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Centre Africain d’études Supérieures en Gestion

Institut Supérieur de Comptabilité, Master Professionnel


de Banque et de Finance en Audit et Contrôle de Gestion
(ISCBF) (MPACG)

Promotion 5
C

(2010-2012)
ES
AG
-B

Mémoire de fin d’étude


IB
LI

THEME
O

GESTION DE LA TRESORERIE D’UNE


TH

FILIALE D’UN GROUPE BANCAIRE :


EQ

CAS D’ECOBANK-NIGER
U
E

Présenté par : Dirigé par :

SALIFOU Boureima Diamballa M. Alpha SY


Enseignant associé au CESAG

Octobre 2012

Octobre 2012
Gestion de la trésorerie d’une filiale d’un groupe bancaire : cas d’Ecobank-Niger

DEDICACE

• Au nom d’Allah le Tout miséricordieux, le Très miséricordieux. Louange à Allah


Seigneur de l’univers.
• A ma mère pour les conseils et les multiples sacrifices consentis durant ces années
d’études. Que Dieu te protège et que la réussite soit toujours à ma porte pour que je
puisse te combler de bonheur.
• A mes frères, sœurs et amis pour tout l’amour et le soutien moral. Puisse ce
diplôme nous réserver des lendemains meilleurs.
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REMERCIEMENTS

A:

 ma merveilleuse maman pour les énormes sacrifices consentis m’ayant permis


aujourd’hui de finir mes études. Eternelle reconnaissance.

 mon maître de mémoire, M. Alpha SY qui n’a ménagé aucun effort malgré ses
nombreuses occupations.

 le CESAG et en particulier l’ICSBF pour la qualité de la formation reçue.

 le grand frère Fayçal YOUNOUSSOU pour sa précieuse aide et conseils.

 tous mes amis pour ces moments de bonheur passés ensemble.


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LISTE DES SIGLES ET ABREVIATIONS

AFTE : Association Française des trésoriers d’Entreprise


ALCO: Asset Liability Committee
ALM: Asset Liability Management
BCEAO : Banque Centrale des Etat de l'Afrique de l'Ouest
CAD : Dollar canadien
CHIF : Franc suisse
DAT : Dépôt à terme
DPI : Déclaration Préalable d’Importation
EUR : Franc de l’Union Européenne
C

GBP : Livre Sterling


ES

IFAC: International Federation of Accountants


IFACI: Institut Français de l'Audit et du Contrôle internes
AG

JPY : Yen japonais


LFP : Grands Pourvoyeurs de fonds (Large Fund Provider)
-B

MNI : Marge Nette d’Intérêts


IB

UEMOA : Union Economique Monétaire Ouest Africaine


LI

UMOA : Union Monétaire Ouest Africaine


O

USD : Dollar américain


TH

XOF : Franc CFA BCEAO


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LISTES DES TABLEAUX ET FIGURES

Tableaux

Tableau 1 : Les impasses de taux ........................................................................................ 29


Tableau 2 : Echelle d’échéance sous les différents scénarios envisageables ...................... 30
Tableau 3 : Position dans les différentes devises au 04 Mars 2012 .................................... 75
Tableau 4 : Bilan à la date du 26 Janvier 2012 .................................................................... 77
Tableau 5 : Niveau des dépôts à terme (DAT) dans les livres de la banque ....................... 78
Tableau 6 : Application du taux de session interne à IBG .................................................. 84
C
ES
AG
-B

Figures
IB
LI

Figure 1 : Figure du modèle d’analyse ................................................................................ 39


O

Figure 2 : Organigramme : Département Trésorerie ........................................................... 50


TH

Figure 3 : Le processus de décision du comité de gestion Actif-Passif à Ecobank-Niger


............................................................................................................................................. 68
EQ

Figure 4 : Evolution ratio prêts/Total deposit...................................................................... 72


U

Figure 5 : Répartition des ressources par secteur d’activité ................................................ 73


E

Figure 6 : Evolution du TBB Ecobank-Niger ...................................................................... 76

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LISTE DES ANNEXES

Annexe n° 1 : Guide d’entretien .......................................................................................... 90


Annexe n° 2 : Evolution marge nette/coût des ressources année 2012 ............................... 91
Annexe n° 3 : Organigramme d’ECOBANK-NIGER......................................................... 92
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TABLE DES MATIERES

DEDICACE ........................................................................................................................ i
REMERCIEMENTS ......................................................................................................... ii
LISTE DES SIGLES ET ABREVIATIONS .................................................................... iii
LISTES DES TABLEAUX ET FIGURES ...................................................................... iv
LISTE DES ANNEXES .................................................................................................... v
TABLE DES MATIERES ................................................................................................ vi
INTRODUCTION GENERALE ........................................................................................... 1
PREMIERE PARTIE : CADRE THEORIQUE DE L’ETUDE ........................................... 7
Chapitre 1 : LA GESTION DE LA TRESORERIE BANCAIRE..................................... 9
C

1.1. Le concept de la trésorerie .................................................................................. 9


ES

1.1.1. Définition de la trésorerie ............................................................................ 9


AG

1.1.2. Les objectifs de la gestion bancaire ........................................................... 12


1.2. Les Principales opérations de la trésorerie bancaire ......................................... 14
-B

1.2.1. La couverture ............................................................................................. 14


IB

1.2.2. L’arbitrage ................................................................................................. 15


LI

1.2.3. La spéculation ............................................................................................ 15


O

1.2.4. Opération de change .................................................................................. 16


TH

1.2.5. Opérations emprunts/prêts ......................................................................... 16


1.2.6. Opérations en pension livrée...................................................................... 16
EQ

1.2.7. Opérations de rapatriement des recettes d’exportation .............................. 16


U

1.2.8. Opérations du suivi quotidien de la réserve obligatoire............................. 17


E

1.3. La gestion des risques liés à la trésorerie .......................................................... 17


1.3.1. Définition et types de risques..................................................................... 17
1.3.1.1. Définition ............................................................................................. 17
1.3.1.2. Types de risques liés au processus ....................................................... 18
Chapitre 2 : ANALYSE DE LA GESTION DE TRESORERIE BANCAIRE ............... 24
2.1. Les outils et mécanismes de gestion de la trésorerie bancaire .......................... 24
2.1.1. Les outils de gestion de la trésorerie bancaire ........................................... 24
2.1.1.1. Le marché monétaire ........................................................................... 25
2.1.1.2. Le marché des changes ........................................................................ 27
2.1.1.3. Les outils de gestion actif-passif .......................................................... 27

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2.1.2. Le processus de gestion de la trésorerie bancaire ...................................... 31


2.1.2.1. Analyse prévisionnelle de liquidité...................................................... 31
2.1.2.2. Ajustement ou suivi de la liquidité ...................................................... 31
2.1.2.3. Le nivellement des comptes en devise ................................................. 32
2.1.2.4. Suivi de la position extérieure ............................................................. 32
2.1.2.5. Le système d’information de la trésorerie ........................................... 33
2.2. Les indicateurs de performance de la trésorerie ................................................ 34
2.2.1. Les indicateurs de liquidité ........................................................................ 34
2.2.1.1. Le ratio de liquidité .............................................................................. 34
2.2.1.2. Le ratio de l’équilibre de la structure financière .................................. 34
2.2.2. Les indicateurs du bilan ............................................................................. 35
C

2.2.2.1. L’équilibre actif-passif ......................................................................... 35


ES

2.2.2.2. Coefficient de rendement sur les opérations de trésorerie ................... 36


AG

2.2.2.3. Le ratio emploi ressources ................................................................... 37


2.2.2.4. La concentration des dépôts ................................................................. 37
-B

Chapitre 3 : METHODOLOGIE DE L’ETUDE ............................................................. 38


3.1. Le modèle d’analyse .......................................................................................... 38
IB

3.2. Les outils de collecte des données..................................................................... 40


LI

3.2.1. Les entretiens ............................................................................................. 40


O

3.2.2. L’observation ............................................................................................. 40


TH

3.2.3. L’analyse documentaire ............................................................................. 40


EQ

3.2.4. Le questionnaire ......................................................................................... 41


DEUXIEME PARIE : CADRE PRATIQUE DE L’ETUDE .............................................. 43
U
E

Chapitre 4 : PRESENTATION GENERALE D’ECOBANK NIGER ............................ 45


4.1. Mission et organisation ..................................................................................... 45
4.2. Activités ............................................................................................................ 46
4.3. Les comités ........................................................................................................ 47
4.3.1. Le comité de Direction .............................................................................. 47
4.3.2. Le comité de crédit .................................................................................... 47
4.3.3. Le comité de gestion actif passif (ALCO) ................................................. 47
4.3.4. Le comité de gestion des ressources humaines .......................................... 47
4.3.5. Le comité de service clientèle .................................................................... 47
4.3.6. Le comité de prêt au personnel .................................................................. 47
4.3.7. Le comité TOD’S ....................................................................................... 47

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4.3.8. Le comité de dépenses ............................................................................... 48


4.3.9. Le comité de discipline .............................................................................. 48
Chapitre 5 : LA GESTION DE LA TRESORERIE A ECOBANK-NIGER .................. 49
5.1. Rôle de l’entité de trésorerie ............................................................................. 49
5.1.1. Les missions du trésorier d’Ecobank-Niger............................................... 50
5.1.2. Les attributs du trésorier d’Ecobank-Niger................................................ 50
5.2. Les opérations de transferts ............................................................................... 51
5.2.1. Les transferts émis ..................................................................................... 51
5.2.2. Les transferts reçus .................................................................................... 52
5.3. Les opérations d’exécution des opérations de la trésorerie ............................... 53
5.3.1. Les opérations de change ........................................................................... 53
C

5.3.1.1. Les achats de devises ........................................................................... 53


ES

5.3.1.2. La vente de devises .............................................................................. 54


AG

5.3.2. Les opérations de dépôt, de titres, d’emprunts et de placements


interbancaires ........................................................................................................... 55
-B

5.3.2.1. Les dépôts ............................................................................................ 55


5.3.2.2. Les emprunts ........................................................................................ 56
IB

5.3.2.3. Les placements interbancaires ............................................................. 56


LI

5.3.2.4. Gestion des portefeuilles titres ............................................................. 57


O

5.3.3. Les opérations avec les correspondants ..................................................... 57


TH

5.3.3.1. L’approvisionnement de compte.......................................................... 57


EQ

5.3.3.2. Le nivellement de compte .................................................................... 57


5.3.3.3. Le rapatriement des fonds .................................................................... 58
U
E

5.3.3.4. La compensation des soldes ................................................................. 58


5.4. Les outils de suivi journalier de la trésorerie .................................................... 59
5.4.1. La balance journalière ................................................................................ 59
5.4.2. Le point de liquidité XOF .......................................................................... 59
5.4.3. Le point de liquidité journalier .................................................................. 59
5.4.4. Le Blotter, Rates ........................................................................................ 59
5.4.5. Les opérations interbancaires ..................................................................... 61
5.4.6. Les facteurs autonomes de variation de la liquidité bancaire .................... 61
5.4.7. L’état des CREDOC (crédit documentaire) et les déposits ....................... 61
5.5. Etablissement de la situation générale de la trésorerie ...................................... 61
5.5.1. La situation de la trésorerie locale ............................................................. 61

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5.5.1.1. Ecobank-Niger en situation de demandeur de fonds ........................... 62


5.5.1.2. Ecobank-Niger en situation d’offreur de fonds ................................... 63
5.5.2. La situation de la trésorerie extérieure ....................................................... 64
5.5.2.1. Ecobank-Niger en position d’acheteur de devises ............................... 64
5.5.2.2. Ecobank-Niger en position de vendeur de devises .............................. 65
5.5.3. Le respect des normes de gestion et des normes prudentielles .................. 65
Chapitre 6 : ANALYSE DE GESTION DE LA TRESORERIE D’ECOBANK-NIGER
......................................................................................................................................... 66
6.1. La gestion Actif-Passif à Ecobank-Niger .......................................................... 66
6.1.1. Présentation du dispositif de gestion actif-passif d’Ecobank-Niger .......... 66
6.2. Les outils de la gestion actif-passif à Ecobank-Niger ....................................... 68
C

6.2.1. La gestion du bilan ..................................................................................... 68


ES

6.2.1.1. Les ratios de gestion ............................................................................ 69


AG

6.2.1.2. Les ratios réglementaires ..................................................................... 69


6.2.2. La gestion des risques financiers ............................................................... 70
-B

6.2.2.1. La gestion du risque de liquidité .......................................................... 71


6.2.3. La gestion du risque de change .................................................................. 74
IB

6.2.4. La gestion du risque du taux d’intérêt ....................................................... 75


LI

6.3. Les Propositions de la cellule de gestion Actif-Passif: Illustration de la


O

réduction du coût des ressources. ................................................................................ 76


TH

6.4. Analyse des résultats ......................................................................................... 79


EQ

6.4.1. Le fonctionnement de la cellule de gestion actif-passif ............................. 79


6.4.2. Les outils de gestion des risques : le risque de liquidité ............................ 79
U
E

6.5. Recommandations ............................................................................................. 80


CONCLUSION GENERALE ............................................................................................. 87
ANNEXES .......................................................................................................................... 89
BIBLIOGRAPHIE .............................................................................................................. 93

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-B

INTRODUCTION GENERALE
IB
LI
O
TH
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Gestion de la trésorerie d’une filiale d’un groupe bancaire : cas d’Ecobank-Niger

L’objectif général de toute entreprise est d’assurer la pérennité et la continuité de son


exploitation. A l’intérieur de l’entreprise, on se « bouscule » pour atteindre les objectifs
définis par le Top management.

La vie de l’entreprise se subdivise en cycles (achats-fournisseurs, ventes-clients,


immobilisations, stocks et en-cours, trésorerie, emprunts et dettes financières…). Le cycle
de la trésorerie joue un rôle central dans la vie de l’entreprise et particulièrement celle de la
banque du fait de la position sensible qu’il occupe. Il est au cœur des mouvements ou flux
financiers (espèces, chèques, opérations avec les institutions financières). Ainsi le trésorier
se présente comme une nécessité. La trésorerie est au cœur de la gestion financière de
l’entreprise, « la gestion de la trésorerie constitue son bras armé. Autrefois simple élément
C

de la direction financière de l’entreprise, la trésorerie est dorénavant une entité cohérente et


ES

multiforme qui dévient dans la grande entreprise la manifestation opérante de la fonction


financière, cela au moment où cette dernière assume un rôle stratégique croissant ».
AG

(BRUSLERIE, 2003 : 1).


-B

En effet, gérer la trésorerie de l’entreprise, c’est anticiper et prévoir une situation de


IB

trésorerie future, ainsi que l’exposition future aux risques de change et de taux. C’est aussi
LI

de définir une stratégie, c'est-à-dire une politique de financement et de placement, et une


O

politique de change et de taux, puis l’appliquer en la modulant au fil du temps. Il serait


TH

donc bon pour l’entreprise d’avoir une bonne connaissance de tous les évènements afin que
leur réalisation ne nuise pas à sa performance d’après HAMZAOUI (2005 : 37-38 ).
EQ

Il y a donc lieu de noter que la gestion de la trésorerie ne doit plus se limiter à la gestion
U
E

des flux et des instruments pour devenir un généraliste de la finance et de l’organisation


tout en participant à la vie de l’entreprise avec pour maître mot productivité, sécurité,
optimisation des ressources financières. Elle ne se limite pas aussi aux encaissements et
décaissements. S’il est facile de recevoir ou d’encaisser, il est difficile de gérer la
trésorerie de manière à éviter l’insatisfaction de la clientèle.

Nous assistons de plus en plus à une métamorphose de cette fonction qu’est la trésorerie.
Il y a quinze ans, la fonction de trésorier n’existait pas en tant que telle. Elle était
considérée comme une des taches de la comptabilité. Aujourd’hui, les entreprises
s’aperçoivent que cette dernière est bien différente de celle de comptable. Les deux
fonctions se complètent, mais ne se superposent pas. La place du trésorier évolue surtout

SALIFOU Boureima Diamballa MPACG ; 5ème promotion - CESAG Page 2


Gestion de la trésorerie d’une filiale d’un groupe bancaire : cas d’Ecobank-Niger

avec la prise de conscience de l’importance de sa fonction, et aussi avec la taille de


l’entreprise. La gestion de la trésorerie doit ainsi être détachée de la comptabilité, dès que
l'enjeu financier justifie la mise en place d'un service à part entière. Les exigences ne sont
pas les mêmes : si le comptable doit s'attacher à la rigueur des opérations passées, la
dimension prospective est essentielle chez le trésorier où l'estimation d'une position, bien
qu'approximative, importe plus que la précision du chiffre. Le trésorier est un opérationnel,
car ses décisions ont un impact direct sur le résultat de l’entreprise.

La mondialisation, les crises financières à répétition, le développement et la volatilité des


marchés financiers, les progrès technologiques, les innovations financières et bien d’autres
événements, ont contraint les entités et en particulier les établissements bancaires à
C

changer de fusil d’épaule et d’opter pour une trésorerie beaucoup plus moderne répondant
ES

plus efficacement à leur besoin croissant de liquidité.


AG

Les entreprises ont dès lors développé des instruments spécialisés dans la gestion de leur
résultat financier en particulier dans la recherche d'une optimisation de leur gestion de
-B

trésorerie, source de gains de compétitivité dans une économie concurrentielle ouverte sur
IB

le plan international. Par ailleurs, confrontées à un environnement devenu instable, les


LI

entreprises tirent profit des nombreux instruments développés par les marchés pour la
O

gestion des risques sur les actifs et les passifs financiers.


TH

La gestion de la trésorerie est par ailleurs de plus en plus l'affaire de spécialistes. Disposant
EQ

d'outils diversifiés et mieux adaptés à ses besoins, accédant en temps réel aux données du
marché financier, jouissant d'une autonomie accrue au sein de la fonction financière. En
U
E

effet, la gestion de la trésorerie a considérablement évolué au cours des dernières années.


Les entreprises du moins les plus importantes, sont maintenant passées d’une gestion
active de la trésorerie de l’entreprise à une véritable organisation de la fonction en centre
de profit. Le trésorier devient de plus en plus autonome. La tentation devient parfois
grande de transformer la fonction de trésorerie en centre de profit d’après Poloniato
(1997 : 12-13 )

Ce passage de la gestion de la trésorerie d’une gestion active à une véritable organisation


de la fonction en centre de profit est récent au niveau des entreprises notamment chez les
grands groupes de sociétés.

SALIFOU Boureima Diamballa MPACG ; 5ème promotion - CESAG Page 3


Gestion de la trésorerie d’une filiale d’un groupe bancaire : cas d’Ecobank-Niger

Ecobank-Niger, filiale du Groupe ECOBANK, à l’instar des autres filiales du groupe, n’est
pas en reste. Entité, au sein de laquelle nous avons effectué notre stage, Ecobank-Niger
accorde une importance capitale à sa gestion de trésorerie. En effet, en plus de sa mission
principale qui est d’éviter la rupture des encaisse par l’ajustement quotidien des flux
financiers, tout en minimisant le coût et le volume des financements utilisés, et en
optimisant le placement des excédents de trésorerie à très court terme, le département de
trésorerie sous la houlette du Groupe, a mis en place de nouvelles activités et outils lui
permettant de gérer plus efficacement sa trésorerie.

Par cette nouvelle forme de gestion de la trésorerie au sein d’Ecobank-Niger, nous


assistons à une véritable évolution dans le domaine car donnant plus de marge de
C

manœuvre au trésorier et de moyens à créer plus de valeur.


ES

Nous pouvons expliquer cette métamorphose de la trésorerie à Ecobank-Niger par les


AG

facteurs suivants :
-B

 difficultés récurrentes de trésorerie ;


 vétusté des outils, des méthodes de gestion ;
IB

 volatilité des marchés financiers ;


LI

 un déséquilibre entre les emplois-ressources ;


O

 recrudescence des crises financières.


TH
EQ

Des solutions possibles pour prévenir les crises ou tensions de trésorerie existent. Elles
consistent à :
U
E

 mettre en place de nouveaux outils ou d’activités en adéquation avec le contexte


bancaire pour une bonne gestion de la trésorerie
 la formation du personnel aux nouvelles techniques et méthode de gestion de la
trésorerie,
 diversifier le portefeuille d’activité ;
 analyser la gestion de trésorerie dans son ensemble ;

Parmi les solutions ici répertoriées, celle relative à l’analyse de la gestion de trésorerie
dans son ensemble a retenu notre attention, car elle permet d’avoir une vision dynamique
de l’entreprise à travers un suivi quotidien des différents flux.

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Gestion de la trésorerie d’une filiale d’un groupe bancaire : cas d’Ecobank-Niger

Le thème de notre travail porte sur « la gestion de la trésorerie bancaire d’une filiale d’un
groupe bancaire : Cas d’Ecobank-Niger »

Pour ce faire, notre question de recherche est de savoir : comment se fait la gestion de la
trésorerie au sein de la filiale Ecobank-Niger lui garantissant un niveau raisonnable de
liquidité ?

