UNIVERSIDAD NACIONAL AUTONOMA DE

MEXICO

FACULTAD DE ESTUDIOS SUPERIORES

CUAUTITAN

CAMPO 4

LIC. EN ADMINISTRACION

DESARROLLO D ELAS HABILIDADES DE LA

COMUNICACION

“COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL”

EQUIPO 8:

CERVANTES CASTRO CHRISTOFER IVAN

ESPINOZA CHAVEZ ISAAC

GUTIERREZ AGUILAR CHRISTIAN

RAMOS VAZQUEZ OMAR

ROMERO HERNANDEZ GERARDO

SANCHEZ REYES DIANA

GRUPO: 1104
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 Introducción

A continuación se presenta un trabajo de investigación sobre:¿qué es la comunicación

organizacional?, los diferentes tipos de comunicación organizacional que existen, y sus
aplicaciones prácticas en la vida laboral.

Todos en algún momento tenemos que hablar con nuestro equipo de trabajo, sobre todo
nosotros como administradores, para poder organizar y dividir equitativamente las
actividades a realizar, y que las cosas se hagan de la mejor manera posible para lograr
aquellos objetivos planteados desde el principio.

Para ello es necesario saber cómo y cuándo expresarnos y que sea de una manera
adecuada y asertiva, como ya hemos visto en exposiciones pasadas. Tomando toda la
información de los equipos anteriores debemos saber actuar frente a los demás,
controlando nuestros movimientos corporales, transmitiendo seguridad y no superioridad
a los empleados. También cuidando el lenguaje que utilizaremos ya que este debe ser
directo y comprensible para los demás ya que es de suma importancia que entiendan y
sepan lo que tienen que hacer, de igual modo ellos deben expresar sus dudas y sus
puntos de vista cuando estos sean requeridos.

Antes de toda esta información se dará una explicación sobre cómo se fue formando la
idea de la existencia de una comunicación organizacional separada de la comunicación
normal o común que se tenía, esto, con el fin de que se comprenda mejor el tema y
sepamos cómo fue evolucionando y cambiando el concepto a través del tiempo y de las
distintas escuelas que se dedicaron a ello, así como sus principales autores por los que
fue constituida la comunicación organizacional.

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 Comunicación organizacional

La comunicación es un elemento de gran importancia de las relaciones humanas, el ser

humano por naturaleza, necesita relacionarse con otras personas para poder satisfacer
sus necesidades de afecto y socialización, y esto lo logra a través de diversos medios de
comunicación.

Es sabido por todos nosotros, y si no con las palabras textuales, por lo menos en esencia,
que la comunicación es el proceso mediante el cual, una persona transmite información a
otra persona, y es el objetivo de toda comunicación; en el caso de las empresas en
particular la transmisión de información es una actividad diaria y de gran importancia, es
por ello que existe la “comunicación organizacional”. Generalmente en esta temática
surgen obstáculos o barreras que impiden el correcto proceso de transmisión de datos
empresariales, personales u organizacionales.

Comunicación en las organizaciones

Las organizaciones hoy en día necesitan mantenerse actualizadas, cumpliendo

tendencias e innovando en productos y servicios lo cual permite su permanencia en el
mercado con el dinamismo correspondiente de las empresas altamente efectivas; y de
esta forma cumplir con las demandas de los mercados actuales. Para eso es necesario
comprometerse a nivel corporativo que permita darle el valor que realmente se debe a los
procesos vitales de comunicación de las empresas que le permiten alcanzar los objetivos
institucionales y ser competitivos en relación a las demás organizaciones.

La comunicación organizacional es una importante herramienta de mucho aporte laboral

en la actualidad que da lugar a la transmisión de la información dentro de las
organizaciones para identificar los requerimientos y logros de la organización y los
colaboradores de la misma. “La comunicación organizacional llega a permitir el
conocimiento de los recursos humanos, su desarrollo en la empresa, productividad en los
departamentos de trabajo”.

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La principal finalidad de la comunicación organizacional es primordial para alcanzar los
objetivos institucionales; elementos que en conjunto dan pasó al desarrollo
organizacional y de los colaboradores que se van preparando para alcanzar su mejor
desempeño en los mercados.

La comunicación escrita, oral y no verbal

Cada tipo de comunicación tiene su función y ventaja dentro de la organización, y es por

este motivo que muchas veces las comunicaciones se emplean en grupo, haciendo uso
de las ventajas de cada una de ellas para la comunicación y complementarse entre ellas.
Un ejemplo claro está en el caso de las conferencias, donde se utiliza material escrito,
videos, diapositivas, la exposición del expositor; todo con la finalidad de que los asistentes
comprendan de mejor manera la información que se les está proporcionando.

Comunicación escrita

La comunicación escrita se caracteriza por contar con mensajes claros, precisos,

concretos y correctos, y podemos estar seguros que el mensaje que estamos
transmitiendo como emisores, el receptor lo va a entender, tal cual.

Algunos ejemplos de comunicación escrita son:

 Boletín interno. Maneja información especializada, para el interior y exterior de la

organización.
 Memorándum. Es el medio más usado, y ayuda al receptor (empleado) a recordar
instrucciones internas acerca de lo que debe realizar en la organización.
 Circular. Es un medio de comunicación interno, un escrito en que la Gerencia
General o Departamental comunica a todo el personal o una parte de la
organización.
 Convocatorias. Es un medio mediante el cual, la organización informa a sus
empleados, o a la comunidad, que existen vacantes para algún puesto laboral, o
bien se abre algún concurso de proyecto.

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  Encuesta a los empleados. Este medio de comunicación tiene como propósito
conocer las opiniones de los empleados, sobre algún aspecto en cuestión.

La principal ventaja de la comunicación escrita es el hecho de que proporciona un

registro, referencia y protección legal de lo que se comunica, además de promover la
aplicación uniforme de procedimientos y normas que colaboran en la disminución de los
costos de comunicación, y además se puede cuidar con anticipación el contenido y
contexto de la información a transmitir.

En cuanto a desventajas se puede considerar, el alto gasto en cantidad de papeles para

la realización oficial de un mensaje escrito, no generar una retroalimentación de inmediato
y en muchas ocasiones suele manejarse mucho tiempo para la notificación de la
recepción y comprensión de la comunicación escrita.

Comunicación oral

La comunicación oral se presenta cuando se lleva a cabo una reunión de frente entre dos
o más personas, este es el caso de la plática de un administrador a su personal y se
puede presentar de manera formal o informal, así como puede estar sujeta a planeación o
de forma espontánea.

La comunicación oral aunque es altamente utilizada dentro de una organización, la

compresión de la información transmitida no siempre es la deseada y/o esperada, debido
a que influye de gran manera en la interpretación que cada receptor le dé a la misma y del
ambiente bajo el cual se esté efectuando la comunicación, estos son muy comunes en la
comunicación informal, sales de tu departamento para dirigirte a otra oficina, y saludas a
alguien o le das una indicación, este es un vivo ejemplo de comunicación oral.

Algunos ejemplos de la comunicación oral son:

 Conferencias. Se expone algún tema en particular.

 Juntas y Asambleas. Se discute sobre algún tema en particular.
 Videoconferencias. Nos comunicamos de un departamento a otro, que quizá se
encuentra en otra ciudad, con el fin de exponer la situación de nuestra área.

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  Servicio telefónico. Se comunica de un área a otra por medio de llamadas, y
regularmente es para solicitar alguna información que se necesita para solucionar
un problema, o bien, complementar algún trabajo.

Comunicación no verbal

Este tipo de comunicación se utiliza de muchas maneras en la organización, muchas

veces como complemento de lo que se dice, un ejemplo es cuando en una exposición los
asistentes se dan cuenta de las expresiones faciales y corporales del expositor, y aunque
se maneje como una comunicación de apoyo, muchas veces puede no ser así, puede
terminar transmitiendo inseguridad, falta de conocimiento del tema o credibilidad.

Dentro de esta clasificación también se puede considerar los medios visuales de apoyo,
los cuales también tienen como objetivo retroalimentar lo que se dice.

Algunos ejemplos de medios visuales son:

 Murales. En ellos se maneja información motivacional para el empleado, estos se

deben colocar en puntos estratégicos de la organización, para que puedan ser
observados por los empleados.
 Tablón de avisos. En ellos se colocan cuadros, gráficos, etcétera, y tiene por
objetivo sensibilizar a los empleados e informarlos acerca de algún aspecto en
cuestión.
 Señalización. Mapa de las instalaciones, con el propósito que sepan ubicarse, y
hacia dónde dirigirse.

Barreras y fallas en la comunicación organizacional

Muchos administradores consideran como uno de sus mayores problemas a resolver las
fallas e inconvenientes en la comunicación de la organización. Pero un administrador que
realmente conoce a su empresa, como debe ser, se puede dar cuenta que muchos
problemas de comunicación se originan como consecuencia de problemas más fuertes.

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Un ejemplo de lo que se establece anteriormente es cuando en una organización
una planeación resulta deficiente y genera incertidumbre en la dirección y camino de la
empresa, al igual que si una organización no cuenta con una adecuada estructura puede
limitar o alterar de forma negativa la relación organizacional y por ende la
comunicación. Las barreras que se presentan en la transmisión de la información pueden
originarse en el emisor, el mensaje, el receptor del mensaje, o en la misma
retroalimentación de la información que se recibe.

Las principales barreras en la comunicación específicamente en el caso de las

organizaciones son:

 Falta o ausencia de planeación

 Supuestos o hechos confusos
 Distorsión del contexto del mensaje y/o de la semántica
 Información expresada deficientemente
 Barreras de contexto internacional
 Pérdida de información por retención limitada
 Información con escucha limitada y la evaluación anticipada de la misma
 Comunicación de forma impersonal
 Desconfianza o temores en la comunicación
 Tiempo insuficiente ante los cambios
 Exceso de información
 Demás barreras en la comunicación

Falta o ausencia de planeación

Esta barrera se presenta muy frecuentemente dentro de las organizaciones, para que una
comunicación organizacional sea adecuada y cumpla con sus objetivos debe surgir como
consecuencia de una planeación, tanto de análisis y formulación del mensaje a transmitir
como su origen y objetividad; además de que la persona que se comunicará debe elegir el
canal de comunicación más conveniente así como el espacio de tiempo indicado para la
transmisión de la información, y de esta forma detener la resistencia al cambio.

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 Supuestos o hechos confusos

Muchas veces en la transmisión de la información se dan por hechos o por entendidos

ciertas situaciones y por lo cual no se comunican con el resto de la información que se
transmite, un ejemplo de esto se presenta cuando un cliente envía un aviso a uno de sus
proveedores sobre una visita a las instalaciones de la empresa, el supuesto que se
pretende reflejar es el hecho de que el cliente puede dar por entendido que el proveedor
organizará su llegada, desde la cuestión de transporte, como en cuanto a hospedaje y
además prepara un programa de recibimiento y revisión dentro de sus instalaciones. En
cuanto al proveedor, este puede creer y dar por hecho que la visita del cliente a la ciudad
puede deberse a cuestiones personales, motivo por el cual, visitará las instalaciones de la
organización pero como parte de una actividad de rutina. Es en este ejemplo donde se
comprenden que los supuestos o hechos que no se aclaran entre las partes que
intervienen pueden generar confusiones y en ocasiones problemas de mayor tamaño.

Distorsión del contexto del mensaje y/o de la semántica

Hablar de distorsión de contexto o semántica del mensaje es hacer referencia a una de

las principales barreras en la comunicación. Por poner un ejemplo, se puede considerar el
hecho de que la empresa coloque un anuncio en uno de sus puntos de venta que diga
“Venta por menos”, esto es una ambigüedad para los que reciben este mensaje, la
principal pregunta que se harán es el hecho de

¿Menos en que o de qué? Y se pueden generar un sinfín de reacciones en la recepción

de esta información. Otro ejemplo que se puede considerar en esta clasificación es la
conceptualización de un concepto, dependiendo del mensaje o la situación de cada
organización; en el caso de la palabra gobierno, se puede considerar una actividad
burócrata y de poca credibilidad, pero para otro sector puede significar apoyo, igualdad o
justicia.

