GESTIÓN DE EQUIPOS

5. ANEXOS

5.1 ESTUDIO DEL CASO

A continuación presentamos dos documentos que nos ayudarán a profundizar, más si

cabe, en diferentes temas clave tratados durante el temario.

5.1.1. MARKETING, RELACIONES HUMANAS, EMPOWERMENT Y SERVICIO AL CLIENTE

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Juan Carlos Alcaide,

Sociólogo y director de MdS
www.marketingdeservicios.com

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5.1.2. EMPOWERMENT

“La necesidad del Empowerment surge en una empresa productiva de tamaño

mediano, donde el señor Marvin Pitts era el protagonista en su esfuerzo de llevar la
empresa a ser una de las más productivas y de incrementar estos sentimientos de
triunfo en las mentes de los empleados, tarea lógicamente difícil para el que no tiene
bases de cómo se debe actuar para que los empleados se sientan facultados de tomar
decisiones y de aportar ideas que mejoren continuamente.

Marvin se había encargado de la Gerencia General y había adquirido buena reputación

en este puesto, lo que lo llevó a convencerse de que "la falta de liderazgo en la cima era
generalmente la causa de los problemas de una compañía" y, de paso también se dio
cuenta de que "el modo de pensar que te llevó éxito en el pasado no es el que te llevará
al éxito en el futuro".

Una consultora de empresas hizo un estudio en el que determinó que el mundo de los
negocios había cambiado con tanta rapidez que un gerente ya no podía pensar en todo
por sí solo. La junta directiva había insistido a Marvin para que contratara a ese
consultor, pero, como Marvin es de la persona que no le gusta pedir ayuda, sinó, en
casos extremo vaciló antes de hacerlo hasta que se decidió, sorpresa tal se llevó cuando
descubrió que dicho consultor no era más que una mujer, se sintió contrariado pero no
tuvo otro camino que seguir adelante.

El gerente que daba facultades era la señora Sandy Fitzwilliam, gerente de una
compañía manufacturera y distribuidora de textiles, esta gerente había tenido un éxito
extraordinario facultando a su personal. Marvin le explicó a Sandy que habían
modernizado la compañía, pero los empleados se rehusaban a tomar iniciativa. Sandy
por medio de ejemplos le explicó que la culpa no es de los empleados, sinó, del gerente
que no hacía nada para que los empleados se sintieran como dueños del negocio.

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Al mismo tiempo le explicó que facultar no es darle poder a la gente, la gente ya tiene
suficiente poder por sus conocimientos, nosotros facultamos para que los empleados
liberen ese poder. "Facultar lleva consigo un sentido básico de ser dueño" y empieza
con el sistema de creencias de la alta gerencia. La mayor parte de las compañías están
organizadas para pillar a la gente haciendo las cosas mal, no para premiarla por hacer
las cosas bien.

Facultar es una cuestión que empieza desde arriba y es impulsada por valores, a menos
que facultar empiece en la cumbre no irá a ninguna parte.

La función de un gerente que concede facultades consiste en coordinar esfuerzos,

adquirir recursos, hacer la planeación estratégica, trabajar con los clientes, entrenar al
personal y cosas por el estilo. Todo lo que se hace encamina a ayudar a los empleados
a ser más eficientes.

Una empresa debe ser:

1. Orientada hacia los clientes
La sofisticación de los consumidores actuales y la variedad de productos
disponibles, cualquier organización poco sensitiva a los deseos y necesidades de
los clientes, estaba considerada de segunda clase y destinada a desaparecer del
mundo de los negocios.
2. Eficiente en costo
Los aumentos de costos junto con terribles batallas de precios, han forzado a
muchas compañías a recortar sus márgenes a una fracción de lo que había sido
antes y tener que hacer mucho más con mucho menos para poder sobrevivir.
3. Rápida y flexible
En lo que tardan en subir y bajar las decisiones por las jerarquías, el cliente se
cansa y se va. Al cliente no le interesa quien sea el gerente, solo que le
resuelvan el problema, y mientras menos tiempo y empleados intervengan
mejor.
4. Mejorar continuamente

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Todo el mundo en la empresa debe aceptar el hecho de que la empresa será hoy
mejor que ayer y mañana mejor que hoy. Empleados facultados hacen que una
empresa sea mejor y se encamine a mejoras continuas y permanentes.
Sandy le dijo a Marvin que emprenderían un largo viaje al país de las facultades
donde aprendería principalmente con los colegas (empleados) de su empresa
que ya estaban facultados.