L’objectif premier de ce travail est de contribuer à l’amélioration de la gestion de la


trésorerie à Ecobank-Niger à travers les objectifs spécifiques suivants :

 décrire et analyser la gestion de la trésorerie,


 vérifier si les moyens mis en œuvre sont appropriés,
C

 quels sont les risques opérationnels qui sont associés à la gestion de la trésorerie,
ES

 identifier les faiblesses de procédures de trésorerie,


AG

 faire des recommandations pouvant contribuer à l’amélioration du système de


gestion de la trésorerie
-B

Ce mémoire aura un double intérêt :


IB

• Pour l’entreprise
LI
O
TH

Pour ECOBANK-NIGER, cette étude lui permettra de maitriser la gestion de sa trésorerie,


d’identifier et de prendre des mesures correctives en vue de maitriser les risques inhérents
EQ

à la gestion de la trésorerie.
U

• Pour nous-mêmes
E

Pour nous, cette étude nous permet de mettre en pratique et consolider nos connaissances
acquises au cours de notre formation au CESAG.

Notre travail comportera deux parties :

 La première partie sera consacrée au cadre théorique c'est-à-dire aux différents


concepts et enjeux sur la trésorerie bancaire. Cette partie nous permettra de faire
ressortir les concepts clés sur la banque, sur la gestion de la trésorerie en son sein,
mais aussi les outils nécessaires pour faciliter la prise de décision. De même cette
partie nous permettra de nous familiariser aux expressions relevant de notre thème

SALIFOU Boureima Diamballa MPACG ; 5ème promotion - CESAG Page 5


Gestion de la trésorerie d’une filiale d’un groupe bancaire : cas d’Ecobank-Niger

et de définir un modèle d’analyse adéquat qui servira de base ou de référence au


trésorier de la banque dans l’accomplissement de ses tâches.
 La seconde partie nous permettra de présenter Ecobank-Niger, notre structure
d’accueil, son processus de gestion de trésorerie et l’analyse de cette gestion au
regard de notre revue de littérature présentée dans la première partie afin de déceler
les forces et faiblesses qu’elle présente. Enfin nous formulerons des
recommandations
C
ES
AG
-B
IB
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O
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EQ
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C
ES
AG
-B

PREMIERE PARTIE :
IB

CADRE THEORIQUE DE L’ETUDE


LI
O
TH
EQ
U
E
Gestion de la trésorerie d’une filiale d’un groupe bancaire : cas d’Ecobank-Niger

L’entreprise exerce aujourd’hui son activité dans un environnement de plus en plus


complexe et concurrentiel. Cela lui demande de la clarté dans la tenue de ses avoirs et plus
particulièrement de sa trésorerie. La trésorerie étant le dénouement de toutes les activités
de l’entreprise et a connu de multiples mutations au cours de ces dernières décennies. Le
trésorier donc « prévoit, gère les flux de risques, organise les relations avec les banques
pour réduire les coûts, optimise les financements et placements en vue de garantir la
liquidité et la solvabilité de l’entreprise » GAUGIN & al (2004 :43). Ainsi, le métier de
trésorier est une fonction très opérationnelle, nécessitant des prises de décisions rapides et
la réalisation d’opérations à court terme (moins d’un an), combinés à une gestion de
risques liés à la fonction. Le métier procure une vue sur toute l’entreprise au travers des
flux de trésorerie de trésorerie de l’établissement, et de l’actualisation des prévisions.
C
ES

A travers ce cadre théorique, nous tenterons dans un premier temps, de faire ressortir les
différents points de vue des auteurs sur la pratique de gestion de la trésorerie au sein d’une
AG

banque. Dans un second temps, nous étudierons les outils et mécanismes de gestion de la
trésorerie, et pour finir nous décrierons la méthodologie que nous allons suivre pour mener
-B

à bien notre étude.


IB
LI
O
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Gestion de la trésorerie d’une filiale d’un groupe bancaire : cas d’Ecobank-Niger

Chapitre 1 : LA GESTION DE LA TRESORERIE BANCAIRE

La mondialisation, la globalisation du monde des affaires, les nombreux problèmes de


gestion et les crises économiques et financières ont amené les grands groupes bancaires à
développer de nouveaux outils et mécanismes de gestion de la trésorerie. En effet, elle tient
une place primordiale dans la gestion financière de la banque, d’autant plus que les
opérations quotidiennes de trésorerie peuvent avoir de lourdes conséquences sur la bonne
marche de l’entité. Aussi ces opérations comportent des risques opérationnels qui peuvent
engendrer un manque à gagner énorme pour l’entreprise voir sa faillite.

Dans ce chapitre consacré à la gestion de la trésorerie dans une banque, nous présenterons
dans un premier temps quelques définitions de la trésorerie d’une façon générale et en
C

particulier celle des banques, puis, nous évoquerons les principales opérations de trésorerie
ES

bancaire et enfin nous exposerons les différents risques liés à la gestion de trésorerie
AG

bancaire.
-B

1.1. Le concept de la trésorerie


IB

L’optimisation du cash reste au cœur des discussions entre les managers de l’entreprise. Ce
LI

constat a vivement inspiré de nombreux auteurs qui se sont penchés sur la question afin
O

d’aider les dirigeants à assurer la pérennité de leur entreprise à travers une gestion optimale
TH

des ressources financières dont elle dispose.


EQ

1.1.1. Définition de la trésorerie


U
E

LEVASSEUR (1979) affirmait que le concept de trésorerie est l’un des plus difficiles à
définir dans le domaine financier. Il apparaît pourtant important d’essayer de cerner cette
notion car la trésorerie joue un rôle fondamental dans la gestion financière d’un organisme
qu’il s’agisse du secteur privé ou du secteur public et que les considérations dans la
pratique puissent varier d’un secteur à l’autre.

Ainsi LEROY (1999 : 9) définit la trésorerie comme l’ensemble des liquidités dont dispose
une entreprise à un instant précis et qu’elle peut immédiatement utiliser pour faire face à
des décaissements.

SALIFOU Boureima Diamballa MPACG ; 5ème promotion - CESAG Page 9


Gestion de la trésorerie d’une filiale d’un groupe bancaire : cas d’Ecobank-Niger

Le lexique économique DALLOZ (2008) présente la trésorerie comme l’ensemble des


moyens de financement liquides ou à court terme dont dispose un agent économique pour
faire face à ses dépenses de toute nature : encaisse, crédits bancaires à court terme obtenus
par mobilisation.

Selon le dictionnaire Hachette (2007 :580 ), la trésorerie représente : « les ressources


immédiatement disponibles d’une entreprise ou d’un particulier ». De cette définition, il
découle que la trésorerie est l’ensemble des disponibilités financières d’une personne
physique ou morale qui lui permet d’assurer ses dépenses quotidiennes.

FORGET (2005 : 11) caractérise la trésorerie en ces termes : « la trésorerie est la


traduction financière de l’intégralité des actes de gestion de l’entreprise, qu’il s’agisse du
C

cycle d’exploitation, du cycle d’investissement ou des opérations hors exploitation ». Il


ES

ressort de cette idée que la trésorerie concerne aussi bien les postes du bas du bilan que les
AG

postes du haut du bilan.


-B

Selon VERNIMMEN (2009 :1088), « la trésorerie d’une entreprise, à un instant donné est
égale à la différence entre ses emplois de trésorerie (placements financiers et
IB

disponibilités) et son endettement bancaire et financier à court terme. C’est le cash dont
LI

elle dispose quoiqu’il arrive (même si la banque décidait de cesser ses prêts à court terme)
O

et quasi immédiatement (le temps seulement de débloquer ses placements à court terme).
TH
EQ

Autrement dit, elle est égale à la différence entre le fonds de roulement fonctionnel de
l’entreprise (FR) et son besoin en fonds de roulement (BFR) »
U
E

Cette définition, fait jaillir les différences composantes de la trésorerie que sont le BFR et
le FR, et le lien avec l’environnement bancaire. De plus il ressort que l’existence de
disponibilités (encaisse) n’implique pas automatiquement l’existence d’une trésorerie
excédentaire. En effet, il faut prendre en compte les prévisions de trésorerie c’est-à-dire les
encours de placement et les crédits à court terme. Il s’agit alors d’assurer l’équilibre des
recettes et des dépenses à tout moment en contractant les emprunts nécessaires ou en
plaçant les fonds disponibles, et en tout lieu en effectuant les mouvements de fonds
nécessaires.

MEUNIER (2006 :8-9) quant à lui distingue la trésorerie nette de la trésorerie potentielle.
Pour lui, la trésorerie nette représente soit le financement à court terme nécessaire à

SALIFOU Boureima Diamballa MPACG ; 5ème promotion - CESAG Page 10


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l’entreprise pour combler l’écart provenant de la différence entre le fond de roulement net
et le besoin en fonds de roulement, soit le placement à court terme effectué par l’entreprise
grâce à l’écart positif (trésorerie excédentaire).

Au sens restrictif, la trésorerie nette ne donne pas une idée exacte de la situation de
trésorerie de l’entreprise, de sa solvabilité, de son aptitude à régler ses dettes externes. Au
sens large, elle comprend aussi les prévisions de flux monétaire (encaissement,
décaissement), les effets de commerce, les crédits fournisseurs non utilisés, les bons de
caisse, les titres de placement que l’entreprise conserve et qu’elle peut négocier.

SION (2006 :18) va dans le même sens que MEUNIER. Il définit la trésorerie potentielle
comme étant la trésorerie nette et les réserves de créances et placement dont dispose
C

l’entreprise.
ES
AG

Après avoir défini la trésorerie d’entreprise, nous remarquerons qu’il existe une différence
avec la trésorerie bancaire.
-B

« La trésorerie bancaire est constituée des ressources à court terme dont la banque a besoin
IB

pour accorder les crédits, ou alors les excédents des dépôts qu’elle collecte sur les prêts
LI

qu’elle accorde, excédent qui est à placer sur le marché monétaire « (DOC-ETUDIANT,
O

2011).
TH

La commission bancaire, dans son rapport annuel de 2008 donne la définition suivante de
EQ

la trésorerie bancaire : « Au sens large, ‘être liquide’ pour un établissement de crédit, c’est
U

disposer des fonds nécessaires pour faire face aux décaissements qu’il doit effectuer. Ainsi
E

la liquidité d’un établissement de crédit peut être définie comme sa capacité à rembourser à
bonne date et à coût raisonnable ses exigibilités, en pouvant mobiliser notamment très
rapidement ses avoirs lorsque le besoin s’en présente. Les sources de liquidité les plus
communément reconnues sont la trésorerie (le cash) ou les titres qui peuvent être
immédiatement convertis en cash et à un coût raisonnable, soit auprès d’une banque
centrale (sous forme de ‘monnaie banque centrale’, liquide par définition) soit sur un
marché ».

SALIFOU Boureima Diamballa MPACG ; 5ème promotion - CESAG Page 11


Gestion de la trésorerie d’une filiale d’un groupe bancaire : cas d’Ecobank-Niger

1.1.2. Les objectifs de la gestion bancaire

Les différentes définitions de la trésorerie que nous avons vue témoignent de son
importance capitale au sein des organisations. Par conséquent il serait nécessaire de bien la
gérer par un professionnel du métier qu’est le trésorier.

Selon MARMUSE (1998 :30) : « la gestion de trésorerie a pour but premier de prévenir la
cessation de paiement. Son deuxième but est d’optimiser le résultat financier. Ainsi la
gestion de trésorerie regroupe l’ensemble des décisions, règles et procédures qui
permettent à l’entreprise d’assurer une utilisation optimale de ses excédents ou la recherche
de moyens de financement à court terme au moindre coût : la gestion de trésorerie repose
donc sur l’équilibre entre la solvabilité et la rentabilité ».
C
ES

FORGET (2005 :11) va dans le même sens que MARMUSE : « la gestion de la trésorerie
AG

est un arbitrage constant entre la sécurité et l’efficacité, la liquidité et la rentabilité, la


solvabilité et le risque ».
-B

NZORMA (2000 :22) souligne que « la gestion de la trésorerie bancaire est fortement en
IB

rapport avec l’activité même de la banque, qui consiste à collecter l’épargne et à financer
LI

l’économie par les crédits et les placements. Elle vise donc, sur le plan pratique, non
O

seulement à faire face à la politique budgétaire de toute la banque, mais aussi à aligner les
TH

deux préoccupations bancaires, en termes de délais et en termes de disponibilités ».


EQ

La gestion de la trésorerie bancaire conserve ainsi le souci constant de maintenir l’équilibre


U

permanent entre, d’une part, la capacité total de paiement et les besoins à vue ou à terme,
E

et, d’autre part, la force de recouvrement des financements accordés. Il s’agit d’être
capable à tout moment, de maintenir l’adéquation entre les dépôts collectés et les crédits
accordés. A titre d’exemple, les dépôts à vue ne devront pas servir à l’octroi de crédits à
terme.

La réalisation des objectifs de gestion de la trésorerie bancaire induit l’accomplissement


d’un certain nombre d’opérations entièrement orientées vers le suivi et le contrôle des
différents comptes de trésorerie. Ces opérations, selon leur nature et leurs termes (long,
moyen, court), peuvent être quotidiennes ou périodiques.

SALIFOU Boureima Diamballa MPACG ; 5ème promotion - CESAG Page 12


Gestion de la trésorerie d’une filiale d’un groupe bancaire : cas d’Ecobank-Niger

« La gestion de la trésorerie d’une banque dépend de certains facteurs qui affectent la


liquidité de celle-ci. Il s’agit des mouvements avec le trésor, des mouvements de billets,
des opérations sur devises et des réserves obligatoires. Sans se préoccuper du suivi de ces
mouvements de fonds, le trésorier a pour soucis principal, l’équilibre du compte de la
banque en monnaie banque centrale » (DOC-ETUDIANT, 2011).

Selon REYMOND (2009 : 15), la gestion de la trésorerie a pour mission de répondre à des
objectifs précis consistant principalement à :

 gérer, contrôler et sécuriser l’ensemble des flux financiers de l’entreprise ;


 assurer la solvabilité de l’entreprise au moindre ;
 mener à bien l’arbitrage entre les types de produits de financement et de
C

placement ;
ES

 gérer les risques financiers et les risques de change ;


AG

 optimiser et de gérer la relation banque-entreprise.


-B

Ainsi donc, la gestion de trésorerie repose sur l’équilibre entre la solvabilité et la


rentabilité. Elle permet d’éviter la rupture d’encaisse par l’ajustement quotidien des flux
IB

financiers. Par la gestion de l’encaisse et celle des instruments financiers de paiement et de


LI

financement, la gestion de trésorerie concourt aussi à l’objectif de rentabilité, en


O

maintenant d’une part, le coût et le volume des financements utilisés, en optimisant d’autre
TH

part, le placement des excédents de trésorerie à court terme.


EQ

Du point de vue du même auteur REYMOND (2009 :26), une trésorerie largement
U

excédentaire ne reflète pas pour autant une gestion financière saine de l’entreprise.
E

L’objectif d’une gestion de trésorerie optimisée est de tendre vers la « trésorerie zéro ».
Cela consiste à éviter la position d’emprunt de trésorerie et en même temps le maintien
excessif de liquidité non rémunérées sur les comptes bancaires de l’entreprise. Cet objectif
reste évidemment théorique car tous les flux de recettes et de dépenses ne sont pas
parfaitement prévisibles et donc connus avec certitude.

La trésorerie idéale est égale à 0 :

 si elle est positive alors l’excédent doit être placé pour rapporter des intérêts ;
 si elle est négative, alors on est en découvert et il nous faudra payer des agios au
prêteur.

SALIFOU Boureima Diamballa MPACG ; 5ème promotion - CESAG Page 13


Gestion de la trésorerie d’une filiale d’un groupe bancaire : cas d’Ecobank-Niger

C’est dans cet environnement que le trésorier gère les disponibilités de la banque qui selon
la taille de celle-ci, le secteur d’activité ou encore la période, peut être excédentaire,
déficitaire ou variable. Lorsque la trésorerie est déficitaire, il doit assurer la solvabilité de
la banque au moindre coût, c'est-à-dire trouver les crédits les moins chers. Dans
l’hypothèse ou la trésorerie devient excédentaire, il doit proposer des stratégies de
placements les plus rémunératrices. Cette gestion est très prudentielle, car l’argent qu’il
place appartient soit aux clients de son entreprise, soit aux fournisseurs. Le trésorier doit
donc se prémunir contre les principaux risques financiers, en particulier les risques de
change, de taux, de contrepartie et de liquidité. Aussi, dans son activité, doit-il s’assurer
que tout placement spéculatif doit être opéré sans qu’il puisse nuire à la pérennité de
l’entreprise à court terme en prenant le soin d’utiliser des produits de couverture.
C
ES

1.2. Les principales opérations de la trésorerie bancaire


AG

Dans le domaine bancaire, la gestion de la trésorerie va au-delà du simple suivi de


l’encaisse. Il est question d’affecter en valeur relativement exacte, les fonds au bon endroit,
-B

au bon moment et dans la bonne devise. L’objectif est de maximiser les produits générés
IB

par ces placements et de réduire autant que possible les charges de financement tout en
LI

contrôlant les risques. C’est ainsi que la banque procède à des opérations de couverture,
O

d’arbitrage et de spéculation.
TH

1.2.1. La couverture
EQ

Elle consiste à la mise à disposition des fonds (en monnaie locale ou en devise) relatifs à
U

un engagement de placement pris par la banque ou à une transaction effectuée pour le


E

compte d’un client. Elle est fortement influencée par les cours des différents taux de
change sur le marché au moment de l’exécution de la couverture. L’impacte sur la
trésorerie n’est plus à démontré puisqu’au moment de l’exécution de l’ordre, le cours de la
devise peut subir des fluctuations. Il se pose souvent un problème de risque de change
auquel le trésorier de la banque est confronté.

Plusieurs instruments de couverture restent disponibles pour endiguer les incertitudes


relatives aux fluctuations des taux d’intérêts. ROUYER & al (2003 :158) présentent ces
différents instruments comme des paravents qui permettent aux structures qui savent en

SALIFOU Boureima Diamballa MPACG ; 5ème promotion - CESAG Page 14


Gestion de la trésorerie d’une filiale d’un groupe bancaire : cas d’Ecobank-Niger

faire don usage des e prémunir contre des variations de taux qui pourraient pénaliser leur
résultat.

1.2.2. L’arbitrage

L’arbitrage consiste à procéder à des opérations en vue de tirer profit des différences de
cours entre deux valeurs similaires sur la même place, ou entre deux places différentes sur
la même valeur.

Selon DEBEAUVAIS & SINNAH (1992 :89), l’arbitrage est une technique qui consiste à
identifier les insuffisances de toute nature du marché et d’en tirer profit sans aucune prise
de risque. Le trésorier de la banque prend continuellement des décisions relatives aux
C

placements à effectuer, en termes de montant, de durée de placement, de type de placement


ES

et de niveau de risque. Il s’agit d’un arbitrage permanent basé sur des simulations ou des
AG

comparaisons effectuées en terme de gains (intérêts) ou de frais (agios débiteurs) et même


de montant placé sur une durée plus ou moins longue afin de rentabiliser au moindre coût
-B

les excédents de trésorerie. Par contre, lorsqu’il s’agit pour la banque de se financer, la
simulation porte essentiellement sur les taux d’intérêts offerts par les différents
IB

emprunteurs par rapport à la durée et aux montants proposés. Les outils généralement
LI

utilisés à part les logiciels de gestion de trésorerie sont des tableurs.


O
TH

1.2.3. La spéculation
EQ

La spéculation peut être définie comme une opération financière ou commerciale qui
U

consiste à profiter des fluctuations naturelles du marché pour essayer d’en tirer des
E

bénéfices. Bien qu’elle représente l’un des paramètres importants pour une bonne gestion
de la trésorerie, elle comporte néanmoins des risques assez variés et à des degrés divers.
Dans une étude présentée dans la revue Economique Internationale par TRIONFETTI
(2008 : 13), on lit : « On montre en particulier que dans ces deux pays (Argentine et
Corée), les banques défaillantes sont également celles qui, dans les années précédentes
exhibaient les niveaux de rentabilité les plus élevés allant de paire avec les prises de
risques élevés de nature spéculative. On conclut à la nécessité de renforcer le dispositif de
gestion des risques et de contrôle prudentiel des banques dans les pays émergents afin de
limiter les comportements spéculatifs »

SALIFOU Boureima Diamballa MPACG ; 5ème promotion - CESAG Page 15


Gestion de la trésorerie d’une filiale d’un groupe bancaire : cas d’Ecobank-Niger

La banque est alors obligée de gérer les risques liés à la spéculation. Elle est due à la
libéralisation financière. Elle peut être provoquée ou manipulée grâce à des fuites
d’informations à caractère financier ou économique exposant ainsi les banques à des
risques qui nécessitent d’être maitrisés.

