Empresas Familiares

Unidad 2
La gestión de le empresa
familiar
EMPRESAS FAMILIARES: CLAVES DE GESTIÓN PARA CRECER · UNIDAD 2 ·
· Prof. Lic. Néstor Fabián Rabinovich · 33 ·
Objetivos General
 Conocer las características generales del funcionamiento y la gestión

de la empresa familiar.
 Identificar factores racionales y emocionales, y su impacto en la

gestión.
Objetivos Específicos
Al ﬁnalizar esta Unidad didáctica los participantes podrán:
 Caracterizar los desafíos, trampas habituales, riesgos y señales de

alarma típicos.
 Conocer las claves para ser exitosos, integrando visiones de cada

generación.
 Articular en la práctica aspectos referidos al manejo de las

relaciones y su influencia en la rentabilidad.
Introducción
La gestión exitosa de la empresa familiar implica atravesar múltiples

circunstancias. Según sea el camino elegido, saldremos mejor parados.
Los desafíos son diversos: requiere de actitudes, habilidades y
capacidades, que en caso de aplicar de un modo positivo, permiten a la
empresa y la familia avanzar. No es lo mismo gestionar la empresa que la
familia. Como vimos en la unidad anterior, sus lógicas de funcionamiento
requieren poner atención a diferentes variables. De estos temas estaremos
hablando en este capítulo.
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I. Gestionar empresas, gestionar familias
Dos modos de funcionamiento se interrelacionan. La familia, con sus

afectos, problemas, relaciones e historias cruzadas, se cruzan con la
empresa, que contiene su propia lógica, y se basa en la búsqueda de
rentabilidad, mejorar costos beneficios, maximizar ganancias, evaluación de
desempeño, profesionalización paulatina de la vida cotidiana. Por lo tanto,
los recursos necesarios para administrar ambos lugares son diferentes. Con
un pequeño detalle: en un gran porcentaje, se trata de las mismas
personas. Los mismos que deben manejar sus emociones por sus vínculos
familiares, son los que deben gestionar y medir sus resultados de un modo
racional. A lo cual se suman todos aquellos que no son parte de la familia y
que participan activamente de la vida del negocio.
En general se asume que la gestión es una palabra propia para la empresa.

Se asocia con la administración de los recursos y las relaciones. Pero hago
énfasis en la necesidad de gestionar las relaciones familiares: de este
grupo, y el modo como se lo haga dependerá en gran medida el proyecto
futuro de continuidad.
Una habilidad clave a promover es la de negociación. Me refiero en este

caso a la capacidad de articular intereses, visiones, no atarse a una postura
ni atarse a definiciones únicas, que impiden integrar conocimientos, ideas,
que en caso de tomarse en cuenta, enriquecen el trabajo común.
Que tenemos que gestionar
Podemos enumerar una serie de niveles presente a gestionar:
Capital humano, de conocimiento y financiero
 El capital humano es el conjunto de integrantes y sus características.
 El capital de conocimiento, es el cúmulo de ideas, habilidades y

capacidades.
 El capital financiero alude a la disponibilidad de recursos económicos

en el tiempo para afrontar necesidades, así como al conjunto
patrimonial.
 Pensemos: ¿dónde solemos poner el acento? Que priorizamos?

¿Cómo hacemos la diferencia? Seguramente coincidamos que sin
ideas, gente, difícilmente podamos potenciar la capacidad económica
de la empresa.
 Por eso es necesario que la familia empresaria gestiones los tres

aspectos de modo simultáneo. Después de todo, el capital financiero
es una herramienta para el logro de los objetivos a lograr.
Valores compartidos
 No se trata de hacer filosofía.
 Se trata de compartir metas, prioridades, valores, expresados en “así

hacemos las cosas”.
 La continuidad depende de dichos valores.
 Son compromisos a partir de los cuales se decide sostener el

emprendimiento en el tiempo, ser responsables sobre el patrimonio
común, participar de la vida de la empresa de un modo responsable.
 Para lograrlo, tenemos que estar abiertos y disponibles a discutir y

comunicarnos de un modo claro y franco, y también a aceptar los
cambios de rumbo que la vida empresaria requiera.
Afianzar vínculos familiares
 A diferencia de una familia común, es necesario trabajar de modo

arduo en las relaciones. Esto implica generar confianza, que es la
base de la unidad.
 Tiene que haber una fluida comunicación e información.
 Nadie debe quedar sin los conocimientos de lo que sucede.
 Trabajar en las relaciones entre las partes, tanto los que

intervienen como los que están más afuera de los temas.
 No se trata de que “todos nos tenemos que querer”. Se trata de

preservar el emprendimiento familiar, lo cual requiere afianzar los
vínculos, para que las decisiones que se tomen cuenten con los
consensos mínimos.
La propiedad emocional
Es clave para la continuidad. Es lo que une, el vaso comunicante de una

generación con la siguiente en la empresa familiar. La tradición se sustenta
en valores, afecto, pasión, que los miembros sienten y transmiten en el
interior de la empresa, y que conlleva a profundizar la presencia en el
mercado y ventaja competitiva para sobresalir. Es lo que genera
compromiso en el mediano y largo plazo para con los objetivos. Es
requisito estimular la propiedad emocional, no alcanza con lo que la
legalidad afirma y define como propietarios, se necesita apropiarse
emocionalmente para defender el proyecto al que se pertenece. Hay que
alimentarlo, gestionarlo, administrarlo, para que no quede librado a la
voluntad del momento. Hay un destino común, lazos que fortalecer. Las
diferencias de opinión e ideas no deben ser motivo suficiente de quiebre en
las relaciones, hay que tener sabiduría para que los vínculos y el proyecto
común trasciendan esas diferencias. Es sabido que naturalmente la ligazón
emocional tiende a disminuir con cada nueva generación. Por eso es tan
importante trabajar en ella. Renovar la pasión el fundador es clave para
que los nuevos defiendan la empresa familiar como propia.
Gobernabilidad de la empresa
 La empresa familiar será más o menos gobernable, según como se

las lidere, y maneje los niveles claves en su evolución.
 Hacerla gobernable implica tomar en cuenta como ingresan los hijos,

planificar la sucesión, manejar adecuadamente miembros familiares
con los no familiares, darle cuotas de racionalidad a las decisiones,
muchas veces pasionales. Y especialmente, nunca perder de vista
los números del negocio, la rentabilidad, entendiendo como afectan
las relaciones familiares y sus vicisitudes en las cuentas del negocio.
 Hay una relación directa entre las decisiones que tomamos respecto
a lo familiar en la empresa con la rentabilidad.
 Hacerla gobernable, implica además desarrollar en todos habilidades

negociadoras, esenciales para sostener las diferencias en el tiempo.
 Siempre recomendamos constituir órganos de gobierno que se

reúnan con periodicidad para tratar los temas que corresponden: por
el lado de la empresa, los directivos tratando temas que involucran
decisiones de negocios, estrategias, recursos.
 Por el lado de la familia, conformar consejos de familia que

compartan información, aporten ideas, definan aspectos del futuro,
caminos a seguir.
Manejo de conflictos
 Es un aspecto básico a gestionar.

