GRF 05

FINANZAS DE
CORTO PLAZO
JUAN O’BRIEN CÁCERES

PROFESOR DE GERENCIA DE RECURSOS
FINANCIEROS
Finanzas de Corto Plazo
1. Política de capital de trabajo

2. Administración de efectivo
3. Cuentas por cobrar e inventarios
4. Financiamiento de corto plazo
Objetivo de las finanzas de corto plazo

Que la empresa sea capaz de pagar sus
obligaciones a medida que estas vayan venciendo
Finanzas de Corto Plazo
Entender la importancia de la administración del capital de
trabajo (riesgo de iliquidez, control de costos, crecimiento)
Manejo de activos corrientes y pasivos corrientes
Determinar el nivel óptimo de activos corrientes
a. Capital de trabajo = Activo Corriente

b. Capital de trabajo neto = Activo Corriente – Pasivo Corriente
0 1
Activo Corriente Activo Corriente
Activos Totales Activos Totales
Ejemplo: Relación Riesgo – Retorno. Comparamos
2 situaciones (la inversión en valores no afectan el
“negocio”)
Empresa 1 Empresa 2 Empresa 1 Empresa 2

Inversión en valores - 200 Pasivo CP 100 100
otros activos Pasivo LP 400 400
200 200
corrientes Patrimonio 500 700
Activos Fijos 800 800 Pasivo +
1,000 1,200
Activos Totales 1,000 1,200 Patrimonio
Empresa 1 Empresa 2
*Patrimonio sube en $200 que se
Utilidades Operativas 150.00 150.00
Intereses ganados - 8.00 destinan a inversión en valores que
EBT 150.00 158.00
Impuestos (40%) 60.00 63.20
rinden un 4% ($200 X 4%) = $8
Utilidad Neta 90.00 94.80
Empresa 1 Empresa 2
Ratio Corriente
Situación 1 Situación 2
Activo Corriente /
2.00 4.00 Mayor ROA Menor ROA
Pasivo Corriente
Retorno sobre los Menos líquida Más líquida
activos
utilidad neta / activos 9.00% 7.90%
Más riesgosa Menos riesgosa
Administración por el Ciclo Operativo y
por el Ciclo de Conversión de Efectivo
CICLO OPERATIVO
Inventarios Cuentas por cobrar

PPI PPC
Compra Venta Cobranza
Cuentas por pagar CICLO DE CONVERSION DE EFECTIVO
PPP
Administración por el Ciclo Operativo y
por el Ciclo de Conversión de Efectivo
180 días K de w
CICLO OPERATIVO
PPI
Inventarios Cuentas por cobrar
Compra
90
Venta
90
Cobranza
PPC
?
PPP
Cuentas por pagar CICLO DE CONVERSION DE EFECTIVO
60 120 días K de w neto

Requerimiento de capital de trabajo
Caso 1
PROYECTADO PROYECTADO
1 2 Con
Ventas estándares
Actual
proyectadas de la
Mismos ratios Mejora PPI industria
Nivel de Ventas 3,500,000 4,775,000

Costo de ventas (sin
59.00% 59.00% 59.00% 58.00%
MOD)
PPI 90 90 80 60.00
PPC 90 90 90 90.00
PPP 60 60 60 60.00
% financiamiento esp 80.00% 80.00% 80.00% 80.00%
base días 360
Inversión en Inventario
Inversión en c x cobrar
Financ proveedores
Req. Ciclo operativo
Req. Ciclo conversión
de efectivo
Fondos necesarios
ADICIONALES
Variación de Activos en el Tiempo
Activos totales Activos corrientes temporales
Activos corrientes
permanentes
Activos Fijos
Tiempo
Diferentes Enfoques de
Financiamiento
Enfoque Conservador
Enfoque Conservador
-- Financiamiento de todos los activos fijos, los activos
corrientes permanentes, y una parte de los activos
corrientes temporales con deuda de largo plazo o
patrimonio. El financiamiento de corto plazo es usado
para saldos de los activos corrientes temporales.
-- Menor riesgo, menor retorno.
Financiamiento
Enfoque Conservador
Activos totales Deuda de Corto plazo

