ser
entendidos e aplicados pelo pessoal que será responsável pelo seu emprego.
Principais técnicas
Teoria dos jogos
Propõe uma formulação matemática para a análise dos conflitos. Este conceito de conflito envolve uma
oposição de forças ou de interesses ou de pessoas que origina uma seção dramática. No entanto essa
oposição não se dá de forma imediata e explícita mas a partir da formação e do desenvolvimento de uma
situação, até se chegar a um ponto mais ou menos irresistível, onde se desencadeia a ação dramática. Uma
situação de conflito e sempre aquela em que um ganha e outro perde, pois os objetivos visados são
indivisíveis e incompatíveis pela sua própria natureza. A teoria dos jogos é aplicada apenas ao tipo de
conflitos que envolvam disputa de interesse entre dois ou mais intervenientes, na qual cada parceiro, em
determinado momento, pode ter uma variedade de ações possíveis, delimitadas. Contudo, pelas regras do
jogo, o número de estratégia disponível é finito e, portanto, enumerável. Cada estratégia descreve o que
será feito em qualquer situação. Conhecidas as estratégias possíveis dos jogadores, podem-se estimar
todos os resultados possíveis. Tem como base o pressuposto do conflito de interesses e ações entre duas
ou mais partes interessadas.
Teoria das filas de espera
Refere-se à otimização de arranjos em condições de aglomeração. Cuida dos pontos de estrangulamento,

dos tempos de espera, ou seja, das demoras verificadas em algum ponto de serviço. A situação ocorre
quando clientes desejam prestação de serviços. Quando cada cliente se aproxima do ponto de serviço,
ocorre um período de prestação de serviço que determina quando o cliente se retira. Os outros clientes que
chegam, enquanto o primeiro esta sendo atendido, esperam a sua vez, isto é, forma uma fila. Os pontos de
interesse da teoria das filas são: o tempo de espera do cliente, o número de clientes na fila e a razão entre
o tempo de espera e o tempo de prestação de serviço. As técnicas matemáticas que utiliza são
extremamente variadas. A teoria das filas e aplicável em analise de trafego, como no trânsito viário em
situações de congestionamento ou de gargalos, no dimensionamento de caixas de atendimento nas
agências bancárias ou em supermercados.

Teorias dos grafos
Da teoria dos grafos, derivam das técnicas de planejamento e programação por rede CPM (Critical Path
Method – método do caminho critico) e PERT (Técnica de avaliação e estudos de programas).
Programação linear
É uma técnica de solução de um problema que requer a determinação dos valores para as variáveis de
decisão que aperfeiçoam um objetivo a ser alcançado sem violar um conjunto de limitações ou restrições
tais problemas envolvem normalmente alocação de recurso e sempre envolvem relações lineares entre as
variáveis de decisão, o objetivo e as restrições. Como no estudo do melhor percurso econômico de um
caminhão de entrega de botijões de gás em um determinado bairro, no estudo do melhor percurso
econômico de uma frota de caminhões de distribuição de cerveja e refrigerantes entre diversos bares e
restaurantes.
Características:
Preocupa-se em alcançar uma ótima posição em relação a certo objetivo. Supõe a escolha entre varias
alternativas ou combinações apropriadas dessas alternativas Considera certos limites ou obrigações no
interior dos quais se devem alcançar necessariamente a decisão. Não somente requer que as variáveis
sejam quantificáveis, mas que ao mesmo tempo haja suposições de que entre as diversas variáveis haja
relações lineares.
Programação não linear
É uma técnica análoga à PROGRAMAÇÃO LINEAR, porém não há necessidade da linearidade na

função objetivo e nas restrições. Geralmente exigi-se que a função objetivo seja diferenciável e que as
restrições formem um conjunto convexo.
Probabilidade e estatística
Permitem a obtenção de informações possíveis com base nos dados disponíveis.
Programação dinâmica
É aplicada em problemas que possuem varias fases inter-relacionadas, onde se deve adotar uma decisão
adequada a cada uma das fases, sem perder de vista, porem, o objetivo último. Somente quando o efeito
de cada decisão for determinado é que poderá ser efetuada a escolha final. Por exemplo, simplificando o
exemplo de um motorista que deseja ir de um ponto a outro, devendo ainda interromper a viagem para
almoçar. Normalmente, o motorista soluciona esse problema por fases. Primeiramente, seleciona vários
locais intermediários nos quais poderá fazer a refeição. Em seguida, determina o ótimo trajeto de seu
ponto de partida para cada local intermediário ate seu ponto de chegada. A menor distancia determina o
melhor ponto intermediário. Sua primeira decisão consiste em selecionar o local da refeição e a segunda,
o melhor trajeto para esse local .mas ambas as soluções estará a preocupação ultima de procurar o menor
percurso. Adequado para tratar de problemas que envolvem varias fases inter-relacionadas, considerando
o impacto das decisões para o objetivo final.
4.Teoria geral de sistemas
teoria geral de sistemas (também conhecida pela sigla, T.G.S.) surgiu com os trabalhos do biólogo

austríaco Ludwig von Bertalanffy, publicados entre 1950 e 1968.
A T.G.S. não busca solucionar problemas ou tentar soluções práticas, mas sim produzir teorias e
formulações conceituais que possam criar condições de aplicação na realidade empírica. Os pressupostos
básicos da T.G.S. são:
 Existe uma nítida tendência para a integração nas várias ciências naturais e sociais;
 Essa integração parece orientar-se rumo a uma teoria dos sistemas;
 Essa teoria de sistemas pode ser uma maneira mais abrangente de estudar os campos não físicos do
conhecimento científico, especialmente as ciências sociais;
 Essa teoria de sistemas, ao desenvolver princípios unificadores que atravessam verticalmente os
universos particulares das diversas ciências envolvidas, aproxima-nos do objetivo da unidade da
ciência;
 Isso pode levar a uma integração muito necessária da educação científica.
A importância da TGS é significativa tendo em vista a necessidade de se avaliar a organização como um

todo e não somente em departamentos ou setores. O mais importante ou tanto quanto é a identificação do
maior número de variáveis possíveis, externas e internas que, de alguma forma, influenciam em todo o
processo existente na Organização. Outro fator também de significativa importância é o feed-back que
deve ser realizado ao planejamento de todo o processo.
Teoria dos sistemas começou a ser aplicada a administração principalmente em função da necessidade de
uma síntese e uma maior integração das teorias anteriores (Científicas e Relações Humanas, Estruturalista
e Comportamental oriundas das Ciências Sociais) e da intensificação do uso da cibernética e da
tecnologia da informação nas empresas.
Os sistemas vivos, sejam indivíduos ou organizações, são analisados como “sistema abertos”, mantendo
um continuo intercâmbio de matéria/energia/informação com o ambiente. A Teoria de Sistema permite
reconceituar os fenômenos em uma abordagem global, permitindo a inter-relação e integração de assuntos
que são, na maioria das vezes, de natureza completamente diferentes.
Tipos de sistemas
Há uma grande variedade de sistemas e uma ampla gama de tipologias para classificá-los, de acordo com
certas características básicas.
 Quanto a sua constituição:


Físicos ou concretos: quando compostos de equipamento, de maquinaria e de objetos e coisas reais
(equipamento, objetos, hardware);
Abstratos ou conceituais: quando compostos por conceitos, planos, hipóteses e idéias que muitas
vezes só existem no pensamento das pessoas (conceitos, planos, idéias, software).
Na realidade, há uma complementaridade entre sistemas físicos e abstratos: os sistemas físicos precisam
de um sistema abstrato para funcionar, e os sistemas abstratos somente se realizam quando aplicados a
algum sistema físico.
 Quanto a sua natureza:

Fechados: não apresentam intercâmbio com o meio ambiente que os circunda, sendo assim não recebem
nenhuma influencia do ambiente e por outro lado não influenciam. Não recebem nenhum recurso externo
e nada produzem que seja enviado para fora.
Ex: A matemática é um sistema fechado, pois não sofrerá nenhuma influência do meio
ambiente, sempre 1+1 será 2.
Abertos: são os sistemas que apresentam relações de intercâmbio com o ambiente, por meio de
entradas e saídas.
Os sistemas abertos trocam matéria, energia e informação regularmente com o meio ambiente. São
eminentemente adaptativos, isto é,
para sobreviver devem reajustar-se constantemente as condições do meio.
5.Homem funcional
A teoria geral dos sistemas baseia-se nos conceitos de que a organização são sistemas de papeis nas quais
o homem funcional e o individuo que se comporta como executante de um determinado papel, inter
relacionando–se com os demais indivíduos, como um sistema aberto, administrando suas expectativas e
ajustando-se a novos papeis que lhe são atribuídos.
Abordagem contingencial da administração
1.Teoria da contingência
A Teoria da contingência ou Teoria contingencial enfatiza que não há nada de absoluto nas organizações
ou na teoria administrativa. Tudo é relativo. Tudo depende. A abordagem contigencial explica que existe
uma relação funcional entre as condições do ambiente e as técnicas administrativas apropriadas para o
alcance eficaz dos objetivos da organização. As variáveis ambientais são variáveis independentes,
enquanto as técnicas administrativas são variáveis dependentes dentro de uma relação funcional. Na
realidade, não existe uma causalidade direta entre essas variáveis independentes e dependentes, pois o
ambiente não causa a ocorrência de técnicas administrativas. Em vez de uma relação de causa e efeito
entre as variáveis do ambiente (independentes) e as variáveis administrativas (dependentes), existe uma
relação funcional entre elas. Essa relação funcional é do tipo "se então" e pode levar a um alcance eficaz
dos objetivos da organização.
A relação funcional entre as variáveis independentes e dependentes não implica que haja uma relação de
causa e efeito, pois a gestão é ativa e não passivamente dependente na prática da gestão contingencial. O
reconhecimento, diagnóstico e adaptação à situação são certamente importantes, porém, eles não são
suficientes. As relações funcionais entre as condições ambientais e as práticas administrativas devem ser
constantemente identificadas e especificadas.
Teoria contingencial
A Teoria contingencial nasceu a partir de uma série de pesquisas feitas para verificar quais os modelos de
estrutura organizacionais mais eficazes em determinados tipos de indústrias. Essas pesquisas e estudos
foram contingentes na medida em que procuravam compreender e explicar o modo pelo qual as empresas
funcionavam em diferentes condições. Estas condições variam de acordo com o ambiente ou contexto que

as empresas escolheram como seu domínio de operações. Por outras palavras, essas condições são ditadas
de acordo com o seu ambiente externo. Essas contingências externas podem ser consideradas como
oportunidades ou como restrições que influenciam a estrutura e os processos internos das organizações.
Pesquisas foram realizadas na década de 1960 sobre a relação entre modelos de estruturas organizacionais
e a eficácia em determinados tipos de indústria. Os resultados surpreenderam, pois indicava que não havia
uma forma melhor ou única, e sim que tanto a estrutura quanto o funcionamento das organizações
dependiam da relação com o ambiente externo. Abordaremos cinco das principais pesquisas.
Pesquisa de Alfred D. Chandler – sobre estratégia e estrutura organizacional envolvendo o processo

histórico das grandes empresas Du Pont, General Motors, Sears e Standard Oil. A conclusão de Chandler
é de que, na historia industrial dos últimos cem anos, a estrutura organizacional das grandes empresas
americanas foi sendo gradualmente determinada pela sua estratégia de mercado. A estrutura
organizacional corresponde ao desenho da organização, isto é, à forma organizacional que ela assumiu
para integrar seus recursos, enquanto a estratégia corresponde ao plano global de alocação dos recursos
para atender a uma procura do ambiente. As organizações passaram por um processo histórico envolvendo
quatro fases iniciais distintas:
 Acumulação de recursos: nesta fase as empresas preferiram ampliar suas instalações de produção a
organizar uma rede de distribuição. A preocupação com matérias-primas favoreceu o crescimento
dos órgãos de compra e aquisição de empresas fornecedoras que detinham o mercado de matéria-
prima. Daí o controle por integração vertical que permitiu o aparecimento das economias de
escala.
 Racionalização do uso de recursos: as empresas verticalmente integradas tornaram-se grandes e

precisavam ser organizadas, pois acumularam mais recursos do que era necessário. Os custos
precisavam ser contidos por meio da criação de uma estrutura funcional, os lucros dependiam da
racionalização da empresa e sua estrutura deveria ser adequada às oscilações do mercado. Para
reduzir os risco das flutuações do mercado, as empresas se preocuparam com o planejamento,
organização e coordenação.
 Continuação do crescimento: a reorganização geral das empresas na segunda fase possibilitou um

aumento da eficiência, fazendo a diferença de custo entre as várias empresas diminuírem. Daí a
decisão para a diversificação e a procura de novos produtos e novos mercados.
 Racionalização do uso dos recursos em expansão: a ênfase reside na estratégia de mercado para
abranger novas linhas de produtos e novos mercados. Os canais de autoridade e de comunicação
da estrutura funcional, inadequados para responder à complexidade crescente de produtos e
operações, levaram à nova estrutura divisional departamentalizada. Cada linha principal de
produtos passou a ser administrada por uma divisão autônoma e integrada que envolvia todas as
funções de staff necessárias. Daí a necessidade de racionalizar a aplicação dos recursos em
expansão, a preocupação crescente com o planejamento de longo prazo, a gestão voltada para
objetivos e a avaliação do desempenho de cada divisão. Conclusão: diferentes ambientes levam as
empresas a adotar diferentes estratégias, que exigem diferentes estruturas organizacionais.
Pesquisa de T. Burns e G.M. Stalker: sobre organizações mecanísticas e orgânicas. Pesquisaram para
verificar a relação existente entre as praticas administrativas e o ambiente externo dessas organizações.
Ficaram impressionadas com os métodos nitidamente diferentes encontrados. Classificaram as indústrias
pesquisadas em dois tipos: organização “mecanísticas” e “orgânicas”. Verificaram as práticas
administrativas e as relações com o ambiente externo das organizações mecanicistas (burocrática,
permanente, rígida, definitiva e baseada na hierarquia e no comando) e orgânicas (flexível, mutável,

adaptativa, transitória e baseada no conhecimento e na consulta).
As organizações mecanísticas apresentam as seguintes características:
 Estrutura burocrática organizada a partir de uma minuciosa divisão de trabalho. A organização se

caracteriza por ciclos de actividades rotineiras que se repetem indefinidamente.
 Cargos ocupados por especialistas nas respectivas tarefas com atribuições fixas, definidas e
delimitadas. Cada um executa sua tarefa como se fosse distinta e separada das demais.
 Centralização das decisões: tomadas somente pela cúpula da organização
 Hierarquia de autoridade rígida: com pouca permeabilidade entre os níveis hierárquicos,
autoridade baseada na posição.
 Sistemas rígido de controle: com estreita amplitude administrativa pela qual cada supervisor tem
um numero determinado de subordinados.
 Sistema simples de comunicação: o fluxo de informação quase sempre conduz mais ordens de
cima para baixo do que dados e retorno de baixo para cima.
 Predomínio da interação vertical: entre superior e subordinado.
 Ênfase nas regras e nos procedimentos: formalizados por escrito e que servem para definir os
comportamentos das pessoas
 Ênfase nos princípios universais da gestão: princípios funcionam como norma sobre como a
empresa deve ser organizada e dirigida.
Na realidade a organização mecanísticas funciona como um sistema mecânico, fechado e introspectivo,

determinístico e racional, voltado para si mesmo e ignorando totalmente o que ocorre no ambiente externo
que o envolver.
As organizações orgânicas apresentam:
 Estrutura organizacional flexível e adaptável

