PROSPERAR EN

LA ERA DIGITAL:
Una guía para los líderes
financieros actuales

Los incesantes desarrollos digitales han creado la oportunidad de que los miembros del
equipo financiero se conviertan en auténticos líderes estratégicos en todo el negocio,
pero también han creado expectativas y generado nuevos problemas. En este digibook,
analizamos el crecimiento de los datos en la nube, sociales y móviles, así como el big
data y cómo les sacan provecho los directores financieros avezados. Le mostramos cómo
utilizar la analítica de big data y los ágiles sistemas de abastecimiento como plataforma
de lanzamiento para organizar los suyos en la era digital.
Cada capítulo está ilustrado con ejemplos de empresas de éxito que han adoptado nuevas formas de trabajo,
al tiempo que ofrece orientación sobre cómo planificar e implantar los cambios adecuados para usted.

En esta guía, encontrará:

Tendencias empresariales para Excelencia operativa

I. directores financieros en la era
IV. La oficina está cerrada, pero
digital el negocio sigue funcionando
Entender la jerga ya no basta
Uso de un abastecimiento
V. fluido para reducir costes
II. Tres reglas para limpiar sus
datos Compras electrónicas impecables y lecciones
Porque si entra basura, debe salir basura que aprender de Amazon y Apple

Los tres pasos que su equipo El buen hacer colectivo

III. VI. Cómo decide recibir las noticias
necesita para transformar la
información en acción Creación de su plan de acción
Ayudar a sus compañeros con menos VII. Creación de su lista exhaustiva de
conocimientos matemáticos siguientes pasos

Lecturas adicionales

Si parece que nos olvidamos de tres elementos importantes, es porque se tratan en otros lugares de esta
serie. Revise nuestros tres digibooks sobre Elaboración de informes, Previsión y Cambio organizativo.

¿A quién le resultará útil este digibook?

Este libro se ha escrito pensando en los directores financieros y vicepresidentes de empresas internacionales
de todos los tamaños, pero nuestras investigaciones y casos prácticos también incluyen a empresas más
pequeñas y organismos del sector público, así como grandes multinacionales, por lo que resultará útil a
cualquier directivo financiero. También ofrece información sobre la vida del director financiero y otros altos
directivos a los que puede resultar de utilidad conocer los problemas y los cambios que se producen.

1
 I. TENDENCIAS EMPRESARIALES
PARA DIRECTORES FINANCIEROS
EN LA ERA DIGITAL
Tradicionalmente, los desarrollos digitales se han gestionado en un único departamento. El servicio al cliente
respondió al crecimiento de las redes sociales; el equipo de marketing necesitaba una versión para móvil del
sitio web; la dirección informática desplazó la capacidad de computación local a la nube; etc.

La función digital de los directores financieros ha tenido que ver sobre todo con entender la nueva jerga para
poder tomar decisiones sensatas ("¿Cuánto desea gastar en redes sociales?").

Esto ha cambiado, las cuatro áreas de tecnología móvil, la nube, las redes sociales y el big data forman una de
las mayores tendencias de negocio de los últimos tiempos, en lo que Gartner denomina "Nexo de fuerzas".
Los teléfonos móviles, impulsados por la nube, conectados a las redes sociales y que generan datos de
manera constante han cambiado en esencia la manera en que se comportan empleados y clientes.

Ofrecen información más rápida, datos más inteligentes, procesos más eficientes y mejores maneras de
organizar los equipos en las empresas. En otras palabras, están cambiando de forma rápida y permanente
muchas de las funciones esenciales del equipo financiero.

Queda claro que su empresa necesita una transformación digital total si desea prosperar en los próximos
10 años. Pero menos de un cuarto de las empresas ha empezado a implantar los cambios.

FIGURA 1: ¿CÓMO REACCIONAN LAS ORGANIZACIONES A LA

TRANSFORMACIÓN DIGITAL?1

100

90
Porcentaje de encuestados

80

70

60

50

40

30

20

10

0
Debe adaptar Es una preocupación Están implantando
sus modelos de la junta cambios
Respuestas de las organizaciones

En los siguientes cuatro capítulos, estudiamos los aspectos clave que los directores financieros aplican para
asegurarse de que sus departamentos marcan tendencia, al tiempo que evitan las dificultades que
acompañan a cualquier cambio importante en la manera de hacer negocios.