Activos corrientes temporales
Activos Corrientes
Permanentes
Activos Fijos
Tiempo
Financiamiento
Enfoque Moderado
Enfoque moderado (calce de plazos)
-- Financiamiento de activos fijos y activos corrientes

permanentes con fuentes de largo plazo y activos
corrientes temporales con fondos de corto plazo.
-- Riesgo moderado, rentabilidad moderada.
Financiamiento
Enfoque Moderado
Activos totales Recursos de corto plazo

Activos corrientes temporales
Activos corrientes
permanentes
Activos Fijos
Tiempo
Financiamiento
Enfoque Agresivo
Enfoque agresivo
-- Financiamiento de todos los activos corrientes

temporales, activos corrientes permanentes y algo
del activo fijo con financiamiento de corto plazo.
Financiamiento de largo plazo es utilizado para el saldo
de activos fijos.
-- Alto riesgo, alto retorno.
Financiamiento
Enfoque Agresivo
Activos totales Fuentes de corto plazo

Activos corrientes permanentes
Activos corrientes
permanentes
Activos Fijos
Tiempo
Caso de
Capital de Trabajo
Administración de Efectivo
Cuanto de Efectivo deben
mantener las Empresas
La Gerencia debe mantener el efectivo suficiente para hacer los
pagos cuando son requeridos (Balance mínimo)
Debido a que el efectivo no genera intereses, los gerentes deben
invertir los excedentes y mantener lo necesario (Balance máximo)
Razones para tener efectivo
-- Cobertura - Cubrir pagos
-- Especulación - Aprovechar oportunidades
El monto mínimo de efectivo
depende de
¿Cuan rápido y condiciones bajo las cuales una empresa puede
solicitar efectivo cuando sea necesario
¿Cuán precisas pueden ser las estimaciones futuras de efectivo
necesario (tener efectivo cuando lo necesito)
¿Cuánto de efectivo será adecuado mantener para atender
emergencias. ¿Qué emergencias se pueden dar?
Depende del sector en que opera la empresa (archivo
Damodaran)
Disponibilidad de inversiones de corto plazo
Rentabilidad esperada de estas inversiones
Costos transaccionales de comprar y vender valores
Búsqueda del Balance óptimo de
Efectivo
Nivel de efectivo en un mes típico
Nivel de efectivo en un mes típico

El modelo Miller - Orr
Provee una fórmula para determinar el balance óptimo de efectivo

(cuanto de efectivo mantener)
Determina el punto en el cuál tener el efectivo es ocioso y hay que
comprar valores (limite máximo) y el punto en el que tenemos que
tener más efectivo vendiendo valores (límite mínimo)
Esto depende de:
-- Costos de transacción de comprar y vender valores
-- Variación de los flujos de efectivo diarios en la
empresa
-- Retorno de las inversiones de corto plazo
3
Z= 3 x TC x V + L
4xr
donde: TC = Costos transaccionales de comprar o vender valores

V = Varianza de los flujos diarios de caja
r = retorno de las inversiones de corto plazo
L = Nivel mínimo de caja requerido
H = 3Z–2L
donde: H = Límite máximo para el nivel de efectivo

Z = Nivel óptimo de efectivo
L = Nivel mínimo de caja requerido
1 2,450.00
2 3,283.00
3 4,399.22
4 5,894.95
5 25,650.00
6 14,000.00
7 18,760.00
8 25,138.40
9 18,500.00
10 98,000.00
11 90,740.74
12 84,019.20
13 24,000.00
14 12,000.00
15 4,350.00 Varianza 3,166,467,875
16 22,000.00 Costo transacción 50
17 75,000.00
Tasa de interés 5.00%
18 75,300.00
L= Nivel mínimo de caja 30,000.00
19 150,000.00
Z= Nivel de caja óptimo 43,341.73
20 175,000.00
H= Nivel de caja máximo 70,025.19
21 175,700.00
22 22,000.00
Proyecciones de necesidades
de efectivo
El presupuesto de efectivo
Sirve para determinar las necesidades o excedentes mensuales de
efectivo durante el período de proyección.
Examina el momento en que se producen las entradas y salidas de
efectivo.
Lo importante es determinar la salida o entrada de efectivo, no el
origen de la obligación.
Diferencia entre recibir un cheque y cobrar un cheque.
Lo importante no es cuando facturamos sino cuando cobramos.