 Las diferencias son naturales en las relaciones humanas.
 De por si, como vimos, la manera de funcionar de una familia y la de
una empresa, son por momento antagónicas. Las relaciones filiales y
el manejo del costo beneficio empresario no van de la mano.
 Entonces administrar las diferencias es muy importante para no
naufragar.
 Los conflictos son de diferente índole, tema sobre el cual trataremos
en la unidad 3, pero tenemos que saber desarrollar habilidad para
prevenir el conflicto, y manejarlo adecuadamente cuando se presenta,
tanto en sus contenidos como respecto a los afectos incluidos.
 Con el paso el tiempo, y la incorporación de las nuevas generaciones,
los tipos y calidad de conflictos se amplia.
 Por eso, si desde el inicio trabajamos en ello, los nuevos habrán vivido
de modo natural su abordaje.
 En cambio, si reina el espíritu de tirar los problemas debajo de la
alfombra, un día será tarde para ocuparnos de ellos.
Familiares y no familiares
 Es natural tener una predisposición a elegir familiares para los cargos.
 Se presupone en ellos confianza, lealtad, afecto. Pero debemos saber

que es fundamental el aporte de miembros no familiares en la
gestión.
 Además de sus capacidades por las cuales se los contrata, tienen la

virtud de una mayor objetividad en el manejo del negocio.
 Su visión esta menos afectada por los sentimientos, y más enfocada

en la marcha del negocio y su mercado.
 Por lo tanto tenemos que mantener una integración positiva, dando

los lugares que corresponden, y eligiendo por capacidades.
 Un efecto negativo es cuando los miembros no familiares ven que su

presencia corre peligro, se los deja de lado en temas que los
incumben, y dejan de participar y proponer iniciativas, que le harían
muy bien a la empresa. En este sentido, todos salen perdiendo.
Ser empresarios
 No se nace empresario.
 El fundador tuvo una visión, una capacidad de gestión, actitud para
afrontar la incertidumbre, disposición a los riesgos, decidió
acertadamente que vender, a quien, lo que podía diferenciarlo.
 Pero no se nace empresario. Hay que formarse aprender, compara
como lo hacen otros. Esto vale especialmente para las nuevas
generaciones.
 Por lo tanto, hay que trabajar en el desarrollo de las actitudes y
habilidades que fortalezcan la capacidad de ser empresario.
 Es pensar en términos de costos beneficios, conocer riesgos, manejo de
personas, liderazgo.
 Nada de eso viene en los genes.
 Tampoco son materias de una facultad, al menos no una sola.
 Nunca hay que dejar de formarse y entrenarse.
Los hijos
 Es loable la expectativa que todos se incluyan, pero no todos lo

desean, ni todos estarán en condiciones de hacerlo.
 Es una virtud comprender esto para no forzar situaciones.
 La habilidad en el manejo de este tema es crucial.
 El afecto tira para un lado, la empresa tiene sus propias necesidades,
que no siempre coinciden.
 Por eso hay que ser cuidadosos, y entender, como dijimos, que lo
bueno para la empresa y lo bueno para la familia no siempre
coinciden, y debemos elegir con criterios que preserven el proyecto en
el tiempo, tratando los temas de modo preventivo, antes que los
hechos estén consumados y sea difícil actuar.
Lo jurídico legal
 Es un aspecto que no puede dejarse de lado, ni para el último

momento.
 Debe acompañar todo el proceso, de manera que las diferentes
decisiones que se toman, así como lo patrimonial, estén preservados
respecto a la voluntad de la familia empresaria.
 Todos deben estar al tanto, y saber cómo manejarse en
consecuencia.
 La falta de asistencia en este rubro implica complicaciones seria a la
hora de gestionar adecuadamente, y defender los intereses en juego.
Pregunta para pensar:

De los puntos identificados a ser gestionados, ¿cuál es el que mayor
relevancia tiene según su opinión, y por qué?
II. Riesgos típicos en la empresa familiar
Podemos decir que hay situaciones de riesgos

típicos en las empresas familiares.
La experiencia muestra dificultades comunes

en el crecimiento, vamos a enumerarlos:
1. Confundir ser dueño con capacidad

directiva: ser propietario, poseer
accione, es una cosa muy distinta a
saber dirigir, liderar, gestionar un
negocio. En los comienzos, el fundador
es hacedor mientras es dueño. Luego, la
expansión de la empresa, la
complejidad creciente y el ingreso de los hijos, requieren de nuevas
capacidades para sostener la posición competitiva y la performance
como empresa familiar. Ya no es garantía de resultados positivos el
solo hecho de ser propietario. Hay que entrenarse y formarse,
teniendo las cualidades básicas para el desempeño.
2. Mezclar movimientos económicos: quiere decir mezclar el flujo de

dinero, sueldos, gastos retiros, entre lo personal, familiar y
empresario. Por lo tanto queda confuso que es de quien, cuando, en
que momento. Se producen graves distorsiones al mezclar cajas. No
se trata de hacer contabilidades complicadas, si no de mantener el
hábito de manejar por separado los números de cada parte. El error
en esto lleva problemas en el manejo de los retiros, reclamos,
reproches mutuos, y descapitalización de la empresa familiar.
3. Confundir relaciones de afecto con relaciones de negocio:

como ya dijimos, siguen lógicas diferentes. En la familia se pone en
juego el amor, reconocimiento, ayuda mutua, te quieren por lo que
sos, en la empresa rigen leyes donde se miden resultados y
desempeño. No hay blancos o negros, sino grises, pero debemos
tender a preservar el sentido propio de cada ámbito.
4. Toda la familia tiene un lugar: se fuerzan situaciones con el

objetivo, loable en sí, de dar un lugar a todos los miembros familiares
en la empresa. Con un criterio propio de la vida de familia, el de la
justicia e igualdad de oportunidades, se deja de lado que la empresa
tiene sus propios límites para admitir cuantos ingresan, así como la
calificación y competencia de quienes lo hacen. Por eso es importante
fijar reglas de entrada como prevención de futuros conflictos. La

empresa no crece al ritmo familiar: hay hijos, primos, sobrinos,
nuevos conyugues. La empresa tiene otro tipo de crecimiento, y si no
comprendemos este factor, estamos actuando como se la empresa
fuese una vaca lechera inagotable, pero rápidamente se demostrara
en los hecho lo falso de la creencia.
5. Demorar la sucesión: hay un momento en que es tiempo de

empezar a pensar el cambio y transmisión del máximo cargo.
Retrasarlo es sinónimo de peligro, por el riesgo de imprevistos, así
como de fomentar el cansancio y desagrado en quienes vienen con
aspiración de continuidad y ejercicio de poder. La creencia implícita
en el fundador, es que “como yo nadie lo hará”, lo cual en cierto
sentido es cierto. Las nuevas generaciones tienen la oportunidad, en
realidad, de hacer algo diferentes para mejorar la empresa familiar.
6. Creerse inmunizado: “esto a mí no me pasa”, “acá no llega esa

tendencia”, “estas cosas les pasa a los demás”, “en este error no
incurriremos jamás”. Muchas veces el éxito lleva a creer que las
cosas seguirán un camino ascendente por naturaleza. No estamos
vacunados contra la incertidumbre los conflictos, y el mejor antídoto
es comunicarse, abordar conflictos, estar alertas a los cambios e
innovaciones del mercado. Es bueno el amor propio, y el amor por lo
emprendido familiarmente. Pero la pasión no puede impedir admitir
los hechos, las dificultades, los errores y los fracasos, para actuar a
tiempo y enderezar rumbos.
Algunos ejemplos:
 “Pagamos la tarjeta, los celulares y seguros de los autos con la plata
que entra en la empresa, es más cómodo y practico”.
 “No tengo un sueldo, a medida que necesito saco”.
 “La indemnización la pago con plata que junte y guarde”.
 “No le puedo decir eso a mi hijo, no es un empleado más, le voy a