1.2.4. Opération de change

Selon DEBEAUVAIS & SINNAH (1992 : 109), une opération de change est une opération
de conversion d’une devise en une autre devise. Il en existe différentes catégories avec le
change manuel, le change comptant, le change à terme ou le swap de change. Toutes ces
opérations impliquent un échange entre 2 devises.
C

1.2.5. Opérations emprunts/prêts


ES

« La trésorerie peut à un moment se trouver en situation « liquide », dans ce cas, le


AG

trésorier peut placer son excédent sur le marché interbancaire ou acheter des titres du
marché monétaire ou financier » (DOC-ETUDIANT, 2011). En cas de besoin de trésorerie,
-B

il peut emprunter auprès des autres banques ou aller au refinancement auprès de la banque
IB

centrale.
LI
O

1.2.6. Opérations en pension livrée


TH

Selon SION (2006 : 47), La technique de la pension livrée se caractérise par un échange de
EQ

titres contre de la liquidité pour une période déterminée. La pension livrée est
régulièrement demandée en garantie des prêts et emprunts de trésorerie par les intervenants
U
E

sur le marché interbancaire. La pension livrée est donc une opération particulièrement
importante, notamment dans les périodes de crise, puisqu'elle sécurise le prêteur, par la
remise de titres contre ses liquidités, et qu'elle permet à l'emprunteur de se refinancer avec
de bonnes conditions de taux d'intérêt.

1.2.7. Opérations de rapatriement des recettes d’exportation

Les avoirs à l’extérieur représentent des fonds disponibles sur les comptes d’une banque
donnée chez ses correspondants à l’étranger. Le rapatriement des fonds consistent à
rétrocéder ces fonds à la banque via la Banque Centrale lorsqu’ils atteignent un plafond

SALIFOU Boureima Diamballa MPACG ; 5ème promotion - CESAG Page 16


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donné : cent (100) millions de F CFA dans la zone UEMOA. L’objectif du rapatriement est
de financer l’économie nationale.

1.2.8. Opérations du suivi quotidien de la réserve obligatoire

La réglementation bancaire impose aux établissements de crédit la détention d’un


minimum d’actifs liquides. Cette obligation prend la forme de réserves obligatoires qui
représentent un pourcentage des dépôts collectes. La réserve obligatoire est de 5% dans
l’UEMOA (DE COUSSERGUES, 2007 :187).

1.3. La gestion des risques liés à la trésorerie


C

Les entreprises, quelque soit leurs secteurs d’activités, leurs tailles ou leurs statuts
ES

juridiques, sont confrontées à un certain nombre de risques. Ceux-ci peuvent être de nature
financière, organisationnelle, procédurale ou autre. Dès lors, leur réalisation peut conduire
AG

à des pertes financières ou entraver la performance de l’entreprise. La volonté de les


maîtriser peut conduire à des opportunités qui s’inscrivent dans la stratégie globale des
-B

managers.
IB
LI

1.3.1. Définition et types de risques


O

Les risques constituent une menace pour la création de valeur à tous les niveaux dans
TH

l’entreprise. Pour cette raison, savoir et pouvoir les appréhender, les mesurer et les
EQ

maîtriser, devient un impératif.


U

1.3.1.1. Définition
E

BERNARD (2006 :68) définit le risque comme « un événement éventuel dont la survenue
réelle est susceptible de provoquer un dommage non négligeable à l’organisation ».

Cette définition montre que le risque est un fait qui peut nuire à la stabilité du système de
l’organisation, avec pour conséquences la réduction des chances d’atteindre les objectifs
fixés.

DESROCHES & al (2003 :44), définissent le risque comme une grandeur à deux
dimensions ; la première est une probabilité qui donne une mesure de l’incertitude que l’on

SALIFOU Boureima Diamballa MPACG ; 5ème promotion - CESAG Page 17


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a sur la deuxième des conséquences, en termes de quantités de dommages, consécutifs à


l’occurrence d’un événement redouté.

L’IFACI (in RENARD, 2006 :125) reprend, d’ailleurs, une définition qui incite à prendre
des mesures pour sa maitrise. Selon cette institution, le risque « est un ensemble d’aléas
susceptibles d’avoir des conséquences négatives sur une entité et dont le contrôle interne et
l’audit ont pour mission d’assurer autant que faire ce peut la maitrise ».

Cependant, BAPST & al (2002 :1) ont essayé de rendre cette définition plus dynamique.
Pour lui c’est une : « incertitude, menace ou opportunité résultant d’une action ou d’une
inaction que l’entreprise doit anticiper, comprendre et gérer pour protéger ses actifs,
atteindre ses objectifs dans le cadre de sa stratégie et créer de la valeur ».
C
ES

Cette dernière définition met en évidence la notion d’opportunité comme étant un risque
AG

En effet, l’opportunité est considérée comme une situation pouvant être profitable à une
organisation, donc favorable à son activité. Cependant, cette définition ne précise pas qu’il
-B

y a des précautions à prendre pour cette catégorie de risque. A ce sujet, RENARD


(2007 :138) pense que : prendre un risque, est une stratégie habituelle dans une
IB

organisation compétitive qu’il faut prendre à bon escient et donc identifier les facteurs
LI

rentrant dans l a catégorie des risques considérés comme une opportunité ».


O
TH

En résumé, nous pouvons définir le risque comme un ensemble de faits susceptibles de


EQ

remettre en cause la mise en œuvre ou l’existence d’une activité. Ces causes peuvent être
de source interne à l’organisation. Il convient aussi de présenter la gestion des risques
U

comme un ensemble de moyens permettant de gérer de manière ciblée les dangers


E

auxquels la banque est exposée.

1.3.1.2. Types de risques liés au processus

L’exécution des tâches de toute fonction génère des risques. En ce qui concerne les
fonctions du cycle trésorerie, les risques qu’elles engendrent peuvent être classés, selon
LERY (1999 : 48-51), en deux catégories : les risques financiers et les risques
opérationnels de trésorerie.

SALIFOU Boureima Diamballa MPACG ; 5ème promotion - CESAG Page 18


Gestion de la trésorerie d’une filiale d’un groupe bancaire : cas d’Ecobank-Niger

 Risques financiers

Les risques financiers sont dus à trois causes : la variation des prix et des cours de devises,
la qualité des partenaires de l’organisation et l’influence du facteur temps et de la
conjoncture. Ce sont : le risque de crédit, le risque de change et le risque de taux d’intérêt.

 Le risque de liquidité

Le risque de liquidité est le premier risque majeur de défaut de la banque. C’est un risque
généralement fatal pour celle-ci.

C’est en ce sens que CALVET (2002 : 120-121) définit le risque d’illiquidité comme « le
C

risque, pour un établissement de crédit, d’être dans l’incapacité de rembourser ses dettes à
ES

court terme, tout particulièrement ses dettes à vue (dépôts à vue et emprunts interbancaires
au jour le jour), parce que les actifs détenus par cet établissement seraient à plus long terme
AG

et/ou ne seraient pas susceptibles d’être cédés sur un marché liquide ».


-B

MADERS & MASSELIN (2009 : VII) ajoutent que « le risque de liquidité correspond au
IB

risque de cessation de paiement lié à l’impossibilité de se refinancer, ou de perte liée à la


LI

difficulté pour la banque de se procurer des fonds à des conditions normales de marché ».
O

VERNIMMEN (2009 :1106), quant à lui, définit le risque de liquidité comme étant
TH

l’impossibilité à un moment donné de faire face à des échéances de trésorerie :


EQ

 Soit parce que l’entreprise n’a plus d’actifs pouvant être transformés
U

immédiatement en trésorerie mobilisable ;


E

 Soit du fait d’une crise financière, il est difficile de liquider des actifs sauf au prix
de très importantes pertes de valeur ;
 Soit enfin parce qu’il est impossible de trouver des investisseurs qui acceptent de
confier des nouveaux fonds à l’entreprise »

Ainsi ce risque peut provoquer des dysfonctionnements assez importants dans


l’exploitation, conduisant à la cessation de paiement. C’est pourquoi, BESSIS (1995 :16)
arguait qu’ »une situation d’illiquidité peut être fatal. Toutefois, une telle éventualité
extrême trouve son origine dans d’autres causes que la liquidité.

SALIFOU Boureima Diamballa MPACG ; 5ème promotion - CESAG Page 19


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Au sens de DE COUSSERGUES (2007 :187), le risque de liquidité est issu du rôle de


transformation d’une banque dont le terme des emplois est en général supérieur au terme
des ressources, transformation inhérente à l’activité bancaire. Il concerne les placements
financiers qui sont très difficile à liquider (c’est-à-dire à vendre) très rapidement. Il ne
s’agit donc pas d’éviter la transformation mais pouvoir évaluer, en cas de crise de liquidité
et compte tenu de l’échéancier des actifs et passifs, en combien de temps et à quel prix la
banque pourra honorer ses engagements.

Cette question comporte deux aspects, à savoir la mesure du risque de liquidité et sa


gestion.

Sur les marchés, dans les périodes de tension, une course à la liquidité peut avoir lieu, et
C

les investisseurs qui ont pris un risque de liquidité important peuvent subir des pertes
ES

importantes de capital.
AG

En effet, les banques reçoivent majoritairement des dépôts à court terme de leurs clients et
-B

font des prêts à moyen et long terme. Il peut donc se créer un décalage entre les sommes
prêtées et les sommes disponibles (dépôts), ces dernières peuvent être insuffisantes. Dans
IB

ce cas on parle de manque de liquidités.


LI
O

La gestion de la liquidité se fait habituellement à travers la gestion des avoirs de la banque.


TH

A moyen terme, elle se fait aussi à travers à la gestion de la structure des dettes. Pour juger
EQ

de l’adéquation du niveau de liquidité d’une banque, il faut analyser l’historique de ses


besoins de financement, sa situation courante et ses besoins prévisionnels de financement,
U

les options dont elle dispose pour réduire ses besoins de financement ou pour obtenir des
E

fonds supplémentaires et sa source de financement.

Anticiper des événements futurs possibles est une essentielle de la planification des
liquidités et de la gestion des risques. Une banque doit estimer de façon régulière ses cash-
flows prévisionnels, et non se préoccuper uniquement des périodes contractuelles pendant
lesquels des flux de trésorerie entrants et sortant peuvent se produire.

• Risque de crédit

Gérer la trésorerie ne se limite pas uniquement à la gestion du cash, l’entreprise a l’intérêt


à vendre à crédit et ce fait l’expose au risque de ne pas être payée.

SALIFOU Boureima Diamballa MPACG ; 5ème promotion - CESAG Page 20


Gestion de la trésorerie d’une filiale d’un groupe bancaire : cas d’Ecobank-Niger

Le défaut de paiement d’un ou plusieurs clients est une cause fréquente de défaillance des
entreprises. Toute entreprise qui consent des crédits sous forme de délais de paiement
assume un risque d’autant plus important que le poste client représente un pourcentage
important du total de l’actif ; ce risque est appelé risque de crédit ou risque client, AFTE
(2004 :7).

• Risque de change

Selon CRAMBERT (2004 :197), c’est « l’incidence financière de fluctuations monétaires


sur une transaction ou sur l’ensemble de la situation et les résultats d’une entreprise.
L’importance du risque de change dépend des opérations en devises de l’entreprise et des
variations des cours de ces devises ».
C
ES

Les manifestations des risques de change étant nombreuses, nous pouvons les décomposer
AG

en :

 risque de change de transaction commerciale : lorsqu’une opération commerciale


-B

d’achat ou de vente de produit (marchandises, services etc.) est en voie d’exécution


IB

dans une devise différente de franc CFA ;


LI

 risque de change économique : risque de voir apparaitre ou se renforcer sur ses


O

marchés des concurrents qui précédemment ne pouvaient être aussi fortement


TH

présents du fait de la modification du cours de change d’une ou de plusieurs


EQ

devises ;
 risque de change de conversion ;
U

 risque de change de bilan ;


E

 risque de change de consolidation ;


 risque de change d’opportunité.

• Risque de taux d’intérêt

Pour l’AFTE (2004 :68), c’est l’incidence d’une variation du taux d’intérêt sur un actif
financier. Il concerne tout emprunt ou prêt, financement ou placement réalisé à taux
variable.

Une entreprise qui a des besoins financiers a :

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Gestion de la trésorerie d’une filiale d’un groupe bancaire : cas d’Ecobank-Niger

 un risque de taux si ses financements sont à taux variable. Toute hausse des taux
entrainera une hausse des frais financiers ;
 un risque de perte d’opportunité si ses financements sont à taux fixe et si les taux
d’intérêt sur le marché baisse;
 un risque de taux si ses placements sont à taux variable. Toute baisse des taux
entraine une baisse des produits financiers;
 un risque de perte d’opportunité si ses placements sont à taux fixe et si les taux
d’intérêt sur les marchés augmentent.

• Risque de contrepartie

Pour ROUYER & CHOINEL (2003 :39), en dehors des trois critères classiques qui
C
ES

motivent le choix du trésorier (rentabilité, sécurité et liquidité), il convient de tenir compte


également du risque de contrepartie qui devient aussi fondamentale. Ce risque intervient
AG

lorsque la banque n’a pas été en mesure de fournir l’équivalent d’une opération à bonne
date (devises, titres, prise de position). La prévision et la rigueur dans le suivi des
-B

mouvements de liquidité dans la gestion de la trésorerie en date de valeur permettant


IB

d’éviter ce risque.
LI

 Le risque de transformation
O
TH

Selon SIRUGUET (2001 :25), « Du fait de son rôle d’intermédiaire entre emprunteurs et
EQ

prêteurs de capitaux, la banque est continuellement en situation de transformation : il n’y a


jamais d’équilibre, entre les durées des emplois et les durées des ressources ».
U
E

Au sens de DESMICHT (2008 : 260), « le risque de transformation a lieu lorsque la


banque finance ses emplois à long terme (prêt par exemple) par des ressources à court
terme ». Il poursuit en disant qu’il serait risqué de couvrir par exemple des emplois à 20
ans par des ressources courtes, dont il faudra assurer la rotation plusieurs fois pendant la
durée de vie du prêt :

 il y a risque de baisse de la collecte suivant les 2, 5,10 ans faisant que l’actif devient
plus grand que le passif ;
 il y a risque d’augmentation du taux de la collecte à chaque rotation, alors que le
taux est fixé, sauf si les taux sont variables.

SALIFOU Boureima Diamballa MPACG ; 5ème promotion - CESAG Page 22


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• Risque opérationnel de trésorerie

Pour POULIOT & al (2002 :36), le risque opérationnel de trésorerie peut être définit
comme étant le risque de perte directe ou indirecte lié aux opérations de trésorerie et due à
une inadéquation ou une défaillance attribuable à des procédures, au personnel, aux
systèmes internes en place ou à des événements extérieurs au cycle de trésorerie.

De ce fait nous présentons donc quelques types de risques censés être observés dans le
processus.

 risque comptable ;
 risque de détournement ;
C

 risque d’erreur ;
ES

 risque de collusion ;
AG
-B

Conclusion :
IB

Ce chapitre sur la gestion des risques nous a permis de comprendre la gestion de la


LI

trésorerie, qui est une discipline très vaste et complexe. Comme il est constaté, il existe
O
TH

maintes définitions et explications en ce qui concerne la pratique de la trésorerie dans une


entreprise notamment dans la banque. Cependant elles sont insuffisantes pour expliquer
EQ

comment les institutions bancaires, chargées de gérer les avoirs de ses clients arrivent à
maitriser leur propre liquidité. Mais nous retiendrons que l’intégration des différentes
U
E

approches évoqués dans les généralités ainsi que les principales opérations courantes dans
le management de la trésorerie d’une banque et la maitrise des risques liées à l’activité
bancaire peut permettre une amélioration voire une optimisation de la trésorerie, tous en
recherchant l’objectif d’une trésorerie zéro.

SALIFOU Boureima Diamballa MPACG ; 5ème promotion - CESAG Page 23


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Chapitre 2 : ANALYSE DE LA GESTION DE TRESORERIE BANCAIRE

L’activité bancaire consiste à collecter les fonds sous forme de dépôts et à les redistribuer
sous forme de crédits. Or BOUDINOT & al (1984 : 282) mentionnaient que toute
opération de crédit comporte pour la banque un risque qui se matérialise généralement par
un décaissement de trésorerie. Ainsi, il convient de porter une attention particulière aux
outils et mécanismes utilisés par la trésorerie afin de guider et faciliter la prise de décision
et de tendre vers une trésorerie zéro (trésorerie optimisée).

Dans ce chapitre, nous nous intéresserons aux instruments qui vont permettre aux banques
de couvrir leur besoin de financement, ou alors utiliser leurs excédents des passifs sur les
actifs (on parle de bilan “sur-consolidé ») sur les marchés afin de réaliser des profits. Nous
C

nous pencherons également sur les indicateurs clés d’une bonne gestion de trésorerie et
ES

enfin nous présenterons les retombées d’une mauvaise gestion de trésorerie sur l’ensemble
AG

de la banque.
-B

2.1. Les outils et mécanismes de gestion de la trésorerie bancaire


IB

Selon BAHATI (2012 : 121), « pour toutes les opérations qui figurent au bilan et par
LI

lesquelles les banques s’engagent auprès des clients, elles doivent établir une projection
O

dans le temps de leurs flux, qu’il s’agisse des encaissements ou des décaissements, selon
TH

différents hypothèses pour mesurer leurs besoins futurs de liquidité. Ainsi les banques
EQ

s’efforcent de détenir une valeur suffisante d’actifs liquides en asseyant d’être au plus près
des besoins car la détention d’actifs liquides est moins rémunératrice que celle d’actifs
U

dont l’échéance est plus lointaine. Pour combler un manque de liquidité elles peuvent se
E

tourner vers le marché monétaire ».

2.1.1. Les outils de gestion de la trésorerie bancaire

En ce qui concerne les outils de gestion de la trésorerie, nous distinguons le marché


monétaire, le marché des changes, les opérations avec la clientèle et la gestion Actif-passif
du bilan.

SALIFOU Boureima Diamballa MPACG ; 5ème promotion - CESAG Page 24


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2.1.1.1. Le marché monétaire

Le marché interbancaire fait partie intégrante du marché monétaire. Selon DEHOVE


(2001 : 5), il existe deux compartiments du marché monétaire ou le marché de la liquidité :

 le marché monétaire au sens étroit, ou marché interbancaire, sur lequel les banques
échangent des liquidités et la banque centrale exerce sa fonction de régulation ;
 le marché monétaire au sens large, incluant les transactions sur les titres de créances
négociables (TCN) avec les agents non financiers.

2.1.1.1.1. Les opérations du marché interbancaire


C

Le marché interbancaire est le marché sur lequel les banques placent leur surplus de
ES

liquidités aux banques en besoin de liquidités. Il leur permet également d’ajuster leurs
structures de trésorerie entre elles, tandis que la banque centrale y régule dans le même
AG

temps la liquidité bancaire. Les opérations ayant lieu sur ce marché sont :
-B

• Les emprunts interbancaires


IB

Selon BERNET (2008 :42) si la collecte des fonds est insuffisante, les banques peuvent
LI

emprunter sur le marché monétaire qui est le marché des capitaux à court terme. Les
O
TH

prêteurs de ce marché sont les banques. Les banques peuvent aussi, pour disposer de
ressources, emprunter sur le marché financier en émettant des emprunts obligataires.
EQ

• Les placements interbancaires


U
E

Selon le même auteur BERNET (2008 :42), les établissements de crédit lorsque qu’ils
disposent de ressources suffisantes, peuvent aussi effectuer des opérations sur les marchés
monétaire et financier sous la forme de placements.

• Le refinancement auprès de la banque centrale

Il s’agit des opérations d’open market qui permettent d’accroître ou de restreindre la


liquidité sur le marché. D’après BERNET (2008 : 43), le refinancement par la banque
centrale est octroyé via une procédure d’appel d’offres hebdomadaire ou mensuelle pour
les opérations principales de refinancement. Les banques retenues doivent apporter du

SALIFOU Boureima Diamballa MPACG ; 5ème promotion - CESAG Page 25


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collatéral éligible (obligations de l’Etat, bons du trésor d’un montant suffisant) en garantie
du prêt octroyé par la banque centrale.

2.1.1.1.2. Les opérations du marché des titres

Les banques peuvent chercher d’autres sources de financement en cédant des titres. Ce qui
s’apparente à une vente de titres au comptant avec engagement de rachat à terme à une date
et à un prix convenus à l’avance.

Selon BERNET (2008 :409-410), il existe plusieurs catégories de titres de créances


négociables (TCN). Les TCN sont des formules de placement à échéance fixe d’une durée
minimale d’un jour sauf pour les bons à moyen à terme.
C
ES

• Le certificat de dépôt (CD)


AG

Les certificats de dépôts sont émis par certains établissements de crédits en représentation
des dépôts effectués auprès d’eux par leurs clients, essentiellement des entreprises. Ils sont
-B

à échéance fixe (minimum 1 jour, maximum 1 an).