En el departamento de facturación habló con el señor Robert Borders, el joven le

explicó a Marvin que empoderar toma su tiempo, porque a los empleados se les pide
que acepten algo que no conocen, no tienen experiencia y mucho menos se le han
concedido facultades. Pero luego se sienten dueños y se sienten facultados.

La primera clave es compartir información con todos

Las viejas organizaciones jerárquicas de jefe a subalterno no son muy útiles en las
organizaciones comerciales, todo depende del trabajo en equipo.
Cuando la información se retiene todo el mundo empieza a hacer toda clase de
cavilaciones y conjeturas y por lo contrario no hay mejor manera de demostrarle que si
se les tiene confianza, que compartir con ellos la información delicada, "quienes
carecen de información no pueden actuar con responsabilidad, quienes tienen
información se ven obligados a actuar de forma responsable"
La segunda persona con la cual hablo Marvin fue la señora Jane Wo, del área de
producción.

La segunda clave es crear autonomía por medio de fronteras.

Esto significa que los individuos tienen que aprender nuevas maneras de trabajar y
pensar juntos. Una analogía de esto es que los tiempos de los carros de caballos un
campesino echaba las riendas el pescuezo del animal y dejaba que este lo condujera
hasta su casa. Esto resultaba bien porque el caballo conocía el camino. Pero era una
cosa que no hacia cuando se emprendía un viaje por un nuevo camino. Esto quiere
decir que sin normas que sirvan de guía los empleados vuelven a caer a sus viejos

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hábitos de cuando no están facultados. Las fronteras tienen la capacidad de canalizar

la energía en una determinada dirección.

Áreas de fronteras que crean autonomía

- Propósito ¿en qué negocio está usted?
- Valores ¿cuáles son sus guías operacionales?
- Imagen ¿cuál es su visión del futuro?
- Metas ¿qué, cuando, donde, y como hace usted lo que hace?
- Papeles ¿quién hace cada cosa?
- Estructura organizacional y sistemas ¿cómo apoya usted lo que quiere hacer?
Todas las estructuras antes mencionadas no se pueden crear al mismo tiempo, sino que
hay que realizarlas en la medida en que se van necesitando.
Las compañías deben trazar una visión convincente que debe ser creada por la alta
gerencia. Una visión convincente comprende las tres primeras áreas de fronteras de la
lista antes mencionada, ya que éstas cautivan emocionalmente o intelectualmente a
los miembros de la organización y cristaliza sus necesidades, deseos, valores y
creencias. La manera de crear una visión convincente de pintar un cuadro del futuro.

Crear autonomía mediante fronteras

- Se basa en información compartida
- Aclara la visión
- Ayuda a traducir la visión en papeles y metas
- Define valores y reglas que sustentan las acciones deseadas
- Desarrolla estructuras y procedimientos que facultan a las personas
- Nos recuerdan que se trata de un viaje.
Con la tercera persona que Marvin hablo fue con Billy Abrams de servicio al cliente.

La tercera clave es reemplazar la jerarquía con equipos auto dirigidos.

Un equipo auto dirigido cuenta con un grupo de empleados que tiene la
responsabilidad de todo un proceso de producto. Planean, ejecutan y dirigen el trabajo
desde el principio hasta el fin.

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Facultar proviene de enseñar a otras cosas que pueden hacer para depender menos de
nosotros.

Reemplazar la jerarquía con equipos auto dirigidos:

- Equipos facultados pueden hacer más que individuos facultados.
- Los empleados no empiezan sabiendo cómo trabajar en equipo
- La insatisfacción es un paso natural del proceso
- Todos tienen que entrenarse en destreza de equipo
- Compromiso y apoyo tienen que venir desde la cumbre
- Equipos con información y destreza pueden reemplazar la vieja jerarquía.

Empowerment en el departamento de despacho.