Durante los últimos cinco años, Gartner ha pedido a los directores financieros que identifiquen dónde hay
cabida para la mejora tecnológica y estos han destacado con regularidad los ámbitos de Business Intelligence,
analítica de big data y gestión del rendimiento como las principales áreas de inversión, por lo que serán los
tres puntos en los que nos centraremos.

¿En qué medida utiliza correctamente los datos de la organización para informar y permitir que las personas
adecuadas tomen decisiones de negocio de gran calidad? ¿En qué medida es ágil su planificación?
¿Con qué grado de eficiencia utiliza el "nuevo nexo" para optimizar las compras y las operaciones?

1
IMD, CISCO, ‘Digital Business Transformation: A conceptual framework’
http://www.imd.org/uupload/IMD.WebSite/DBT/Digital%20Business%20Transformation%20Framework.pdf

2
 TRES REGLAS PARA LIMPIAR
II.
SUS DATOS
Big data: más información, procedente de una mayor variedad de fuentes y que llegue más rápido
que nunca. Es la oportunidad que más entusiasma a los directores financieros:

FIGURA 2: LAS PRINCIPALES PRIORIDADES DE LOS DIRECTORES

FINANCIEROS QUE NECESITAN SOPORTE TECNOLÓGICO 2

Creación o mantenimiento de una visión empresarial

Facilitación de análisis y toma de decisiones amplia de las relaciones empresariales
61% 42%
Control continuo del rendimiento de negocio Desarrollo de planes de negocio y presupuestos

55% 41%
Medición de la rentabilidad de los productos y Gestión de los riesgos de las empresas para
clientes garantizar el cumplimiento
53% 38%
Creación de un entorno para la divulgación de la Garantía de coherencia entre los datos de las
información transacciones y las analíticas
49% 31%
Calidad de los datos utilizados para las decisiones de Integración del departamento financiero en la
negocio empresa global
47% 28%
Reducción de los costes de funcionamiento de las Comprensión de la rentabilidad o el coste de la
empresas prestación de servicios
45% 18%

Este es también el mayor problema

Porque si se introduce basura, se obtiene basura. Y en una era en la que una proporción cada vez mayor de
sus cifras procede de fuera del equipo financiero, habrá partes de la empresa que deslizarán con entusiasmo
una montaña de basura en su nueva y reluciente plataforma de big data.

"Prácticamente todas las empresas con las que trabajo en la actualidad deben
lidiar con una montaña de datos sin coherencia ubicados en diferentes
sistemas de la organización. Su reto es emplear esos datos de manera rápida,
uniforme y común y además aislar los datos realmente importantes."
David Axson
Director gerente de Rendimiento estratégico, financiero y empresarial de Accenture (EE. UU.)

El aumento de la eficacia de los directores financieros en la era digital depende de la precisión, la exhaustividad y la
coherencia de los datos que puedan recopilar: usted puede pasar el tiempo que desee en el cuadro de mando y
entre científicos de datos, pero si no puede definir su información, sus resultados no serán de gran utilidad.

Solo cuando se tiene un lenguaje financiero común en todo el negocio, desde los sistemas de Business
Intelligence internos y las fuentes externas hasta la manera en que se organizan las nóminas en los
mercados, se puede esperar obtener una fuente fiable de la tecnología en la que se invierte.

2
The CFO’s Technology Imperatives for 2014,” FERF Issue Alert, 2014
3
 Hay tres reglas clave para asegurarse de que sus datos están limpios:

No hay excepciones: sus mercados locales pueden prosperar en sus idiosincrasias, pero no les
REGLA
permita estirar este hecho hasta incluir los datos que notifican.
1

Un plan de cuentas: si hay algo que no encaja, cámbielo.

REGLA

Gestión de la cartera de proyectos: un marco claro para las personas responsables de la gestión
REGLA
de la coherencia de los datos en la totalidad de la nueva actividad.
3

Por desgracia, los datos limpios y correctos son solo elementos esenciales; después, debe hacer algo con ellos...

LOS TRES PASOS QUE SU EQUIPO

III.
NECESITA PARA TRANSFORMAR
LA INFORMACIÓN EN ACCIÓN
Las organizaciones actuales se enfrentan al problema contrario al experimentado en el pasado. No hace mucho,
las empresas no tenían manera de conseguir la información que más valoraban. Hoy, hay un exceso.

