ALGUNAS IDEAS SOBRE LA COMPLEJIDADA EN LAS

EMPRESAS

Septiembre de 2015

Preparado por el Prof. Jorge Vera A.

Material docente para uso exclusivo de Clase Ejecutiva, no distribuir.

Como ya se ha comentado, las empresas son “Sistemas Complejos”, noción que pareciera
tener un significado relativamente claro para todos. Sin embargo, es necesario precisar un
poco más de qué forma puede manifestarse la complejidad en una organización productiva,
y ese es el objetivo de este breve documento.

Ciertamente una de las nociones que primero se vienen a la mente sobre complejidad dice
relación con tamaño y cantidad de elementos involucrados en la gestión. Una compañía
como General Electric, por ejemplo, que fabrica desde ampolletas hasta satélites es
ciertamente un sistema complejo en todo el sentido de la palabra. Las diversas decisiones
que deben tomarse involucran a muchos elementos de todo tipo, incluyendo equipos y
personas. Ahora bien, es muy común ver como organizaciones como esa y muchas otras
tienden naturalmente a separarse en divisiones las cuales, para efectos prácticos, funcionan
en forma autónoma unas de otras. De ese modo, las decisiones relativas a la fabricación de
ampolletas no tienen posiblemente relación alguna con las decisiones relativas a los
sistemas de satélites. Sin embargo, eventualmente todo está ligado a nivel corporativo,
aunque sea de forma agregada. Esto ilustra que un sistema complejo puede gestionarse de
manera más manejable mediante “descomposición”, tomando decisiones en cada una de las
partes por separado. Si bien, todavía se conservan relaciones entre los distintos elementos,
cada parte es ahora mucho más manejable ya que está referida a ámbitos mucho más
delimitados. En teoría, el resultado de la gestión es “subóptimo” (es decir, no es tan bueno
como el óptimo) ya que se han descartado algunas de las interacciones, pero se tiene al
menos la posibilidad de encontrar respuestas a las preguntas planteadas en la gestión del

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sistema. Desde luego, la “gestión óptima” sólo se alcanza considerando todas las
interacciones y variables, pero eso es realmente una tarea imposible de realizar en tiempos
razonable.

Tamaño y cantidad de decisiones no son los únicos factores que generan complejidad.
Imaginemos un pequeño taller de impresión que fabrica tarjetas, volantes, etc. Desde luego
su tamaño posiblemente no es un problema, pero aún así enfrenta otras facetas de
complejidad: una de ellas es la incertidumbre. En particular, este taller necesita tomar
decisiones respecto a la dotación de personal en distintos momentos del mes y eso depende
de la eventual carga de trabajo. Esta carga de trabajo es esencialmente incierta ya que
depende de una demanda igualmente incierta. Si la demanda de trabajo fuera
perfectamente conocida, podríamos “programarnos” por anticipado en forma “óptima”. La
incertidumbre nos obliga a tomar algún tipo de medida si no queremos tener problemas de
capacidad productiva. Estas medidas pueden ser, por ejemplo, tratar de estimar la demanda
en función de las tendencias históricas, mantener personal “en reserva”, agilizar los
procesos para poder responder más rápido. Sea cual sea la respuesta implementada, no
podemos tener certeza absoluta de no equivocarnos y esto agrega más complejidad al
problema. Más aún, a la incertidumbre de la demanda se agrega el hecho que las tendencias
de los consumidores cambian en forma dinámica. Entonces, incertidumbre y las
características dinámicas del sistema productivo y de su entorno hacen aumentar la
complejidad.

Otra fuente de complejidad también se relaciona a la incertidumbre, pero no de la demanda.