IB

• Les billets de trésorerie (BT)


LI
O

Ils sont émis par les entreprises hors établissements de crédit ayant plus de 2 ans
TH

d’existence (sociétés par actions pouvant faire appel à l’épargne, entreprises du secteur
EQ

public…). Leur durée est comprise entre 1 jour et 1 an.


U

• Les Bons du trésor négociables (BTN)


E

Ils sont émis par le trésor pour une durée comprise en pratique entre 13 semaines et 5ans,
par adjudication à la banque centrale et sont gérés en compte courant.

• Les Bons à moyen terme négociables (BTMTN)

Les bons à moyen terme négociables ont une échéance supérieure à 1an ; il n’y a pas de
durée maximale.

SALIFOU Boureima Diamballa MPACG ; 5ème promotion - CESAG Page 26


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2.1.1.2. Le marché des changes

Hormis le marché monétaire sur lequel les banques peuvent emprunter, il y a aussi le
marché des changes qui comporte un marché au comptant, un marché de dépôt et un
marché à terme (DESMICHT, 2007 :153).

2.1.1.2.1. Le marché des changes au comptant

Ce marché est encore appelé le « marché spot ». Il concerne les transactions effectuées
immédiatement telles les opérations de change manuelles effectuées par les touristes, mais
aussi et surtout les écritures passées entre institutions financières (échange de sommes
importantes dans les devises différentes). Les livraisons de devises s’effectuent dans les
C

deux jours ouvrables suivant la transaction.


ES

2.1.1.2.2. Le marché du dépôt


AG

C’est le marché sur lequel se traitent les opérations de trésorerie en devises entre banques
-B

sous forme d’emprunts et de prêts. Ce marché appelé aussi marché interbancaire des
IB

devises est organisé selon des règles très précises quant aux taux, aux durées et calculs
LI

d’intérêts.
O

2.1.1.2.3. Le marché des changes à terme


TH
EQ

C’est le marché ou les devises s’échangent pour un montant et à un cours déterminé


immédiatement mais pour une livraison à une date future et prédéterminée. Ce marché peut
U

être utile pour un exportateur qui doit recevoir des devises à une échéance donnée et qui
E

souhaite dès maintenant figer le cours de change de son exportation afin de garantir le
produit de ses ventes en devise national. On retrouve sur ce marché également des contrats
d’échange de devises (swaps). Ceux-ci constituent un engagement d’acheter ou de vendre
au comptant un montant de devises et de revendre ou racheter à terme ce même montant de
devises.

2.1.1.3. Les outils de gestion actif-passif

La gestion actif-passif constitue un élément important de la gestion de trésorerie. Selon


DESMICHT (2007 :191), l’ALM (Asset and Liability Management) ou la gestion de
l’actif-passif du bilan de la banque vise trois objectifs à savoir :

SALIFOU Boureima Diamballa MPACG ; 5ème promotion - CESAG Page 27


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 la maitrise des échéances : gestion des impasses


 la maitrise du risque de taux (impasse en taux ; gestion de la marge
d’intermédiation)
 l’évaluation de la banque (évolution de la structure bilancielle)

Les deux premiers points seront détaillés dans les lignes car ils indiquent comment le
trésorier arrive à anticiper sur des besoins de liquidités et à prendre en conséquence des
mesures curatives. De plus nous parlerons des scénarios envisageables pour éviter un
risque de liquidité.

2.1.1.3.1. La gestion des impasses de liquidité


C

Selon KIEFFER & al (2003 : 363), un risque de liquidité apparaît dans une banque lorsque
ES

la sortie de fonds excède l’entrée pour une période définie. L’impasse de liquidité mesure
AG

les décalages prévisibles aux différentes dates futures entre les emplois et les ressources.

Les projections d’impasses représentent les besoins de liquidité et de refinancement


-B

prévisionnels et constituent un outil de base. Les impasses peuvent être calculées en flux
IB

ou en stock.
LI
O

Les impasses en flux sont les différences entre la variation de l’actif, et la variation du
TH

passif (les entrés et sorties de fonds) pendant une période donnée. Elles déterminent le
besoin de financement nouveau de la période par le calcul de maturités des flux à venir.
EQ

Les impasses de stocks sont les différences entre les encours de l’actif et du passif à une
U
E

date donnée. Elles déterminent le besoin total de liquidité cumulé à une date donnée. Les
impasses en flux représentent les variations des impasses en stocks d’une période à l’autre.
Les impasses en stocks sont nécessairement identiques en valeur absolue aux impasses en
flux cumulés depuis l’origine.

2.1.1.3.2. Les impasses de taux

Du point de vue de COUSSERGUE, (2007 :190), une banque est en position courte
lorsqu’elle détient, pour une échéance donnée moins d’actifs que de passifs sensibles aux
variations de taux. Cette position est :

SALIFOU Boureima Diamballa MPACG ; 5ème promotion - CESAG Page 28


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 Défavorable en cas de baisse des taux d’intérêt ;


 Favorable en cas de hausse des taux d’intérêt.

D’après DE COUSERGUES (2007 :191), le profil d’échéances est un tableau qui classe les
actifs et les passifs selon la date à laquelle les conditions de rémunérations sont modifiées
et non pas selon leur maturité comme dans le cas des impasses de liquidité.

Tableau 1 : Les impasses de taux

Date de détermination Passifs Actifs Ecart cumulatif de


des taux d’intérêt taux d’intérêt
1 semaine ou moins 5100 4600 -500
C

8 jours à 1 mois 4500 4200 -800


ES

1 à 3 mois 2100 2000 -900


AG

3 à 6 mois 1700 1900 -700


6 à 12 mois 300 1400 400
-B

1 an à 3ans 200 700 900


Plus de3ans 1100 200 0
IB
LI

Source : DE COUSERGUES, (2007 :191).


O
TH

La détermination de l’impasse de taux : pour une classe d’échéance donnée, se calcule par
EQ

la différence entre les passifs et actifs qui met en évidence les défauts de concordance des
échéances.
U
E

2.1.1.3.3. Les scénarios de crises de liquidité

Afin d’apprécier dans quelle mesure une banque dispose d’un degré suffisant de liquidité,
le trésorier doit connaitre le fonctionnement des flux de trésorerie dans diverses situations
possibles ou scénarios (VAN GREUNING, 2004 :183). Nous distinguons trois (03)
scénarios possibles.

• Le scénario de la continuité d’exploitation

Il constitue une référence pour les cash-flows liés au bilan au cours de l’activité normale. Il
s’applique habituellement à la gestion de l’utilisation des dépôts par la banque.

SALIFOU Boureima Diamballa MPACG ; 5ème promotion - CESAG Page 29


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• Le scénario de situation de crise

C’est lorsqu’une part significative des dettes de la banque ne peut faire l’objet d’une
reconduction ni d’un déplacement. Ce qui implique une concentration du bilan de la
banque. Ce scénario fait référence à un certain nombre de réglementation en matière de
liquidité.

• Le scénario de crise générale sur les marchés

C’est lorsque la liquidité du système bancaire tout entier ou une partie significative s’en
trouve affectée. La gestion de la liquidité est alors centrée sur la qualité du crédit, et l’accès
au financement. On peut faire l’hypothèse implicite que la banque centrale assurera aux
C

banques, l’accès au refinancement.


ES

Tableau 2 : Echelle d’échéance sous les différents scénarios envisageables


AG

Flux de trésorerie entrants Situation d’activité Crise spécifique Crise générale


-B

normale à la banque du marché


IB

Actifs arrivent à échéance


LI

Produits financiers réalisables


O

Vente d’actifs
TH

Diminution
EQ

Autres
Total des flux entrants
U

Dettes arrivant à échéance


E

Intérêts payables
Débours sur les engagements de
prêts
Retraits sur les dépôts antérieurs
Dépenses d’exploitation
Autres
Total des flux sortants
Excédent (déficit) de liquidité

Source : VAN GREUNING, (2004 :184)

SALIFOU Boureima Diamballa MPACG ; 5ème promotion - CESAG Page 30


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2.1.2. Le processus de gestion de la trésorerie bancaire

La gestion de la liquidité à moyen-long terme peut s’accommoder de quelques


approximations, que le trésorier va ajuster au fil du temps, jusqu’à ce que l’horizon de
prévision se réduise à un jour. A ce moment là, les approximations ne sont plus possibles,
et il faut réussir « l’atterrissage » de fin de journée. A ce moment, l’outil de prévision ne
se trouve plus dans le bilan de la banque, mais dans les positions espèces sur les comptes
de banque centrale et de correspondants.

2.1.2.1. Analyse prévisionnelle de liquidité

La prévision de liquidité du jour J s’appuie sur le solde réconcilié de la fin de la journée


C

J-1, auquel vont venir s’agréger tous les flux entrants et sortant prévisionnels de la journée
ES

J.
AG

« Le calcul doit être finalisé suffisamment tôt pour laisser le temps au trésorier de couvrir
la position, c'est-à-dire d’emprunter le besoin de trésorerie ou placer l’excédent sur le
-B

marché interbancaire. C’est pour cette raison que dans le système Target2, les paiements
IB

initiés par les clients des banques se terminent une heure plus tôt que les échanges
LI

interbancaires. Pour les soldes en devise, il faut en plus tenir compte des décalages
O

horaires : ainsi pour une banque donnée, le solde prévisionnel de J en Y en doit en fait être
TH

calculé dès J-1, tandis que le solde en dollar US bénéficie d’un délai plus court que celui de
EQ

l’Euro » (FIMARKET, 2013).


U

Cette activité de prévision est généralement suivie par un service dédié au back office.
E

2.1.2.2. Ajustement ou suivi de la liquidité

En cas d’erreur de prévision, les conséquences peuvent être dommageables pour la banque.
En effet, « ne pas ajuster sa position de liquidité au jour le jour signifie que la banque
termine la journée avec un compte en banque centrale ou un compte de correspondant
(pour les devises) excessivement débiteur ou créditeur » (FIMARKETS, 2013).

 Un solde débiteur en banque centrale est tout simplement interdit : s’il n’a pas
couvert à temps sa position, le trésorier doit recourir à la facilité de prêt, que la

SALIFOU Boureima Diamballa MPACG ; 5ème promotion - CESAG Page 31


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banque centrale facture à un taux dissuasif. De la même façon, un solde débiteur


sur un compte de correspondant sera facturé par agios potentiellement élevés.
 Réciproquement, un solde exagérément créditeur signifie que la banque fait une
perte d’opportunité. L’argent ainsi en dépôt sur un compte courant ne sera pas ou
peu rémunéré, alors qu’il aurait pu être placé sur le marché.

En résumé, au quotidien une trésorerie bien gérée est une trésorerie à zéro. Aboutir à ce
résultat est un exercice complexe et délicat car il nécessite de traquer absolument tous les
flux de trésorerie quotidiens de la banque afin de les consolider en une position globale par
devise.

La gestion de la liquidité au quotidien repose donc sur un cycle en plusieurs étapes,


C

chacune nécessitant une grande fiabilité aussi bien des systèmes d’information que des
ES

opérateurs impliqués.
AG

2.1.2.3. Le nivellement des comptes en devise


-B

Bien souvent une banque n’a pas qu’un seul compte dans chaque devise, mais plusieurs.
IB

« A côté d’un compte principal sur lequel elle centralise l’essentiel de sa trésorerie et de
LI

ses paiements, elle va devoir couvrir des comptes annexes chez d’autres intermédiaires,
O

tels que dépositaires titres, comptes d’appels de marge auprès des chambres de
TH

compensation, etc. Le nivellement consiste à provisionner chaque compte annexe du


EQ

montant suffisant pour couvrir le solde prévisionnel de fin de journée, et centraliser le reste
sur le compte principal. Il s’agit donc de transferts de compte à compte, qui sont initiés par
U

le back office » (FIMARKETS, 2013).


E

2.1.2.4. Suivi de la position extérieure

La position extérieure de la banque correspond au solde net entre ses avoirs et ses dettes à
l’extérieur, en l’occurrence auprès de ses correspondants à l’étranger. Dans le cadre de
leurs activités courantes tous les établissements de crédit sont assujettis à la réglementation
de change n°R09/98/CM/UEMOA qui définit des règles et normes à respecter dans la
conduite de leurs opérations. Ces normes définissent 80% de rapatriement des fonds liés à
des opérations d’exportation dans le pays d’origine de la banque et 20% de fonds qui
doivent être logé sur leur compte chez le correspondant étranger. Aussi, ces 20% ne
doivent pas dépasser 5% de leurs dépôts à vue sous condition de leur rapatriement. Ce

SALIFOU Boureima Diamballa MPACG ; 5ème promotion - CESAG Page 32


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suivi de la position extérieure est retracée par un mouvement comptable des comptes des
correspondants à l’étranger (MCCE) tenue par la banque ainsi que la BCEAO, et répertorie
journalièrement toutes les opérations émises comme reçues. C’est cet état qui permet
d’identifier la position longue ou la position courte de la banque à l’extérieur. Le non
respect de ces normes est passible de sanctions disciplinaires par la BCEAO (Ecobank).

2.1.2.5. Le système d’information de la trésorerie

TARGET2 (en Europe), STAR (UEMOA) et SWIFT constituent les principaux systèmes
d’information au niveau de la gestion de trésorerie bancaire.

2.1.2.5.1. Target2
C
ES

Selon la banque de France, Target2 est un système à règlement brut en temps réel (RTGS).
Les transactions sont réglées en monnaie banque centrale, de façon continue, sur une base
AG

brute. Ce type de système de paiement présente l’avantage de réduire considérablement le


risque systémique dans la mesure ou les paiements deviennent définitifs dès leurs
-B

imputation. Toutes fois, le règlement rapide des opérations dépend de la liquidité


IB

disponible et de l’efficacité des mécanismes d’imputation.


LI
O

2.1.2.5.2. STAR-UEMOA
TH

STAR-UEMOA est le système régional de règlement brut en temps réel des transactions
EQ

d’importance systémique (notamment les gros montants).


U

2.1.2.5.3. SWIFT
E

D’après FIMARKETS (2013), SWIFT (Society for Worldwide Interbank financial


Telecommunication) est une société privée détenue par ses membres dont l’objet est
d’assurer le fonctionnement d’un réseau international de communication électronique entre
acteurs de marchés. La plupart des banques et de plus en plus d’acteurs non bancaires sont
adhérentes à SWIFT.

Sur ce réseau, les participants échangent des messages standardisés relatifs aux opérations
financières telles que : les ordres d’achat et de vente, les confirmations d’exécutions de
transactions, les instructions de règlement-livraison, les ordres de paiement. Le réseau
SWIFT et le protocole de communication associé offrent aux participants un haut niveau

SALIFOU Boureima Diamballa MPACG ; 5ème promotion - CESAG Page 33


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de garantie en terme de rapidité, de fiabilité (le réseau n’est virtuellement jamais en panne)
et de sécurité (les messages échangés ne peuvent être détournés, perdus ou falsifiés).

2.2. Les indicateurs de performance de la trésorerie

Les indicateurs de performance de la trésorerie concernent les indicateurs de liquidité et les


indicateurs du bilan.

2.2.1. Les indicateurs de liquidité

La réglementation bancaire fait obligation aux banques de respecter un certain nombre de


normes de gestion sous forme notamment de ratios. Ces normes sont destinées à sécuriser
C

l’ensemble du système bancaire en ce sens qu’elle permet de garantir leur liquidité, et


ES

l’équilibre de leur structure financière.


AG

2.2.1.1. Le ratio de liquidité


-B

La liquidité des établissements de crédit provient de la transformation d’échéance des


emplois liquides sur les ressources exigibles. La norme fixée par les organes de tutelle
IB

déduit la liquidité du rapport entre d’une part, les actifs disponibles et réalisables ou
LI

mobilisables à court terme (trois mois maximum) et d’autres part le passif exigible ou les
O

engagements susceptibles d’être exécutés à court terme ou les engagements par signature
TH

susceptibles d’être exécutés à court terme (trois mois maximum). Il doit être supérieur à
EQ

75% selon la lettre d’information du Plan Comptable Bancaire (PCB) N°2000-01 du 1er
janvier 2002 de la BCEAO. Ce ratio permet aux établissements de crédit de faire face à un
U
E

retrait total de leurs dépôts à moins de trois mois.

2.2.1.2. Le ratio de l’équilibre de la structure financière

Il indique le niveau de couverture des emplois à moyen et long terme, par les ressources
stables, et détermine la nature de la structure financière d’une banque. Pour l’équilibre de
la structure financière, la BCEAO indique que le rapport ressources stables et emplois à
moyen et long terme doit être fixé à un minimum de 50% (entré en vigueur le 01/01/2013)
et recèle des ressources et emplois d’une durée supérieure à deux ans.

SALIFOU Boureima Diamballa MPACG ; 5ème promotion - CESAG Page 34


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2.2.2. Les indicateurs du bilan

Les indicateurs du bilan représentent un certain nombre de ratios et de principes que la


trésorerie doit respecter afin d’assurer l’équilibre du bilan et la liquidité.

2.2.2.1. L’équilibre actif-passif

D’après OGIEN (2008 :14-15), dans un système à banques multiples, les crédits accordés
par une banque ne lui reviennent pas nécessairement sous forme de dépôts. Prenons
l’exemple d’un système à deux banques :

Banque A Banque B
C
ES

Actif Passif
Créance 6000 DAV 6000
AG

Actif Passif
Créance 3000 DAV 3000
-B

La banque A accorde un crédit de 1 500 à un client qui paye un fournisseur dont le compte
IB

est chez B pour 900 et ses salariés dont les comptes sont chez A pour 600.
LI
O

Il en résulte la situation suivante :


TH

Banque A Banque B
EQ

Actif Passif
U

Créance 7500 DAV 6600


E

Actif Passif
Créance 3000 DAV 3900

La quantité de monnaie représentée par la somme des dépôts est passée de 9 000 à 10 500
soit une augmentation de 1 500, ce qui correspond précisément au crédit accordé par la
Banque A.

En octroyant le crédit à son client, la banque A à crée de la monnaie ex nihilo, mais en


même temps, elle prend le risque de ne pas récupérer les dépôts qu’elle vient de créer.
D’ailleurs, il lui manque 900 de ressources pour équilibrer son bilan. La banque B, en sens
inverse se retrouve excédentaire de 900 en ressources de financement. Dans

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l’environnement concurrentiel des banques commerciales, elle n’a pas intérêt à dépanner la
Banque A en lui prêtant cette somme ; au contraire, les difficultés de ladite banque lui
permettront de récupérer sa clientèle. Les risques pour le système bancaire dans son
ensemble étant considérables.

La Banque Centrale va se charger du refinancement des banques de second rang dont elle a
la tutelle.

Pour obliger les banques à se refinancer entre elles, la Banque Centrale met en place un
mécanisme de facilités permanentes par lequel les banques peuvent à discrétion :

 obtenir des prêts à taux fixes (pour la BC : 5% au 30/04/2008) ;


C

 déposer leurs excédents à taux fixes (3% au 30/04/2008).


ES

Les banques A et B ont donc intérêt à s’accorder sur un taux moyen (4%) sans utiliser les
AG

facilités permanentes mises à leur disposition. Elles vont ainsi équilibrer leurs bilans sans
faire appel à la Banque Centrale.
-B
IB

La nouvelle situation sera la suivante :


LI

Banque A Banque B
O

Actif Passif Actif Passif


TH

Créance 7500 DAV 6600 Créance 3000 DAV 3900


EQ

Emprunts 900 Prêts 900


U

Il est à noter que le crédit interbancaire de 900 n’a pas eu


E

d’impact sur la quantité de monnaie en circulation auprès des ménages et des entreprises
(6 600 + 3900= 10 500).

2.2.2.2. Coefficient de rendement sur les opérations de trésorerie

Le coefficient de rendement indique le niveau de rendement généré par le seul fait des
opérations de trésorerie intérieure et extérieure. Il montre donc si l’activité de la trésorerie
est rentable ou pas pour la banque. (Ecobank-2006)

SALIFOU Boureima Diamballa MPACG ; 5ème promotion - CESAG Page 36


Gestion de la trésorerie d’une filiale d’un groupe bancaire : cas d’Ecobank-Niger

2.2.2.3. Le ratio emploi ressources

Ce ratio mesure la qualité de la gestion bilancielle des ressources et emplois clientèle. Il est
l’inverse du ratio de transformation. Il détermine la proportion des emplois crées à partir
des ressources et doit être inférieur à 75%. Lorsque ce ratio est respecté, cela signifie que
la banque dispose de ressources clientèle dont l’excédent peut faire l’objet d’un placement.
A contrario, la banque doit recourir aux emprunts ou refinancement (Ecobank-2006).