Lo importante es cuando pagamos y no cuando compramos.
¿Por qué las empresas acumulan
cuentas por cobrar e inventarios?
Para vender más y para no perder una oportunidad de vender por

rotura de stocks.
Las cuentas por cobrar y los inventarios son activos que no otorgan
un retorno directo por mantenerlos.
El dar crédito frecuentemente es una práctica esencial en las
empresas, incentiva las ventas (pero también incrementa los
costos).
Mantener el inventario adecuado es necesario para evitar perdida
de ventas debido a rupturas de inventario.
Nivel óptimo de Cuentas por
Cobrar
La Gerencia debe revisar la política de créditos y evaluar el impacto
de cualquier propuesta de cambio de estas políticas basado en el
VPN del flujo incremental relacionado al cambio propuesto.
Es similar a lo usado para encontrar los mejores proyectos de
inversión para una empresa.
El cambio en la política de cobranza tiene como principales efectos:
-- Inversión. Montos adicionales requeridos como inversión en CxC
-- Niveles de venta (ingresos) (por el margen bruto)
-- Aumentos de las cuentas incobrables (egresos)
-- Costos de administración de las cuentas por cobrar
Tomar la política que maximice el VAN
Cobrar
Cuentas por cobrar
Política de cuentas por cobrar 60 90

Ventas S/.12,000,000 S/.15,000,000
Costo de ventas 68.00% 68.00%
Margen operativo 12.00% 12.00%
Nivel de incobrables 1.00% 3.00%
CCPP 14.00% 14.00%
Monto requerido de inversión en cxc S/.2,000,000 S/.3,750,000
Margen operativo S/.1,440,000 S/.1,800,000

Incobrables S/.81,600 S/.306,000
CCPP de la inversión en cxc S/.280,000 S/.525,000
Margen neto de incobrables y costo

financiero S/.1,078,400 S/.969,000 -S/.109,400.00
Cobrar
Ventas -S/.109,400
S/.12,000,000 -303,200
S/.13,000,000 -238,600
S/.14,000,000 -174,000
S/.15,000,000 -109,400
S/.16,000,000 -44,800
S/.16,693,500 0
S/.18,000,000 84,400
-S/.109,400 1.00% 2.00% 3.00% 4.00% 5.00% 6.00%

S/.12,000,000 -140,000 -221,600 -303,200 -384,800 -466,400 -548,000
S/.13,000,000 -61,800 -150,200 -238,600 -327,000 -415,400 -503,800
S/.14,000,000 16,400 -78,800 -174,000 -269,200 -364,400 -459,600
S/.15,000,000 94,600 -7,400 -109,400 -211,400 -313,400 -415,400
S/.16,000,000 172,800 64,000 -44,800 -153,600 -262,400 -371,200
S/.16,693,500 227,032 113,516 0 -113,516 -227,032 -340,547
S/.18,000,000 329,200 206,800 84,800 -38,000 -160,400 -282,800
El Crédito Comercial
Es obtenido retrasando el pago a proveedores con el acuerdo

previo para ello.
No siempre es libre de costos
El costo puede ser vía intereses que son cargados por el
monto no cancelado, pero fundamentalmente en la forma de
la pérdida de un descuento por pronto pago.
El crédito siempre tiene un costo, buscamos que sea menor
a los beneficios.
Administración de Cuentas
por Cobrar
Los términos de venta generalmente toman la forma de X / Y, neto Z
Esto significa que el cliente tendrá un descuento de X % si la cuenta

es pagada en los primeros Y días; de lo contrario la cuenta tiene
que ser pagada en su totalidad en los primeros Z dias.
Ejemplo: 2/10 neto 30
-- La compañía ofrece un descuento de 2% si la cuenta es

pagada en los primeros 10 días
-- Se tiene un plazo de pago total de 30 días
Costo del crédito comercial para
periodos menores a un año
(llevarlos a niveles anuales)
Cuando los prestamos son menores a un año tenemos que convertir
el costo a anual para poder efectuar comparaciones
Un préstamo de $10,000 por un mes requiere el pago de $90 en
intereses:
tasa mensual = 90/10,000 = .0090 = .9%.
Tasa
Efectiva = (
1+
$ Interés
$ obtenidos )( )
Periodos/año -1
Tasa de interés anual efectiva = (1.009)^12 - 1 = .1135 =11.35%