 Os cargos são continuamente modificados e redefinidos
 Descentralização das decisões
 Hierarquia flexível
 Amplitude de comando do supervisor e extensa
 Maior confiabilidade nas comunicações informais
 Predomínio da interacção lateral e horizontal
 Ênfase nos princípios do bom relacionamento humano
Na realidade as organizações orgânicas funcionam como um sistema vivo, aberto e complexo,

extrovertido e voltado principalmente para a sua interação com o ambiente externo. A adaptação e o
ajustamento as demandas ambientais provocam constantes mudanças internas na organização.
Conclusão:
Há uma espécie de seleção natural do tipo: sistemas mecanicistas sobrevivem em ambientes imutáveis e
estáveis, e sistemas orgânicos se adaptam bem a ambientes instáveis e turbulentos.
A Pesquisa de F. E. Emery e E.L. Trist: sobre os contextos ambientais e suas consequências para as
organizações. Eles procuravam identificar o processo e as reações que ocorrem no ambiente como um
todo, no sentido de classificar a natureza do ambiente que circunda a organização e as consequências da

natureza ambiental sobre a natureza da organização. Para ambos existem quatro tipos de contexto
ambiental, cada qual proporcionando determinada estrutura e comportamentos organizacionais.
Identificaram 4 tipos de ambientes:
 Meio plácido e aleatório: concorrência pura, produtos homogêneos e muitas empresas pequenas
que não conseguem sozinhas influenciar o mercado. Justamente pelo seu pequeno tamanho, a
organização não pode afetar as outras organizações do ambiente. Essas organizações sobrevivem
em pequenas unidades, isoladas, e dificilmente se adaptariam a um outro tipo de ambiente: são
bares, mercearias e pequenas oficinas.
 Meio plácido e segmentado: concorrência monopolística, produtos diferenciados e organizações de
médio porte com alguns controles sobre o mercado. Dentro das condições ambientais as
organizações tendem a crescer em tamanho, tornam-se multifuncionais e muito hierarquizadas e
possuem controle e coordenação centralizados.
 Meio perturbado e reativo: neste ambiente mais dinâmico que estático, desenvolvem-se
organizações do mesmo tamanho, tipo, objetivos, dispondo das mesmas informações e
pretendendo o mesmo mercado. Neste contexto ambiental, as confrontações não ocorrem mais ao
acaso, uma vez que todos sabem o que os outros pretendem fazer e aonde a organização quer
chegar. Oligopólio, poucas e grandes organizações dominantes do mercado. Bancos,
concessionárias. Surgem rivalidades, tornando necessário o conhecimento das reações dos rivais.
Exemplo organizações que atuam num mercado estreitamente disputado, como companhias de
petróleo ou de cimento.
 Meio de campos turbulentos: caracterizam-se pela complexidade, turbulência e dinamicidade.
Entretanto, esta dinamicidade não é causada somente pela presença de outras organizações, mais
pelo complexo dinâmico de forças existente no próprio ambiente. Esta condição requer um
relacionamento que, enquanto maximiza a cooperação, reconhece a autonomia de cada
organização. Alem da cooperação interorganizacional, ocorre neste tipo de ambiente uma continua
mudança associada com inovação, provocando relevantes incertezas. Forte impulso para pesquisa
e desenvolvimento ou tecnologia avançada. Mercado monopólio puro, uma ou pouquíssimas
organizações controladoras do mercado.
A Pesquisa de P.R.Laurence e J.W. Lorsch: sobre a defrontação entre organizações e ambiente,

envolvendo dez empresas (plásticos, alimentos e recipientes), concluíram que os problemas básicos são:
Diferenciação: á divisão da organização em subsistemas ou departamentos cada qual desempenham uma
tarefa especializada em um contexto ambiental também especializado. Cada subsistema ou departamento
tende a reagir unicamente àquela parte do ambiente que é relevante para a sua própria tarefa
especializada. Se houver diferenciação ambiental, aparecerão diferenciações na estrutura organizacional e
na abordagem empregada pelos departamentos: do ambiente geral emergem assim ambientes específicos,
a cada qual correspondendo um subsistema ou departamento da organização. Cada subsistema da empresa
reage apenas à parte do ambiente que é relevante às suas atividades.
Diferenciação versus integração: ambos os estados – diferenciação e integração – são opostos e

antagônicos: quanto mais diferenciada é uma organização, mais difícil é a solução de pontos de vista
conflitantes dos departamentos e a obtenção de colaboração efetiva.
Integração: refere-se ao processo oposto, isto é, ao processo gerado por pressões vindas do ambiente
global da organização para alcançar unidades de esforços e coordenação entre os vários departamentos. as
partes de uma empresa constituem um todo indissolúvel e nenhuma parte pode ser afetada sem afetar as
outras partes.

Esta pesquisa levou à formulação da Teoria da Contingência: não existe uma única forma melhor de
organizar, em vez disso, as organizações precisam ser sistematicamente ajustadas às condições
ambientais. Assim, a Teoria da Contingência apresenta os seguintes aspectos básicos:
A organização é de natureza sistêmica; ela é um sistema aberto.
As variáveis organizacionais apresentam um complexo inter-relacionamento entre si e com o ambiente.
Ambiente
Ambiente é tudo o que acontece externamente, mas influenciando internamente uma organização. A
Análise do Ambiente foi iniciada pelos estruturalistas, como a análise tinha abordagem de sistemas
abertos aumentou o estudo do meio ambiente como base para verificar a eficácia das organizações, mas
nem toda a preocupação foi capaz de produzir total entendimento do meio ambiente. As teorias da gestão
têm ênfase no interior e exterior da organização. O ambiente e o ambiente da tarefa.
O ambiente geral é o genérico e comum que afeta direta ou indiretamente toda e qualquer organização, é
constituído de um conjunto de condições semelhantes, são elas tecnológicas, legais, políticas,
econômicas, demográficas, ecológicas ou culturais.
Tecnológica é quando ocorre desenvolvimento tecnológico nas outras organizações, é preciso se adaptar
para não perder a competitividade. As condições legais constituem a legislação, são leis trabalhistas,
fiscais, civis, de caráter comercial, etc.
As condições políticas são decisões e definições políticas. As condições econômicas constituem o que
determina o desenvolvimento econômico. Inflação, balança de pagamentos do país, distribuição de renda
interna, etc.; são problemas econômicos que não passam despercebidos pela organização. A condição
demográfica determina o mercado de acordo com a taxa de crescimento, população, raça, religião,
distribuição geográfica, etc. A condição cultural é a expectativa da população que interfere no consumo.
Todas essas condições interagem entre si, e suas forças juntas têm efeito sistêmico.
Tipologia de Ambientes
O ambiente é um só, mas as organizações estão expostas à apenas uma parte dele que pode ser diferente
das demais, é dividido em tipologias e são características do ambiente de tarefas.
Os ambientes podem ser homogêneos ou heterogêneos de acordo com a estrutura.
É homogêneo quando há pouca mistura de mercados;
É heterogêneo quando existe diferenciamento múltiplo nos mercados.
Os ambientes podem ser classificados estáveis ou instáveis de acordo com sua dinâmica:
 É estável quando quase não ocorrem mudanças e quando ocorrem são previsíveis.
 É instável quando há mudanças o tempo inteiro, essas mudanças geram a incerteza. (Inovação e
Criatividade, ênfase na eficácia, reações variadas e inovadoras, etc.).
 O ambiente homogêneo terá diferenciação menor e os problemas poderão ser tratados de forma
simples, com pouca departamentalização. O mesmo acontece com a estabilidade e instabilidade.
 Quanto mais estável menor a contingência, permitindo uma estrutura burocrática e conservadora,
porém quanto mais instável, maior a contingência e maios a incerteza, porque há uma estrutura

organizacional mutável e inovadora.
Tecnologia
Toda organização tem que adaptar uma tecnologia podendo ser ela tosca, isto é, grosseira, rude ou
sofisticada, como o uso de computadores, mas todas as organizações precisam de uma tecnologia para
funcionarem e chegarem aos fins desejados.
Na parte administrativa, a tecnologia é desenvolvida nas organizações através do Know-how, os

resultados são obtidos com os serviços e produtos.
A tecnologia não incorporada são as pessoas competentes para desenvolver sua função dentro da empresa.
A tecnologia incorporada é o capital (dinheiro), matérias-primas etc. A tecnologia, seja ela qual for, está
presente no dia a dia das empresas, transformando as matérias-primas em produtos consumíveis e
produtivos para a humanidade.
A tecnologia variável ambiental é aquela que assume a tecnologia criada para outras empresas de seu
ambiente de tarefa em seus sistemas de dentro para fora. A tecnologia variável organizacional, quando a
tecnologia esta presente em sua empresa, influencia e desempenha melhor em seu ambiente de tarefa.
Tipologia de Thompson
Para a empresa alcançar os seus objetivos deve contar com o conhecimento humano onde o homem
conduz para um resultado satisfatório, isto é, a tecnologia pode ser avaliada por critérios instrumental
(conduzido à resultados desejados) e critérios econômicos (resultados desejados com poucas despesas).
A perfeição instrumental é quando se produz um produto padrão com taxa constante, porque com as
experiências adquiridas dos trabalhadores, reduz a perda de material e pode levar a modificação de
maquinaria.
A tecnologia mediadora é quando os clientes são interdependentes, necessitam de uma empresa

mediadora para ajudá-los a alcançar seus objetivos.
Tecnologia intensiva consiste em diversas habilidades, especializações, técnicas variadas para modificar
um único objetivo. Thompson classifica a tecnologia flexível, assim: as máquinas, o conhecimento
técnico e as matérias-primas são usados para outros produtos ou serviços e a tecnologia fixa não permite
utilização em outros produtos ou serviços.
Tipologia da Tecnologia
Tecnologia fixa e produto concreto: provém de empresas onde a mudança tecnológica é muito menos,
existindo uns problemas, o que não aceite seus produtos. Ex: o ramo automóvel.
Tecnologia fixa e produto abstrato: A empresa tem capacidade de mudar segundo algumas normas
impostas pela tecnologia fixa ou flexível. As partes relevantes do ambiente de tarefa precisam ser
influenciadas à aceitar novos produtos que a organização oferecer, para isso a formulação da estratégia
global das organizações enfatiza a obtenção do suporte ambiental necessário para a mudança. Ex:
Instituições educacionais baseadas em conhecimentos que oferecem cursos especializados.
Tecnologia flexível e produto concreto: A organização efetua com facilidade mudanças para um produto

novo ou diferente através das máquinas, técnicas, pessoal, conhecimento, etc. Ex: as empresas do ramo
plástico, de equipamentos eletrônicos, sujeitos à mudanças, fazendo com que as tecnologias adotadas
sejam constantemente reavaliadas, modificadas ou adaptadas.
Tecnologia flexível e produto abstrato: A possibilidade de mudanças são muitas e o problema maior das
organizações está na escolha entre qual alternativa é a mais adequada: o consenso dos clientes (consenso
externo em relação ao produto ou serviço oferecido ao mercado), ou aos processos de produção (consenso
dos empregados). Ex: as organizações secretas ou mesmo abertas (mas extra-oficiais), as empresas de
propaganda e de ralações públicas, etc.
Todas as organizações apresentam problemas pois as contingências impostas por diferentes tecnologias
são importantes para a organização e sua gestão.
Uma organização comprometida com uma tecnologia específica pode perder a chance de produzir outro
produto para outras organizações de tecnologias mais flexíveis pois a cada dia a tecnologia fica mais
especializada e a flexibilidade da organização de rapidamente passar de um produto para outro pode
decrescer.
Se a empresa já for dotada de grandes recursos e aplicar-se em um novo campo de atividades ou produtos,
pode usufruir do surgimento de novas tecnologias e assim facilitar tal chance. Mas, a medida que a
tecnologia se torna mais complexa, a empresa passa a ter menos controle sobre o processo tecnológico
global, e assim ficando dependente de outras empresas do ambiente de tarefa. Dependência crescente de
especialistas, de treinamento prévio feito por outras organizações que exigem mais integração e
coordenação.
As Organizações e seus níveis
As organizações enfrentam desafios tanto internos como externos, independente do seu tamanho ou
natureza. Ela se diferencia em três níveis organizacionais:
 Nível Institucional ou Nível Estratégico
É o nível mais alto de uma empresa, composto pelos diretos, proprietários, acionistas e é onde as decisões
são tomadas, onde são traçados os objetivos à serem alcançados.
 Nível intermédio ou mediador
É composto pela média gestão de uma empresa e se localiza entre o Nível institucional e o Nível
operacional. Seu objetivo é unir internamente estes dois níveis, gerenciando o comando de ações,
ajustando as decisões tomadas pelos níveis institucionais com o que é realizado pelo nível operacional.
Ao nível Intermédio está a responsabilidade também de administrar o nível operacional, pois é ele que
está frente à frente com as incertezas do ambiente, intervindo e amortecendo estes impactos de forma a
não prejudicar as operações internas dentro do nível.
 Nível operacional, técnico ou Núcleo técnico
Está ligado aos problemas básicos do dia a dia e é onde as tarefas e operações são realizadas, envolvendo
os trabalhos básicos tanto relacionados com a produção de produtos como de serviços da organização. É
um nível que comanda toda a operação de uma organização e é nele que se localizam máquinas, os
equipamentos, instalações físicas, a linha de montagem, os escritórios, tendo a responsabilidade de

assegurar o funcionamento de um sistema.
As organizações são, de certa forma, sistema aberto, pois muitas vezes surgem as incertezas do ambiente,
contudo são capazes de se anteciparem se defendendo e se ajustando a elas.
Podem ser também sistema fechado, uma vez que este nível opera tecnologicamente com meios racionais.
É eficiente, pois nela as operações seguem uma rotina e procedimentos padronizados, repetitivos.
A estrutura e o comportamento de uma organização são contingentes, porque elas enfrentam
constrangimentos ligados as suas tecnologias e ambiente de tarefas.
Não há, no entanto, uma maneira específica, ou melhor, de organizar e estruturar uma organização. As
contingências por serem diferente em cada organização, há uma variação em suas estruturas e
comportamentos.
Desenho organizacional
Estrutura Matricial – Também chamada matriz, é a gestão em grade ou gestão por projeto, embora seja
diferente da departamentalização por projeto, pois esta não implica uma grade ou matriz. A essência da
organização matricial é combinar as duas formas de departamentalização, departamentalização funcional
e de produtos e projetos – na mesma estrutura organizacional. Trata-se de uma estrutura híbrida.
Organização por equipes – A mais recente tendência tem sido o esforço das organizações em implementar
os conceitos de equipa. A cadeia vertical de comando constitui um poderoso meio de controle, mas seu
ponto frágil é atirar a responsabilidade para o topo. A abordagem de equipas torna a organização mais
flexível e ágil ao meio ambiente global e competitivo.
Divisão do trabalho e especialização – Através de estudos realizados pela gestão científica, com a divisão
do trabalho ocorre especialização do colaborador e consequente aumento da produção.
Produção em série – Pelos princípios básicos de Ford, implementando a padronização e a linha de

montagem, reduzem-se os custos e permite a produção em série, possibilitando produzir a preços baixos o
que antes somente os ricos podiam consumir.
2.Mapeamento ambiental
Mapeamento ambiental
Ambiente é tudo que envolve uma organização. É o contexto na qual ela está inserida. É tão vasto e
complexo que é impossível conhecê-lo e compreendê-lo totalmente. Assim as organizações precisam
tatear, explorar e discernir o ambiente, para reduzir a incerteza a seu respeito. Em outros termos a
organização precisar mapear seu espaço ambiental. Tal mapeamento não e feito pela organização em sí,
mas por pessoas – sujeitas as diferenças individuais – que nela ocupam cargos ou posições destinados a
isso.
Envolve aspectos relacionados à
a) Seleção ambiental: de acordo com a natureza dos estímulos, as condições da empresa e o que está em
jogo.

b) Percepção ambiental: de acordo com as expectativas, experiências, problemas, convicções e

motivações das empresas e dos administradores.
c) Consonância e dissonância: confirmação, ou não, das percepções, refletindo na manutenção, ou não, do
comportamento da empresa.
d) Limites e fronteiras: identificação de aspectos que ajudam a separar a empresa do seu contexto
ambiental.
Ambiente Geral e de Tarefas
Em função da complexidade, da natureza multivariada e da constante mudança e recomendável que se

trate o ambiente de acordo com o grau de influencia “micro” ou “operacional”.
a) Ambiente Geral: e também chamado macro ambiente e é constituído de um conjunto amplo e

complexo, de condições e fatores externos que envolvem e influenciam difusamente todas as
organizações, é um conjunto de condições genéricas e externas a organização que contribuem de um
modo geral para tudo aquilo que ocorre em cada organização, para as estratégias adotadas e para as
consequências das ações organizacionais. Geralmente pode ser constituído das variáveis que não estão
associadas ao dia-a-dia da organização: tecnologia, políticas, econômicas, sociais, demográficas e
ecológicas.
b) Ambiente de tarefa: é o contexto ambiental mais próximo da organização que lhe fornece as entradas
ou insumos de recursos e informações, bem como a colocação e distribuição de suas saídas ou resultados.
O ambiente de tarefa é constituído pelas partes do ambiente que são relevantes ou potencialmente
relevantes para a organização poder estabelecer e alcançar seus objetivos. Geralmente constituído de
agentes com quem a organização tem uma relação direta no seu dia-a-dia como os consumidores, clientes,
usuários, fornecedores, concorrentes e grupos reguladores.
3.Desenho organizacional
O desenho organizacional corresponde a um conjunto complexo de cargos, tarefas, relacionamento e

responsabilidade que não são imutáveis e têm seu comportamento influenciado por variáveis técnicas,
individuais, sociais e organizacionais devem partir das:
a) Os ambientes das organizações: tratamento das entradas dos ambientes gerais e da tarefa
b) As características das organizações: as funções executada para obter as saídas e resultados
c) A tecnologia utilizada pela organização: como a organização executa as suas tarefas
d) Os critérios para definir a eficácia organizacional: como são comparados os resultados almejados e
alcançados
Processo de decisão
Define decisões como escolhas que procuram resolver problemas e aproveitar oportunidades. Dentro
deste processo há ambientes que são:
 Ambiente Geral
As decisões tomadas nesse ambiente são extremamente importantes, pois afeta direta ou indiretamente
toda a organização.