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 Información expresada deficientemente

Otra barrera común en la comunicación se presenta cundo a pesar de que el emisor de la

información muestre claramente las ideas y bases de la información, pudo haber elegido
las palabras incorrectas, haber caído en incongruencias dar por hecho algunos términos o
estructurar incorrectamente la información. Lo anterior puede resultar muy costoso para la
organización, es por ello que es importante que el emisor tenga especial cuidado en la
codificación del mensaje a transmitir.

Barreras de contexto internacional

Cuando el proceso de comunicación tiene como obstáculos la existencia de culturas,

lenguaje y normas de acción diferentes y variadas complica más la transmisión de
información.

Un ejemplo se presenta al tratar de traducir lemas de empresas o dar a conocer

conceptos de trabajo que pueden variar considerablemente de una cultura a otro y en
unos casos hasta ser ofensivos sino se maneja adecuadamente.

Pérdida de información por retención limitada

Este percance sucede cuando la información que se comparte de un individuo a otro, va

perdiendo precisión a lo largo de las transmisiones, y esta es una de las principales
causas de un problema de comunicación severo. En este tipo de casos es importante
realizar acciones de protección como es respaldo de información, repetición de datos y el
uso de varios canales de manera simultánea.

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Información con escucha limitada y la evaluación anticipada de la
misma

No todas las personas están acostumbradas a escuchar adecuadamente, muchos pueden

mantener una comunicación sin que haya una conexión real con la temática manejada,
además de que muchas personas tienden a juzgar el contenido de una información
precipitadamente muchas veces sin analizar objetivamente la información recibida.

Comunicación de forma impersonal

El uso de medios de comunicación en la empresa puede obstaculizar la transmisión de la

información con los colaboradores, la comunicación es mayormente eficiente cuando hay
contacto personal (frente a frente) con los receptores del mensaje en la organización, ya
que de esta forma habrá mayor nivel de confianza y comprensión, así como se presenta
mayor facilidad en la retroalimentación de la información.

Desconfianza o temores en la comunicación

La relación que se mantiene entre superiores y colaboradores permite que las condiciones
en el flujo de la información mejoren o empeoren considerablemente, cuando el jefe o
superior no se ha esmerado por mantener un clima organizacional favorable, confianza y
el ambiente laboral es demasiado hostil o amenazante, puede generar la desconfianza y
una actitud temerosa que bloquee la comunicación.

Tiempo insuficiente ante los cambios

En las organizaciones dentro de los múltiples intercambios de información que se

presentan, muchas se relacionan con cambios organizacionales sustanciales y de gran
importancia e influencia en los colaboradores de la empresa. Muchos de los
colaboradores no responden a los cambios de la misma forma, a algunos les toma más

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tiempo adaptarse a los mismos y esta falta de tiempo puede provocan complicaciones en
la comunicación con repercusión en la empresa.

Exceso de información

Cuando el flujo de información es demasiado grande muchas veces su comprensión se

puede limitar, y los colaboradores de la empresa ponderan el valor informativo en relación
a sus creencias y puntos de vista, restándole importancia en algunos casos a datos que el
emisor considere importante, también se da el caso donde la sobrecarga de datos puede
generar conflictos y errores al tratar de procesar la información. Es por ello que hay que
cuidar el contenido de la información de forma que se transmita de forma concisa y
precisa para que no haya filtros que resten valor y contenido a la información comunicada
por la empresa o viceversa.

Demás barreras en la comunicación

Además de las barreras u obstáculos en la comunicación anteriormente mencionados en

este trabajo, se pueden mencionar otras más de las innumerables que se pueden
presentar en la organización como son:

 Percepción parcial o selectiva

 Diferencia jerárquica entre emisores y receptores de la información
 Problemas de actitud, concentración o disposición, entre muchas más.

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 Naturaleza del fenómeno organizacional

Concepto

La Sociología de la Organizaciones brinda al administrador de empresas la oportunidad

de conocer los diferentes comportamientos del ser humano dentro de la organización
como tal; de igual forma como el hombre forma su personalidad en este entorno y su
comportamiento frente a un grupo de trabajo. El tema también presenta los diferentes
modelos que se han presentado en las organizaciones desde donde los más importante
era la producción hasta los días de hoy donde la organización invierte sus esfuerzos en la
producción como en el empleado; si aún se conservara el modelo del Darwinismo muy
seguramente no contaríamos con empresas que hoy en día se mantienen pese a la crisis
económica que se viven en estos últimos tiempos.

Objeto

Objeto de análisis organizacional: estudia cada una de las áreas de las organizaciones.

Como ciencia sociológica: estudia estratificación social, que es la socialización, el status

social, cambio social.

“Los sociólogos dicen que nacemos y morimos en organizaciones”

Organizaciones

Son sociedades que tienen jerarquías, reglamentos que se basan por competencias que
generen relaciones en su interior.

Sus desarrollos puntuales se clasifican en:

 Estructura de autoridad estas son públicas y de rasgos jerárquicos

 Estructura de autoridad, estas son privadas y se constituyen por instituciones sin
ánimo de lucro.

La organización como sistema social

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Las organizaciones son unidades sociales construidas y reconstruidas para lograr
objetivos específicos. Sé crean con un propósito y que se plantean para conseguir
objetivos, además se reconstruyen a medida que los objetivos propuestos se logran o se
descubren mejores medios para obtenerlos a menor costo y con menor esfuerzo.
Constituye un organismo social vivo y cambiante. La empresa es toda iniciativa humana
que busca reunir e integrar recursos humanos y no humanos, cuyo propósito es lograr el
auto sostenimiento y obtener ganancias mediante la producción y comercialización de
bienes o servicios. El auto sostenimiento garantiza continuidad y permanencia del
proceso.

Definición
Si bien, todos tenemos una idea básica acerca de lo que significa el término organización,
no siempre podemos definirlo adecuadamente. Sin embargo, en el contexto empresarial
es importante tener una idea cabal acerca de lo que significa este término para poder
referirnos con propiedad, ya sea, a una entidad (organización con o sin fines de lucro) o a
una determinada actividad (la organización de una empresa, un evento u otro).

Establecer líneas de autoridad (de arriba hacia abajo) a través de los diversos niveles
y delimitar la responsabilidad de cada empleado ante solo un superviso inmediato. Esto
permite ubicar a las unidades administrativas en relación con las que le son subordinadas
en el proceso de la autoridad. El valor de una jerarquía bien definida consiste en que
reduce la confusión respecto a quien da las órdenes y quien las obedece. Define como se
dividen, agrupan y coordinan formalmente las tareas en los puestos. Toda organización
cuenta con una estructura, la cual puede ser formal o informal. La formal es la estructura
explicita y oficialmente reconocida por la empresa. La estructura informal es la resultante
de la Filosofía de la conducción y el poder relativo de los individuos que componen la
organización, no en función de su ubicación en la estructura formal, sino en función de
influencia sobre otros miembros.

Teoría de comportamiento organizacional

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Los gerentes son aquellas personas que realizan actividades a través de otras personas
dentro de una organización. Una organización es una entidad coordinada que busca
lograr una meta o varias metas en común. En las actividades de un gerente se distinguen
4 etapas: Planeación, Dirección, Organización y el Control. La gerencia cumple roles
muy importante dentro de una organización, por ende debe ser capaz de desarrollar
habilidades técnicas para aplicar los conocimientos y la experiencia adquirida, habilidades
humanas capacidad de trabajar con otras personas y habilidades conceptuales para
sobrellevar situaciones complejas .Es una ciencia interdisciplinaria y casi independiente,
en su campo de investigación busca establecer en qué forma afectan los individuos, los
grupos y el ambiente en el comportamiento de las personas dentro de las organizaciones,
siempre buscando con ello la eficacia en las actividades dela empresa. El estudio del
comportamiento que tienen las personas dentro de empresas un reto nunca antes
pensado por los gerentes y que hoy constituye una de las tareas más importantes; la
organización debe buscar adaptarse a la gente que es diferente ya que el aspecto
humano es el factor determinante dentro de la posibilidad de alcanzar los logros de la
organización.

Tipos de organizaciones

PRIMER TIPO: Supervisión directa, son organizaciones pequeñas de ambientes

dinámicos y tecnológicas simples.

SEGUNDO TIPO: Comparten trabajos estandarizados de gran tamaño, ambientes

estables control de algún cuerpo externo

TERCER TIPO: Capacitación profesional, ambiente estable, sin controles externos

(profesionales o artesanos altamente calificados)

CUARTO TIPO: Cada división tiene sus propias estructuras, ejemplo: Universidad

Taxonomías Empíricas

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Se refiere a la teoría y práctica de las clasificaciones de base empírica, con investigación
de campo.

Hall y Mckelvey desarrollo un esquema complejo y amplio mediante el cual sería posible
una clasificación organizacional definitiva.

 Sobre poblaciones de organizaciones: del mismo tipo, ejemplos restaurantes,

fabricantes de insumo de autos
 Competencia dominante: conocimiento y habilidades que permiten que una
organización sobreviva.

Teorías de la comunicación organizacional

 Escuela clásica

La escuela de la teoría clásica, cuyo postulado central es el de un hombre racional. Las

premisas que se derivan de esta escuela pueden resumirse de la siguiente manera:

 Las recompensas generan motivación en las personas.

 La persona es un recurso pasivo que puede controlarse y ser motivado desde la
Empresa.
 Es conveniente evitar las emociones irracionales ya que perturban la racionalidad
de la Empresa y por lo tanto la Productividad.
 Las empresas deben organizarse de forma que las emociones irracionales queden
controladas.

A principios del siglo xx hubo un gran interés por parte de algunos estudiosos, quienes
realizaron investigaciones sistemáticas para delimitar las principales características de los
sectores de la sociedad.

En esta escuela los autores coinciden en algunas ideas centrales acerca de cómo debería
funcionar una organización; gran parte de sus principios y propuestas, han tenido un
impacto relevante aun en la actualidad.

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Los autores más notables de la corriente clásica son Max Weber, Frederick W. Taylor y
Henri Fayol.

Max Weber, ha sido uno de los sociólogos más importantes de todos los tiempos, escribió
innumerables obras acerca de las organizaciones.

Weber, trató de determinar una forma de organización que sirviera mejor a las crecientes
y complejas necesidades de la sociedad industria. Entre los estudios que realizó se
encuentra su teoría de la burocracia, en la cual propone la necesidad de una división
precisa del trabajo y la especialización de funciones:

 Contar con una jerarquía de autoridad definida.

 Desarrollar normas, reglas, y estándares de operación que sean precisas.

 Especificar los deberes y derechos de cada empleado.

 Delimitar la injerencia del personal en la propiedad de la organización.

 Llevar un informe administrativo y por escrito de los actos, decisiones y

reglamentos más importantes.

 Que los funcionarios mantengan una distancia social con sus empleados, trato
impersonal y formal.

Es importante destacar que esta acentuación en la precisión y especificación del trabajo,

era una consecuencia lógica de la gran necesidad que había de ordenar las
organizaciones. Se trataba de asegurar que las metas no ocurrieran por azar, sino con
base en planes, programas y tareas bien establecidas, principalmente en agencias,
departamentos e instituciones públicas.

Esta forma de organización puede ser irracional y disfuncional, pero deben ser tomados
en cuenta por que estos puntos, llevados al extremo, pueden causar múltiples conflictos.

Taylor, quería establecer una serie de principios básicos para un desempeño eficaz y
científico del trabajo. Su obra más importante, Los principios de la administración
científica.

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El método de Taylor, estudia cada una de las operaciones necesarias para realizar una
tarea. En términos generales, hace énfasis en el producto organizacional, más que en
consideraciones individuales, además de dividir las tareas en mentales y manuales.

Los cuatro principios más importantes de este autor son:

1. El personal deberá ser seleccionado “científicamente”, capacitado y ubicado en el

puesto que más coincida con sus características físicas e intelectuales.

2. El trabajo deberá ser analizado científicamente y no intuitivamente, o sobre bases de

poder o influencia.

3. Debe existir una cooperación muy cercana entre los que planean (tareas mentales), y
los que ejecutan (tareas manuales), para lograr una adecuada integración de funciones.