Costo del crédito comercial para
periodos menores a un año
(llevarlos a niveles anuales)
Costo del crédito comercial
-- Normalmente se recibe un descuento por pronto pago.
-- 2/10, neto 40
-- Los compradores reciben un descuento del 2% si el pago
es hecho dentro de los primeros 10 días de realizada la
compra, de lo contrario, se tiene que pagar el integro de la
factura dentro de los primeros 40 días.
-- El costo es la perdida del descuento
-- Si la compra es por $ 100, aprovechando el descuento se
puede cancelar con $98.
-- Estamos pagando $2 por un plazo de 30 días.
Costo del Crédito Comercial
2/10 net 40
Costo
del crédito = (
1+
Descuento %
100%-Descuento % )( 365
)
days to pay - disc. pd.
-1
( ) -1 = .2786
( )
365
2 40 – 10
K = 1 + 100 - 2
Costo de los préstamos
de Corto Plazo
Tasa efectiva para el período, pago de intereses fin de período.
Tasa de interés pagado

Interés efectivo = Monto utilizado
Tasa efectiva para el período, cuando se pagan los intereses

(descuento) al inicio del período
Tasa de interés pagado

Interés efectivo = Monto – interés pagado
Costo de los préstamos
de Corto Plazo
Un descuento requiere que el interés sea pagado en el momento
en que el préstamo es otorgado.
$1,000 de intereses por un préstamo de $10,000 tiene una tasa
de interés efectiva de 10% por el periodo
1,000
= 10%
10,000
Con descuento el calculo seria
Costo efectivo = $1,000/$9,000 = .1111 = 11.11%.
1,000
= 11.11%
10,000 – 1,000
Efectos de políticas de crédito mas
restrictivas
Incrementar los estándares de calificación
-- Menos clientes al crédito (puede reducir ventas)
-- Menos cuentas por cobrar
Bajar los períodos de pago
-- Menos clientes al crédito (puede reducir ventas)
-- Cuentas por cobrar más rápidamente realizables
-- Menos cuentas por cobrar
Reducir el porcentaje de descuento
-- Menos toman el descuento
Menor período de descuento
Credit scoring
-- Predicción de la capacidad de pago
-- Rapidez en la toma de decisiones
¿Cómo se efectúan las decisiones
de crédito?
Las 5 C´s del crédito
1. Capacidad es la probabilidad de pago del deudor en base a su
flujo de caja proyectado y análisis financiero.
2. Capital es cuanto se arriesga en función de los activos del
deudor. Estructura de Capital
3. Carácter es la probabilidad de pago del deudor basados en su
patrón de pago anterior. Quienes son.
4. Colateral es lo que el prestamista obtiene si el deudor falla en el
pago. (Garantías)
5. Condiciones de la operación y la relación cliente - proveedor y su
relación con estándares de la industria.
Métodos de Cobranza
Envío de cartas de cobranza llamadas telefónicas
Contratar agencias de cobranza
Entrar en juicios de cobranza
Negociaciones, normalmente esquemas diferentes de pago
Negociaciones para efectuar castigos (reducir el monto)
Venta de cuentas de cobranza dudosa