buscar la vuelta para que siga”.
 “Tengo 4 hijos, tres ya trabajan en los negocios, mi hermano 3 hijos,

uno está, el otro quiere empezar, queremos que todos entren, pero
habrá que sacar algún empleado”.
 “Tengo 80 años, estoy bien, veo claras las cosas, no quiero

retirarme”.
 “No creí que nos pasara lo mismo, que una discusión termine en
ruptura”.
III. Capacidades y ámbitos de gestión
Toda familia empresaria, para tener éxito, debe desempeñar con éxito 5
ámbitos de gestión, para lo cual tiene que poseer 5 capacidades esenciales
en los miembros que la componen.
Veamos qué significa esto en la práctica.
Capacidades de gestión
 Capacidad emprendedora: esto significa tener iniciativas, asumir

riesgos, liderar proyectos, generar productos, servicios, diferenciales.
Incluye una visión de la empresa con una visión del negocio. Cuando
hablamos de la capacidad emprendedora, sabemos que es natural en
el fundador, pero es necesario, para la subsistencia, que las nuevas
generaciones mantengan la llama encendida de una búsqueda
permanente de nuevas oportunidades. Quiere decir, que no es algo
que termina con la conformación de la empresa. El espíritu
emprendedor es la esencia para la continuidad, es una disposición y
actitud, que trasciende una habilidad en particular.
 Capacidad de cohesión familiar: Para que cada nueva generación

tomen como propio el proyecto empresario, y no lo abandonen o
dejen sucumbir, tenemos que trabajar fuertemente en la cohesión
interna. Es una obviedad, pero para que haya empresa familiar tiene
que funcionar una familia. Nada se produce por generación
espontánea, hay que ocuparse de mantener una cohesión,
compromiso, lealtad. Es un trabajo arduo que no podemos
abandonar. Como se trabaja en la cohesión? Es tratar dos aspectos:
por un lado, ocuparse de una identidad común, por el otro, de poseer
valores compartidos en el tiempo. Toda familia tiene una identidad
común, y lo que la preserva en el tiempo, en un proyecto que
trascenderá a cada generación, son los valores que comparten. “Acá
somos así, así hacemos las cosas, esto se permite, esto no.” “Así nos
manejamos con clientes, proveedores.” Vale aclarar que estar
cohesionados no significa estar amontonados, ni pensar todos por
igual. Los valores compartidos incluyen la manera de tratar las
diferencias naturales a todo grupo que desempeña un proyecto.
 Capacidad de transmitir valor: La transmisión de valor funciona en

dos ejes. Refiere tanto al patrimonio, lo material, como a los valores,
proyectos, espíritu emprendedor, posibilidades de desarrollo laboral,
profesional y personal. Que una generación herede una propiedad, un
capital, pero no tenga motivación, ganas ni voluntad, es garantía de
desaparición, conflicto, pelea interna. Para evitar estas cosas, y ser
eficaces, hay que trabajar, además de transmitir lo material,
aprender a gestionarlo, transmitiendo las habilidades necesarias para
generar riqueza en el futuro. Es preparar a las nuevas generaciones
para hacer crecer las empresas.
 Solidez jurídica familiar: Solo con la voluntad y buenas intenciones

no arribamos a buen puerto. Las intenciones las tenemos que
acompañar de un sustento jurídico que de forma a las buenas
intenciones y organización que creamos. Todo lo que hagamos tiene
que ser acompañado una solidez jurídica, que no deje librado al azar
lo realizado. Son muchas las circunstancias que caminamos, tanto en
lo familiar como empresario, por lo tanto requerimos de una
estructura legal que nos cobije. A través de esa estructura legal
estamos previniendo y protegiéndonos de riesgos y amenazas. Hay
varios niveles legales, que incluyen entre otros, lo familiar, lo
patrimonial, lo comercial, y también hablamos del protocolo de
familia, una constitución interna, que regula diversos aspectos, y
define un conjunto de acuerdos, que tiene validez, tanto por el hecho
de sentarse a concretarlos, como de base a las futuras generaciones.
 Capacidad de profesionalización: La familia empresaria puede

delegar muchos aspectos de la gestión. Pero hay niveles
indelegables: el control del negocio, tanto de la estrategia como la
visión a largo plazo y su manejo, el patrimonio, y lo referido a lo
familiar. Trabajar en estos aspectos requiere profesionalidad. No me
refiero a tener una carrera, que no garantizara por si misma el éxito,

si no ser profesional al hacerlo. Dirigir el negocio, gestionar el
patrimonio, y el espacio de lo familiar, con sus problemas y
conflictos, es conocerlos, tener las habilidades para manejarlos, dar
racionalidad, llevarlos adelante con responsabilidad, sin perder la
visión de conjunto.
Ámbitos de gestión
Tropezar con
una piedra
no es malo,
lo malo es
encariñarse
con ella…
 El ámbito familiar: Para que una familia común se transforme en

familia empresaria, y lo haga con éxito en el tiempo, hay que
ocuparse de su evolución, conformación, relaciones internas. Tiene
tanta prioridad, o más, que el negocio. Para eso se constituye el
Consejo de Familia: su objetivo es la gobernabilidad y definición de
las políticas a seguir como grupo familiar empresario, así como la
formación de sus miembros en las responsabilidades que les son
inherentes. Coordina las normas y pautas a seguir en aspectos
concretos, como ingreso de los hijos, parientes políticos,
remuneraciones, continuidad del protocolo de familia.
 La empresa: Alude a lo organizativo, los procedimientos, procesos

productivos, relacione de trabajo internas, roles directivos,
definiciones estratégicas y visión de negocio. La junta de directivos se
ocupara de estas cuestiones y definiciones, acompañando con la
profesionalización de la gestión.
 El negocio: Si el ámbito de la empresa refiere al interior, el negocio

al exterior. Implica el conocimiento del negocio del que participa, su
posicionamiento en el mercado y situación competitiva. Es la
capacidad emprendedora aplicada a las relaciones externas. Sin el
desarrollo del ámbito del negocio, sin el intercambio comercial, no
hay futuro. En esta época también involucra la gestión de la
globalización, oportunidad para ocupar un lugar y tener presencia en

el exterior del país de origen.
 El patrimonio: Este ámbito de gestión significa manejar y

administrar la riqueza creada y ampliarla para las futuras
generaciones. Vale aclarar que no es solo cuidar la riqueza de
aquellos que si incorporan a trabajar, si no del conjunto familiar
implicado. Por eso la mirada es más amplia que estar solo centrados
en la empresa.
 La sucesión: Gestionar este ámbito es lo referente a garantizar la

continuidad. Es trabajar en la transición generacional. Comprender
que la empresa trasciende en su vida a cada generación. Planificar los
pasos a seguir, para no ser presa de imprevistos, que atentan contra
el futuro. Establecer las reglas de asunción del máximo cargo que
será solo para uno, su selección y criterios. Es prevenir en un tema
de potencial conflictividad, para los que están y los que vendrán.
Definir un modelo a seguir que deja reglas clara en un ámbito difícil
de atravesar.
 El diagnóstico: El entrecruzamiento de capacidades y ámbitos de

gestión, provee una fuente para diagnosticar donde hay mayores
problemas, cuales son los déficit de la empresa familiar, que
manejamos bien, y que nos cuesta más, para tomar las medidas
preventivas necesarias.