4. Administradores y trabajadores deben compartir la misma responsabilidad, aunque

cada grupo en la tarea más adecuada a sus características.

Otra característica distintiva de Taylor fue la de considerar a la investigación como la

única forma segura de lograr una mayor productividad, y un sistema de control más
eficaz.

Taylor hace a un lado el elemento humano, ya que enfatiza la aplicación de sus principios
por encima de los individuos, pero con base en la cooperación y colaboración entre
niveles, sin ello, los beneficios serían parciales o de grupo.

Henri Fayol, tenía como objetivo sistematizar los elementos administrativos y darles una
forma más universal que sea independiente del tipo de organización. Para Fayol, la
administración es una parte esencial del trabajo eficiente en cualquier empresa,
principalmente en términos de planeación y predicción.

Él sintetiza 14 principios de administración:

1.- División del trabajo (especialización).

2.- Autoridad- responsabilidad (poder).

3.- Disciplina (obediencia).

4.- Unidad de mando (un jefe).

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5.- Unidad de dirección (un plan).

6.- Subordinación de los intereses particulares a los generales (preocupación primaria por
la organización).

7.- Remuneración del personal (salarios justos).

8.- Centralización (unión).

9.- Cadena escalar (jerarquización).

10.- Orden (posición única de cada personal).

11.- Equidad (justicia).

12.- Estabilidad en el personal (bajo índice de cambios).

13.- Iniciativa (ideas fueras del plan previsto).

14.- Compañerismo (moral elevada).

Se puede decir que la escuela clásica, propone una forma sistemática de estudio para las
organizaciones, y establece principios universales en materia de administración. Se
enfatiza en los aspectos estructurales de la organización, así como también ofrecer una
mejor visión enfocada a los procesos, la forma en que se toman las decisiones y se
establecen los objetivos organizacionales.

Resalta una centralización en la toma de decisiones incluidas, acerca de qué debe

decirse, cómo, cuándo, dónde, etc., y una cercana supervisión y control.

En consecuencia, esta escuela tiene dificultades, una de las cuales es provocar una
comunicación lenta, escasa en ocasiones y excesiva en otras, basada las normas,
reglamentos, manuales que se deben cumplir y está orientada totalmente a temas de
interés para la organización, sin dar demasiada relevancia a las necesidades reales de los
empleados.

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  Escuela de las relaciones humanas

Esta escuela si considera al elemento humano en las organizaciones. En ella, los autores
más importantes, parten de una visión más completa de la naturaleza humana y de su
impacto en el desempeño y los logros de la empresa. Por ello, aquí se consolidan
premisas importantes sobre aspectos como el liderazgo, la motivación, las relaciones y la
comunicación informales, el cambio y el desarrollo de recursos humanos.

El comienzo de esta corriente está ligado al interés que tenía Frederick Taylor por medir
las conductas productivas del personal de una manera científica.

Uno de los autores más representativos es Elton Mayo, cuya idea original era determinar
el impacto de algunas condiciones físicas (la luz) en la productividad de un grupo de
empleados; cuando la luz aumentaba, la productividad también lo hacía conforme a las
hipótesis planteadas. No obstante, cuando bajo la intensidad de la luz para reforzar los
hallazgos, la productividad siguió creciendo. Mayo concluyó entonces, que haber sido
distinguidos como parte de un grupo experimental,las normas y las relaciones grupales,
entre otras razones, fue lo que produjo en el personal ese efecto.

La conclusión de los estudios de Mayo, abrió las puertas sobre la necesidad de conocer y
comprender a las organizaciones como entes sociales, sus relaciones grupales
importantes, tanto formales como informales, y el impacto de elementos no sólo
estructurales o económicos, sino psicológicos.

Por el enfoque psicológico, se puede mencionar al psicólogo social Kurt Lewin, que hizo
estudios dedicados a comprender el comportamiento grupal del hombre.

Otro personaje es Rensis Likert, quien logro desarrollar cuatro modelos de diseño de
organización, que incluyen variables como liderazgo, motivación, comunicación,
interacción, toma de decisiones y control. Estos cuatro modelos son: el autoritario, el
benevolente-autoritario, el consultivo y el participativo.

1.- Autoritario
 Se basa en el temor y las amenazas
 La comunicación es desde arriba y hacia abajo
 Existe un importante distanciamiento psicológico entre el superior y el subordinado

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  Las decisiones se toman en la cúspide de la organización

2.- Benevolente-autoritario
 Consigue el cumplimiento a través de recompensas
 Las actitudes del personal son de subordinación hacia sus superiores
 La información fluye generalmente de arriba hacia abajo y muy ocasionalmente
fluye hacia arriba limitándose a aquellas cosas que el jefe quiere escuchar
 Las decisiones vitales y de política son tomadas en la cúspide de la empresa, pero
está prescripto (formalmente) lo (poco) que puede ser delegado a los
subordinados

3.- El consultivo
 Consigue el cumplimiento como consecuencia de las recompensas,
ocasionalmente hace uso de ciertos castigos
 El flujo de la información comienza a transformarse en comunicación; es tanto
hacia arriba como hacia abajo
 Las decisiones vitales y de política son tomadas en la cúspide de la empresa y los
subordinados pueden tener una cierta cantidad de influencia sobre lo que sucede
dentro de sus unidades
 Los subordinados pueden decidir sobre aspectos relacionados con su trabajo

4.- Participativo
 La gerencia se maneja con recompensas económicas
 La gerencia pone en práctica un sistema de participación grupal entre el personal
para establecer objetivos

 La gerencia promueve el desarrollo de nuevas metodologías y procesos en el

trabajo
 La comunicación fluye hacia abajo, hacia arriba y hacia ambos lados
 Los superiores y subordinados están muy próximos entre sí desde el punto de
vista psicológico

 La toma de decisiones dentro de la organización es realizada a través de procesos

grupales

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Si bien es cierto, Likert y Mayo se acercan más hacia las prácticas grupales, y satisfacción
de necesidades personales, como fuente de motivación, por otro lado Douglas McGregor
se inclina hacia la necesidad de autodesarrollo y sus implicaciones organizacionales.

Las teorías X y Y del autor proponen dos formas contrapuestas para entender la
naturaleza humana.

La teoría X, más cercana a las ideas de teoría clásica, considera al empleado como una
persona sin ambiciones y a quien le disgusta trabajar, por lo que necesita una supervisión
y un control que lo obliguen a actuar y a responsabilizarse.

McGregor, concluye que esta visión de la naturaleza humana y sus repercusiones en el

trabajo es inconsistente, al contrario de la teoría Y, a la cual considera congruente.

Esta teoría argumenta, que todo ser humano tiene el potencial de querer y aceptar
responsabilidades para autodirigirse, autocontrolarse, y ser creativo en su trabajo. Con
base en lo anterior, el autor propone la “administración por objetivos” en la que el
empleado es responsable y determina sus objetivos con la ayuda y colaboración de un
superior, no con su supervisión.

Chris Argyris, sostiene que las organizaciones, con sus definiciones, estructuras y
formalismos, son una limitante para el ser humano, ya que se contraponen a su madurez,
autonomía, responsabilidad y desarrollo.

Como consecuencia de estas ideas, Argyris propone a la administración participativa

como la más adecuada para aprovechar el potencial real de los individuos para el
enriquecimiento del trabajo.

También identificó seis propiedades organizacionales que determinan la salud o

enfermedad de los miembros de una organización:

 Interrelación entre las partes de una organización, más que control de una sobre
las demás.
 Conciencia de los patrones o redes de relación con las partes.
 Logro de objetivos en los que intervenga toda la organización, y no sólo las partes.
 Habilidad de accionar actividades dirigidas “hacia adentro”.
 Habilidad de accionar actividades dirigidas “hacia afuera” (proactividad).

21
  Influencia del pasado, presente y futuro de una organización (no sólo por su
pasado), sobre las actividades centrales.

El elemento común y determinante en esta escuela es la valoración adecuada del

elemento humano en las organizaciones mediante una mayor participación y
comunicación, estructuras más flexibles e integradas, el conjunto de las necesidades
organizacionales e individuales, la preocupación por el desarrollo del personal y la
motivación.

 Teoría de Sistemas

La teoría de sistemas surgió con los trabajos del alemán Ludwig von Bertalanffy,
publicados entre 1950 y 1968. La Teoría de sistemas no busca solucionar problemas o
intentar soluciones prácticas, pero sí producir teorías y formulaciones conceptuales que
pueden crear condiciones de aplicación en la realidad empírica.

La Teoría de Sistemas afirma que las propiedades de los sistemas, no pueden ser
descritos en términos de sus elementos separados; su comprensión se presenta cuando
se estudian globalmente.

La Teoría de sistemas se fundamenta en tres premisas básicas:

1. Los sistemas existen dentro de sistemas: cada sistema existe dentro de otro más
grande.
2. Los sistemas son abiertos: es consecuencia del anterior. Cada sistema que se
examine, excepto el menor o mayor, recibe y descarga algo en los otros sistemas,
generalmente en los contiguos. Los sistemas abiertos se caracterizan por un proceso
de cambio infinito con su entorno, que son los otros sistemas. Cuando el intercambio
cesa, el sistema se desintegra, esto es, pierde sus fuentes de energía.
3. Las funciones de un sistema dependen de su estructura: para los sistemas
biológicos y mecánicos esta afirmación es intuitiva. Los tejidos musculares por
ejemplo, se contraen porque están constituidos por una estructura celular que permite
contracciones.

22
 La escuela de sistemas a diferencia de las corrientes clásica y humanista, toma en cuenta
otros aspectos para el entendimiento organizacional como la apertura del medio y la
influencia del contexto.

Concepto de sistemas

 Un conjunto de elementos
 Dinámicamente relacionados
 Formando una actividad
 Para alcanzar un objetivo
 Operando sobre datos/energía/materia
 Para proveer información/energía/materia

Sistema es un todo organizado y complejo; un conjunto o combinación de cosas o partes

que forman un todo, en donde las partes tienen un objetivo común.

Según Bertalanffy, sistema es un conjunto de unidades recíprocamente relacionadas. De

ahí se deducen dos conceptos: propósito (u objetivo) y globalismo (o totalidad).

Propósito u objetivo: todo sistema tiene uno o algunos propósitos. Los elementos (u
objetos), como también las relaciones, definen una distribución que trata siempre de
alcanzar un objetivo.

Globalismo o totalidad: un cambio en una de las unidades del sistema, con probabilidad
producirá cambios en las otras. El efecto total se presenta como un ajuste a todo el
sistema. Hay una relación de causa/efecto. De estos cambios y ajustes, se derivan dos
fenómenos: entropía y homeostasia.

Entropía: es la tendencia de los sistemas a desgastarse, a desintegrarse, para el

relajamiento de los estándares y un aumento de la aleatoriedad. La entropía aumenta con
el correr del tiempo. Si aumenta la información, disminuye la entropía, pues la información
es la base de la configuración y del orden. De aquí nace la negentropía, o sea, la
información como medio o instrumento de ordenación del sistema.

Homeostasia: es el equilibrio dinámico entre las partes del sistema. Los sistemas tienen
una tendencia a adaptarse con el fin de alcanzar un equilibrio interno frente a los cambios
externos del entorno.

23
Una organización podrá ser entendida como un sistema o subsistema o un supersistema,
dependiendo del enfoque. El sistema total es aquel representado por todos los
componentes y relaciones necesarios para la realización de un objetivo.

Tipos de sistemas

En cuanto a su constitución, pueden ser físicos o abstractos:

 Sistemas físicos o concretos: compuestos por equipos, maquinaria, objetos y

cosas reales. El hardware.

 Sistemas abstractos: compuestos por conceptos, planes, hipótesis e ideas.

Muchas veces solo existen en el pensamiento de las personas. Es el software.