 Ambiente Tarefa
É um segmento do ambiente geral do qual extrai a suas entradas e deposita suas saída
4.Adocracia
Adhocracia é um termo criado por Warren Bennis, segundo Gareth Morgan, utilizado na Teoria das
Organizações.
Segundo Alvin Toffler, a adhocracia ou "adocracia" é um sistema temporário variável e adaptativo,

organizado em torno de problemas a serem resolvidos por grupo de pessoas com habilidade e profissões
diversas e complementares. Constitui-se em uma opção à tradicional Departamentalização.
O termo teve origem nas “forças-tarefas” militares para enfrentar situações de forma rápida.
Toffer estabeleceu que no futuro a sociedade será extremamente dinâmica e mutável e que as
organizações que quiserem sobreviver terão que ser inovadoras, temporárias, orgânicas e anti-
burocráticas.
Outras referências definem o termo como a organização baseada em projetos, uma alternativa para a
antiga Organização Departamental (baseada na divisão racional do trabalho) e para a intermediária
Organização Matricial (que juntaria elementos da Departamentalização com a Gerência de Projetos).
A característica central da adhocracia são os grupos e equipes cooperativos que resolvem problemas e
desempenham o trabalho. As posições e as tarefas não são permanentes e as formas organizacionais são
livres.
5.Homem complexo
O Homem Complexo é, em administração, a concepção do homem como um sistema complexo de

valores, percepções, características pessoais e necessidades. Como a maioria dos sistemas ele está
preocupado em manter seu equilíbrio interno (homeostasia) e simultaneamente resolver problemas e
atender as demanda e forças do seu ambiente externo (família, amigos, colegas e empresa)
Motivações
As motivações do Homem Complexo são hierarquizadas, mas estão sujeitas a mudanças e ao

aparecimento de novas motivações decorrentes de novas experiências e novas interação com o ambiente.
Técnicas modernas de gestão
1.Administração participativa
A administração participativa é uma filosofia ou política de administração de pessoas, que valoriza sua
capacidade de tomar decisões e resolver problemas, aprimorando a satisfação e a motivação no trabalho,
contribuindo para o melhor desempenho e para a competitividade das organizações.

Esse método permite a manifestação dos funcionários em relação ao processo de administração da

empresa de forma organizada e responsável, sempre contribuindo com suas experiências e
conhecimentos, buscando sempre agregar mais valores às funções e pessoas dos quais participa.
Administar de forma participativa consiste em compartilhar as decisões que afetam a empresa, não apenas
com funcionários, mas também com clientes ou usuários, fornecedores, e eventualmente distribuidores da
organização. A meta da administração participativa é construir uma organização participativa em todas as
interfaces.
No modelo participativo, predominam a liderença, a disciplina e a autonomia. Nas organizações que
adotam esse modelo, as pessoas são responsáveis por seu próprio comportamento e desempenho
2.Administração japonesa
O Sistema Toyota de Produção, também chamado de Produção enxuta e Lean Manufacturing, surgiu no
Japão, na fábrica de automóveis Toyota, logo após a Segunda Guerra Mundial. Nesta época a indústria
japonesa tinha uma produtividade muito baixa e uma enorme falta de recursos, o que naturalmente a
impedia adotar o modelo da Produção em massa.
A criação do sistema se deve a três pessoas: O fundador da Toyota e mestre de invenções, Toyoda Sakichi,
seu filho Toyoda Kiichiro e o principal executivo o engenheiro Taiichi Ohno. O sistema objetiva aumentar
a eficiência da produção pela eliminação contínua de desperdícios.
O sistema de Produção em massa desenvolvido por Frederick Taylor e Henry Ford no início do século XX
predominou no mundo até a década de 90. Procurava reduzir os custos unitários dos produtos através da
produção em larga escala, especialização e divisão do trabalho. Entretanto este sistema tinha que operar
com estoques e lotes de produção elevados. No início não havia grande preocupação com a qualidade do
produto.
Já no Sistema Toyota de Produção, os lotes de produção são pequenos, permitindo uma maior variedade
de produtos. Exemplo: em vez de produzir um lote de 50 sedans brancos, produz-se 10 lotes com 5
veículos cada, com cores e modelos variados. Os trabalhadores são multifuncionais, ou seja, conhecem
outras tarefas além de sua própria e sabem operar mais que uma única máquina. No Sistema Toyota de
Produção a preocupação com a qualidade do produto é extrema. Foram desenvolvidas diversas técnicas
simples mas extremamente eficientes para proporcionar os resultados esperados, como o Kanban e o
Poka-Yoke.
De acordo com Taiichi Ohno (1988):
Os valores sociais mudaram. Agora, não podemos vender nossos produtos a não ser que nos coloquemos dentro dos
corações de nossos consumidores, cada um dos quais tem conceitos e gostos diferentes. Hoje, o mundo industrial foi
forçado a dominar de verdade o sistema de produção múltiplo, em pequenas quantidades.
A base de sustentação do Sistema Toyota de Produção é a absoluta eliminação do desperdício e os dois

pilares necessários à sustentação é o Just-in-time e a Autonomação.
Os 7 desperdícios que o sistema visa eliminar:
 Superprodução, a maior fonte de desperdício.
 Tempo de espera, refere-se a materiais que aguardam em filas para serem processados.

 Transporte, nunca geram valor agregado no produto.

 Processamento, algumas operações de um processo poderiam nem existir.
 Estoque, sua redução ocorrerá através de sua causa raiz.
 Movimentação
 Defeitos, produzir produtos defeituosos significa desperdiçar materiais, mão-de-obra,
movimentação de materiais defeituosos e outros.
3.Administração holística
O holismo significa que o homem é um ser indivisível, que não pode ser entendido através de uma análise
separada de suas diferentes partes.
Com a globalização (integração do mundo; povos e cultura) compartilhamos não somente as
oportunidades que ela oferece mas também os problemas. E para sua compreensão exige a aplicação da
teoria sistêmica. Na busca de uma sabedoria sistêmica, que bem podemos interpretar como sendo a busca
de uma visão holística. A visão holística pode ser considerada a forma de perceber a realidade e a
abordagem sistêmica, o primeiro nível de operacionalização desta visão.
O enfoque sistêmico exige dos indivíduos uma nova forma de pensar; de que o conjunto não é mera soma
de todas as partes, mas as partes compõem o todo, e é o todo que determina o comportamento das partes.
Uma nova visão de mundo, que lhes permitirá perceber com todos os sentidos a unicidade de si mesmo e
de tudo que os cerca. Portanto para e empresa o lucro deixa de ser o objetivo, para se torna uma
conseqüência de todo os processos da empresa; o RH deixa de ser custo e os consumidores deixam de ser
receitas, para se tornarem parte do todo da empresa. A empresa ganha uma nova visão, valorizando todos
os processos e departamentos, e tendo consciência que todos têm a sua importância e que todos compõem
a empresa, que a empresa não é mera soma de departamentos e processos, mas que são eles a empresa.
Traz a percepção da organização como uma série de processos e atividades interligadas. Uma empresa é
um processo que contém vários processos, de manufatura e/ou serviços.
A Administração Holística tem como base que a empresa não pode mais ser vista como um conjunto de
departamentos (Departamentalização) que executam atividades isoladas, mas sim como em conjunto
único, um sistema aberto em continua interação.
Processo de implantação da Administração Holística
 Diagnóstico da empresa: avaliação do RH, TI, Fornecedores, Marca, Imagem, Clima e Cultura.
Entender como estão relacionados entre si e dentro da organização.
 Análise do meio externo: perceber a situação - política - social - econômica – cultural -
tecnológica e concorrência e suas relação com a empresa.
 Identificação do “núcleo da empresa”: Mapear os pontos fortes e competências primordiais para o
negócio.
 Estabelecimento da missão
 Reconhecimento dos valores da empresa: Identificar o que ela entende como relevante e que
define sua maneira de ser.
 Definição das políticas da empresa

A abordagem holística propõe uma integração de conceitos defendidos por outros modelos de
administração, como: a valorização da intuição preconizada pelo modelo japonês, o desenvolvimento
pessoal defendido pela administração por objetivos e a interação valorizada pelo Desenvolvimento
Organizacional.
A proposta de trazer a visão holística para a área de administração, traduzindo-a num modelo de
administração holística, embora tenha seus méritos, também corre o risco de restringi-la. A visão holística
está mais para uma forma de pensar, de perceber a realidade, do que para um modelo. As organizações
reproduzem em pequenas escalas as configurações e dimensões do universo. Por isso se diz que o
desenho das organizações atuais deveria ser uma estrutura de holograma, sem forma e limite definidos,
adaptáveis às circunstâncias, com linhas hierárquicas simplificadas, muitos canais de comunicação e
trabalho matricial ou em redes, formando-se equipes interdisciplinares para resolver os desafios que
enfrenta a organização.
Um pensamento deve ser levado em consideração: a relação hologramática entre as partes e o todo. Quem
não compreende o princípio de recursividade, está condenado à insipidez, à trivialidade e ao erro. Assim
deve-se criar no homem a ideia de viver em harmonia com a natureza, como parte integrante dela, de
quem é reflexo e a quem modifica, e esta necessidade de que se crie uma nova consciência ecológica e se
desenvolva uma nova postura ética perante a natureza é tarefa do gerenciamento holístico.
A ideia do holismo não é nova. Ela está subjacente a várias concepções filosóficas ao longo de toda a
evolução do pensamento humano. O termo holismo origina-se do grego “holos”, que significa todo. Na
concepção holística, não só as partes de cada sistema se encontram no todo, mas os princípios e leis que
regem o todo se encontram em cada uma das partes e todos os fenômenos ou eventos se interligam e se
interpenetram, de forma global.
A holística não é ciência, nem filosofia. Não é uma religião nem uma disciplina mística. Também não
constitui um paradigma. Segundo Pierre Weil, (1991), “a abordagem holística propõe uma visão não-
fragmentada da realidade onde sensação, sentimento, razão e intuição se equilibram e se reforçam”.
O pensamento holístico é profundamente ecológico. O indivíduo e a natureza não estão separados,
formam um conjunto impossível de ser dissociado. É por isso que qualquer forma de agressão à natureza
é pura e simplesmente uma forma de suicídio.
4.Benchmarking
Benchmarking é a busca das melhores práticas na indústria que conduzem ao desempenho superior. É
visto como um processo positivo e pró-ativo por meio do qual uma empresa examina como outra realiza
uma função específica a fim de melhorar como realizar a mesma ou uma função semelhante. O processo
de comparação do desempenho entre dois ou mais sistemas é chamado de benchmarking, e as cargas
usadas são chamadas de benchmark.
Apesar do seu neologismo, "Benchmarking" é mais do que uma simples combinação de palavras -
exprime uma filosofia. Este processo não se limita na simples identificação das melhores práticas, mas,
principalmente, na sua divulgação através das diversas técnicas do Marketing. "Benchmarking é
simplesmente o método sistemático de procurar os melhores processos, as idéias inovadoras e os
procedimentos de operação mais eficazes que conduzam a um desempenho superior" (Christopher E.
Bogan).

Evolução histórica
A necessidade de avaliar o desempenho das empresas de forma comparativa e sistemática, procurando

identificar e atuar nos fatores de sucesso e de insucesso, fez com que se desenvolvesse uma nova
ferramenta de gestão (metodologia) conhecida por Benchmarking.
Inicialmente, é nos EUA que o benchmarking ganha expressão, individualidade e notoriedade, atribuindo-
se à Rank Xerox Corporation o pioneirismo na introdução da prática de Benchmarking. Posteriormente,
outras organizações destacaram-se ao aplicar com sucesso o Benchmarking, entre as quais destacamos:
Ford Motor Company, Alcoa, Millken, AT&T, IBM, Johnson & Johnson, Kodak, Motorola e Texas
Instruments, tornando-se quase obrigatório para qualquer organização que deseje melhorar os seus
produtos, serviços, processos e resultados.
Do Benchmarking, podem beneficiar as empresas, independentemente da dimensão, dos seguintes

sectores de atividade (comércio; indústria; prestação de serviços às empresas; construção; logística e
transportes, ou seja, aplica-se a quase todas as empresas) ou entidades da envolvente empresarial, como
ferramenta de apoio ao aconselhamento às empresas suas clientes.
O que é o Benchmarking ?
Benchmarking é um processo sistemático e contínuo de avaliação dos produtos, serviços e processos de

trabalho das organizações que são reconhecidas como representantes das melhores práticas com a
finalidade de comparar desempenhos e identificar oportunidades de melhoria na organização que está
realizando (ou monitorando) o benchmarking.
De todas as definições encontradas sobre Benchmarking, destacam-se duas:

O benchmarking é um dos mais úteis instrumentos de gestão para melhorar o desempenho das empresas e
conquistar a superioridade em relação à concorrência. Baseia-se na aprendizagem das melhores
experiências de empresas similares e ajuda a explicar todo o processo que envolve uma excelente
"performance" empresarial. A essência deste instrumento parte do princípio de que nenhuma empresa é a
melhor em tudo, o que implica reconhecer que existe no mercado quem faz melhor do que nós.
Habitualmente, um processo de benchmarking arranca quando se constata que a empresa está a diminuir a
sua rentabilidade. Quando a aprendizagem resultante de um processo de benchmarking é aplicada de
forma correcta facilita a melhoria do desempenho em situações críticas no seio de uma empresa ou, ainda,
uma definição mais sintética, mas igualmente objectiva: Processo contínuo e sistemático que permite a
comparação das performances das organizações e respectivas funções ou processos face ao que é
considerado "o melhor nível", visando não apenas a equiparação dos níveis de performance, mas também
a sua ultrapassagem.
Os princípios do benchmarking
Sistemático
O Benchmarking não é um método aleatório de recolher informação, mas trata-se de um processo
sistemático estruturado etapa a etapa, com o objetivo de avaliar os métodos de trabalho no mercado.
Os outputs deste processo proporcionam às empresas comparar os seus produtos, serviços e métodos de
trabalho com os das organizações representantes das melhores práticas.

É um processo gerencial permanente, que requer atualização constante da coleta e análise cuidadosa
daquilo que há de melhor externamente em práticas e desempenho para as funções de tomada de decisões
e de comunicações em todos os níveis da empresa. Um processo que obriga ao teste constante das ações
internas em relação aos padrões externos das práticas da indústria.
É um processo de descoberta e de uma experiência de aprendizagem. Exige a identificação das melhores
práticas e a projeção do desempenho futuro.
A idéia por trás do benchmarking é de que ninguém é melhor em tudo. Então, "copiar" modelos de outras
empresas significa "economizar" tempo e trabalho.
Por definição, as "cópias" nunca serão iguais. Haverá sempre ajustes, adaptação e aprimoramentos, o que
garante a "evolução" da idéia original.
Vantagens e desvantagens do Benchmarking
O Benchmarking é um dos mais úteis instrumentos de gestão para melhorar o desempenho das empresas e
conquistar a superioridade em relação à concorrência. Baseia-se na aprendizagem das melhores
experiências de empresas similares e ajuda a explicar todo o processo que envolve uma excelente
performance empresarial . A essência deste instrumento parte do princípio de que nenhuma empresa é a
melhor em tudo, o que implica reconhecer que existe no mercado quem faz melhor do que nós.
Habitualmente, um processo de Benchmarking arranca quando se constata que a empresa está a diminuir
a sua rendibilidade. Quando a aprendizagem resultante de um processo de Benchmarking é aplicada de
forma correcta, facilita a melhoria do desempenho em situações críticas no seio de uma empresa.
Benchmarking é:
Um processo contínuo
Uma procura que fornece informação valiosa
Um processo de aprendizagem
Um leque de oportunidades
Uma análise aos processos
Uma ferramenta de gestão, aplicável aos processos da empresa
Benchmarking não é:
Um ato isolado
Um livro de receitas
Uma cópia ou uma imitação
Reinventar o que já foi inventado
Uma constatação de fatos
Uma moda de gestão
As vantagens da análise de Benchmarking são, sem dúvida, mais numerosas que as desvantagens, quanto
mais não seja porque, quer as pessoas, quer as empresas, todos gostam de ser como os melhores e o
Benchmarking é precisamente, “espreitar” os melhores para ser como eles.
 Como vantagens pode-se identificar:

 Introduzir novos conceitos de avaliação;

 Melhorar o conhecimento da própria organização;
 Identificar áreas que devem ser objecto de melhorias;
 Estabelecer objectivos viáveis e realistas;
 Criar critério de prioridade no planeamento;
 Favorecer um melhor conhecimento dos concorrentes e do nível competitivo do mercado;
 Aprender com os melhores.
No entanto, deve-se ter em conta que:

 Existem inúmeras empresas que negam ou distorcem os dados, apesar do Código de Conduta que
se comprometem a respeitar, precisamente porque não querem que outras atinjam os patamares de
excelência financeira, operacional, logística, social, ambiental, etc. porque se os atingirem terão
mais um concorrente no mercado e a concorrer com as mesmas “armas”;
 Por outro lado, existem empresas que invejam os indicadores de outras com dimensão diferente ou
que actuam num mercado que não é o mesmo, e comparar o que não é comparável, por vezes é
errado e prejudicial para a própria empresa.
[editar] Tipos de Benchmarking
Benchmarking competitivo
Caracteriza-se por ter como alvo específico as práticas dos concorrentes. Na prática, é o menos usual uma
vez que é quase impossível que as empresas se prestem a facilitar dados que estão ligados diretamente
com a sua atividade à concorrência. Por isso muitas vezes é necessário contratar uma consultora externa
para obter informações sobre o Benchmarking Competitivo. Além disso, tem como objetivo atividades
similares em diferentes locais, departamentos, unidades operacionais, país, etc.
Benchmarking interno
A procura pelas melhores práticas ocorre dentro da própria organização em unidades diferentes (outros
departamentos, sedes, etc.). Tem como vantagens a facilidade para se obter parcerias, custos mais baixos e
a valorização pessoal interna. A grande desvantagem é que as práticas estarão sempre impregnadas com
os mesmos paradigmas. Este é o tipo mais utilizado.
Benchmarking genérico
Ocorre quando o Benchmarking é baseado num processo que atravessa várias funções da organização e
pode ser encontrado na maioria das empresas do mesmo porte, como por exemplo, o processo desde a
entrada de um pedido até a entrega do produto ao cliente. É neste tipo de Benchmarking que encontramos
a maioria dos exemplos práticos e onde as empresas estão mais dispostas a colaborar e a ser mais
verdadeiras.
Benchmarking funcional

Baseado numa função específica, que pode existir ou não na própria organização e serve para trocarmos
informações acerca de uma atividade bem definida como, por exemplo, a distribuição, o faturamento ou
embalagem. Alguns autores vinculam o conceito de benchmarking funcional ao benchmarking genérico,
pela possibilidade dos mesmos serem utilizados sem se levar em consideração a concorrência direta da
organização que aprende ou patrocina o estudo e a organização "investigada".
Conceito
Benchmarking é uma técnica que consiste em acompanhar processos de organizações concorrentes ou

não, que sejam reconhecidas como representantes das melhores práticas administrativas. É um processo
de pesquisa, contínuo e sistemático, para avaliar produtos, serviços e métodos de trabalho, com o
propósito de melhoramento organizacional, procurando a superioridade competitiva.
Isto é, o benchmarking consiste na procura de melhores práticas de administração, como forma de ganhar
vantagens competitivas. Faz uso de pontos de referências que funcionam em vez de criar algo novo.
O Benchmarking é uma das mais antigas ferramentas de gestão. O seu propósito é estimular e facilitar as
mudanças organizacionais e a melhoria de desempenho das organizações através de um processo de
aprendizagem. Isto é feito de duas maneiras:
1 – Identificando resultados excelentes, geralmente mensurados através de métricas ou indicadores. Tais

resultados servem de estímulo para os esforços de melhoria e dão uma garantia que, através de esforços
inteligentes, tais resultados poderão ser igualados.
2 – Identificando as chamadas melhores práticas que, geralmente com alguma adaptação à cultura e às
peculiaridades da organização, podem servir de referência para uma mudança que leve a melhores
resultados.
O objetivo principal de se fazer benchmarking é implementar mudanças que levem a melhorias
significativas nos produtos e processos da organização e, consequentemente, nos seus resultados.
Qualquer organização, pública ou privada, com ou sem fins lucrativos, de qualquer setor ou porte, pode
utilizar o Benchmarking para entender e melhorar os seus processos .
O benchmarking é uma das formas mais eficazes de se estabelecer metas e tem um efeito motivacional
grande junto às equipes.
Processo de Benchmarking
O processo de Benchmarking tem, em geral, 5 fases: planejamento, coleta de dados, análise, adaptação e
implementação. Mas a metodologia mais detalhada, descrita por CAMP (1998) apresenta as seguintes
etapas:
 Identificar empresas→ comparativas

 Definir método e coletar dados
 Determinar a lacuna de desempenho
 Projetar níveis de desempenho futuro
 Comunicar descoberta dos marcos de referência e obter aceitação
 Estabelecer metas funcionais
 Desenvolver plano de ação
 Implementar ações específicas e monitorar progresso
 Recalibrar marcos de referência

Uma metodologia prática e eficaz de Benchmarking pode ser encontrada na referência .

Segundo a pesquisa Management Tools & Trends 2005, feita pela Bain & Company , o Benchmarking é a
terceira ferramenta de gestão mais usada pelas empresas.
Benchmark
Enquanto o Benchmarking é o processo de identificação de referenciais de excelência, o Benchmark é o

referencial de excelência em si. A origem do termo Benchmark parece estar nas marcas de referência
usadas nas medições topográficas.
Histórico
Pode-se dizer que o processo benchmarking foi inserido no ambiente de negócios pela Xerox, que o
definiu como "o processo contínuo para medir os nossos produtos, serviços e práticas com os mais fortes
concorrentes ou com as companhias reconhecidas como líderes da indústria".
Metodologia de implementação de um processo de Benchmarking

O processo de implementação está dividido em cinco fases, que por sua vez, estão subdivididas em
atividades e estas em tarefas. As cinco fases deste processo, são:
Planejamento
 Identificação do item
 Obtenção do apoio da Direção
 Desenvolvimento do sistema de medida
 Desenvolvimento do plano de coleta de informação
 Revisão dos planos
 Caracterização do item
Coleta interna de informação

 Coleta e Análise de Informação Publicada Internamente
 Seleção de potenciais parceiros internos
 Caracterização do item em cada parceiro
 Coleta Interna de Dados
 Realização de visitas aos parceiros
Coleta externa de informação

Como já foi dito, as atividades constituintes desta fase são uma repetição das descritas na fase anterior, e
estão divididas para efeitos de concepção em duas grandes atividade:
 Coleta de informação publicada externamente
 Coleta de dados externos

Melhoria do desempenho do item

Esta fase não é mais do que decidir quais as melhores práticas a aplicar. Sua metodologia de
implementação é crítica, pois requer análises muito cuidadosas de grande quantidade de informação
recolhida, bem como a interpretação dos elementos no contexto da organização. Envolve:
 Identificação das Ações Corretivas
 Desenvolvimento do Plano de Implementação
 Obtenção da Aprovação da Solução
 Implementação e Verificação da Solução
Melhoria contínua
Nesta altura, após terem sido alcançados os objetivos a que se propusera, a organização tem duas
alternativas: direcionar os esforços para a melhoria de outro item e nada fazer pelo primeiro ou continuar
a trabalhar na melhoria do desempenho do item. Quando se abandonam os esforços de melhoria contínua,
o melhor que pode acontecer é que o desempenho se mantenha estável. No entanto, as organizações
concorrentes poderão estar a trabalhar em melhoria contínua, o que vai provocar, num futuro próximo, um
novo desvio negativo no desempenho do item. É claro que é preferível continuar os esforços de melhoria
do item, e para tal deverão ser realizadas duas atividades:
 Manutenção da base de dados
 Implementação da melhoria contínua do desempenho
4.Downsizing
Downsizing (em português: achatamento) é uma das técnicas da Administração contemporânea, que tem
por objetivo a eliminação da burocracia corporativa desnecessária, pois ela é focada no centro da pirâmide
hierárquica, isto é, na área de recursos humanos (RH).
Trata-se de um projeto de racionalização planejado em todas as suas etapas, que deve estar consistente
com a Planejamento estratégico do negócio e cuja meta global é construir uma organização o mais
eficiente e capaz possível, privilegiando práticas que mantenham a organização mais enxuta possível.
A curto prazo envolve demissões, achatamento da estrutura organizacional, reestruturação, redução de
custos, e racionalização.
A longo prazo revitaliza a empresa com a expansão do seu mercado, desenvolve melhores produtos e
serviços, melhora a moral dos funcionários, moderniza a empresa e principalmente, a mantêm enxuta, de
forma que a burocracia não venha a se instalar novamente, uma vez amenizadas as pressões.
O downsizing requer um projeto de racionalização planejado e de acordo com a visão estratégica dos
negócios, as metas globais da organização e a partir da definição clara de seus objetivos.
O termo downsizing também é usado para definir uma situação onde sistemas originalmente hospedados
em um computador de grande porte (mainframe) são adaptados para computadores de menor porte
(mini/microcomputadores) e esse processo se dá em função da redução do porte da empresa ou do
aumento da capacidade computacional dos computadores de menor custo.

Objetivos
O downsizing visa os seguintes objetivos:
 Redução de custos;
 Rapidez na tomada de decisão;
 Resposta mais rápida às ações do concorrente;
 Comunicação menos distorcida e mais rápida;
 Manutenção da orientação para a ação com menos análise e paralisia;
 Promoção das sinergias dentro da empresa;
 Elevação da moral na gerência geral;
 Criação do foco nas necessidades do cliente, e não nos procedimentos internos;
 Aumento da produtividade dos gerentes.
Etapas do projeto de downsizing

Para atingir os objetivos seguem-se as seguintes etapas:
 Planejamento;
 Definição de metas;
 Elaboração de princípios básicos;
 Coleta de fatos;
 Identificação de oportunidades;
 Planejamento de melhorias;
 Execução.
O projeto de Downsizing envolve também:
 Análise dos custos e da evolução de indicadores
 Avaliação do valor agregado ao produto
 Eliminação de posições e níveis hierárquicos
 Simplificação da estrutura
 Análise da viabilidade de terceirização de serviços
 Reavaliaçao dos critérios de análise do desempenho pessoal
5.Gerenciamento com foco na qualidade
6.Learning organization
Learning Organization ( Organizações que aprendem), são organizações que têm capacidade de aprender,
renovar e inovar continuamente.

Segundo Peter Senge a proposta de Learning Organization é o resultado da convergência de cinco

disciplinas:
1.Raciocínio sistêmico: integração dinâmica entre o todo e as suas partes;
2.Domínio pessoal: objetivos, energia e paciência;
3.Conscientização dos modelos mentais enraizados: examina-los de forma meticulosa;
4.Definição de um objetivo comum: um sentido de missão;
5.Disciplina do aprendizado em grupo: a unidade fundamental é o grupo e não o individuo.
Para as organizações serem capazes de aprender estas cinco disciplinas haveriam de funcionar em
conjunto, sendo o raciocínio sistémico responsável pela integração de todas as demais. A ideia é sanar as
deficiências de aprendizagem, começando pela sua identificação e pela posterior aplicação de algumas
técnicas que exercitem um raciocínio sistêmico, o qual permitirá o desenvolvimento das outras
disciplinas.
Segundo Peter Senge Também são cinco as principais deficiência do processo de aprendizagem nas
organizações:
1.Eu sou meu cargo: limitação a função e falta de objetivos
2.O inimigo estar lá fora: a culpa e sempre dos outros
3.A fixação em eventos: ênfase no curto prazo
4.A não conscientização das mudanças: falta de atenção às sutilizas e aos indicadores de longo prazo
5.O mito da equipe administrativa: vai bem nas rotinas mas não nas situações difíceis
O Learning Organization tem como premissa o aprendizado pela experiência e depende muito da cultura
organizacional do estilo de liderança e da Administração Participativa.
A busca da aprendizagem contínua, segundo a proposta de Senge, que coloca o enfoque sistémico como
sua base, fica vazia de significado caso a estrutura da empresa não reflita também uma visão sistémica do
negócio.
7.Modelo de excelência em gestão
8.Reengenharia
A reengenharia, criada pelos americanos Michael Hammer e James Champy, no início da década de 90, é
um sistema administrativo utilizado pelas organizações para se manterem competitivas no mercado e
alcançarem as suas metas, reformulando o seu modo de fazer negócios, suas atividades e tarefas e/ou
processos.
Segundo Branco (2008, p. 123), ao contrário do que tinha acontecido com muitas das metodologias de
Gestão da Qualidade, os primeiros exemplos da sua aplicação vieram dos Estados Unidos da América e
não do Japão.

A reengenharia para Stair e Reynolds (2002, p.39) é vista como “redesenho de processos, envolve a
readequação dos processos empresariais, estruturas organizacionais, sistemas de informação e valores da
organização objetivando uma guinada nos resultados dos negócios da organização”.
Esta focalização no aumento da eficiência dos processos e, na obtenção de mais-valias a curto prazo,
implica melhorias em três níveis a destacar: redução de custos, redução de tempo e melhoria da qualidade
dos serviços.
Os princípios básicos desta “filosofia” de gestão, passam por reinventar e não evoluir, através do
desenvolvimento de processos que promovam o “corte” com a organização existente.
Um processo empresarial inclui o planejamento – considerado atividade interna – e a tomada de decisão –
considerada atividade externa. Estas atividades modificam entradas em saídas. São elas que norteiam a
execução do trabalho.
Esta abordagem implicaria pôr em questão toda a forma de trabalhar da organização, com a redifinição
total dos processos num corte claro com o passado. O primeiro passo é a definição de uma estratégia
global, com recurso à recolha de informação e dados factuais sobre as necessidades e expectativas dos
clientes e identificação das alterações a efetuar. A partir destes pressupostos estão criadas as condições
para identificar a nova rede de processos da organização e otimizar a mesma, através da análise de valor
de cada processo e eventual eliminação de atividades que não tragam mais-valias para a organização e/ou
cliente.
A metodologia da implementação de processos de reengenharia pode-se estruturar em quatro fases:
1ª Fase: Preparação: consiste em listar os processos da empresa, selecionar um ou mais processos a
redefinir e mobilizar recursos para o projeto;
2ª Fase: Planejamento: devem-se garantir os meios (tempo, pessoas e orçamento(recursos)), estruturar as
equipes de trabalho e distribuir tarefas;
3ª Fase: Implementação: analisar os processos selecionados (responsável, envolvidos, pontos fracos e
pontos fortes), reinventar o processo (visão cliente/resultado esperado), avaliar o impacto da mudança e
implementar o mesmo;
4ª Fase: Avaliação: medir e comunicar os resultados, controlar o processo e gerir o impacto das alterações
nos outros processos.
A reengenharia vem modificar o perfil do processo empresarial, proporcionando mudanças importantes
para a Estrutura Organizacional, os Valores Organizacionais e os Sistemas de Informação. A reengenharia
assumia o principio de “fazer mais, e eventualmente diferente, por menos”. Entretanto, essas mudanças
criam resistências aos colaboradores que já se consolidaram numa forma de trabalho. Daí resulta a grande
dificuldade para a organização: barrar essas resistências e fazer com que eles entendam os benefícios
deste novo sistema.
Esta abordagem da reengenharia teve de fato um impacto limitado na gestão, visto que foi pontualmente
relacionada com processos de downsizing, ou seja, com processos de reestruturação interna que passam
por redução do número de colaboradores nas organizações.
No entanto, os princípios preconizados por esta abordagem à gestão estão ainda presentes em muitas das
metodologias de melhoria da qualidade e de gerenciamento de processos de negócios