En su experiencia cotidiana, ¿cuál capacidad debería reforzar?
IV. Claves para ser exitoso
La posibilidad de perdurar depende de ciertas características, que en la

trayectoria de las empresas familiares exitosas, están presentes:
 Orientarse al logro comercial: Tener una disposición a buscar

oportunidades. Ser proactivos y no pasivos ante la realidad. Es estar
siempre buscando, perseverando, manteniendo el espíritu
emprendedor en toda la empresa, no solo en unos poco que se
ocupen de cuestiones comerciales.
 Sobreponerse al fracaso: Nos hay éxito inmediato, ni todas las

formulas funcionan. De hecho, como vimos en la estadística inicial,
son los menos quienes logran pasar los primeros años de existencia.
La capacidad de superar la adversidad es una señal para crecer.
 Planificar a largo plazo: Si el árbol no impide ver el bosque,

entonces estamos trabajando para el futuro. La creación de valor, sus
frutos, tienen sus consecuencias positivas en el tiempo. Eso requiere
una habilidad, planificar, virtud poco tratada. Aun con las dificultades,
es importante planificar y medir resultados.
 Tener una identidad: Trabajemos en el logro de una identidad y

valores propios, y una historia que merece ser contada. Transmitir
esa historia, la identidad, las tradiciones, crear situaciones festivas y
reconocimientos públicos a las personalidades, siembran un futuro de
éxitos y motivación para participar.
 Cuidar las relaciones: Es ocuparse de los problemas, sin descuidar

las personas y sus relaciones. Involucra a los familiares, y también
las relaciones con personal no familiar, tan importante para la salud
de la empresa.
 Profesionalizar: Incluye la formación en habilidades y

competencias, como aprender a pensar como empresarios. No se
nace dotado de esos conocimientos, no están en los genes, hay que
desarrollarse, aceptando márgenes de error, y corrigiendo para
futuras aplicaciones.
 Manejo equilibrado de conflictos y emociones: No es cuestión de

“llevarnos todos bien, querernos mucho”. Se trata de administrar las
diferencias, problemas y conflictos naturales. Encauzar las emociones
junto con las razones del negocio.
 No perder de vista los números: Es cuidar los números del

negocio, no perder esta perspectiva, que es la radiografía de la
empresa. En el cumulo de temas y problemas cotidianos, se pierde de
vista los indicadores claves, y es contraproducente.
 Conformar y dar continuidad a órganos de gobierno: Tanto para

el ámbito familiar como empresario, es necesario poseer los ámbitos
específicos donde tratar temas y tomar decisiones.
V. Señales de alarma
Podemos identificar una serie de señales que alertan

sobre problemas, que tomados a tiempo, son
remediables.
 Cambios bruscos de conducta: comportamientos

que repentinamente se presentan, y no son lo
habitual.
 Errores que se repiten: si algún miembro se

equivoca en forma recurrente.
 Sentimientos de injustica: alguien lo percibe más allá de su

realidad. En los tratos, pagos, reconocimientos, sanciones, u otras
situaciones.
 Decisiones de negocio erráticas: cuando decidimos estrategias

basadas en dar el gusto o por afecto, o para evitar alguna
frustración.
 Mensajes contradictorios: uno dice algo, otro lo contradice.

Siembra confusión y parálisis.
 Ataques personales: no se discuten temas, se descalifican

personas.
 Sin objetivos compartidos: visión poco clara o contradictoria

respecto al futuro.
 Distanciamientos: miembros que se aleja, ya sea real o

emocionalmente. Se abandonan compromisos y responsabilidades.
 Ventajas personales: algunos reciben privilegios en detrimento de

otros, que lo ven como injusticias.
 Nepotismo: solo hay lugar para familiares, sin considerar las

capacidades.
 Rumores y comunicación informal: se evitan los contactos y la

comunicación directa.
 Exceso de ambigüedad: no hay mínimos organigramas, ni división

de tareas ordenadas. Todos se meten en todo, sin evaluar
desempeño ni resultados.
 Grupos antagónicos: se conforman sectores en pugna, que luchan por

poder, perdiendo de vista las consecuencias de tironeos excesivos.

De las señales de alarma enumeradas, ¿identifica alguna en
particular como presente en su organización?
VI. La empresa familiar y la rentabilidad
Asegurar la continuidad de la empresa requiere preservar la utilidad del

negocio. Que los momentos difíciles no nos quiten capacidad de maniobra,
cuidando las ganancias. Hay que prestar atención a:
La rentabilidad es un asunto de todos:

No se trata de algún iluminado que se ocupada de las pérdidas y ganancias.
Todos los miembros familiares tienen un deber en este sentido. No hay
llaneros solitarios, sino un equipo que se ocupa de preservarla.
Decisiones políticas, decisiones empresarias:

Si inclinamos la balanza hacia las decisiones políticas, en desmedro del
cuidado del costo beneficio, desmejoramos la utilidad. Esto sucede
particularmente en momentos de cambio generacional, donde las tensiones
abundan, y se trata de “dejar hacer” para evitar conflictos. La subjetividad
se impone a la racionalidad.
La visión de cada generación:

Los fundadores y los que llegan tienen perspectivas, momentos vitales y
disposición al riesgo diferentes. En la articulación de dichas visiones se
juega la posibilidad de perdurar en los negocios, y hay que trabajar para
lograrlo. Lo usual es el desencuentro, y cuanto más se produce, más se
discute temas banales, menos se hace eje en las variables del negocio.
La ambigüedad:
Es lógico cierta cuota de confusión en roles y ambigüedad, pero el exceso
en ello es sinónimo de problemas. El antídoto es: profesionalizar la gestión,
sin perder de vista el costo beneficio, que aporta y que nos quita cada
acción, no perder el contacto con el mercado, discutir si lo que queremos
para la empresa es bueno para la familia, y viceversa.
Emociones y negocios:
Las pasiones son una fuente esencial para encarar el emprendimiento
familiar. La pasión, con desmesura, ciega. Así como en los hogares hay
llaves térmicas, que se activan bajo ciertas circunstancias, desarrollemos en
el interior de la empresa algo equivalente. Emociones sin control destruyen
la vida de la empresa, una vez que se afecta severamente la rentabilidad, el
proyecto de la familia, y la familia como tal, sufre una pérdida irreparable.
Actividad de aprendizaje
1. Ordene por orden de importancia los riesgos típicos de la

empresa familiar, y explique el motivo. Ejemplifique acerca
del que califico como más importante, y posibles soluciones.
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2. De los ámbitos de gestión enumerados, sobre cuál de ellos
trabajan más, y sobre cual trabajan menos. Describa las
acciones que realizan, y las que podrían poner en marcha.
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3. De su conocimiento de otras empresas familiares, cuales son
los problemas más importantes de gestión, y sus
consecuencias.
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Lectura complementaria 1:
Empresas familiares: 90% no llega a la tercera generación
Santiago Dodero, “El Secreto de las Empresas Familiares Exitosas”
Los fracasos, en su gran mayoría, aparecen con los problemas

familiares y la falta de desarrollo profesional para la toma de
decisiones. Testimonios de empresarios locales que supieron
sobreponerse y ser exitosos.
“El abuelo la fundó, el padre la hizo crecer y el nieto la fundió”. Sin duda el
dicho popular que retrata el nacimiento y muerte de las empresas familiares
tiene su cuota de sabiduría. Es que los datos son alarmantes: según un
estudio de la consultora internacional Price Waterhouse Coopers, ocho de
cada diez empresas familiares que son heredadas a los hijos de sus
fundadores fracasan, mientras que nueve de cada diez desaparecen en la
tercera generación.
Santiago Dodero PhD, director del Instituto de la Empresa Familiar de ADEN