Somos ricos en datos, pero pobres en conocimiento

Ahora, se puede realizar un seguimiento del rendimiento del negocio en tiempo real. Se pueden conocer las ventas
actuales de cada ubicación y compararlas con las del último mes, el último trimestre y el último año. Se tienen más
datos en tiempo real que nunca antes sobre los costes, la rentabilidad y (en concreto) sus clientes.

¿Ha tenido este hecho repercusión material en su manera de hacer negocios?

En una encuesta de Accenture realizada en 2012, se descubrió que solo un cuarto de los ejecutivos utilizaba
los datos para tomar decisiones. El resto confiaba en el instinto, la intuición o el rendimiento anterior.

Su prioridad es encontrar maneras de hacer que la información sea procesable; y no solo en el equipo
financiero, sino incluso en las partes con menos conocimientos matemáticos de la organización en general.

Paso 1. Aumentar su capacidad de análisis de datos

El big data le ha dado un pajar. Ahora necesita a las personas que puedan encontrar la aguja.
Los cientos de nuevas métricas en tiempo real solo son útiles si puede encontrar las auténticas
correlaciones entre estas métricas y el valor empresarial. El equipo financiero necesita las
habilidades de los científicos de datos para hallar esas correlaciones.

Esto no significa necesariamente aumentar el personal; pero sí significa que al contratar a alguien
para un puesto en finanzas, se debe tratar de incorporar a una persona con un conjunto concreto
de habilidades.

Una política de contrataciones bien intencionada solo le llevará hasta cierto punto: trabaje con RR. 
HH. para crear un cuadro de mandos específico para su equipo financiero en cada parte del mundo,
de manera que usted pueda comprobar que están adquiriendo las capacidades adecuadas.

4
 Paso 2. Aprender a hablar el lenguaje del resto de los departamentos

Con la misma urgencia, los miembros del equipo financiero deben convertirse en expertos
en la comunicación de sus conclusiones.

La prioridad del equipo financiero siempre ha sido comunicar con los expertos: inversores,
miembros de la junta y altos directivos. Sin embargo, en la actualidad, el equipo financiero
produce información que es relevante para la toma de decisiones en tiempo real para equipos
concretos. Esto significa que los datos deben facilitarse de manera que se puedan procesar.

Esto requiere un lenguaje totalmente diferente para explicar los datos a los gerentes de los call
center y a los directores de ventas, pero a medida que la era digital amplía el área de influencia
del equipo financiero, la línea de negocio necesita recibir información procesable y actualizada
en la misma medida que el director ejecutivo.

Para ello, debe nombrar a un partner de negocio financiero. Este transmitirá conocimientos
estratégicos a la organización en general y, lo que es más importante, será el primero en
enmarcar las estrategias de otros departamentos en un enfoque impulsado por valores y orientado
hacia los datos. No subestime la importancia de este aspecto en el impulso de la transformación
hasta más allá de la función financiera hacia el resto del negocio: normalmente, el departamento
de Finanzas asigna en torno al 15 % de sus recursos a iniciativas de colaboración empresarial.3

Paso 3. Utilizar desencadenantes narrativos para crear acciones

Si envía una tabla dinámica a una directora de ventas, nunca la mirará. Por eso es clave añadir una
explicación narrativa. El resultado de su procesamiento de los datos debe ser una recomendación,
no solo una previsión.

La mejor manera de hacerlo es con desencadenantes, un cambio específico en las condiciones

debería enviar automáticamente una alerta en tiempo real a cualquier parte implicada en el
negocio que pudiera considerarlo relevante.

FIGURA 3: CREACIÓN DE UN PROCESO EFICIENTE PARA CONVERTIR

LA INFORMACIÓN EN ACCIÓN

Cuadro de mandos
del equipo
financiero

Datos de
Métrica
varias
integrada
fuentes
Alerta activada
en los teléfonos
de los equipos
de ventas si la
métrica muestra
una oportunidad
concreta

Dan Knutson, vicepresidente ejecutivo y director financiero del gigante de

la agricultura Land O’Lakes combina 20 fuentes de datos diferentes (desde
climatología hasta rendimiento de los cultivos) en un único sistema de
Business Intelligence que entregó al personal de ventas en iPads. "Como
resultado de la centralización de los datos, podemos ofrecer una información
que nos permite comercializar productos con mayores márgenes e impulsar
las ventas", afirma.