¿Por qué es necesario el
financiamiento de corto plazo?
Las utilidades pueden no ser suficientes para mantener los
requerimientos financieros que tiene el crecimiento
Las empresas buscan adelantar la búsqueda de oportunidades al

momento en que tienen los ahorros suficientes
El financiamiento de corto plazo en relación con el financiamiento

de largo plazo tiene las siguientes ventajas:
-- Más fácil acceso
-- Usualmente menor costo (no sobregiro)
Fuentes de financiamiento
de corto plazo
Préstamos de corto plazo.
-- Préstamos de bancos y otras instituciones financieras por
un año o menos. (pagarés , auto liquidables (descuento de
letras, factoring*), línea de crédito, créditos revolventes,
warrants, cartas de crédito, advance account)
-- Factoring sin recurso el factor tiene el riesgo, factoring con
recurso mantenemos el riesgo
Crédito comercial.
-- Pago diferido a proveedores
Papel comercial.
-- Solo disponible para préstamos de un monto elevado y
empresas grandes con una fuerte presencia en el Mercado
de capitales
Finanzas de corto plazo
Caso de aplicación
Finanzas de Corto Plazo – Caso
bombas de agua
Una empresa es representante de una empresa internacional y vende
bombas de agua bajo pedido.
Su fuerza de ventas establece que teniendo un stock de las mismas para

entrega inmediata podría incrementar las ventas en forma importante.
El precio es competitivo en el mercado y la calidad de las bombas es

bastante buena.
El problema es que esto requeriría de un capital adicional a invertirse.
Las preguntas que tiene el Gerente son:

1. ¿Cuánto será necesario conseguir de capital adicional?
2. ¿Cuál es la mejor forma de financiar este capital?
bombas de agua
Lo que el mercado otorga como período promedio de cobro es 90 días
El tiempo de llegada de las bombas a la tienda es de 60 días después
de efectuado el pedido
El proveedor otorga 30 días como período de crédito como máximo
El margen bruto promedio es de 20%
Se estima que los gastos fijos de la nueva tienda sean US$ 5,000por
mes
Se requiere mantener efectivo por el 5% de las ventas con un mínimo
de US$ 10,000
Las esperadas adicionales mensuales serían
1. 5 bombas serie 1 Costo unitario US$ 5,000
bombas de agua
Las esperadas adicionales mensuales serían:
Costo
Serie Cantidad Costo total
unitario Un gran error
1 5 $5,000 $25,000 Caeremos en
2 7 $9,000 $63,000
3 5 $14,000 $70,000 problemas de
4 12 $2,000 $24,000 capital de trabajo
$182,000
bombas de agua
Compras Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 Mes 7 Mes 8
Serie 1 5 5
Serie 2 7 7
Serie 3 5 5
Serie 4 12 12
Ventas Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 Mes 7 Mes 8
Serie 1 5 5
Serie 2 7 7
Serie 3 5 5
Serie 4 12 12
Stock Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 Mes 7 Mes 8
Serie 1 0 0 0 0 0 0
Serie 2 0 0 0 0 0 0
Serie 3 0 0 0 0 0 0
Serie 4 0 0 0 0 0 0
Finanzas de Corto Plazo – Caso bombas de agua
Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6
Pagos $0 $182,000 $0 $0 $0 $182,000
Egresos fijos $5,000 $5,000 $5,000 $5,000 $5,000 $5,000
Ingresos $0 $0 $0 $0 $0 $218,400
Ingresos $0 $0 $0 $0 $0 $218,400
Egresos $5,000 $187,000 $5,000 $5,000 $5,000 $187,000
Saldo periodo -$5,000 -$187,000 -$5,000 -$5,000 -$5,000 $31,400
Mes 7 Mes 8 Mes 9 Mes 10 Mes 11 Mes 12

Pagos $0 $0 $0 $182,000 $0 $0
Egresos fijos $5,000 $5,000 $5,000 $5,000 $5,000 $5,000
Ingresos $0 $0 $0 $218,400 $0 $0
Ingresos $0 $0 $0 $218,400 $0 $0 $436,800

Egresos $5,000 $5,000 $5,000 $187,000 $5,000 $5,000 $606,000
Saldo periodo -$5,000 -$5,000 -$5,000 $31,400 -$5,000 -$5,000 -$169,200
¿mal negocio?
bombas de agua
¿Cuánto se necesitará en inversiones

de capital de trabajo?
bombas de agua
1. Se aceptan las proyecciones de venta
Compras Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6
Serie 1 5 5 5 5 5 5
Serie 2 7 7 7 7 7 7
Serie 3 5 5 5 5 5 5
Serie 4 12 12 12 12 12 12
Ventas Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6
Serie 1 5 5 5 5
Serie 2 7 7 7 7
Serie 3 5 5 5 5
Serie 4 12 12 12 12
Stock Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6
Serie 1 0 0 0 0
Serie 2 0 0 0 0
Serie 3 0 0 0 0
Serie 4 0 0 0 0
bombas de agua
2. Se trabajan con probabilidades
Costo
Serie Cantidad
unitario
1 5 $5,000
2 7 $9,000
3 5 $14,000
4 12 $2,000
Ventas Ventas Ventas Ventas