Business School y consultor internacional en empresas familiares, afirmó
que son tres los elementos que llevan a las firmas al fracaso: la falta de
competitividad al no crecer ni saber enfrentar la sucesión de los puestos
directivos, los conflictos familiares que no son resueltos y son trasladados a
las empresas y la falta de capacidad directiva de los sucesores.
Un estudio, sobre las "Empresas de Familia en la Argentina", realizado por

la profesora Alicia Mullen de la Universidad Nacional de Lomas de Zamora,
definía que en ellas se podían encontrar, si no todas, algunas de las
siguientes características:
1) Excesiva rigidez.
2) Estilo autocrático.
3) Valorar más la experiencia que la capacidad.
4) subordinación al poder del líder.
5) Conceptos y pautas de gestión obsoletos.
La empresa de primera generación y sus sucesores suelen tener una visión

idealizada de ella, pero las de segunda generación y sus sucesivas son
diferentes porque requieren, en la mayor parte de los casos, el consenso de
varios familiares socios. Lo más conflictivo surge de las relaciones duales
(esposo-esposa, socia-padre, jefe- nuera, etcétera), aunque en muchos
casos estas dificultades suelen minimizarse u ocultarse.
A la hora de citar casos concretos, ciertamente algunas empresas en

Mendoza manifestaron sus problemas familiares, en concreto dos firmas
ligadas al negocio vitivinícola y otra al sector frigorífico negaron dar sus
testimonios por problemas a la hora de definir la entrada de nuevos
integrantes de la familia a las empresas.
El elegido
Pero el nudo más conflictivo y el que desata mayores problemas en el seno

familiar son los sucesores.
“En la historia de Mendoza ha habido verdaderos imperios que han

desaparecido por incapacidad de los herederos. En los negocios la portación
de apellido no es sinónimo de capacidad y muchos de ellos incurren en
graves errores amparados por el hecho de ser el hijo del dueño”, punteó
Dodero.
Las exigencias a los sucesores también se complejizan conforme la

compañía va creciendo. Cuando son pequeñas se les exige a los posibles
herederos ser profesionales para estar en el negocio, pero cuando se trata
de una gran firma, se exigen posgrados y experiencia en otras empresas.
De lo contrario, simplemente no heredan, por mucho que eso implique
desatar episodios de teleserie en las familias.
Otro problema recurrente según Dodero es el apostar por la experiencia

práctica antes que la académica. “Muchas familias no apuestan por la
capacitación de los sucesores, como tampoco los servicios de un experto
externo, lo cual hace que los problemas sean resueltos de forma muy
artesanal y casera”, afirmó Dodero.
A propósito, según Dodero en su libro “El Secreto de las Empresas

Familiares Exitosas”, la empresa familiar conoce de cuatro etapas
acompañadas por crisis que pueden impulsar a la firma o enviarlas al ocaso
comercial.
Primera Etapa
Etapa del Fundador, emprende el negocio. Es la etapa inicial de la vida

de la empresa, en la que el que inicia el emprendimiento -hombre o mujer-
pone el acento en aprovechar una oportunidad de negocio que percibe y se
entusiasma por llevarla adelante. Se podría decir que el fundador “ve la
oportunidad donde los demás viendo no ven”.
Su plan de negocio podría estar escrito en una servilleta de papel en la que

escribe para contarle a un amigo o familiar. La personalidad del fundador se
caracteriza por ser emprendedor, asertivo y con una gran capacidad para
superar las dificultades.
Aquí el fundador juega un rol fundamental ya que es él quien cumple varias

funciones y no suele tener con quién compartir las decisiones porque hay
mucho de intuitivo detrás de cada una.
Primera crisis: falta de delegación. Los aciertos del fundador han

permitido que los negocios crezcan hasta un punto en que ya no puede
hacer todo como antes porque está teniendo problemas de productividad,
comerciales e incluso financieros.
El fundador debe tomar una decisión crítica para superar esta etapa, que es
la de incorporar gente en quien pueda delegar algunas de las funciones que
antes cumplía él. Se resiste porque no les tiene suficiente confianza de que
vayan a hacer bien sus trabajos, y porque no tiene tiempo para
controlarlos. En caso de lograrlo podrá superar esta primera crisis que es la
propia del crecimiento por el éxito inicial.
Segunda Etapa
Crecimiento de la empresa por el nuevo estilo de liderazgo del

fundador. Para esta nueva etapa el fundador tiene que desarrollar nuevas
competencias, como son las de liderar un equipo con las personas que ha
incorporado a la organización o que ha desarrollado internamente.
Esto supone una cierta estructura funcional en la que se asignan tareas a

personas que deberán tomar decisiones y dar cuenta de ellas. La
comunicación sigue siendo bastante informal pero más compleja por la
nueva estructura organizativa que da origen a esta etapa.
Segunda crisis: el ingreso de los hijos. El fundador ya se encuentra

transcurriendo la década de los 50 y sus hijos han comenzado a trabajar
con él. Si bien esta etapa causa a la familia mucho entusiasmo, no deja de
presentarles ciertas dificultades. Algunas de ellas son:
La superposición de roles de ser la misma persona en la familia y en la

empresa, es decir el padre es padre en su casa pero jefe en la empresa,
mientras que los hijos verán a los padres siempre como tales aun cuando
sean sus propios jefes. La confusión de estos roles entra en conflicto con
facilidad o, al menos, provoca discusiones que no favorecen la calidad de
trabajo ni el clima familiar.
El fundador prioriza la confianza y el compromiso de los hijos por encima de

lo preparado que puedan estar para cumplir sus responsabilidades en la
empresa que, por cierto, no suelen estar claros.
La visión y los estilos de dirección del padre y de los hijos no suelen

coincidir. Los hijos, especialmente cuando ingresan a la empresa,
especialmente luego de graduarse en la universidad, lo hacen con la ilusión
de poner en práctica mucho de lo aprendido, y que por este motivo los
padres puedan sentirse orgullosos de ellos.
Esto supone querer realizar cambios que no serán percibidos con agrado por
el fundador porque éste se siente molesto con las críticas que sus hijos le
hacen para justificar los cambios que consideran que la empresa necesita.
Padres e hijos no suelen trabajar en equipo, por ello el fundador deberá
saber comunicar su visión, su modelo de negocio e inculcarles pasión por la
empresa y alimentarle sus sueños. Pero, sobre todo el fundador, tendrá que
consensuar con sus hijos tareas y responsabilidades, lograr que cada uno se
sienta comprometido por sacar la empresa adelante, cueste lo que cueste, y
lograr que sus hijos se entiendan trabajando juntos sin tener el fundador
que actuar de árbitro en sus peleas.
Tercera Etapa
Crecimiento por el aporte emprendedor de los hijos. Si el fundador

consigue superar la crisis anterior entonces la empresa podrá seguir
creciendo en virtud de la sinergia que los hijos habrán logrado con sus
padres para emprender nuevos negocios, dirigir mejor la empresa y por el
compromiso que los empleados siguen manteniendo por la empresa.
Tercera crisis: fallecimiento del fundador - Crisis de poder entre los