9.Readministração
Readministração é uma forma de gerir as organizações, de um lado organizações eficiente , eficazes e

efetivas e, do outro lado, indivíduos satisfeitos, atualizados e recompensados com e pelo que fazem
(Caravantes; Bjur, 1997).
A idéia de ReAdministração surgiu como contraponto da idéia de Reengenharia que é considerada
revolucionaria, radical e drástica, que causava grande impacto nas pessoas e nas atividades, e sua visão
era somente a curto prazo, sistêmica e técnica. A ReAdministração visava a vantagem competitivas, a
satisfação do cliente e dos membros das organização. Enfocava a responsabilidade social, ecológica e
técnica. Compreendia a empresa com uma visão holística e abordagem evolucionaria e programada.
Tem como proposta:
• Questionar a aplicabilidade da Reengenharia
• Propor uma reformulação mais abrangente e menos radical das orientações administrativas e gerencias,
mais aplicável a longo prazo com uma teoria ou filosofia administrativa renovada.
"A ReAdministração entende que o homem moderno despende significativa de sua vida dentro de
organizações, trabalhando para organizações e que, portanto, as organizações e as tarefas que executam
são, respectivamente, o lugar e o foco apropriado onde buscar seu desenvolvimento. Não queremos dizer
que as organizações têm a obrigação de desenvolver seus recursos humanos, simplesmente porque
entendemos que desenvolvimento, por definição, é sempre autodesenvolvimento. entretanto, as
organizações podem criar - ou não - as condições para que os indivíduos desenvolvam seus talentos,
cresçam profissionalmente, busquem sua auto-realização, preencham seu potencial, sejam tudo aquilo que
eles têm condições de vir a ser." (CARAVANTES, G; BJUR, W. ReAdministração em Ação. A prática da
mudança rumo ao sucesso. São Paulo: Makron Books, 1996)
10.Terceirização
A terceirização ou outsourcing é uma prática que visa a redução de custo e o aumento da qualidade.
Pode ser usada em larga escala por grandes corporações e, observada principalmente em empresas de
telecomunicações, mineração, indústrias e etc.
Apesar das várias vantagens, a Terceirização deve ser praticada com cautela. Uma má gestão de
terceirização pode implicar para as empresas um descontrole e desconhecimento de sua mão-de-obra, a
contratação involuntária de pessoas inadequadas, perdas financeiras em ações trabalhistas movidas pelos
empregados terceirizados, dentre outros problemas.
O processo de terceirização em uma organização deve levar em conta diversos fatores de interesse, tais
como a redução de custos e principalmente o foco na sua atividade-fim. Há um sério risco em atrelar a
terceirização à redução de custo, porque, na maioria das vezes, não é esse o resultado. A terceirização
precisa estar em conformidade com os objetivos estratégicos da organização, os quais irão revelar em que
pontos ela poderá alcançar resultados satisfatórios.
O que não se deve terceirizar? Bom,o princípio básico é que não se terceirize a sua atividade-fim. Sendo
assim, uma organização que desconhece a si mesma, em um processo de terceirização, corre sério risco de

perder sua identidade e principalmente o seu diferencial competitivo. Mesmo na atividade-meio, só é

permitido terceirizar quando não houver subordinação hierárquica, ou seja, locação de mão de obra é
ilegal.
A atividade-fim de uma empresa é a razão de existir dessa empresa. Dentro do serviço público, têm-se
exemplos de terceirizações satisfatórias, como é o caso dos serviços de limpeza. Neste caso, a
terceirização é indicada pois a atividade-fim do serviço público não é a limpeza de seu patrimônio.
Para amenizar os problemas causados pela terceirização, estão sendo criadas por empresas de software
algumas soluções de sistemas informatizados para promover de forma mais eficaz o controle e a gestão da
mão-de-obra terceirizada, sendo uma importante ferramenta para o departamento de recursos humanos
das empresas que praticam a terceirização.
Definições de Terceirização
" Prática que permite a empresa abrir mão da execução de um processo e transferir para um terceiro,
portador de uma base de conhecimento mais especializada, com o objetivo de agregar maior valor ao
produto final.' [Leonardo Leocadio]
" Os desdobramentos mais recentes da terceirização, diferentemente da sua concepção original, permitem
a transferência para terceiros de importantes etapas do processo produtivo." [Leonardo Leocadio]
“Um processo de gestão pelo qual se repassam algumas atividades a terceiros, com os quais se estabelece
uma relação de parceria, ficando a empresa concentrada apenas em tarefas essencialmente ligadas ao
negócio em que atua.” [Giovanna Lima Colombo]
“A transferência de atividades para fornecedores especializados, detentores de tecnologia própria e
moderna, que tenham esta atividade terceirizada como sua atividade-fim, liberando a tomadora para
concentrar seus esforços gerenciais em seu negócio principal, preservando e evoluindo em qualidade e
produtividade, reduzindo custos e ganhando competitividade.” [Giovanna Lima Colombo]
“Uma técnica administrativa que possibilita o estabelecimento de um processo gerenciado de
transferência, a terceiros, das atividades acessórias e de apoio ao escopo das empresas que é a sua
atividade-fim, permitindo a estas concentrarem-se no seu negócio, ou seja, no objetivo final.” [Giovanna
Lima Colombo]
“(...)transferir para outrem atividades consideradas secundárias, ou seja, de suporte, atendo-se a empresa à
sua atividade principal.” [Alice Monteiro de Barros] é um processo no qual repassam atividades para
terceiros,no qual se concentra apenas em negocios a que atua.
Esse termo, utilizado com muita ênfase no final dos anos 1990, entrou no Século XXI como sendo uma
“solução” empresarial para a tão buscada redução de custos operacionais. Em um país onde a soma de
salários, vantagens e tributos a serem pagos ao empregado e para o estado, custa para o empresário o
quanto este pagaria para mais 1,2 funcionários, a terceirização de serviços não destinados à atividade-fim
de determinado empreendimento, pode ser – e muitas vezes é – a melhor solução para resolver o
problema dos custos. "Varias empresas oferecem essa solução com toda segurança necessária ao
contratante" é o que diz o Gestor de Negócios da Conceito Serviços Terceirizados que atua em Minas
Gerais(www.conceito-mg.com.br), algumas medidas como buscar saber referencias, situação fiscal,
podem ajudar a selar parcerias de sucesso e ter na terceirização a ferramenta gerencial de ótimo custo-
benefício.
"O verdadeiro sentido da palavra terceirização é transferir uma determinada atividade para ser realizada
por um especialista na área, o que se traduz em aumento de produtiva e melhor eficiencia", é o que diz o

Gestor de Negócios da Master Clean Sistemas de Limpeza que atua em Alphaville

(www.mastercleanlimpeza.com.br).
"Pratica que consiste na transferencia da responsabilidade de algumas áreas ou setores operacionais da
empresa, podendo assim a mesma, preocupar-se com a parte estratégica e competitiva". [BRUNO DIAS
SOARES]
"Contratação de mão-de-obra especializada, para realização de serviços temporários e determinados"
[BRUNO DIAS SOARES]
Surgimento do Termo
"1992 - Terceirização passa a ser o termo do momento. Criado na empresa gaúcha Riocell, foi introduzido
e disseminado no meio empresarial pelas páginas de EXAME". Fonte: Revista Exame - Edição 766
Especial de 35. Aniversário, de 15/05/2002, quando faz uma retrospectiva dos 35 anos. "A incrível
aventura dos negócios", destacando o tema mais importante de cada ano.
No início do século XXI surge uma vertente que sugere a inversão do processo da terceirização, o que foi
chamado de "desterceirização" ou, mais correctamente, de primarização. (Trindade, L.H.) Tercerizar é....
Riscos
Embora o uso da terceirização tenha como objetivo focar a empresa na sua atividade-fim, na verdade o
mercado em geral busca a redução de custos. A curto prazo é o que realmente ocorre, porém a longo prazo
o próprio futuro da empresa é ameaçado, vejamos alguns fatos, por exemplo:
 Empresa responde por créditos trabalhistas no caso de inadimplência da prestadora de serviços;
 Custo de controle dos serviços terceirizados progressivamente torna-se maior;
 Queda de qualidade freqüentemente é relatada por clientes da empresa;
 Risco ao terceirizar-se setores chave, tais como: Financeiro, Recursos Humanos, Assessoria,
Almoxarifado...;
 Perda de bons funcionários, devido a rotatividade da mão-de-obra dessas empresas;
 Ao longo do tempo a empresa pode tornar-se extremamente dependente da terceirização, por
exemplo: Sistema de Informática com padrões incompatíveis com outros;
 Decadência do clima organizacional;
 Perda da identidade da empresa.
Precarização do Trabalho
Há estudos que indicam que trabalhadores terceirizados tem salários, benefícios e condições de trabalho
inferiores, caracterizando uma precarização do trabalho. Ver autores como Maria da Graça Druck e
Márcio Pochmann.

Ênfase Teorias administrativas Principais enfoques

Tarefas Administração científica Racionalização do trabalho no nível operacional
Organização Formal;
Teoria clássica
Princípios gerais da Administração;
Teoria neoclássica
Funções do Administrador
Organização Formal Burocrática;
Teoria da burocracia
Estrutura Racionalidade Organizacional;
Múltipla abordagem:
Organização formal e informal;
Teoria estruturalista
Análise intra-organizacional e análise
interorganizacional;
Organização informal;
Teoria das relações humanas Motivação, liderança, comunicações e dinâmica de
grupo;
Estilos de Administração;
Pessoas
Teoria comportamental Teoria das decisões;
Integração dos objetivos organizacionais e individuais;
Teoria do desenvolvimento Mudança organizacional planejada;
organizacional Abordagem de sistema aberto;
Teoria estruturalista Análise intra-organizacional e análise ambiental;
Teoria neoestruturalista Abordagem de sistema aberto;
Ambiente
Análise ambiental (imperativo ambiental);
Teoria da contingência
Abordagem de sistema aberto;
Tecnologia Teoria da contingência Administração da tecnologia (imperativo tecnológico);
A teoria geral da administração começou com a ênfase nas tarefas, com a administração científica de
Taylor. A seguir, a preocupação básica passou para a ênfase na estrutura com a teoria clássica de Fayol e
com a teoria burocrática de Max Weber, seguindo-se mais tarde a teoria estruturalista. A reação
humanística surgiu com a ênfase nas pessoas, por meio da teoria comportamental e pela teoria do
desenvolvimento organizacional. A ênfase no ambiente surgiu com a Teoria dos Sistemas, sendo
completada pela teoria da contingência. Esta, posteriormente, desenvolveu a ênfase na tecnologia. Cada
uma dessas cinco variáveis - tarefas, estrutura, pessoas, ambiente e tecnologia - provocou a seu tempo
uma diferente teoria administrativa, marcando um gradativo passo no desenvolvimento da TGA. Cada
teoria administrativa procurou privilegiar ou enfatizar uma dessas cinco variáveis, omitindo ou relegando
a um plano secundário todas as demais.

CAPÍTULO II - O AMBIENTE EXTERNOS DAS ORGANIZAÇÕES
A análise externa verifica as ameaças e oportunidades que estão no ambiente da empresa e as

melhores maneiras de evitar e usufruir dessas situações. A empresa deve olhar para fora de si, para
o ambiente onde estão as oportunidades e ameaças.
 Oportunidades: São forças ambientais incontroláveis pela empresa, que podem

favorecer a sua ação estratégica, desde que conhecidas e aproveitadas satisfatoriamente
enquanto perduram.
 Ameaças: São forças ambientais incontroláveis pela empresa, que criam obstáculos
à sua ação estratégica, mas que poderão ou não ser evitados desde que conhecidas em
tempo hábil.
O executivo deve identificar os componentes relevantes do ambiente e, em seguida, analisar
quanto à situação de oportunidade ou ameaças para a empresa.
A análise externa corresponde ao estudo dos diversos fatores e forças do ambiente, às relações
entre eles ao longo do tempo e seus efeitos ou potenciais efeitos sobre a empresa, sendo baseadas
nas percepções das áreas em que as decisões estratégicas da empresa deverão ser tornadas. A
análise externa é geralmente usada sob dois enfoques:
 Para resolver algum problema imediato que exija alguma decisão estratégica e, neste caso,
a interação entre empresa e ambiente ocorre em "tempo real".
 Para identificar futuras oportunidades ou ameaças que ainda não foram percebidas
claramente pela empresa.
Samuel C. Certo e J. Paul Peter em seu livro Administração Estratégica sub-divide o ambiente
externo em dois: Ambiente Geral e Ambiente Organizacional.
O Ambiente Geral
O ambiente geral é o nível de um ambiente externo à organização composto de componentes que
normalmente têm amplo escopo e pouca aplicação imediata para administrar uma organização. O
ambiente geral se divide em:
 O componente econômico do ambiente geral indica como os recursos são

distribuídos e usados dentro do ambiente.
 O componente social do ambiente geral descreve as características da sociedade na

qual a organização existe. É importante que os administradores lembrem-se de que, embora
as mudanças nos atributos de uma sociedade possam ocorrer lenta ou rapidamente,
inevitavelmente elas ocorrerão.
 O componente político do ambiente geral compreende os elementos que estão

relacionados à obrigação governamental.

 O componente legal do ambiente geral consiste da legislação aprovada. Este

componente descreve regras ou leis que todos os membros da sociedade devem seguir.
 O componente tecnológico do ambiente geral inclui novas abordagens para
a produção de mercadorias e serviços: novos procedimentos e equipamentos.
O Ambiente Operacional
O ambiente operacional é o nível do ambiente externo à organização composto de setores que
normalmente têm implicações específicas e relativamente mais imediatas na administração da
organização. Dividindo-se em:
 O componente cliente do ambiente operacional reflete as características e o
comportamento daqueles que compram mercadorias e serviços fornecidos pela
organização.
 O componente concorrência do ambiente operacional consiste naqueles que a
organização tem de combater para conseguir recursos. Basicamente, o propósito da
análise da concorrência é ajudar a administração a avaliar os pontos fortes e fracos
e a capacidade de concorrentes existentes e em potencial e predizer que estratégias
eles provavelmente adotarão.
 O componente mão de obra do ambiente operacional é composto de fatores que
influenciam a disponibilidade de mão de obra para realizar as tarefas
organizacionais necessárias.
 O componente fornecedor do ambiente operacional inclui todas as variáveis
relacionadas aos que fornecem recursos para a organização. Esses recursos são
adquiridos e transformados durante o processo produtivo em mercadorias e
serviços finais.
 O componente internacional da análise operacional compreende todas as
implicações internacionais das operações organizacionais. Embora nem todas as
organizações lidem com questões internacionais, o número das que o fazem está
aumentando dramaticamente.

EXERCÍCIOS
1. De acordo com a análise externa de uma empresa o que são oportunidades e ameaças?
2. Sob quais enfoques a análise externa é geralmente usada?
3. Quais as subdivisões do ambiente externo?
4. Defina Ambiente Geral.
5. Quais os componentes em que ele está dividido?
6. Defina cada um dos componentes do Ambiente Geral.
7. Defina Ambiente Operacional.
8. Quais os componentes em que ele está dividido?
9. Defina cada um dos componentes do Ambiente Operacional.

CAPÍTULO III - SISTEMAS SOCIAIS ABERTOS
Teoria Geral de Sistemas (também conhecida pela sigla, T.G.S.) surgiu com os trabalhos do biólogo
austríaco Ludwig von Bertalanffy, publicados entre 1950 e 1968.
A T.G.S. não busca solucionar problemas ou tentar soluções práticas, mas sim produzir teorias e
formulações conceituais que possam criar condições de aplicação na realidade empírica.
Os pressupostos básicos da T.G.S. são:
 Existe uma nítida tendência para a integração nas várias ciências naturais e sociais;
 Essa integração parece orientar-se rumo a uma teoria dos sistemas;
 Essa teoria de sistemas pode ser uma maneira mais abrangente de estudar os campos não
físicos do conhecimento científico, especialmente as ciências sociais;
 Essa teoria de sistemas, ao desenvolver princípios unificadores que atravessam
verticalmente os universos particulares das diversas ciências envolvidas, aproxima-nos do
objetivo da unidade da ciência;
 Isso pode levar a uma integração muito necessária da educação científica.
A importância da TGS é significativa tendo em vista a necessidade de se avaliar a organização como um

todo e não somente em departamentos ou setores. O mais importante ou tanto quanto é a identificação do
maior número de variáveis possíveis, externas e internas que, de alguma forma, influenciam em todo o
processo existente na Organização. Outro fator também de significativa importância é o feed-back que
deve ser realizado ao planejamento de todo o processo.
Teoria dos sistemas começou a ser aplicada a administração principalmente em função da necessidade de
uma síntese e uma maior integração das teorias anteriores (Científicas e Relações Humanas, Estruturalista
e Comportamental oriundas das Ciências Sociais) e da intensificação do uso da cibernética e da
tecnologia da informação nas empresas.
Os sistemas vivos, sejam indivíduos ou organizações, são analisados como “sistema abertos”, mantendo
um continuo intercâmbio de matéria/energia/informação com o ambiente. A Teoria de Sistema permite
reconceituar os fenômenos em uma abordagem global, permitindo a inter-relação e integração de assuntos
que são, na maioria das vezes, de natureza completamente diferentes.
TIPOS DE SISTEMAS
Há uma grande variedade de sistemas e uma ampla gama de tipologias para classificá-los, de acordo com
certas características básicas.
 Quanto a sua constituição:
Físicos ou concretos: quando compostos de equipamento, de maquinaria e de objetos e coisas reais

(equipamento, objetos, hardware);
Abstratos ou conceituais: quando compostos por conceitos, planos, hipóteses e idéias que muitas
vezes só existem no pensamento das pessoas (conceitos, planos, idéias, software).

