Elaboración de Un Manual de Procedimientos Con Base en La Norma Iso 9001 2015 en El Área de Almacén de La Empresa Nextbal PDF

SEMINARIO DISEÑO Y PLANEACIÓN DE UN SISTEMA DE GESTIÓN
DE CALIDAD CON BASE EN LA NORMA ISO 9001:2015
“ELABORACIÓN DE UN MANUAL DE PROCEDIMIENTOS CON BASE EN LA

NORMA ISO 9001:2015 EN EL ÁREA DE ALMACÉN DE LA EMPRESA NEXTBAL”
T E S I N A
Q U E P A R A O B T E N E R E L T Í T U L O D E
I N G E N I E R O M E C A T R Ó N I C O
P R E S E N T A
FRANCISCO GUADALUPE FUENTES BA LTAZA R
I N G E N I E R O I N D U S T R I A L
P R E S E N T A
G U S T A V O G U E R R E R O G A L L A G A
I N G E N I E R O E N I N F O R M Á T I C A
P R E S E N T A
C E S A R D A V I D P E Ñ A B A C I L I O
EXPOSITORES
M. EN C. ROSA MARIA MOLINA VICTORIA
M. EN C. ABRAHAM MÉNDEZ BLANCAS
ING. VICTOR IGNACIO BRITO DEL VALLE
CIUDAD DE MÉXICO 2018

No. DE REGISTRO
ÍNDICE
Resumen ............................................................................................................................................. i
Introducción ........................................................................................................................................ ii
CAPITULO I MARCO METODOLÓGICO ..........................................................................................1
1.1 Planteamiento del problema .........................................................................................................1
1.2 Pregunta de la investigación ........................................................................................................1
1.3 Hipótesis.......................................................................................................................................1
1.4 Objetivo general ...........................................................................................................................1
1.5 Objetivos específicos ...................................................................................................................2
1.6 Justificación ..................................................................................................................................2
1.7 Universo de la investigación .........................................................................................................2
1.8 Tipo de investigación ....................................................................................................................3
1.9 Técnicas e instrumentos de medición ..........................................................................................3
CAPITULO II MARCO CONTEXTUAL ..............................................................................................4
2.1 Historia de la empresa .................................................................................................................4
2.2 Giro ..............................................................................................................................................4
2.3 Ubicación......................................................................................................................................5
2.4 Filosofía de la empresa ................................................................................................................6
2.5 Estructura orgánica ......................................................................................................................7
2.6 Servicios .....................................................................................................................................13
2.7 Procesos ....................................................................................................................................13
2.8 Proveedores y Clientes ..............................................................................................................14
2.9 Productos ...................................................................................................................................18
CAPÍTULO III MARCO TEÓRICO ...................................................................................................21
3.1 Norma ISO 9001:2015 ...............................................................................................................21
3.2 Métodos y técnicas para la optimización de procesos ...............................................................24
3.3 Herramientas informáticas de diseño .........................................................................................33
3.4 Diagramas de flujo .....................................................................................................................34
3.5 Análisis PESTLE ........................................................................................................................36
3.6 Diagrama de Pareto ...................................................................................................................36
CAPÍTULO IV SITUACION ACTUAL DE LA EMPRESA ................................................................39
4.1 Resultados y análisis de la información obtenida mediante entrevistas .....................................39
4.2 Contexto PESTLE en NEXTBAL ................................................................................................52
4.3 Análisis FODA ............................................................................................................................53
4.4 Partes Interesadas Pertinentes para el Sistema de Gestión de Calidad de NEXTBAL ..............54
4.5 Análisis de las diferentes matrices .............................................................................................54
4.6 Diagrama de Pareto ...................................................................................................................59
CAPÍTULO V PROPUESTAS DE SOLUCIÓN ................................................................................61
5.1 Estrategia Matriz FODA..............................................................................................................61
5.2 Programa de orden y limpieza 5’S .............................................................................................65
5.3 Programa de capacitación ..........................................................................................................66
5.4 Política de calidad ......................................................................................................................66
5.5 Manual de Procedimientos .........................................................................................................67
5.6 Portal web de NEXTBAL ..........................................................................................................114
5.7 Carta de presentación de NEXTBAL ........................................................................................116
5.8 Resultados deseados ...............................................................................................................120
Conclusiones ..................................................................................................................................121
Referencias ....................................................................................................................................122
Resumen
Las empresas quieren mantenerse y permanecer en una posición cómoda tanto en la manufactura
de productos como en los servicios, la estandarización es una respuesta favorable a esta necesidad,
varias empresas se han estandarizado con las diversas normas existentes, teniendo resultados
favorables en su control administrativo y personal, así como en el crecimiento mismo de la empresa.
Todas las áreas de cada empresa son de vital importancia, siendo en este caso de estudio el área
de almacén la de mayor importancia al estar directa e indirectamente conectada con todas las
demás, es el eje que concentra las operaciones tales como: estimaciones, requisiciones de compra,
es decir, tiene la responsabilidad de tener existencias de productos para los diversos clientes.
Esencialmente el área de almacén evidencia un panorama de desorganización, existe confusión al

realizar actividades, falta de comunicación entre las demás áreas, demoras en reportes por falta de
conocimiento del uso de los sistemas actuales que la organización utiliza; por mencionar algunos
problemas que se clarifican y se tratan a lo largo del presente estudio.
Para el desarrollo, se inició evaluando la situación actual de cada área de la empresa, analizando
los síntomas que hacen evidentes sus malestares y que sobre lleva la empresa, se realiza una
descripción de puestos de trabajo, jerarquías, y todos los elementos dentro de la organización, se
presenta un englobado de los servicios que ofrece, y se muestra su estructura organizacional
definiendo la jerarquías y posiciones de las personas por otro lado las políticas, principios, metas y
objetivos con lo que se motivan y operan.
Se definen las técnicas de investigación mediante las cuales se recaba información, graficando los
datos para clarificar las causas del problema, llegando a un diagnóstico y conociendo las verdaderas
causas que originan el problema, y así analizar herramientas para su aplicación ofreciendo una
propuesta de solución a los problemas particulares encontrados en la organización y se logren
minimizarlos.
i
Introducción
Para toda empresa es esencial que todos trabajen en armonía, es decir, que cada colaborador
trabaje con el mismo objetivo que la dirección, y a su vez esto se vea reflejado en un aumento de la
producción, de clientes y por ende se obtengan mayores beneficios económicos, sin embargo en la
realidad esto no sucede, la mayoría de empresas no tiene un sistema guía, que delimite funciones y
plasme objetivos claros a cumplir, pero que sobre todo se siga esa métrica y se vele por el
cumplimiento de los mismos.
Por otro lado, las empresas que sí tienen un sistema de gestión solo están alineadas a cumplir con
un documento, que por Norma ISO en una versión de ya más de una década se le daba importancia
a cumplir con un documento que no reflejaba nada de lo que existía en el día a día en la empresa y
a su vez afectaba en el desarrollo de absolutamente toda la empresa. Por lo que, alineados a una
estructura con visión de futuro y mejora continua, se presenta este trabajo de investigación que
consta de cinco capítulos:
En el Capítulo I Marco metodológico, se abarca la guía para iniciar el proceso de investigación, y se

aborda la problemática actual de la empresa, se plantea la hipótesis y los objetivos, se determinan
las técnicas de investigación, se realiza la justificación el proyecto todo para que la investigación
tenga una métrica clara.
El Capítulo II Marco contextual, trata sobre las actividades de la empresa, sus clientes potenciales,
proveedores, su historia y los procesos que lleva a cabo para comprender desde dónde se pueden
derivar los problemas y posibles soluciones.
En el Capítulo III Marco teórico, se tratan todos los temas relacionados con el proyecto y se citan a
los autores para darle veracidad al desarrollo de los temas, se habla de la norma ISO 9001 en su
actualización 2015, las técnicas y métodos de mejora, de calidad y desarrollo de habilidades en la
organización.
Después de conocer todo acerca de la empresa, para el Capítulo IV Situación actual de la empresa,
se muestran en graficas los resultados obtenidos de las entrevistas, se recaba la información del
análisis de debilidades, fortalezas y sus áreas de oportunidad. Aquí es donde ya se puede ver cuáles
son los problemas reales y dónde se pueden aplicar mejoras.
Por último, en el Capítulo V Propuesta de solución, cuando los problemas ya se identificaron

mediante el capítulo anterior, se proponen soluciones para los escenarios existentes, y alineados al
objetivo de la investigación, se propone el manual de procedimientos que como base toma la norma
ISO 9001:2015 para la mejora continua y el plan de capacitación, así como el portal web para la
comunicación con sus clientes.
ii
CAPITULO I MARCO METODOLÓGICO
1.1 Planteamiento del problema
En la actualidad existe la necesidad en toda empresa de planificar y organizar todos sus procesos,
siguiendo una metodología clara para alinear todas las áreas en la organización y las interacciones
que se tienen con el entorno. La Organización Internacional de Normalización (ISO) ha descrito un
estándar para el sistema de gestión de la calidad en la Norma ISO 9001:2015 y tomando ésta como
referencia, se realizará un manual de procedimientos que sirva como guía en la realización de las
tareas diarias de la empresa.
Con base en sus estadísticas internas y evaluaciones a su personal, la empresa NEXTBAL ha

observado deficiencias específicamente en el flujo de trabajo del almacén, por lo que es necesario
tenga control de esta área sustantiva de la empresa, y que esto se vea reflejado en un crecimiento
sostenido en su mercado, es decir, en un incremento del volumen de importaciones y diversidad de
productos que introduce al país. Existe la necesidad de delimitar las responsabilidades de cada
departamento, ya que actualmente no se cuenta con una descripción de puestos, ni un programa de
capacitación, lo que lleva a una duplicidad de funciones y que el personal muchas veces tenga poco
conocimiento de sus actividades, las situaciones que se presentan continuamente son:
 Que los artículos de venta no se revisan adecuadamente para la entrega y esto ocasiona
retrasos en los pedidos, devolución de mercancía y escasez de muchos productos
demandados por los clientes.
 Las actividades del almacén no se llevan a cabo o se dejan de hacer por orden de un nivel
jerárquico mayor solo por criterio y para completar una entrega urgente.
Esto es muestra clara que desde la gerencia no se cuentan con herramientas de liderazgo y afecta
en forma descendente hacia los coordinadores y después al área operativa ya que no tienen un
esquema definido de los procesos y realizan sus funciones sin una métrica clara.
1.2 Pregunta de la investigación
¿La empresa NEXTBAL podrá ejercer un control de las diversas actividades que se realizan en el
almacén desarrollando un manual de procedimientos?
1.3 Hipótesis
Al desarrollar un manual de procedimientos se optimizarán los procesos y se reducirán los costos.
1.4 Objetivo general
Elaborar un manual de procedimientos con base en la Norma ISO 9001:2015 para lograr un control
de los procesos y lleve a una mayor productividad la empresa.
1
1.5 Objetivos específicos
 Analizar las condiciones actuales de la empresa con las técnicas de análisis de procesos.
 Identificar los procedimientos actuales con un mapeo de procesos dentro del almacén para
evaluar posibles mejoras.
 Proponer un programa de limpieza mediante el método de las 5’S, utilizar el círculo de
Deming para la optimización de procesos y mejora continua con Kaizen.
 Estructurar un programa de capacitación constante para la gestión del personal.
 Realizar un manual de procedimientos con base en la Norma ISO 9001:2015
 Proponer un portal web corporativo para la eficiente comunicación con los clientes, que
incluya información de primera mano y un canal donde se pueda hacer contacto con la
empresa
1.6 Justificación
Actualmente en el país se le da una importancia sustancial a las PYMES debido a que son la principal
fuente de producción nacional, corresponden al 52% del Producto Interno Bruto y el 72% del empleo
en el país, sin embargo, su crecimiento y consolidación es muy endeble a tal punto que solo 2 de
cada 100 llegan a sobrevivir 10 años y de un momento a otro cualquier empresa termina sus
operaciones o simplemente ya no existe. Por lo tanto, surge la necesidad de desarrollar en la
empresa una metodología estandarizada de control interno que sirva como soporte y permita definir
los pasos y procesos a seguir para que toda la cadena de mando conozca sus funciones ya que
tendría la ventaja de tener indicadores establecidos e ingresaría en un círculo de mejora continua
donde podría diseñar planes para su crecimiento a largo plazo, crear herramientas para la gestión
de personal, y producir mejores resultados desde que ingresa la mercancía en el almacén hasta
entregar un producto final con calidad, y esto se vea reflejado en la satisfacción de los clientes.
De la carrera de Ingeniería Industrial se aportaron los métodos 5’S, Circulo de Deming, Kaizen y
Kanban con los cuales la empresa logrará optimizar sus procesos, estandarizarlos y crear un manual
de procedimientos basado en la Norma ISO 9001:2015.
De la carrera de Ingeniería en Informática se aportó la propuesta de un portal web, que

principalmente sirva como medio de comunicación, donde clientes y proveedores tengan un canal
abierto de atención. Además, se creó la carta de presentación de la empresa utilizando un programa
de diseño profesional.
Las aportaciones de la carrera Ingeniera Mecatrónica fueron desarrollar soluciones basadas en la

creatividad, innovación, mejora continua y aplicación de procesos con la combinación sinérgica de
las ingenierías involucradas, con gran versatilidad lograr procesos ágiles y confiables, armonizar un
laborioso trabajo multidisciplinario dando soluciones de procesos administrativos e industriales, y así
consumar un portal inteligente que responda a las necesidades de la empresa.
1.7 Universo de la investigación
El universo de la investigación es la empresa NEXTBAL, que cuenta entre otras áreas con
administración, atención a clientes, ventas, almacén, esta última es la muestra de estudio.
2
1.8 Tipo de investigación
Los tipos de investigación que se emplearon en el presente proyecto de investigación son:

 Descriptivo, donde se detalló la situación actual de la empresa, se analizaron los procesos
no definidos que existían y se plasmaron en gráficas y tablas.
 Exploratorio, ya que los procesos del almacén existían de manera empírica pero no se tenía
un proceso claro y se tuvo que realizar una investigación.
 Correlacional, aquí se evaluaron los procesos existentes, y aunque no estaban definidos,
se realizaron cambios y comparativos para evaluar su efectividad y viabilidad.
1.9 Técnicas e instrumentos de medición
Esta investigación se basó en dos técnicas:
a) La documental, donde se realizó un estudio de los temas a implementar dentro del marco
teórico y se hizo uso de libros, revistas de investigación y portales de internet dedicados a
la ingeniería.
b) De campo, en la cual se realizaron entrevistas a los trabajadores de la empresa.
3
CAPITULO II MARCO CONTEXTUAL
2.1 Historia de la empresa
¿Cómo nació?
“A veces en la inspiración hay una regla excepcional. Lo que construye una persona, es legado
para otro.” Luis Gabriel Carillo Nava
La historia comienza aceptando con orgullo sus raíces campesinas, inclusive para hacerles tributo,
reconocen a todas las familias que han logrado salir adelante con base en el trabajo desarrollado en
el campo y dedicando su esfuerzo y pasión a la siembra, el riego, al cuidado, la cosecha, distribución
y su gran paciencia para entregar cada uno de los frutos. Alguien digno de mencionar de este trabajo
ha sido el señor Baltazar, su abuelo, al cual admiran por su esfuerzo en superarse.
De esta manera se elige la palabra “NEXT” que significa “siguiente” en el idioma inglés y haciendo
alusión al abuelo Baltazar se elige “BAL”, dando origen a NEXTBAL, la interpretación a esta palabra
compuesta es “siguiente generación Baltazar en sobresalir”. Sus nietos se sienten identificados
inmensamente en emprender este camino que contempla sacrificios, pruebas, retos, dificultades,
honor… Con este gran legado que inspira y motiva a ¡triunfar!”
¿Cómo se creó?
Un par de hermanos una vez que concluyeron sus Ingenierías en Computación y Mecatrónica
logrando experiencia en sus campos, tomaron la decisión de unirse para construir una pequeña
oficina detrás de su hogar hasta unirse con un tercer socio para constituir a NEXTBAL una empresa
dedicada a la importación, comercialización y distribución de productos nacionales y extranjeros, que
comienza operaciones de manera oficial en el año 2014.
Gracias a la experiencia obtenida durante los próximos 2 años de trabajo cambian su enfoque para
sobresalir en el mercado e invierten en recursos administrativos creando una diferencia en servicio,
atención, calidad y precio para alcanzar un lazo ejemplar con sus clientes y logran expandir el área
de ventas en accesorios fotográficos.
Tiempo después, uno de los socios toma la decisión de continuar su propio camino deseándole los
hermanos lo mejor de los éxitos.
El presente
Actualmente los fundadores están enfocando sus esfuerzos en implementar el control de calidad en
sus procesos y en el personal con este nuevo nivel, NEXTBAL comenzará la expansión en la
república mexicana y venta a retail (tiendas minoristas) para dar un nuevo salto al éxito.
“El dinero y el éxito no cambian a las personas. Ellos simplemente amplifican lo que ya está dentro
de ellas” Will Smith
2.2 Giro
NEXTBAL es una importadora, comercializadora y distribuidora, importadora de accesorios

fotográficos y distribuidora de productos de belleza dirigida a la industria de SPA.
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Actualmente son siete miembros activos dentro de la organización y se está buscando la expansión
en el canal de distribución especializado de fotográfica, además de explorar venta en tiendas
departamentales (retail) de productos de belleza wellness (bienestar) y spa; sin dejar de lado los
proyectos en el desarrollo de ingeniería.
2.3 Ubicación
La empresa NEXTBAL ubicada en la parte meridional de América del Norte, Estados Unidos
Mexicanos, dentro de su capital la Ciudad de México, en la demarcación territorial Gustavo A.
Madero, colonia Nueva Vallejo y Avenida Sur de los Cien Metros #69, Interior 7. En la Figura 2.1 se
muestra la ubicación en un plano 2D.
Figura 2.1. Ubicación de NEXTBAL, Fuente: Google Maps.
En la Figura 2.2, se muestra el edificio de 2 niveles donde se llevan a cabo las actividades de la
empresa.
Figura 2.2. Edificio de operaciones, Fuente: Google Maps en 3D.
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2.4 Filosofía de la empresa
A continuación de describe la filosofía interna, a donde quiere llegar la empresa y qué valores son
los que guían el comportamiento.
Misión Porque existimos
Crear una sinergia con aquellas corporaciones comprometidas, eficientes e innovadoras para
comercializar, posicionar y crear renombre de sus marcas y productos de excelencia para ¡alcanzar
juntos el éxito!
“Si uno no sabe a qué puerto se dirige, ningún viento le es favorable” Lucio Anneo Séneca
Visión Lo que queremos ser
Expandirnos geográficamente en el territorio mexicano, con ambiente laboral motivador y

capacitando a cada uno de nuestro personal, sin dejar la responsabilidad moral hacia el medio
ambiente y nuestro deber social para así construir un legado sobresaliente reconocido por operar de
manera responsable.
“La visión sin acción es un sueño. La acción sin visión es una pesadilla” Proverbio japonés
Valores En que creemos
NEXTBAL desea brindar, procurar y fomentar los siguientes valores:
 Honestidad:
Virtud que caracteriza a las personas por el respeto a las buenas costumbres, a los principios
morales y a los bienes ajenos, transparencia en todas nuestras acciones.
 Lealtad:
Convicción de pertenecer a aquello en lo que se sienta honrado.
 Integridad:
Hacer lo correcto sin afectar los intereses de los demás.
 Respeto:
Consideración, atención o deferencia, que se deben a las personas para saber vivir y
alcanzar la paz y la tranquilidad.
 Confianza:
Creencia, esperanza y fe persistente que se tiene de manera idónea para actuar de forma
apropiada en una situación, reforzada en función de las acciones.
 Puntualidad:
Característica de una persona responsable (en cuanto a tiempo se refiere) con la virtud de
tener bajo control la coordinación cronológica en lapsos establecidos.
 Responsabilidad:
Conciencia en el cumplimiento de las obligaciones, reflexionar antes de tomar cualquier
decisión.
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Logotipo
Figura 2.3. Logotipo de la empresa, Fuente: Elaboración propia.
Toda empresa necesita tener una imagen que la represente, esta imagen debe demostrar de manera
general su giro comercial, es decir, el negocio de la empresa, de tal suerte que llegue a ser
reconocida por las personas. En la imagen 2.3 se muestra el logotipo de la compañía, el cual consta
de un registro de marca mixto, es decir, su imagen contiene tipografía y logotipo.
Como una empresa importadora, comercializadora y distribuidora, innovadora, responsable y

dinámica donde su objetivo es ser la mejor opción para los consumidores ofreciendo mejores precios,
y ofreciendo un servicio presto y focalizado a la satisfacción del cliente, NEXTBAL muestra en el
logotipo el carácter de la compañía representado con elementos básicos y comprensibles para el
público en general.
El logotipo de NEXTBAL está compuesto de básicamente dos elementos que vistos como un total
reflejan en gran parte los objetivos y carácter de la empresa.
1. El primer elemento representa una hoja de papel, la cual tiene como significado una orden
de compra, pedimento o factura. Los bordes redondeados representan la flexibilidad de dicha
orden de compra ya que NEXTBAL no estará cerrado a comercializar ciertos productos que
el cliente demande o incluso a negociar ciertos servicios que pueda llegar a prestar con los
clientes.
2. El segundo elemento es una flecha que al ser colocada en la punta superior derecha y con
dirección ascendente cierra la figura de la hoja de papel. La flecha nos muestra la dirección
hacia donde se dirige la empresa, el movimiento ascendente y la dinámica de movimiento
continuo.
En conjunto estos dos elementos (la hoja y la flecha) representan el envío de una orden de compra
que da la idea de ser expedita con prioridad o importancia. Esto es lo que se quiere reflejar en
conjunto con ambos elementos. Los colores rojo y azul demuestran compromiso de la empresa. El
azul como color base reflejan la solidez y confianza.
2.5 Estructura orgánica
A continuación, se describe el organigrama de la empresa, el personal y cuáles son sus actividades.
Organigrama
El modelo actual de organización esta jerarquizado como se muestra en la Figura 2.4, donde se
cuenta con el director, el gerente y 6 personas más, que deben cumplir con ciertas horas
presenciales a la semana para desempeñar sus funciones.
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ORGANIGRAMA DE NEXTBAL
Dirección
Ing. Francisco
Fuentes
Gerencia
Ing. Luis
Fuentes
Administración Contabilidad Almacén Atencion a Redacción y

Ventas
clientes ortografía
C. Itzel Barona LCP. Mauricio Lopez C. Kevin Cedillo C. Daniela
C. Alan Pérez Lic. Jonathan
Cruz Gutierez
Figura 2.4. Organigrama de la empresa, Fuente: Elaboración propia.
Personal
El equipo de trabajo está compuesto por inversionistas, representante legal y/o director general,
gerente general, gerente operativo, auxiliar contable, almacenista, atención a clientes, ventas,
redacción y ortografía.
Perfil de puestos: A continuación, se describe cada puesto, así como sus actividades y delegación.
1.- Inversionista: Colaboradores que financian la creación y crecimiento de la importadora.
2.- Puesto: Director general
Jefe inmediato: Junta de consejo.