2.2.2.4. La concentration des dépôts

La concentration des dépôts constitue une source de volatilité du financement dans la


mesure ou une seule source de financement peut provoquer un risque de liquidité (ou
C

risque de concentration). En effet lorsque la banque a plusieurs déposants, et que l’un ou


ES

plusieurs d’entre eux retirent leur fonds, la banque risque de connaitre de sérieux
AG

problèmes si elle n’est pas en mesure de trouver rapidement d’autres sources de


financement (VANGRENING, 2004 :181).
-B
IB

Conclusion
LI
O

Ce présent chapitre nous a permis de faire une analyse de la gestion de la trésorerie


TH

bancaire, qui est une activité aussi intéressante que complexe. En effet, la banque fait le
métier de l’argent. Elle collecte les fonds des déposants qu’elle réattribue sous forme de
EQ

prêts. Un manque de liquidité pousse la banque à chercher un refinancement le moins


U

couteux possible pour honorer ses engagements. Un excès de liquidité lui permet de placer
E

cet excédent et d’en tirer un bénéfice sur les taux d’intérêts. Cependant le métier du
trésorier ne s’arrête par la. Il doit gérer aussi les actifs et le passif du bilan, faire des
prévisions afin de réagir en cas d’impasse de liquidité ou de taux, de suivre, ajuster,
contrôler la position de trésorerie au quotidien, de respecter les ratios prudentiels de
liquidité, et surtout de prendre les meilleurs décisions et être un visionnaire. Une mauvaise
gestion de la liquidité peut conduire à une insolvabilité de la banque, pire, à une cessation
de l’activité. Raison pour laquelle la gestion de trésorerie est le nerf de la guerre pour
toutes les banques.

SALIFOU Boureima Diamballa MPACG ; 5ème promotion - CESAG Page 37


Gestion de la trésorerie d’une filiale d’un groupe bancaire : cas d’Ecobank-Niger

Chapitre 3 : METHODOLOGIE, OUTILS ET PROPOSITION D’UN MODELE


D’ANALYSE DE L’ETUDE

Dans ce présent chapitre, il sera question d’élaborer un modèle conceptuel qui est en
quelque sorte la démarche que nous allons suivre pour réaliser notre analyse sur la gestion
de trésorerie au sein d’Ecobank-Niger. En outre, la construction de ce modèle nous
permettra de déceler les forces et les faiblesses de la structure quant à la gestion de sa
trésorerie, mais aussi de formuler des recommandations à l’égard de cette dernière. Par la
même occasion, nous décrirons dans ce chapitre, les différentes méthodes dont nous nous
servirons pour effectuer la collecte des données nécessaires à notre étude.

3.1. 3.1. Le modèle d’analyse


C
ES

Comme le soulignait KHOURY (1999 :164), « il y a presque autant de modèles d’analyse


AG

financière qu’il y a d’analystes et de préoccupations d’analyse. L’idée qu’il importe de


retenir est que toute analyse financière doit être structurée en fonction de sa finalité peu
-B

importe le modèle ». Il n’existe donc pas de modèle universel adapté à une analyse
financière de l’entreprise, ni à la gestion de sa trésorerie.
IB
LI

Le modèle d’analyse que nous proposons, décrit les étapes que nous avons suivi afin
O

d’arriver à l’analyse de la gestion de la trésorerie au sein d’Ecobank-Niger.


TH

De ce qui précède, le modèle que nous proposons pour notre étude est présenté à la page
EQ

suivante :
U
E

SALIFOU Boureima Diamballa MPACG ; 5ème promotion - CESAG Page 38


Gestion de la trésorerie d’une filiale d’un groupe bancaire : cas d’Ecobank-Niger

Figure 1 : Figure du modèle d’analyse

-Analyse
Phase Prise de connaissance
documentaire
préparatoire de l’entreprise

-Analyse
Missions et rôle du documentaire
trésorier dans la banque -Interview

-Analyse
Descriptions des documentaire
opérations de trésorerie
C

-Observation
ES

-Analyse
AG

Phase de Descriptions des outils de documentaire


réalisation gestion de trésorerie -Observations
-B
IB

-Interview
LI

Gestion des risques liés à


-Observations
O

la trésorerie
TH
EQ

-Interview
Gestion Actif-Passif
U
E

-Interview
Analyse Dispositif
-Observations
Gestion Actif-Passif
-Analyse doc
Phase d’action
-Interview
Commentaires et -Observations
Recommandations -Analyse doc

Source : Nous-mêmes

SALIFOU Boureima Diamballa MPACG ; 5ème promotion - CESAG Page 39


Gestion de la trésorerie d’une filiale d’un groupe bancaire : cas d’Ecobank-Niger

3.2. Les outils de collecte des données

La quête d’informations concerne le fonctionnement et les procédures du cycle de


trésorerie. Elle se fera à travers la collecte des données auprès des responsables concernés
dans l’entité. Nous utiliserons comme outils l’entretien, l’analyse documentaire et
l’observation.

3.2.1. Les entretiens

L’entretien est un outil de collecte d’informations très souvent utilisé. Selon Rouff
(2001 :14) « c’est un échange verbal au cours duquel un auditeur pose des questions à son
interlocuteur tout en s’interdisant le plus possible d’exprimer ses propres opinions ». Nous
C

avons obtenus certaines informations par un guide d’entretien qui nous a permis d’aborder
ES

spontanément ou après interrogation un certain nombre de thèmes en rapport avec l’objet


AG

de l’étude et donc de mieux interpréter les informations documentaires et les observations


faites au cours de notre stage sur la trésorerie. Cette technique a été utilisée pour le
-B

personnel d’ECOBANK-NIGER notamment les agents du département trésorerie d’une


part et les clients d’autre part
IB
LI

3.2.2. L’observation
O
TH

L’observation physique par l’auditeur est un outil d’application universelle, car tout est
observable. Elle consiste à observer ce qui se passe sur le terrain. Elle peut être directe
EQ

(celle qui permet le constat immédiat du phénomène par l’auditeur même) ou indirecte
U

(faisant appel à un tiers qui va observer pour le compte de l’auditeur et va lui communiquer
E

les résultats de sa recherche). Dans le cadre de notre travail, nous ferons non seulement une
observation directe mais aussi participante car nous allons effectuer des travaux relatifs aux
méthodes quotidiennes de gestion de la trésorerie bancaire.

3.2.3. L’analyse documentaire

Nous avons, à l’occasion de notre stage, eu un contacte direct avec différents documents.
Cela nous a permis de recueillir des informations sur la gestion de la trésorerie nécessaire à
notre étude, et de nous rendre compte de ce qui est fait, par rapport à ce qui aurait dû se
faire, grâce au manuel de procédure qui un document décrivant minutieusement
l’exécution des tâches relatives à une fonction donnée.

SALIFOU Boureima Diamballa MPACG ; 5ème promotion - CESAG Page 40


Gestion de la trésorerie d’une filiale d’un groupe bancaire : cas d’Ecobank-Niger

3.2.4. Le questionnaire

Il aura pour but de poser une série de questions au personnel de la trésorerie afin de
satisfaire au mieux, nos interrogations concernant l’organisation et le fonctionnement de la
trésorerie et sa gestion au sein de la banque. Cet outil permettra d’analyser les données
recueillies, notamment de déceler les forces et les faiblesses de gestion.

Conclusion :

Nous venons de procéder à l’examen du cadre conceptuel de l’analyse de la gestion de la


trésorerie. Ce cadre théorique nous servira de base pour mener à bien au diagnostic de la
C

gestion de trésorerie à Ecobank-Niger que nous allons développer autour de trois chapitres.
ES

Le premier sera consacré à la présentation de la banque, le second à la manière de gérer la


AG

trésorerie à Ecobank-Niger, et le dernier à la présentation des forces et faiblesses suivi des


recommandations formulées.
-B
IB
LI
O
TH
EQ
U
E

SALIFOU Boureima Diamballa MPACG ; 5ème promotion - CESAG Page 41


Gestion de la trésorerie d’une filiale d’un groupe bancaire : cas d’Ecobank-Niger

Conclusion de la première partie

La revue de la littérature nous a permis de nous faire une opinion de la trésorerie, et à en


connaître les objectifs à travers les différentes définitions que les auteurs lui ont attribuées
et à travers les normes de gestion de la trésorerie bancaire. Ainsi donc la réalisation des
objectifs de gestion de la trésorerie induit l’accomplissement d’un certain nombre
d’opérations entièrement orientées vers le suivi et le contrôle des différents comptes de
trésorerie. Ces opérations, selon leur nature et leurs termes peuvent être quotidiennes ou
périodiques. De même, la gestion de la trésorerie implique une bonne maitrise des risques
de liquidité, de change, de taux d’intérêt et un respect des normes et ratios prudentiels.

Aussi, la trésorerie est de plus en plus considérée comme un centre de profit au sein de la
C

banque du fait de ses activités et objectifs que lui a assignée le top management.
ES
AG

De plus la revue de littérature nous a pleinement orienté dans notre étude et à la


compréhension de notre thème.
-B
IB
LI
O
TH
EQ
U
E

SALIFOU Boureima Diamballa MPACG ; 5ème promotion - CESAG Page 42


C
ES
AG
-B

DEUXIEME PARIE :
IB

CADRE PRATIQUE DE L’ETUDE


LI
O
TH
EQ
U
E
Gestion de la trésorerie d’une filiale d’un groupe bancaire : cas d’Ecobank-Niger

La gestion de trésorerie se retrouve dans toutes les entreprises quelque soit leur taille ou
leur secteur d’activité. C’est dire à quel point elle est importante pour l’entreprise.

Dans cette partie pratique, structurée en trois chapitres, nous tenterons de faire ressortir la
manière dont Ecobank-Niger gère sa trésorerie au quotidien particulièrement celle Actif-
Passif.

Mais avant, nous allons présenter Ecobank-Niger, à travers son historique, ses objectifs,
ses missions et sa structure organisationnelle. Ensuite, nous ferons une description de la
gestion de la trésorerie au sein d’Ecobank-Niger et enfin nous ferons une analyse et des
recommandations, afin d’implanter une meilleur gestion de trésorerie.
C
ES
AG
-B
IB
LI
O
TH
EQ
U
E

SALIFOU Boureima Diamballa MPACG ; 5ème promotion - CESAG Page 44


Gestion de la trésorerie d’une filiale d’un groupe bancaire : cas d’Ecobank-Niger

Chapitre 4 : PRESENTATION GENERALE D’ECOBANK NIGER

Dans cette partie nous aborderons successivement mission et organisation puis les activités
d’Ecobank Niger.

4.1. Mission et organisation

Créée en 1999, Ecobank Niger S.A au capital de 5 100 000 000 FCFA depuis Juin 2010 est
une filiale du groupe bancaire Ecobank Transnational Incorporated (E.T.I) présent dans
plus de 27 Etats africains, et qui dispose depuis 2009 d’une agence à Paris, à Johannesburg
en Afrique du Sud, à Dubaï aux Emirats Arabes Unies et en chine. Ce qui fait d’Ecobank le
groupe le plus présent en Afrique que toute autre banque au monde.
C
ES

ETI est une société anonyme créée en 1985 comme holding sous les auspices d’une
initiative de soutien au secteur privé mené par la fédération des chambres de commerce et
AG

d’Industrie d’Afrique de l’Ouest, et la communauté Economique des Etats d’Afrique de


l’Ouest (CEDEAO). Le groupe ETI a pour vocation de développer un réseau bancaire
-B

africain ayant une clientèle essentiellement constituée d’institutionnels (grands groupes


IB

étrangers implantés localement, sociétés publiques d’Etats, PME, PMI). C’est dans cet
LI

objectif qu’à été fondée Ecobank Niger.


O
TH

Mission :
EQ

 Bâtir une banque africaine d’envergure mondiale,


 Contribuer au développement économique et financier de l’Afrique
U
E

Vision :

Banque africaine de classe mondiale qui contribue à l’accroissement de l’économie


africaine.

Ecobank Niger, c’est d’abord un réseau constitué de 12 agences dont six présentes au cœur
de la capitale Niamey, de plusieurs guichets automatiques à Niamey la capital et dans les
autres grandes villes du Niger.

Le siège d’Ecobank Niger est à Niamey et est organiser en départements.

SALIFOU Boureima Diamballa MPACG ; 5ème promotion - CESAG Page 45


Gestion de la trésorerie d’une filiale d’un groupe bancaire : cas d’Ecobank-Niger

Le front office gère la clientèle et comprend le Corporate Banking : la banque


institutionnelle qui servira les entreprises, multinationales et régionales ainsi que les
organismes Internationaux et multilatéraux et sociétés publiques ; le Domestic Bank : la
banque domestique composée de la banque de détail, des PME/PMI, des sociétés locales et
des relations avec l’Etat et la banque Centrale.

Le Back office est l’organe décisionnel de la banque ; il comprend le département contrôle


financier et interne (FINCON), le département juridique (LEGAL), le département des
ressources humaines, le département d’audit et conformité (audit), le département
compliance, le département des opérations et technologies qui comprennent en son sein le
Transaction Banking, le risque (RISK MANAGEMENT) et la trésorerie.
C

La direction Générale est l’interface entre la clientèle et les intérêts du Groupe. Elle définit
ES

les orientations et les objectifs conformément aux exigences du groupe.


AG

4.2. Activités
-B

La clientèle d’Ecobank Niger est composée de particuliers et de professionnels. En ce qui


IB

concerne les particuliers, l’objectif du groupe consiste à accroitre les dépôts. En effet, la
LI

part de la population bancarisée dans la zone UEMOA reste très faible ne dépassant guère
O

les 10%. L’informel y étant particulièrement développé, il est difficile de connaitre


TH

l’origine de ces dépôts. Malgré tout, Ecobank Niger propose aux particuliers une gamme
EQ

de produits et services adaptés aux besoins sans cesse croissant et est à l’écoute de ces
derniers. Aussi, le service de Transaction Banking est en charge de mettre au point des
U

services bancaires afin de faciliter la relation bancaire avec la clientèle.


E

Les secteurs d’activité les plus développés au Niger sont le commerce, l’importation et
l’exportation de marchandise, le téléphone mobile, les mines, le transport et les travaux
publics (BTP). De ce fait, Ecobank Niger contribue au respect des valeurs du groupe :
disposer d’un éventail de produits au service de la clientèle, et de devenir le premier réseau
bancaire panafricain.

SALIFOU Boureima Diamballa MPACG ; 5ème promotion - CESAG Page 46


Gestion de la trésorerie d’une filiale d’un groupe bancaire : cas d’Ecobank-Niger

4.3. Les comités

On distingue des organes qui sont regroupés en neuf comités qui indépendamment des
organes d’administration et de contrôle légaux (Assemblée générale, conseil
d’Administration) coexistent au sein de la banque. Ce sont :

4.3.1. Le comité de Direction

Il est l’organe de coordination et d’information des différents services de la banque. Il est


composé de douze (12) membres et se réunit hebdomadairement.

4.3.2. Le comité de crédit


C

Il a obligation de se réunir aussi souvent que nécessaire pour connaitre l’évolution du


ES

portefeuille de la banque, des créances en souffrance, des provisions et le recouvrement.


AG

4.3.3. Le comité de gestion actif passif (ALCO)


-B

Il se réunit bimensuellement pour statuer sur la gestion des ressources et emplois de la


IB

banque.
LI
O

4.3.4. Le comité de gestion des ressources humaines


TH

Il veille au respect des procédures et politiques du groupe ainsi qu’à la mise en place des
EQ

programmes de formation. Il se réunit mensuellement.


U

4.3.5. Le comité de service clientèle


E

Il se réunit mensuellement et a pour mission de veiller sur la qualité des services qu’offre
l’institution c'est-à-dire le suivi de l’excellence dans le service offert par la banque.

4.3.6. Le comité de prêt au personnel

Il est chargé de l’octroi des prêts au personnel et se réunit en cas de besoin.

4.3.7. Le comité TOD’S

Il se réunit aussi au moins deux fois par mois pour faire le point sur les débits effectués
(découverts, etc.).

SALIFOU Boureima Diamballa MPACG ; 5ème promotion - CESAG Page 47


Gestion de la trésorerie d’une filiale d’un groupe bancaire : cas d’Ecobank-Niger

4.3.8. Le comité de dépenses

Il se réunit aussi souvent que nécessaire pour réguler les dépenses de la banque en vue de
mieux les gérer.

4.3.9. Le comité de discipline

Il se réunit sur convocation de son président pour étudier les dossiers faisant l’objet de
procédures disciplinaires suivi d’un avis motivé de la direction.

Conclusion :
C
ES

Ce chapitre nous a permis de connaitre Ecobank-Niger dans son ensemble à travers son
AG

historique, ses objectifs, ses missions, ses directions et ses produits.


-B
IB
LI
O
TH
EQ
U
E

SALIFOU Boureima Diamballa MPACG ; 5ème promotion - CESAG Page 48


Gestion de la trésorerie d’une filiale d’un groupe bancaire : cas d’Ecobank-Niger

Chapitre 5 : LA GESTION DE LA TRESORERIE A ECOBANK-NIGER

La direction de la trésorerie d’Ecobank gère la trésorerie locale et extérieure de la banque.


Elle veille à ce que chaque jour, la banque dispose de fonds suffisant à la bonne marche de
son activité. Dans le cadre de sa mission, cette direction est constamment en relation avec
la BCEAO, le trésor publique, les banques locales, les filiales du groupe, et les
correspondants extérieurs.

Dans ce présent chapitre, nous décrirons les missions et attributions du trésorier


d’Ecobank-Niger, puis nous montrerons comment ce dernier gère la trésorerie d’Ecobank-
Niger au quotidien et périodiquement à travers plusieurs opérations.
C

5.1. Rôle de l’entité de trésorerie


ES

Le département trésorerie d’Ecobank Niger est dirigé par le trésorier et subdivisé en deux
AG

divisions : une division chargée de la gestion actif-passif et une autre chargée des ventes
des produits de la trésorerie. Nous allons voir les rôles de ces différentes divisions :
-B
IB

 La division actif-passif : Elle peut être considérée comme le mandaté de la gestion


LI

actif-passif Asset Liability Management (ALM) pour être l’interlocuteur privilégié


O

de la banque sur les places financières, et propose des programmes de financement,


TH

les met en œuvre s’ils sont approuvés par le comité de gestion actif-passif ou Asset
and Liability management Committe (ALCO). C’est le bras armé de la gestion
EQ

actif-passif. Cette division est composée du chef gestion actif-passif et du


U

responsable de la gestion actif-passif,


E

 La division chargée de la vente des produits de la trésorerie est une entité qui mène
une activité de marché, pour le compte de la banque ou pour des tiers. En effet cette
division s’occupe des transferts en devises de la clientèle, des achats et ventes de
devises. Elle est sans rapport avec la gestion du bilan pratiquée par la division
chargée de la gestion actif-passif. Cette division comprend un responsable des
ventes ou treasury sales (TSO) et un chargé des produits de la trésorerie.

SALIFOU Boureima Diamballa MPACG ; 5ème promotion - CESAG Page 49


Gestion de la trésorerie d’une filiale d’un groupe bancaire : cas d’Ecobank-Niger

Figure 2 : Organigramme : Département Trésorerie

Trésorier

Chargé des ventes de Chargé Gestion


produits de la trésorerie Actif-Passif

Source : Manuel des procédures générales d’Ecobank-Niger 2011.

5.1.1. Les missions du trésorier d’Ecobank-Niger


C
ES

Dans le cadre d’une bonne gestion des flux et des soldes, le trésorier de la banque doit
remplir des missions importantes, suivant la fiche de poste du trésorier. Ces missions sont
AG

les suivantes :
-B

 la détermination en valeur de la position bancaire ;


IB

 l’équilibre des comptes ;


LI

 la gestion des excédents de trésorerie et des placements à court terme ;


O

 la gestion des taux d’achat et vente de devises ;


TH

 le démarchage des clients pour les opérations en devises ;


 le suivi du dénouement des suspens dans les comptes de correspondants ;
EQ

 le suivi du rapatriement des recettes d’exportation ;


U

 assurer la relation avec les correspondants afin d’éviter des pertes à la banque.
E

La bonne exécution de ces missions passe par la maîtrise d’opérations variées et complexes
et par l’adaptation aux évolutions technologiques.