3
CIMA, ‘Mastering Finance Business Partnering’
http://www.cimaglobal.com/Documents/Thought_leadership_docs/KPMG%20CIMA%20business%20partnering%20w
hite%20paper%20280111.pdf
5
 EXCELENCIA OPERATIVA
IV.
La función central de los móviles es la comunicación eficiente entre iguales. Para sus hijos, significa compartir
emojis en WhatsApp. Para el director financiero, implica modos más inteligentes y eficaces de colaborar con
el equipo financiero y con el negocio en su conjunto.

Los procesos y estructuras que rigen la gestión de proyectos en la actualidad son herencia de la era predigital,
diseñados para distribuir las instrucciones hacia los niveles inferiores y filtrar la información hacia los
superiores. Los nuevos factores que impulsan unos procesos empresariales rápidos, eficientes y eficaces son
diferentes: tienen que ver con hacer que la información sea visible y procesable en tiempo real.

Paso 1. Crear sistemas que ofrezcan apoyo a trabajadores flexibles

La próxima vez que esté en la oficina, mire a su alrededor y probablemente vea que en torno al
60 % de las mesas está vacío. Su equipo está viajando, trabajando desde casa o en la sala de
videoconferencias, llamando a una de las oficinas regionales.

Eso significa que debe otorgar "prioridad al aspecto móvil" en todas las herramientas y procesos
esenciales que esté creando.

No solo se trata de aumentar la eficiencia: va dirigido a tener un personal más flexible y feliz que
pueda ver a sus hijos y alcanzar las previsiones trimestrales.

La Academia de las Ciencias de California descubrió que la actualización al acceso

móvil se rentabilizaba en muy poco tiempo. La controller Kristin Klingvall declaró:
"Tenemos en torno a 140 gestores no financieros que necesitan acceder a informes
de proyectos, mantener un registro de los gastos frente a las previsiones del
presupuesto en sus exposiciones, sus animales y otros proyectos en los que
participan. Ahora, se pueden conectar desde casa y tener acceso en tiempo real
a la información del proyecto, lo que nos facilita muchísimo la vida”.

Paso 2. Una sola fuente de información real

Con demasiada frecuencia, las nuevas herramientas y procesos digitales se funden con las antiguas
maneras de hacer las cosas.

¿Cuántos de sus nuevos y relucientes cuadros de mando funcionan junto con hojas de cálculo
proclives a errores que todavía existen porque una determinada función de negocio las demanda?

En un nivel básico, usted debe ofrecer a los equipos de Gestión de operaciones y proyectos la
información que necesitan para tomar las decisiones correctas en su día a día. Esto significa una
sola fuente de información fiable centralizada y estandarizada a la que puedan acceder, con la que
puedan interaccionar y a la que puedan responder.

Paso 3. Toma de decisiones rápidas en el momento adecuado simplificando las métricas

Nadie puede mantener más de tres o cuatro objetivos en la cabeza al mismo tiempo. Si sus
empleados tienen que lidiar con más métricas, descartarán la que sea más difícil de alcanzar,
lo que significa que sus decisiones rápidas con frecuencia serán incorrectas.

Eso no significa que usted no deba recoger ni actuar con grandes cantidades de métricas, pero sí
significa que, en términos de gestión del rendimiento de los departamentos, la sencillez es esencial.

“El control de los datos debe estar sin duda en la agenda de todo director
financiero. Yo he simplificado el plan de cuentas, reduciéndolo de 8500 a 500,
agilizando los procesos y limpiando los datos maestros para garantizar que
nuestro proyecto de transformación tuviera éxito".
Colm O’Higgins, director financiero de SITA
Especialista mundial en comunicaciones y soluciones de TI para el transporte aéreo

6
 USO DE UN ABASTECIMIENTO
V.
FLUIDO PARA REDUCIR COSTES

A pesar de los esfuerzos por racionalizar las compras, el negocio estadounidense habitual solo puede
gestionar dos tercios de su gasto a través de contratos con distribuidores. Un dólar de cada tres es un gasto
no incluido en el contrato con el proveedor4.