Supervisión: Dirección comercial, Finanzas, ventas.
Delega: En caso de enfermedad, viajes, vacaciones, o cualquier otra ausencia de causa mayor
temporal, sus labores serán reemplazadas por el gerente general, cualquier delegación específica
se realiza a través de un memorándum.
Funciones generales:
 Representante legal y/o director general: responde ante la autoridad de los actos realizados
a nombre de la empresa y todos los procesos administrativos que por ley se solicitan, dar
orientación y dirección a los gerentes, fija las políticas operativas, plantear objetivos y metas
de la organización, responsable del desempeño organizacional, apoyar y alentar a los
gerentes, ejerce autoridad sobre los supervisores.
 Comercializa los productos que ofrece la empresa.
Funciones específicas:
 Gestiona, negocia y dirige reuniones empresariales.
 Organiza reuniones con gerentes y supervisores dando soluciones en equipo.
 Dirige el departamento de ventas, buscando prospectos y visita a clientes.
8
 Mantiene relaciones públicas con diversas empresas ofreciendo soluciones, estrechando
manos para expandir y captar nuevas oportunidades de inversión o negocio.
 Orientar a nuevos cambios en el personal, filosofías de trabajo y de vida personal.
Otras Actividades:
 Dar la aprobación a nuevo personal, después de realizado y aprobado los exámenes de
admisión.
 Está autorizado a firmar cheques de la compañía, sin límite para toda necesidad de la
empresa.
 Está autorizado a realizar transferencias electrónicas para pago a proveedores.
 Agiliza la cobranza a clientes para cubrir financieramente a la empresa.
3.- Puesto: Gerente general
Jefe inmediato: Directo general.

Supervisión: Supervisor de contabilidad, supervisor administrativo, supervisor de almacén.
temporal, sus labores serán reemplazadas por el director general, cualquier delegación específica
 Dirige a supervisores en la realización tareas, de acuerdo a su criterio, para obtener una
carga de trabajo equitativa, motiva al personal para la eficiente ejecución de sus funciones,
delega responsabilidad evaluando actitudes y aptitudes del personal, agiliza, revisa y
supervisa la aplicación de los procesos de cada supervisor.
 Mantiene en orden y bajo control toda la red de comunicación dentro de la organización.
 Gestiona, organiza y opera toda la red de comunicación dentro de la organización
manteniéndola en óptimas condiciones.
 Revisa y autoriza requisiciones para nuevas adquisiciones.
 Coordina y dirige la adquisición con proveedores extranjeros.
 Comunicación con agencias aduanales y transportistas para la efectiva logística.
 Encargado de revisar y explicar las metas y objetivos de cada departamento de la empresa.
Otras Actividades:
 Dar la aprobación a nuevo personal, después de realizado y aprobado los exámenes de
admisión.
 Está autorizado a firmar cheques de la compañía, sin límite para toda necesidad de la
empresa.
 Está autorizado a realizar transferencias electrónicas para pago a proveedores.
4.- Puesto: Gerente administrativo
Jefe inmediato: Gerente general.

Supervisión: Auxiliares.
temporal, sus labores serán reemplazadas por el Gerente general, cualquier delegación específica
 Mantener al día las operaciones administrativas ordenas realizadas diariamente tales como,
pedimentos, facturas, nominas, integración de costos, etc.
9
 Timbrar recibos de nóminas.
 Manejo de facturas.
 Conciliaciones bancarias.
 Concluir órdenes de compra.
 Dar reportes de ventas mensuales.
Otras Actividades:
 Supervisar las áreas de e-commerce, almacén, recursos humanos, auxiliar contable y
personal de limpieza.
 Encargada de administrar la caja chica.
 Encargada de segundos conteos.
5.- Puesto: Auxiliar contable

Supervisión: Auxiliar contable, becarios.
 Responsable de mantener la información financiera de bancos en orden.
 Gestionar la facturación del día en e-commerce.
 Gestionar la facturación global de mes.
 Aplicación de pagos a proveedores.
 Captura de facturas de proveedores.
 Pago de impuestos en efectivo.
Otras Actividades:
 Impresión de nómina.
6.- Puesto: Almacenista

Supervisión: No supervisa a ninguna persona.
 Mantener limpio un fácil acceso de los productos que se almacenan, generar reportes
periódicos y reportarlos a las diferentes áreas establecidas, mantener el orden de todos los
productos almacenados, tener iniciativas a nuevos métodos de logística si es necesario.
 Organización informática de los artículos: Recepción, identificación, verificación, conteo,
etiquetado, acomodo, ubicación, etcétera de productos ingresados a las instalaciones
de la empresa.
 Guarda y custodia la mercancía existente en el almacén.
 Generar código de barras EAN de los productos.
 Clasificar y organizar la mercancía en el almacén a fin de garantizar su rápida localización.
 Mantener actualizado el Kárdex de cada producto.
10
 Llevar el control de salidas de la mercancía en el almacén registrándolo en el archivo
manual y/o SAI.
 Elaborar informe de máximos y mínimos.
 Realizar y revisa las requisiciones internas de mercancía necesaria por surtir por
categorías.
 Elaborar inventarios parciales y periódicos en el almacén.
 Control y supervisión de las existencias en el almacén.
 Elaborar informes diarios de productos sin existencia en almacén y comunicarlo a e-
commerce.
 Elaborar informe de mercancías que tienen poco movimiento en almacén.
 Elaborar informe y control de mercancía que tienen existencias con piezas únicas o de
mercancía descontinuado (clasificarlos).
 Análisis de los cierres mensuales.
 Cumplir con las normas y procedimientos en materia de seguridad integral establecidos.
 Detección de necesidades de material, para el buen desempeño de las labores.
 Mantenimiento y actualización de las etiquetas de estanterías.
 Control y gestión de las devoluciones de mercancías.
 Elaborar las etiquetas de mercancías en outlet y reubicarlas.
 Mantener en orden equipo y sitio de trabajo, reportando cualquier anomalía.
 Controlar y gestionar la preparación de los pedidos.
Otras Actividades:
 Entregas directas a distribuidores.
7.- Puesto: Atención a clientes

 Encargado de brindar una experiencia fascinante, brindar soluciones con base en las
limitantes en garantías.
 Capturar las ventas realizadas en cada uno de los Marketplace, generando su
correspondiente ticket con la información correcta y entregarlo al encargado del Almacén.
 Solicitar la recolección de las diferentes paqueterías de envió e imprimir las guías de envío.
 Resolver amablemente y contundentemente a, cualquier duda, pregunta, llamada o
mensaje de los clientes que estén interesados en nuestros productos.
 Hacer entregas de los productos a los clientes que lo soliciten solo en los lugares señalados
en nuestras políticas de entrega.
 Mantener comunicación en todo momento con el cliente en su proceso de compra.
 Realizar facturas si el cliente lo requiere y realizar la Facturación Global al final del mes.
 Resolver de la forma más ecuánime los reclamos con los clientes que se generen en los
Marketplace.
 Revisar publicaciones, descripciones, fichas técnicas, imágenes, existencias, precios de
nuestro catálogo de productos en los diferentes Marketplace.
 Activar y/o pausar las campañas de publicidad a tiempo de acuerdo a la solicitud de su
supervisor.
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 Hacer un uso profesional de las cuentas de redes sociales para atraer nuevos prospectos
de clientes.
 Manejo de efectivo.
 Tener conocimiento y capacitarse acerca de nuestro catálogo de productos.
 Realizar reportes de ventas y visitas de los diferentes Marketplace.
 Crear o cambiar los nombres de las publicaciones de los productos.
Otras Actividades:
 Mantener un ambiente agradable con el cliente.
 Todos los productos deben de llevar su ticket
 Asegurarse que se programó la recolección de paquetería
 Dar seguimiento a todos los envíos
 Elaborar las notas de las compras realizadas con los datos correctos.
 Dar a conocer las quejas y reclamaciones, que se generen en el día.
 Solicitar material requerido, para el buen desempeño de las labores.
8.- Puesto: Ventas
Jefe inmediato: Director general.

temporal, sus labores serán reemplazadas por el Director general, cualquier delegación específica
 Comercializa los productos de la empresa a los clientes asignados o con su cartera de
clientes, resuelve dudas y da seguimiento a nuevos pedidos, generar prospectos a nivel
nacional.
 Representar a la empresa con una imagen impecable.
 Capaz de sostener conversaciones de diferentes temas y de los diferentes tipos de negocios
y empresarios.
 Promover ofertas por medio de correos masivos a nuevos clientes.
 Cumplimiento de metas de ventas mensuales.
 Elaboración de presupuestos.
 Realizar demostraciones de productos previa cita con los clientes.
 Gestionar visitas para análisis de ventas de productos.
 Mantener actualizada la información de clientes.
 Dar seguimiento a reclamaciones y garantías de clientes.
Otras Actividades:
 Dar capacitación de uso de los diferentes productos a algunos trabajadores.
9.- Puesto: Capturista

temporal, sus labores serán reemplazadas por el gerente general, cualquier delegación específica
 Apoyo en todas las áreas a captura de información y generación de reportes.
12
 Corrección de documentos digitales, traducción de parros del inglés al español.
Otras Actividades:
 Revisar ortografía de los archivos.
 Dar capacitación de uso de los diferentes productos a algunos trabajadores.
 Genera comunicados y documentos administrativos.
 Verifica y corrige redacciones de otros archivos.
2.6 Servicios
Logística
La empresa brinda el servicio de logística para los diferentes distribuidores de equipo, accesorios e
iluminación de fotografía, entregando cada orden de compra el mismo día o 24hrs después de la
orden, con una amplia variedad de productos de estándar generalmente superior al que se espera,
comercializándolos a través de e-commerce en las plataformas actualmente con más afluencia de
personas.
Formas de pago
Se aceptan las siguientes formas de pago: Efectivo, tarjeta de crédito y débito, cheque, transferencia
interbancaria, mercadopago, PayPal y pago por deposito en tiendas 7-Eleven y OXXO.
Facturación
Se cuenta con facturación electrónica con todos los requisitos pedidos por el SAT y factura v3.0
2.7 Procesos
En seguida se muestran los procesos administrativos y de operación que se llevan a cabo en la

empresa.
Proceso de adquisiciones
Para la correcta toma de decisiones, es indispensable tener un reporte del área de almacén, en
donde se indicarán los productos con bajos números de existencia y de afluencia, se programa una
reunión para analizar los productos a importar, revisar que se tenga todo en regla con la autoridad
para la importación y analizar el monto de la inversión y métodos de pago.
Proceso administrativo
Encargado de coordinar al personal en sus diferentes actividades diarias, tratando de optimizar el
trabajo, archivar documentos en carpetas asignadas.
Proceso de almacén
Recibir pedidos para el despacho de mercancías, recibir, contar, y embalar mercancías, mantener el
área de almacén en buenas condiciones.
Proceso de e-commerce
Tener las publicaciones en orden y bajo los términos de NEXTBAL.
Proceso de ventas
El último proceso es publicitar los productos, recibir los pedidos, cobrar y entregar la mercancía.
13
2.8 Proveedores y Clientes
Gestionar a un cliente es conocerle, entenderle y retenerle. La vocación de cualquier empresa es

estar cerca de sus clientes y eso implica conocer su comportamiento, sus necesidades y establecer
con ellos una relación duradera y satisfactoria. A continuación, se enlistan los proveedores, clientes,
prospectos y se describe brevemente los servicios o productos que brindan.
Proveedores
Se cuentan con dos tipos de proveedores, de servicios los cuales proporcionan su experiencia y
especialidad y de productos que son los que abastecen los inventarios.
Proveedores de productos
PROVEEDORES PRODUCTO QUE PROPORCIONA

Tay hua trading corporation
Empresa dedica a la producción de lámpara led, ha otorgado licencia para
distribución de México.
Comica
Desarrollan audio, micrófonos de fidelidad, una marca nueva que la
importadora tiene el objetivo de posicionar en el marcado.
Lovefoto
Dedicada a la producción de filtros para la protección de objetivos y efectos
en las distintas capturas fotográficas.
JJC
Se ha estrechado un lazo de negociación de diferentes tipos de accesorios
fotográficos, parasoles, radios transmisores, soportes, etc.
Lowepro
Se realiza la subdistribución de equipo de resguardo para cámaras
fotográficas, hardside, flip side, hack back, pouch, carcasas rigidas, mochilas
de mano, de hombre, etc.
Tabla 2.1. Proveedores de productos, Fuente: Elaboración propia.
Proveedores de servicios
PROVEEDOR SERVICIO QUE PROPORCIONAN
Hano Paniagua
Agencia Aduanal para liberación de mercancías en recintos fiscales en puerto o
aeropuerto, brinda asesoramiento y clasificación de fracción arancelaria de los
productos importados.
Conpro
Consultores profesionales en gestoría, certificadores de productos eléctricos
según fracción arancelaria.
DDI multinacional
Fabricantes nacionales de productos wellness para la industrial SPA.
Tabla 2.2. Proveedores de servicios, Fuente: Elaboración propia.
14
Clientes
A continuación, se mencionan los clientes más relevantes y una breve descripción del servicio que
se le brinda.
CLIENTES SERVICIO
Se brinda asesoría de la variedad de los productos, también cotizaciones

en volumen.
Se brinda en una considerable cantidad de producto de consignación de

mercancía, se instaló un exhibidor para los productos de LOWEPRO.
Una de las tiendas más representativas en CDMX, se ha introducido

productos piloto para su nueva adquisición.
Tienda dedicada a cursos y capacitaciones, se brindan exposiciones

periódicas a sus estudiantes para que puedan adquirir nuestros
productos con ellos.
Se les brinda atención personalizada a sus vendedores mostrador para

que puedan tener mayor conocimiento con clientes finales y así generar
mayores ventas.
Tienda que se le brinda el servicio de consignación de toda la mercancía,

pacto que se estableció desde prospecto de cliente, con el objetivo de
captarlo como cliente.
Tienda dedicada a la venta menudeo y mayoreo, se proporciona precio

accesible para que pueda negociar para futuras licitaciones del gobierno.
Se le brinda la atención hasta sus instalaciones en Puebla, se le hacen

vistas periódicas para sus nuevas adquisiciones.
Tienda establecida en Puebla, dedicada más a la venta de accesorios

fotográficos -varios- se envía por medio de paquetería previamente de
realizar orden de compra en línea a través del sistema e-commerce.
Tienda en línea que trabaja en diferentes marketplace, se hace toda la

logística de envío de productos que ellos comercializan.
Tienda especializada que vende más productos para fotógrafos

expertos, se le vende producto de altos estándares, como LOWEPRO.
Tabla 2.3. Clientes Fuente: Elaboración propia.
15
Prospectos
A continuación se mencionan algunos prospectos para clientes que se han considerado para venta
retail (tienda departamental), Dado que la empresa está dada de alta en GS1 México -dedicada a la
generación de códigos de barras, códigos EAN-, cada año se realiza una exposición llamada Fabrica
de negocios 2018, donde están cadenas comerciales a nivel nacional en la que se podrá mostrar los
productos estrella que tiene la empresa, se espera lograr captar la atención de los productos a varias
de ellas.
CLIENTES PROSPECTO
Tienda departamental que se ha analizado y observado que carecen de

varios accesorios fotográficos básicos, actualmente se están llevando
reuniones periódicas con la intención de lograr proveer los productos que
se comercializan.
Tienda departamental que se ha analizado y observado que están limitados

en los accesorios de fotografía que actualmente tienen a la venta, la
negociación como distribuidor va estrecha con la de Sanborns
Tienda en línea (Marketplace). Actualmente se vende a través de su portal

de internet, se ha abierto la oportunidad de negocio para vender
directamente teniéndolo como distribuidor de los productos que se
comercializan.
Marketplace. Se espera tener la oportunidad de negocio para la venta de

productos que se comercializan.
Tienda para todo público, de gran variedad de productos, se pretende

captar la atención para la venta de productos fotográficos
Tienda para todo público, con gran variedad de productos, como cadena
comercial se espera captar la atención de accesorios fotográficos.
Tabla 2.4. Prospectos, Fuente: Elaboración propia.
Marketing
Una de las herramientas más importantes de publicitar, posicionar y renombrar la empresa es el

marketing que muestra el ejecutivo de ventas al momento de ofrecer su productos a las empresas
de retail (ventas a tiendas departamentales presentadas anteriormente como prospectos)
garantizando una satisfacción de servicios generando así el gran y valioso valor agrado de la
empresa, todo este marcado es para consolidar relaciones con tiendas de prestigio especializadas
en venta de equipo fotográfico, tener la presencia de nuestros productos importados en los
mostradores de los expertos, llegar a clientes exigentes ofreciendo productos novedosos a un precio
asequible, esto con una atención personalizada que le hará conocer al cliente la variedad de
productos que se ofrecen y las funciones de los mismos.
A continuación, se presenta la descripción y actividades que son necesarios para el marketing.
16
 Precios: Los precios de acuerdo a la categoría de iluminación son desde $900 a $2,500 lo
que reflejamos ante la competencia es una referencia similar en precios, dando oportunidad
a que el cliente decida más que por el mismo producto, que el servicio de atención sea el
más complaciente.
 Punto de venta: El negocio está ubicado en la zona de Vallejo, Gustavo A Madero, Ciudad
de México donde actualmente se reciben clientes con cita de entrega de productos en
oficina, ya que no se cuenta con ventas mostrador ni exhibición de ningún tipo de mercancía.
 Promoción: La empresa pretende captar prospectos de oportunidades de negocio, en

diversos medios de publicidad. Por medio de plataformas que licitan tal como
www.quiminet.com y www.compranet.funcionpublica.gob.mx se está registrado como
proveedor de accesorios fotográficos en la que se han tenido excelentes oportunidades de
negocio. Se pretende contar con una página web como corporativo, con poco tiempo de
implementación se tiene la retroalimentación social por cuatro principales canales tales
como, Facebook, Twitter, Instagram, Youtube (redes sociales). En cuanto a relaciones
públicas se lleva a cabo mediante referencias profesionales y currículo de la misma empresa
realizando empatía con diferentes empresarios. La publicidad se espera identificar la óptima
campaña de posicionamiento con base a una investigación previa y basada en las
necesidades y presupuesto de la empresa.
Presencia en el mercado
Se ha generado un mapa de la República Mexicana en el que se muestra la presencia de NEXTBAL

como proveedor de productos fotográficos a nivel nacional, en la Figura 2.5 se alcanza a apreciar
los estados de la republica donde se tiene la distribución de las mercancías, son 10 estados de la
republica de los 33, es decir, poco menos de un tercio de la República.
NUEVO LEON MTY
GUANAJUATO
QRO TLAX
JALISCO EDOMEX
CDMX
MICHOACAN PUEBLA
OAX
Figura 2.5. Clientes actuales en la República Mexicana, Fuente: Elaboración propia.
17
2.9 Productos
La mayoría de los productos que la empresa actualmente importa son de procedencia China. En las
Tablas 2.5, 2.6 y 2.7 se enlistan los principales productos de fotografía, ordenados por clase, grupos
y subgrupos, adicionalmente trae el código SAT que pide la autoridad para conocer la actividad
económica del producto.
En la Tabla 2.5 se enlistan los productos de audio y video que la empresa ha categorizado, estos
productos son pocos, pues ahora su giro principal son los accesorios fotográficos.
Clases Grupos Sub-grupos Nombre Código del SAT
Audio y
video
Accesorios
Accesorios
52161603-Adaptador de video
Cables Cables
casetes compactos
Audífonos
Cables Cables -
Audífonos
Headphone Audífonos para dj 52161514-Audífonos
Audio y
video
In-ear Audífonos in-ear 52161514-Audífonos
Micrófonos
Cables Cables -
Micrófonos 52161551-Micrófono inalámbrico y

Micrófono Inalámbrico
inalámbricos sistema de
Micrófonos tipo
Lavalier 52161520-Micrófonos
lavalier
Micrófonos tipo
Shotgun 52161520-Micrófonos
escopeta
Tabla 2.5. Productos: Audio y video, Fuente: Elaboración propia.
En la Tabla 2.6, se muestra en mayor proporción los productos que en la categoría de cámaras la
empresa tiene, cabe mencionar que no son todos los productos, pues se tiene una matrícula de
aproximadamente 250 productos diferentes, y esta categoría es la más representativa en cuanto a
utilidad y venta de producto.
18
Cámaras
Accesorios
para cámara
45121607-Bloques o sujetadores
Accesorio sport Sport
para cámaras
Cámara de 45121607-Bloques o sujetadores
Acción
acción para cámaras
Anillos Anillos adaptadores 45121615-Anillos para cámaras
45121620-Adaptadores de
Batería Baterías
electricidad para cámaras
45121620-Adaptadores de
Cargador Cargadores
electricidad para cámaras
45121623-Controladores de
Controles Controles
cámara
Correas Correas 45121606-Arneses para cámaras
Ocular Oculares 45121604-Oclusores para cámaras
Filtros Filtros 45121628-Filtro de lente de cámara
Fundas Fundas y protectores 45121617-Bolsas para cámaras
Tripie gorila Tripies gorila 45121602-Trípodes para cámaras
Accesorios Correa Correas JOBY 45121606-Arneses para cámaras
Lentes para cámara
Lentes -
canon
Artículos para 45121622-Limpiadores para lentes
Limpieza
limpieza de cámara
43222900-Accesorios de equipo de
Móvil Producto móvil
telefonía
Cámaras Parasoles Parasoles 45121611-Cubiertas para lentes
45121619-Billeteras para “picture
Por clasificar Por clasificar
card”
Protector Protectores para lcd 45121611-Cubiertas para lentes
Rotulas Rotulas -
Tapas Tapas 45121611-Cubiertas para lentes
Tarjeta balance de 45121624-Reflector de luz para
Tarjetas
blanco fotografía
Tripie Tripies 45121602-Trípodes para cámaras
Tripies Tripies 45121602-Trípodes para cámaras
45121608-Ensamblajes para
Zapatas Accesorios de zapata
cámaras
Baterías y
cargadores
Batería canon Baterías para canon 26111711-Baterías de litio
Batería Nikon Batería para Nikon 26111711-Baterías de litio
Batería otros Baterías para otros 26111711-Baterías de litio
Baterías para
Baterías y Batería 26111711-Baterías de litio
Samsung
cargadores
Batería Sony Baterías para Sony 26111711-Baterías de litio
Battery grip Battery grips para 45121620-Adaptadores de
canon canon electricidad para cámaras
Battery grip Battery grips para 45121620-Adaptadores de
Nikon Nikon electricidad para cámaras
Cargadores para 45121620-Adaptadores de
Cargador
canon electricidad para cámaras
Tabla 2.6. Productos: Cámaras y accesorios, Fuente: Elaboración propia.
19
En la Tabla 2.7 se muestran varias categorías en lo que corresponde a iluminación.
Iluminación
Accesorios
para flash
45121627-Difusor de flash de
Difusores Difusores para flash
cámara
Accesorio
39111541-Accesorio de
para flash Radios y
Radios y transmisores dispositivo de iluminación
transmisores
interior
45121608-Ensamblajes para
Zapatas Zapatas
cámaras
Accesorios
de
iluminación
45121627-Difusor de flash de
Barn Aletas de iluminación
cámara
Equipo de
ilumina Focos Focos -
39111827-Reflector o re
Reflectores Reflectores
direccionado de iluminación
Softbox y 45121627-Difusor de flash de
Softbox y sombrillas
sombrillas cámara
Soportes
Iluminación
para
iluminación
39111830-Brazo de soporte
Equipo de Brackets Brackets
de iluminación
soporte
Soporte e Soporte para 39111503-Dispositivos de
iluminación iluminación pared
45121602-Trípodes para
Tripies Tripies
cámaras
Iluminación
luz continua
39112403-Suministro de
Accesorios Accesorios energía y unidades de control
de
45121601-Flashes o
Flash Flash
iluminación para cámaras
Luz
45121614-Kits de
continua Kits Kits de iluminación
reacondicionamiento
Lámpara 45121601-Flashes o
Lámpara fluorescente
alógeno iluminación para cámaras
45121601-Flashes o
Lámpara led Lámpara led
iluminación para cámaras
Refacciones Refacciones 39112501-Luz de foco
Tabla 2.7. Iluminación, Fuente: Elaboración propia.
ILUSTRACIÓN 2.4 PRODUCTOS CLASIFICADOS POR CLASE, GRUPO Y