Na realidade, há uma complementaridade entre sistemas físicos e abstratos: os sistemas físicos precisam
de um sistema abstrato para funcionar, e os sistemas abstratos somente se realizam quando aplicados a
algum sistema físico.
 Quanto a sua natureza:
Fechados: não apresentam intercâmbio com o meio ambiente que os circunda, sendo assim não recebem
nenhuma influencia do ambiente e por outro lado não influenciam. Não recebem nenhum recurso externo
e nada produzem que seja enviado para fora.
Ex: A matemática é um sistema fechado, pois não sofrerá nenhuma influência do meio
ambiente, sempre 1+1 será 2.
Abertos: são os sistemas que apresentam relações de intercâmbio com o ambiente, por meio de
entradas e saídas.
Os sistemas abertos trocam matéria, energia e informação regularmente com o meio ambiente. São
eminentemente adaptativos, isto é, para sobreviver devem reajustar-se constantemente as condições do
meio.
A ORGANIZAÇÃO COM UM SISTEMA ABERTO
As organizações são por definição sistemas abertos, pois não podem ser adequadamente compreendidas
de forma isolada, mas sim pelo inter-relacionamento entre diversas variáveis internas e externas, que
afetam seu comportamento. Tal como os organismos vivos, as organizações têm seis funções primárias ou
principais, que mantêm estreita relação entre si, mas que podem ser estudadas individualmente.
Funções primárias das organizações:
a) Ingestão: as organizações adquirem ou compram materiais para processá-los de alguma maneira. Para
assistirem outras funções, como os organismos vivos que ingerem alimentos para suprirem outras funções
e manter a energia.
b) Processamento: no animal, a comida é transformada em energia e suprimento das células. Na

organização, a produção é equivalente a esse ciclo animal. Os materiais são processados havendo certa
relação entre entradas e saídas no qual o excesso é o equivalente a energia necessária para a sobrevivência
da organização (transformação em produtos).
c) Reação ao ambiente: o animal que reage frente a mudanças ambientais para sua sobrevivência deve
adaptar-se as mudanças. Também nas organizações reage ao seu ambiente, mudando seus materiais,
consumidores, empregados e recursos financeiros. As alterações podem se efetuar nos produtos, no
processo ou na estrutura (mudanças face ao mercado).
d) Suprimento das partes: os participantes da organização são supridos, não só do significado de suas
funções, mas também de dados de compras, produção, vendas ou contabilidade, e são recompensados
principalmente sob a forma de salários e benefícios.
e) Regeneração das partes: as partes do organismo perdem sua eficiência, adoecem ou morrem e devem

ser regenerados ou recolocados no sentido de sobreviver no conjunto. Os membros das organizações

também podem adoecer, aposentar-se, desligar-se da firma ou então morrer. As máquinas podem tornar-se
obsoletas. Ambos os homens e máquinas devem ser mantidos ou recolocados – manutenção e
substituição.
f) Organização: administração e decisão sobre as funções;
PRINCIPAIS CARACTERÍSTICA DAS ORGANIZAÇÕES
a) Comportamento probabilístico: as organizações são sempre afetadas pelas variáveis externas. O

ambiente é potencialmente sem fronteiras e inclui variáveis desconhecidas e incontroladas. Por outro lado
as consequências dos sistemas sociais são probabilísticas e não-determinadas. O comportamento humano
nunca é totalmente previsível. As pessoas são complexas, respondendo a muitas variáveis. Por esta razão
a administração não pode esperar que os consumidores, fornecedores, tenham um comportamento
previsível e de acordo com suas expectativas. – sistema social num ambiente sem fronteiras, complexo e
nem sempre previsível;
b) Parte de uma sociedade maior: as organizações são vistas como sistemas dentro de sistemas. Os
sistemas são complexos de elementos colocados em interação. Essas interações entre os elementos
produzem um todo que não pode ser compreendido pela simples investigação das várias partes tomadas
isoladamente. – ajuste constante entre grupos internos e externos, como estudado mais propriamente na
Sociologia, Antropologia ou Economia (econômico e cultural);
c) Interdependência entre as partes: uma organização não é um sistema mecânico, no qual uma das partes
pode ser mudada sem um efeito concomitante sobre as outras. Em face da diferenciação das partes
provocadas pela divisão do trabalho, as partes precisam ser coordenadas por meio de integração e de
trabalho. As interações internas e externas do sistema refletem diferentes escalões de controle e da
autonomia. Uma variedade de subsistema deve cumprir a função do sistema e as suas atividades devem
ser coordenadas. – divisão de trabalho, coordenação, integração e controle;
d) Homeostasia versus adaptabilidade: a homeostasia(auto regulação) garante a rotina e a permanência do

sistema, enquanto a adaptabilidade leva a ruptura, à mudança e à inovação. Rotina e ruptura. Estabilidade
e mudança. Ambos os processos precisam ser levados a cabo pela organização para garantir a sua
viabilidade. – tendência a estabilidade e equilíbrio X tendência ao atendimento de novos padrões;
e) Fronteiras ou limites: é a linha imaginária que serve para marcar o que está dentro e o que está fora do
sistema. Nem sempre a fronteira de um sistema existe fisicamente. –fronteiras permeáveis- sobreposições
e intercâmbios com os sistemas do ambiente;
f) Morfogênese – capacidade de se modificar, se corrigir e de obter novos e melhores resultados
DIREITO E TEORIA DOS SISTEMAS
Para aplicação da Teoria Geral dos Sistemas no âmbito do Direito, pode-se apontar Claus-Wilhelm
Canaris como uma doutrina que pode ofertar, sinteticamente, as diversas possibilidades que o tema
apresenta no Direito contemporâneo. Para tanto vide seu Pensamento Sistemático e Conceito de Sistema
na Ciência do Direito, em tradução portuguesa (Calouste Gulbenkian) efetivada pelo eminente Prof.
Menezes Cordeiro.

São diversas Escolas que se valem das noções de sistema, como no caso de Canaris e a Escola do
Pensamento Sistemático, como também de Niklas Luhmann e sua visão autopoiética em um Pensamento
Sistêmico, que também é central para o início da corrente sistêmica na Sociologia moderna. Mesmo
escolas de base oitocentista, como a Escola da Exegese e a Pandectista, também dialogam com as esferas
de sistemas e suas teorias.
No direito civil-constitucional, matrizes contemporâneas começam a trabalhar com a teoria do caos,

dialógica e teoria da complexidade, a partir da teoria dos sistemas e da cibernética.

EXERCÍCIOS
1. Como surgiu a TGS?
2. Quais os pressupostos básicos da T.G.S. ?
3. Qual a importância da TGS?
4. Como a teoria dos sistemas começou a ser aplicada na administração?
5. Defina os sistemas quanto a sua constituição.
6. Defina os sistemas quanto a sua natureza.
7. Defina sistemas abertos.
8. Quais as funções primárias das organizações?
9. Defina cada uma delas.
10. Quais as características principais das organizações?
12. Como se dá a aplicação da Teoria Geral dos Sistemas no âmbito do Direito?

CAPÍTULO IV - A ORGANIZAÇÃO FORMAL
Sob o ponto de vista formal, uma organização empresarial consiste em um conjunto de encargos
funcionais e hierárquicos, orientados para o objetivo econômico de produzir bens ou serviços. A estrutura
orgânico deste conjunto de encargos está condicionada à natureza do ramo de atividade, aos meios de
trabalho, às circunstâncias sócio-econômicas da comunidade e à maneira de conceber a atividade
empresarial. As principais características da organização formal são:
 1. Divisão do Trabalho;
 2. Especialização;
 3. Hierarquia;
 4. Distribuição da autoridade e da responsabilidade;
 5. Racionalismo.
1. Divisão do Trabalho
O objetivo imediato e fundamental de todo e qualquer tipo de organização é a produção. Para ser
eficiente, a produção deve basear-se na divisão do trabalho, que nada mais é do que a maneira pela qual
um processo complexo pode ser decomposto em uma série de pequenas tarefas. O procedimento de
dividir o trabalho começou a ser praticado mais intensamente com o advento da Revolução Industrial,
provocando uma mudança radical no conceito de produção, principalmente no fabrico maciço de grandes
quantidades através do uso da máquina, substituindo o artesanato, e o uso do trabalho especializado na
linha de montagem. O importante era que cada pessoa pudesse produzir o máximo de unidades dentro de
um padrão aceitável, objetivo que somente poderia ser atingido automatizando a atividade humana ao
repetir a mesma tarefa várias vezes. Essa divisão do trabalho foi iniciada ao nível dos operários com a
Administração Científica no começo deste século.
2. Especialização
A especialização do trabalho proposta pela Administração Científica constitui uma maneira de aumentar a
eficiência e de diminuir os custos de produção. Simplificando as tarefas, atribuindo a cada posto de
trabalho tarefas simples e repetitivas que requeiram pouca experiência do executor e escassos
conhecimentos prévios, reduzem-se os períodos de aprendizagem, facilitando substituições de uns
indivíduos por outros, permitindo melhorias de métodos de incentivos no trabalho e, consequentemente,
aumentando o rendimento de produção.

3. Hierarquia
Uma das consequências do princípio da divisão do trabalho é a diversificação funcional dentro da
organização. Porém, uma pluralidade de funções desarticuladas entre si não forma uma organização
eficiente. Como decorrência das funções especializadas, surge inevitavelmente a de comando, para dirigir
e controlar todas as atividades para que sejam cumpridas harmoniosamente. Portanto, a organização
precisa, além de uma estrutura de funções, de uma estrutura hierárquica, cuja missão é dirigir as
operações dos níveis que lhes estão subordinados. Em toda organização formal existe uma hierarquia.
Esta divide a organização em camadas ou escalas ou níveis de autoridade, tendo os superiores autoridade
sobre os inferiores. À medida que se sobe na escala hierárquica, aumenta a autoridade do ocupante do
cargo.
4. Distribuição da Autoridade e da Responsabilidade

A hierarquia na organização formal representa a autoridade e a responsabilidade em cada nível da
estrutura. Por toda a organização, existem pessoas cumprindo ordens de outras situadas em níveis mais
elevados, o que denota suas posições relativas, bem como o grau de autoridade em relação às demais. A
autoridade é, pois, o fundamento da responsabilidade, dentro da organização formal, ela deve ser
delimitada explicitamente. De um modo geral, a generalidade do direito de comandar diminui à medida
que se vai do alto para baixo na estrutura hierárquica.
Fayol diza que a "autoridade" é o direito de dar ordens e o poder de exigir obediência, conceituando-a, ao
mesmo tempo, como poder formal e poder legitimado.
Assim, como a condição básica para a tarefa administrativa, a autoridade investe o administrador do
direito reconhecido de dirigir subordinados, para que desempenhem atividades dirigidas pra a obtenção
dos objetivos da empresa. A autoridade formal é sempre um poder, uma faculdade, concedidos pela
organização ao indivíduo que nela ocupe uma posição determinada em relação aos outros.
5. Racionalismo da Organização Formal

Uma das características básicas da organização formal é o racionalismo. Uma organização é
substancialmente um conjunto de encargos funcionais e hierárquicos a cujas prescrições e normas de
comportamento todos os seus membros se devem sujeitar. O princípio básico desta forma de conceber
uma organização é que, dentro de limites toleráveis, os seus membros se comportarão racionalmente, isto
é, de acordo com as normas lógicas de comportamento prescritas para cada um deles. Dito de outra forma,
a formulação orgânica de um conjunto lógico de encargos funcionais e hierárquicos está baseada no
princípio de que os homens vão funcionar efetivamente de acordo com tal sistema racional.
De qualquer forma, via de regra, toda organização se estrutura a fim de atingir os seus objetivos,
procurando com a sua estrutura organizacional a minimização de esforços e a maximização do
rendimento. Em outras palavras, o maior lucro, pelo menor custo, dentro de um certo padrão de
qualidade. A organização, portanto, não é um fim, mas um meio de permitir à empresa atingir
adequadamente determinados objetivos.

EXERCÍCIOS
1. Quais as principais características da organização formal?
2. Defina Divisão do Trabalho.
3. Defina Especialização.
4. Defina Hierarquia.
5. Defina Distribuição da autoridade e da responsabilidade.
6. Defina Racionalismo.

CAPÍTULO V – DIREÇÃO
1.A Direção-Geral de Administração Interna
Direção-Geral de Administração Interna ou DGAI é um serviço central de suporte da administração direta

do Estado no âmbito do Ministério da Administração Interna, dotado de autonomia administrativa,
responsável pela organização e logística das eleições, referendos e recenseamento eleitoral em Portugal.
A DGAI sucede nas atribuições do Secretariado Técnico dos Assuntos para o Processo Eleitoral (STAPE)
e do Gabinete de Assuntos Europeus (GAE), que se extinguem, e ainda nas atribuições no domínio do
estudo e análise das questões relativas a segurança interna, asilo e imigração, previsão e gestão de
emergências, do Gabinete de Estudos e de Planejamento de Instalações (GEPI).
2.Missão e atribuições
A DGAI tem a missão de produzir informação e conhecimento de suporte à formulação e concretização

de políticas de segurança interna nas áreas do planejamento estratégico, relações internacionais e
administração eleitoral.
 Planejamento estratégico e política legislativa

 Relações internacionais
 Administração eleitoral
No âmbito da sua missão como organismo de apoio logístico aos processos eleitorais, o DGAI realiza
ações de apoio jurídico, logístico e financeiro às entidades intervenientes nas eleições, nomeadamente, os
Governos Regionais e Ministros da República para as Regiões Autônomas, Governos Civis dos Distritos,
Câmaras Municipais, Juntas de Freguesia e Comissões Recenseadoras. O STAPE também realiza as
operações de escrutínio provisório dos atos eleitorais, o registro dos eleitos locais e a realização de
estudos em matéria eleitoral.
Fase Direcional do Trabalho
1 - Traduzir os planos dos superiores em planos e ordens imediatas.
O quê é solicitado?
Subordinados têm condição de executar?
O quê os outros chefes fariam ou estão fazendo?
2 - Emitir ordens específicas, instruções e comunicações (através de normas, políticas).
Transmitir desejos dos superiores.

Dedicar-se à direção real de seu grupo.
Estabelecer unidades específicas de trabalho.
Selecionar indivíduos.
Comunicar tarefas.
Como emitir ordens.
Quanto detalhe deve conter.
Quem deve emitir ordens.

Oral => simples/efêmera; facilmente mal compreendida; facilmente esquecida.

Escrita => registro permanente; mais custosas para preparar e emitir.
Detalhe das Ordens
Primeira vez: autoridade para executar, descrição do que deve ser feito, como se deverá fazer.
Segunda vez: só a autoridade para executar.
3 - Supervisionar e avaliar os esforços atuais.
Significado da supervisão: o que é vigiado, como se vigia, quem faz o quê.

Medida da supervisão: unidades, padrões, ação corretiva.
Quadro de Distribuição de Trabalho: tempo, esforço, treinamento, divisão do trabalho, distribuição de
funções, equilíbrio.
4 - Motivar os esforços atuais.
- Agravos (Indisciplina)
Redução ou remoção.
Ação disciplinar apropriada.
Motivação positiva.
- Tipos de Chefes
Autocrata
Atende rispidamente, raramente com educação; não aceita opiniões; raramente tem tempo para todos;
sempre enérgico; organizado; ordens sempre por escrito - determina; os subordinados o atendem com
pavor; quando deixa o recinto tudo praticamente para; distribui o trabalho impondo.
Democrata
Atende a todos com educação; troca ideias; procura ajudar, ensinar; aceita opiniões; sempre tem tempo
para todos; divide, organiza; bom quando precisa ser e duro se necessário; ordens por escrito - distribui o
trabalho; quando deixa o recinto tudo continua a funcionar.
Laissez Faire
Aparentemente boa praça; se tudo está bem, foi ele que fez; se tudo está mal, a culpa é dos funcionários;
não cria nada; a bagunça é normal com ele presente ou não; deixa o barco correr; não distribui o trabalho;
não é organizado; não troca ideias, foge da responsabilidade.

EXERCÍCIOS
1. Defina Direção.
2. Quais as missões e atribuições da Direção?
3. Explique cada fase direcional do trabalho.