¿Cómo puede ser que en una era de comunicación digital instantánea solo podamos controlar dos tercios del
dinero que se gasta?

La respuesta está en una verdad básica sobre el comportamiento humano: cada paso adicional en cualquier
proceso lleva a la gente a dejarlo. Pensemos en el modelo de negocio de devolución de dinero. El fabricante o
el minorista ofrece un descuento, pero solo después de que el cliente cumplimente un formulario. Hay
negocios digitales enteros basados en el hecho de que a una porción muy importante de personas no les
gusta hacerlo y, de este modo, el minorista convierte ese descuento en beneficio.

Si la gente no quiere molestarse en rellenar un formulario para obtener una recompensa en forma de dinero
directo, imagínese qué pocos de ellos se tomarán la molestia de seguir su proceso de compra, en especial en
una era en la que empresas como Apple y Amazon han convertido gran parte de su comportamiento de
compra personal en un proceso de un clic.

Tres reglas para el director financiero moderno:

REGLA
Mantener las compras bajo control mediante el autoservicio

1 ¿Por qué el autoservicio? Porque a los empleados les resulta demasiado tedioso utilizar los procesos
de la empresa de otra manera.

(¿Y por qué no ordenarles simplemente que sigan el proceso? Porque las personas son personas y
siempre toman atajos).

Proporcionar sistemas de compras con autoservicio puede marcar una enorme diferencia, siempre
que ofrezca una experiencia de usuario similar a la del consumidor: hacer una compra a un
proveedor contratado debería ser tan fácil como comprar una aplicación para su iPhone, y el proceso
debería estar igual de adaptado para el móvil.

SITA es una empresa especializada a nivel mundial en comunicaciones y

soluciones de TI para el transporte aéreo. Su director financiero, Colm
O'Higgins, centralizó su proceso P2P en un único centro financiero global
(GFC) en Praga. "Ahora, tenemos visibilidad y controlamos el 100 % del gasto",
afirma. "Si se desea abrir un nuevo proveedor, esa apertura se lleva a cabo en
nuestro GFC después de que la haya revisado la organización de compras. La
totalidad de los datos en torno a las credenciales de los proveedores también
pasa a través del GFC. Este sistema funciona en la actualidad en 195 países."

REGLA
Mejorar la productividad mediante procesos "sin contacto"

2 Todo el tiempo de respuesta, desde la solicitud hasta la emisión del pedido de compra, debe ser tan
rápido y fluido como el primer paso, tanto si se trata de un proveedor autorizado como de la
solicitud para añadir uno nuevo. Un sistema con un tiempo de respuesta fiable de 24 horas será
enormemente más atractivo para los empleados y, por lo tanto, tendrá mucho más éxito a la hora
de mantener bajo control los gastos poco convencionales.

El sistema debe dirigir las solicitudes de los empleados a sus directores para su aprobación en un
clic y su envío al departamento de compras para la creación del pedido de compra formal y su
emisión sin más dificultades para el solicitante original.

4
Ardent Partners, CPO Rising Report, 2014
7
 REGLA Reducir los costes mediante la analítica del gasto en un centro de costes centralizado
3 El último paso es asegurarse de que, a medida que haya más gastos encaminados correctamente
a través de los sistemas centrales, también haya alguien preparado y a la espera de analizarlos y
calcular algunos ahorros de costes espectaculares. Siempre que alguien estudie correctamente lo
que llega, no cuesta mucho darse cuenta de qué descuentos pueden calcularse.

“Nuestra solución para las compras nos ha proporcionado un nivel de visibilidad

totalmente nuevo que no sabíamos que teníamos. Había aspectos en los que
pensábamos que gastábamos 10.000 dólares al año, por ejemplo, en una solución
de limpieza, y tras hacer el análisis te das cuenta de que gastas 2 millones de
dólares al año en limpiar todas las plantas, cuando lo sumas. Entonces puedes
negociar un contrato nacional y obtener algunos ahorros reales.
Dan Knutson
Vicepresidente y director financiero de Land O’Lakes

EL BUEN HACER COLECTIVO: DE LA

VI.
NOTIFICACIÓN POCO FRECUENTE
A LA DIVULGACIÓN CONTINUA
¿Preferiría escuchar las noticias de primera mano? ¿O filtradas a través de muchos intermediarios?