20
SUBGRUPO
CAPÍTULO III MARCO TEÓRICO
3.1 Norma ISO 9001:2015
Calidad
La calidad es en términos generales El conjunto de características que posee un producto o servicio,

así como su capacidad de satisfacción de los requerimientos del usuario. Esto supone que un
producto o servicio debe de cubrir las funciones y especificaciones por las que fue creado, donde, al
mismo tiempo se necesita reducir costos y optimizar procesos. (Suárez, 2013).
Es importante mencionar algunas otras definiciones de calidad, ya que, en términos generales son
los mismos y, sin embargo, dependiendo del enfoque a estudiar o el punto a atacar se puede sustituir
uno con otro. Uno de los grandes gurús de la calidad JM Juran, describe a la calidad como:
“Adecuación al uso y ausencia de defectos”. Taguchi la define como: La mínima pérdida que el uso
de un producto o servicio causa a la sociedad este último es importante ya que la nueva norma
9001:20015 está basada en esta esencia.
El concepto de calidad ha ido evolucionando desde ser un concepto utilizado en el control y

eliminación de los defectos en el área de producción, hasta ser hoy uno de los pilares en la estrategia
de la empresa. Esto ocurrió a partir de cambiar el enfoque desde el concepto que implicaba solo la
“verificación” hasta la búsqueda de resolver el problema desde los orígenes.
A partir de esto, se crean los sistemas de gestión total de la calidad, ampliando su alcance e
involucrando a todos los miembros de la empresa, liderados desde la alta dirección y creando una
filosofía que deja de ser costo para convertirse en un beneficio en la empresa.
ISO 9001:2015
La Organización Internacional de Estandarización (ISO por sus siglas en inglés), es una institución
internacional basada en organismos nacionales de normalización. Surgió en 1947, siendo desde
sus inicios una institución independiente.
El objetivo de esta organización es establecer los lineamientos por los cuales las empresas
desarrollen productos y servicios con los niveles mínimos requeridos mundialmente.
La Norma 9001 nació en 1987 y desde entonces ha tenido mucho éxito en el plano organizacional.
Creciendo a tal punto que hoy llega a ser uno de los requerimientos indispensables para formar parte
de la base de proveedores de las empresas con mayor reputación, así como, para ser una empresa
competitiva y con una buena imagen en el mercado.
La ISO 9001 es aplicable a casi todo tipo de organización y se concentra en los sistemas de
administración de la calidad y pide identificar los procesos de administración de calidad, así como su
secuencia y sus interacciones con los procesos de negocios.
Para la implementación de la norma es necesario cubrir 4 faces:
21
 Fase de planificación. En el inicio de la implementación de la ISO 9001:2015 se tiene que
determinar una fase que defina el alcance del sistema y los recursos para llevar a cabo la
implementación.
 Fase documental. En esta fase se redacta toda la documentación que está destinada al
cumplimiento de la norma, por ejemplo, procedimientos, registros e instrucciones de trabajo.
 Fase de implantación. En esta fase se actúa tal como se describió en los procesos
documentados.
 Fase de certificación. Se tiene que aprobar una auditoria en dos fases.
PLANEAR HACER VERIFICAR ACTUAR
CONTEXTO DE EVALUACIÓN
LA LIDERAZGO PLANIFICACIÓN APOYO OPERACIÓN DE MEJORA
ORGANIZACIÓN DESEMPEÑO
Figura 3.1. Fuente: Elaboración propia.
La estructura de la ISO 9001:2015 incluye los siguientes requisitos:
1. Alcance
2. Referencias Normativas
3. Términos y Definiciones
4. Contexto de la Organización
5. Liderazgo
6. Planificación
7. Soporte
8. Operación
9. Evaluación del Desempeño
10. Mejora
La Norma inicia con el punto 4. Contexto de la Organización. Este requisito de la Norma trata de la
importancia de comprender el contexto de la organización, las partes interesadas que le rodean y el
alcance que tendrá el sistema de gestión, también pretende que la empresa tenga en cuenta los
asuntos internos y externos que afectan su día a día.
Asuntos internos:
 Estructura de la organización.
 Cultura de la organización.
 Roles dentro de la organización.
 Competencia y formación para desarrollar los puestos de trabajo.
 Misión, visión y políticas de la organización.
 Política salarial y de promoción en la organización.
 Relaciones con los directivos e inversores de la organización.
Asuntos externos:
 Situación política, económica, social, legal, tecnológica y regulatoria. Como apoyo se puede
realizar un análisis PESTLE o PESTEL, que es precisamente analizar los puntos
mencionados y qué relación tiene la organización con el exterior.
 Entorno competitivo del sector.
22
 Impactos ambientales.
 Relación con clientes.
 Relación con proveedores.
 Aspectos culturales de la sociedad.
El siguiente requisito (5. Liderazgo), trata de la figura de la alta dirección como va a liderar y avocarse
al sistema de gestión de calidad. Estableciendo entre otras cosas la política de calidad nombrando
a las personas que estarán dirigiendo el sistema de gestión de calidad.
El propósito de este requisito es demostrar la responsabilidad de liderar el sistema de gestión de

calidad por parte de la dirección promoviendo y asegurándose el cumplimiento de la norma y de la
continuidad en la organización.
El requisito 6. Planificación, consiste en identificar y abordar riesgos, oportunidades y objetivos en la

organización con la finalidad de evaluar su relevancia y gravedad para definir cuál de ellos se va
atacar.
El requisito 7. Soporte, trata sobre los procesos de apoyo de los recursos (humanos, materiales,
documentales) que posibilitan el trabajo diario de la organización.
Este requisito habla de la importancia de obtener los recursos necesarios para implantar, mantener
y mejorar el sistema de gestión de calidad. Generalmente se hace un estudio de los recursos
disponibles y a partir de ahí se revisa la posibilidad de auxiliarse de manera externa. Generalmente
se necesitan:
 Personal que aporte mano de obra.

 Infraestructura y equipos que posibiliten la operación diaria.
 Recursos económicos que posibiliten la operación diaria.
Para cumplir este requisito de la norma solo se necesita que existen los recursos arriba
mencionados.
El requisito 8. Operación, habla de las operaciones diarias que ocurren en la organización. La

finalidad de este requisito es ofrecer garantías de que se han planificado, establecido e implantado
procesos para llevar a cabo la producción diaria de la organización, alcanzar los objetivos
organizacionales propuestos y ejecutar acciones para identificar y solucionar los riesgos y
oportunidades. Para llevar a cabo esto se debe cubrir con los siguientes puntos:
 Establecer los requisitos para los productos y servicios.

 Establecer criterios de aceptación para los procesos, productos y servicios. Los cuales
podremos realizar mediante indicadores de gestión y la liberación de los productos y
servicios.
 Establecer los recursos necesarios en nuestra producción diaria.
 Establecer procesos de control.
El requisito 9. Evaluación del Desempeño trata sobre la medición, análisis y evaluación de las
operaciones en el día a día de la organización. Estos criterios deben hacerse a todos aquellos
procesos que son críticos para la operación. Por ejemplo:
23
 Procesos importantes dentro de nuestra empresa (procesos de ventas, procesos de
fabricación, procesos de tramitación de reclamaciones, productividad de los empleados, etc.)
y que se encuentren dentro del alcance del sistema de gestión que se han definido.
 Procesos subcontratados (con el fin de conocer si se están cumpliendo los requisitos
impuestos la organización).
 La satisfacción de los clientes.
 El resultado de determinadas actividades.
El último requisito: 10. Mejora, trata de todas las oportunidades a mejorar que surgen de manera
continua dentro de la empresa. Estas mejoras ocurren al redefinir procesos de trabajo, cambios en
la organización, errores identificados y están encaminadas a:
 Mejorar los productos y servicios relacionados con los requisitos actuales de los clientes, así
como tener en cuenta necesidades y expectativas futuras de los mismos.
 Corregir, prevenir o reducir errores en la organización.
 Mejorar la eficacia del sistema de gestión de la calidad.
3.2 Métodos y técnicas para la optimización de procesos
Kaizen
La filosofía Kaizen surge a través de la necesidad de unificar las ideas y motivación en un mismo
sistema que permita a la empresa actuar de manera oportuna a los constantes cambios tanto
internos como del entorno. Sea esto fundamental para estar en la vanguardia y en cierta forma
garantizar el éxito de la empresa. (Suárez, 2013).
La filosofía surge en Japón en 1950 y es estructurada por Taichi Ono, pero no es hasta los años 70’s
donde empieza a tener las miradas del mundo ya que después de una fuerte crisis económica Toyota
resulto soportar los embates y obtuvo mejores resultados que ninguna otra empresa en Japón.
Esta filosofía intenta impregnar a los empleados una forma de vida, de trabajo y de ser, donde, la
mejora continua es donde todo gira. Cabe resaltar que esta filosofía es integral ya que abarca desde
la alta dirección hasta las áreas operacionales.
A diferencia de otras teorías de mejora continua esta se basa en los procesos y básicamente consiste
en que no pase solo un día en que no se haya mejorado algo, siempre contando con cada uno de
los empleados para escuchar sugerencias de tal manera de crear una cadena de ideas y de
conciencias que marchen al mismo tenor. En este sentido se menciona uno de los conceptos de
Suárez-Barraza: “Una filosofía de gestión que genera cambios o pequeñas mejoras incrementales
en el método de trabajo (o procesos de trabajo) que permite reducir despilfarros y por consecuencia
mejorar el rendimiento del trabajo, llevando a la organización a una espiral de innovación
incremental.”
Estudios han confirmado la diversidad de variantes que el sistema tiene a nivel ejecución sin
embargo hay puntos clave que se mantienen en todos ellos y sobre todo demuestran que la
productividad se incrementa de manera significativa a partir de la implementación del sistema.
A continuación, se muestra una tabla que describe como abordan diversos autores la filosofía Kaizen
en Japón:
24
Figura 3.2. Tabla (imagen) que muestra la filosofía Kaizen en Japón Fuente: Suarez, 2013
25
Figura 3.2. Tabla (imagen) que muestra la filosofía Kaizen en Japón Fuente: Suarez, 2013
(Continuación)
26
El término Kaizen se puede analizar desde 3 perspectivas como se visualiza en la Figura 3.3:
 Kaizen como filosofía gerencial.

 Kaizen como un elemento del TQM (Calidad Total, por sus siglas en inglés).
 Kaizen como principio teórico de las metodologías y técnicas de mejora.
Kaisen como
filosofia
 Trabajo en
equipo.
 Eliminar muda.
Kaizen como  Compromiso de Kaizen como
elemento del la dirección. principio de
TQM  Proponer métodologías
mejoras.
 Enfoque a
procesos.
La primera, Kaizen como filosofía gerencial, puede considerarse como una serie de valores y
principios que soportan al sistema de gestión de la organización. Es decir, es donde se encuentran
todas las técnicas, prácticas y herramientas de gestión, dentro de las cuales se incluye la gestión de
la calidad total de la empresa.
Un punto importante dentro Kaizen como filosofía gerencial es el hecho de que no puede existir
Kaizen sin la estandarización. Es por esto que se considera a la gerencia como aquella que les da
el seguimiento a los procesos estandarizados.
Otro punto importante a considerar bajo este marco es el hecho de que cada individuo debe de
involucrarse, esto se hace a través de grupos de trabajo llamados equipos de mejora (orientados al
grupo) así como los sistemas de propuestas (orientados al individuo). Esto básicamente fluye a
través de una motivación natural la cual surge en base a la necesidad del trabajador a corregir errores
y por su puesto al voluntarismo.
Todo esto converge en la implementación de las mejoras dentro del trabajo mismo a través de la
capacidad de observación para encontrar problemas, la disciplina y la constancia de los empleados.
A continuación, se esquematiza (Figura 3.4) esta parte de la filosofía Kaizen:
27
Mantener y Compromiso de
mejorar estandares la dirección
Técnicas:
 Mantenimiento productivo total.
 Estandarización.
Uso del  Cero defectos y eliminación de problemas.
PDCA y  Equipos de mejora.
SDCA  Control total de la calidad.
Enfoque a
 Despliegue de políticas.
procesos
 5's.
 Entrenamiento y sugerencias.
 Comunicación y disciplina.
 Justo a tiempo.
 Gestión inter-funcional.
Pequeñas
mejoras
Alta
participación
de las
Experimentación personas
y observación
Kaizen como un elemento de la Gestión de la calidad total o TQM por sus siglas en inglés. Incluso
al día de hoy no se ha podido definir los elementos de la gestión de la calidad total, cada autor
maneja algunos u otros de manera indistinta. Lo que es importante es que la filosofía Kaizen por ser
una técnica de mejora continua entra dentro del campo del TQM.
Lo que sí se entiende por Kaizen dentro del TQM es que no es un proceso lineal, sino que es un
proceso dinámico evolutivo.
A continuación, se esquematiza esta perspectiva de Kaizen:
Mejora Continua
Enfoque en el
cliente
Técnicas:
 Relación con proveedores.
Trabajo en  Control estadístico.
equipo Decisiones
 Bechmarking.
basadas en
 Diagrama de flujo.
datos
 Evaluaciones y Auditorías de calidad.
 Circulos de Calidad.
Capacitación de
empleados Liderazgo
efectivo
28
Kaizen como principio teórico para metodologías y técnicas de mejora es utilizado básicamente para
eliminar el desperdicio (mudas) y en base a esto aumentar la productividad y mejorar la calidad de
los procesos. Estas técnicas son:
 Kaizen Blitz.
 Gemba-Kaizen.
 Office Kaizen.
 Kaizen Teian.
Básicamente son tres aspectos:
Primero ocurren los eventos Kaizen intensivos se busca que el empleado con experiencia aporte sus
ideas para la solución del problema.
Hay casos en los que se busca la eliminación de mudas de manera transversal (cross functional
approach) donde cada proyecto de mejora lo lidera el empleado que es reconocido por su capacidad
técnica.
Finalmente se tiene una serie de comités o staff que monitorean lo implementado. A continuación,
se esquematiza esta tercera perspectiva del Kaizen:
Eliminar muda
Formación
intensiva
Técnicas:
 Herramientas estadísticas.
Propuestas  Rediseño de procesos.
de mejora  Nivelado de flujos.
Uso de
 Tecnología de la información.
comités
 Coaching.
 Estandarización.
 Equipos de mejora
Soporte de la
alta dirección Utilizar la
experiencia de
veteranos
Método de las 5’S
Es un método desarrollado en Japón que tiene como objetivo lograr ambientes de trabajo más
organizados y limpios con la finalidad de lograr una alta moral en los trabajadores, así como mejorar
la productividad y evitar errores o accidentes laborales. Se puede definir como: un sistema o
29
elemento básico de trabajo en el Kaizen que sirve para establecer los pilares o los principios básicos
de la mejora continua. Los beneficios de este método son:
 Crea ambientes de trabajo limpios, higiénicos, agradables y seguros.

 Revitaliza el lugar de trabajo, mejora sustancialmente el estado de ánimo, la moral y la
motivación de los trabajadores.
 Elimina las diversas clases de re trabajo y despilfarros minimizando la necesidad de buscar
herramientas y equipos haciendo más fácil el trabajo y liberando espacio físico del lugar de
trabajo.
 Crea un ambiente de autodisciplina de interés y compromiso por el Kaizen.
 Se resuelven problemas de logística en el lugar de trabajo.
 Se reducen los accidentes de trabajo, generando un ambiente seguro y confortable del
trabajo.
El método consiste en seguir de manera cíclica 5 conceptos:
 Seiri.
 Seiton.
 Seiso.
 Seiketsu.
 Shitsuke.
Seiri o Clasificación en español es el primer concepto que hay que considerar en el área de trabajo.
Consiste en separar las cosas que no son necesarias y dejar solo las que lo son. En términos más
claros es lo siguiente:
Se desecha todo lo que no se usa. Sin embargo, se tiene que tomar en cuenta en esta etapa de los
elementos que, aunque de uso infrecuente, son de difícil o imposible reposición. Ejemplo: Es posible
que se tenga papel guardado para escribir y deshacerme de ese papel debido que no se utiliza desde
hace tiempo con la idea de adquirir nuevo papel llegado de necesitarlo. Pero no se puede desechar
una soldadora eléctrica sólo porque hace 2 años que no se utiliza, y comprar otra cuando sea
necesaria. Hay que analizar esta relación de compromiso y prioridades. Hoy existen incluso
compañías dedicadas a la tercerización de almacenaje, tanto de documentos como de material y
equipos, que son movilizados a la ubicación geográfica del cliente cuando éste lo requiere.
De lo que queda, todo aquello que se usa menos de una vez al mes se aparta (por ejemplo, en la
sección de archivos, o en el almacén en la fábrica).
De lo que queda, todo aquello que se usa menos de una vez por semana se aparta no muy lejos
(típicamente en un armario en la oficina, o en una zona de almacenamiento en la fábrica).
De lo que queda, todo lo que se usa menos de una vez por día se deja en el puesto de trabajo. De
lo que queda, todo lo que se usa menos de una vez por hora está en el puesto de trabajo, al alcance
de la mano.
Y lo que se usa al menos una vez por hora se coloca directamente sobre el operario. Esta
jerarquización del material de trabajo prepara las condiciones para la siguiente etapa, destinada al
orden (seiton). El objetivo particular de esta etapa es aprovechar lugares despejados.
30
Seiton: Consiste en establecer el modo en que deben
ubicarse e identificarse los materiales necesarios, de
manera que sea fácil y rápido encontrarlos, utilizarlos y
reponerlos. Se pueden usar métodos de gestión visual
para facilitar el orden, identificando los elementos y lugares
del área. Es habitual en esta tarea el lema un lugar para
cada cosa, y cada cosa en su lugar. En esta etapa se
pretende organizar el espacio de trabajo con objeto de
evitar tanto las pérdidas de tiempo como de energía.
Seiso: Consiste en identificar y eliminar las fuentes de

suciedad, y en realizar las acciones necesarias para que
no vuelvan a aparecer, asegurando que todos los medios
se encuentran siempre en perfecto estado operativo. El
incumplimiento de la limpieza puede tener muchas
consecuencias, provocando incluso anomalías o el mal
funcionamiento de la maquinaria. Figura 3.7. Un antes y después, aplica 5S,
Fuente: Suárez, 2013.
Seiketsu: Consiste en detectar situaciones irregulares o

anómalas, mediante normas sencillas y visibles para todos. Aunque las etapas previas de las 5S
pueden aplicarse únicamente de manera puntual, en esta etapa (seiketsu) se crean estándares que
recuerdan que el orden y la limpieza deben mantenerse cada día.
Shitsuke: Con esta etapa se pretende trabajar permanentemente de acuerdo con las normas
establecidas, comprobando el seguimiento del sistema 5’S y elaborando acciones de mejora
continua, cerrando el ciclo de Deming. Si esta etapa se aplica sin el rigor necesario, el sistema 5S
pierde su eficacia.
Un antes y después de la implementación de las 5’S en una empresa de servicio se puede apreciar
en la Figura 3.7:
Ciclo de Deming
El ciclo de Deming es un método muy conocido

y utilizado para la mejora de procesos (Figura
3.8), y está conformado de 4 pasos:
 Planear: consiste en identificar el

problema y revisar los pasos y acciones
que hay que seguir para solucionarlo.
 Hacer: consiste en el desarrollo de las
soluciones, implementar la solución al
problema.
 Revisar: consiste en evaluar los
resultados, saber si los objetivos fueron
cumplidos.
 Actuar: consiste en estandarizar la
solución. Figura 3.8. Círculo de Deming, Fuente: Suárez, 2013.
31
Kanban
El sistema Kanban es una técnica de uso de etiquetas para organizar el trabajo y su flujo. Estas
etiquetas tienen la información que sirve como orden de trabajo; por ejemplo, viene el que se va a
hacer, como se va a hacer, etc.
Esta técnica se originó en la década de los 70s del siglo pasado y fue parte de las técnicas que
dieron tanto éxito a Toyota. Aunque en aquel entonces la técnica fue usada y pensada para la
producción hoy en día ha evolucionado de tal manera que podemos ver una serie de variantes y
aplicaciones distintas.
La realidad es que es una técnica fácil de usar, implementar y que puede traer a la organización
grandes beneficios en materia de orden al hacer sobretodo tareas estandarizadas.
Matriz FODA
El análisis FODA consiste en realizar una evaluación de los factores fuertes y débiles que en su
conjunto diagnostican la situación interna de una organización, así como su evaluación externa; es
decir, las oportunidades y amenazas.
Es una herramienta que puede considerarse sencilla y permite obtener una perspectiva general de
la situación estratégica de una organización determinada. El análisis FODA estima el hecho que una
estrategia tiene que lograr un equilibrio o ajuste entre la capacidad interna de la organización y su
situación de carácter externo; es decir, las oportunidades y amenazas.
Una fortaleza de la organización es alguna función que ésta realiza de manera correcta, como son
ciertas habilidades y capacidades del personal con atributos psicológicos y su evidencia de
competencias. Otro aspecto identificado como una fortaleza son los recursos considerados valiosos
y la misma capacidad competitiva de la organización, como un logro que brinda la organización y
una situación favorable en el medio social.
Una debilidad de una organización se define como un factor considerado vulnerable en cuanto a su
organización o simplemente una actividad que la empresa realiza en forma deficiente, colocándola
en una situación considerada débil. Las fortalezas y oportunidades son, en su conjunto, las
capacidades, es decir, el estudio tanto de los aspectos fuertes como débiles de las organizaciones
o empresas competidoras.
Figura 3.9. Análisis FODA, Fuente: Thompson, Et al
32
3.3 Herramientas informáticas de diseño
En la actualidad existen infinidad de programas y herramientas para hacer diseños de todo tipo, el
objetivo de esta investigación es desarrollar un manual de procedimientos por lo que solo se resumen
los programas que se utilizaran para la parte final que es crear un portal web y una carta de
presentación donde se aplicarán los conocimientos adquiridos en materia de desarrollo web y diseño
gráfico para darle a la empresa ese impulso para seguir desarrollándose.
Al hablar de diseño, se hace referencia al desarrollo web y a algunas herramientas para diseño
gráfico que se ocuparán para el aporte a la investigación.
Lenguajes de desarrollo web
Cabe destacar que los lenguajes de desarrollo web no son lenguajes de programación, sin embargo,
tienen una estructura establecida y se ocuparán tres: HTML, CCS y PHP.
 HTML: Este lenguaje nace desde 1980, sigla en inglés de Hyper Text Markup Language que
significa lenguaje de marcas de hipertexto, donde se tiene una marca o nombre de etiqueta
establecido para cada sección de una página, HTML se ha desarrollado con el paso de los
años y ha habido cambios en su estructura, la versión más actual de este lenguaje es HTML
5, que corresponde a la quinta revisión y se añaden etiquetas para agregar contenido
multimedia y manejar gran contenido de datos, tomando en cuenta que es solo código.
(Lujan S., 2016)
 CSS: Es un lenguaje que define la apariencia de código escrito por ejemplo en HTML, donde
se cambian tipos de letra colores, fondo, prácticamente la presentación y acabado de una
página. Se pude decir que HTML es la estructura interna del código y CSS es la forma de
como la visualiza el usuario.
 PHP: Es también un lenguaje de código abierto, acrónimo de Hypertext Preprocessor que
también trabaja con HTML y va incrustado dentro de las etiquetas de HTML. Cuando se
utiliza PHP en el desarrollo web simplifica la estructura del código provocando agilidad al
navegar sobre la página.
Editores de texto
Para utilizar el código de los lenguajes antes mencionados, es necesario un editor de texto, y en el
mercado surgen muchos, desde el clásico blog de notas, hasta programas más avanzados, en este
caso se utilizará Sublime Text.
 Sublime Text: Es un programa editor de código, donde se puede desarrollar código para
programación o desarrollo web, este editor trabaja con colores en las diferentes sintaxis y
con diferentes accesos directos desde el teclado que permite agilizar más la escritura de
código a partir de la utilidad que le da el usuario. (Sánchez J, 2014)
Herramientas de edición de imágenes digitales
A continuación, se describen los programas de la Suite Adobe (principal creadora de programas de