Pensemos en lo siguiente: ¿qué resultará más complejo: fabricar automóviles o fabricar
vino? Si nos dejamos guiar por el paradigma del tamaño pensaremos de inmediato que las
grandes industrias del sector automotriz son inmensamente complejas (lo cual es verdad).
Sin embargo, podríamos dejar pasar una cierta faceta de complejidad que es muy
importante. Un automóvil está formado por un conjunto bien definido, aunque muy grande,
de partes y piezas las cuales se arman de una forma muy bien determinada. Más aún, en las
fábricas altamente eficientes, los tiempos de cada operación son muy exactos y eso permite
fabricar automóviles de manera muy eficaz y eficiente, algo que ha convertido en ejemplos

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de clase mundial a varios fabricantes. Pensemos, por otro lado, en la fabricación de vino:
este se hace a partir de jugo de uva, el cual es molido y posteriormente fermentado en
cubas. Pues bien, el proceso de fermentación no es realizado por una máquina, es un
proceso biológico realizado por levaduras las cuales no tienen un tiempo “estándar” para
trabajar. La duración exacta de la fermentación no está definida a priori, es incierta, si bien
puede ser aproximadamente contralada mediante elementos adicionales y control de
temperatura. Por otro lado, el vino mismo muchas veces es resultado de mezclas de varios
caldos, según la idea creativa que posee el enólogo de la viña. Este proceso muestra
entonces una complejidad ligada a incertidumbres del proceso mismo (no de la demanda,
incertidumbre que también existe) y de decisiones que se basan en criterios que pueden ser
bastante subjetivos debido a su naturaleza humana. Adicionalmente a esto se suma la
variabilidad de la materia prima, la uva. Esta se desarrolla bajo el efecto de diversos
factores (clima, suelo, etc.,) los cuales no son siempre controlables. Esta faceta de
complejidad se da en muchos ámbitos industriales que están ligados a recursos naturales: la
industria forestal, que está sujeta a las variabilidades de los bosques; la industria salmonera,
sujeta a las variabilidades naturales de los peces; la minería, donde la ley del mineral va
variando y la presencia de otro metales pueden introducir problemas, por ejemplo, en los
procesos de fundición. La industria de semiconductores es un ejemplo de procesos
complejos sin tener origen en recursos naturales. Los procesos de fabricación en este
ámbito se ven a veces afectados por las complejidades asociadas a la física de los
materiales a escalas microscópicas. Todos estos ejemplos ilustran entonces, una faceta de
complejidad de procesos y de materia prima, que no se relaciona necesariamente con el
tamaño de la organización.

Los procesos de toma de decisiones y la información que alimenta estos procesos también
presentan complejidades. Habitualmente la calidad y disponibilidad de información es muy
importante pero también está la forma en que los tomadores de decisiones interpretan esta
información. Distintas personas pueden tener distintas interpretaciones y, por lo tanto,
tomar diferentes decisiones. Podría pensarse que la solución es reducir todo a criterios lo
más objetivos posibles, pero muchas veces eso no es tan fácil. Tomemos como ilustración
el sector de las empresas proveedoras de servicios. ¿Qué complejidades presenta un

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restaurante? Bueno, lo que se espera es que sea exitoso con los clientes, lo que depende de
los gustos individuales de cada persona, algo no muy predecible, y también de la opinión y
percepción de chef respecto a lo que a los clientes les gustará. El sector servicios presenta
complejidades muy especiales además de las ya mencionadas, y que se originan en la
subjetividad asociada a la percepción de las características del servicio por parte de los
involucrados, entre otras cosas.

En resumen, cuando hablamos de complejidad, el concepto va muchos más allá del tamaño
y puede involucrar diversas facetas ligadas a los procesos, el mercado, los clientes y sus
percepciones, y la forma en que los gestores interpretan la información disponible y la
forma en que toman decisiones sobre ella. ¿Podemos decir si una empresa es “más
compleja” que otra? No es tan fácil ya que estas diversas facetas de complejidad no se
pueden reducir a un indicador único.

Pese a todo lo anterior, las empresas exitosas han logrado poner en práctica esfuerzos que
les han permitido de alguna manera entender sus propias complejidades para luego poder
manejarlas o, al menos, tener conciencia de que están presentes. Algunas de estas empresas
se han convertido en casos de clase mundial y muchos buscan imitarlas. Un tema de
discusión e investigación reciente es precisamente el hecho de que a veces la aplicación de
estas estrategias exitosas de algunas de estas empresas no logran los mismos resultados
cuando son aplicadas en otras, y esto se atribuye precisamente a un manejo poco adecuado
de la complejidad: cada organización es, en cierto sentido, un sistema único pero igual
presenta a veces estructuras similares a otros y el entender adecuadamente las
complejidades puede ayudar a adaptar (aunque sea parcialmente) algunas de estas “recetas”
(o mejores prácticas) exitosas.