Tradicionalmente, los directores financieros dependían de las redes jerárquicas para obtener información acerca de
lo que sucedía en sus mercados. Debían soportar un retraso temporal y el riesgo de que los datos pudieran
corromperse en el proceso. En las últimas dos décadas, la llegada de los sistemas ERP ha simplificado de manera
incesante el proceso para la información cuantitativa. Sin embargo, los importantísimos datos narrativos con
frecuencia pasan por demasiados intermediarios en su camino hacia los niveles superiores.

Ahora, sin embargo, la era digital permite el contacto directo sin mediaciones con el mercado, de manera
instantánea y "pura".

El proceso de teclear manualmente los datos de una hoja de cálculo a otra y después introducirlos en una
presentación de PowerPoint empieza a verse tan anticuado como escribirlo a máquina y echarlo al correo interno.

FIGURA 4: CÓMO LLEGA LA INFORMACIÓN AL DIRECTOR FINANCIERO

Negocio tradicional Negocio dirigido de forma colectiva

Director
financiero

Director
financiero

8
 Como director financiero, puede aprovechar este "buen hacer colectivo" en la planificación de negocio;
y debe hacerlo si quiere seguir el ritmo de las empresas de la competencia que ya lo hacen así.

Las ágiles empresas de la actualidad implican a todo el personal de la organización, desde RR. HH.
y Operaciones hasta Marketing y Ventas, en la creación de sus planes financieros.

¿Por qué? Porque es el personal de primera línea el que tiene un conocimiento detallado de lo que está
pasando realmente en los mercados en los que opera.

Incorpore en tiempo real los conocimientos del personal a su modelo de negocio. Esos datos multiplicarán
el poder y la precisión de sus resultados.

Para que los gerentes de las líneas de negocio puedan introducir sus datos y su inteligencia, debe ser un
proceso sencillo (al igual que ocurre con el proceso de compra). Las encuestas rápidas, la información en un
clic y la automatización siempre que sea posible garantizarán que la gente esté dispuesta a proporcionarle la
información que necesita.

Asegúrese de que sea escalable

Para aprovechar el buen hacer colectivo, tendrá que capacitar a un gran volumen de usuarios de muchas
líneas de negocio. Estos generarán grandes cantidades de datos.

Por tanto, asegúrese de que su sistema de planificación de negocio sea escalable, es decir, que pueda hacer
frente al rápido crecimiento de la introducción de datos, porque una vez que descubra el poder de lo que la
colaboración colectiva puede ofrecer, querrá aplicarlo de forma aún más generalizada. Nuevamente, esto no
(solo) tiene que ver con la tecnología. No tiene sentido contar con el buen hacer colectivo si no se han
implantado los procesos para responder con rapidez.

9
 CREACIÓN DE SU PLAN DE ACCIÓN

Emplee esta lista de verificación para crear su plan de acción

¿CUÁLES DE LAS SIGUIENTES COSAS DEBE HACER?

1. Limpiar sus datos

• Prohibir cualquier excepción de los procesos de notificación estandarizados

• Mantener un plan de cuentas

• Crear un marco claro para los responsables de la gestión de la coherencia de los datos
en toda nueva actividad

2. Convertir la información en acción

• Aumentar su capacidad de análisis de datos

• Aprender a hablar el lenguaje del resto de los departamentos

• Utilizar a los partners de negocio financieros para impulsar la transformación más

allá de la función financiera

3. Excelencia operativa

• Crear sistemas que ofrezcan apoyo a trabajadores flexibles

• Crear una sola fuente de información fiable

• Acelerar la toma de decisiones en el momento adecuado simplificando las métricas

4. Usar un abastecimiento fluido para reducir costes

• Mantener las compras bajo control mediante el autoservicio

• Mejorar la productividad mediante procesos "sin contacto"

• Utilizar un centro de costes centralizado para reducir los costes mediante la analítica del gasto

5. Aprender del buen hacer colectivo

• Utilizar sistemas de entrada sencillos para acceder a los datos y la inteligencia de los gerentes
de línea de negocio

• Ampliar a los destinatarios de su planificación para incluir al departamento de Ventas y Marketing

• Asegurarse de que su planificación sea escalable

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