diseño) que se utilizarán y con las que se trabajará en conjunto con el desarrollo web y con el diseño
de documentos, entre ellas Illustrator y Photoshop. (Ayuda de Adobe, 2015).
33
 Adobe Illustrator: Es un editor de gráficos vectoriales, por lo que, no importando el tamaño
de una figura, la calidad y resolución siguen siendo las mismas, ya que es un programa
profesional de diseño se escogió para trabajar sobre esta plataforma.
 Adobe Photoshop: Es un programa editor principalmente de fotografías y gráficos, donde se

pueden trabajar fotomontajes y detallar aspectos muy minuciosos de imágenes.
3.4 Diagramas de flujo
Un diagrama de flujo es una representación gráfica de un proceso. Cada paso del proceso se
representa por un símbolo diferente que contiene una breve descripción de la etapa de proceso. Los
símbolos gráficos del flujo del proceso están unidos entre sí con flechas que indican la dirección de
flujo del proceso. (https://www.aiteco.com/diagrama-de-flujo/).
El diagrama de flujo ofrece una descripción visual de las actividades implicadas en un proceso,
muestra la relación secuencial entre ellas, para percibir en forma analítica, detallada y lógica la
secuencia de actividades que conforman un trabajo.
Existen símbolos estandarizados por diferentes organizaciones alrededor del mundo, entre los que
tenemos los siguientes:
La Sociedad Americana de Ingenieros Mecánicos (American Society of Mechanical Engineer, ASME)

fue establecida en 1880 con el fin de ofrecer un punto de confluencia para la discusión entre los
ingenieros sobre los aspectos clave y las preocupaciones que se derivan de la creciente
industrialización y mecanización en dicha época, particularmente en las áreas de la seguridad de las
máquinas y su confiabilidad.
El Instituto Nacional Estadounidense de Estándares (ANSI, por sus siglas en inglés: American
National Standards Institute) es una organización sin fines de lucro que supervisa el desarrollo de
estándares para productos, servicios, procesos y sistemas en los Estados Unidos.
ANSI es miembro de la Organización Internacional para la Estandarización (ISO) y de la Comisión

Electrotécnica Internacional (International Electrotechnical Commission, IEC).
Esta organización también coordina estándares del país estadounidense con estándares
internacionales, de tal modo que los productos de dicho país puedan usarse en todo el mundo,
algunos de estos símbolos son usados para operaciones administrativas.
La Organización Internacional de Normalización (originalmente en inglés: International Organization

for Standardization, conocida por la abreviación ISO) es una organización para la creación de
estándares internacionales compuesta por diversas organizaciones nacionales de estandarización.
El uso de la simbología ISO-9000 permite los sistemas de administración para garantizar calidad y
optimizar recursos.
Se utilizará el estándar de la norma ANSI para la diagramación de procesos, a continuación, sus

símbolos:
34
Símbolos de la Norma ANSI para elaborar diagramas de flujo
(Diagramación administrativa)
Símbolo Representa
Inicio o termino
Indica el principio o fin del flujo, puede ser acción o
lugar, además se usa para indicar una unidad
administrativa o persona que recibe o proporciona
información.
Actividad
Describe las funciones que desempeñan las
personas involucradas en el procedimiento.
Documento
Representa un documento en general que entre, se
utilice, se genere o salga del procedimiento.
Decisión o alternativa
Indica un punto dentro del flujo en donde se deben
tomar una decisión entre dos o más alternativas.
Archivo
Indica que se guarda un documento en forma
temporal o permanente.
Conector de página
Representa una conexión o enlace con otra hoja
diferente, en la que continua el diagrama de flujo.
Conector
Representa una conexión o enlace de una parte del
diagrama de flujo con otra parte lejana del mismo
Figura 3.10. Símbolos para diagramas flujo, Fuente: www.aiteco.com
Un diagrama de flujo trae consigo diferentes beneficios:
1. Ayudan a ilustrar modelos y a conectar ideas para aumentar nuestra productividad en el entorno
profesional e incentivar nuestra creatividad.
2. Favorecen la comprensión del proceso al mostrarlo como un dibujo. El cerebro humano
reconoce muy fácilmente los dibujos. Un buen diagrama de flujo reemplaza varias páginas de
texto.
3. Permiten identificar los problemas y las oportunidades de mejora del proceso. Se identifican los
pasos, los flujos de los reprocesos, los conflictos de autoridad, las responsabilidades, los cuellos
de botella, y los puntos de decisión.
4. Muestran las interfaces cliente-proveedor y las transacciones que en ellas se realizan, facilitando
a los empleados el análisis de las mismas.
35
5. Son una excelente herramienta para capacitar a los nuevos empleados y también a los que
desarrollan la tarea, cuando se realizan mejoras en el proceso.
3.5 Análisis PESTLE
Es un instrumento que facilita la investigación y que ayuda a las compañías a definir su entorno,
analizando una serie de factores cuyas iniciales son las que le dan el nombre. Este análisis describe
los factores políticos, económicos, sociales, tecnológicos, legales y ecológicos que repercuten en el
desempeño de las organizaciones. Es una herramienta estratégica útil para entender el crecimiento
o decrecimiento del mercado, la posición del negocio, el potencial y la dirección de las operaciones.
Los factores políticos se refieren al grado de intervención por parte del gobierno en la economía, tal
es el caso de las políticas de impuestos, leyes laborales, leyes ambientales, restricciones
comerciales, tarifas y estabilidad política.
Los factores económicos incluyen el crecimiento económico, tasas de interés tipos de cambio y tasas
de inflación.
Los factores sociales incluyen aspectos culturales, la conciencia de la tasa de crecimiento de la

población, distribución de edades, nivel de educación y un énfasis en la seguridad.
Los factores tecnológicos incluyen aspectos como actividades de investigación y desarrollo,

automatización, incentivos tecnológicos y el ritmo de los cambios tecnológicos.
Los factores legales incluyen las leyes contra la discriminación, leyes para el consumidor, ley
antimonopolio, leyes de salud y protección.
Los factores ambientales incluyen aspectos ecológicos y del medio ambiente, por ejemplo, los
cambios que afectan el clima tienen impacto especialmente en las industrias del turismo, las
farmacéuticas y compañías de seguros.
Las ventajas del análisis son:
 Se adapta a cada caso: ya que hay factores que se pueden enmarcar dentro de otros,
además, de la funcionalidad de la herramienta para cualquier situación.
 Ayuda a la toma de decisiones: ya que permite la visualización del crecimiento del mercado,
así como su potencial, sus deficiencias y áreas de oportunidad.
 Tiene un enfoque proactivo: ya que permite anticipar los cambios y vislumbrar tendencias
futuras.
 Es de aplicación amplia: tanto si se realiza para tomar decisiones sobre la creación de una
nueva empresa, la apertura de una oficina en otro país o región, la redefinición de la marca,
una posible adquisición o la entrada de socios, el análisis PEST permite conocer en detalle
las tendencias que marcarán el futuro del mercado. (www.nueva-iso-9001-2015.com)
3.6 Diagrama de Pareto
El nombre de Pareto fue dado por el Dr. Juran en honor a Vilfredo Pareto (1848-1923) quien realizó
estudios sobre la distribución de la riqueza, en el cual determino que una minoría de la población
36
poseía la mayor parte de la riqueza y la mayoría de la población poseía la menor parte de la riqueza.
El Dr. Juran aplicó este concepto a la calidad, obteniéndose lo que hoy se conoce como la regla del
80/20. (minproteccionsocial.gov.co, 2013)
El diagrama de Pareto, es la representación gráfica de la tabla de Pareto. Es un método gráfico de

análisis que permite distinguir de las causas de un problema, las que son más importantes de las
más triviales. De esta forma todos los esfuerzos podrán concentrarse en las causas que tendrán
mayor representatividad una vez que se hayan resuelto, además de dar una visión rápida de la
importancia relativa de los problemas.
La esencia del principio es que el 20% de las causas genera el 80% de los problemas, causas vitales
hacia las que debemos priorizar el esfuerzo. El 80 % restante es responsable en forma mínima.
Podríamos hablar de los “muchos triviales”, es decir, que hay muchos problemas sin importancia
frente a unos pocos muy importantes. Mediante la gráfica colocamos los “pocos que son vitales” a la
izquierda y los “muchos triviales” a la derecha.
Las características principales que ayudan a comprender la naturaleza de esta herramienta son:
 Priorizar: Identifica los elementos de mayor importancia o relevancia dentro de un conjunto

de características analizadas.
 Unificación: Permite visualizar y enfocar a las personas encargadas de toma decisiones
hacia un objetivo común.
 Objetividad: Permite toma de decisiones basadas en los hechos o datos y no en
apreciaciones subjetivas.
 Simplicidad: No requieren cálculos complejos ni técnicas sofisticadas de representación
gráfica.
 Impacto visual: Informa de forma clara, evidente y rápida el resultado de comparación y
priorización.
Este método se usa para:
 Fijar prioridades, mostrando cuáles son los problemas críticos que deben encararse o cuáles
son las causas que deben abordarse.
 La comparación de gráficos de Pareto de una situación con el transcurso del tiempo puede
medir el impacto de una solución implementada
Procedimientos para elaborar el diagrama de Pareto:
Como en toda herramienta de análisis de datos una vez se ha definido la situación a estudiar es:
 Diseñar una tabla para conteo o verificación de datos, en el que se registren los datos y sus
totales.
 Recabar datos, asegurarse de que los datos sean lo más actualizados posible para realizar
cálculos
 Elaborar una tabla de datos para el diagrama de Pareto con la lista de los factores o
elementos que contribuyen a dicho efectos (tipos de falla, factores, causas repetitivas, pasos
del proceso, tipos de problemas etc.), los totales individuales, los totales acumulados, la
composición porcentual y los porcentajes acumulados.
 Jerarquizar los problemas por orden de cantidad llenando la tabla respectiva.
37
 Dibujar los dos ejes en el plano cartesiano.
 Elaborar gráficas con las cantidades y porcentajes de cada problema
 Dibujar la curva acumulada. la cual resulta de la columna de frecuencias acumuladas que
se hace en las tablas de frecuencias del histograma. Para esto se marcan los valores
acumulados en la parte superior, al lado derecho de los intervalos de cada problema, y
finalmente una los puntos con una línea continua.
 Escribir la información necesaria sobre el diagrama para identificar lo que se quiere mostrar.
Para determinar las causas de mayor incidencia en un problema se traza una línea horizontal a partir
del eje vertical derecho, desde el punto donde se indica el 80% hasta su intersección con la curva
acumulada. De ese punto trazar una línea vertical hacia el eje horizontal. Los problemas
comprendidos entre esta línea vertical y el eje izquierdo constituyen las causas cuya eliminación
resuelve el 80 % del problema.
Gráfica típica de Pareto, Figura 3.11.
Figura 3.11. Gráfica de Pareto, Fuente: aprendiendocalidadyadr.com
38
CAPÍTULO IV SITUACION ACTUAL DE LA EMPRESA
4.1 Resultados y análisis de la información obtenida mediante entrevistas
Con la finalidad de revisar el status de la empresa se realizó a cada trabajador una serie de preguntas
donde el principal objetivo fue el conocer la satisfacción por desempeñar sus puestos, así como la
relación entre el equipo de trabajo y si ellos perciben igual que el dueño cierta problemática a la hora
de desempeñar sus funciones.
Los resultados de la evaluación son subjetivos y para el análisis de estos se consideró la tendencia
y varianza de las respuestas esto debido a que puede traer una natural más no justificada
incertidumbre por represalias por parte de los dueños.
En términos generales se encontró que todos los trabajadores están satisfechos con su trabajo y
aunque en general el ambiente es saludable hay puntos en los que habría que ahondar para la
estandarización de los procesos.
Se realizaron tres cuestionarios, a continuación, se muestran las preguntas y los resultados

obtenidos:
Cuestionario 1
1.- ¿Cuán significativo es tu trabajo?
En esta pregunta se busca verificar que tan identificados y que tanto gusto por desempeñar su
trabajo tiene el personal de NEXTBAL. Se encontraron resultados muy positivos lo cual es adecuado
entendiendo que lo que se pretende es esbozar un sistema TQM donde la filosofía esta de la mano
con identificar a la empresa con valores de respeto, seguridad de que no van a perder el trabajo y
amor incondicional a la empresa.
39
2.- ¿Cuán desafiante es tu trabajo?
En esta pregunta se intentó identificar que tanto exige a los empleados las funciones y actividades
que desempeñan. Como resultado se encontró una reducción en el nivel de satisfacción
principalmente en el área de ventas, lo cual es natural si en la mayoría de las empresas en el mundo,
en el área de ventas, es donde recae la responsabilidad de los ingresos de la compañía.
3.- ¿Con que frecuencia te sientes estresado en tu trabajo?
Esta pregunta se hizo con la finalidad de conocer el nivel de estrés de los empleados. Se encontró
una respuesta negativa lo cual es un punto clave la identificación del ¿por qué? y donde se deben
de abocar los esfuerzos para mejorar la situación.
40
4.- ¿Tengo claro que se espera de mí en el trabajo?
Esta pregunta se hizo con la finalidad de saber que tan organizado esta el trabajo con los empleados
y sobre todo desde la perspectiva de la dirección. Se detectó que la mayoría está satisfecho menos
el ejecutivo de ventas y mayormente el gerente administrativo. Este es un punto clave ya que puede
haber una sobrecarga de trabajo en el área administrativa.
5.- ¿Mis compañeros de trabajo están comprometidos a hacer un trabajo de calidad?
Esta pregunta está encaminada a identificar tanto la insatisfacción del trabajo en equipo como de
manera indirecta conocer la calidad de trabajo que se desempeña en la empresa. Los resultados
son consistentes. El director, ventas en línea y el gerente administrativo están insatisfechos con la
calidad de trabajo de los demás trabajadores.
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6.- ¿El trabajo en el almacén está bien organizado?
Esta pregunta se hizo con la finalidad de conocer de manera indirecta el trabajo de almacén, así
como su organización. Se identificó satisfacción en términos generales a excepción del gerente
administrativo y ventas en línea.
7.- ¿Mis funciones están definidas por tanto se lo que se espera de mí?
Esta pregunta se hizo con la finalidad de entender que ocurre con la organización en la empresa.
Aquí se detectó una varianza en el caso de almacén y sobretodo en el área administrativa
consiguiendo una respuesta casi completamente insatisfecho.
42
8.- ¿En mi unidad tenemos la carga de trabajo bien repartido?
En esta pregunta se encontró mayor insatisfacción con ventas en línea, después el director y
finalmente el gerente administrativo. En resumen, es importante tomar acción y organizar mejor la
carga de trabajo en la empresa.
9.- ¿Recibo información de cómo desempeño mi puesto de trabajo?
Esta pregunta se hizo con la finalidad de conocer como es la comunicación y si se está llevando a
cabo algún tipo de retroalimentación. En términos generales todos los empleados mostraron tener
una buena respuesta para esta pregunta.
43
10.- ¿La relación con los compañeros de trabajo es buena?
Esta pregunta se hizo con la finalidad de conocer cuál es el ambiente y las relaciones entre los
trabajadores. Es sumamente importante ya que si no hay buena relación es muy complicado hacer
que el trabajo fluctúe de manera adecuada y sobre todo es muy difícil crear un buen ambiente. En
términos generales todos salieron satisfechos en esta pregunta.
11.- ¿Me siento parte de un equipo de trabajo?
Siguiendo el tenor de la relación laboral se encuentra en esta pregunta que el gerente

administrativo es quien está menos satisfecho.
44
12.- ¿Me resulta fácil expresar mis opiniones en mi lugar de trabajo?
La comunicación es importante para solucionar el trabajo y hacer que la empresa funcione de

manera adecuada. Esta pregunta está hecha en ese sentido donde se encuentra una buena
respuesta en términos generales.
13.- ¿La comunicación interna dentro del trabajo se realiza de manera eficiente?
Finalmente, esta pregunta se hizo con la finalidad de saber si en toda la empresa se llevaba a cabo
una comunicación eficiente. Donde se detecta una respuesta positiva a excepción del gerente
administrativo.
En este cuestionario se pudo identificar que los empleados están satisfechos con su trabajo sin
embargo el nivel de estrés es significativamente alto y hay inconsistencia en la comunicación, el
desempeño y en la distribución de las actividades y funciones.
45
Cuestionario 2
En las visitas que se realizaron a la empresa se aplicó un segundo cuestionario para aumentar el
entendimiento de las áreas de oportunidad. Los resultados son los siguientes:
1.- ¿Si pudieras mejorar algo en el trabajo que sería?
¿SI PUDIERAS MEJORAR ALGO EN EL TRABAJO

ÁREA PUESTO
QUÉ SERÍA?
AUXILIAR DE LA ORGANIZACIÓN, LA COMUNICACIÓN, ATENCIÓN

ADMINISTRATIVO
ADMINISTRACIÓN EN MI TRABAJO
MAS PRODUCTOS IGUAL A MÁS VENTAS,

VENTAS EJECUTIVO DE VENTAS
COMUNICACIÓN, PLANEACIÓN, ORGANIZACIÓN
ALMACÉN ALMACENISTA SER MÁS RESPONSABLE Y DEDICADO
HERRAMIENTAS DE CONTACTO CON LOS

CLIENTES EN PROVINCIA
USAR UNA PLATAFORMA PARA EDITAR CON
VENTAS AUXILIAR DE VENTAS MAYOR RÁPIDEZ Y DE MANERA MASIVA LOS
PRODUCTOS EN MERCADO LIBRE
AYUDAR A MIS SUBORDINADOS Y DAR
ADMINISTRACIÓN GERENTE ADMINISTRATIVO
INSTRUCCIONES CLARAS
Esta pregunta se hizo para de manera genérica ver que es lo que se puede mejorar en la empresa
desde las distintas perspectivas. Por lo que se puede apreciar que cada área está enfocada a tener
mejoras en sus procesos. Sin embargo, el punto a destacar está en que todos identifican
problemáticas claras para atacar y crea un ambiente adecuado y predispone a los empleados a
iniciar con la metodología Kaizen que se pretende usar en la investigación.
2. Si pudieras aplicar mejoras a la empresa, ¿cuáles serían?
¿SI PUDIERAS APLICAR MEJORAS A LA EMPRESA,

ÁREA PUESTO
CÚALES SERÍAN?
AUXILIAR DE
ADMINISTRATIVO REALIZAR PROCESOS Y EXPLICARLOS
ADMINISTRACIÓN
VENTAS EJECUTIVO DE VENTAS MAS PRODUCTOS PARA TENER MAYORES VENTAS
ALMACÉN ALMACENISTA COMUNICACIÓN POR PARTE DE TODOS
VENTAS EJECUTIVO DE VENTAS LOGÍSTICA DE ENTREGA
VENTAS AUXILIAR DE VENTAS MAYOR VARIEDAD DE PRODUCTOS
ADMINISTRACIÓN GERENTE ADMINISTRATIVO TENER PROCESOS ELABORADOS
Esta pregunta se consideró como consecuencia de la anterior y tiene la finalidad de profundizar en

las soluciones que les gustaría desarrollar al personal. En base a esto se ha identificado como punto
fundamental la ausencia de una metodología que permita realizar mejoras y continuar bajo una
filosofía de optimización y mejora de los procesos.
46
3. Para ti, ¿cuál sería el jefe ideal?
PARA TI ¿CUÁL SERÍA EL JEFE

ÁREA PUESTO
IDEAL?
ES AQUEL QUE TE ENSEÑA, MOTIVA
ADMINISTRATIVO AUXILIAR DE ADMINISTRACIÓN Y TE INCLUYE EN LOS PROYECTOS
DE LA EMPRESA
ES EL QUE ESTA AL INICIO Y AL
FINAL PARA APOYAR A SU EMPRESA
AQUEL QUE ESCUCHA A SUS
ALMACÉN ALMACENISTA
ELMPLEADOS Y QUE SEA UN AMIGO
QUE PROPONGA, RETROALIMENTE Y
AYUDE EN LAS ESTRATEGIAS
ALGUIEN QUE MOTIVA A SUS
VENTAS AUXILIAR DE VENTAS EMPLEADOS Y SE PREOCUPA POR
EL BIENESTAR DE LA EMPRESA
ALGUIEN CON DIRECCIÓN Y
ADMINISTRACIÓN GERENTE ADMINISTRATIVO
CONOCIMIENTO
Esta pregunta se hizo con la finalidad de conocer qué clase de liderazgo se debe aplicar con los
trabajadores de tal manera de estructurarlo en la metodología de la mejora continua y así lograr el
óptimo funcionamiento de los procesos dentro de la empresa.
4.- ¿Qué clase de mejora personal resulta más útil en tu trabajo?
¿Qué CLASE DE MEJORA PERSONAL RESULTA