En cuanto a su naturaleza, pueden cerrados o abiertos:

 Sistemas cerrados: no presentan intercambio con el medio ambiente que los

rodea, son herméticos a cualquier influencia ambiental. No reciben ningún recurso
externo y nada producen que sea enviado hacia fuera. En rigor, no existen
sistemas cerrados. Se da el nombre de sistema cerrado a aquellos sistemas cuyo
comportamiento es determinístico y programado y que opera con muy pequeño
intercambio de energía y materia con el ambiente. Se aplica el término a los
sistemas completamente estructurados, donde los elementos y relaciones se
combinan de una manera peculiar y rígida produciendo una salida invariable, como
las máquinas.

 Sistemas abiertos: presentan intercambio con el ambiente, a través de entradas y

salidas. Intercambian energía y materia con el ambiente. Son adaptativos para
sobrevivir. Su estructura es óptima cuando el conjunto de elementos del sistema
se organiza, aproximándose a una operación adaptativa. La adaptabilidad es un
continuo proceso de aprendizaje y de auto-organización.

24
Los sistemas abiertos no pueden vivir aislados. Los sistemas cerrados, cumplen con el
segundo principio de la termodinámica que dice que "una cierta cantidad llamada
entropía, tiende a aumentar al máximo".

Existe una tendencia general de. los eventos en la naturaleza física en dirección a un
estado de máximo desorden. Los sistemas abiertos evitan el aumento de la entropía y
pueden desarrollarse en dirección a un estado de creciente orden y organización (entropía
negativa). Los sistemas abiertos restauran su propia energía y reparan pérdidas en su
propia organización. El concepto de sistema abierto se puede aplicar a diversos niveles
de enfoque: al nivel del individuo, del grupo, de la organización y de la sociedad

Entradas Salidas

Ambiente à Información à Transformación à Información à Ambiente

Energía o Energía

Recursos procesamiento Recursos

Materiales Materiales

La organización como un sistema abierto

Herbert Spencer afirmaba a principios del siglo XX:

"Un organismo social se asemeja a un organismo individual en los siguientes rasgos

esenciales:

 En el crecimiento.
 En el hecho de volverse más complejo a medida que crece.
 En el hecho de que haciéndose más complejo, sus partes exigen una creciente
interdependencia.
 Porque su vida tiene inmensa extensión comparada con la vida de sus unidades
componentes.

25
  Porque en ambos casos existe creciente integración acompañada por creciente
heterogeneidad"

Según la teoría estructuralista, Taylor, Fayol y Weber usaron el modelo racional,

enfocando las organizaciones como un sistema cerrado. Los sistemas son cerrados
cuando están aislados de variables externas y cuando son determinísticos en lugar de
probabilísticos. Un sistemas determinístico es aquel en que un cambio específico en una
de sus variables producirá un resultado particular con certeza. Así, el sistema requiere
que todas sus variables sean conocidas y controlables o previsibles. Según Fayol la
eficiencia organizacional siempre prevalecerá si las variables organizacionales son
controladas dentro de ciertos límites conocidos.

Características de las organizaciones como sistemas abiertos

Las organizaciones poseen todas las características de los sistemas abiertos. Algunas
características básicas de las organizaciones son:

1. Comportamiento probabilístico y no-determinístico de las organizaciones: la

organización se afectada por el ambiente y dicho ambiente es potencialmente sin
fronteras e incluye variables desconocidas e incontroladas. Las consecuencias de los
sistemas sociales son probabilísticas y no-determinísticas. El comportamiento humano
nunca es totalmente previsible, ya que las personas son complejas, respondiendo a
diferentes variables. Por esto, la administración no puede esperar que consumidores,
proveedores, agencias reguladoras y otros, tengan un comportamiento previsible.

2. Las organizaciones como partes de una sociedad mayor y constituida de partes

menores: las organizaciones son vistas como sistemas dentro de sistemas. Dichos
sistemas son complejos de elementos colocados en interacción, produciendo un todo
que no puede ser comprendido tomando las partes independientemente. Talcott
Parsons indicó sobre la visión global, la integración, destacando que desde el punto de
vista de organización, esta era un parte de un sistema mayor, tomando como punto de
partida el tratamiento de la organización como un sistema social, siguiente el siguiente
enfoque:

26
 La organización se debe enfocar como un sistema que se caracteriza por todas las
propiedades esenciales a cualquier sistema social.

 La organización debe ser abordada como un sistema funcionalmente diferenciado

de un sistema social mayor.

 La organización debe ser analizada como un tipo especial de sistema social,

organizada en torno de la primacía de interés por la consecución de determinado tipo de
meta sistemática.

 Las características de la organización deben ser definidas por la especie de

situación en que necesita operar, consistente en la relación entre ella y los otros
subsistemas, componentes del sistema mayor del cual parte. Tal como si fuera un
sociedad.

1. Interdependencia de las partes: un cambio en una de las partes del sistema,

afectará a las demás. Las interacciones internas y externas del sistema reflejan
diferentes escalones de control y de autonomía.

2. Homeostasis o estado firme: la organización puede alcanzar el estado firme, solo

cuando se presenta dos requisitos, la unidireccionalidad y el progreso. La
unidireccionalidad significa que a pesar de que hayan cambios en la empresa, los
mismos resultados o condiciones establecidos son alcanzados. El progreso referido al
fin deseado, es un grado de progreso que está dentro de los límites definidos como
tolerables. El progreso puede ser mejorado cuando se alcanza la condición propuesta
con menor esfuerzo, mayor precisión para un esfuerzo relativamente menor y bajo
condiciones de gran variabilidad. La unidireccionalidad y el progreso solo pueden ser
alcanzados con liderazgo y compromiso.

3. Fronteras o límites: es la línea que demarca lo que está dentro y fuera del sistema.
Podría no ser física. Una frontera consiste en una línea cerrada alrededor de variables
seleccionadas entre aquellas que tengan mayor intercambio (de energía, información)
con el sistema. Las fronteras varían en cuanto al grado de permeabilidad, dicha
permeabilidad definirá el grado de apertura del sistema en relación al ambiente.

4. Morfogénesis: el sistema organizacional, diferente de los otros sistemas

mecánicos y aun de los sistemas biológicos, tiene la capacidad de modificar sus

27
 maneras estructurales básicas, es identificada por Buckley como su principal
característica identificadora.

Modelos de organizaciones

Schein propone una relación de aspectos que una teoría de sistemas debería considerar
en la definición de organización:

 La organización debe ser considerada como un sistema abierto.

 La organización debe ser concebida como un sistema con objetivos o funciones

múltiples.

 La organización debe ser visualizada como constituida de muchos subsistemas

que están en interacción dinámica unos con otros.

 Al ser los subsistemas mutuamente dependientes, un cambio en uno de ellos,

afectará a los demás.

 La organización existe en un ambiente dinámico que comprende otros sistemas.

 Los múltiples eslabones entre la organización y su medio ambiente hacen difícil

definir las fronteras de cualquier organización.

Modelo de Katz y Kahn

Desarrollaron un modelo de organización más amplio y complejo a través de la aplicación

de la TS y la teoría de las organizaciones. Según su modelo, la organización presenta las
siguientes características:

La organización como un sistema abierto

Para Katz y Kahn, la organización como sistema abierto presenta las siguientes
características:

28
1. Importación (entrada): la organización recibe insumos del ambiente y necesita
provisiones energéticas de otras instituciones, personas o del medio. Ninguna
estructura social es autosuficiente.

2. Transformación (procesamiento): los sistemas abiertos transforman la energía

disponible. La organización procesa y transforma insumos en productos acabados,
mano de obra, servicios, etc.

3. Exportación (salidas): los sistemas abiertos exportan ciertos productos hacia el

medio ambiente.

4. Los sistemas como ciclos que se repiten: el funcionamiento de cualquier sistema

consiste en ciclos repetitivos de importación-transformación-exportación. La
importación y exportación son transacciones que envuelven al sistema en ciertos
sectores de su ambiente inmediato, la transformación o procesamiento es un proceso
contenido dentro del propio sistema.

5. Entropía negativa: los sistemas abiertos necesitan moverse para detener el

proceso entrópico y reabastecerse de energía manteniendo indefinidamente su
estructura organizacional. A dicho proceso se le llama entropía negativa o
negentropía.

6. Información como insumo, retroalimentación negativa y proceso de codificación:

los sistemas vivos reciben como insumos, materiales conteniendo energía que se
transforman por el trabajo hecho. También reciben información, proporcionando
señales sobre el ambiente. La entrada de información más simple es la
retroalimentación negativa (negativefeedback), que permite al sistema corregir sus
desvíos de la línea correcta. Las partes del sistema envían información de cómo
operan a un mecanismo central y mantiene así la dirección correcta. Si dicha
retroalimentación negativa es interrumpida, el estado firme del sistema desaparece. El
proceso de codificación permite al sistema reaccionar selectivamente respecto a las
señales de información para las cuales esté programado. Es un sistema de selección
de entradas a través del cual, los materiales son rechazados o aceptados e
introducidos a su estructura.

7. Estado firme y homeostasis dinámica: los sistemas abiertos se caracterizan por un

estado firme, ya que existe un influjo continuo de energía del exterior y una

29
 exportación continúa de los productos del sistema. La tendencia más simple del
estado firme es la homeostasis, pero su principio básico es la preservación del
carácter del sistema, o sea, un equilibrio casi-estacionario. Los sistemas reaccionan al
cambio o lo anticipan por intermedio del crecimiento que asimila las nuevas entradas
de energía en la naturaleza de sus estructuras. La homeostasis es un mecanismo
regulador.

8. Diferenciación: la organización, como todo sistema abierto, tiende a la

diferenciación, o sea, a la multiplicación y elaboración de funciones, lo que le trae
también multiplicación de papeles y diferenciación interna.

9. Equifinalidad: los sistemas abiertos se caracterizan por el principio de

equifinalidad, o sea, un sistema puede alcanzar, por una variedad de caminos, el
mismo estado final, partiendo de diferentes condiciones iniciales.

10. Límites o fronteras: como sistema abierto, la organización presenta límites o

fronteras, esto es, barreras entre el ambiente y el sistema. Definen el campo de acción
del sistema, así como su grado de apertura.

Las organizaciones como clase de sistemas sociales

Las organizaciones son una clase de sistemas sociales, los cuales a sus vez son
sistemas abiertos. Las organizaciones comparten con todos los sistemas abiertos
propiedades como la entropía negativa, retroinformación, homeostasis, diferenciación y
equifinalidad. Los sistemas abiertos tienden a la elaboración y a la diferenciación, debido
a su propia dinámica.

Los sistemas sociales, consisten en actividades estandarizadas de una cantidad de

individuos. Ellas son repetitivas, relativamente duraderas y ligadas en espacio y tiempo.
La estabilidad o recurrencia de actividades existe en relación con la entrada de energía en
el sistema, en relación con la transformación de energías dentro del sistema y en relación
con el producto resultante o salida de energía. Mantener dicha actividad, requiere
renovación constante de energía. Es lo conocido como negentropía.

30
 Características de primer orden

Para Katz y Kahn, las características de las organizaciones como sistemas sociales son
las siguientes:

1. Los sistemas sociales, al contrario de las demás estructuras básicas, no tienen

limitación de amplitud. Las organizaciones sociales están vinculadas a un mundo
concreto de seres humanos, recursos materiales, fábricas y otros artefactos, aunque
estos no estén interactuando. El sistema social, es independiente de cualquier parte
física determinada, pudiendo aligerarla o sustituirla. El sistema social es la
estructuración de eventos o acontecimientos y no la estructuración de partes físicas.

2. Los sistemas sociales necesitan entradas de producción y de mantenimiento. Las

entradas de mantenimiento son las importacionesde energía que sustentan al sistema;
las entradas de producción son las importaciones de energía, procesadas para
proporcionar un resultado productivo.

3. Los sistemas sociales tienen su naturaleza planeada, esto es, son sistemas
esencialmente inventados, creados por el hombre e imperfectos.

4. Los sistemas sociales presentan mayor variabilidad que los sistemas biológicos.
Los sistemas sociales necesitan fuerzas de control para reducir la variabilidad e
inestabilidad de las acciones humanas.

5. Las funciones, normas y valores como los principales componentes del sistema
social: las funciones describen formas específicas de comportamiento asociado a
determinadas tareas. Las funciones se desarrollan a partir de los requisitos de la tarea.
Las normas son expectativas con carácter de exigencia, que alcanzan a todos los que
les concierne el desempeño de una función, en un sistema o subsistema. Los valores
son las justificaciones y aspiraciones ideológicas más generalizadas.