Serie 1 Serie 2 Serie 3 Serie 4
unid unid unid unid
0.00% 3 0.00% 5 0.00% 3 0.00% 10
10.00% 4 10.00% 6 10.00% 4 10.00% 11
25.00% 5 25.00% 7 25.00% 5 25.00% 12
75.00% 6 75.00% 8 75.00% 6 75.00% 13
85.00% 7 85.00% 9 85.00% 7 85.00% 14
bombas de agua
3. Se trabaja con una aproximación a la distribución normal
con una desviación estándar igual a 1
Costo
Serie Cantidad
unitario
1 5 $5,000
2 7 $9,000
3 5 $14,000
4 12 $2,000

unid unid unid unid
Media 5 Media 7 Media 5 Media 12
DesvStand 1 DesvStand 1 DesvStand 1 DesvStand 1
bombas de agua
4. Se trabaja con una aproximación a la distribución normal
con una desviación estándar igual a 2

unid unid unid unid
Media 5 Media 7 Media 5 Media 12
DesvStand 2 DesvStand 2 DesvStand 2 DesvStand 2
Finanzas de Corto Plazo – Caso bombas de agua
Plan de financiamiento - 1 2 3 4 5
Tasa de interés 9.75%
Interés mensual 0.78%
Saldo periodo promedio (5,000) (5,000) (267,333) (250,667) (234,000) (224,000)

Aporte 15,000 100,000 100,000 100,000 15,000
Ingreso financiamiento 100,000 200,000 200,000 200,000
intereses 778 2,335 3,898 5,448 5,448
amortización
saldo financiamiento - 100,000 300,000 500,000 700,000 700,000
Saldo final 194,222 224,553 269,995 245,547 16,099
CASH 30,666
INVENTARIOS 210,000
CUENTAS POR COBRAR 686,400
ACTIVO CORRIENTE 927,066
SALDO FINANCIAMIENTO 505,867
APORTE CAPITAL 330,000
PASIVO + PATROMONIO 835,867
UTILIDAD PERIODO 91,200

Finanzas de corto plazo
El Presupuesto de efectivo
Proyecciones de necesidades
de efectivo
El presupuesto de efectivo
Sirve para determinar las necesidades o excedentes mensuales de
efectivo durante el período de proyección.
Examina el momento en que se producen las entradas y salidas de
efectivo.
Recomendación tres o cuatro meses por delante.
Lo importante es determinar la salida o entrada de efectivo, no el
origen de la obligación.
Diferencia entre recibir un cheque y cobrar un cheque.
Lo importante no es cuando facturamos sino cuando cobramos.
Lo importante es cuando pagamos y no cuando compramos.
Problema de Presupuesto de
Efectivo
Tenemos la siguiente información:
Noviembre 2006 130,000
Ventas previas
Diciembre 2006 125,000
Enero 2007 120,000

Ventas proyectadas Febrero 2007 260,000
Marzo 200 140,000
Abril 2007 140,000
30% al contado
Cobranza de ventas 50% a 30 días
20% a 60 días
Problema de Presupuesto de
Efectivo
El costo de ventas es 75% (costo de ventas / ingreso por ventas)
Las compras son efectuadas 60 días antes de la venta y son
pagadas 30 días después
Otros gastos $14,000 por mes

Impuestos $10,000 en marzo
Efectivo (Dic. 31, 2006) = $28,000

Nivel mínimo de efectivo = $25,000
(Costo de préstamos a corto plazo = 6% anual)
Pasos para un Presupuesto de
Efectivo
1. Ingresos. Proyectar cobros mensuales y otros ingresos
2. Egresos. Proyectar las compras, los pagos y otros egresos de

efectivo
3. Resultados de caja. Determinar los efectos en el flujo de

efectivo mensual (ingresos menos egresos)
4. Saldos acumulados. Determinar los niveles de caja mínimos
5. Determinar las necesidades de financiamiento o superávit.