ÁREA PUESTO
MÁS ÚTIL EN TU TRABAJO?
ADMINISTRATIVO AUXILIAR DE ADMINISTRACIÓN LA PRÁCTICA
VENTAS EJECUTIVO DE VENTAS CURSOS, DIPLOMADOS, PROYECTOS
ALMACÉN ALMACENISTA LAS PLATICAS ENTRE EMPLEADOS
LO QUE AYUDA A CORREGIR O MEJORAR LA

EXPERIENCIA DEL CLIENTE
VENTAS AUXILIAR DE VENTAS ORIENTACIÓN SOBRE LOS PRODUCTOS
ADMINISTRACIÓN GERENTE ADMINISTRATIVO CURSOS
En esta pregunta se intentó identificar el modo en que los empleados les gustarían que se les
apoyara con mejoras. En términos generales se puede decir que los empleados están dispuestos a
capacitarse y es su interés principal. Lo cual resulta viable para darle seguimiento a la mejora
continua.
47
5.- ¿Prefieres trabajar independiente o con guía y dirección?
¿PREFIERES TRABAJAR INDEPENDIENTE O

ÁREA PUESTO
CON GUÍA Y DIRECCIÓN?
ADMINISTRATIVO AUXILIAR DE ADMINISTRACIÓN CON GUIA Y DIRECCIÓN
VENTAS EJECUTIVO DE VENTAS INDEPENDIENTE
AMBAS, SIEMPRE ES BUENO TRABAJAR CON

ALMACÉN ALMACENISTA
UNA DIRECCIÓN
VENTAS EJECUTIVO DE VENTAS INDEPENDIENTE
VENTAS AUXILIAR DE VENTAS CON GUIA Y DIRECCIÓN
ADMINISTRACIÓN GERENTE ADMINISTRATIVO CON GUIA Y DIRECCIÓN
Esta pregunta se hizo para identificar la manera en que les gusta trabajar a los empleados de tal
manera en que se pueda definir el trato y la manera en cómo mejorar el desempeño, sin embargo, a
través del ciclo PHVA se podrá revisar e iniciar el ciclo de mejora continua que permita adecuar las
acciones.
6.- ¿Qué sería lo más importante que la empresa podría hacer para darte su apoyo?
¿QUÉ SERIA LO MÁS IMPORTANTE QUE LA EMPRESA

ÁREA PUESTO
PODRÍA DECIR O HACER PARA DARTE SU APOYO?
AUXILIAR DE
ADMINISTRATIVO CURSOS SOBRE MI TRABAJO, APOYO INCONDICIONAL
ADMINISTRACIÓN
VENTAS EJECUTIVO DE VENTAS AUMENTO DE SUELDO
ALMACÉN ALMACENISTA RECONOCER EL ESFUERZO
REVISAR LOS TEMAS QUE PUEDEN DIFICULTAR LA

LABOR DE VENTAS, HERRAMIENTAS DE TRABAJO
VENTAS AUXILIAR DE VENTAS RESPETO Y MOTIVACIÓN.
GERENTE
ADMINISTRACIÓN AYUDA EN SUPERVISAR EL TRABAJO
ADMINISTRATIVO
Esta pregunta se hizo con la finalidad de conocer las necesidades de los trabajadores. Se espera
que a partir de la mejora continua se puedan considerar esto puntos para partir en el desarrollo del
día a día de la empresa.
48
Se general se identificó que los empleados están predispuestos a la implementación de la
metodología de mejora continua que permitirá lograr la certificación de la norma ISO 9001: 2015. Se
pudo observar varias carencias en términos de estructura de procesos, de comunicación y
distribución del trabajo.
De igual manera se ha encontrado puntos clave a trabajar al momento de determinar la metodología

de mejora continua. El liderazgo, es fundamental en el desarrollo y éxito de la empresa y es uno de
los puntos en los que se mostraron ciertas deficiencias, se identificó qué es lo que buscan en un líder
y la manera de trabajo que les gustaría tener a los empleados. Esto es sustancial ya que la
satisfacción de los empleados es fundamental para el éxito del sistema de gestión.
Cuestionario 3
Para el análisis más preciso de los puntos a mejorar la última prueba se aplicó a seis clientes fijos y
más importantes de la empresa para conocer el nivel de satisfacción e identificar posibles
deficiencias en la gestión.
1.- En caso de dudas con respecto a la compra de un producto ¿hay quien le resuelva las dudas?
Esta pregunta se hizo con la finalidad de conocer el grado de atención en que la empresa está
teniendo con sus clientes. En términos generales las respuestas fueron muy positivas.
Considerando la media como referencia se puede decir que el cliente 4 y el 6 mostraron un grado
menor de satisfacción.
2.- ¿Cómo le gustaría que atendiéramos sus dudas? (por favor ayúdenos a explicarlo).
¿Cómo te gustaría que atendiéramos tus
dudas?
CLIENTE 1 En persona
CLIENTE 2 Por teléfono
CLIENTE 3 En persona o por correo
CLIENTE 4 Personalmente
Esta segunda pregunta se hizo de manera complementaria a la pregunta uno y básicamente se

hizo para conocer en cómo se puede mejorar.
49
3.- ¿El personal es atento y busca que se sienta confortable con la atención?
4.- ¿Los plazos de entrega de las órdenes de compra son siempre en tiempo?
5.- ¿Los precios de los productos son adecuados?
50
6.- ¿Ha tenido una mala experiencia con nuestros productos y servicios?
7.- ¿La calidad de los productos es buena?
8.- ¿Qué le hizo decidirse por comprar nuestros productos? (por favor ayúdenos a explicarlo).
¿Qué le hizo decidirse por comprar nuestros

CLIENTES
productos?
CLIENTE 1 Que tiene productos nuevos
CLIENTE 2 Precio y disponibilidad
CLIENTE 3 La atención del vendedor y la calidad de sus productos
CLIENTE 4 Hay variedad de productos
CLIENTE 5 Tienen calidad
CLIENTE 6 Seriedad en la compra
Se realizó también un análisis de la situación actual de la empresa donde se identifican las

oportunidades y fortalezas, las partes interesadas y los posibles riesgos, para con base en este
análisis se presentar en la parte final de la investigación las propuestas de mejora en la empresa.
51
4.2 Contexto PESTLE en NEXTBAL
En el entendido de que esta investigación se basa en la Norma ISO 9001:2015, sustentado en el

requisito 4. Contexto de la Organización, a continuación, se describe el contexto PESTLE en donde
se analizaron los diferentes factores políticos, económicos, socioculturales, ecológicos, de tecnología
y legislación que se tienen con el entorno y como interfieren con la empresa en la actualidad.
Política Económica Sociocultural

Se analizó que a pesar del Se analizaron los Tratados de Libre Comercio Se identificó que los jóvenes tienen
tiempo electoral no afectaría a Asia-Pacifico (APEC/TTP) y permiten la mayor acceso a los productos de
la empresa el cambio de poder importación de productos a costos arancelarios fotografía, pero están dirigidos a
o en su caso alguna accesibles. personas de entre 20 a 40 años.
alternancia ya que de acuerdo Hoy en día es fácil que surjan nuevas empresas La población en general tiene
a los registros del Plan que se dediquen a la importación, por lo que se mayor acceso a productos de
Nacional de Desarrollo del INE fomenta la competencia económica, según datos fotografía que hace dos décadas,
los dos candidatos que tienen del INEGI, la economía del país ha crecido un 3% por lo que el mercado es grande.
posibilidad de ganar las anual y las importaciones un 3.17% mensual por También se detecta que la religión,
elecciones de 2018, tienen lo que todos los competidores tienen oportunidad las costumbres, la ideología, el nivel
propuestas en temas de de acaparar el mercado, sin embargo, no hay educativo o el estilo de vida de cada
comercio internacional con una muchos distribuidores como la compañía persona no afecta el hábito de
visión futura y de crecimiento. Nextbal, por lo que se tiene gran margen de consumo de productos de fotografía
distancia para acaparar el mercado. ya que hoy en día se ha vuelto una
Actualmente las políticas en Se detectó que el mercado de clientes es desde necesidad captar en una imagen ‘un
comercio nos permiten estudios pequeños de fotografía, negocios como momento’, y la mayoría de las
importar de manera fácil los foto estudios, revistas, periódicos, aficionados de personas tienen esta necesidad. En
productos desde China. la fotografía, profesionales fotógrafos, NEXTBAL, se piensa en esta masa
estudiantes de las artes y público en general. de personas y ofrece sus productos
para que de una forma se llegue a
suplir esta necesidad.
Tecnológica Legislación Ecología
En la actualizad se utilizan las Al importar baterías recargables, se debe cumplir Se identificó que en México no
nuevas tecnologías de con la Norma IATA existen normas que regulen el
sistemas de información para En el Anexo 4 de las Reglas Generales de desecho de las baterías, solo las
llevar a cabo la administración Comercio Exterior para 2017, se determinan los recomendaciones del proyecto de
de actividades, y de acuerdo a días y horas que se consideran hábiles para la norma PROY-NOM-212-SCFI-
esta se utiliza un sistema de entrada al territorio nacional o la salida del mismo 2016, Pilas y baterías primarias-
contabilidad como SAE, de personas, mercancías y medios de transporte. Límites máximos permisibles de
aunque se analiza la mercurio y cadmio-
posibilidad de cambiar a un Fundamento legal: Artículos 10, 11 y 19 de la Ley Especificaciones, métodos de
sistema propio desarrollado a Aduanera y 9 de su Reglamento, así como Regla prueba y etiquetado; donde se
las necesidades específicas 2.1.1. de las Reglas Generales de Comercio establece el desecho de las pilas,
del negocio de importación. Exterior para 2017. pero aún no está aprobado, por su
parte la empresa necesita crear un
Otro punto importante y que va Pedimentos regulados por el SAT. Fundamento programa integral para el manejo de
de la mano con el sistema es la Legal: Artículo 90 de la Ley Aduanera. estas baterías.
facturación electrónica que es Se identificó que de acuerdo a los artículos 3, En temas ambientales la empresa
esencial para el seguimiento y fracción I, 15, 40 y 43, fracción III de la Ley recicla todos los desechos
cumplimiento con las Federal de Protección de Datos Personales en industriales que salen derivado de
regulaciones del fisco. Posesión de los Particulares y sus correlativos 23 las operaciones que generalmente
y 26 del Reglamento, 5, fracción XVI del es cartón, ya que todos los
Se identificó que en México no Reglamento Interior de la Secretaría de productos vienen en cartón y bolsas
se produce tecnología Economía, se debe tener un aviso de privacidad. de plástico.
relacionada con la fotografía ni Se respeta la propiedad intelectual. De acuerdo a
productos similares, de ahí las ley de la Propiedad Industrial (publicado en el
surge la necesidad de importar Diario Oficial de la Federación el 13 de marzo de
desde China. 2018).
Tabla 4.1. Contexto PESTLE, Elaboración propia basados en datos recabados de NEXTBAL
52
4.3 Análisis FODA
Siguiendo en el mismo requisito 4. Contexto de la Organización, y como herramienta para el análisis

del contexto, se presenta el análisis FODA, realizado a partir de la investigación realizada con la
dirección de la empresa.
Ya se mencionó en el capítulo anterior el análisis FODA y ahora se presenta este análisis que servirá
para saber cuáles son las debilidades y fortalezas de la empresa.
Para el óptimo llenado de la matriz FODA se tiene en consideración lo siguiente:
Las fortalezas y las debilidades deben considerarse de origen interno, estos puntos fuertes nos
pueden proporcionar ventajas competitivas. Las debilidades son los puntos débiles de la
organización y uno de los elementos de riesgo del negocio (si no se combaten).
Las oportunidades y las amenazas deben considerarse de origen externo, como las situaciones del
mercado que, potencialmente, favorecen el desarrollo del negocio. Las oportunidades bien
aprovechadas son los factores esenciales del éxito y, naturalmente, igual que los puntos fuertes, nos
proporcionan ventajas competitivas. Las amenazas son los factores del mercado o el entorno que,
potencialmente, pueden crear problemas al desarrollo de la empresa.
A continuación, se muestra la matriz FODA en la Tabla 4.2, de la empresa NEXTBAL
ANÁLISIS F.O.D.A.
Pueden generar PROBLEMAS Pueden generar VENTAJAS COMPETITIVAS
D Debilidades F Fortalezas
1 Mala situación financiera 1 Buen ambiente laboral

2 Deficientes habilidades gerenciales 2 Conocimientos del mercado
3 Poca capacidad de acceso a crédito 3 Calidad en los productos
4 Escasa motivación al personal 4 Infraestructura adecuada
5 Reactividad en la gestión 5 Administración de operaciones
6 Inexistencia de página web 6 Respuesta pronta a clientes
INTERNAS
7 Falta de capacitación 7 Buena imagen corporativa

8 Stock de productos en cero 8 Cualidades de servicio
9 Bajos sueldos 9 Marcas registradas
10 Tener solo dos vendedores 10 Bonos de puntualidad y eficiencia
A Amenazas O Oportunidades
Procedentes del ENTORNO
1 Competidores con precios menores 1 Necesidad de productos

2 Incremento de productos similares 2 Inversión en otros giro
3 Desplome de ventas 3 Cercanía para visitar a clientes
4 Crecimiento lento del mercado 4 Exposiciones, stands
5 Mala publicidad 5 Ingreso a nuevos mercados
6 Aumento de insumos 6 Diversidad de productos
7 Posicionamiento de competidores 7 Certificarse en ISO 9001:2015
8 Poco clientes 8 Descuento por pronto pago
9 Demora de pagos de facturas 9 Entrega de mercancía por envío
10 10 Ofertas periódicas de productos
Tabla 4.2. Matriz FODA, Fuente: Elaboración propia basados en datos recabados de NEXTBAL
53
4.4 Partes Interesadas Pertinentes para el Sistema de Gestión de Calidad de
NEXTBAL
Dentro del Contexto de la Organización, pero en el apartado 4.2. Comprensión de las necesidades
y expectativas de las partes interesadas de la Norma ISO 9001:2015 se prevé que toda empresa
tenga siempre presente cuáles son sus partes interesadas y como se relaciona con ellas, ya que es
parte fundamental y no se puede basar un SGC sin tomar en cuentas estos factores.
A continuación, en la Tabla 4.3, se presenta la lista de las Partes Interesadas Pertinentes de
NEXTBAL.
PARTES INTERESADAS PERTINENTES PARA EL SGC DE NEXTBAL

Partes Necesidades Expectativas Áreas Obligaciones Impacto de
interesadas de PI de las PI responsables a cumplir de las PI en
(PI) de las PI las
pertinentes seguimiento actividades
y revisión
Clientes Entrega de Excelente Ventas Cumplir con el Alto
mercancía con de servicio Almacén pago pactado
acuerdo a Servicio de Atención a Se asegure la
especificaciones posventa clientes recepción de la
Entrega en el Garantía de Servicio de mercancía
tiempo calidad paquetería Reportar
establecido Disponibilidad anomalías
Mecanismo para permanente del
atención (quejas producto
y sugerencias)
Proveedores de Se cumplan con Que la empresa Gerencia Cumplir con los Alto
mercancía los términos del tenga solvencia Administración pedidos de
Proveedores pedido (icoterms) económica Ventas mercancía
servicios Se cumpla con el Que tenga flujo Almacén Garantizar el
anticipo y pago constante de la abasto de
total de la mercancía mercancía
mercancía Aumente el Enviar mercancía
volumen de en buen estado
compra Siempre exista un
canal abierto de
comunicación
SAT Tener los Sea una empresa Gerencia Apoyar en Medio
contratos y legalmente Administración trámites
certificados establecida Ventas aduaneros
vigentes Importe Almacén Tener áreas de
Se cumpla con la productos de Contabilidad denuncia
legislación procedencia licita Hacer cumplir la
vigente legislación
Tener los aduanera
certificados de
tramitación
Tabla 4.3. Lista de partes interesadas pertinentes, Fuente: Elaboración propia basados en datos recabados de NEXTBAL
4.5 Análisis de las diferentes matrices
a) Matriz de Análisis de Factores de las Partes Interesadas
Una vez identificadas las Partes Interesadas de la empresa se realizó un análisis de los factores
internos y externos que afectan directamente a la empresa con sus puntos positivos y negativos por
lo que en la Tabla 4.4 se presentan las Partes Interesadas Internas y Externas de NEXTBAL, cada
una con sus factores positivos y negativos.
54
MATRIZ DE ANÁLISIS FACTORES DE PI EXTERNAS
Partes interesadas Externas Factores positivos Factores negativos
Clientes  Capital (poder de  Compran a crédito y no se
adquisición) ven ganancias al momento
 La mayoría son clientes en  Morosidad en los pagos
expansión en el negocio de  Se le tienen que hacer
fotografía Descuentos (gastos de la
 Buena ubicación (venden y empresa)
por lo tanto compran más)  No delegan sus
 Alto consumo obligaciones y afecta en la
compra y pago de las
mercancías
Proveedores de mercancía  Costos accesibles de  Le venden a cualquiera que
mercancía al comprar por pague el precio de sus
alto volumen productos, no hay lealtad
 Envíos Door-to-Door  Algunos no envían la
 Gran variedad de productos mercancía con etiqueta de
que se pueden comprar origen aumentando el costo
del producto
 Anticipos del 30% vs
entregas a 3 semanas +
tiempo de llegada de la
mercancía
Proveedores servicios
Agencia aduanal  Cortos tiempos de  Demora en la atención
liberación de mercancías
Gestoría  Expedición de certificados  Costos elevados
sin retrasos
Naviera  Posibilidad de transportar  Tiempos de llegada de
gran volumen de mercancía
mercancías
 Bajo costo de
transportación
Paqueterías locales e internacional  Recolecciones en la  En ocasiones no cumplen
empresa con los tiempos de
 Bajos precios de recolección y entrega de
transportación mercancía
 Seguros de mercancía
SAT  Orientación y apoyo legal  La liberación depende del
inspector
 Cobra impuestos por todo
MATRIZ DE ANÁLISIS DE FACTORES PI INTERNAS
Partes interesadas Internas Factores positivos Factores negativos
Accionistas  Invierten su capital en la  Condicionan su capital con
empresa el retorno de inversión
 Tienen confianza del
negocio
Dirección  Capacidad para llevar la  No se involucra a todo el
operación de la empresa personal para proponer
 Negociación para conseguir mejoras
nuevos clientes  Poco liderazgo o deficientes
habilidades gerenciales
Colaboradores (Dirección  Mano de obra para trabajar  Falta de capacitación
Administración, Atención a clientes,  Parte sustancial para llevar  Incapacidad para ver
almacén) a cabo la operación errores
 Poder delegar  No tienen compromiso de
responsabilidades productividad
 Retardos y faltas que
retrasan a la operación
 Solo en algunas áreas el
nivel académico afecta para
delegar responsabilidades
Tabla 4.4. Matriz de Análisis de Factores de las PI, Elaboración propia basados en datos recabados de NEXTBAL
55
b) Matriz de Identificación de Riesgos
En la Tabla 4.5 es donde se identifican los riesgos más significativos con apoyo del ¿qué pasa sí?
AREA: ALMACEN
MATRIZ DE IDENTIFICACIÓN DE RIESGOS
PROCESO: PLANEACIÓN Y ALMACEN
¿Qué pasa si...? Consecuencia Controles Responsables
 Perdidas económicas
 Se incrementa el costo
de la mercancía en buen
estado
La mercancía llega
 No se puede cumplir con No se tiene Gerencia y
Mercancía dañada rota, maltratada o
el pedido o se queda control Almacén
con faltantes
mercancía parcial lo que
ocasiona que sea más
complicado venderla y
por lo tanto se remata
No llega la
 Perdidas económicas Contratar un
mercancía por robo
Robo de mercancía  No se cumplen con los seguro para
en la aduana o en el Gerencia
(total o parcial) pedidos de los clientes pedidos de alto
trayecto hacia la
 Es difícil volver a invertir volumen
empresa
No hay existencias  Molestia de los clientes
No tener el almacén reales de (mala recomendación) Control de
Almacén
cuadrado mercancías en el  Término de la relación inventarios
almacén de negocios
No se cuenta con
 Cancelación de pedidos
suficiente mercancía Máximos y
Poco inventario  Se pierde la oportunidad Almacén
para cubrir la mínimos
de vender más producto
demanda
 Perdidas económicas
La mercancía no por cancelación
Incumplimiento de llega con el cliente o  Los clientes ya no
No hay control Ventas
pedidos el cliente no recibe confían y disminuyen los
el producto pedidos
 Pérdida de clientes
A otro proveedor no
le importa tener
 Los clientes se van por
Competencia desleal mucha ganancia de No se tienen Gerencia
el precio más bajo
su mercancía y la
vende más barata
Tabla 4.5. Matriz de identificación de riesgos, Fuente: Elaboración propia basados en datos recabados de NEXTBAL
c) Matriz de Riesgos
Con base en la tabla anterior, y con respaldo en el punto 6.1 de la Norma que hace referencia a las
acciones para abordar los riesgos, en la Tabla 4.6 se presentan estos riesgos y también las
estrategias para abordarlos para disminuir su impacto y la probabilidad de que sucedan.
56
MATRIZ DE RIESGOS
SISTEMA/PROCESO: PLANEACIÓN Y ALMACÉN SUBSISTEMA: ALMACÉN
Magnitud del riesgo

Frecuencia
estrategias
Impacto
Descripción ¿Qué puede Dónde puede Partes
Estrategias
de riesgo suceder? suceder Interesadas
Inexistencia No se surten los Verificar el proceso de