hermanos. A nivel emocional, el fallecimiento del fundador y padre -o
madre- es un momento difícil que hay que superar. La sucesión suele ser un
tema incómodo y es un tema que suele retrasarse, y en vez de tratarla
como un proceso bien estructurado y planificado, con frecuencia se encara
en forma precipitada e intuitiva bajo una fuerte presión emocional.
La decisión sobre la sucesión debe ser tomada en vida del fundador porque
será más sencillo lograr el consenso de los hijos. Además, podría ser
demasiado complicado dejarlo librado a la generación siguiente estando el
fundador ya ausente.
Los obstáculos comunes a la comunicación suelen ser los temas tabú, es

decir, aquellos de los que no se suele hablar por temor a que el otro se lo
tome a mal. Algunos ejemplos, según Dodero más comunes son: el mal
desempeño de un hermano o, peor aún, del hijo de un hermano, en el caso
que debieran tomarse medidas al respecto.
Este tipo de situaciones generan, en forma inmediata, problemas de

relación entre ellos, porque no saben cómo conversar sobre estos temas sin
que esto ocasione problemas con el hermano o hermana y, por
consiguiente, con su cuñado o cuñada.
Los temas económicos son otro problema, cuando unos creen que por ser
los que más aportan debieran tener una compensación económica por ello,
pero al no saber cómo tratar este tema sin que sus hermanos se sientan
ofendidos lo triangulan a través de otros familiares.
Cuarta etapa
El gobierno corporativo profesional. De la etapa del fundador a sus

hijos supone pasar de un poder concentrado en una sola persona a otra
donde los hijos deben aprender a consensuar el poder para tomar
decisiones que beneficien a la empresa por encima de sus intereses
personales. Esto supone incorporar buenas prácticas para el gobierno
corporativo de la empresa familiar para que les permita superar la crisis de
la etapa anterior.
Por esta razón la familia debe concentrarse por mejorar la calidad del
gobierno corporativo, salvo que decidan vender la empresa (entre ellos o a
terceros). En ambos casos -vender o continuar- el contar con estructuras y
dinámicas de gobierno profesional agregará valor a la empresa familiar.
Cuarta crisis: accionistas familiares, el directorio y la gerencia

general entran en conflicto de poder. A esta crisis se llega por falta de
comunicación, control e información, debido a que los controles son débiles
y prevalece la gente de confianza por encima de los controles y el flujo de
información.
El directorio no conoce las expectativas e intereses de los accionistas

familiares y algunos de éstos a su vez no cuentan con información clara y
comprensible para evaluar el desempeño de la empresa y, en definitiva, del
directorio y del gerente general.
En esta etapa, el gobierno corporativo deberá poner énfasis por respetar los
principios de transparencia, responsabilidad y equidad.
La falta de transparencia de información sobre la gestión de la empresa y

las decisiones más relevantes promueve entre los accionistas familiares que
no trabajan en la empresa que pierdan confianza en quienes la dirigen.
La falta de equidad se da cuando algunos accionistas sienten un tratamiento

desigual frente a otros accionistas familiares que suelen ser los que ejercen
mayor poder, es decir, los que toman las decisiones. De no respetarse estos
principios sería muy probable que surjan conflictos que serán difíciles de
resolver y que puedan poner peligro la continuidad de la empresa familiar.
“En esta etapa con mayor necesidad se necesita la implantación de un

protocolo de gobierno corporativo de la empresa. Los familiares que
detentan el poder suelen estar menos inclinados por este camino porque le
supondrá un mayor trabajo al tener que rendir cuentas y respetar normas
de gobierno. Además, hay que reconocerlo, la informalidad en el gobierno
es más cómoda para quien ejerce el poder pero termina siendo más
peligrosa por los conflictos que aumentarán los riesgos para la continuidad
de la empresa familiar”, señaló Dodero.
Los casos exitosos
Como sabio consejo, Dodero afirmó que la formulación de un protocolo

familiar es una estrategia válida para evitar todo tipo de rencillas entre
parientes. “Es el pacto social de la familia, donde se establecen políticas de
origen doméstico para poner los límites (o no) para la interferencia de los
asuntos familiares.
En algunos casos establecen pautas concretas, por ejemplo que los

gerentes familiares no deben ser mayores de 60 años, o el ingreso de las
mujeres de la familia a las firmas, o el que los parientes puedan acreditar
una experiencia profesional anterior al ingreso de la firma. Establecer reglas

claras no sólo salvan a las firmas de ser entidades de beneficencia para
parientes desocupados, sino algo más vital: la buena vida comercial y la
continuidad en el tiempo, concluyó Dodero.
Lectura complementaria 2:
Empresas familiares. Problemas, errores y trampas en su Administración.
por Enrique Núñez Montenegro
Tu empresa familiar puede pasar exitosa a las siguientes generaciones;

pero cuidado con errores que puedes llegar a cometer. Yo les llamo también
“trampas”.
Quienes fundaron y construyeron grandes empresas con su propio esfuerzo

y sacrificio personal, saben lo difícil que es dejar en manos de “particulares”
ese negocio que vieron nacer, criaron, alimentaron y vieron crecer.
Todo empresario desea que sean sus hijos quienes tomen la bandera y
continúen la empresa. Es más, desean ver que esa empresa crecer aún
más en manos de ellos.
Sin embargo, quienes están por hacerlo, quiénes lo están haciendo y

quienes ya lo hicieron saben que esto es mucho más difícil, más complejo y
más doloroso de lo que quisiéramos.
Sin duda hay muchas trampas en este proceso. Reconocerlas a tiempo te

puede ayudar a que esta transición sea exitosa.
Para empezar, debes aceptar que sí es cierto. Es una realidad y se han

comprobado que la tasa de fracaso es muy alta. Al pasar de una
generación a otra, muchas empresas exitosas fracasan o empiezan a decaer
con el tiempo hasta desaparecer.
Una empresa de propiedad familiar, puede y debe pasar exitosa de primera

a segunda generación, igualmente de segunda a tercera generación.
Un artículo de este tamaño no puede abarcar la complejidad de este

problema, tampoco puede pretender presentar todas las trampas en que
pueden caer los bien intencionados empresarios que tantos deseos tienen
de ver sus empresas en manos de sus hijos y nietos. Aun así, les escribiré
esto en dos partes y trataré de sintetizarlo lo más posible. Así que no
olvides leer la segunda parte, al final te dejo el link.
Les aseguro que he visto de todo en estos treinta años trabajando con
empresas familiares, pequeñas y medianas. Muchas experiencias, la
mayoría han sido muy positivas y tremendamente inspiradoras.
He tenido que escuchar a un “Arturito” diciéndole a su papá -el cual había

fundado un negocio hace 15 años, que le permitió a este muchacho estudiar

en las mejores universidades sin tener que trabajar-: “Papi, deja que hable
don Enrique, tú no sabes ni de lo que estás hablando”.
Pocos de esos casos he tenido que presenciar, pero sí muchos como el de