6. Las organizaciones sociales constituyen un sistema formalizado de funciones.

7. El concepto de inclusión parcial: la organización usa sólo los conocimientos y

habilidades de las personas que le son importantes.

31
8. La organización en relación con su medio ambiente: el funcionamiento
organizativo debe ser estudiado en relación con las transacciones continuas con el
medio ambiente que lo envuelve.

Cultura yclima organizacional

Toda organización crea su propia cultura o clima, con sus propios tabúes, costumbres y
usos. El clima o cultura del sistema refleja tanto las normas y valores del sistema formal
como su reinterpretación en el sistema informal, así como las disputas internas y externas
de los tipos de personas que la organización atrae, de sus procesos de trabajo y
distribución física, de las modalidades de comunicación y del ejercicio de la autoridad
dentro del sistema. Dichos sentimientos y creencias colectivos, se transmiten a los nuevos
miembros del grupo.

Dinámica de sistema

Para mantenerse, las organizaciones recurren a la multiplicación de mecanismos, ya que

les falta la estabilidad de los sistemas biológicos. Así, crean estructuras de recompensas
para vincular a sus miembros al sistema, establecen normas y valores y dispositivos de
control. Mientras que en la TS se habla de homeostasia dinámica (o mantenimiento del
equilibrio por ajuste constante y anticipación), se usa el término dinámica de sistema en
las organizaciones sociales: el sistema principal y los subsistemas que lo componen
hacen que se vuelve cada vez más aquello que básicamente es. Para sobrevivir (y evitar
la entropía), la organización social debe asegurarse de una provisión continua de
materiales y hombres (entropía negativa).

Concepto deeficacia organizacional

32
La eficiencia se refiere a cuanto de entrada de una organización surge como producto y
cuanto es absorbido por el sistema. La eficiencia se relaciona con la necesidad de
supervivencia de la organización. La eficacia organizacional se relaciona con la extensión
en que todas las formas de rendimiento para la organización se hacen máximas. La
eficiencia busca incrementos a través de soluciones técnicas y económicas, mientras que
la eficacia busca la maximización del rendimiento para la organización, por medios
técnicos y económicos (eficiencia) y por medios políticos (no económicos).

Organización como un sistema de papeles

Papel es el conjunto de actividades requeridas a un individuo que ocupa una determinada

posición en una organización. La organización se constituye por papeles o conjunto de
actividades esperadas de los individuos y por conjuntos de papeles o de grupos que se
superponen. La organización es una estructura de papeles.

Modelo sociotécnico de Tavistock

Fue propuesto por sociólogos y sicólogos del Instituto de Relaciones Humanas de

Tavistock, con base en investigaciones realizadas en minas de carbón inglesas y
empresas textiles hindúes.

Concibe la organización como un sistema sociotécnico estructurado sobre dos

subsistemas:

 El subsistema técnico: conlleva la tecnología, el territorio y el tiempo. Es el

responsable de la eficiencia potencial de la organización.

 El subsistema social: comprende los individuos, las relaciones sociales y las

exigencias de la organización tanto formal como informal. Transforma la eficiencia
potencial en eficiencia real.

Estos dos subsistemas presentan una íntima interrelación, son interdependientes y se

influyen mutuamente. El enfoque sociotécnico concibe a la organización como una

33
combinación de tecnología y a la vez un subsistema social. El modelo de sistema abierto
propuesto por el enfoque sociotécnico, importa cosas del medio ambiente, las cuales en
base a ciertos procesos de conversión, convierte en productos, servicios, etc., para
exportar. La tarea primaria de la organización es algo que le permita sobrevivir dentro de
ese proceso de:

 Importación: adquisición de materias primas.

 Conversión: transformación de las importaciones en exportaciones.
 Exportación: colocación de los resultados de la importación y de la conversión.

El fundamento de este enfoque es que cualquier sistema de producción requiere tanto

una organización tecnológica como una organización de trabajo. La tecnología limita la
especie de organización de trabajo posible, aunque la organización presenta propiedades
sociales y sicológicas propias pero independientes de la tecnología.

Las organizaciones tienen una doble función: técnica (relacionada con la coordinación del
trabajo e identificación de la autoridad) y social (referente a los medios de relacionar las
personas, para lograr que ellas trabajen juntas).

El subsistema técnico es determinado por los requisitos típicos de las tareas que son
ejecutadas por la organización. La tecnología determina el tipo de entrada humana
necesaria a la organización. También es el factor determinante de la estructura
organizacional y de las relaciones entre los servicios. Pero este subsistema no puede ser
visualizarse aisladamente, ya que es el responsable por la eficiencia potencial de la
organización. Los subsistemas técnico y social coexisten, si uno se altera, el otro tendrá
repercusiones.

Basado en lo antes mencionado podemos decir que el individuo desempeña un papel

dentro de la organización, interrelacionándose con los demás individuos, como un sistema
abierto. En sus acciones basadas en roles, mantiene expectativas respecto al rol de los
demás y envía a los demás sus expectativas. Esa interacción altera o refuerza el papel.
Las organizaciones son sistemas de roles, en las cuales los individuos actúan como
transmisores de roles y organizadores.

 Teoría Contingente
34
Desde la creación de las teorías sobre las organizaciones, estas eran concebidas por los
expertos como sistemas cerrados cuya eficacia dependía de su organización interna.
Desde la teoría clásica hasta la teoría burocrática, los autores abordaron diversos
enfoques para el estudio de la estructura y personal de estos sistemas, los cuales fueron
perdiendo vigencia debido a una concepción rígida y apartada del entorno que las rodea.

A partir de la teoría estructuralista se empieza a observar a la organización como un

sistema abierto en relación con su medio ambiente. Sin embargo, las limitaciones
prácticas de la teoría de sistemas conducen a la aparición de modelos más aplicables a la
realidad laboral como la teoría situacional o contingencial.

Palabras Claves: Teorías Organizacionales, Teoría Contingencial o Situacional.

Introducción

Desde sus inicios las teorías organizacionales se fundamentaron en sistemas cerrados,

los cuales definían su eficacia dependiendo de la organización interna. Desde el modelo
clásico racional hasta el modelo de relaciones humanas, los teóricos abordaron diversos
enfoques para el estudio de la efectividad de la estructura y el recurso humano de las
organizaciones, estas teorías fueron perdiendo vigencia debido a su rigidez, mecanicismo,
humanismo exagerado, y pocas relaciones con el entorno.

A partir de las teorías estructuralistas se da inicio a la organización vista como un sistema

abierto que interactúa con su medio ambiente. De hecho, ya la teoría de sistemas
propone que la apertura de una organización produce que ésta esté en constante
intercambio de energía con su entorno; su naturaleza es orgánica, por lo que poseen una
estructura jerárquica flexible que les permite adaptarse con facilidad a los cambios que
provienen de los agentes externos. Sin embargo, la generalidad de esta teoría conduce a
la aparición de modelos más prácticos como la teoría situacional.

La palabra contingencia es definida por (Bueno Campos, 1996, p.168) como "toda
variable externa, característica ambiental, factor circundante o fuerza influyente que afecta
el diseño efectivo de la organización y a su comportamiento de forma, en principio no

35
controlable directamente", por medio de una relación si (causa)… entonces (efecto). No
Obstante (Morera Cruz, 2006, p. 8) dice que es "algo incierto y eventual que puede
suceder o no, suele representar una proposición cuya verdad o falsedad puede conocerse
por la experiencia o por la evidencia y no por la razón". Es por esto que los teóricos de
este enfoque afirman que los modelos organizacionales adecuados surgen al conocerse
las características del entorno externo de la empresa, y no a partir de consideraciones
teóricas previas.

Evolución Histórica de la Teoría Contingencial

La Teoría Contingente o Situacional nace a finales de los años cincuenta, surge de

investigaciones empíricas aisladas, realizadas con el objetivo de verificar los modelos de
estructuras organizacionales más eficaces, derivando con ello una nueva concepción de
empresa, que se adecue comenta (Guizar, 1999) a los cambios que presenta el medio
ambiente, por medio de la identificación de las variables que producen mayor impacto,
donde su estructura y funcionamiento dependen de la adaptación e interrelación con el
entorno externo; explicando que existe una relación funcional entre las condiciones
ambientales y las técnicas administrativas apropiadas para el alcance de los objetivos,
manifestando que no existe una teoría única para la solución de los problemas
organizacionales, rompiendo según (Soldevilla, 1972, p.412) (…) "con los esquemas
conceptuales de la de la administración" (…) tradicional.

Según (Bueno Campos, 1996, p.65) existen dos corrientes de la Teoría Contingencial: el
de "la Escuela de los Sistemas Socio- técnicos y el de la corriente Contingencial", el
primero hace énfasis en los estudios de Emery y Trist quienes en Londres en los años
sesenta, tratan de identificar el proceso y las reacciones que ocurren en el ambiente,
clasificándolo según su naturaleza ,afirmando que existen cuatro tipos de contextos
ambientales que regulan la estructura y comportamiento organizacional, estos son: "El
entorno Estático y Aleatorio (Tranquilo), Entorno Estático y Segmentado, Entorno
Perturbado y Reactivo y el Entorno de Campos Turbulentos" (Chiavenato, 2000, p. 824),
determinado con ello la interdependencia causal entre las compañías estudiadas y su
entorno.

36
La Segunda Corriente estudia la influencia de las contingencias sobre la estructura
organizativa y el comportamiento administrativo, comienzan sus estudios a finales de los
cincuenta con las investigaciones de la socióloga JoandWoodward, quien analizo 100
firmas industriales, catalogando tres formas de producción: "Producción o factura unitaria,
Producción en masa o mecanizada, Producción Continua o Automatizada" (Kan,2003 p.9)
deduciendo que la variable tecnología (técnicas de producción) adoptada determina las
estructuras y los comportamientos empresariales. Posterior a ello, también a finales de los
cincuenta Burns y Stalker estudiaron alrededor de 20 firmas de la industriaelectrónica en
Escocia e Inglaterra, con el objetivo de verificar la interrelación entre la administración y el
entorno externo, clasificando a las organizaciones como mecanicistas y orgánicas,
concluyendo que el ambiente determina la estructura y que este afecta su sistema
administrativo y funcionamiento.

Seguidamente en los años sesenta Chandler según la experiencia de algunas

organizaciones Estadounidense (DuPont, General Motors, Standard Oil y SearRoebuck&
Co), examina como esas empresas adaptan su estructura a las estrategias de negocios,
deduciendo, que las organizaciones norteamericanas estuvieron determinadas por las
estrategias de mercado en estos últimos 100 años, explicándolo por medio de un proceso
histórico. Se le suma a lo anterior, Thompson en el año sesenta y siete que relaciona a la
organización con el medio ambiente dentro de una lógica de sistema abierto y
racionalidad organizacional.

Posterior a él, Lawrence y Lorsch ya en los setenta, investiga diez firmas de tres sectores
industriales: plásticos, alimentos y containers, afirmando que los principales problemas
organizacionales son la diferenciación (división en subsistemas) y la integración
(unificación y coordinación de esfuerzos), infiriendo con esto según (Kenyon, 1989) que la
empresa que más se adapte a las características del ambiente, estará más cerca del
éxito.

Características de la teoría contingencial

A diferencia del resto de teorías organizacionales, la contingencial centra su foco de

atención en el ambiente externo de la empresa, dando prioridad a lo que ocurre fuera de
la organización antes de indagar en los elementos internos de la estructura

37
organizacional. Dicho enfoque busca un equilibrio entre ambos contextos, donde la
organización busca obtener el mayor beneficio de sus circunstancias ambientales para
garantizar su éxito como empresa.

Los factores externos pueden dividirse, según (Hall, 1973), en condiciones generales e
influencias específicas. Las primeras constituyen aspectos como las variables
tecnológicas, económicas, legales y políticas, mientras que los segundos están
compuestos por aspectos que afectan particularmente a dicha organización, tales como
otras organizaciones o individuos claves.