Clientes,
en el pedidos Almacén 2 3 6 máximos-minimos y control de
proveedores
inventario Mala imagen inventario
Se pierde el Área
100% de la internacional,
Proveedores,
inversión al aduana,
Robo de clientes, Contratación de pólizas de
menos que se puerto de 4 1 4
mercancía Accionista, seguro para todos los pedidos
cuente con manzanillo, y
Dirección
seguro pagando territorio
el deducible nacional
Se gasta más Desde origen
Incorporar una inspección al
para sustituir el (China), en el
producto de llegada para
faltante o se traslado de la Proveedores,
Mercancía devolución al proveedor,
incrementa el mercancía, clientes,
defectuosa o 3 3 9 acordar nuevos contratos
precio del total de aduana, en la atención a
incompleta donde el proveedor se haga
la mercancía empresa al clientes
responsable por enviar
para compensar recibir un
productos defectuosos
la perdida reclamo
Se ralentiza el
Solo se
empaquetado, se Gerencia, Contracción de un auxiliar del
cuenta con un En la empresa 3 1 3
atrasan las almacén almacenista
almacenista
entregas
Se pierde la
oportunidad de
Ahorrar un 5% de las
Solvencia adquirir nueva
Accionista, utilidades netas para
para nuevas mercancía, e En la empresa 2 2 4
Dirección imprevistos y compra de
adquisiciones invertir productos
nuevos productos
para obtener más
ganancias
Tabla 4.6. Matriz de riesgos, Fuente: Elaboración propia basados en datos recabados de NEXTBAL
d) Matriz de ponderación
Esta evaluación se realizó durante un periodo de un mes sin hacer interrupción de actividades e
identificando el número de veces que se presentaban diariamente diferentes acontecimientos que
hacen que se generen problemas, así como también, se evaluó el tiempo que se demoran en
solucionar cada problema presentado.
Se hace la ponderación de acuerdo al número de acontecimientos sucedidos, así como también el

tiempo que se llevó para solucionar el problema.
57
Tabla 4.7. Frecuencia de acontecimientos y tiempo de ponderación, Fuente: Elaboración propia basados en datos
recabados de NEXTBAL
En la Tabla 4.8 e enlistan las causas probables que pueden afectar la correcta operación dentro del
almacén y se realiza el muestreo obteniendo los siguientes resultados:
Acontecimientos Tiempo de
Ponderación
Causas del problema solución
(total)
(ponderación) (ponderación)
No hay existencia 10 9 90
La disponibilidad y fiabilidad de la información a
10 9 80
tiempo real no es certera
Venta de producto equivocado 10 7 70
No se encuentra el producto en la ubicación
5 7 35
asignada
Error de selección de producto 3 2 6
No se entrega a tiempo la mercancía 1 5 5
El cliente se ha ido 1 4 4
falta de trazabilidad interna y externa del
2 1 2
producto
Falta de entendimiento de tareas 1 2 2
falta de integración entre los diferentes procesos
1 2 2
logísticos
El almacén no está señalizado 1 2 2
adquisición de mercancías tardías 1 1 1
Recolección de paquetes 1 1 1
El producto tiene aranceles elevados 1 1 1
No se tienen las normas de certificación para la
1 1 1
importación
No se entregan a tiempo los reportes de
1 1 1
estimaciones
Limpieza del almacén 1 1 1
No se tienen los recursos financieros 1 1 1
Ingreso tardío de nuevas mercancías 1 1 1
No se encuentra el responsable de almacén 1 1 1
el almacén no dispone de suficiente espacio 1 1 1
Tabla 4.8. Causas de los problemas, Fuente: Elaboración propia basados en datos recabados de NEXTBAL
58
4.6 Diagrama de Pareto
En la Tabla 4.9, se muestra los problemas que se presentan en el área del almacén, los cuales se
evaluaron durante un periodo de 30 días en las instalaciones, sin hacer interrupciones de labores,
únicamente haciendo anotaciones de los acontecimientos.
Después de tener los valores ponderados de la Tabla 4.9, se realiza los cálculos de acuerdo a la
información anterior obteniendo las causas principales atendiendo las más representativas las cuales
deben darse solución.
Defectos Defectos % %
Pareto Causas del problema
(ponderados) acumulados total acumulado
Causa 1 No hay existencia 90 90 29.22% 29.22%
Causa 2 La disponibilidad y fiabilidad de 80 170 25.97% 55.19%
la información a tiempo real no
es certera
Causa 3 No se encuentra el producto en 70 240 22.73% 77.92%
la ubicación asignada
Causa 4 falta de integración entre los 35 275 11.36% 89.29%
diferentes procesos logísticos
Causa 5 Error de selección de producto 6 281 1.95% 91.23%
Causa 6 No se entrega a tiempo la 5 286 1.62% 92.86%
mercancía
Causa 7 Falta de entendimiento de 4 290 1.30% 94.16%
tareas
Causa 8 No paso la paquetería para su 2 292 0.65% 94.81%
recolección
Causa 9 El cliente se ha ido 2 294 0.65% 95.45%
Causa 10 falta de trazabilidad interna y 2 296 0.65% 96.10%
externa del producto
Causa 11 adquisición de mercancías 2 298 0.65% 96.75%
tardías
Causa 12 El producto tiene aranceles 1 299 0.32% 97.08%
elevados
Causa 13 No se tienen las normas de 1 300 0.32% 97.40%
certificación para la importación
Causa 14 No se entregan a tiempo los 1 301 0.32% 97.73%
reportes de estimaciones
Causa 15 El almacén no está señalizado 1 302 0.32% 98.05%
Causa 16 Limpieza del almacén 1 303 0.32% 98.38%
Causa 17 No se tienen los recursos 1 304 0.32% 98.70%
financieros
Causa 18 Venta de producto equivocado 1 305 0.32% 99.03%
Causa 19 Ingreso tardío de nuevas 1 306 0.32% 99.35%
mercancías
Causa 20 No se encuentra el responsable 1 307 0.32% 99.68%
de almacén
Causa 21 el almacén no dispone de 1 308 0.32% 100.00%
suficiente espacio
Tabla 4.9. Diagrama de Pareto del almacén, Fuente: Elaboración propia basados en datos recabados de NEXTBAL
59
100 120%
80 100%
80%
60
Defectos (ponderados) % acumulado 60%
40
40%
20 20%
0 0%
Pareto del almacen
Figura 4.1. Grafica de Pareto del almacén, Fuente: Elaboración propia basados en datos recabados de NEXTBAL
Interpretando el diagrama Pareto indica que, de las 21 causas que generar deficiencia dentro del
almacén, Las primeras 3 son las más significativas y representan el 77.92% de los problemas, a
continuación, se enlistan:
Causa 1: No hay existencia 29.22%
Causa 2: La disponibilidad y fiabilidad de la información a tiempo real no es certera 25.97%
Causa 3: No se encuentra el producto en la ubicación asignada. 22.73
Después de este análisis solo queda mencionar que se estima que teniendo y aplicando el manual
de procedimientos dentro del almacén se disminuya considerablemente los principales problemas
generadores del 80% de las deficiencias dentro del almacén.
60
CAPÍTULO V PROPUESTAS DE SOLUCIÓN
En este último apartado se presentan varias propuestas de solución, y de acuerdo a los objetivos
específicos planteados al inicio, se desarrolla la estrategia de la Matriz FODA, tomando como base
el análisis previo realizado, también, el programa de limpieza 5S, el programa de capacitación con
los temas a tratar y su duración, así como el portal web, que todo en conjunto servirá para
estandarizar los procesos y darle a la empresa el empuje para cambiar su filosofía y sirva para una
mejora continua.
5.1 Estrategia Matriz FODA
Para la realización de estrategias es necesario tener la Matriz FODA, pues esta es la base para la
elaboración de las estrategias.
Se realizó la Tabla 5.1 con 4 estrategias que se describen a continuación:
1º. Fortalezas + Oportunidades = Estrategias OFENSIVAS.
Esta intersección nos ofrece la situación ideal y nos obliga a desarrollar estrategias EXPANSIVAS a
fin de aprovechar al máximo la situación.
2º. Fortalezas + Amenazas = Estrategias DEFENSIVAS.
Aquí nuestras estrategias deben ir encaminadas a defender nuestras posiciones, sólidas, y esperar
el desarrollo positivo de los acontecimientos.
3º. Debilidades + Oportunidades = Estrategias de REORIENTACIÓN.
En esta situación NEXTBAL no está en condiciones de aprovechar las oportunidades, por lo que las
estrategias deben ir encaminadas a cambiar las cosas.
4º. Debilidades + Amenazas = Estrategias de SUPERVIVENCIA.
Es el peor escenario donde actuar, si el análisis ha sido hecho correctamente, como máximo
podemos aspirar a la supervivencia y, muchas veces, será necesaria
61
A continuación, se muestra la Tabla 5.1, con estrategias posibles que se pueden cambiar:
Oportunidades Amenazas
Competidores con precios
Necesidad de productos menores
Incremento de productos
Inversión en otros giro similares
Cercanía para visitar a clientes Desplome de ventas
F.O.D.A. Exposiciones, stands Crecimiento lento del mercado
Ingreso a nuevos mercados Mala publicidad
Diversidad de productos Aumento de insumos
Posicionamiento de
Certificarse en ISO 9001:2015 competidores
Descuento por pronto pago Poco clientes
Entrega de mercancía por envío Demora de pagos de facturas
Ofertas periódicas de productos
Fortalezas Estrategias OFENSIVAS Estrategias DEFENSIVAS

Buen ambiente laboral 1 Invertir en capacitación 1 Mantener el trato con los clientes
Conocimientos del mercado 2 Búsqueda de nuevos clientes 2 Optimizar logística de entrega
Prevenir liquidaciones de
Calidad de los productos 3 Entrega de catálogos 3 productos
Infraestructura adecuada 4 Adquisiciones en volumen 4 Crear procesos y procedimientos
Administración de operaciones 5 Descuentos por pronto pago 5 Planificar rutas de ventas
Respuesta pronta a clientes 6 Desarrollo de página web 6 Invertir en marketing
Buena imagen corporativa 7 Implementación de e-commerce 7 Administrar recursos financieros
Cualidades de servicio 8 Introducción nuevos productos 8 Mantener un top 10 de productos
Cotizar con al menos 2
Marcas registradas 9 Venta retail 9 proveedores
Bonos de puntualidad y
eficiencia
Debilidades Estrategias REORIENTACIÓN Estrategias SUPERVIVENCIA

Cambiar productos del mercado
Mala situación financiera 1 actual 1 Minimizar los gastos operativos
Deficientes habilidades Reorientar las ventas al por
gerenciales 2 mayor 2 Reducir compras innecesarias
Poca capacidad de acceso a
crédito 3 Replantear metas y objetivos 3 Preparar datos estadísticos
Escasa motivación al
personal 4 Reestablecer cadenas de mando 4 Ajustar consumo de insumos
Reactividad en la gestión 5 Nombrar supervisores por área 5 Reutilizar recursos
Inexistencia de página
web 6 Informar historia y cronogramas 6 Disminuir uso de vehículos
Trabajar con base a Resurtir solo lo necesario para 3
Falta de capacitación 7 metodologías 7 meses
Stock de productos en Implementar control total de la Venta de infraestructura
cero 8 calidad 8 innecesaria
Bajos sueldos 9 Utilizar métodos comprobados 9 Otorgar 7 días de crédito
Tener solo dos
vendedores
Tabla 5.1. Matriz FODA, Fuente: Elaboración propia basados en datos recabados de NEXTBAL
Para complementar este análisis, se realizó la adaptación de la matriz FODA para conocer la
situación actual de la empresa, a lo cual se le denomina análisis de posición estratégica donde el
esquema clásico del FODA con cuatro secciones son divididas en dos partes (Tabla 5.2):
 Análisis de la situación INTERNA: Fortalezas y Debilidades.

 Análisis de la situación EXTERNA: Oportunidades y Amenazas.
62
En cada sección se debe incluir los FACTORES CRÍTICOS para el éxito, Son los factores que, en
cada cuadrante, influyen de forma importante en el éxito (o el fracaso) de la empresa o proyecto, son
factores clave. Es importante insistir que, en este caso, hay que huir de la "literatura" y centrarse en
factores bien identificados y claramente influyentes.
A cada uno de estos factores hay que asignarle un % de influencia sobre el éxito. Se trata de un %
que ponderará el resultado a fin de ajustarlo al máximo a la realidad. Finalmente, debe valorarse
cada uno de dichos factores eligiendo de las listas desplegables.
Hecho esto, aparecen a la derecha unos gráficos que nos permiten un primer análisis comparativo
de cada factor. Abajo se tiene un gráfico con la posición actual de la empresa respecto a dichos
factores críticos, es importante tener en cuenta, la suma de los % de importancia para el éxito de
cada una de las dos partes no puede sumar más de 100%.
Análisis de la SITUACIÓN INTERNA

Análisis de la SITUACIÓN INTERNA
FACTORES CRÍTICOS PARA EL ÉXITO POSICIÓN % Importancia para ÉXITO VALORACIÓN
FACTORES CRÍTICOS PARA EL ÉXITO POSICIÓN % Importancia para ÉXITO VALORACIÓN
FF 1 CAPACITACIÓN
1 CAPACITACIÓN
MF
MF 15%
15%
15%
15%
0.6
0.6
FORTALEZAS 2 TRABAJO EN EQUIPO M 7% 7% 0.21

FORTALEZAS 2 TRABAJO EN EQUIPO M 7% 7% 0.21
pon los factores críticos
3 DISPOSICIÓN DEL PERSONAL MF 6%
3 DISPOSICIÓN DEL PERSONAL MF 6%
6%
6%
0.24
0.24
4 CONOCIMIENTO DE SUS ACTIVIDADES M 11%

4 CONOCIMIENTO DE SUS ACTIVIDADES
M 11%
11%
11%
0.33
0.33
5 MISIÓN, VISIÓN, METAS Y OBJETIVOS M 8%

5 MISIÓN, VISIÓN, METAS Y OBJETIVOS M 8%
8%
8%
0.24
0.24
D
D 1 COMUNICACIÓN DEFICIENTE MD
MD 14% 14% 0.14
1 COMUNICACIÓN DEFICIENTE 14% 14% 0.14
DEBILIDADES 2 LIDERAZGO INTERMITENTE M 9%

DEBILIDADES 2 LIDERAZGO INTERMITENTE M 9%
9%
9%
0.18
0.18
3 CRITERIOS DE URGENCIAS D 8%
3 CRITERIOS DE URGENCIAS
D 8%
8%
8%
0.16
0.16
4 CONFIANZA DE CLIENTES
M 17%
4 CONFIANZA DE CLIENTES
M 17%
17%
17%
0.34
0.34
5 PRECIOS ALTOS
M 5%
5 PRECIOS ALTOS
M 5%
5%
5%
0.1
0.1
100%
100%
Análisis
Análisis de
de la
la SITUACIÓN
SITUACIÓN EXTERNA
EXTERNA
FACTORES CRÍTICOS PARA EL ÉXITO VALOR % Importancia para ÉXITO VALORACIÓN
FACTORES CRÍTICOS PARA EL ÉXITO VALOR % Importancia para ÉXITO VALORACIÓN
O
O 1 ELABORACIÓN DE MARKETING M 8% 8% 0.16
1 ELABORACIÓN DE MARKETING M 8% 8% 0.16
OPORTUNIDADES
OPORTUNIDADES 2 RELACIONES PUBLICAS
2 RELACIONES PUBLICAS
F
F
3%
3%
3%
3%
0.09
0.09
3 MARCKET PLACES
3 MARCKET PLACES
MF
MF 13%
13% 13%
13%
0.52
0.52
4 COMPRAS POR VOLUMEN

4 COMPRAS POR VOLUMEN
D
D 8%
8% 8%
8%
0.08
0.08
5 VENTAS RETAIL
5 VENTAS RETAIL
MF
MF 8%
8% 8%
8%
0.32
0.32
A
A 1 COMPETENCIA DESLEAL
1 COMPETENCIA DESLEAL
MF
MF 18%
18% 18%
18%
0.72
0.72
AMENAZAS
AMENAZAS 2 PAGO DE IMPUESTOS
2 PAGO DE IMPUESTOS
D
D 8%
8% 8%
8%
0.08
0.08
3 CANCELACIONES DE PEDIDOS
3 CANCELACIONES DE PEDIDOS
MF
MF 13%
13% 13%
13%
0.52
0.52
4 DEUDAS A BANCOS (INTERESES)

4 DEUDAS A BANCOS (INTERESES)
F
F 8%
8% 8%
8%
0.24
0.24
5 ROBOS TOTALES O PARCIALES

5 ROBOS TOTALES O PARCIALES
MF
MF 13%
13% 13%
13%
0.52
0.52
Tabla 5.2. Situación Interna y Externa, Fuente: Elaboración propia basados en datos recabados de NEXTBAL
MF: Posición Muy Fuerte / F: Posición Fuerte / M: Posición Media / D: Débil
63
Así como en la columna de % importancia para éxito, los valores son ponderados según los gerentes
de la empresa, han dado su criterio de ponderación con base al mercado actual y su experiencia.
Realizado este análisis se tiene el resultado que la empresa NEXTBAL actualmente se encuentra
favorecida en la posición muy fuerte (en factores internos externos), tal como lo muestra la Tabla 5.3
Posición Estratégica Actual - FODA
POSICIÓN FUERTE POSICIÓN MUY FUERTE

factores EXTERNOS en factores INTERNOS
y DÉBIL INTERNOS y EXTERNOS
POSICIÓN MUY DÉBIL POSICIÓN FUERTE

en factores EXTERNOS factores INTERNOS
E INTERNOS y DÉBIL EXTERNOS
Tabla 5.3. Estrategia actual FODA, Fuente: Elaboración propia basados en datos recabados de NEXTBAL
64
5.2 Programa de orden y limpieza 5’S
Este proyecto busca un sistema integral de mejora continua y para esto el Método de las 5’S ha
demostrado tanto en la industria como en empresas de servicio que es una herramienta que crea
una atmosfera ideal para el ambiente de trabajo siendo esto fundamental cuando se quiere cambiar
la mentalidad de los empleados para que estos tengan otra manera de ver la vida y otra manera de
trabajar acorde a lo esperado con la filosofía Kaizen.
Dentro del programa de capacitación se contempla una parte detallada donde se hablará de cada
una de las 5’S y de qué acciones diarias se tendrán que llevar a cabo para el éxito de esta
herramienta, de igual manera, dentro del Manual de Procedimientos, específicamente en el apartado
de mejora continua se ha establecido que dentro de la junta semanal se haga una revisión con la
dirección de los resultados que se han tenido del tema.
Se propone que las revisiones diarias sean seguidas por el responsable de calidad para cada uno
de los empleados de Nextbal y que la evaluación sea basada en dos criterios: Cumple, No cumple.
De igual manera se propone un sistema de incentivos para el caso de cumplimiento todos los días
de la semana, el formato propuesto es como sigue:
DOCUMENTO PARA EL CUMPLIMIENTO DE LAS 5’S
El presente documento tiene el objeto de documentar y dar seguimiento al cumplimiento del

método de las 5’S dentro del área de trabajo semanalmente.
EMPLEADO
PUESTO
MÉTODO DE LAS
5’S LUNES MARTES MIERCOLES JUEVES VIERNES
SEIRI
SEITON
SEISO
SEIKETSU
SHITSUKE
___________________ ___________________
Firma del empleado Firma del RC
Tabla 5.4. Orden y limpieza 5’S, Fuente: Elaboración propia basados en datos recabados de NEXTBAL
65
5.3 Programa de capacitación
Se propone un programa de capacitación que es indispensable para el éxito del sistema de mejora
continua que se ha planteado a través del Manual de Procedimientos, ya que este no tendría sentido
sin una capacitación previa de la mejora continua, definiendo y explicando todos los elementos que
se pretenden consolidar como que es Kaizen, o para que sirve y porque es importante implementarlo
en el día a día, o definiendo las herramientas de orden y limpieza como las 5s y cómo y para que
implementarlo en el área de trabajo, también Kanban y su variante para los procesos de oficina, la
visión y misión de la empresa, hacia donde se va, cuales son las funciones de cada una de las
personas que laboran en NEXTBAL, sus objetivos profesionales y de equipo.
Diversas investigaciones y libros tales como “Como el fabricante más grande del mundo alcanzo el
éxito” de Jeffrey Liker soportan la idea de que la filosofía empresarial de mejora continua puede
superar muchos obstáculos. Además, en el Capítulo IV del presente trabajo se pudo observar como
los empleados están en la completa disposición de tomar cursos y capacitaciones dando un paso
adelante en el proyecto de empresa que se desea plantear.
Es por ello que como última parte del proyecto se busca establecer un esquema de temas para la
capacitación de los empleados, los cuales se describen a continuación:
PROGRAMA DE CAPACITACION PARA EL PERSONAL DE NEXTBAL

CURSO 1: INTRODUCCION A LA MEJORA CONTINUA DIA 1 DIA 2 DIA 3
DURACION 8 HORAS
1.1 MEJORA CONTINUA Y LA FILOSOFIA KAIZEN
1.2 EJEMPLOS DE EMPRESAS DE ÉXITO A TRAVES DEL KAIZEN
1.3 COMO APLICAR EL KAIZEN EN EL DÍA A DÍA
1.4 MÉTODO DE LAS 5S
1.5 SEIRI
1.6 SEITON
1.7 SEISO
1.8 SEIKETSU
1.9 SHITSUKE
1.10 KANBAN
1.11 14 PRINCIPIOS DEL MODELO TOYOTA
CURSO 2: CONOCIENDO A NEXTBAL
DURACION 8 HORAS
2.1 MISIÓN Y VISIÓN DE NEXTBAL
2.2 OBJETIVOS DE LA EMPRESA
2.3 OBJETIVOS DE CADA PUESTO DE TRABAJO DE NEXTBAL
2.4 DIDACTICAS EN EQUIPO
CURSO 3 HACIA DÓNDE VAMOS
DURACION 8 HORAS
3.1 COMO USAR KAIZEN COMO UNA FILOSOFIA DE VIDA
3.2 KAIZEN Y NEXTBAL
3.3 MÉTODO DE LAS 5S Y LA IMPLEMENTACIÓN EN NEXTBAL
3.4 IMPLEMENTACION DEL SISTEMA KANBAN EN NEXTBAL
3.5 MANUAL DE PROCEDIMIENTOS IMPLEMENTACIÓN Y USO
Tabla 5.5. Programa de capacitación, Fuente: Elaboración propia basados en datos recabados de NEXTBAL
66
5.4 Política de calidad
NEXTBAL ha definido la calidad como parte fundamental de su política y estrategia para conseguir
la satisfacción total de sus clientes basándose en el cumplimiento de los procesos de trabajo
establecidos, requisitos exigidos por los clientes y requisitos legales, a continuación, se presenta la
política de calidad en la Figura 5.1.
POLÍTICA DE CALIDAD DE NEXTBAL S.A. DE C.V.
2.- GARANTIZAR Y 3.- ASEGURAR LA