4. CAPÍTULO VI - PROCESSO DECISÓRIO
INTRODUÇÃO
Quando nos referimos à Tomada de Decisão, principalmente por parte de uma organização,
independentemente de sua finalidade (lucrativa ou não), na maioria das vezes, devemos obrigatoriamente
levar em consideração o Planejamento Estratégico adotado por esta organização.
A globalização, o imperativo da competitividade por que passam as empresas, cuja palavra de ordem é
sempre a de aumentar as vantagens competitivas destas empresas com relação aos seus concorrentes,
aumentando por conseguinte suas parcelas nos mercados onde atuam, fazem com que estas empresas
estabeleçam estratégias de ações para atuarem em mercados locais, regionais e até mesmo globais.
O Planejamento Estratégico das empresas tem, entre outros, o objetivo de fixar diretrizes de atuação nas
áreas administrativa, financeira, de marketing e de manufatura ou operações, visando dar à empresa uma
ou mais vantagens competitivas. Desta forma, uma empresa pode obter uma vantagem competitiva a
partir de uma estratégia financeira adequada, o mesmo valendo para marketing ou manufatura ou
operações.
Uma empresa pode estabelecer uma ou mais estratégias competitivas, como por exemplo: informatização,
desmobilizações, qualidade total de seus produtos, aquisições de outras empresas, incentivos para seus
funcionários, projeção de demanda com baixas margens de erros e robotização das linhas de produção,
custos de seus produtos, prazos de entregas de sues produtos, inovação de seus produtos e processos,
aumento de sua produtividade, eficiência na fabricação de seus produtos etc.
Planejar é, portanto, saber onde queremos chegar. É tomar todas as medidas e Decisões necessárias e pró-
ativas, para que, mesmo que o nosso barco venha a enfrentar as várias tempestades proporcionadas pelo
mar bravio, possamos ter a absoluta certeza e a tranquilidade de que, no final, estaremos aportando em
terras firmes.
Como exemplo, apresentamos o quadro abaixo, o qual demonstra claramente as principais decisões que
deverão ser tomadas pelo proprietário de uma organização para se definir a localização de sua empresa.
Nível Fatores Aspectos a Considerar
Regional Localização de matérias-primas Proximidade, modalidades e custos de transporte,

ou suprimentos quantidade disponível
Regional Localização dos mercados Proximidade, custos de distribuição, mercado-alvo

etc
Regional Mão-de-Obra Disponibilidade (em geral e para habilidades

específicas), distribuição hetária da força do
trabalho, existência ou não de sindicatos,
remuneração etc
Municipal Qualidade de Vida Escolas, igrejas, comércio, residências, transportes,

lazer, entretenimento, custo de vida
Municipal Serviços Médicos, corpo de bombeiros, polícia

Municipal Tributos Estaduais/locais, diretos e indiretos
Municipal Legislação ambiental Estaduais/locais
Municipal Suporte para o desenvolvimento Incentivos fiscais, empréstimos subsidiados,

concessões
Local Terrenos Custo, grau de desenvolvimento, características do

solo e drenagem, espaço para expansão etc
Local Facilidades de transporte Estradas de acesso, ramais ferroviários, frete, aéreo
Local Ambientais/legais Zoneamento
O Planejamento Organizacional pode ser divido em três níveis: estratégico, tático e operacional.
Nível Estratégico: é aquele que geralmente é executado com uma visão mais mediata, isto é, mais a
longo prazo e, dada à sua natureza e seu grau de importância para a organização, representa um impacto
mais amplo, profundo e duradouro sobre a mencionada organização. É importante frisar que, como o
planejamento estratégico, na maioria das organizações, é elaborado pelo seu mais alto escalão
hierárquico, o mesmo deverá contemplar uma série de decisões que deverão ser tomadas nos demais
níveis hierárquicos da organização.
Como exemplos de decisões que via de regra são tomadas no nível estratégico de planejamento por parte
da organização, podemos elencar os seguintes:
Missão: é o motivo principal da existência de uma organização, demonstrando seu verdadeiro papel
perante as sociedades interna e externa, onde ela atua.
Visão: representa o objetivo maior da organização, onde todos os esforços internos da organização e de
todas as pessoas envolvidas dentro deste contexto , possam estar levando a empresa ao seu ápice
organizacional. É a melhoria é a buscar contínua pela conquista da tão sonhada e necessária excelência
organizacional.
Clientes: são os principais responsáveis pelo sucesso ou pelo insucesso da organização. São eles que
estarão absorvendo ou rejeitando os produtos oferecidos pela organização. Em última instância, são eles
também que "pagam os salários dos funcionários da organização".
Fornecedores: dentro da moderna concepção de parceria, os fornecedores têm um papel importante para
as organizações. É o chamado "comakership", onde a relação de parceria entre cliente-fornecedor atinge
um elevado grau de evolução, traduzida em confiança mútua, participação, fornecimento com qualidade
assegurada etc.
Negócios: área de atuação da organização que tem por objetivo suprir as necessidades apresentadas pelos
seus clientes, através dos fornecimentos dos produtos e também dos serviços necessários para satisfazer
tais necessidades.
Macroestratégias: são as definições adotadas pela organização, visando a perenidade de seu sucesso, tais
como:

Modalidade Situação Meios Utilizados
Sobrevivência Última opção adotada pela Redução de custos;

(situação de 68% das organização, para que ela não encerre
empresas brasileiras) suas atividades Desinvestimento;
Desmobilização
Manutenção A organização encontra-se em uma .Estabilidade;

situação um pouco mais favorável do
(idem 32%) que aquela que luta simplesmente pela Nicho de mercado;
sua sobrevivência
Especialização
Crescimento A organização passa a experimentar Inovação;

uma expansão em seu volume de
(situação de 50% das negócios, representado pelo aumento Internacionalização;
empresas brasileiras) do faturamento e culminando-se com a
Associação;
lucratividade propriamente dita.
Expansão
Desenvolvimento Neste instante, a organização Desenvolvimento;

experimenta o doce sabor de um
crescimento mais elevado e Diversificações:
consistente em qualidade, eficiência,
De mercado;
destaque no mercado . É a fase do
amadurecimento da organização De produtos;
Funcional
Nível Tático: o principal objetivo do planejamento tático é o de traduzir as decisões estratégicas em ações
efetivas a serem implementadas pelos mais diversos setores da organização. Desta forma, o nível tático
tem seu foco mais específico. No nível tático, existe um menor nível de incerteza para as tomadas de
decisões.
O tempo de planejamento no nível tático, é a médio prazo. As decisões do nível tático, são mais
facilmente revistas, quando necessárias, haja visto a sua menor abrangência e a superficialidade de seu
impacto, comparando-as com as estratégias.
O universo das decisões táticas é bastante amplo, porém proporcional ao tamanho e ao tipo de
complexidade estrutura de cada organização. O imperativo é que cada área ou função tenha seus planos
específicos, os quais estejam interligados umbilicalmente às ações estratégicas da companhia como um
todo.
Ex: Política de Recrutamento e Seleção de Pessoal
Nível Operacional: os esforços são direcionados para cada processo ou projeto da organização. São
aplicadas em setores específicos e apresentar impactos limitados.

O tempo de planejamento no nível operacional, é a curto prazo. As decisões do nível operacional, por
serem relativamente fáceis, são revistas à todo momento, quando necessárias, exatamente ao contrário do
que ocorre com as decisões táticas e, de modo especial, com as decisões estratégicas.
As decisões operacionais são eminentemente técnicas, isto é, sem um forte alcance de cunho político-
social, exatamente o contrário das decisões estratégicas, as quais representam , muitas vezes, podem
representar até mesmo a existência da organização.
Ex: Levantamento da Necessidade de Treinamento

EXERCÍCIOS
1. O Planejamento Organizacional pode ser divido em quantos níveis?
2. Quais são esses níveis?
3. Defina cada um deles.
4. O que você entende por processo decisório?
5. Qual a importância de planejar?

CAPÍTULO VII - MUDANÇA ORGANIZACIONAL
DEFINIÇÕES E TIPOLOGIA
O conceito norteador de mudança organizacional é o de Nadler e cols. apontando a resposta da

organização às transformações que vigoram no ambiente, com o intuito de manter a congruência entre os
componentes organizacionais como trabalho, pessoas, arranjos, estrutura e cultura.
A tipologia de mudança proposta por esses autores é chamada mudança descontínua. Para Nadler, esse
tipo de mudança acontece em resposta a eventos desestabilizadores e em períodos de maior desequilíbrio
na vida das organizações.
Nesse tipo de mudança, ao invés de buscar melhorias incrementais no seu desempenho, a organização está
em busca de uma nova reconfiguração, envolvendo novas estratégias, atividades, missão, organização dos
processos, da estrutura e das pessoas.
Em oposição a essas mudanças descontínuas, observa-se também a ocorrência de mudanças em períodos

de equilíbrio, visando a melhoria da eficiência e desempenho da organização. Esse outro tipo de mudança,
denominada mudança incremental, são mais focadas em melhorias de sistemas específicos da
organização, existindo continuidade nos padrões gerais de funcionamento da organização. A identidade,
valores e missão da organização não são alterados, constituindo-se como que uma fronteira e limite para a
mudança.
CAUSADORES
Adotar estratégias de mudança que obtenham sucesso envolve compreender aspectos do ambiente, dos
indivíduos e da organização como um todo. Desta forma, identificar variáveis do contexto que estariam
provocando as mudanças, sejam contínuas ou descontínuas, apresenta-se como uma vantagem para os
gerenciadores da mudança, na medida em que esse conhecimento poderia permitir o manejo e a
implantação da mudança, o aumento da eficácia organizacional e de sua chance de sobrevivência.
Robbins apresenta seis aspectos específicos que atuam como desencadeadores de mudança: a natureza da
força do trabalho, a tecnologia, os choques econômicos, a concorrência, as tendências sociais e a política
mundial. Esses aspectos estariam presentes no cotidiano organizacional de forma mais ou menos aguda
em determinados momentos, mas constantemente exerceriam pressão sobre a organização.
No intuito de responder efetivamente às demandas do ambiente, Nadler e cols. acreditam que as

organizações devem investir e se preocupar com o aumento da qualidade e do valor do cliente; a
diminuição dos custos de coordenação interna; o aumento da inovação competitiva; a redução do tempo
de resposta ao mercado; a motivação dos membros para contribuírem de forma efetiva; a capacidade de
gerenciar a mudança de maneira rápida, e sobretudo, o encontro de uma real vantagem competitiva.
Para Pettigrew os fatores capazes de precipitar mudanças organizacionais são basicamente extra-
organizacionais, ou seja, mudanças no ambiente de negócios e recessão econômica. No entanto, outros
aspectos também devem ser analisados em um processo de mudança: a inércia organizacional, as
mudanças de estrutura da organização e o ambiente em que esta se insere.
Os causadores ou triggers de mudança organizacional possuem basicamente duas fontes: o ambiente

externo e as características da própria organização. Por aspectos ligados ao ambiente externo entende-se:
política mundial, crises e tendências macroeconômicas, mudanças legais e regulamentação, recessão
econômica, competição e inovação tecnológica; e por características da própria organização entende-se:
desempenho, características pessoais dos gerentes, natureza da força do trabalho, crescimento
organizacional e descontinuidade na estrutura organizacional.
FATORES FACILITADORES E DIFICULTADORES DA IMPLEMENTAÇÃO DE

MUDANÇAS ORGANIZACIONAIS
O conceito de facilitadores e dificultadores envolve mais características externas a organização que

influenciam a implementação de um processo de mudança bem sucedido.
Observa-se que os eventos causadores de mudança, de certa forma, também são facilitadores, pois
influenciam a decisão de mudança. No entanto, são destacados elementos que podem facilitar, mas
também, dificultar a implementação da decisão e da estratégia de mudança em uma organização. Neste
sentido, os facilitadores e dificultadores diferem dos causadores na medida em que, enquanto esses
últimos descrevem o porquê da mudança, aqueles se referem aos fatores que tornam a mudança
possível ou que a impossibilitam.
Huber, Sutcliffe, Miller e Glick indicam a existência de doze fatores que podem propiciar ou retardar as
mudanças e os agrupa em cinco categorias:
 Características do ambiente organizacional (principalmente turbulência, complexidade e

competitividade);
 Características do desempenho organizacional (especialmente seu
decréscimo);
 Características da alta gerência da organização (aspectos de personalidade e
crenças);
 Características da estratégia organizacional (defensiva); e
 Características da estrutura organizacional (centralização, padronização, especialização e
interdependência).
Cada fator pode atuar como facilitador ou dificultador de um tipo específico de mudança. A principal
conclusão do estudo é que somente o ambiente turbulento é capaz de causar mudanças significativas, bem
como facilitar sua implementação, na medida em que exige um reposicionamento da organização frente às
novas demandas do meio.
REAÇÃO À MUDANÇA ORGANIZACIONAL
Apesar de reconhecidamente relevantes para a sobrevivência da organização, as mudanças causam os

mais diferentes tipos de reação dos atores organizacionais. Essas reações variam de adesão imediata à
proposta de mudança, à resistência completa a qualquer tipo de mudança. Os determinantes dessas
diferentes reações são vários, desde o fato da mudança alterar o poder e a hierarquia organizacional, a
questões relacionadas ao indivíduo, como o requerimento de novas competências para o trabalho e, até
mesmo, a alteração na própria forma de encarar o seu trabalho.
De maneira geral, as reações mais frequentes à mudança organizacional são de resistência. Isso pode se

dever ao fato de que as mudanças, independentemente de seu tipo ou objetivo, não costumam ser bem-
vindas.
A resistência à mudança, para Robbins, pode se dar nos âmbitos: individual e organizacional. As fontes de
resistência individual relacionam-se às características subjetivas e pessoais dos indivíduos e envolvem
aspectos como: hábitos, necessidades, características de personalidade, inseguranças, grau de
conhecimento e questões econômicas. As fontes de resistência organizacional encontram-se direcionadas
aos aspectos globais, envolvendo a organização como um todo, e relacionam-se à inércia estrutural e do
grupo, ao foco restrito da mudança (ex: mudanças apenas em um setor) e às percepções de ameaça
advindas da mudança.
Ainda no que se refere à resistência, para Pereira, ela é característica comum a todos os mecanismos para
lidar com as mudanças ou com as perdas que elas proporcionam e afirma:
[...] a estabilidade é conhecida, não traz surpresas, não ameaça. A mudança traz o inesperado, a surpresa, o
desafio, o movimento. Mesmo quando a expectativa da mudança é favorável, quem nos garante, a priori,
que ela seguirá os caminhos traçados? Daí a angústia, o medo e a fuga" (p.116). Ou seja, a literatura
parece apontar a existência de uma resistência natural dos indivíduos às mudanças, porém em graus
variados. No entanto, existem autores como Hernandez e Caldas (2000) que se contrapõem a esta visão da
resistência como algo natural e inevitável. Em suma, não é possível elaborar receituários de como lidar
com a reação dos empregados às mudanças. O que de fato interessa é alertar os gestores sobre a
necessidade de conhecer os indivíduos e a cultura da organização, a fim de planejar as mudanças e saber
lidar com as mais diferentes reações apresentadas.

EXERCÍCIOS
5. Descreva o conceito norteador de mudança organizacional de Nadler e cols.
6. Fale sobre os agentes causadores da mudança organizacional.
7. Conceitue os fatores facilitadores e dificultadores da implementação da mudança

organizacional.
8. Explique como ocorre uma reação à mudança organizacional.

CAPÍTULO VIII - CULTURA ORGANIZACIONAL
A cultura organizacional ou cultura corporativa é o conjunto de hábitos e crenças estabelecidos através

de normas, valores, atitudes e expectativas compartilhadas por todos os membros da organização. Ela
refere-se ao sistema de significados compartilhados por todos os membros e que distingue uma
organização das demais. Constitui o modo institucionalizado de pensar e agir que existe em uma
organização. A essência da cultura de uma empresa é expressa pela maneira como ela faz seus negócios, a
maneira como ela trata seus clientes e funcionários, o grau de autonomia ou liberdade que existe em suas
unidades ou escritórios e o grau de lealdade expresso por seus funcionários com relação à empresa. A
cultura organizacional representa as percepções dos dirigentes e funcionários da organização e reflete a
mentalidade que predomina na organização. Por esta razão, ela condiciona a administração das pessoas.
Em outras palavras, a cultura organizacional representa as normas informais e não escritas que orientam o
comportamento dos membros de uma organização no dia-a-dia e que direcionam suas ações para o
alcance dos objetivos organizacionais. No fundo, é a cultura que define a missão e provoca o nascimento
e o estabelecimento dos objetivos da organização. A cultura precisa ser alinhada juntamente com outros
aspectos das decisões e ações da organização como planejamento, organização, direção e controle para
que se possa melhor conhecer a organização.
Pode-se ou Deve-se Mudar a Cultura de uma Organização?
Segundo Kissil (1998), para que a organização possa sobreviver e se desenvolver, para que existam
revitalização e inovação, deve-se mudar a cultura organizacional. Esse conceito responde plenamente esta
questão, onde o Autor sugere que a revitalização e a inovação são fatores importantes para as empresas, e
de certo modo só se consegue isso mudando a cultura da organização.
O esforço de entendimento mútuo dentro da empresa é uma maneira de garantir uma estrutura consistente
e manter o ritmo de produtividade da organização. Para montar as equipes com um perfil variado é
preciso de um enfoque cultural e escolher as pessoas que são diferentes. O que faz uma empresa forte é o
respeito mútuo interno, é ele que poderá gerar respostas rápidas e eficientes. Se as diversidades forem
integradas em torno de um único compromisso, a empresa estará sempre pronta para administrar as
mudanças que forem necessárias. Só se consegue isso com uma cultura organizacional forte, onde as
pessoas têm os valores e princípios da empresa disseminados de forma clara, onde todos tem orgulho de
fazer parte de uma organização transparente e focada no sucesso.
Ferramentas que ajudam na mudança na Cultura da Organização
Clareza de objetivos, valores e princípios: Onde a empresa tem seus objetivos claros, definidos,
formalmente estabelecidos e orientados para médio e longo prazo. Para dar certo a empresa deve fazer
com que todos funcionários tenham acesso aos seus objetivos, ter definidos os valores e princípios, sendo
relembrados periodicamente (Ex. reunião mensal), isso auxilia no processo de mudança e seu retorno
pode ser de médio prazo, caso bem divulgado e aplicado.
Imagem de produtos e serviços: Grau em que os vários públicos (internos e externos) percebem a
qualidade dos produtos e serviços oferecidos. Não basta o cliente externo ter percepção da empresa, mas
também os funcionários, a "venda" interna é muito importante, divulgação de projetos que estão sendo