Dos de los elementos más importantes que componen las condiciones generales son la
tecnología y el ambiente (Koontz y Weihrich, 2004), cuyo intercambio con los factores
internos de la organización hace que esta adopte ciertas formas de estructura y
comportamiento para su adaptación al medio externo.

Bueno Campos (op. cit.) agrega a estos elementos el tamaño de la organización, su

antigüedad, la propiedad, el poder y la cultura, los cuales contribuyen a que la empresa
desarrolle una estructura organizativa efectiva. Tales factores afectan a distintos niveles
de la organización:

"La propiedad y el entorno tienen especial relevancia en la configuración de la alta

dirección y en la estructura de la decisión; la antigüedad y el tamaño influyen
especialmente en la "línea media" y en los "staffs directivos y de apoyo"; la cultura tiene
gran impacto en el diseño y resultados de la dirección intermedia, en su relación con la
tecnoestructura y los apoyos en el funcionamiento de la base operativa, y por último, la
tecnología o el sistema técnico afecta claramente a la estructura y acción de los flujos de
trabajo de la base operativa".

Otro de los principios fundamentales que diferencia a la teoría contingencial de otros

enfoques es su tendencia a no establecer un tipo ideal de organización para todas las
circunstancias. Al respecto, (Dávila, 2001, p 225) argumenta que "el enfoque contingente
o situacional sostiene que la estructura organizacional y el sistema administrativo
dependen o son contingentes respecto de factores del medio ambiente, de la
organización, la tarea y la tecnología".

De lo anterior se entiende que los aspectos externos a la organización actúan como

variables independientes sobre los modos de organización interna de la empresa, los

38
cuales son variables dependientes de las primeras. Esta relación, sin embargo, no se
establece como una de tipo causa-efecto, sino como una toma de decisión de los líderes
de la organización sobre la elección de la alternativa más eficaz ante las circunstancias
externas.

De igual manera, estas relaciones pueden establecerse entre sub unidades de la

organización y otras unidades de la misma, estableciéndose el mismo principio de
adaptación ante la presencia de algún factor o condición externa.

Al hacer un repaso general sobre las características de la teoría contingencial halladas en

la investigación, consideramos que la clasificación realizada por Hall abarca de manera
más completa y específica los aspectos externos que influyen en una organización, lo cual
puede generar una adecuación más efectiva de la estructura y comportamiento
organizacional a su entorno particular.

Las Variables Contingenciales que afectan a la Organización

Las Organizaciones son vistas posteriores a la teoría sistémica como un todo

interrelacionado, donde los elementos del entorno influyen en la determinación de las
estructuras organizacionales y afectan el funcionamiento de esta, originando la teoría
contingencial, la cual florece como ya se mencionó en el marco histórico, de la
comparación entre compañías de diversos tipos.

Esta establece por medio de estudios empíricos que "la estructura empresarial puede
cambiar por efecto de las variaciones que pueden provocarse desde las posiciones de sus
factores en la organización" (…) (Soldevilla, 1972, p.412), el análisis de estos factores
explican las diferencias entre las organizaciones y ayudan a identificar las variables
contingentes que afectan a la institución.

Para ello es necesario dos pasos según (Bueno Campos, 1996), el primero, estudiar a la
organización desde una perspectiva Macroorganizativa, es decir, del diseño estructural y
Microorganizativa desde el comportamiento, procesos y funciones; el segundo, identifica
las variables contingenciales, la cuales él denomina como causales externas o de
contexto que son fuente de cambio o causa de las condiciones existentes, todo ello con la
finalidad de establecer la influencia de estas en la Macro y Microorganización, explicando

39
 la realidad organizacional y como se puede sacar ventajas competitivas de las variables
que le afectan. Estas variables son:

 La tecnología: "se refiere a la suma total de conocimientos de los que disponemos

sobre la manera de hacer las cosas, incluye eventos, técnicas, diseño, producción,
procesos y tareas" (Koontz, 2004, p. 52), esta variable según los estudios realizados por
los teóricos contingentes influye directamente en la base operativa de la empresa, la
División del trabajo, conformación de jerarquías y los procesos funcionales, los cuales
varían según el tipo de organización.

 El tamaño: el grupo ASTON realizo trabajos a 52 organizaciones y determinó que

la variable que afecta "la estructura, es el tamaño y no la tecnología" (Dávila,1999, p.231),
ya que la influencia de la dimensión en la empresa determina las unidades organizativas y
la complejidad de la estructura.

 La Antigüedad: la edad de la organización influye en el diseño, funciones y la

formalización de la organización. Esta variable conjuntamente con la de tamaño afectan
en gran medida a la dirección intermedia y al staffs directivo, lo cuales son esenciales
para que se cumplan con efectividad los procesos de la organización.

 El Poder: condiciona la actuación y el proceso de toma de decisiones depende de

donde se situé la variable, es decir, si es externa o interna.

 La Propiedad: puede considerarse un elemento del poder pero dada su relevancia

se estudia como una variable aparte, esta determina la actuación y el diseño de la
organización, tiende a afectar directamente a la alta dirección.

 La Cultura: son "los valores, creencias, el estilo de liderazgo, las normas formales
e informales, los procedimientos y las característica generales de los miembros de la
empresa" (SERNA, 1996, p.105), esta variable condiciona el diseño y los resultados de la
institución, nos comenta (DAVEMPORT, 1997) que la cultura vista desde una perspectiva
ecológica establece los procesos de funcionalidad y recoge los estilos de comunicación.

 El entorno: es el contexto en que actúa la organización el cual "representa aquel

que se adaptará" (CHUN, 1999, p. 6) o desaparecerá del mercado, esta variable nos
explica (GOLDHABER, 1991) que estudia la conversión de las entradas (input) y salidas
(output) y las transacciones entre la empresa con el entorno.

40
Según (Hall, 1973, p.275) estas variables contribuyen a condicionar los que sucede en la
organización, a la forma de su estructura y a las consecuencias de sus acciones,
(Buenos, 1997) señala que Mintzberg en 1985 propone un conjunto de hipótesis
relacionada con las variables y la estructura y comportamiento de las organizaciones, esta
se presentará en forma de cuadro para una comprensión más efectiva.

Cuadro de Variables Contingenciales según Buenos Campos

Variable Macroorganización Microorganización Nivel de la organización

que afecta

Antigüedad 1.- La estructura 1.- Cuanto más antigua Línea media y staff
suele ser un reflejo más formalizado es su directivos
tanto de la época de comportamiento
la creación como de
la propia empresa

2.-Cuanto más
antigua es la
organización más
compleja es su
estructura (mayor
especialización,
diferenciación y
procesos)

Tamaño 1.-Cuanto más 1.- Cuanto más grande es Línea media y staff
grande sea la la organización más directivos
organización, mayor formalizado es su
será las unidades comportamiento
organizativas medias

Tecnología 1.- Cuanto más 1.- Cuanto más regulador Base Operativa
regulador sea el es el sistema técnico, más
sistema técnico, más formalizados suelen ser

41
 burocrático sus comportamientos y
(normalizada) será la comunicaciones
estructura de
autoridad y su base 2.-Cuanto más

operativa normalizadas estén las

tareas y los flujos de
2.-Cuanto más trabajo, mayores serán los
sofisticado es el incrementos de las
sistema técnico, más relaciones informales
compleja será su
estructura funcional y
tendrán mayor
presencia de
mecanismo de
coordinación

Poder 1.- Cuanto mayor es 1.-la existencia de varias A toda la organización

el control externo fuentes de poder tiende a
más formalizada es la informatizar las relaciones
estructura organizacionales

2.- las necesidades

de poder internas
generan estructuras
planas y
descentralizadas

Propiedad 1.- Cuanto más Alta Dirección

concentradas es la
propiedad, la
estructura suele ser
más centralizada y
jerarquizada

2.-Cuanto más
fragmentada y diluida
es la estructura de

42
 propiedad, más
aplanada y mayor
presencia tienen los
mecanismos de
coordinación

Cultura 1.- Una cultura 1.-Los cambios culturales, Dirección intermedia y la

dominante puede como la moda imponen base operativa de la
centralizar y hacer determinadas pautas de organización
informal la estructura conducta

2.- una cultura dominante

suele formalizar el
comportamiento de la
organización

Entorno 1.- Mientras mas

dinámico es el
entorno la estructura
tiende a ser mas
orgánica o requiere
de menos
formalización

2.-Cuanto más
complejo es el
entorno mas
descentralizada suele
ser su estructura

3.- Mientras más

diversificado es el
campo de actividad la
estructura tiende a
divisionalizar y
descentralizar sus

43
 unidades organizativa

4.- Cuanto mas hostil

es el entorno la
estructura tienden la
centralización
temporal

5.- Mientras exista

más diversidad en los
factores del entorno
mayor suele ser la
descentralización de
la estructura

Tipos de Comunicación Organizacional

Los mensajes siguen unos caminos dentro del espacio organizacional denominados
redes de comunicación. Gran parte de estas redes son líneas formales de comunicación,
en tanto que otras son líneas informales.

Comunicación Interna
Su nos referimos a los procesos comunicativos que se llevan a cabo dentro de la
organización, estamos hablando de la comunicación interna. Es decir, aquella que busca
el logro de los objetivos organizacionales a través de mensajes que fluyan de manera
eficiente en el interior, de las relaciones satisfactorias entre sus miembros, un ambiente
de trabajo agradable entre otras cosas. Así, los subsistemas (empleados), a través de la
comunicación se sienten identificados y motivados para realizar su labor y de esta
manera obtener los resultados que el sistema requiere.

44
A continuación tenemos dos definiciones de la comunicación interna que complementa la
idea anterior una de ellas es: El conjunto de actividades efectuadas por cualquier
organización para crear y mantener buenas relaciones con y entre sus miembros;
utilizando diferentes medios de comunicación que los mantengan informados, integrados
y motivados para contribuir con su trabajo al logro de los objetivos organizacionales.

La segunda definición es De Marchis, quien dice que es el conjunto de acciones que

engloban todos los procesos comunicativos que se establecen entre la empresa y sus
empleados, y el resto del público interno de la institución.

Objetivos:

Implicar a los miembros de la organización en la visión y visión de la organización,

inculcando su confianza y lealtad.

 Proyectar una imagen positiva de la empresa

 Equilibrar la información ascendente, descendente, horizontal y transversal
 Implicar al personal en el proyecto de la empresa
 Consolidar un estilo de dirección
 Favorecer la adecuación a los cambios del entorno tanto interno como externo,
ayudada lógicamente de la comunicación externa de la organización

La comunicación formal

Es aquella donde los mensajes siguen los caminos oficiales dictados por la jerarquía y
especificados en el organigrama de la organización. Por regla general, estos mensajes
fluyen de manera descendente, ascendente u horizontal

La comunicación descendente

Sirve para comunicar los mensajes de los superiores a los subordinados; uno de los
propósitos más comunes de estos comunicados es proporcionar las instrucciones

45
suficientes y específicas de trabajo: “quien, debe hacer que, cuando, como, donde, y por
qué”.

La comunicación ascendente

Es la que va del subordinado a hacia los superiores. El principal beneficio de esta

comunicación es ser el canal por el cual la administración conoce las opiniones de los
subordinados, lo cual permite tener información del clima organizacional en esos ámbitos.

La comunicación horizontal

Se desarrolla entre personas del mismo nivel jerárquico. La mayoría de los mensajes
horizontales tienen como objetivo la integración y la coordinación del personal de un
mismo nivel.

Comunicación descendente
Es el tipo de comunicación que se da cuando los niveles superiores de la organización
transmiten uno o más mensajes a los niveles inferiores.
Esto quiere decir que por comunicación descendente no se entenderá exclusivamente
aquella que se origina en la gerencia y terminas en los empleados, sino también y de
manera muy importante, la que se origina en los niveles directivos y que fluye a la
gerencia, ya que sin esta última, la primera no tendría ningún sentido.