1.-GUIARSE POR LOS ASEGURAR QUE LAS PREFERENCIA DE 4.- PROMOVER EL
VALORES DE POLÍTICAS NUESTROS CLIENTES COMPROMISO DE
HONESTIDAD, INTERNAS, MEDIANTE EL CALIDAD TOTAL EN
RESPETO Y GUBERNAMENTALES SEGUIMIENTO TODOS LOS NIVELES
RESPONSABILIDAD Y LAS QUE DESDE LA COMPRA DE LA
CON CORRESPONDAN A HASTA LA ENTREGA, ORGANIZACIÓN
COLABORADORES, LAS LABORES DIVERSIFICANDO PARA LOGRAR LA
CLIENTES, DIARIAS, SEAN LOS PRODUCTOS E SATISFACCIÓN DE
PROVEEDORES Y CUMPLIDAS CON INNOVANDO LA NUESTROS
SOCIEDAD CIVIL. TOTAL FORMA DE CLIENTES.
TRANSPARENCIA. OFRECERLOS.
Figura 5.1. Política de Calidad de NEXTBAL SA de CV, Fuente: Datos recabados de NEXTBAL.
Se considera que estas directrices ayudarán a la empresa a alcanzar sus objetivos, y a mejorar
continuamente hasta convertirla en una organización de calidad.
5.5 Manual de Procedimientos
Una vez analizados los datos del Capítulo IV, se define como solución la creación de un Manual de
Procedimientos alineado a la Norma ISO 9001:2015 de tal forma que todas las actividades del área
de almacén estén bien delimitadas para que permita su estandarización, mejora y que permeé con
de manera sistémica a toda la empresa.
El Manual de Procedimientos se compone de ocho partes:
 El primer procedimiento establece como alcance la comercialización de artículos de

fotografía, esto se explica a través de un diagrama general de procesos donde se evidencia
como área sustancial el área de almacén. Se afirman las técnicas para la identificación de
riesgos y oportunidades de las partes interesadas.
67
 El segundo procedimiento trata de la planificación del sistema de gestión. Está basado, como
solicita la norma, de considerar e identificar los riesgos y oportunidades para posteriormente
definir cómo se van a tratar estos riesgos. Ahí se confirma que, mediante el análisis DAFO
se establecerán los riesgos y oportunidades. De igual manera el tratamiento se define en
función de su criticidad y se evaluará por la gerencia. Otro punto a destacar es que ahí se
define que cualquier cambio que ocurra en el sistema de gestión, basado en el manual de
procedimientos, debe de ser aprobado por la gerencia.
 El tercer procedimiento habla de cómo establecer los criterios para la calificación de los
empleados, así como la manera de documentar la calificación y los currículums. Explica que
una vez definidas las competencias de los empleados se llevará a cabo un plan de
formación. Y finalmente una vez llevado a cabo la formación en caso de salir no competente
se escalará el tema con la gerencia para definir planes de acción.
 El cuarto procedimiento está encaminado a sistematizar la mejora continua dentro de la

empresa. Establece juntas cada semana para llevar a cabo el seguimiento de problemáticas
y mejoras en todos los rubros. Además, se establece la evaluación de los proveedores y de
los clientes cada cuarto de año.
Del quinto al octavo procedimiento detalla las actividades que debe de cubrir el personal del
área de almacén.
 El primero de ellos (El quinto) es: “Procedimiento Para El Ingreso De Producto En Almacén”
este explica el flujo de las entradas al almacén.
 El sexto es: “Procedimiento Para La Salida Del Producto Del Almacén” este explica los pasos
a seguir para la salida de un producto.
 El séptimo es: “Procedimiento Para La Definición De La Planeación De Inventario” el cual

define los pasos para la planeación del inventario.
 Por último, está el procedimiento octavo: “Procedimiento Para El Etiquetado EAN” el cual
explica los pasos a seguir para el etiquetado EAN.
A continuación, se presenta el Manual de Procedimientos completo:
68
Manual de Procedimientos
NEXTBAL S.A. de C.V.
Elaboró Presentó Validó
Ing. Francisco Fuentes Luis Fuentes Itzel Barona
69
NEXTBAL SA DE CV
PROCEDIMIENTO PARA LA DEFINICIÓN DEL ALCANCE Y

APLICABILIDAD DEL SISTEMA DE GESTIÓN
Fecha de
Clave del documento:
emisión:
Versión: 01 Página 1 de 7
AAAA-MM-
NEXTBAL-MP-01
DD
Modificaciones Revisado y
Revisión Realizado Fecha Fecha
realizadas aprobado
00 Edición inicial Asesores 13/06/2018 Gerencia
IPN
01
02
03
04
70
NEXTBAL SA DE CV

APLICABILIDAD DEL SISTEMA DE GESTION
Fecha de
emisión:
AAAA-MM-
NEXTBAL-MP-01
DD
INDICE
OBJETIVO
INTRODUCCIÓN
ÁMBITO DE APLICACIÓN
DEFINICIONES
DESCRIPCIÓN
4.1 Historia de la organización y su contexto
4.2. Comprensión de las necesidades y expectativas de las partes interesadas
4.3. Alcance, aplicabilidad y diagrama de procesos
DIAGRAMA GENERAL DE PROCESOS
DOCUMENTACIÓN ASOCIADA
REGISTROS
71
NEXTBAL SA DE CV

Fecha de
emisión:
AAAA-MM-
NEXTBAL-MP-01
DD
OBJETIVO
Este procedimiento tiene como objetivo aplicar el alcance de este a las actividades especificadas
en este documento de la empresa NEXTBAL.
INTRODUCCIÓN
El presente procedimiento está basado con la finalidad de cubrir con la parte de la norma del
contexto de la organización, en él, se explica quién es la empresa, los factores internos y externos
y finalmente confirma el área en la que la empresa va a definir su sistema de gestión.
El alcance del procedimiento aplica a las actividades especificadas y realizadas en las

instalaciones de NEXTBAL.
DEFINICIONES
Se entiende en el contexto de este documento los siguientes términos:
RC: Responsable de la Calidad.
Contexto de la organización: Combinación de cuestiones internas y externas que pueden tener

un efecto en el enfoque de la organización para el desarrollo y logro de sus objetivos.
Parte interesada: Persona u organización que puede afectar, verse afectada o percibirse afectada
por una decisión o actividad.
72
NEXTBAL SA DE CV

Fecha de
emisión:
AAAA-MM-
NEXTBAL-MP-01
DD
DESCRIPCIÓN
4.1 Historia de la organización y su contexto
NEXTBAL es una importadora, comercializadora y distribuidora de productos fotográficos y de

belleza que empieza sus operaciones como sociedad anónima en el año 2014 y surge como
resultado de la unión de tres ingenieros interesados en marcar la diferencia deciden unir sus
talentos para emprender en un mercado donde los productos para fotografía se encarecían por
existir poca oferta, es por ello que se decide acaparar a este pequeño mercado de minoristas
donde se ofreciera el producto a un costo más bajo.
Asuntos internos:
 Estructura de la organización.
 Objetivos estratégicos de la dirección y de la organización.
 Cultura de la organización.
 Roles dentro de la organización.
 Competencia y formación.
 Política de la organización y de la Calidad.
 Seguridad laboral y requisitos legales.
 Otros asuntos que sean de competencia interna dentro de la organización.
Factores externos:
 Situación política, económica, social, tecnológica, legal y regulatoria.

 Entorno competitivo del sector al que se dedica la empresa
 Relación con nuestros clientes.
 Relación con nuestros proveedores.
 Aspectos culturales de la sociedad.
 Otros asuntos que sean de competencia externa para la organización.
73
NEXTBAL SA DE CV

Fecha de
emisión:
AAAA-MM-
NEXTBAL-MP-01
DD
4.2. Comprensión de las necesidades y expectativas de las partes interesadas
Identificados los asuntos internos y externos NEXTBAL identifica las partes interesadas que son
relevantes para el sistema de gestión y las cuales se encuentran dentro del alcance. Del estudio
de las partes interesadas se extraen los requisitos que son relevantes para satisfacer sus
necesidades y expectativas. Para ello se ha preparado un registro “CONTEXTO PESTLE” de
partes interesadas, necesidades y expectativas en la cual se realiza dicho análisis.
4.3. Alcance, aplicabilidad y diagrama de procesos
El sistema de gestión de la calidad de NEXTBAL incluirá las operaciones desarrolladas en las

instalaciones de la organización en la Calle Avenida Sur de los Cien Metros #69, Ciudad de
México para la actividad:
•Comercialización de artículos de fotografía.
74
NEXTBAL SA DE CV

Fecha de
emisión:
AAAA-MM-
NEXTBAL-MP-01
DD
DIAGRAMA GENERAL DE PROCESOS
75
NEXTBAL SA DE CV

Fecha de
emisión:
AAAA-MM-
NEXTBAL-MP-01
DD
DOCUMENTACION ASOCIADA
REGISTROS
Registros Responsable Soporte Tiempo Conservación

archivo
CONTEXTO Asesores IPN Papel/digital 3 años

PESTLE
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NEXTBAL SA DE CV
PROCEDIMIENTO PARA LA PLANIFICACIÓN DEL SISTEMA DE

GESTIÓN
Fecha de
emisión:
AAAA-MM-
NEXTBAL-MP-01
DD
realizadas aprobado
IPN
01
02
03
04
77
NEXTBAL SA DE CV

GESTIÓN
Fecha de
emisión:
AAAA-MM-
NEXTBAL-MP-01
DD
INDICE
OBJETIVO
INTRODUCCIÓN
DEFINICIONES
DESCRIPCIÓN
1.1 Acciones para abordar los riesgos y oportunidades
1.2 Apreciación de riesgos
1.3 Tratamientos de los riesgos
1.4 Objetivos y planificación para lograrlos
1.5 Planificación de cambios en el sistema de gestión
REGISTROS
78
NEXTBAL SA DE CV

GESTIÓN
Fecha de
emisión:
AAAA-MM-
NEXTBAL-MP-01
DD
OBJETIVO
El presente procedimiento tiene como objetivo la planificación necesaria para realizar la

identificación, valoración y tratamiento de los riesgos que se derivan de la actividad de NEXTBAL.
Así mismo se establecen las pautas para el despliegue de objetivos y su planificación para
lograrlos.
INTRODUCCIÓN
Con la finalidad de cubrir con la parte de contexto de la organización específicamente en cuestión

de riesgos de las partes interesadas se ha desarrollado este procedimiento donde se define el
tratamiento de estos riesgos, el planteamiento de los objetivos y el control de cambios del sistema
de gestión.
El alcance de este procedimiento aplica la planificación del propio sistema de gestión de la calidad
y la consecución de los objetivos propuestos en NEXTBAL en relación a su sistema de gestión.
DEFINICIONES
DESCRIPCIONES
4.1 Acciones para abordar los riesgos y oportunidades
Al planificar este sistema de gestión de la calidad, NEXTBAL ha considerado el contexto de su

organización y las necesidades y expectativas de las partes interesadas de la organización para
realizar un estudio de los riesgos y oportunidades necesarios tratar con el fin de:
 Asegurar que el sistema de gestión pueda conseguir los resultados previstos.

 Prevenir o reducir los efectos indeseados.
 Aumentar los efectos deseables.
79
NEXTBAL SA DE CV

GESTIÓN
Fecha de
emisión:
AAAA-MM-
NEXTBAL-MP-01
DD
 Lograr una mejora continua.
Dichos riesgos serán en primera instancia identificarlos para luego valorarse y por último el
tratamiento de los mismos.
4.2 Identificación y Evaluación de riesgos y oportunidades
A partir del análisis DAFO se definirán los riesgos y oportunidades. Documentado como “Análisis
DAFO” teniendo en cuenta el contexto de la organización y la identificación y análisis de
necesidades de las partes interesadas que afectan a la actividad de la organización.
4.3 Tratamiento de los riesgos y oportunidades
Los riesgos se atenderán con medidas para erradicarlos. NEXTBAL estudiará la probabilidad de
que un riesgo ocurra y las consecuencias del impacto en caso de que realmente suceda. Por lo
tanto, se estudiará la probabilidad de que un riesgo ocurra frente a las consecuencias negativas
que podrá impactar en NEXTBAL en caso de ocurrir. En función del criterio anterior el riesgo se
clasificará como ALTO, MEDIO y BAJO en base a la valoración realizada por Gerencia. Constará
de una decisión interna de la organización que los riesgos que se consideran aceptables y los
que deberán de tratarse en función del impacto al negocio en caso de materializarse.
Las oportunidades deberán tratarse con medidas para aumentar los efectos deseados. NEXTBAL
utilizará un criterio basado en la viabilidad para clasificar sus oportunidades y posteriormente
abordarlas. Por lo tanto, se estudiarán las oportunidades que requieran de menos recursos para
materializarse frente a aquellas que puedan reportar mayores beneficios en NEXTBAL. En
función del criterio anterior el grado de oportunidad se clasificará como ALTO, MEDIO y BAJO
en base a la valoración realizada por Gerencia. Constará de una decisión interna de la
organización las oportunidades que se abordarán en función de los beneficios que podrán
reportar al negocio en caso de materializarse.
Las decisiones tomadas sobre qué riesgos y oportunidades abordar se reflejarán en minutas en
las reuniones semanales de mejora continua.
El registro “Plan de Tratamiento de riesgos y oportunidades” recogerá las situaciones de riesgos
/ oportunidades que se han clasificado como ALTO y en las cuales se desplegará un plan para
80
NEXTBAL SA DE CV

GESTIÓN
Fecha de
emisión:
AAAA-MM-
NEXTBAL-MP-01
DD
disminuir o aumentar los efectos deseados. Así mismo se podrán registrar aquellas situaciones
que clasificándose como MEDIO, BAJO Gerencia desee tratar.
En el documento “Plan de Tratamiento de riesgos y oportunidades” se registran:

 El activo / contexto / aspecto que se abordará como un riesgo u oportunidad.
 La descripción del riesgo / oportunidad y el valor del análisis realizado.
 El objetivo a conseguir y la herramienta para realizar su seguimiento.
 Descripción de la estrategia a aplicar para abordar el riesgo / oportunidad.
4.4 Objetivos y planificación para lograrlos
NEXTBAL establece sus objetivos en relación a la calidad a intervalos planificados. Todos los
objetivos desplegados:
 Serán coherentes con la política de la organización.

 Serán medibles siempre que sea factible.
 Tendrán en cuenta los requisitos de calidad aplicables, los resultados de la apreciación
y del tratamiento de los riesgos.
 Serán comunicados dentro de la organización.
 Serán actualizados, según sea apropiado.
El seguimiento de los objetivos desplegados por la organización será controlado mediante el

registro “Despliegue de Objetivos”. Ésta será la herramienta utilizada para desplegar los objetivos
y realizar el seguimiento a los mismos.
4.5 Planificación de cambios en el sistema de gestión
Cualquier cambio que pueda producir un riesgo en el sistema de gestión o en la conformidad del
producto será estudiado por Gerencia y las personas que ésta crea conveniente. Este estudio se
realizará mediante el registro “Control de cambios” en el cual se reflejarán los asuntos tratados
en relación al cambio, la posible propuesta de cambio, sus consecuencias potenciales en el
sistema de gestión y en la conformidad del producto, la disponibilidad de recursos y la persona
que autoriza el cambio.
81
NEXTBAL SA DE CV

GESTIÓN
Fecha de
emisión:
AAAA-MM-
NEXTBAL-MP-01
DD
REGISTROS
Registros Responsable archivo Soporte Tiempo Conservación

RC Papel/digital 3 años
Minutas
Plan de tratamiento de RC Papel/digital 3 años

riesgos y
oportunidades
Despliegue de RC Papel/digital 3 años
objetivos
Control de cambios RC Papel/digital 3 años
82
NEXTBAL SA DE CV
PROCEDIMIENTO PARA LA CAPACITACIÓN Y FORMACIÓN DE

NEXTBAL
Fecha de
emisión:
AAAA-MM-
NEXTBAL-MP-01
DD
realizadas aprobado
IPN
01
02
03
04
83
NEXTBAL SA DE CV

NEXTBAL
Fecha de
emisión:
AAAA-MM-
NEXTBAL-MP-01
DD
INDICE
OBJETIVO
INTRODUCCIÓN
DEFINICIONES
DESCRIPCIÓN
4.1 Detección de necesidades de formación
4.2 Plan de formación
4.3 Evaluación de la formación
DOCUMENTACION ASOCIADA
REGISTROS
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NEXTBAL SA DE CV

NEXTBAL
Fecha de
emisión:
AAAA-MM-
NEXTBAL-MP-01
DD
OBJETIVO
El presente procedimiento tiene como objetivo planificar, capacitar y la disposición de los

recursos humanos acordes a las necesidades del sistema de gestión. NEXTBAL cuida la
competencia y proporciona formación a toda persona que realice actividades que afecten a la
calidad del producto prestado.
INTRODUCCIÓN
Con la finalidad de cubrir con el punto de Ayuda de la norma y para estructurar un sistema de
gestión con políticas de mejora y calidad de los trabajadores se ha propuesto este procedimiento
que engloba la identificación de los aspectos a evaluar, así como la capacitación y la toma de
decisión si cumple o no con la norma.
El alcance de este procedimiento aplica las actividades especificadas y realizadas en las

instalaciones de NEXTBAL.
DEFINICIONES
Competencia: Capacidad demostrada por una persona para aplicar los conocimientos y
habilidades y obtener el resultado esperado de ella en un proceso productivo.
Formación: Se entiende por formación la actividad de enseñar los conocimientos generales y

específicos que una persona necesita para desarrollar su labor en un determinado puesto de
trabajo.
Adiestramiento: Es la actividad de ensañar las habilidades que una persona necesita para
desarrollar su labor en un determinado puesto de trabajo. Tiene un carácter principalmente
práctico y se relaciona directamente con la tecnología, equipos, normativa, etc. que se usan en
el puesto de trabajo.
85
NEXTBAL SA DE CV

NEXTBAL
Fecha de
emisión:
AAAA-MM-
NEXTBAL-MP-01
DD
Plan de formación: Documento interno que relaciona las actividades formativas a realizar, las
fechas estimadas para las mismas y el personal propuesto. Este documento es utilizado como
herramienta de planificación y gestión anual de las necesidades de formación de todos los
departamentos.
DESCRIPCIÓN
4.1 Competencias y cualificación del personal
El Responsable de Calidad, tras consultar con cada uno de los Responsables Departamentales,
determina la formación y competencias necesarias que deberán contener cada uno de los
puestos de trabajo y confecciona el registro “Descripción de puesto de Trabajo”, documento que
recogerá las aptitudes y capacidades de cada puesto de trabajo desarrollado en NEXTBAL.
Para el control del personal que trabaja en la organización, el NEXTBAL ha preparado una ficha
nominativa de cualificación “Ficha Nominativa de cualificación” en la que se recogen mediante
currículums todos los trabajadores que forman parte de la organización. Estos documentos se
mantendrán lo más actualizado posible, siendo encargado de dicha tarea el Responsable de la
Calidad. Las fichas de los antiguos trabajadores quedarán marcadas en el propio documento con
la palabra “Baja”.
4.2 Plan de formación
Conocidas las competencias que requiere cada puesto de trabajo y según el perfil de cada
trabajador NEXTBAL determinará la necesidad de formación para cada puesto de trabajo. En
este caso se confeccionará el registro “Plan de Formación”. Se trata de un documento que
contendrá los cursos y adiestramientos estimados necesarios para el buen desarrollo y reciclaje
de cada uno de los empleados de NEXTBAL. En él se detallará la formación prevista y la
realmente recibida por cada trabajador, así como una calificación de la que se hablará en el
siguiente subcapítulo.
86
NEXTBAL SA DE CV

NEXTBAL
Fecha de
emisión:
AAAA-MM-
NEXTBAL-MP-01
DD
4.3 Evaluación de la formación
El responsable de la Calidad facilitará a la persona que ha recibido la formación la hoja

“Evaluación de formación” con el objetivo de valorar el curso realizado calificándola como
competente y no competente. Una vez calificada la formación se traspasa el resultado y la firma
de la persona que realiza la misma al registro “Plan de Formación”.
En el caso de que la valoración de la formación sea No competente, la persona que ha recibido
la formación se reunirá con el Responsable de la Calidad y Gerencia para tomar las medidas
oportunas al respecto.
DOCUMENTOS
Evaluación de formación.
Plan de formación.
Descripción de puestos de trabajo.
Ficha Nominativa de cualificación.
87
NEXTBAL SA DE CV

NEXTBAL
Fecha de
emisión:
AAAA-MM-
NEXTBAL-MP-01
DD
REGISTROS
Registros Responsable Soporte Tiempo

archivo Conservación
Descripción de RC Papel/digital 3 años

puesto de trabajo
Ficha Nominativa de RC Papel/digital 3 años

Cualificación
Plan de Formación RC Papel/digital 3 años
Evaluación de RC Papel/digital 3 años

Formación
88
NEXTBAL SA DE CV
PROCEDIMIENTO DE MEJORA CONTINUA

Fecha de
emisión:
AAAA-MM-
NEXTBAL-MP-01
DD
realizadas aprobado
IPN
01
02
03
04
89
NEXTBAL SA DE CV

Fecha de
emisión:
AAAA-MM-
NEXTBAL-MP-01
DD
INDICE
OBJETIVO
INTRODUCCIÓN
DEFINICIONES
DESCRIPCIÓN
4.1 Acciones para abordar problemáticas e innovaciones en NEXTBAL
4.2 Evaluación periódica de los clientes
4.3 Evaluación periódica a los proveedores
REGISTROS
90
NEXTBAL SA DE CV

Fecha de
emisión:
AAAA-MM-
NEXTBAL-MP-01
DD
OBJETIVOS
El presente procedimiento tiene como objetivo delinear acciones que permitan mejorar de manera
continua.
INTRODUCCIÓN
Este procedimiento se ha hecho para cubrir con el punto de evaluación de desempeño y mejora
de la norma. Consiste en sistematizar los demás procedimientos en juntas semanales para
identificar problemáticas y mejoras. Además, se establecen las acciones para mejorar a partir de
la evaluación de proveedores y de clientes.
El alcance de este procedimiento aplica a toda actividad, proceso, acción que se lleva a cabo en
NEXTBAL.
DEFINICIONES

DESCRIPCIONES
4.1 Acciones para abordar problemáticas e innovaciones en NEXTBAL
NEXTBAL es una empresa empeñada en la mejora continua e innovación, la cual, ha definido

dentro del marco de sus actividades internas el:
 Identificar mejoras.
 Solucionar de manera eficaz cualquier problemática.
 Analizar el contexto de la organización de manera continua.
 Plantear estrategias asertivas hacia el futuro.
 Evaluación de las 5S
Para esto, el último día laboral de la semana se tendrá una junta, la cual se documentará a través
de una minuta.
91
NEXTBAL SA DE CV

Fecha de
emisión:
AAAA-MM-
NEXTBAL-MP-01
DD
En caso de existir una problemática se documentará en el documento de “No conformidad y

acciones correctivas” en donde se definirá un líder de la problemática y se revisarán los avances
en las reuniones.
4.2 Evaluación periódica de los clientes
Los clientes son los factores principales y el punto clave para el éxito de NEXTBAL, es por ello
que se ha definido hacer una evaluación de satisfacción del cliente cada cuarto de año. Las
preguntas y el método serán definido en una reunión única la semana antes del inicio del periodo.
La documentación será bajo minuta y el registro se llevará por el RC en el documento “Evaluación
Clientes”.
Los resultados serán analizados en las reuniones semanales de mejora continua.
4.3 Evaluación periódica a los proveedores
Los proveedores son la clave para la satisfacción del cliente y del éxito de la comercialización de
artículos de fotografía. Es por ello que cada cuarto de año se realizará una evaluación basada
en:
 Calidad del producto.

 Tiempos de entrega.
 Garantías.
 Precio.
 Calidad del servicio.
La ponderación será definida en la primera reunión de evaluación del año y se registrará en el

documento “Evaluación de proveedores” y el criterio debe de mantenerse a lo largo del año,
salvo, excepciones aprobadas por la Gerencia.
A principios de cada cuarto de año se tendrá la reunión de evaluación y los resultados serán
analizados en las juntas semanales de mejora continua.
92
NEXTBAL SA DE CV

Fecha de
emisión:
AAAA-MM-
NEXTBAL-MP-01
DD
DOCUMENTOS
REGISTROS

Minutas RC Digital 3 años
Evaluación clientes RC Digital 3 años
Evaluación de RC Digital 3 años

proveedores
93
NEXTBAL SA DE CV
PROCEDIMIENTO PARA EL INGRESO DE PRODUCTO EN ALMACÉN

Fecha de
emisión:
AAAA-MM-
NEXTBAL-MP-01
DD
realizadas aprobado
IPN
01
02
03
04
94
NEXTBAL SA DE CV

Fecha de
emisión:
AAAA-MM-
NEXTBAL-MP-01
DD
INDICE
OBJETIVO
INTRODUCCIÓN
DEFINICIONES
DESCRIPCIÓN
4.1 Diagrama de flujo.