Dar a la gente información para actuar luego esperar a que ocurra la magia. Una vez
que se comparte información y empieza a desarrollarse la confianza, se puede
establecer altas normas. Se puede hablar de cerrar las brechas entre lo que está
sucediendo hoy desde el punto de vista de costos, utilidades y demás, que es posible
mañana, y tiene sentido para todos.
Todo "Error" es una oportunidad para aumentar el rendimiento. Las personas no
pueden innovar mientras estén ocupadas tratando de protegerse. Por otra parte, el
permiso para correr riesgos, para cometer errores y cuestionar la manera como se han
venido haciendo las cosas en el pasado, da a los empleados libertad para aprender y
para utilizar su talento.
Las nuevas fronteras ayudan a todos a aprender a actuar con responsabilidad y
autonomía. Estar facultado significa que uno tiene libertad para actuar; también
significa que uno es responsable por los otros.

Reglas operacionales
1. Poner a los clientes primero y ante todo.
2. Ver por los intereses financieros de la compañía.
3. Ser flexibles al tomar decisiones de calidad.
4. Mantener a los demás de la compañía informados.

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Beneficios de equipos auto dirigidos

- Aumento de satisfacción en el empleo.
- Cambio de actitud de tener que hacer una cosa a querer hacerla.
- Mayor compromiso de los empleados.
- Mayores comunicaciones entre empleados y gerentes.
- Proceso más eficiente de toma de decisiones.
- Calidad mejorada.
- Costos de operación reducidos.
- Una organización más rentable.
Plan del juego de facultar
- Compartir información sobre el rendimiento de la compañía; Ayudar a los
empleados a entender el negocio.
- Crear confianza compartiendo información.
- Establecer posibilidades de autocontrol.
- Ver los errores como oportunidades de aprender.
- Acabar con el modo de pensar jerárquico; Ayudar a los empleados a portarse
como propietario.
Crear autonomía mediante fronteras.
- Aclarar el cuadro grande y los cuadros pequeños.
- Aclarar metas y paneles.
- Definir valores y reglas que sustenten las acciones.
- Crear reglas y procedimientos que apoyen las facultades.
- Proveer el entrenamiento necesario.
- Responsabilizar a los empleados por los resultados.
Reemplazarla vieja jerarquía con equipos auto dirigidos.
- Proveer información y entrenamiento en destrezas para equipos facultados.
- Proveer sustentos y estímulos para el cambio.
- Utilizar la diversidad como un activo de un equipo.
- Dar gradualmente el control a los equipos.
- Reconocer que habrá algunos tiempos difíciles.

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3- Trabajo en equipo
- El trabajo en equipo como mejora del esfuerzo individual
- Beatriz Ortigosa Vallejo - 11/12/2007 www.rrhhmagazine.com
- Un gran número de personas prefiere trabajar junto a otras, sin embargo, esto
no implica que se cumplan automáticamente las promesas de una mayor
productividad y eficiencia, supuestamente asociadas con el trabajo en equipo.
- La participación activa de todos los miembros de un equipo es, entre otros,
condición ‘sine qua non’ para conseguir el beneficio de la sinergia.
- Podemos definir la sinergia como: “la fuerza que surge de la unión de acciones
realizadas simultáneamente por entidades separadas que tienen, en su
conjunto, un efecto mayor que la suma de sus individuales”. En otras
palabras, la sinergia se consigue cuando “el todo es mayor que la suma de sus
partes individuales”. O para expresarlo de un modo más gráfico, la sinergia
sucede cuando “1+1=3”.
- En principio, en cualquier grupo de trabajo suele presentarse un mayor número
y variedad de ideas. Una razón se encontraría en el hecho de que, al margen de
las competencias y las experiencias acumuladas por cada miembro, al
interactuar entre sí se fomenta la creatividad de cada uno. Por tanto, si el
grupo contiene una adecuada combinación de cualidades, sus componentes
podrán explotar mejor sus talentos individuales en provecho de todos.
- Además, los equipos –entendidos como “un conjunto limitado de personas
comprometidas por un objetivo común, convencidas de que así podrán alcanzar
con mayor facilidad sus objetivos individuales”- son más eficaces al producir
mayores resultados en términos cuantitativos, lo que significa también mejor
calidad.
- Cuando las opiniones se discuten, contrastan y reformulan con otras antes de
ver la luz pública, se reducen las correcciones posteriores. Por tanto, con la
participación proporcional de los diferentes integrantes junto a un buen
ambiente y la rotación del líder según la ocasión, se mejora significativamente
la probabilidad de implantación de los planes, acciones e ideas del equipo.