Comunicación Gerencial

En muchas ocasiones los esfuerzos más importantes de comunicación se dirigen a los

empleados: “total, la gerencia puede cuidarse sola”. Sin embargo, también existen
razones por las que la comunicación de los directivos hacia los gerentes tiene la misma
importancia; entre otras, que los gerentes no pueden transmitir un mensaje con mayor
claridad con la que ellos mismos lo entienden, y que una parte central de las actividades
directivas son las actividades comunicativas (Allen, 1983, Barnard, 1983).

46
Consideramos relevante la revisión periódica de planes, metas y objetivos
organizacionales desde los niveles más altos de cualquier institución. Esta revisión debe
atender los elementos tanto estratégicos como tácticos y operativos de todos los niveles
de la organización. Si esta revisión no se efectúa, o bien sino se da a conocer de manera
clara y directa a los niveles inferiores, la eficacia y aun la supervivencia de una institución
puede verse amenazada.

La Trampa de la actividad

Es la situación en la que el personal realiza actividades que alguna vez tuvieron objetivos
claros pero que, al cabo de un tiempo, dicho personal trabaja sin saber claramente hacia
donde van encaminados, puesto que los objetivos no han sido reconsiderados, o bien, no
se han comunicado de manera clara. Cabe señalar que no porque en alguna ocasión
tuvimos objetivos claros y bien considerados y los comunicamos a la gente, podemos ya
sentarnos tranquilamente sin preocuparnos por la realización de las actividades por parte
de nuestro personal. Todo proceso de planeación debe ir orientado a la consideración y
revisión de objetivos bajo nuevas condiciones, por lo que su revisión periódica y la
comunicación de los resultados a nivel gerencial deben ser prioritarios. La actividad mal
orientada consume recursos de todo tipo: dinero, espacio, materiales de trabajo y energía
humana. Incluso mala orientación de la actividad puede tener efectos en la gente: los
limita personal y profesionalmente (Odiorne, 1981).

Como salir de la trampa de la actividad

Si no se realiza consideraciones periódicas sobre metas, planes y objetivos y se

comunican claramente desde el nivel gerencial hasta el d empleados, estos se pueden
perder de vista. El personal podrá ser castigado o incluso despedido por cometer errores
en su trabajo sin saber cómo desarrollar correctamente su trabajo en esa oficina porque
nunca nadie se lo dijo explícitamente. La comunicación hacia el nivel gerencial de metas,
planes y objetivos institucionales es imprescindible PATRA que los ejecutivos tomen
decisiones correctas en sus áreas específicas. Dado que muchas veces los ejecutivos
están físicamente lejos del punto de decisiones, ellos servirán como centro de decisión

47
competente solo en la medida ñeque se desarrolle fuentes de información apropiadas
dentro de una institución.

Comunicación de los Empleados

La gerencia tiene a su disposición una multitud de técnicas además de la ayuda de

personal especializado, para mejorar la comunicación descendente ¿porque este
fenómeno? Cuando el gerente no tiene claros sus objetivos, metas y planes. Elementos:

1. Obtenga la información necesaria: parte de la responsabilidad de todo gerente es

contar con la información necesaria que le permita desarrollar sus labores de manera
eficaz y eficiente. En este sentido, si el flujo no viene de arriba, él o ella deberían pugnar
por conseguir la información que considera primordial y no solo quedarse en espera de
que su superior, algún día, se la dé.

2. Desarrolle una Actitud Positiva hacia la Comunicación: muchos gerentes se

comunican con deficiencia porque no conceden importancia a esta actividad, o bien le
conceden una importancia teórica pero en la práctica, sus acciones manifiestan lo
contrario. El gerente eficaz tratara de compartir la información con sus empleados de
acuerdo con sus necesidades y también de hacerles conscientes de que eso es
precisamente lo que se está buscado hacer.

3. Desarrolle y Mantenga la Confianza de sus Empleados: uno de los elementos más

importantes en toda comunicación, y que en gran medida puede deberse a su actitud
comunicativa, es la confianza que existe entre emisores y receptores, ya que esta impacta
de manera muy relevante a la eficacia de la comunicación. A esta aspecto se le conoce
como “credibilidad de la fuente o del emisor” (Hovland 1953) sino existe confianza, el flujo
de comunicación será muy limitado ya que se tendrán menos deseos de enviar mensajes
y menos razones para creer en los que se reciben.

4. Desarrolle un Plan de Comunicación: para ser efectivo, es obvio que hay que
conocerlo lo más posible. Ello implica que, idealmente, la comunicación oficial de nuestros
superiores debería ser siempre la primera en llegar.

48
 Necesidades de la Comunicación

En la mayoría de los casos los gerentes piensan que comprenden las necesidades de
comunicación de su personal, pero a menudo sucede que sus empleados no comparten
esta opinión. Debido a ello, es muy importante que estén atentos a esta necesidad, sus
cambios y desarrollo, para no quedarse con una confianza excesiva que les impida tomar
las debidas precauciones.

1. Instrucciones de Trabajo: esta es una de las necesidades más importantes de

comunicar en todo trabajo. La organización mejor manejada tiene perfectamente claro a
donde van y lo hacen saber todos los niveles de la organización en términos de objetivos
y metas. Para transmitir esta información a los empleados deben existir reuniones
periódicas ente gerentes y subordinados hablar no solo de los objetivos sino además de
los resultados esperados en el futuro, relacionándolos con las actividades específicas que
las personas habrán de desarrollar.

2. Retroalimentación sobre el Desempeño: la retroalimentación constante sobre el

desempeño genera tanto mejor rendimiento como actitudes más favorables. La
retroalimentación por si sola pude logra efectos positivos muy importantes.

3. Noticias: los mensajes descendentes, por último, deben tratar de llegar siempre como
información nueva no como algo añejo, ya conocida a través de otras fuentes. La
comunicación oficial debe llegar siempre de manera oportuna, lo que ayudara a crear
certidumbre y confianza en el empleado.

Comunicación Ascendente.

Es aquella que se da cuando las personas de los niveles bajos emiten uno o más
mensajes a los niveles superiores en la estructura organizacional, a través de canales
formales e informales. Esta debe ser detallada y especifica (Hall, 1980).

49
La comunicación ascendente adopta muchas formas, sin embargo, puede
reducirse a lo que la persona dice:

 De sí misma, su desempeño y sus problemas

 Acerca de otras personas y sus problemas
 Acerca de los usos, prácticas y políticas organizacionales
 Acerca de lo que es necesario hacer y cómo puede ser hecho

La comunicación ascendente puede constituirse en un termómetro de lo que

sucede con la gente a nuestro mando y, por lo tanto, su utilidad está en que
dependiendo del nivel de detalle que tengamos, podamos diagnosticar y
pronosticar sucesos para poderlos manejar de una manera más eficientes (Katz y
Kahn, 1981).

Importancia de la comunicación ascendente

1. Brinda a los niveles altos de la organización la retroalimentación que proviene

de niveles más bajos acerca de las comunicaciones descendentes (Hodgetts y
Altman, 1981). La comunicación ascendente es el contacto de la gente con sus
superiores para que estos estén suficiente y oportunamente informados de la
manera en que sus departamentos o áreas de responsabilidad reciben las
comunicaciones descendentes.

2. Mide el clima organizacional imperante. La comunicación ascendente crea,

además, un canal por el cual la administración puede medir el clima organizacional
y enfrentarse a problemas tales como quejas o baja productividad, antes de que
se conviertan en problemas graves.

3. Permite la participación de los empleados en la toma de decisiones mediante la

aportación de sus ideas, basadas en el comportamiento de sus tareas.

50
4. Permite el diagnostico de las malas interpretaciones y la prevención de nuevos
problemas cuando se presentan los primeros síntomas de tensión y dificultades,
ya que satisface necesidades humanas básicas, como el sentirse tomado en
cuenta.

5. Puede incrementar la aceptación de decisiones ejecutivas. En la medida en que

exista un mayor acercamiento entre los jefes y empleados, se lograra una mejor
aceptación y comprensión de las decisiones ejecutivas.

6. Mejora el conocimiento de los subordinados. La habilidad para influenciar y

motivar a los niveles inferiores, tendrá mejores fundamentos y oportunidades si se
sabe y comprenden las formas de pensar y sentir de su personal.

Normas de la comunicación ascendente

Uno de los métodos que pueden ayudar a fomentar la comunicación ascendente dentro
de una organización es el establecimiento de una política general que exprese los tipos de
mensaje que se desea. Los empleados mantendrán informados a los supervisores
directos acerca de:

1. Aquellos aspectos en que el supervisor es responsable ante los niveles superiores.

2. Cualquier elemento en el que pueda existir desacuerdo o que pueda provocar

controversia dentro de las diversas unidades o departamentos de la organización.

3. Los aspectos que necesitan una Asesoría del supervisor o la coordinación con otras
personas o unidades.

4. Cualquier aspecto concerniente a recomendaciones o sugerencias tendientes a

efectuar cambios, innovaciones o variaciones en las normas establecidas.

Prácticas de la comunicación ascendente

51
A demás de contar con normas adecuadas, es necesario manejar diversas prácticas para
mejorar la comunicación ascendente:

1. Lleve a cabo reuniones periódicas con su personal: Es importante que usted

celebre reuniones periódicas con los empleados ya que sirven para fortalecer la
comunicación ascendente a través de juntas. En ellas se debe animar a los trabajadores a
hablar con claridad sobre cualquier problema de trabajo, necesidades y práctica
gerenciales que de alguna manera faciliten su desempeño personal o bien interfieran con
él.

2. Mantenga una política de puertas abiertas: este tipo de práctica radica en el hecho
de que el personal se puede acercar a los niveles superiores para hablar directamente de
todo aspecto que él o ella consideren de interés o de importancia, la puerta abierta puede
constituirse en una ayuda muy importante para que la comunicación ascendente fluya. El
principal problema para que esta práctica de resultados es saber si el gerente que está
detrás tiene en realidad una actitud de puertas abiertas y si los empleados se sienten
libres para cruzarlas.

Comunicación Horizontal

Es la que se da entre personas pertenecientes al mismo nivel jerárquico. Así la define

Massie citado por Goldhaber “la comunicación horizontal consiste en el intercambio lateral
de mensajes entre personas que se encuentran en el mismo nivel de autoridad dentro de
la organización”

Esta comunicación es directa entre los empleados, y está vinculada con la formación de
grupos. Ya que ciertas actividades que tienen que hacerse en la organización implica la
participación de varios trabajadores. Entonces, para lograr las metas y objetivos
propuestos, se requiere cierta convivencia por lo que debe preverse una buena
comunicación, integración y coordinación entre ellos.

Los grupos que se crean pueden ser formales, los que se dedican al trabajo, resolución
de problemas o toma de decisiones. Estos se dividen en funcionales, es decir, que sus
funciones grupales están establecidas por sus jerarquías y/o de proyecto, los que se unen

52
por un objetivo en particular y se disuelven al lograrlo. Y también pueden ser informales,
creados en base a la amistad o cierto interés en común.

La comunicación horizontal puede darse entre:

a) Miembros del mismo grupo

b) Miembros de distintos grupos

c) Miembros de distintos departamentos.

d) Entre la línea y el staff. Entiéndase al segundo como grupos de asesores especialistas

externos a la organización.

Su propósito principal es:

Proveer un canal de coordinación y solución de problemas (evitando consultas a un

superior común) además de que brinda la alternativa de relaciones con personas similares
en la organización, lo que hace muy importante para la satisfacción del el trabajo.

Comunicación informal
Son la que no fluyen siguiendo los canales formales de comunicación.

Según el autor Martínez y Nosnik la comunicación informal es:

 El intercambio de información que se establece entre las personas en una

organización, independientemente de los puestos que ocupan en ella.
 La que no sigue canales ni procedimientos establecidos formalmente.
 La que toca elementos de trabajo, sin tener la legitimidad de las autoridades
correspondientes en esa área.

Es la comunicación que no está establecida, pero que aun así se lleva acabo. Pues
básicamente se compone de las conversaciones que tienen los empleados sobre algún
tema, sea o no relacionado con el trabajo. Esta red dirige en la mayoría de los casos por

53
la necesidad de socializar de las personas, de establecer contactos dentro y fuera de
nuestro equipo de trabajo, así como en otros departamentos.