4.2 Definición de actividades.
REGISTROS
95
NEXTBAL SA DE CV

Fecha de
emisión:
AAAA-MM-
NEXTBAL-MP-01
DD
OBJETIVO
El presente procedimiento tiene por objeto definir los pasos a seguir para la entrada de productos
al almacén. De esta manera garantizar el flujo, la seguridad y documentación que propicie un
óptimo funcionamiento dentro del área de almacén.
INTRODUCCIÓN
El ingreso de producto es una de las actividades más importantes para el personal de almacén
ya que de ella se derivan otras actividades que incluso mitigan posibles riesgos. Además, este
procedimiento es para estandarizar las actividades del proceso de almacén permitiendo su
optimización y cubriendo con la parte de Operación de la norma.
El alcance de este procedimiento aplica a todo el ingreso de producto a almacén.
DEFINICIONES
Producto: Es todo elemente que la empresa adquiera con la finalidad de realizar una venta de
las mismas.
96
NEXTBAL SA DE CV

Fecha de
emisión:
AAAA-MM-
NEXTBAL-MP-01
DD
DESCRIPCIÓN
4.1 Diagrama de flujo
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NEXTBAL SA DE CV

Fecha de
emisión:
AAAA-MM-
NEXTBAL-MP-01
DD
4.2 Definición de actividades
1. Se realiza la inspección de los productos. Se compara con la orden de compra para

confirmar que llego completa, se verifican uno por uno los productos en busca de daños,
defectos o cualquier anormalidad con la descripción del producto.
2. En caso de que exista anormalidad se notifica al área de compras y se almacena en el
área de detenciones hasta previo aviso.
3. En caso de que compras no apruebe la inclusión de los productos se preparan los
productos para retornarlos al proveedor o desecharlos.
4. En caso de que compras apruebe la inclusión de los productos se sigue con el siguiente
paso.
5. En caso de que después de la inspección la orden cumpla con las condiciones y
características de la descripción del producto se sigue con el siguiente paso.
6. Si el producto es nuevo se tiene que revisar si cuenta con la etiqueta EAN.
7. En caso de que el producto no cuente con la etiqueta se realiza el etiquetado.
8. En el caso de en qué el producto cuente con la etiqueta o ya se haya etiquetado se toman
las fotos del producto.
9. Se definen los máximos y mínimos.
10. Se ingresan los datos del producto al sistema.
11. Se ingresan los productos consolidándolos según la técnica ABC.
DOCUMENTOS
REGISTROS
98
NEXTBAL SA DE CV
PROCEDIMIENTO PARA LA SALIDA DEL PRODUCTO DEL ALMACÉN

Fecha de
emisión:
AAAA-MM-
NEXTBAL-MP-01
DD
realizadas aprobado
IPN
01
02
03
04
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NEXTBAL SA DE CV

Fecha de
emisión:
AAAA-MM-
NEXTBAL-MP-01
DD
INDICE
OBJETIVO
INTRODUCCIÓN
DEFINICIONES
DESCRIPCIÓN

REGISTROS
100
NEXTBAL SA DE CV

Fecha de
emisión:
AAAA-MM-
NEXTBAL-MP-01
DD
OBJETIVO
El presente procedimiento tiene por objeto definir los pasos a seguir para la entrada de productos
al almacén. De esta manera garantizar el flujo, la seguridad y documentación que propicie un
óptimo funcionamiento dentro del área de almacén.
INTRODUCCIÓN
La salida de producto es una de las actividades más importantes para el personal de almacén ya
que de ella se derivan otras actividades que incluso mitigan posibles riesgos. Además, este
procedimiento es para estandarizar las actividades del proceso de almacén permitiendo su
optimización y cubriendo con la parte de Operación de la norma.
El alcance de este procedimiento aplica a toda salida de producto de almacén.
DEFINICIONES
las mismas.
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NEXTBAL SA DE CV

Fecha de
emisión:
AAAA-MM-
NEXTBAL-MP-01
DD
DESCRIPCIÓN
102
NEXTBAL SA DE CV

Fecha de
emisión:
AAAA-MM-
NEXTBAL-MP-01
DD
1. Para la salida de un producto de almacén el área de ventas debe de tener una remisión
o un documento de consigna o una transferencia de muestras con responsabilidad del
vendedor.
2. Se revisa el producto se empaqueta y se entrega a ventas.
3. Si es un proceso de garantías se da el “ok” por parte del técnico y se hace la transferencia
del producto al espacio Oulet.
4. Se documenta en el archivo “Control de garantías” y se desecha pasados el año.
DOCUMENTOS
REGISTROS

Control de garantías RC Digital/ 3 años
Papel
103
NEXTBAL SA DE CV
PROCEDIMIENTO PARA LA DEFINCIÓN DE LA PLANEACIÓN DE

INVENTARIO
Fecha de
emisión:
AAAA-MM-
NEXTBAL-MP-01
DD
realizadas aprobado
IPN
01
02
03
04
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NEXTBAL SA DE CV

INVENTARIO
Fecha de
emisión:
AAAA-MM-
NEXTBAL-MP-01
DD
INDICE
OBJETIVO
INTRODUCCIÓN
DEFINICIONES
DESCRIPCIÓN

REGISTROS
105
NEXTBAL SA DE CV

INVENTARIO
Fecha de
emisión:
AAAA-MM-
NEXTBAL-MP-01
DD
OBJETIVO
El presente procedimiento tiene por objeto definir los pasos a seguir para la planeación de
productos para su venta. De esta manera garantizar el flujo, la seguridad y documentación que
propicie un óptimo funcionamiento dentro del área de almacén.
INTRODUCCIÓN
La planeación es la actividad de mayor importancia dentro del área de almacén, de ella depende
la buena calidad en el servicio y la fluidez de la operación de comercialización de artículos de
fotografía. En este procedimiento se detallan los pasos a seguir para la planeación de cada
producto.
El alcance de este procedimiento aplica a toda la compra de productos.
DEFINICIONES
las mismas.
106
NEXTBAL SA DE CV

INVENTARIO
Fecha de
emisión:
AAAA-MM-
NEXTBAL-MP-01
DD
DESCRIPCIÓN
107
NEXTBAL SA DE CV

INVENTARIO
Fecha de
emisión:
AAAA-MM-
NEXTBAL-MP-01
DD
1. En caso de ser un nuevo producto se solicitan muestras.

2. Se revisa la vida útil del producto.
3. Se revisa el espacio en almacén.
4. Se define con ventas el pronóstico.
5. Se acuerdan los máximos y mínimos.
6. Se documenta en el archivo de “Control de planeación” y se registra en el sistema SAI.
7. Se envía la solicitud a compras.
DOCUMENTOS
REGISTROS

Control de planeación RC Digital/ 3 años
Papel
108
NEXTBAL SA DE CV
PROCEDIMIENTO PARA EL ETIQUETADO EAN

Fecha de
emisión:
AAAA-MM-
NEXTBAL-MP-01
DD
realizadas aprobado
IPN
01
02
03
04
109
NEXTBAL SA DE CV

Fecha de
emisión:
AAAA-MM-
NEXTBAL-MP-01
DD
INDICE
OBJETIVO
INTRODUCCIÓN
DEFINICIONES
DESCRIPCIÓN

REGISTROS
110
NEXTBAL SA DE CV

Fecha de
emisión:
AAAA-MM-
NEXTBAL-MP-01
DD
OBJETIVO
El presente procedimiento tiene por objeto definir los pasos a seguir para el etiquetado y control
de las etiquetas EAN.
INTRODUCCIÓN
El etiquetado es indispensable para estar en orden con las normas mexicanas e internacionales.
Con esto podremos estandarizar y cubrir con la parte de operación de la norma.
El alcance de este procedimiento aplica a todo producto que ingresa a almacén.
DEFINICIONES
las mismas.
111
NEXTBAL SA DE CV

Fecha de
emisión:
AAAA-MM-
NEXTBAL-MP-01
DD
DESCRIPCIÓN
112
NEXTBAL SA DE CV

Fecha de
emisión:
AAAA-MM-
NEXTBAL-MP-01
DD
1. Se revisa el producto al ingresar al almacén para revisar si ya tiene las etiquetas EAN.
2. Si no tiene se comunica a la organización para revisar si ya se cuenta con etiquetas para
ese producto o es necesario generar uno nuevo.
3. Si no existe se dan las especificaciones del producto a la organización.
4. Si ya existe la etiqueta se imprime y se etiqueta.
DOCUMENTOS
REGISTROS
113
5.6 Portal web de NEXTBAL
Con el fin de que los clientes y proveedores tengan un canal de comunicación y exista una respuesta
favorable cuando buscan a NEXTBAL en internet, (que hoy en día es difícil que no se busque a
alguna empresa por este medio) y como se había planteado en el Capítulo I, se diseñó la página
web que se muestra a continuación. Para el desarrollo de este proyecto se aplicaron los
conocimientos previamente adquiridos en el área de Informática, específicamente en herramientas
de diseño, lo cual sirvió mucho para que se completara el presente proyecto. La intención que se
tiene al crear el sitio web es darle a la empresa una imagen mejor en la sociedad y con esto se
pretende adquirir no solamente clientes a nivel nacional, si no también se puede pensar en el ámbito
internacional empezando con Sudamérica. El portal se puede encontrar en el siguiente enlace en
internet: http://www.nextbalmexico.com, y fue realizado aplicando los conocimientos en HTML 5 y
CCS, se utilizaron las herramientas de Adobe Illustrator y Photoshop, para darle retoques y efectos
a cada imagen, cabe mencionar que se adquirió el Hosting y el dominio para un año, acuerdo al que
se llegó con la dirección de NEXTBAL y donde esta misma corrió con los gastos que ascienden a
$2740.00, la página se desarrolló con el editor SublineText y se subió a internet utilizando un
programa de FTP llamado Filezilla (que es gratuito) y lo que hace es transferir todos los archivos de
la página web que se tienen en el servidor, (en este caso un equipo de cómputo de NEXTBAL), al
Hosting contratado y sea éste quien dé acceso a los usuarios al portal web.
Toda esta creación servirá para posicionar a la compañía como una empresa formal, que quiere
trascender y aumentar el número de clientes, y se consolide primero a nivel nacional como una
importadora seria y capaz de ofrecer productos de primera calidad mediante la información pública
que existe de ella y que este portal le ayuda a mostrar.
A continuación, se describe brevemente la página en algunas pantallas:
1.- Inicio: Al ingresar el usuario puede ver el logotipo de la empresa, en tres sencillas palabras se
describe que tipo de empresa es NEXTBAL, nos direcciona a su página oficial de Facebook y
también hay un botón para conocer su historia.
Figura 5.2, Fuente: www.nextbalmexico.com
114
2.- Quienes Somos: En este aparatado de la página se describe la historia de cómo empezaron las
actividades de la empresa.
3.- Filosofía: Se describe la misión y visión de NEXTBAL, así como en dos botones se invita a
conoces los productos que se comercializan.
4.- Algunos de nuestros productos: Esta parte es muy importante ya que aquí se muestran los
productos más importantes que se comercializan, ciertamente no hay precios porque es una página
para ventas sobre pedidos y a mayoristas, al pasar el cursor por cada imagen se muestra una
pequeña descripción del producto.
115
5.- Contacto y Ventas: En la última parte de la página se muestra un mapa de Google maps con la
ubicación de la empresa y un formulario de contacto donde se puede mandar un mensaje que recibirá
el área de atención a clientes y ventas para su seguimiento. También al pie de página se muestra la
dirección y el teléfono de contacto de la empresa.
5.7 Carta de presentación de NEXTBAL
Adicional a la página web y siguiendo en el mismo punto de formalizar la empresa para que pueda
vender con una mejor imagen, se creó la carta de presentación, que servirá en las presentaciones
con los clientes tanto nuevos como existentes, el aporte que se está realizando en la empresa y que
con apoyo de software de última generación en diseño como los de Adobe Illustrator y Photoshop es
muy grande, ya que de ser una empresa de solo siete empleados y seguir la misma línea de
conformarse con los clientes y utilidades que ya tiene, se pretende que cambie su paradigma, por
116
eso se está proponiendo el Manual de Procedimientos, se desarrolló una página, y ahora con la
creación de esta carta, la empresa se perfila para competir en el mercado de fotografía con todas
las herramientas a su favor. A continuación, se presenta el diseño de la carta de presentación:
117
118
limp
119
5.8 Resultados deseados
Conforme a la información capturada y analizada, del capítulo anterior, en el diagrama de Pareto, se

realizó una estimación de los resultados esperados después de implementar y aplicar el manual de
procedimientos dentro la empresa en al área de almacén, pues este manual pretende organizar las
funciones y disminuir los tiempos de ejecución, así como priorizar actividades, es decir, se espera
que se mejore significativamente, por lo que en la siguiente tabla se representan cambios favorables
en reducción de incidencias ponderadas.
Incidencias % de
Problemas Diferencia
Antes Después reducción
No hay existencia 90 20 60 66.67%
La disponibilidad y fiabilidad de la información a tiempo 70
80 10
real no es certera 87.50%
No se encuentra el producto en la ubicación asignada 70 5 65 92.86%
falta de integración entre los diferentes procesos 32
35 3
logísticos 91.43%
Error de selección de producto 6 2 4 66.67%
No se entrega a tiempo la mercancía 5 2 3 60%
Falta de entendimiento de tareas 4 2 2 50%
No paso la paquetería para su recolección 2 1 1 50%
El cliente se ha ido 2 1 1 50%
falta de trazabilidad interna y externa del producto 2 1 1 50%
adquisición de mercancías tardías 2 1 1 50%
El producto tiene aranceles elevados 1 0 1 50%
No se tienen las normas de certificación para la 1
1 0
importación 50%
No se entregan a tiempo los reportes de estimaciones 1 0 1 50%
El almacén no está señalizado 1 0 1 50%
Limpieza del almacén 1 0 1 50%
No se tienen los recursos financieros 1 0 1 50%
Venta de producto equivocado 1 0 1 50%
Ingreso tardío de nuevas mercancías 1 0 1 50%
No se encuentra el responsable de almacén 1 0 1 50%
el almacén no dispone de suficiente espacio 1 0 1 50%
Total 308 48 250 84.41%
Tabla 5.6. Resultados deseados de Pareto, Fuente: Elaboración propia basados en datos recabados de NEXTBAL
120
Conclusiones
Al estudiar a la empresa NEXTBAL, se identificó que la estructura organizacional no estaba bien

definida y que esto impactaba en la eficiencia de las operaciones, también se determinó que está en
vías de crecimiento, por lo que al realizar el manual de procedimientos y aplicando las demás
herramientas ya planteadas, se esperan resultados positivos a mediano plazo en el área de almacén
y que esto impacte de manera positiva en toda la empresa.
El manual de procedimientos delineará un sistema de mejora continua que permita a la empresa

empezar a pulir sus deficiencias. También servirá para el ingreso de nuevo personal al que se pueda
capacitar de una manera rápida y concisa, y así puedan desarrollar sus funciones de manera
eficiente.
Con el programa de limpieza y capacitación de los empleados en la filosofía Kaizen, en términos

cualitativos, permitirá un mayor compromiso de trabajo y aumentar la producción, dado que cada
uno de los trabajadores conocerá las tareas específicas que le corresponde, sabrá las jerarquías de
las áreas de trabajo y se comunicará con los representantes de área. Se eliminarán los tiempos
muertos y permitirá a la empresa un flujo constante de trabajo.
La cantidad cuantitativa se obtuvo después del análisis de Pareto, el cual arrojo como resultado 3
principales problemas dentro del almacén que representan el 77.92%, con el desarrollo del manual
de procedimientos se estima la reducción significativa de los principales problemas que presenta el
área de almacén. Se espera reducir de 90 puntos ponderados actuales a solo 20 puntos, el cual
expresado en porcentaje de mejora es del 66.67%, así como también la segunda causa se estima
reducir de 80 puntos porcentuales a 10 puntos porcentuales teniendo una reducción significativa del
87.50% y por último la tercera causa con 70 puntos porcentuales es estima tener únicamente 5
puntos, teniendo una reducción y las más significativa de las 3 del 92.86%. Esto se estima que se
logre delimitando las funciones y responsabilidades en el manual de procedimientos.
Con el análisis para conocer los problemas más significativos, se espera que una vez aplicado el
manual de procedimientos, el programa de capacitación y el programa de orden y limpieza 5’s, se
disminuyan los problemas en un 84.41% de las incidencias esperando mejoras en el área de
almacén, aplicando evaluaciones de desempeño de labores del personal y manteniendo el arden y
limpieza del almacén.
Por último la propuesta del portal web ayudará al crecimiento de la empresa y permitirá potenciar el
número de personas a las que se tiene alcance, ya que se tomó en cuenta la cantidad de usuarios
que pueden llegar a un sitio web, según datos de la ONU en América existen 991 millones de
habitantes, de los cuales el 45% tienen acceso a Internet, por lo que se abre un claro panorama de
llagar a más usuarios y complementado con estadísticas del INEGI en México, de la población de
más de 120 millones, 40% usa Internet, por lo que si NEXTBAL aprovecha a realizar promoción de
sus productos, trabajando en conjunto con su área de marketing y ventas, haciendo promoción junto
con sus redes sociales, en este caso Facebook, podría tener mayor oportunidad en ser vista y así
captar a un mayor número clientes a comparación de antes de realizar la investigación cuando no
se contaba con una herramienta como esta.
121
Referencias
 Chackelson C. (2015), Metodología de diseño de almacenes, España, Tecnum

 Cortés M. (2016), Sistema de gestión de calidad (ISO 9001:2015), España, ICB S.L.
 Fuente D. et al, (2013), Ingeniería de la organización en la empresa: Dirección de
operaciones, España, Ediuno
 Koenes A. (2014), Gestión de la calidad total, España, Díaz de Santos.
 Lujan S. (2016), HTML y CSS - Curso práctico avanzado, España, Alfaomega.
 Masaaki I. (2016), Kaizen, la clave de la ventaja competitiva japonesa. México, CECSA.
 Ponce H. (2015), La matriz FODA: una alternativa para realizar diagnósticos y determinar
estrategias de intervención en las organizaciones productivas y sociales, Revista
académica.
 Siliceo A. (2013), Capacitación y Desarrollo del personal, México, Limusa.
 Suarez M. (2013), Encontrando al Kaizen: Un análisis teórico de la Mejora Continua,
España, Pecvania
 Vargas H. (2013), Manual de implementación del programa 5s, España, CAS.
 Ayuda de Adobe (2015), www.adobe.com, recuperado 30 de abril de 2018 de
https://helpx.adobe.com/es/pdf/illustrator_reference.pdf
https://helpx.adobe.com/es/pdf/photoshop_reference.pdf
 Diagrama de Pareto, (2013), minproteccionsocial.gov.co, recuperado 21 de mayo de
2018 de
http://mps1.minproteccionsocial.gov.co/evtmedica/linea%204/2.3diagrama.html
 Sánchez J, (2014), Manual rápido Sublime Text 2, recuperado 2 de mayo de 2018 de
http://jorgesanchez.net/
122

Elaboración de Un Manual de Procedimientos Con Base en La Norma Iso 9001 2015 en El Área de Almacén de La Empresa Nextbal PDF

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SEMINARIO DISEÑO Y PLANEACIÓN DE UN SISTEMA DE GESTIÓN

DE CALIDAD CON BASE EN LA NORMA ISO 9001:2015

“ELABORACIÓN DE UN MANUAL DE PROCEDIMIENTOS CON BASE EN LA

CIUDAD DE MÉXICO 2018

Esencialmente el área de almacén evidencia un panorama de desorganización, existe confusión al

En el Capítulo I Marco metodológico, se abarca la guía para iniciar el proceso de investigación, y se

Por último, en el Capítulo V Propuesta de solución, cuando los problemas ya se identificaron

1.1 Planteamiento del problema

Con base en sus estadísticas internas y evaluaciones a su personal, la empresa NEXTBAL ha

1.2 Pregunta de la investigación

Al desarrollar un manual de procedimientos se optimizarán los procesos y se reducirán los costos.

1.4 Objetivo general

De la carrera de Ingeniería en Informática se aportó la propuesta de un portal web, que

Las aportaciones de la carrera Ingeniera Mecatrónica fueron desarrollar soluciones basadas en la

1.7 Universo de la investigación

Los tipos de investigación que se emplearon en el presente proyecto de investigación son:

1.9 Técnicas e instrumentos de medición

Esta investigación se basó en dos técnicas:

b) De campo, en la cual se realizaron entrevistas a los trabajadores de la empresa.

2.1 Historia de la empresa

NEXTBAL es una importadora, comercializadora y distribuidora, importadora de accesorios

Figura 2.1. Ubicación de NEXTBAL, Fuente: Google Maps.

Figura 2.2. Edificio de operaciones, Fuente: Google Maps en 3D.

Misión Porque existimos

Visión Lo que queremos ser

Expandirnos geográficamente en el territorio mexicano, con ambiente laboral motivador y

Valores En que creemos

NEXTBAL desea brindar, procurar y fomentar los siguientes valores:

Figura 2.3. Logotipo de la empresa, Fuente: Elaboración propia.

Como una empresa importadora, comercializadora y distribuidora, innovadora, responsable y

2.5 Estructura orgánica

A continuación, se describe el organigrama de la empresa, el personal y cuáles son sus actividades.

Administración Contabilidad Almacén Atencion a Redacción y

Figura 2.4. Organigrama de la empresa, Fuente: Elaboración propia.

1.- Inversionista: Colaboradores que financian la creación y crecimiento de la importadora.

2.- Puesto: Director general

Jefe inmediato: Junta de consejo.

3.- Puesto: Gerente general

Jefe inmediato: Directo general.

4.- Puesto: Gerente administrativo

Jefe inmediato: Gerente general.

5.- Puesto: Auxiliar contable

Jefe inmediato: Gerente general.

6.- Puesto: Almacenista

Jefe inmediato: Gerente general.

7.- Puesto: Atención a clientes

Jefe inmediato: Gerente general.

8.- Puesto: Ventas

Jefe inmediato: Director general.

9.- Puesto: Capturista

Jefe inmediato: Gerente general.

En seguida se muestran los procesos administrativos y de operación que se llevan a cabo en la

Gestionar a un cliente es conocerle, entenderle y retenerle. La vocación de cualquier empresa es

PROVEEDORES PRODUCTO QUE PROPORCIONA

PROVEEDOR SERVICIO QUE PROPORCIONAN

Tabla 2.2. Proveedores de servicios, Fuente: Elaboración propia.

Se brinda asesoría de la variedad de los productos, también cotizaciones

Se brinda en una considerable cantidad de producto de consignación de

Una de las tiendas más representativas en CDMX, se ha introducido

Tienda dedicada a cursos y capacitaciones, se brindan exposiciones

Se les brinda atención personalizada a sus vendedores mostrador para

Tienda que se le brinda el servicio de consignación de toda la mercancía,