Kelly, “hija de papi”, que vivía una vida holgada sin mayores compromisos,
enfrenta una situación que cambia su vida completamente. Su padre fundó
una empresa comercial hacía 25 años, el negocio es pequeño, viene
creciendo, muy rentable, tanto como para crear una buena economía
familiar. El padre sufre una enfermedad terminal y Kelly, de pronto se
convierte “por necesidad” en empresaria. Pero detrás de esa jovencita
universitaria, había una líder impresionante. Tomó las riendas del
negocio, obtuvo una maestría y con gran vigor, liderazgo efectivo y buenas
decisiones logró que esa empresa llegara a ser diez veces más grande y
exitosa que aquella que había recibido por parte de su padre.
Retomando entonces el tema de las trampas, esos problemas y errores en

que caen las empresas familiares: Te entregaré ahora algunas de estas
trampas. En otros artículos más adelante te hablaré de otras y profundizaré
en algunos aspectos de estas.
TRAMPA #1: Empleo seguro para los hijos y su familia
Uno de mis clientes más exitosos, es una empresa propiedad de tres

accionistas que NO son familia entre ellos, tomaron la decisión de NUNCA
permitir que algún de ellos trabajara en la empresa. Lo decidieron un fin de
semana cuando los niños, aún pequeños, corrían por el jardín y escucharon
a sus esposas “disponer” las profesiones de cada uno para que cuando
crecieran se incorporaron a la empresa.
Ellos visualizaron el panorama. Mantuvieron la decisión hasta el día en que

vendieron la empresa, casi 40 años después. Nunca trabajó un hijo de ellos
en la empresa, ni un familiar cercano.
No es lo que recomiendo a mis clientes, pero a ellos les sirvió.
Nosotros queremos que nuestros hijos sí trabajen en la empresa y que

agreguen valor, que la hagan crecer con sus talentos y habilidades. He
visto empresas heredadas a hijos que han sido mucho más grandes en la
segunda generación, gracias a que estos hijos se capacitaron y entrenaron
antes de incorporarse.
El problema de esta trampa comienza cuando los padres casi obligan a sus
hijos a trabajar en la empresa, aunque a esos hijos no les interese, no les
llama la atención o simplemente desean experimentar otras cosas.
Muchos padres incorporan a sus hijos “desempleados” en el puesto que sea,

con tal de que no estén en la casa haciendo nada o con sus amigos
gastando su dinero. Algunos de esos hijos simplemente, no consiguen
empleo, así que la opción más fácil es llegar y pedir un espacio en la

empresa.
Muchos de esos hijos crecieron en medio de riqueza que fue construida por
sus padres, cuando ellos eran muy pequeños. Así que algunos de esos hijos
no experimentaron las mismas carencias de sus padres. Estos hijos tienen
acceso a mejores universidades, a estratos sociales más solventes; pero no
todos ellos desarrollan los talentos que requieren asumir la dirección de una
empresa.
Muchas culturas han hecho que desde niños, éstos hagan tareas de todo
tipo, en los negocios, esa integración con el negocio hace que lo vayan
incorporando a su estilo de vida y cuando son grandes, para ellos es natural
trabajar en la empresa y asumir las tareas operativas o directivas de sus
padres.
Mi recomendación es: primero que los padres conozcan muy bien los
talentos y habilidades de cada uno de sus hijos. Que trabajar en la
empresa no sea considerado un derecho ya ganado, solo por ser hijo o
familiar cercano. Ese hijo debe ganarse el derecho a trabajar en la
empresa, porque tiene los talentos, el compromiso y las habilidades para
asumir un puesto.
Recuerdo a Jorge, débil de carácter e indulgente, cuando en la Junta

Directiva analizábamos los estados financieros y la pérdida mensual era de
veinte mil dólares ese mes, sus ojos denotaban menos preocupación, él
estaba en ese momento más preocupado pensando si su carro ya había sido
lavado, porque estaba a punto de salir a almorzar. ¿Quién es el responsable
de esto? No es el hijo, es el padre, quien lo coloca en un puesto para el que
no tiene talento. Él era un buen vendedor y, una buena mañana, lo
convierten en Gerente General.
Los hijos o familiares cercanos que deseen trabajar en la empresa deben

ser ubicados en los puestos para los cuales se hayan ganado el derecho, por
talento, por habilidad, por conocimientos o por entrenamiento.
TRAMPA #2: La empresa cubre los costos fijos de la familia
He asesorado en estos 30 años dos empresas familiares que fracasaron. Le

llamo a esto “muerte anunciada”.
Una de ella había sido fundada unos 30 años atrás. Los tres hijos
trabajaban en las empresas. La mujer, excelente, muy trabajadora, como
una hormiga, desde temprano a cargo de la tesorería y el despacho. Los
hijos, “bellísimos” ellos. Uno llegaba temprano y se encerraba en su oficina
trabajando con programas de cómputo y bregando con sistemas, con
impresoras que no imprimen, buscando el mejor programa de contabilidad o
el punto de venta. Este tenía 45 años de edad, era el Gerente General y
nunca lo vimos reunido con su gente. Su esposa llegaba a la diez con una
hija y sus dos empleados, recogía su “vale” y salía de compras. El otro hijo,
un impresionante vendedor, pero él llegaba pasada las diez de la mañana,
recién bañado, toda la mañana la pasó en el Club jugando tenis. Siempre
bronceado. Hacía algunas llamadas y a las dos salía de nuevo porque tenía
que verse con sus colegas en la cafetería del club por la tarde para “hablar
de negocios”.
La empresa estaba perdiendo y la mitad de la pérdida la producía los gastos

familiares de los dos hijos varones.
El propietario era un gran hombre, un excelente padre y un amoroso

abuelo. El valoraba los fines de semana con toda su familia, esa era su
opinión.
No quería mandar a sus hijos para la casa, ni con un salario de dos mil
dólares para que se entretuvieran. El señor me dijo: “Don Enrique, usted
tiene razón en sus recomendaciones; pero no lo vamos a hacer caso. A mis
hijos no los saco de aquí. Lo tendrá que hacer el banco”. Lamentablemente
fue así, yo terminé mi proceso allí un mes después de esa última reunión.
Dos años después los bancos comenzaron a embargar propiedades y luego
el negocio tuvo que cerrar.
Muchas empresas familiares quiebran porque las ganancias no alcanzan

para financiar el estilo de vida de toda una familia. Inicialmente, la
empresa financiaba solo la familia del fundador. Era su esposa, su hipoteca
y tres o más hijos. Pero ahora los hijos se casan, vienen los nietos.
Algunos de ellos no son financieramente independientes, entonces la
empresa tiene que “patrocinar” el presupuesto familiar de dos o tres
familiares más. Es más, muchas veces hasta los mismos vehículos de los
hijos y los nietos los financia la empresa.
Pocas empresas pueden aguantar esta carga.
Si la empresa debe asumir un presupuesto familiar muy grande, debe

producir más ganancias para generar un flujo de caja que cubra sus propios
costos fijos, sus deudas y un retiro de utilidades que financie esos gastos
crecientes.
Para obtener más ganancias, pues tendrá que expandirse, administrarse
mejor, buscar nuevas oportunidades, etcétera. Tendrá que hacer lo que
promovemos en nuestras consultorías: “Mas Ventas, Más Ganancias,
Más Riqueza”
TRAMPA #3: Los niveles de incompetencia
Es muy lamentable, pero los criterios para valorar el rendimiento de los

trabajadores en una empresa -si es que existen- no son los mismos que se
utilizan para medir el rendimiento de los hijos o familiares muy cercanos.
Un hijo es nombrado Gerente de una tienda y se le permite llegar a las diez
de la mañana, salir antes que todos los demás o no asumir todas las
funciones, todo esto que sí se le exigiría a un Gerente de tienda que no es

familiar.
Es más, las especificaciones, requerimientos y debido proceso que se sigue

para reclutar y seleccionar a un funcionario de una empresa, no se utiliza
para nombrar a un miembro de la familia.
De pronto la hija se convierta en la Gerente Financiera, aunque no tiene la