5.1.2. Les attributions du trésorier d’Ecobank-Niger

Afin de garantir la pérennité de la banque, le trésorier de la banque s’est vu affecté les


attributions suivantes, conformément à la fiche de poste du trésorier :

 contrôler, planifier et coordonner les activités de la direction ;


 préparer les prévisions de trésorerie pour les besoins de refinancement interbancaire
ou de placement des excédents de liquidité ;

SALIFOU Boureima Diamballa MPACG ; 5ème promotion - CESAG Page 50


Gestion de la trésorerie d’une filiale d’un groupe bancaire : cas d’Ecobank-Niger

 rechercher les meilleurs placements pour la banque ;


 gérer les opérations de prêts et emprunts sur le marché monétaire ;
 assurer la gestion des dépôts auprès de la banque centrale et des correspondants ;
 gérer les grilles des taux d’achat et vente de devises ;
 assurer la gestion des transferts à l’internationale ;
 assurer la production et le suivi quotidien des situations de trésorerie ;
 veiller au rapatriement des recettes d’exportation ;
 contrôler les intérêts débités ou crédités par les correspondants et les opérations
interbancaires ;
 assurer la production correcte des états de rapprochement bancaire dans les délais ;
 exécuter toute autre tâche qui lui serait confiée par sa hiérarchie.
C
ES

5.2. Les opérations de transferts


AG

Ce sont des transactions effectuées en devises par les clients de la banque dans le cadre de
leurs opérations avec des correspondants extérieurs. Nous distinguons deux (02) types
-B

d’opérations que sont les transferts émis et les transferts reçus. Les devises couramment
IB

utilisées pour les transferts sont :


LI

• le dollar américan (USD) ;


O

• l’Euro (EUR) ;
TH

• la livre sterling (GBP) ;


EQ

• le dollar canadien (CAD) ;


• le franc suisse (CHIF) ;
U
E

5.2.1. Les transferts émis

Il s’agit des transferts de fonds des opérateurs nigériens pour le règlement à l’étranger de
leurs factures, des frais de scolarité, des salaires etc.

L’opération se matérialise sur un bordereau appelé bordereau de change. On y reporte les


informations sur les différentes parties qui entrent en ligne de compte de l’opération à
savoir :

SALIFOU Boureima Diamballa MPACG ; 5ème promotion - CESAG Page 51


Gestion de la trésorerie d’une filiale d’un groupe bancaire : cas d’Ecobank-Niger

- le correspondant extérieur (banque extérieure sur laquelle les fonds sont émis) et
son numéro de compte ;
- le client et son numéro de compte ;
- les montants de l’opération en devises et la contre valeur en XOF (F CFA) ;
- le taux de la devise ;
- la date de transaction et la date de valeur ;
- le taux de la commission bancaire.

La banque doit par délégation veiller à empêcher les transferts illicites qui entrainent
l’appauvrissement du pays. Pour se faire, pour toute opération de sortie de fonds, il doit
exister une contrepartie en bien ou services, entrés sur le territoire. Pour garantir cela, la
C

banque exige un certain nombre de documents attestant la contrepartie. Ces documents


ES

sont :
AG

- un (01) ordre de transfert ;


- une (01) autorisation de change ;
-B

- une (01) facture ;


IB

- une (01) déclaration préalable d’importation (DPI) ;


LI

- deux (02) attestations d’importation.


O

Au vu de tous ces documents, Ecobank-Niger peut effectuer la transaction après avoir


TH

demandé une autorisation de change auprès de la BCEAO.


EQ

5.2.2. Les transferts reçus


U
E

Il s’agit des virements de fonds reçus en devises par les clients d’Ecobank-Niger. Il se
matérialise également sur un bordereau de change. Le processus consistera à créditer le
compte du client en contrepartie XOF, conformément à la réglementation relative aux
relations extérieures des états membres de l’UEMOA. Pour réaliser ses transferts, la
banque dispose d’un certain nombre de correspondants à l’étranger (Paris, USA, Londres)
par lesquels elle passe, pour mettre à la disposition de ses clients, les fonds nécessaires.

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Gestion de la trésorerie d’une filiale d’un groupe bancaire : cas d’Ecobank-Niger

5.3. Les opérations d’exécution des opérations de la trésorerie

Les opérations de la trésorerie à Ecobank-Niger sont multiples. Celles-ci sont


essentiellement prises en charge par la division chargée de la gestion Actif-passif
d’Ecobank-Niger. Ce sont notamment :

- les opérations de change ;


- les opérations de dépôt, de titres, d’emprunts et de placements interbancaires ;
- les opérations avec ses correspondants.

Au vue de certaines pièces justificatives requises, toutes ces opérations doivent faire l’objet
d’une saisie préalable sur un bordereau de change (Annexe n°1) ou sur un bordereau
C

Marché Monétaire (Annexe n°2) par un cambiste (Personne spécialisée dans les opérations
ES

de change de devises). Après cela, les bordereaux sont soumis auprès au directeur de la
AG

trésorerie pour visa, puis ensuite soumis à la direction générale pour approbation, et enfin
transmis à la direction des opérations bancaires pour la saisie dans le système
-B

d’information d’Ecobank-Niger.
IB

5.3.1. Les opérations de change


LI
O

Le change est une opération par laquelle on échange la monnaie d’un pays contre une
TH

devise. Dans le cas d’Ecobank-Niger, il s’agit d’échanger des francs CFA contre une
devise (euro, dollar…). L’opération de change concerne les achats et les ventes de devises,
EQ

pour le compte d’Ecobank-Niger, ou pour un client de la banque.


U
E

5.3.1.1. Les achats de devises

C’est une opération qui consiste à échanger des XOF contre devise. Il existe deux (02)
types d’achat de devises. Le premier c’est lorsque la banque achète avec un de ses clients :
cas des transferts reçu. Le deuxième c’est lorsque la banque achète avec les autres
partenaires financiers ou sur le marché.

Achat avec le client (transfert reçu) : elle s’effectue lorsqu’un client de la banque reçoit un
transfert de l’extérieur, d’un pays utilisant une monnaie autre que le XOF. Ce qui se
matérialise par l’approvisionnement du compte correspondant de la banque correspondant,
et l’avis de crédit du compte correspondant, doit créditer le compte du client de la contre-

SALIFOU Boureima Diamballa MPACG ; 5ème promotion - CESAG Page 53


Gestion de la trésorerie d’une filiale d’un groupe bancaire : cas d’Ecobank-Niger

valeur en XOF, et par conséquent, Ecobank-Niger achète des devises dont elle peut se
servir pour couvrir ses opérations de changes.

Achat avec un partenaire financier : ce type d’achat se réalise lorsque la banque a besoin de
devise pour effectuer ses opérations de transferts pour le compte de ses clients. La banque
peut acheter la devise contre les XOF ou acheter la devise contre une autre devise. Dans le
premier cas, l’opération se matérialise par l’envoi d’un fax renseignant les différentes
conditions négociées avec le partenaire (montant, taux, commission, contre valeur, date de
valeur), pour confirmer l’opération d’achat. Une autre fiche nommée message MT 202
Swift est établie pour demander à la banque correspondante d’Ecobank-Niger, disposant
des fonds, de régler la banque du partenaire à une date donnée (date de valeur).
C

Dans le second cas, l’opération se matérialise sur le bordereau de change. On y récapitule


ES

le montant de la devise achetée, la contre valeur dans la devise avec laquelle on achète, le
AG

cours de la devise, le nom et le numéro de la banque qui livre les devises et celle qui les
reçoit.
-B

5.3.1.2. La vente de devises


IB
LI

Elle consiste à échanger une devise étrangère contre XOF. La vente peut être réalisée soit
O

aux clients de la banque (transfert émis) soit à d’autres partenaires.


TH

La vente au client : elle réalise lorsqu’un client a besoin de devises pour ses transactions à
EQ

l’extérieur, tels que les approvisionnements de compte, de règlements de facture, achats de


U

matériel… Pour chacune des transactions, différentes pièces justificatives sont demandées
E

afin d’éviter les transferts illicites de capitaux. Pour un règlement de facture par exemple à
l’étranger, le client devra :

- remplir une fiche d’autorisation de change auprès de son gestionnaire de compte ;


- joindre la facture du fournisseur, l’attestation d’importation et la DPI.

La transaction se fera donc après vérification des pièces, et la disponibilité de la banque en


devises. La banque peut effectuer des transactions en devise avec un solde débiteur
(position courte) au niveau de la banque correspondante, mais une limite s’impose par
devise, afin de contrôler le risque de perte dû aux fluctuations des cours.

SALIFOU Boureima Diamballa MPACG ; 5ème promotion - CESAG Page 54


Gestion de la trésorerie d’une filiale d’un groupe bancaire : cas d’Ecobank-Niger

La vente à un partenaire : lorsqu’Ecobank-Niger à des excédents en devises, elle peut


décider de les revendre pour bénéficier des intérêts, ou pour éviter les pertes de change liés
à la fluctuation baissière du dollar. La vente des devises contre XOF sera matérialisée par
une confirmation par fax avec les conditions préalablement négociées avec le partenaire, et
d’une fiche message MT202 qui sera adressée à la banque correspondante d’Ecobank-
Niger qui doit livrer la devise.

La vente de devises contre une autre devise sera transcrite sur le bordereau de change avec
le récapitulatif du montant de la devise vendue, la contre valeur dans la devise avec
laquelle on veut vendre, le cours de la devise, le nom et le numéro de la banque qui livre la
devise et celle qui les reçoit.
C

5.3.2. Les opérations de dépôt, de titres, d’emprunts et de placements


ES

interbancaires
AG

Il s’agit des opérations couramment effectuées au sein de la direction de la trésorerie.


-B

Notamment : les dépôts, les emprunts et placements interbancaires.


IB

5.3.2.1. Les dépôts


LI
O

Ce sont des comptes dont les fonds sont bloqués et auxquels sont appliquées des conditions
TH

préalablement négociées concernant. :


EQ

 le montant ;
 la date de valeur ;
U


E

l’échéance ;
 le taux d’intérêt appliqué.

En règle générale les intérêts sont payés in fine, et sont calculés comme suit :

(Montant du DAT) x (taux d’intérêt/100) x (Nombre de jours courus)/360

Un DAT d’une durée de 1mois, et que nous renouvelons chaque mois pourra donc
produire des intérêts de montants légèrement différents.

SALIFOU Boureima Diamballa MPACG ; 5ème promotion - CESAG Page 55


Gestion de la trésorerie d’une filiale d’un groupe bancaire : cas d’Ecobank-Niger

5.3.2.2. Les emprunts

Pour réaliser ses activités quotidiennes, Ecobank-Niger peut être amenée à emprunter sur
le marché en cas de manque de fonds, pour faire face à ses opérations de trésorerie. Cet
emprunt peut se faire soit auprès de la BCEAO (prise de pension) ou soit au niveau des
autres filiales ou partenaires financiers (emprunt interbancaire).

Les emprunts avec la BCEAO nécessitent une garantie avant la mise à disposition des
fonds. Cependant, ils sont à des taux plus avantageux de l’ordre de 3,5% à 4,25%
contrairement aux autres banques, qui elles, ne demandent pas de garantie et par
conséquent offrent des taux de 3,5% à 7%.
C

Dans la mesure d’éviter les risques de surendettement, Ecobank-Niger est limitée dans le
ES

montant à emprunter. Ainsi elle est tenue de ne pas excéder 4,5% du total des ressources
AG

clientèle lorsqu’elle emprunte avec des partenaires externes, et elle ne doit pas excéder
5,5% lorsque l’emprunt est réalisé avec une autre filiale du groupe.
-B

L’emprunt se fait généralement par :


IB
LI

- un fax de confirmation à l’attention de l’institution, avec les conditions définies par


O

la conversation téléphonique ou par e-mail ;


TH

- la saisie de l’opération sur un bordereau MM pour servir de preuve pour


l’enregistrement par le service de gestion des dossiers dans le système d’Ecobank-
EQ

Niger.
U
E

5.3.2.3. Les placements interbancaires

La trésorerie est tenue de placer sur le marché son surplus de liquidité pour en tirer des
intérêts créditeurs à des taux variant de 5% à 8%. Ces taux sont fonction du montant du
placement, du lien entre l’emprunteur et la banque, et de la durée du placement. Ces
placements se font généralement entre la banque et les autres filiales du groupe, ou les
autres institutions financières. La date de valeur, la date d’échéance du placement, ainsi
que le taux d’intérêt et la banque qui effectuera le règlement sont récapitulés sur le
bordereau Marché Monétaire.

SALIFOU Boureima Diamballa MPACG ; 5ème promotion - CESAG Page 56


Gestion de la trésorerie d’une filiale d’un groupe bancaire : cas d’Ecobank-Niger

5.3.2.4. Gestion des portefeuilles titres

Le portefeuille d’Ecobank-Niger est essentiellement constitué de bons et obligations de


trésor des Etats membres de l’UEMOA. Les titres peuvent faire l’objet d’une transaction
de gré à gré sur le marché secondaire mais le dénouement de ce type d’opération se fera
toujours par le canal de la BCEAO à travers les mouvements des comptes de titres et de
règlement. Dans le cas d’émission de bons ou d’obligations, le trésor de l’Etat émetteur
passe par le canal de la BCEAO qui diffusera un avis d’appel d’offre auprès des différents
intervenants du marché monétaire et financier de l’UEMOA. Ecobank-Niger peut donc
soumissionner pour acquérir des bons qui seront rémunérés à un taux variant de 4,5% à
7%. Lorsqu’Ecobank-Niger soumissionne, son compte BCEAO sera automatiquement
C

débité de la valeur des bons et son compte titre crédité du même montant.
ES

5.3.3. Les opérations avec les correspondants


AG

Dans la perspective d’une bonne gestion des ressources, le trésorier d’Ecobank-Niger


-B

échange quotidiennement avec ses correspondants, par email, pour connaitre les soldes de
leurs comptes courant. A l’issu de leurs échanges, le trésorier peut prendre l’initiative
IB

d’approvisionner le compte, soit de niveler le compte, soit de compenser les soldes, ou de


LI

rapatrier les fonds, afin de maintenir les soldes à un niveau satisfaisant pour éviter les
O

découverts ou les excédents.


TH
EQ

5.3.3.1. L’approvisionnement de compte


U

L’approvisionnement de compte est l’opération par laquelle Ecobank-Niger demande à son


E

correspondant de lui créditer son compte d’un certain montant, en XOF. Par exemple
prélever les fonds sur son compte courant pour approvisionner son compte DAB.
L’approvisionnement s’accompagne d’un ordre de paiement (message MT202).

5.3.3.2. Le nivellement de compte

Le nivellement de compte permet à Ecobank-Niger de couvrir la position débitrice d’un


compte chez un correspondant à partir d’un autre compte créditeur chez un autre
correspondant pourvu que les deux correspondants soient sur le même territoire et que les
comptes soient tenus dans la même devise. Prenons le cas ou on nivèle le compte BMCE
au profit de la BHF BANK.

SALIFOU Boureima Diamballa MPACG ; 5ème promotion - CESAG Page 57


Gestion de la trésorerie d’une filiale d’un groupe bancaire : cas d’Ecobank-Niger

5.3.3.3. Le rapatriement des fonds

Des accords sont conclus entre les filiales du groupe Ecobank. Lorsque le solde du compte
de l’une, atteint 100 millions chez l’autre, il commence à produire des intérêts de 4%. Par
contre lorsque le compte est débiteur, il est frappé d’un taux de découvert de 8%. Nous
pouvons distinguer le rapatriement émis et le rapatriement reçu.

Le rapatriement émis : les fonds sont rapatriés sous l’initiative d’Ecobank-Niger. Dans ce
cas un ordre de paiement est nécessaire, en plus d’une fiche d’imputation comptable.

Le rapatriement reçu : notre filiale reçoit les fonds rapatriés. Dans ce cas de figure, aucun
ordre de virement n’est effectué par Ecobank-Niger. Seule la fiche d’imputation est
C

constituée.
ES

5.3.3.4. La compensation des soldes


AG

Elle se fait généralement entre deux banques ayant des comptes réciproques. La banque A
-B

demande à la banque B de lui transférer des fonds, et la banque B demande à la banque A


IB

de lui transférer le même montant. Les comptes des deux banques vont s’équilibrer sans
LI

qu’il y ait véritablement un virement de fonds (message 202). Cela se traduira par un jeu
O

d’écriture. Prenons l’exemple d’une compensation de solde de 100 millions entre Ecobank-
TH

Niger et Ecobank-Mali
EQ

Tableau 3 : Compensation des soldes


U

Compte à Compte Libellés Montant Montant crédit


E

débiter à créditer débit


5….. VOSTRO ECK-MALI X

5…… NOSTRO ECK-NIGER X

Source: Manuel de procédures-Département Trésorerie

SALIFOU Boureima Diamballa MPACG ; 5ème promotion - CESAG Page 58


Gestion de la trésorerie d’une filiale d’un groupe bancaire : cas d’Ecobank-Niger

5.4. Les outils de suivi journalier de la trésorerie

Afin de mieux gérer la trésorerie, une procédure bien définie est mise en place pour
s’assurer de la disponibilité des fonds, pour éviter le trop d’excédent de liquidité, et faire le
meilleur choix pour les décisions de financement et d’investissements. Pour ce faire, le
trésorier dispose d’un ensemble d’outils d’aide à la décision. Nous en examinerons
quelques uns.

5.4.1. La balance journalière

Elle donne le détail de l’ensemble des opérations menées la veille de son établissement. On
y trouve les opérations effectuées par les particuliers, ou les entreprises sur leurs comptes,
C

les transactions en devises, et tous les mouvements de trésorerie. Il est utilisé pour
ES

l’élaboration du point de liquidité.


AG

5.4.2. Le point de liquidité XOF


-B

C’est un tableau qui donne l’état de liquidité en XOF de la banque auprès de la BCEAO.
IB

5.4.3. Le point de liquidité journalier


LI
O

Il est établi à partir de la balance et des placements effectués. C’est un tableau qui
TH

renseigne sur les ressources et emplois de la banque. Le point de liquidité renseigne sur les
EQ

sorties et entrées de fonds ainsi que les prévisions faites. Il donne un aperçu sur le solde de
la trésorerie à une date donnée. Egalement le trésorier a une situation sur la trésorerie à
U

travers les différents ratios fournis par le point de liquidité, et peut ainsi anticiper sur la
E

nécessité de vendre ou d’acheter des devises pour assurer l’équilibre financier de


l’entreprise. Il existe le point de liquidité BCEAO et le point de liquidité en devise.

5.4.4. Le Blotter, Rates

• Le Blotter

C’est un outil de suivi de la position de change. Il relate toutes les transactions (transferts,
changes manuels, chèques caisse et deals) en devises effectuées au cours de la journée avec
les taux de change appliqués. Au début de chaque journée, la position de change de départ
(qui correspond à la position de clôture de la veille) est donnée. La somme de la position

SALIFOU Boureima Diamballa MPACG ; 5ème promotion - CESAG Page 59


Gestion de la trésorerie d’une filiale d’un groupe bancaire : cas d’Ecobank-Niger

de départ et des transactions journalières donne la position de change en fin de journée. Le


Blotter donne aussi le profit réalisé lors des opérations de change à tout instant, sachant
que le trésorier doit respecter les limites O/B (50000 $ ou 15MM £) et O/S (-200.000$).
L’O/B (overbought) est une position de change positive ou position longue, lorsque les
achats pour une devise sont supérieurs aux ventes ou d’une autre manière, les avoirs (actif)
sont supérieurs aux engagements (passif). Par contre, l’O/S (oversold) est une position de
change négative ou courte. Le suivi de la position de change permet de respecter le ratio
Capital Hedging (avoirs extérieurs en devises/Fonds propres) qui doit être égal à un
minimum de 100% et permet d’éviter le risque en cas de dépréciation des devises.

• Le Rate
C
ES

La trésorerie est connectée à Reuters Exchange Rate où l’on extrait le middle rate (midrate)
qui est le taux moyen à l’achat et à la vente. Le midrate est utilisé pour fixer les taux de
AG

changes en y ajoutant une marge qui varie en fonction du type d’opération (transferts,
changes manuels, opérations de caisse) et de la catégorie de clientèle (clients ou non
-B

clients). Au delà de 5000$, la caisse doit informer la trésorerie pour qu’on leur
IB

communique un taux négocié et peut être préférentiel pour certains clients. Lorsque le
LI

midrate connait une variation de +/-3% en cours de journée, les taux sont alors actualisés et
O

transmis au personnel.
TH

• Détermination de la position de change


EQ

La position de change journalière est fournie à la trésorerie à la fiche de blotter. Le


U

rapprochement est fait entre le Blotter de la veille (closing Fcy) et les écritures générées
E

par FLEXCUB. Le contrôle interne doit veiller au respect des limites concernant les
opérations de change fixées pour le trésorier. Les limites concernant les principales devises
sont :

 USD : 500000/-200000 ;
 EUR : 15000000/-200000 ;
 GBP : 75000/-20000 ;
 JPY : 50000/-20000 ;

Dans la recherche de l’équilibre, les transferts émis sont affectés d’un signe (-) et ceux
reçus d’un signe (+).

SALIFOU Boureima Diamballa MPACG ; 5ème promotion - CESAG Page 60


Gestion de la trésorerie d’une filiale d’un groupe bancaire : cas d’Ecobank-Niger

Les ajustements portent généralement sur les opérations en devises à la caisse (non
présents sur le Blotter) et les transferts dans le système ne figurant pas sur le Blotter. Le
solde dégagé représente la position de change et est reporté le jour suivant en solde initial
Opening Fcy.