Presupuesto de
efectivo - Cobranzas
En cada mes vamos a tener cobranzas de ventas realizadas

en el último mes y en los últimos dos meses.
En Enero las ventas esperadas son 120,000
Cobranzas:
-- 30% x $120,000 (ventas de enero) = 36,000
-- 50% x $125,000 (ventas de diciembre) = 62,500
-- 20% x $130,000 (ventas de noviembre) = 26,000
Efectivo cobrado en Enero = $124,500

Presupuesto de
Las ventas realizadas en enero no son totalmente cobradas
hasta marzo.
Cobranza de las ventas de enero
120,000 x .30 120,000 x .50 120,000 x .20

Presupuesto de
Cálculo de las cobranzas de los otros meses
Presupuesto de Efectivo
Cobranzas:
Mes de la venta (30%) 36,000 78,000 42,000
30 días (50%) 62,500 60,000 130,000
60 días (20%) 26,000 25,000 24,000
Total Cobranzas 124,500 163,000 196,000
Presupuesto de efectivo - Pagos
Las compras son efectuadas 2 meses antes de la venta y son
pagadas 30 días después
Pagos de las compras de enero
75% de las ventas de enero son compradas

en noviembre y pagadas en diciembre
(costo de ventas=75%)
Presupuesto de efectivo - Pagos
Calculamos el pago para todos los meses. Note que a pesar
que estamos preparando un presupuesto de efectivo a marzo
tenemos que tener la proyección de ventas del mes de abril.
Compras 195,000 105,000 105,000

Pagos 195,000 105,000 105,000
Cobranzas 124,500 163,000 196,000

Pago de mercadería 195,000 105,000 105,000
Resumen de los cálculos previos

Cobranzas 124,500 163,000 196,000

Pago de mercadería 195,000 105,000 105,000
Otros pagos:
Otros gastos 14,000 14,000 14,000
Impuestos 0 0 10,000
Variación neta mensual (84,500) 44,000 67,000
Otras salidas de efectivo y variación neta mensual

Análisis de necesidades de financiamiento
Saldo neto del mes (84,500) 44,000 67,000

Caja inicial 28,000
Caja parcial (sin préstamo)
Necesidades de préstamo
Pago de préstamo
Intereses
Caja final
Saldo de préstamos

Caja inicial 28,000
Caja parcial (sin préstamo) (56,500)
Pago de préstamo
Intereses
Caja final
Saldo de préstamos
Saldo neto del mes (84,500)

Caja inicial 28,000
Pago de préstamo
Intereses
Caja final 25,000
Saldo de préstamos
Caja Final Objetivo


Caja inicial 28,000
Necesidades de préstamo 81,500
Pago de préstamo
Intereses Préstamo requerido
para cubrir el nivel
Caja final 25,000
mínimo de caja
Saldo de préstamos
requerido y el déficit
de caja
56,500+25,000

Caja inicial 28,000
Pago de préstamo 0
Intereses 0
Caja final 25,000
Saldo de préstamos 81,500
Saldo neto del mes (84,500) 44,000

Caja inicial 28,000 25,000
Caja parcial (sin préstamo) (56,500) 69,000
Pago de préstamo 0
Intereses 0
Caja final 25,000

Pago de préstamo 0
Intereses 0 408
Caja final 25,000 25,000
Intereses del mes del
préstamo vigente
81,500 x .005

Pago de préstamo 0 43,592
Intereses 0 408
Caja final 25,000 25,000
Pago del principal por
exceso de caja
69,000 – 408 – 25,000

Intereses 0 408
Caja final 25,000 25,000
Saldo de préstamos 81,500 37,908
Nuevo saldo del préstamo
81,500 - 43,592

Caja parcial (sin préstamo) (56,500) 69,000 92,000
Intereses 0 408
Caja final 25,000 25,000

Necesidades de préstamo 81,500 0 0
Intereses 0 408 190
Caja final 25,000 25,000
Intereses del préstamo vigente en el último mes
37,908 x .005

Necesidades de préstamo 81,500 0 0
Pago de préstamo 0 43,592 37,908
Intereses 0 408 190
Caja final 25,000 25,000 53,902
Superávit de caja Pago del saldo del préstamo
$28,902
Caja Final 25,000 25,000 53,902

Préstamos vigentes 81,500 37,908 0
Se necesita un préstamo de corto plazo en enero por $81,500.