executados, conquistas, detalhes sobre a qualidade de seus produtos e serviços, devem ser do
conhecimento dos clientes internos e externos, fazendo com que o funcionário tenha orgulho do seu
trabalho. Seu resultado na mudança pode ser notado no longo prazo. Deve ser também ser trabalhado
constantemente, para manter os funcionários informados.
Integração e comunicação: Onde a estrutura da organização permite a comunicação interna entre os

diversos níveis de forma simples e aberta. Tendo também a colaboração e parceria como meio existente
como auxílio mútuo, sendo tanto internamente (funcionários) quanto externamente (fornecedores). A
comunicação flexível, entre subordinados e gestores, caso a empresa for muito fechada se dará num
período de longo prazo, porém sendo um pouco mais flexível, se dará no curto ou médio prazo. A política
de "portas abertas" deve ser incentivada pelos gestores até se tornar comum na organização.
Abertura a novas idéias: Grau em que a empresa é dinâmica, está atenta às mudanças, tem senso de
oportunidade, estabelece objetivos arrojados, é líder de tendências e cria um ambiente motivador. Nesse
ambiente a empresa valoriza e incentiva as novas ideias de seus colaboradores. Pode ser feito incentivos
financeiros como premiações por economia na mudança de algum processo, criar uma caixa de sugestões,
ter reuniões periódicas entre setores na busca de melhorias, criar um grupo de melhoria, etc. Depende
muito da comunicação, ela deve ser aberta a ponto do funcionário ter a ousadia de expor e criar novos
métodos e procedimentos. É um trabalho que pode trazer resultados no curto, médio, ou longo prazo.
Desempenho profissional: O trabalho é estimulante para os funcionários e oferece desafios profissionais,

possibilidade de crescimento e valorização pessoal. A própria prática de ideias faz com que o profissional
sinta-se mais valorizando, pode-se também fazer rodízios, onde o funcionário deixa de ser um especialista
numa função e começa a ter conhecimento de outras atividades, ajudando no entendimento do todo do
processo e seu objetivo final. A construção de um plano de carreira também é importante, mas certamente
é mais viável em empresas de grande porte. Seus resultados são de médio a longo prazo.
Aprendizado: A empresa estimula e proporciona oportunidade de desenvolvimento profissional para os

funcionários. A empresa não passa da fase de apenas cobrar qualificação do quadro funcional, mas passa a
incentivar. Pode-se fazer isso com cursos internos, auxílio financeiro nos estudos (faculdade, curso de
línguas, cursos profissionalizantes específicos, etc.). Pode ser implantado com divulgação de uma nova
política de valorização dos funcionários incentivando aos estudos, tem um reflexo muito bom, e seus
resultados podem ser de curto prazo.
Critérios para recrutamento, seleção, promoção de empregados. Os tipos de pessoas que são contratadas e
os que têm sucesso são aqueles que aceitam e comportam-se de acordo com os valores da organização. É
fundamental não ter o favoritismo de algumas pessoas, onde o caráter paternalista, pode ser visto muito
fortemente em empresas familiares acontecer tornando a organização desacreditada internamente. Aplica-
se com um recrutamento e seleção feita por profissionais qualificados, onde são buscados profissionais
que se encaixam com o perfil da vaga e os objetivos da organização. Seu retorno é de longo prazo.
É importante, porém, ressaltar que antes de qualquer atitude deve-se primeiramente fazer um diagnóstico
da atual cultura da organização, para poder assim fazer um plano de ação e finalmente executá-lo e
controlá-lo.
Aplicação das ferramentas citadas
Os mecanismos acima citados, realmente podem ser aplicados, e são formas de fazer com que a

organização mude sua cultura corporativa, claro que se deve observar o tamanho e a estrutura de cada
empresa e adaptar a ferramenta conforme sua situação.
A mudança da cultura certamente começa de cima para baixo, e podem e devem ser executadas pela
Diretoria (CEO). Os gerentes intermediários, supervisores, ou chefes de departamentos, devem
obrigatoriamente fazer parte do processo, ou etapas como a de comunicação não funcionariam, é seu
papel também incentivar as mudanças propostas, é por eles que as instruções normalmente chegam, e se
falhar nessa etapa todo o processo pode vir por água abaixo.
Dessa forma conclui-se que apenas com a integração de todos é possível fazer com que se mude a cultura
de uma organização.
O QUE É CULTURA
Cultura é o termo genérico usado para significar duas acepções diferentes. De um lado, o conjunto de
costumes, civilização e realizações de uma época ou povo, e, de outro lado, artes, erudição e demais
manifestações mais sofisticadas do intelecto e da sensibilidade humana, consideradas coletivamente. A
cultura organizacional nada tem a ver com isto. No estudo das organizações, a cultura equivale ao modo
de vida da organização em todos os seus aspectos, como idéias, crenças, costumes, regras, técnicas, etc.
Neste sentido, todos os seres humanos são dotados de cultura, pois fazem parte de algum sistema cultural.
Em função disso, toda pessoa tende a ver e julgar as outras culturas a partir do ponto de vista de sua
própria cultura. Daí o relativismo: as crenças e comportamentos só podem ser compreendidos em relação
ao seu contexto cultural.
Cada organização cultiva e mantém a sua própria cultura. É por este motivo que algumas empresas são
conhecidas por algumas peculiaridades próprias. Os administradores da Procter & Gamble fazem
memorandos que não ultrapassam uma página. Todas as reuniões da Du Pont começam com um
comentário obrigatório sobre segurança. O pessoal da Toyota está concentrado em perfeição.
A cultura representa o universo simbólico da organização e proporciona um referencial de padrões de

desempenho entre de padrões de desempenho, entre os funcionários, influenciando a pontualidade, a
produtividade e a preocupação com qualidade e serviço ao cliente.
A cultura exprime a identidade da organização. Ela é construída ao longo do tempo e passa a impregnar
todas as práticas, impregnar todas as práticas, constituindo um complexo de representações mentais e um
sistema coerente de significados que une todos os membros em torno dos mesmos objetivos e dos
mesmos modos de agir. Ela serve de elo entre o presente e o passado e contribui para a permanência e a
coesão da organização. Em outras palavras, a cultura organizacional representa as normas informais e não
escritas que orientam o comportamento dos membros de uma organização no dia-a-dia e que direcionam
suas ações para o alcance dos objetivos organizacionais. No fundo, é a cultura que define a missão e
provoca o nascimento e o estabelecimento dos objetivos da organização. A cultura precisa ser alinhada
juntamente com outros aspectos das decisões e ações da organização como planejamento, organização,
direção e controle para que se possa melhor conhecer a organização.
COMPONENTES DA CULTURA ORGANIZACIONAL

Toda cultura se apresenta em três diferentes níveis: artefatos, valores compartilhados e pressuposições
básicas.
Artefatos: Constituem o primeiro nível da cultura, o mais superficial, visível e perceptível. Artefatos são
as coisas concretas que cada um vê, ouve e sente quando se depara com uma organização. Incluem os
produtos, serviços, e os padrões, de comportamento dos membros de uma organização. Quando se
percorre os escritórios de uma organização, pode-se notar como as pessoas se vestem, como elas falam,
sobre o que conversam, como se comportam, o que são importantes e relevantes para elas. Os artefatos
são todas ou eventos que podem nos indicar visual ou auditivamente como é a cultura da organização. Os
símbolos, as histórias, os heróis, os lemas, as cerimônias anuais são exemplos de artefatos.
Valores compartilhados: Constituem o segundo nível da cultura. São os valores relevantes que se tornam
importantes para as pessoas e que definem as razões pelas quais elas fazem o que fazem. Funcionam
como justificativas aceitas por todos os membros. Em muitas culturas organizacionais os valores são
criados originalmente pelos fundadores da organização.
Pressuposições básicas: Constituem o nível mais íntimo, profundo e oculto da cultura organizacional.
São as crenças inconscientes, percepções, sentimentos e pressuposições dominantes nos quais as pessoas
acreditam. A cultura prescreve a maneira de fazer as coisas adotadas na organização, muitas vezes através
de pressuposições não escritas e nem sequer faladas.
Os funcionários aprendem a cultura organizacional através de várias formas, como histórias, rituais,
símbolos materiais e linguagem.
Histórias: Contos e passagens sobre o fundador da companhia, lembranças, sobre dificuldades ou eventos
especiais, regras de conduta, corte e recolocação de funcionários. Acertos e erros do passado geralmente
ancoram o presente no passado e explicam a legitimação das práticas atuais.
Rituais e Cerimônias: São seqüências repetitivas de atividades que expressam e reforçam os valores
principais da organização. As cerimônias de fim de ano e as comemorações do aniversário da organização
são rituais que reúnem e aproximam a totalidade dos funcionários para motivar e reforçar aspectos da
cultura da organização, bem como reduzir os conflitos.
Símbolos Materiais: A arquitetura do edifício, as salas e mesas, o tamanho e arranjo físico dos escritórios
constituem símbolos materiais que definem o grau de igualdade ou diferenciação entre as pessoas e o tipo
de comportamento ( como assumir riscos ou seguir a rotina, autoritarismo ou espírito democrático, estilo
participativo ou individualismo, atitude conservadora ou inovadora) desejado pela organização. Os
símbolos materiais constituem a comunicação não verbal.
Linguagem: Muitas organizações e mesmo unidades dentro das organizações utilizam a linguagem como
um meio de identificar membros de uma cultura ou subcultura. Ao aprender a linguagem, o membro
confirma a aceitação da cultura e ajuda a preserva-la. As organizações desenvolvem termos singulares
para descrever equipamentos, escritórios, pessoas - chaves, fornecedores, clientes ou produtos. Também a
maneira como as pessoas se vestem e os documentos utilizados constituem formas de expressar a cultura
organizacional.
A cultura organizacional se caracteriza pela sua aceitação implícita pelos seus membros. Ela é também
reforçada pelo próprio processo de seleção, que elimina as pessoas com características discrepantes com
os padrões estabelecidos e ajuda a preservar a cultura.

TIPOS DE CULTURA
Culturas adaptativas
Caracterizam-se pela sua maleabilidade e flexibilidade e são voltadas para a inovação e a mudança. São
organizações que adotam e fazem constantes revisões e atualizações, em suas culturas adaptativas se
caracterizam pela criatividade, inovação e mudanças. De um lado, a necessidade de mudança e a
adaptação para garantir a atualização e modernização, e de outro, a necessidade de estabilidade e
permanência para garantir a identidade da organização. O Japão, por exemplo, é um país que convive com
tradições milenares ao mesmo tempo em que cultua e incentiva a mudança e a inovação constantes.
Culturas conservadoras
São caracterizadas pela manutenção de ideias, valores, costumes e tradições que permanecem arraigados
e que não mudam ao longo do tempo. São organizações conservadoras que se mantêm inalteradas como
se nada tivesse mudado no mundo ao seu redor.
Culturas Fortes
Seus valores são compartilhados intensamente pela maioria dos funcionários e influencia comportamentos
e expectativas.
Empresas como IBM, 3M, Merk, Sony, Honda, estão entre aquelas que ostentam culturas fortes.
Culturas Fracas
São culturas mais facilmente mudadas. Como exemplo, seria uma empresa pequena e jovem, como está
no início, é mais fácil para a administração comunicar os novos valores, isto explica a dificuldade que as
grandes corporações tem para mudar sua cultura.

EXERCÍCIOS
1. Defina cultura organizacional ou cultura corporativa.
2. Explique a teoria de Kissil.
3. Quais ferramentas que ajudam na mudança na Cultura da Organização?
5. Explique como se dá a aplicação das ferramentas.
6. O que significa o termo cultura?
7. Quais os tipos de cultura existentes?
8. Defina cada um deles.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRAFICAS
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Teoria Geral Da Administraçao. OLIVEIRA, DJALMA DE PINHO REBOUÇAS DE. ATLAS.2008.
Teoria Geral Da Administraçao Para O Século XXI. NOGUEIRA, ARNALDO JOSE FRANÇA
MAZZEI. ATICA.2007.
Teoria Geral Da Administraçao. VASCONCELOS, ISABELLA F. GOUVEIA DE / MOTTA, ERNANDO

PRESTES THOMSON. PIONEIRA.2006.

Hino Nacional Hino do Estado do Ceará
Ouviram do Ipiranga as margens plácidas Poesia de Thomaz Lopes

De um povo heróico o brado retumbante, Música de Alberto Nepomuceno
E o sol da liberdade, em raios fúlgidos, Terra do sol, do amor, terra da luz!
Brilhou no céu da pátria nesse instante. Soa o clarim que tua glória conta!
Terra, o teu nome a fama aos céus remonta
Se o penhor dessa igualdade Em clarão que seduz!
Conseguimos conquistar com braço forte, Nome que brilha esplêndido luzeiro
Em teu seio, ó liberdade, Nos fulvos braços de ouro do cruzeiro!
Desafia o nosso peito a própria morte!
Mudem-se em flor as pedras dos caminhos!
Ó Pátria amada, Chuvas de prata rolem das estrelas...
Idolatrada, E despertando, deslumbrada, ao vê-las
Salve! Salve! Ressoa a voz dos ninhos...
Há de florar nas rosas e nos cravos
Brasil, um sonho intenso, um raio vívido Rubros o sangue ardente dos escravos.
De amor e de esperança à terra desce, Seja teu verbo a voz do coração,
Se em teu formoso céu, risonho e límpido, Verbo de paz e amor do Sul ao Norte!
A imagem do Cruzeiro resplandece. Ruja teu peito em luta contra a morte,
Acordando a amplidão.
Gigante pela própria natureza, Peito que deu alívio a quem sofria
És belo, és forte, impávido colosso, E foi o sol iluminando o dia!
E o teu futuro espelha essa grandeza.
Tua jangada afoita enfune o pano!
Terra adorada, Vento feliz conduza a vela ousada!
Entre outras mil, Que importa que no seu barco seja um nada
És tu, Brasil, Na vastidão do oceano,
Ó Pátria amada! Se à proa vão heróis e marinheiros
Dos filhos deste solo és mãe gentil, E vão no peito corações guerreiros?
Pátria amada,Brasil!
Se, nós te amamos, em aventuras e mágoas!
Porque esse chão que embebe a água dos rios
Deitado eternamente em berço esplêndido, Há de florar em meses, nos estios
Ao som do mar e à luz do céu profundo, E bosques, pelas águas!
Fulguras, ó Brasil, florão da América, Selvas e rios, serras e florestas
Iluminado ao sol do Novo Mundo! Brotem no solo em rumorosas festas!
Abra-se ao vento o teu pendão natal
Do que a terra, mais garrida, Sobre as revoltas águas dos teus mares!
Teus risonhos, lindos campos têm mais flores; E desfraldado diga aos céus e aos mares
"Nossos bosques têm mais vida", A vitória imortal!
"Nossa vida" no teu seio "mais amores." Que foi de sangue, em guerras leais e francas,
E foi na paz da cor das hóstias brancas!
Ó Pátria amada,
Idolatrada,
Salve! Salve!
Brasil, de amor eterno seja símbolo

O lábaro que ostentas estrelado,
E diga o verde-louro dessa flâmula
- "Paz no futuro e glória no passado."
Mas, se ergues da justiça a clava forte,

Verás que um filho teu não foge à luta,
Nem teme, quem te adora, a própria morte.
Terra adorada,
Entre outras mil,
És tu, Brasil,
Ó Pátria amada!
Dos filhos deste solo és mãe gentil,
Pátria amada, Brasil!

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Escola Estadual de

Educação Profissional - EEEP

Curso Técnico em Contabilidade

Assessora Institucional do Gabinete da Seduc

Coordenadora de Desenvolvimento da Escola

Coordenadora da Educação Profissional – SEDUC

CAÍTULO I - TEORIAS ADMINISTRATIVAS .................................................................... 3

CAPÍTULO II - O AMBIENTE EXTERNOS DAS ORGANIZAÇÕES ............................... 52

CAPÍTULO III - SISTEMAS SOCIAIS ABERTOS ............................................................... 55

CAPÍTULO IV - A ORGANIZAÇÃO FORMAL ................................................................... 60

CAPÍTULO V – DIREÇÃO .................................................................................................... 63

CAPÍTULO VI - PROCESSO DECISÓRIO .......................................................................... 66

CAPÍTULO VII - MUDANÇA ORGANIZACIONAL .......................................................... 71

CAPÍTULO VIII - CULTURA ORGANIZACIONAL ........................................................... 75

REFERÊNCIAS BIBLIOGRAFICAS .................................................................................... 81

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Bom curso a todos!

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 Em relação ao autocontrole das atividades desenvolvidas e às normas procedimentais: introduziu o

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 Estudo da fadiga humana: a fadiga predispõe o trabalhador à diminuição da produtividade e perda

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As origens da Teoria Estruturalista na Administração foram as seguintes:

CONTABILIDADE – Administração Geral 12

1. Estratégia: É a fase em que ocorre a elaboração do planejamento estratégico.

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