5.4.5. Les opérations interbancaires

C’est un état hebdomadaire que l’on établit chaque mardi. Elle est demandée par l’autorité
de tutelle (BCEAO) et elle permet de renseigner sur les différents prêts, emprunts, titres,
prises en pension d’Ecobank-Niger.

5.4.6. Les facteurs autonomes de variation de la liquidité bancaire


C
ES

C’est un état hebdomadaire (chaque mardi), établi pour renseigner le total des virements et
retraits de la clientèle à la caisse, les achats et cessions de titres. C’est un état dont la
AG

production est exigée par la BCEAO.


-B

5.4.7. L’état des CREDOC (crédit documentaire) et les déposits


IB

C’est un état produit de façon décadaire. Elle a pour but de donner l’état des CREDOC et
LI

déposits constitués par la banque pour ses clients. Cet état est exigé par la BCEAO.
O
TH

5.5. Etablissement de la situation générale de la trésorerie


EQ

La situation de la trésorerie générale prend en compte aussi bien la situation de la trésorerie


U

locale, que la situation des comptes en devises.


E

5.5.1. La situation de la trésorerie locale

Cette situation part de la position du compte à la BCEAO. Cette position est obtenue
chaque matin à partir d’un extrait de compte Ecobank-Niger dans les livres de la BCEAO
qui est récupéré par l’agent de compensation. La situation de la trésorerie prend en
compte :

 le résultat de la compensation du jour ;


 les retraits et versements effectués auprès de la BCEAO ;
 les bons de virements émis ;

SALIFOU Boureima Diamballa MPACG ; 5ème promotion - CESAG Page 61


Gestion de la trésorerie d’une filiale d’un groupe bancaire : cas d’Ecobank-Niger

 les transferts émis pour la couverture de la position débitrice chez les


correspondants zone UEMOA.

De tous éléments, il ressort la situation de la trésorerie du jour. Cette situation est soit
débitrice, soit créditrice.

Lorsqu’elle est débitrice, Ecobank-Niger est en position de demandeur de fons par contre,
si elle créditrice, Ecobank-Niger se trouve en position d’offreur de fonds.

5.5.1.1. Ecobank-Niger en situation de demandeur de fonds

Dans cette situation, Ecobank-Niger doit se faire financer. Ses principales sources de
C

financement sont :
ES

 l’utilisation des possibilités de refinancement obtenues auprès de la banque


AG

centrale ;
 les emprunts auprès des confrères (emprunts interbancaires).
-B

5.5.1.1.1. Refinancement auprès de la BCEAO


IB
LI

Ecobank-Niger utilise pour se refinancer les « accords de classement de crédit » obtenus de


O

la BCEAO. La présentation des dossiers d’engagement à la BCEAO pour l’élection au


TH

système de l’accord de classement est faite par la direction du Risque.


EQ

Lorsqu’Ecobank-Niger reçoit l’agrément de la banque centrale, la trésorerie crée un billet à


U

ordre signé par le client et déposé en pension à la BCEAO. Les avances utilisées sur les
E

accords sont actuellement rémunérées à un taux de 6%.

Ecobank-Niger dispose aussi comme source de financement auprès de la Banque Centrale


des avances sur les titres UMOA. La mise en pension de ces titres est rémunérée au taux de
6%, le réescompte (c’est une opération qui consiste pour la banque à vendre ses effets à la
Banque Centrale contre une commission) par contre est rémunéré de 6,50%.

SALIFOU Boureima Diamballa MPACG ; 5ème promotion - CESAG Page 62


Gestion de la trésorerie d’une filiale d’un groupe bancaire : cas d’Ecobank-Niger

5.5.1.1.2. Les emprunts interbancaires

Dans le cadre de ses activités, Ecobank-Niger est amenée à emprunter auprès de ses
confrères. Ces emprunts sont soit des emprunts au jour le jour (durée inférieure à deux
jours) soit des emprunts à termes.

La procédure s’exécute de la manière suivante :

 le trésorier entre en contacte téléphonique avec ses confrères pour négocier les
termes du contrat ;
 il informe ensuite la Direction Générale des conditions obtenues auprès des
confrères ;
C

 la Direction donne ensuite son accord ;


ES

 le trésorier envoie un fax qui reprend par écrit les termes de l’emprunt ;
AG

 les confrères retournent par fax une lettre de confirmation de l’emprunt. Ce fax
reprend aussi les termes de l’emprunt.
-B

Si le confrère est situé dans le même territoire, l’emprunt est effectué par bon de virement.
IB

Par contre s’il s’agit d’un confrère extérieur, l’emprunt est effectué par transfert BCEAO :
LI
O

 le bon de virement est récupéré auprès du confrère par un courtier ;


TH

 le bon de virement est ensuite remis à l’agent de compensation qui se charge de le


présenter à l’encaissement à la BCEAO ;
EQ

 le trésorier met à jour sous Excel un fichier de suivi des placements de la banque.
U
E

5.5.1.2. Ecobank-Niger en situation d’offreur de fonds

Dans ce cas, Ecobank-Niger dispose de ressources suffisantes pour couvrir ses besoins et
d’un surplus qu’elle décide de placer via des prêts interbancaires.

Le trésorier ne dispose d’aucune autonomie pour les moments de prêts à accorder. Pour les
taux par contre, il dispose d’une autonomie (tout en respectant les limites règlementaires).
Le processus est le même que dans le cas de l’emprunt mais cette fois ci dans le sens
contraire :

 entretien téléphonique ;
 réception d’un fax du confrère retraçant les accords téléphoniques ;

SALIFOU Boureima Diamballa MPACG ; 5ème promotion - CESAG Page 63


Gestion de la trésorerie d’une filiale d’un groupe bancaire : cas d’Ecobank-Niger

 le trésorier établit un mémorandum à l’attention de Direction Générale pour obtenir


son accord ;
 envoi au confrère d’une lettre de confirmation du prêt en indiquant aussi les termes
du prêt ;
 établissements du bon de virement ;
 mise à jour du fichier de suivi des placements de la banque.

5.5.2. La situation de la trésorerie extérieure

Cette situation part de la position des comptes d’Ecobank-Niger chez ses différents
correspondants. La position des comptes est obtenue chaque matin par message SWIFT.
Pour les comptes en devises, la trésorerie doit s’assurer que la position des différents
C

comptes pourra couvrir les opérations en devise du jour.


ES
AG

En fonction de la position des comptes des correspondants, il décide soit de vendre des
devises, soit d’en acheter, soit d’effectuer des nivellements de compte (c’est une opération
-B

qui consiste à prélever des devises du compte d’un correspondant donné pour
approvisionner un autre), soit de rapatrier des fonds.
IB
LI

5.5.2.1. Ecobank-Niger en position d’acheteur de devises


O
TH

La décision d’acheter des devises est prise par le trésorier. L’achat peut se faire auprès des
filiales d’ECOBANK GROUPE ou des correspondants extérieurs, selon la procédure
EQ

suivante :
U

 le trésorier envoie un fax d’achat de devises qui reprend les informations suivantes :
E

la quantité de devises, le cours, le nom du correspondant bénéficiaire, la date de


valeur (date à laquelle l’opération est réellement effectuée), le compte d’Ecobank-
Niger à débiter pour couvrir l’achat ;
 la réception d’un message SWIFT ou d’un fax de confirmation de l’exécution de
l’ordre d’achat ;
 un message SWIFT d’informations est envoyé au correspondant bénéficiaire ;
 le trésorier procède ensuite à l’enregistrement de l’opération.

SALIFOU Boureima Diamballa MPACG ; 5ème promotion - CESAG Page 64


Gestion de la trésorerie d’une filiale d’un groupe bancaire : cas d’Ecobank-Niger

5.5.2.2. Ecobank-Niger en position de vendeur de devises

La décision de vente est prise par le trésorier en tenant compte non seulement de la
position de la banque mais aussi de l’évolution des cours, selon la procédure suivante :

 lorsque l’option de vendre des devises est prise, le trésorier entre en contact avec la
filiale acheteur ;
 un fax de confirmation de vente est envoyé à la filiale. Ce message reprend les
informations suivantes : la quantité de devise, le cours, la date de valeur, le compte
à créditer pour la contre valeur de la devise vendue, les indications sur la
couverture en devise de l’opération ;
 envoi d’un ordre de transfert au correspondant d’Ecobank-Niger détenant la devise
C

à vendre par message SWIFT lui ordonnant de virer sur le compte de la filiale ou de
ES

son correspondant le montant convenu (quantité de devise) en précisant le motif de


AG

transfert (vente de devise).


-B

5.5.3. Le respect des normes de gestion et des normes prudentielles


IB

Etant donné que les banques sont exposées à des risques pouvant nuire à leur santé
LI

financière, les autorités de contrôle ont mis en place un dispositif prudentiel qui est
O

continuellement révisé, compte tenue de la complexité de l’activité bancaire : il s’agit du


TH

dispositif prudentiel de la BCEAO. Ecobank-Niger s’est conformée au mieux au respect de


EQ

ces normes prudentiel.


U
E

Conclusion

Ce chapitre nous a permis de connaître les différentes opérations effectuées par la direction
de la trésorerie d’Ecobank-Niger afin d’optimiser sa trésorerie. Nous procéderons dans le
chapitre suivant à l’analyse de la gestion de la trésorerie à Ecobank-Niger.

SALIFOU Boureima Diamballa MPACG ; 5ème promotion - CESAG Page 65


Gestion de la trésorerie d’une filiale d’un groupe bancaire : cas d’Ecobank-Niger

Chapitre 6 : ANALYSE DE GESTION DE LA TRESORERIE D’ECOBANK-


NIGER

Comme nous l’avons vu dans les précédents chapitres, la gestion de la trésorerie bancaire
est un vaste domaine qui couvre un ensemble d’opérations. Notre analyse de la gestion de
la trésorerie à Ecobank-Niger a principalement porté sur celle de la gestion Actif-Passif.
Dans un premier temps, nous ferons la description du dispositif de gestion Actif-Passif
d’Ecobank-Niger, dans un second temps nous évoquerons les outils de gestion Actif-
Passif, s’en suivra les propositions de la cellule de gestion Actif-Passif et enfin nos
analyses et recommandations à l’égard de la banque afin de contribuer à l’amélioration de
la gestion Actif-Passif.
C

6.1. La gestion Actif-Passif à Ecobank-Niger


ES
AG

Le département de la trésorerie a en charge la gestion Actif-Passif qui se présente sous


deux aspects : la gestion du bilan et la gestion actif-passif proprement dite. Il convient,
-B

avant d’aborder les outils utilisés pour la gestion actif-passif à Ecobank-Niger de présenter
son organisation.
IB
LI

6.1.1. Présentation du dispositif de gestion actif-passif d’Ecobank-Niger


O
TH

La trésorerie représente la cellule de réflexion du comité de gestion actif-passif ou encore


Asset and liabilities comitee (ALCO). Cette cellule propose des stratégies à suivre à la
EQ

banque face à l'évolution du marché. La fréquence retenue pour les réunions du comité est
U

mensuelle afin de couvrir les aspects suivants :


E

• L'analyse du bilan

L'analyse du bilan fait ressortir la situation des emplois et des ressources en terme de
(montant, taux de rémunération, secteurs, maturité...). Elle permet de suivre la structure du
bilan par rapport à la compétition et surtout l'évolution de la marge nette d'intérêts (MNI).
On rappelle que la marge nette est calculée comme suit :

MNI = Taux moyen pondéré de rémunération des emplois-Coût moyen des ressources

SALIFOU Boureima Diamballa MPACG ; 5ème promotion - CESAG Page 66


Gestion de la trésorerie d’une filiale d’un groupe bancaire : cas d’Ecobank-Niger

• L'analyse des ratios de gestion et prudentiels

Cette analyse se fait pendant l'analyse du bilan, et répond à l'objectif de se conformer aux
normes édictées par le groupe Ecobank et celles édictées par la banque centrale.

• L'activité de change

Comme souligné plus haut (présentation d'Ecobank -Niger) le département Trésorerie


achète et vends des devises pour le compte de la clientèle et de certaines filiales. A ce titre,
il est tenu de réaliser un budget annuel de change.

• Sujets spécifiques
C
ES

Le trésorier peut présenter des sujets à caractère exceptionnel mais pouvant affecter la
liquidité de la banque ou la situation financière de la banque.
AG

• L'analyse des risques liés à l'activité bancaire


-B

Il s'agit pour le gestionnaire d'analyser et de cantonner les risques financiers


IB

notamment: le risque (d'illiquidité, de taux de change, et de taux d'intérêt) et aussi le


LI

présettlement 1 et le settlement 2 risques.


O
TH

Ainsi à ce comité siègent :


EQ

 le Directeur Général ;
 le Directeur des comptes des petites entreprises nationales ;
U
E

 le Directeur des comptes des grandes entreprises/Organismes ;


 le Directeur de la conformité ;
 le Directeur du Département risques ;
 le Directeur de la Trésorerie ;
 le Directeur du Contrôle Financier.

Les membres du comité partagent leurs points de vue sur les recommandations du
trésorier et décident des différentes stratégies à adopter par la banque.

1
Risque d’annulation d’une opération par une contrepartie avant son dénouement
2
Risque de non livraison à l’échéance par l’une des contreparties

SALIFOU Boureima Diamballa MPACG ; 5ème promotion - CESAG Page 67


Gestion de la trésorerie d’une filiale d’un groupe bancaire : cas d’Ecobank-Niger

La figure ci dessous vous présente le processus de décision du comité de gestion


Actif-Passif à Ecobank-Niger

Figure 3 : le processus de décision du comité de gestion Actif-Passif à Ecobank-


Niger

1. Examen Technique Cellule de Gestion Actif -Passif


(Trésorerie)

Comité Gestion Actif -Passif


2. Proposition de décisions (ALCO
C
ES

6.Suivide
l'exécution
AG

4. Instructions des décisions


-B

Entités opérationnelles
IB

3. Décisions 5. Exécution
LI

Source : nous-mêmes à partir du manuel des procédures d’Ecobank-Niger


O
TH

6.2. Les outils de la gestion actif-passif à Ecobank-Niger


EQ

La gestion Actif- Passif s'appuie sur une analyse importante : La gestion du bilan qu'il
U

importe de présenter.
E

6.2.1. La gestion du bilan

La gestion du bilan consiste en une analyse des ressources et des emplois en vue d'assurer
le financement des actifs et surtout de garantir la réalisation de la marge nette d'intérêt.

Toutes les quinzaines, un bilan qui fait ressortir de façon détaillée les emplois et les
ressources est reconstitué par l'équipe de la Trésorerie. De ce bilan seront dégagés
différents ratios qui permettront une analyse fine de la structure des ressources et des
emplois.

Deux types de ratios sont utilisés à cet effet : Les ratios de gestion édictés par le groupe, et

SALIFOU Boureima Diamballa MPACG ; 5ème promotion - CESAG Page 68


Gestion de la trésorerie d’une filiale d’un groupe bancaire : cas d’Ecobank-Niger

les ratios réglementaires.

6.2.1.1. Les ratios de gestion

Au nombre de six, ces ratios sont utilisés pour la gestion de la liquidité.

• Demand Deposit / Total Deposit (Dépôt à vue/Total dépôt) Min 50% : ce ratio vise à
encourager les dépôts à vue qui sont par nature non rémunérés, ce qui va élargir la base
des dépôts. Le volume des dépôts à vue est un élément important dans le calcul du coût
des ressources.

• LFP 3/Total déposit Max (Plus grands pourvoyeurs de fonds/Total dépôt) 20% : II
C

s'agit d'encourager la diversification des sources de mobilisation des ressources pour


ES

éviter les concentrations sur des secteurs d'activités ou des individus.


AG

• Savings/ Total déposit (Epargne/Total dépôt) Min 10% : Ce ratio vise à encourager
les ressources sous la forme d`épargne car celles -ci sont stables.
-B

• Time deposit / Total deposit (Dépôt à terme/Total dépôt) Max 40% :


IB

Limiter les dépôts à terme car ces ressources sont instables et coûteuses. En outre,
LI

une évolution des taux sur le marché entraînerait un manque à gagner ou une perte
O

pour la banque.
TH

• Loans/deposit (Prêt et avances/Total dépôt) Max 66 % : ce ratio permet de se


EQ

prémunir contre tout risque d’illiquidité.


U

NEA (Non Earning Asset)/Total actif (Actif non rémunéré/Total actif) Max 10
E

%: il s'agit ici de réduire le niveau des actifs non rémunérés constitués pour une
grande partie des avoirs à la Banque centrale, des avoirs en caisse, en coffre, des
comptes d'attentes, et des immobilisations (Fixed assets).

6.2.1.2. Les ratios réglementaires

A côté de ces ratios, il y a des ratios prudentiels qui doivent être respectés à tout moment.
Ils sont au nombre de deux :

3
Large Funds providers les clients qui ont les plus gros dépôts généralement supérieurs à 500 Millions FCFA

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• Coefficient de liquidité :

C'est le rapport entre d'une part, les actifs disponibles et réalisables ou mobilisables à court
terme (numérateur), et d'autre part, le passif exigible à court terme ou les engagements par
signature susceptibles d'être exécutés à court terme (une durée maximum de 3 mois).La
norme est fixée à 75 % minimum. Ce ratio permet au gestionnaire actif-passif de savoir si
la banque peut faire face-à ses engagements à court terme. Pour le respect de ce ratio on
pourra agir sur les ressources contractuelles comme les dépôts à terme en prorogeant leur
échéance. Il est à préciser que la notion de durée ici correspond à la durée résiduelle ou
encore durée restant à courir.

• Coefficient de couverture des emplois Moyen et Long Terme par des ressources
C
ES

stables:
AG

Ce coefficient veille à limiter la transformation opérée par la banque en contrôlant


l'équilibre entre les emplois et les ressources à long terme. Un rapport minimum de 75%
-B

doit être respecté entre :


IB

 Au numérateur : les fonds propres et les ressources d’une durée résiduelles


LI

supérieures à 2 ans.
O

 Au dénominateur : les immobilisations et les concours d'une durée résiduelle


TH

supérieure à 2 ans. Il s'agit de veiller à ce que les emplois longs (durée


EQ

supérieure à 2 ans) soient financés par les ressources longues (durée


supérieure à 2 ans).
U
E

6.2.2. La gestion des risques financiers

L'activité bancaire consiste à mobiliser des ressources des agents à capacité de


financement et les prêter aux agents déficitaires. Les caractéristiques de durée, de
taux ou de monnaie d'expression de ces ressources diffèrent souvent de celles des
emplois qui sont faits; ce qui exposent la banque à des risques dits financiers. La
gestion de ces différents risques revient à la Trésorerie. Cette section présente les
outils utilisés pour faire face à ces risques.

SALIFOU Boureima Diamballa MPACG ; 5ème promotion - CESAG Page 70


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6.2.2.1. La gestion du risque de liquidité

Principal risque auquel la banque doit faire face, le risque de liquidité peut se
manifester sous deux formes :

 le risque d’illiquidité, c’est l'impossibilité pour la banque de pouvoir satisfaire aux


demandes de retraits imprévus de la clientèle ;
 on parle de risque de surliquidité, le non investissement ou le manque d'opportunité
d'investissement de la liquidité oisive de la banque.

Ainsi plusieurs outils sont utilisés à Ecobank-Niger pour faire face à ce risque :
L'analyse des ratios, le liquidity plan (plan de financement), et le Maximum
C

Cumulative Outflow (MCO). Maximum cumulatifs des flux sortants


ES

6.2.2.1.1. L’analyse des ratios


AG

Les ratios dérivés de l'analyse du bilan permettent d'alerter le Trésorier quant à la


-B

survenance de risque. Mais deux ratios sont particulièrement suivis. Il s'agit du :


IB

∎ Prêts et avances/ Total dépôts "Max 66% "


LI
O

Le niveau moyen de ce ratio sur la période de Janvier à Avril 2012 a été de 66%.
TH
EQ
U
E

SALIFOU Boureima Diamballa MPACG ; 5ème promotion - CESAG Page 71


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Figure 4 : Evolution ratio prêts/Total deposit

C
ES
AG

Source : nous-mêmes à partir des données exploitées au département trésorerie.


-B

Commentaire : En vue d'améliorer cette situation, la banque doit mobiliser d'avantage de


ressources clientèles ou à recourir à des dépôts interbancaires auprès des filiales.
IB
LI

LFP/ total deposit Max 20% : A ce niveau, la somme des dépôts supérieurs ou égaux à 500
O

Millions de FCFA est rapportée au total des ressources. L'enjeu est que cette somme
TH

n'excède pas 20% du total des dépôts. Pour son analyse, le Trésorier repartit les ressources
(Fig ) par secteur d'activité, et à l’'intérieur de chaque secteur, le gestionnaire analyse leurs
EQ

structures.
U
E

L'évolution de ce ratio est suivie hebdomadairement par le trésorier.