Se comienza a pagar desde febrero.
En marzo se termina de cancelar el préstamo y hay un
excedente de 28,902 que se podrán invertir de acuerdo a la
naturaleza del presupuesto de efectivo de ese momento.

GRF 05

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FINANZAS DE

JUAN O’BRIEN CÁCERES

1. Política de capital de trabajo

Objetivo de las finanzas de corto plazo

a. Capital de trabajo = Activo Corriente

Empresa 1 Empresa 2 Empresa 1 Empresa 2

Inventarios Cuentas por cobrar

Cuentas por pagar CICLO DE CONVERSION DE EFECTIVO

Cuentas por pagar CICLO DE CONVERSION DE EFECTIVO

60 120 días K de w neto

Nivel de Ventas 3,500,000 4,775,000

Activos totales Activos corrientes temporales

Activos totales Deuda de Corto plazo

Enfoque moderado (calce de plazos)

-- Financiamiento de activos fijos y activos corrientes

Activos totales Recursos de corto plazo

-- Financiamiento de todos los activos corrientes

Activos totales Fuentes de corto plazo

Nivel de efectivo en un mes típico

Nivel de efectivo en un mes típico

Provee una fórmula para determinar el balance óptimo de efectivo

donde: TC = Costos transaccionales de comprar o vender valores

donde: H = Límite máximo para el nivel de efectivo

Lo importante no es cuando facturamos sino cuando cobramos.

Para vender más y para no perder una oportunidad de vender por

Política de cuentas por cobrar 60 90

Monto requerido de inversión en cxc S/.2,000,000 S/.3,750,000

Margen operativo S/.1,440,000 S/.1,800,000

Margen neto de incobrables y costo

-S/.109,400 1.00% 2.00% 3.00% 4.00% 5.00% 6.00%

Es obtenido retrasando el pago a proveedores con el acuerdo

Esto significa que el cliente tendrá un descuento de X % si la cuenta

Ejemplo: 2/10 neto 30

-- La compañía ofrece un descuento de 2% si la cuenta es

Tasa de interés anual efectiva = (1.009)^12 - 1 = .1135 =11.35%

Tasa de interés pagado

Tasa efectiva para el período, cuando se pagan los intereses

Tasa de interés pagado

Envío de cartas de cobranza llamadas telefónicas

Contratar agencias de cobranza

Entrar en juicios de cobranza

Negociaciones, normalmente esquemas diferentes de pago

Negociaciones para efectuar castigos (reducir el monto)

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El financiamiento de corto plazo en relación con el financiamiento

Su fuerza de ventas establece que teniendo un stock de las mismas para

El precio es competitivo en el mercado y la calidad de las bombas es

El problema es que esto requeriría de un capital adicional a invertirse.

Las preguntas que tiene el Gerente son:

Saldo periodo -$5,000 -$187,000 -$5,000 -$5,000 -$5,000 $31,400

Mes 7 Mes 8 Mes 9 Mes 10 Mes 11 Mes 12

Ingresos $0 $0 $0 $218,400 $0 $0 $436,800

Saldo periodo -$5,000 -$5,000 -$5,000 $31,400 -$5,000 -$5,000 -$169,200

¿Cuánto se necesitará en inversiones

Ventas Ventas Ventas Ventas

Ventas Ventas Ventas Ventas

Ventas Ventas Ventas Ventas

Saldo periodo promedio (5,000) (5,000) (267,333) (250,667) (234,000) (224,000)

UTILIDAD PERIODO 91,200

Enero 2007 120,000

Otros gastos $14,000 por mes

Efectivo (Dic. 31, 2006) = $28,000