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- Sin embargo, desafortunadamente la sinergia no se cumple siempre. Sólo por

trabajar juntos un número determinado de empleados, no significa
forzosamente que los resultados individuales mejorarán.
- Muchas veces los supuestos “equipos” obtienen unos resultados globales
pobres, incluso mucho menores a la suma de sus capacidades individuales, a
pesar de las inversiones realizas en ellos.
- Precisamente uno de los desafíos de la Dirección General y de los mandos
medios es desarrollar sus habilidades directivas en la creación y consolidación
de equipos de trabajo que sí faciliten la consecución de los objetivos de la
organización. Y esto sólo es posible si son capaces de transformar un
simple “número de empleados” (grupo) en un “sistema integrado de
colaboradores con un rendimiento final distintivo” (equipo).
- Lograr esta evolución de un grupo en un equipo requiere: 1) Objetivos claros, 2)
Plan de actuación, 3) Reglas de funcionamiento, 4) Roles y responsabilidades, 5)
Desarrollo de un clima favorable, 6) Buena comunicación, 7) Participación de
todos, 8) Resolución de conflictos, 9) Toma de decisiones objetivas, 10)
Identificación del avance.
- Centrándonos en la séptima condición, la participación de todos vendría a
recordarnos que el trabajo en equipo no sustituye al trabajo individual, sino que
lo perfecciona. Con demasiada frecuencia participamos en reuniones, comités o
proyectos especiales que, siendo sinceros, resultan muy poco productivos
precisamente porque sus integrantes no acuden con su “deberes individuales”
realizados. En estas circunstancias, con gran probabilidad, cuanta mayor
dimensión tenga el grupo, mayores serán las confusiones, los malos
entendidos, las rivalidades individuales o los miembros “ausentes”. Al final se
provocará una mayor pérdida de tiempo para todos, lo que se traduce en
mayores gastos para la organización.
- La diversidad de opiniones permite que se tomen mejores decisiones, siempre y
cuando cada uno de los componentes haya realizado, previamente, un esfuerzo
individual por analizar la situación en cuestión y por plantear alternativas de
solución. Sólo entonces, todos elegimos o construimos la opción que mejor

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satisface a los diferentes puntos de vista y, por tanto, existe una mayor garantía
de éxito en su implantación.
- Así, la participación de todos resulta imprescindible para alcanzar la sinergia,
que resulta al contrastar con el equipo los resultados individuales, aportando
argumentos para convencer a los demás miembros, antes que imponer nuestras
opiniones o presunciones, y escuchando con apertura a los demás (influir y
dejarse influir), para al final ser capaces de cambiar nuestros pensamientos
originales, si llega el caso.
- Bajo estas condiciones, los resultados, fruto de un trabajo grupal, siempre serán
mejores que los resultados conseguidos con la estricta suma de los aportes
individuales. Fácilmente esta conclusión puede ser comprobada con cualquiera
de las dinámicas que habitualmente se presentan en acciones formativas que
buscan a fortalecer el trabajo en equipo.
- Cuando los equipos fallan en alcanzar entre todos un potencial superior a la
simple suma de las capacidades individuales, suele ser porque la organización
que los ampara quiso aprovechar las ganancias de la sinergia sin brindarles a
cambio la atención, herramientas, visión, recompensas o seguimiento que
necesitan para funcionar correctamente.
- Aprovechar los beneficios tangibles para desarrollar un verdadero trabajo en
equipo en el entorno organizacional, implica establecer a un responsable que
vele por la adecuada orientación de los esfuerzos y los recursos necesarios para
afrontar las dificultades que, ineludiblemente, trae consigo la coordinación de
las capacidades individuales alrededor de un propósito común. Este papel
protagónico les corresponde a los miembros del comité de dirección o a los
mandos medios, a quienes debemos animar para garantizar una participación
equitativa de todos sus colaboradores.”
Carmen Ildalicia Ulloa Díaz
Universidad Tecnológica de Santiago (UTESA).
Santiago, República Dominicana
Cedido por Uch de RRHH

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