Además, también lo hacen porque tienen algún interés personal o emocional en una
situación o porque les llega información reciente que “deben diseminar”

Las redes informales regularmente transmiten noticias y comentarios. Pero también, en

muchas ocasiones, arrastra el rumor.

El rumor es conocido como la parte que daña esta red de comunicación, pues “en general
es ambigua, carecen de fundamentos y en su difusión de las personas que los transmiten,
filtran y seleccionan aquellos sucesos que mayor impacto les causan, distorsionando el
sentido del mensaje original”. Sus causas son: el interés que se tiene por una situación, la
ambigüedad lo confuso, la falta de información oficial alrededor de la situación.

Aun cuando puede ser peligrosa para la empresa, la comunicación informal cuenta
también con características que la benefician:

 Brinda retroalimentación sobre el desempeño.

 Traduce órdenes formales a un lenguaje más accesible.
 Hace saber extraoficialmente mensajes de relevancia.
 Es más rápida y flexible.
 Es incompleta, lo que puede acarrear malos entendidos.

existentes y que se requieren llenar con este tipo de comunicación. Por ellos la gerencia
debe responder de manera rápida y efectiva, a través de las siguientes acciones:

 Si el propósito es evitarla, habrá que difundir información oficial de manera

completa, clara y oportuna.
 Si se requiere aprovechar, debe preocuparse por estar al tanto de lo que ésta
difunde para saber que es lo que tiene inquieto al personal, y para conocer los
vacíos de información

La creación de grupos informales dentro de la organización es algo que no puede

erradicarse, pues es la propia naturaleza humana la que incita a tener relación con
algunos otros empleados. Por ellos, aunque no guste a la gerencia, debe tener cuidado en

54
lo que de esta red surge, pues de cierta forma, es el sentir de los trabajadores. Ya que
casi siempre, hablan mucho más, de manera más abierta y con mayor confianza con sus
compañeros que con sus jefes. Esto también da la pauta a los jefes de que busquen
agilizar y mejorar las relaciones que tienen con los empleados, lo que significa, mejorar
las redes de comunicación formales.

Comunicación externa
Si la comunicación interna se compone de las redes y mensajes que fluyen dentro de la
organización y que por tanto buscan un cambio en su interior, entonces la comunicación
externa es aquella en la que estos mismos elementos se dirigen hacia afuera de la
empresa.

Este tipo de comunicación es el conjunto de mensajes emitidos por cualquier organización

hacia sus diferentes públicos externos, encaminados a mantener o mejorar sus relaciones
con ellos; a proyectar una imagen favorable o a promover sus productos o servicios.

Los tipos de comunicación al clasificarse son: relaciones públicas, publicidad y dentro de

ella, la publicidad institucional y otros autores dicen que la mercadotecnia es otro tipo de
comunicación externa.

Relaciones Públicas
Un medio de comunicación de la mercadotecnia tan importante como la publicidad. Y su
fin es crear una imagen favorable hacia la empresa entre sus propios productos,
empleados, accionistas y el público en general. Su labor es permanecer en constante
comunicación con el público, creando una actitud positiva del consumidor y una buena
predisposición hacia la empresa.

Las relaciones públicas son las encargadas de romper las barreras del entorno de las
empresas, pues refuerzan el prestigio de los servicios y productos, además de que se

55
encargan de lidiar con las relaciones de su espacio: clientes, sociedad en general, clientes
potenciales, etc. Además de ser la herramienta mediante la cual se llega a la competencia
para que conozcan nuestro lugar en el ambiente empresarial.

En las relaciones publicas también tiene relación con los medios de comunicación, cuyo
objetivo es que los medios se acostumbren a contar con la información que dan las
empresas y que las soliciten cuando la necesiten, es decir, que las vean como una fuente
veraz y fiable.

Estas relaciones deben ser:

 Humanas: requieren un contacto directo personalizado y periódico.

 Cordiales: consecuencia de la periodicidad y la interdependencia entre ambos.
 Profesionales: pues ellos saben lo que tienen que hacer y el departamento de
comunicación también.
 Permanentes: constante y no solo cuando nos interesa o nos convienen.

Publicidad
Es una forma pagada de comunicación interpersonal sobre una organización, sus
productos, o ambas cosas, que se transmiten a una audiencia seleccionada como meta
mediante un medio masivo.

Las personas y las organizaciones usan la publicidad para la promoción de servicios,

mercancías, ideas, temas y hasta personas. Además la publicidad es un método
promocional sumamente flexible, pues brinda a la compañía la oportunidad de llegar a
mayores audiencias.

La publicidad no brinda una retroalimentación rápida. Es difícil medir sus resultados.

Además en comparación con las ventas personales, la publicidad no tiene un efecto
persuasivo tan grande sobre los consumidores.

La publicidad también se plantea como un mecanismo para transmitir información. Y se

distingue como un subconjunto de la mercadotecnia que se basa en la evolución y
coordinación de la estrategia centrada en el producto y el consumidor.

56
 Publicidad Institucional

Se dirige a promover la imagen de la organización, así como su reputación o ideas, a

diferencia de la otra, que se basa en el producto en sí. Además de buscar el desarrollo o
mejora de la relaciones con los clientes, otras organizaciones, miembros actuales,
empleados o públicos.

APLICACIONES PRACTICAS.

ELECCIÓN DEL CANAL ADECUADO.

 La preferencia de un canal sobre el otro depende de si el mensaje es

rutinario o no rutinario. El primer tipo de mensaje tiende a ser directo y con
un mínimo de ambigüedad mientras que los no rutinarios son complicados y
tienden a confundir.

 Los mensajes rutinarios pueden comunicarse a través de los canales que

no poseen mucha riqueza, mientras que los mensajes no rutinarios pueden
comunicarse a través de los canales ricos.

Rutinarios: Panfletos, Boletines, Informes generales, Memorandos, Cartas

No rutinario: El correo electrónico, Teléfono, Conversaciones cara a cara.

Un gerente de alto rendimiento estará más sensible a la adecuada selección del

canal a la hora de transmitir la información.

La información esta conformada por:

 Información técnica.

La información técnica hace posible que las personas aprendan a ejecutar las
tareas que les son asignadas y a determinar cómo las hacen.

 Información de coordinación.

57
Esta solo puede lograrse a través de la comunicación de los requerimientos del
trabajo y es una función de la interdependencia de las partes de la empresa.
Cuanto mayor sea la interdependencia, mayor será la necesidad de coordinación.

 Información motivadora.

Se puede proporcionar la información de diversas maneras: palabras de aliento,

exhortar a adoptar otra actitud, son formas comunes de comunicación que
ayudan a desarrollar y mantener las actitudes y sentimientos que conducen a un
desempeño eficaz de trabajo.

RECOMENDACIONES PARA UNA COMUNICACIÓN EFICAZ EN LA

ORGANIZACIÓN

• El presidente o gerente debe comprometerse en la filosofía y el

comportamiento, con la noción de que comunicarse con los empleados es
esencial para el logro de las metas de la organización.

• Asociar las acciones con las palabras

• Comprometerse con la comunicación de dos vías (descendente y

ascendente)

• Énfasis en la comunicación cara a cara

• Mantener a los miembros de la organización informados de los cambios y

decisiones dentro de la organización

• Dar confianza y valor a los empleados para comunicar malas noticias

• Diseñar un programa de comunicación para transmitir la información que

cada departamento o empleado necesita.

• Luchar porque la información fluya continuamente.

SUGERENCIAS PARA REDUCIR LAS CONSECUENCIAS NEGATIVAS DE LOS

RUMORES

 Anuncie los programas de tiempo para tomar las decisiones importantes.

58
  Explique las decisiones y los comportamientos que podrían parecer
inconsistentes o secretos.

 Enfatice las desventajas, como también las ventajas, de las decisiones

actuales y los planes futuros.

 Discuta abiertamente las posibilidades en el peor de los casos - casi nunca

constituye una provocación de ansiedad ni una fantasía no hablada

USO DE HABILIDADES DE COMUNICACIÓN EN NEGOCIACIONES PARA

ADMINISTRAR CONFLICTOS.

 Todo administrador debe enfrentar conflictos en las actividades de la

organización. Claro está que los administradores pueden usar el dominio y
la represión para manejar los conflictos de los empleados.

 Pero la negociación nos puede ayudar a manejar conflictos de todo tipo, de

manera eficaz y satisfactoria para las partes. La negociación en un proceso
en el cual interactúan dos o más partes, por medio de diversos canales de
comunicaciones, para resolver un conflicto en forma conjunta.

Las negociaciones están definidas por tres características:

1. Existe un conflicto de interés entre dos partes o más, es decir, lo que una
quiere no siempre es lo que quiere la otra.

2. No existe una serie fija o establecida de reglas o procedimientos para

resolver el conflicto o bien las partes prefieren trabajar ajenas a la serie de
reglas y procedimientos para inventar su propia solución al conflicto.

3. Las partes, cuando menos por el momento, prefieren buscar un arreglo que
luchar abiertamente, que una de las partes capitule, acabar con el conflicto
en forma permanente o llevar la disputa a una autoridad superior para que
esta resuelva.

El verdadero proceso de negociación depende de:

1. Que una de las partes considere que sus intereses dependen de la otra
(independientemente de que así sea o no en realidad).

2. El grado de confianza o desconfianza que tengan las partes.

59
3. La capacidad de una parte para comunicar con claridad y convencer o
coaccionar a la otra de que acepte su punto de vista.

4. Los objetivos y los intereses de las partes.

60
 DIRECTRICES DE NEGOCIACIONES

 Tener objetivos fijos y claros para cada punto de la negociación y entender

el contexto en el cual se han establecido los objetivos.
 Estar bien preparado con datos solidos que apoyen los objetos defendidos
en forma clara.
 Averiguar los motivos de lo que quiere la otra parte.
 Considerar la importancia de respaldar la posición de la otra parte.
 Estar seguro, con todo lo que ha pasado en la negociación, de conocer la
relación en todos sus pasos.
 Medir cada paso al compararlo con sus objetivos.
 Aprender a entender a las personas: quizás resulte rentable durante las
negociaciones.
 Considerar el impacto que las negociaciones presentes tendrán en las
futuras.

Conclusión

Como ya le hemos visto la comunicación desempeña un papel fundamental en diversos

aspectos, como: los estilos del liderazgo,el desarrollo de habilidades comunicativas por
parte de la gerencia como único medio para conocer a los individuos y sus necesidades,
infundir confianza y establecer estilos participativos

Podemos concluir que la comunicación organizacional es de suma importancia para una

empresa, ya que poniendo de lado al nivel de jerarquía, todos deben estar informados
sobre las decisiones y cambios que ocurren dentro de la misma, y que la comunicación
debe ser reciproca tanto de directivos o gerentes hacia empleados como de empleados
hacia directivos o gerentes.

La comunicación organizacional ha tenido distintas etapas donde primero se enfocaba a

cumplir las metas sin importar el trato o el bienestar de los empleados, pero después fue
evolucionando al darse cuenta que el desarrollo o la producción de la empresa dependía
de los empleados por lo que empezaron a tomarlos en cuenta para decisiones y a
motivarlos de distintas formas para que mejoraran su desempeño y con esto lograr una
mejor condición laboral.

También debemos tener en cuenta que la comunicación debe ser de respeto (formal),
donde utilizaremos un lenguaje apropiado de acuerdo a la situación, la forma de vestir y el
lenguaje corporal habla mucho de cómo somos y es muy importante saber controlarlo en

61
cada momento ya que debemos de encontrar un punto de equilibrio entre la escasez o la
excesiva comunicación, para que la comunicación en nuestra empresa sea buena y halla
un buen funcionamiento tanto de las tareas mentales como de las manuales, de los que
desarrollan planes y de los que los ejecutan.

Bibliografía

 Fernández Collado, Carlos, La comunicación en las organizaciones

 Hall, Richard, Organizaciones, estructuras, procesos y resultados

 Rodríguez Valencia, Joaquín, Introducción a la administración

Cibergrafía

www.redcomunicacion.org/memorias/pdf/2009rorobles_juli_n.pdf

http://jcvalda.wordpress.com/2012/04/11/comunicacion-organizacional-tipos-y-
formas/

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62