capacidad, ni los estudios, ni el interés para el puesto. Incluso a veces ni el
carácter.
Un hijo es el que llevará la Logística de Importaciones porque le gusta

viajar, no porque haya tenido el entrenamiento para el puesto, e incluso
llega a cargar los inventarios de la empresa, afectando la liquidez y la
rentabilidad, porque no tiene idea de cómo funciona. Compra y abastece
porque a él le gustó la mercancía o la vendedora “estaba muy guapa”.
Perdón, pero como consultor he tenido que enfrentar muchas veces estas
situaciones y he tenido que ver en peligro empresas de veinte o treinta
años porque los padres en su afán de que los hijos estén en las empresas,
los incorporan sin más ni más en algún puesto que les guste.
Muchos de ellos no quieren recibir órdenes, porque ellos son dueños. Es

más, los mismos gerentes y jefes los tratan como dueños y no como
trabajadores. Les rindes pleitesía, les ríen las gracias y las ideas de esos
muchachos son siempre maravillosas.
Hace unos días me tocó pasar por la amarga experiencia de tratar de

conversar con el auto-nombrado Gerente General de una empresa, bastante
grande, un negocio con ventas de casi dos millones de dólares mensuales y
cuatrocientos empleados. Gracias a sus berrinches y “avanzados” estudios
universitarios logró que su padre le dejara la Gerencia General. Este padre
que no es tan viejo le está dando la oportunidad de gerenciar y dentro de
unos dos años, verá si las cosas van bien o mal. Si van mal, él asumiría el
negocio nuevamente. Yo le dije: “Si es que aún existe la empresa.”. Pues
bien, el glamoroso gerente con quien yo tenía que tratar un tema, no quiso
levantar la mirada porque él estaba ahora en otras cosas. De todos modos,
sus mismos primos dicen de él que es de esas personas que nunca te miran
directamente a los ojos.
Como consultor, muchas veces tengo que ser bastante cruel con estos
temas.
La buena noticia es que sí es posible pasar una empresa a la

siguiente generación. Muchos de estos hijos sí tienen la capacidad y el
talento necesario para tomar las riendas de la empresa. Muchos de ellos
están tomando cursos universitarios, aumentando su inteligencia financiera,
desarrollando habilidades gerenciales y habilidades sociales para hacerse
cargo de las empresas que crearon sus padres con ese innato espíritu
emprendedor que los caracteriza a todos ellos.
Cuando esos padres y esos hijos, logran trabajar sobre las fortalezas y
sobre los talentos, para reconocerlos, desarrollarlos e incrementarlos para
aprovechar en un área de la empresa donde pueda agregar valor, esas
empresas serán mejores, más grandes y asegurarán un crecimiento
sostenido.
A los hijos, les recomiendo respetar la experiencia acumulada por los padres
y eso que yo menciono mucho en las conferencias: “la malicia indígena” que
los hizo exitosos y prósperos.
Conclusiones Finales
De acuerdo a lo pensado en la unidad, podemos concluir:
• Toda empresa familiar corre ciertos riesgos, y es proclive a caer en ciertas

situaciones que la llevan a arriesgar su futuro, si no tomamos algunos
recaudos.
• El éxito depende de la posibilidad de aplicar ciertas recetas de éxito

comunes a todos, y del desarrollo de capacidades especiales, que no
pueden quedar libradas al azar.
• Las decisiones en la PYME familiar tienen contenidos emocionales, que si

no los manejamos adecuadamente, atentan contra la rentabilidad del
negocio.
• La administración de las emociones es clave para lograr el mejor

equilibrio.
• Los encuentros y desencuentros son habituales, la sabiduría está en

manejarse con cuidado y respeto de las partes.

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Unidad 2

· Prof. Lic. Néstor Fabián Rabinovich · 33 ·

 Conocer las características generales del funcionamiento y la gestión

 Identificar factores racionales y emocionales, y su impacto en la

Al ﬁnalizar esta Unidad didáctica los participantes podrán:

 Caracterizar los desafíos, trampas habituales, riesgos y señales de

 Conocer las claves para ser exitosos, integrando visiones de cada

 Articular en la práctica aspectos referidos al manejo de las

La gestión exitosa de la empresa familiar implica atravesar múltiples

· 34 · Prof. Lic. Néstor Fabián Rabinovich ·

I. Gestionar empresas, gestionar familias

Dos modos de funcionamiento se interrelacionan. La familia, con sus

En general se asume que la gestión es una palabra propia para la empresa.

Una habilidad clave a promover es la de negociación. Me refiero en este

· Prof. Lic. Néstor Fabián Rabinovich · 35 ·

Que tenemos que gestionar

Podemos enumerar una serie de niveles presente a gestionar:

Capital humano, de conocimiento y financiero

 El capital humano es el conjunto de integrantes y sus características.

 El capital de conocimiento, es el cúmulo de ideas, habilidades y

 El capital financiero alude a la disponibilidad de recursos económicos

 Pensemos: ¿dónde solemos poner el acento? Que priorizamos?

 Por eso es necesario que la familia empresaria gestiones los tres

 No se trata de hacer filosofía.

 Se trata de compartir metas, prioridades, valores, expresados en “así

 La continuidad depende de dichos valores.

 Son compromisos a partir de los cuales se decide sostener el

· 36 · Prof. Lic. Néstor Fabián Rabinovich ·

 Para lograrlo, tenemos que estar abiertos y disponibles a discutir y

Afianzar vínculos familiares

 A diferencia de una familia común, es necesario trabajar de modo

 Tiene que haber una fluida comunicación e información.

 Nadie debe quedar sin los conocimientos de lo que sucede.

 Trabajar en las relaciones entre las partes, tanto los que

 No se trata de que “todos nos tenemos que querer”. Se trata de

· Prof. Lic. Néstor Fabián Rabinovich · 37 ·

Es clave para la continuidad. Es lo que une, el vaso comunicante de una

· 38 · Prof. Lic. Néstor Fabián Rabinovich ·

 La empresa familiar será más o menos gobernable, según como se

 Hacerla gobernable implica tomar en cuenta como ingresan los hijos,

 Hacerla gobernable, implica además desarrollar en todos habilidades

 Siempre recomendamos constituir órganos de gobierno que se

 Por el lado de la familia, conformar consejos de familia que

· Prof. Lic. Néstor Fabián Rabinovich · 39 ·

 Es un aspecto básico a gestionar.

· 40 · Prof. Lic. Néstor Fabián Rabinovich ·

 Es natural tener una predisposición a elegir familiares para los cargos.

 Se presupone en ellos confianza, lealtad, afecto. Pero debemos saber

 Además de sus capacidades por las cuales se los contrata, tienen la

 Su visión esta menos afectada por los sentimientos, y más enfocada

 Por lo tanto tenemos que mantener una integración positiva, dando

 Un efecto negativo es cuando los miembros no familiares ven que su

· Prof. Lic. Néstor Fabián Rabinovich · 41 ·

 Es loable la expectativa que todos se incluyan, pero no todos lo

· 42 · Prof. Lic. Néstor Fabián Rabinovich ·

 Es un aspecto que no puede dejarse de lado, ni para el último

· Prof. Lic. Néstor Fabián Rabinovich · 43 ·

Pregunta para pensar:

II. Riesgos típicos en la empresa familiar

Podemos decir que hay situaciones de riesgos

La experiencia muestra dificultades comunes

1. Confundir ser dueño con capacidad

2. Mezclar movimientos económicos: quiere decir mezclar el flujo de