SALIFOU Boureima Diamballa MPACG ; 5ème promotion - CESAG Page 72


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Figure 5 : répartition des ressources par secteur d’activité

C
ES
AG
-B

Source : nous-mêmes à partir des données relatives aux différents dépôts à ECOBANK
IB
LI

6.2.2.1.2. Le liquidity plan (Flux prévisionnel de trésorerie)


O
TH

Avant le début de chaque exercice, le trésorier prépare le liquidity plan qui est une
projection, toutes choses égales par ailleurs, des ressources à mobiliser durant le nouvel
EQ

exercice. Cette projection se fait par segment de marché (CS, CBG, IBG). Le liquidity plan
U

prévoit également les scénari de crise c'est à dire les actions à mener en cas de crise
E

d'illiquidité.

6.2.2.1.3. Le Maximum Cumulative Outflow (MCO)

Reste un outil à la disposition du trésorier : le MCO. Il est issu de la méthode de l'impasse


de liquidité. Il représente en effet le montant nécessaire à emprunter pour éliminer le "gap
de liquidité" synonyme d'un excès des emplois sur les ressources. C'est aussi le montant à
placer en cas d'excès de ressources. Il devrait se générer automatiquement avec le progiciel
FLEXCUBE utilisé par la banque. Pour des raisons techniques il n'est pas encore
opérationnel à Ecobank-Niger.

SALIFOU Boureima Diamballa MPACG ; 5ème promotion - CESAG Page 73


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6.2.3. La gestion du risque de change

Dans le cadre de son activité de change, le département de la Trésorerie avec son Reuters
Dealing achète et vend des devises pour le compte de la clientèle. Ces opérations d'achat/
ventes se font sur le marché au comptant ou spot, avec des salles de marchés
principalement en Europe et avec certaines institutions financières aux Etats Unis. La
livraison des devises est immédiate (en réalité deux jours ouvrés après l'opération).Les
principaux "deals" sont faits dans des devises fluctuantes comme le Yen Japonais, le Dollar
américain et la livre Sterling GBP 4 . Toutes ces opérations de vente sont enregistrées dans
le "daily blotter" qui est un tableau récapitulatif de toutes les transactions en devises de la
journée. Avec une liaison Reuters, le blotter (journal des transactions) est tenu
C

journalièrement en continu ce qui permet aux traders de la Trésorerie de voir leurs


ES

positions dans les différentes devises et les fluctuations des différentes monnaies. Ces
différentes fluctuations exposent la banque au risque de change. Une technique très simple
AG

a été mise en place pour faire face à ce risque. En effet, sur le blotter, il existe deux limites
sur les positions détenues devises par devises.
-B

 Une limite sur la position longue ou overbought (OIB) : une position est longue
IB
LI

dans une devise, si la quantité détenue dans cette devise est supérieure à celle
O

qu'elle doit dans cette même devise. Ce différentiel ne doit pas excéder la limite
TH

overbought.
 Une limite sur position courte ou oversold (O/S) : une position est courte dans
EQ

une devise, si la quantité détenue dans cette devise est inférieure à celle qu'elle doit
U

dans cette même devise. Dans ce cas ce différentiel ne doit pas excéder la limite
E

oversold.

Le Trésorier et les Traders surveillent particulièrement les positions en dollars Américain


et en Yen Japonais. Une journée est clôturée avec une position longue maximale de
100.000 USD. Aussi, dès réception de fonds dans une devise fluctuante, et dans
l'hypothèse d'une absence d'opportunité d'emplois, ces devises sont revendues contre
EURO. L'EURO en effet, à une parité fixe avec le franc CFA. L'EURO sert de monnaie de
refuge.

4
Great britain pound

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Le tableau ci dessous présente la position dans les différentes devises au 04 Mars 2012.

Tableau 4 : Position dans les différentes devises au 04 Mars 2012

Position en Limite Uvertaought Limite Oversold


Devises Avoirs nets
USD (O/B) (OlS)
USD 64 64 1000 500
GBP 70 114 200 100
YEN 500 5 100 50
Euro 4000 5247 35000 500
CHF 50 59 200 50
CAD 100 80 100 50
C
ES

Il faut préciser que ce sont les équivalents des différentes positions en Dollar qui sont
AG

comparés aux deux limites.


-B

Source : Nous-mêmes à partir de la position des différentes devises au 04/03/2012


IB

6.2.4. La gestion du risque du taux d’intérêt


LI

Les différentes ressources sont collectées à des taux fixes allant de 0% pour les ressources
O
TH

à vue, à 5% en moyenne pour les dépôts à terme et emprunts subordonnés. Au niveau des
emplois, le taux moyen pondéré est de 7.5% et de 3.5% pour les prêts interbancaires. 95%
EQ

des emplois sont indexés au taux de base bancaire (TBB). Le TBB incorpore le coût des
U

ressources et les coûts d'exploitation, son évolution sur ces cinq dernières années est la
E

suivante :

SALIFOU Boureima Diamballa MPACG ; 5ème promotion - CESAG Page 75


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Figure 6 : Evolution du TBB Ecobank-Niger

C
ES
AG

Source : nous-mêmes à partir des données relatives aux taux d’intérêt appliqués de 2005 à
2012.
-B

Commentaire : La quasi stabilité de ce taux élimine pratiquement le risque de taux d'intérêt


IB

à la banque. Cependant, la pratique des taux fixes n'est pas sans conséquence pour la
LI

banque. Elle expose en effet, la banque à un coût d'opportunité. Une baisse des taux
O

d'intérêt sur les marchés entraînerait un manque à gagner pour la banque, car elle ne
TH

pourrait profiter de cette baisse pour alléger ses charges d'intérêts.


EQ

6.3. Les Propositions de la cellule de gestion Actif-Passif: Illustration de la


U

réduction du coût des ressources.


E

Après l'analyse du bilan et le cantonnement des différents risques, l’équipe du département


trésorerie avec à sa tête le trésorier présente ses propositions sur les évolutions récentes de
la structure du bilan à la réunion de l'ALCO (Asset and Liability Comitee).

Ces propositions se font sous forme d'actions ou de stratégies à mettre en place pour pallier
les insuffisances identifiées.

De ses différentes propositions, l'une retient notre attention par ce que relevant de la
réalisation de la marge nette d'intérêt, l'un des principaux indicateurs d'une banque. Il
s'agit de la réduction du coût des ressources, nous la présentons à travers cet exemple :

SALIFOU Boureima Diamballa MPACG ; 5ème promotion - CESAG Page 76


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Analyse du bilan à la date du 26 Janvier 2012

ACTIF PASSIF

Tableau 5 : bilan à la date du 26 Janvier 2012

Rendement Coût
Eléments Montant Eléments Montant
pondéré pondéré
Caisse et avoir à la Banque 40 430 0
Placements en valeur 6 608 0,0850 Dettes envers les banques 44 761 1,2637
Investissements en titres 7 274 0,3030 Dépôts de clients 65 540 0,0000
Prêts 69 678 5,9645 Emprunts à court terme 2 686 0,0994
Créances sur les banques 4 720 0,0000 Dues aux sociétés affiliées 7 782 0,1381
Immobilisations corporelles 4 395 0,0000 Autres passifs 5 558 0,0000
C

Autres actifs 3 083 0,0000 Emprunts à long terme 2044 1,1124


ES

Avances 632 0,0000 Fonds propres 8 440 0,0000


AG

TOTAL 136 820 6,3525 TOTAL 136 820 2,6136


-B

Source : nous-mêmes à partir du rapport du comité ALCO de 2012


IB

Commentaire : Il ressort de cette analyse bilancielle que la marge d’intermédiation


LI

s’établit à 3,74%. Le rendement des emplois donne 6,35 et le cout de la ressource est de
O

2,36. On constate donc une marge nette faible (3,74%).


TH

Pour améliorer cette marge nette, le gestionnaire Actif-Passif (le Trésorier) peut proposer
EQ

de réduire davantage le coût des ressources et d’augmenter pareillement le rendement des


U

actifs. A cet effet deux actions sont à mener :


E

1. Réduire le taux des dépôts à terme (DAT) ;


2. Transformer les comptes courants rémunérés en dépôts non rémunérés

Proposition1 :

 Le niveau des dépôts à terme (DAT) dans les livres de la banque se


repartit comme suit:

SALIFOU Boureima Diamballa MPACG ; 5ème promotion - CESAG Page 77


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Tableau 6 : Niveau des dépôts à terme (DAT) dans les livres de la banque

Nombre Total encours (en millions) Taux moyen pondéré


DAT< 25 Millions 104 1069 3,78%
25<DAT< 5OMillions 27 932 4,14%
50<DAT<100 Millions 8 506 4,56%
DAT<100 Millions 35 11532 5,31%
TOTAL 174 14039

Dans un premier temps, le gestionnaire Actif-Passif propose au trésorier de porter


le montant minimum requis pour la constitution d'un DAT à 25 Millions. Avec
cette décision, il supprime 104 DAT, et aux titulaires de ces comptes, la banque
proposera des produits d'épargnes. Cette mesure permettra à la banque de pouvoir
non seulement, décongestionner la gestion des DAT et surtout d'améliorer le coût
C
ES

des ressources. Dans l'hypothèse, où les titulaires des dépôts à terme acceptent de
souscrire à des comptes d'épargne, la banque réduira ses charges d'intérêts de :
AG

1.069.000.000 FCFA X (3.78%-3.20%)= 6.200.000 FCFA


-B

Ensuite, il propose de réduire les taux des dépôts à terme dans les différentes
IB

catégories définies ci- dessus.


LI
O

Proposition 2 :
TH

Le gestionnaire Actif-Passif, poursuivant son objectif d'amélioration de la marge nette,


EQ

propose de transformer les comptes courants rémunérés en comptes courants non


U

rémunérés. Cette action aura un effet significatif, dans la mesure où le solde de ces
E

comptes s'élevant au 31 Janvier 2012 à 7 milliards de FCFA pourrait passer à 2 Milliards


de FCFA

Le comité après partage des points de vue adopte la proposition 1 et 2 avec effet immédiat.
Le comité sous recommandation du trésorier sélectionne les dépôts à terme dont les taux
devront faire l'objet de réduction, ainsi que les comptes courants à transformer, par ailleurs
le comité instruit les directeurs des départements commerciaux de mettre tout en œuvre
pour que cette mesure soit appliquée. Ceux-ci devront en effet, envoyer des courriers à
leurs clients en leur notifiant le changement de taux. Un membre du comité est désigné
pour le suivi de cette mesure, dans le cas d'espèce le Directeur des comptes des clients

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particuliers/Banques de détails car son département regroupe la plupart des dépôts à terme
dont les taux doivent baisser.

Le procès verbal de cette réunion du comité (ALCO) est rédigé par le trésorier et une copie
est transmise au siège à Lomé (TOGO).

♦ ANALYSE ET COMMENTAIRE DU DISPOSITIF DE GESTION


ACTIF-PASSIF

Le dispositif et les outils de la gestion Actif-Passif adoptés par Ecobank-Niger a permis de


faire face aux différents risques et d'améliorer la rentabilité de la banque. Ce dispositif est
donc opérationnel.
C
ES

Cependant, dans l'optique de rechercher une performance plus grande, nous allons
présenter nos remarques sur ce dispositif. Cela nous amène à faire des observations à deux
AG

niveaux :
-B

 le fonctionnement de la cellule de gestion actif-passif ;


IB

 les outils de gestion des risques : le risque de liquidité.


LI

6.4. Analyse des résultats


O
TH

Nous procéderons à ce niveau à l’analyse des différents résultats par rapport à la gestion
actif-passif présentée par le comité ALCO d’Ecobank-Niger.
EQ

6.4.1. Le fonctionnement de la cellule de gestion actif-passif


U

La Trésorerie, cellule de réflexion du comité de Gestion Actif-Passif est un centre de


E

profit comme les départements commerciaux. A ce titre, il a un budget annuel à réaliser.

La réalisation de ce résultat et les tâches quotidiennes de la Trésorerie absorbent beaucoup


de temps aux agents de la trésorerie qui sont au nombre de trois.

Cette situation ne permet pas à la Trésorerie de jouer efficacement son rôle de cellule de
réflexion du comité ALCO, dans la mesure où elle doit mener elle seule toutes les
analyses (risques financiers, rentabilité, analyse des écarts...).

6.4.2. Les outils de gestion des risques : le risque de liquidité

SALIFOU Boureima Diamballa MPACG ; 5ème promotion - CESAG Page 79


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Les différents outils utilisés pour prévenir ou faire face à ce risque (ratios, plan de
financement ...) ne peuvent à eux seuls permettre de gérer au mieux le risque de liquidité.

En effet, les ratios sont calculés à partir du bilan, qui lui, est une photographie à un instant
donné de la situation comptable de la banque. Cette analyse est donc statique.

Ils ne permettent pas une analyse approfondie de la situation de liquidité de la banque Pour
preuve, le calcul d'un indicateur comme les grands pourvoyeurs LFP (Large Fund
Provider) se fait à la date d'analyse du bilan. Un client qui détiendrait plus de 500 Millions
FCFA de dépôt à cette date serait considéré comme LFP, il aurait pu avoir un solde
inférieur plusieurs jours avant ou même la veille.
C

Ces différentes techniques ne nous permettent pas de savoir les différents emplois arrivés à
ES

échéance ou devant échoir dans les prochaines semaines.


AG

En plus, la gestion du risque de liquidité se fait uniquement sur la base du bilan, alors que
certains éléments du Hors bilan peuvent avoir un impact sur la situation de liquidité de la
-B

banque.
IB
LI

C'est le cas des engagements de financements. Ils correspondent à des promesses de


O

concours en trésorerie qui sont faites en faveur d'un bénéficiaire qui peut être :
TH

Un établissement de crédit (accords de refinancement, acceptations à payer ou engagement


EQ

de payer, confirmations d'ouverture de crédits documentaires) ;


U

Ou un client (ouverture de crédit confirmés,...)


E

La banque prend l'engagement de payer à une échéance précise le bénéficiaire. Ceci peut
affecter sa liquidité si l'engagement porte sur un gros montant.

6.5. Recommandations

Pour une gestion dynamique des risques financiers et l'amélioration de la rentabilité, ce


dispositif peut être amélioré. Cela nous amène à faire les propositions suivantes.

♦ D'abord, nous recommandons la reprise du projet comptabilité analytique suspendu


en 2008. Ceci permettrait la mise en œuvre d'un Contrôle de Gestion qui, avec ses

SALIFOU Boureima Diamballa MPACG ; 5ème promotion - CESAG Page 80


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analyses multicritères :

− par produit
− par segment de marché (différents départements commerciaux) par client
− par chargés de comptes
− par contrat etc.

pourra permettre au Trésorier d'affiner ses analyses et ses propositions.

♦ Ensuite, quant aux outils de mesure et de gestion de risque, principalement le


risque de liquidité, notre proposition porte sur un outil qui permettrait de prévoir la
situation de liquidité de la banque par semaine. Sa détermination se fait de la façon
C

suivante :
ES
AG

+Le remboursement des crédits clientèles (1)


-B

-Une estimation des prêts à octroyer.(2)


IB

-Le remboursement des dépôts (DAT arrivés à échéance) et les sorties de fonds. (3)
LI

+Estimation des nouveaux dépôts.(4)


O

= Prévision de liquidité hebdomadaire


TH
EQ

Les volets (1) et (3) pourront être mis en place avec l'aide du service chargé de
U

l’informatique. En effet, ces données seront extraites du progiciel Flexcube, pour


E

renseigner la feuille EXCEL tenue par la trésorerie.

Quant aux volets (2) et (4), il appartiendra aux départements commerciaux de produire un
état hebdomadaire. Cet état retracera leurs estimations des prêts à accorder et les retraits
significatifs de leurs clients auprès de la trésorerie.

En plus, nous préconisons l'automatisation des ratios de gestion de sorte à en disposer à


tout moment, ou selon une fréquence prédéterminée. Concrètement, il s'agira d'identifier
les applications de Flexcube qui regroupent les composantes desdits ratios. Ainsi, selon le
ratio calculé, une migration de l'application concernée pourra être faite sur un fichier
Microsoft EXCEL qui permettra, à l'aide de ses fonctions, les calculs appropriés.

SALIFOU Boureima Diamballa MPACG ; 5ème promotion - CESAG Page 81


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♦ Enfin nous préconisons l'amélioration de l'usage du taux de cession interne. Le taux


de cession interne doit être utilisé comme un véritable outil de mesure de
performance, car il permet d'affiner l'analyse de la marge nette de la banque, et
d'influencer directement l'activité commerciale, et la tarification des dépôts et des
crédits.

En effet, le taux de cession interne est un taux « fictif »qui :

- D'une part rémunère les ressources et refacture les emplois des différents
départements commerciaux.

On pourra ainsi calculer la marge réalisée sur les ressources et sur les emplois par
C

départements.
ES

- D'autre part, rémunère ou refacture le gap entre les emplois et les ressources
AG

des départements commerciaux.


-B

On pourra calculer une marge de refinancement ou de replacement.


IB

Ce taux répond au principe d'adossement qui veut que tous les emplois soient adossés à des
LI

ressources de même caractéristiques (maturité, taux). On peut déterminer un taux de


O
TH

cession unique on parle alors de " Pool unique" ou taux en fonction des différentes
maturités. On parle alors de " Pool multiple". Schématiquement, nous pouvons représenter
EQ

le mécanisme des taux de cession interne comme suit :


U

BANK
E

Collecte Trésorerie Activité


ressources Taux de cession de prêts
interne (TCI)

Ainsi, les ressources collectées sont cédées à la trésorerie contre le Taux de cession interne
et ensuite vendue à l'activité de prêt.

Ce taux pourra être réduit pour amener les départements commerciaux à freiner la

SALIFOU Boureima Diamballa MPACG ; 5ème promotion - CESAG Page 82


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mobilisation des ressources ou l'augmenter pour les inciter. Le taux de cession interne
appliqué pour racheter la liquidité ou pour vendre la liquidité doit être voisin du taux
auquel le trésorier empruntera ou prêtera sur le marché interbancaire. Un tel
mécanisme permettra de connaître la contribution des différents départements à la
marge nette qui par ailleurs pourra être retenu comme indicateur de performance.

Dans cet exemple ci-dessous nous déterminons la contribution de la marge nette des
départements commerciaux (IBG) sur la base d'un taux de cession unique.

Nous avons retenu le taux de 3.5% qui représente le taux des prêts et des emprunts
interbancaires à Ecobank-Niger. Les encours retenus sont mensuels.
C
ES
AG
-B
IB
LI
O
TH
EQ
U
E

SALIFOU Boureima Diamballa MPACG ; 5ème promotion - CESAG Page 83


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Tableau 7 : Application du taux de cession interne à IBG (Départements


commerciaux)

RESSOURCES
TAUX Encours mensuels Intérêts payés Intérêts reçus Marge
Comptes courants- 0,00% 24 228 530 240 _ 70 666 547 70 666 547
NIB
Comptes courants 0,00% 246 635 400 _ 719 353 719 353
convertibles
Garantie Espèces- 0,00% 10 943 493 826 _ 31 918 524 31 913 524
C

NIB
ES

Compte Epargne 3,50% 14 232 603 41 512 41 512 -


AG

Dépôts A Terme 5,38% 7 848 180 113 35 186 008 22 890 525 (12 295 482)
Garantie Espèces- 5,03 548 141 660 2 297 627 1 598 747 (698 881)
-B

IB
IB

Comptes Courants- 0,92% 683 725 550 524 190 1 994 200 1 470 010
LI

IB
O

Marge sur dépôts 44 512 939 392 38 049 336 129 829 407 91 780 071
TH

EMPLOIS Intérêts perçus


Spot 8,81% 9 829 300 500 72 163 448 28 668 793 43 494 655
EQ

Court terme 8,20% 15 013 143 452 102 589 814 43 788 335 58 801 479
U

Moyen terme 10,70% 5 003 810 015 44 617 306 14 594 446 30 022 860
E

Long terme 0,00% 616 583 155 - 1 798 368 (1 798 368)
Découvert 11,08% 14 252 884 634 131 601 635 41 570 914 90 030 721
Escompte 10,09% 1 304 593 834 10 969 460 3 805 065 7 164 394
ASPN 9,40% 4 430 606 613 34 706 418 12 922 603 21 783 816
Marge sur crédits 50 450 922 203 396 648 080 147 148 523 249 499 557

(5 937 982 811) 358 598 744 (17 319 117) 341 279 628

Source : nous-mêmes à partir de la situation des emplois-ressources clientèle de 2012.

SALIFOU Boureima Diamballa MPACG ; 5ème promotion - CESAG Page 84


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En poursuivant cette méthode on pourra décomposer la marge globale de la banque par


départements.

Conclusion :

Par cette modeste contribution, faite sur la base des constats relatifs à nos analyses, nous
venons de décrire le canevas qui facilitera à notre avis, l’amélioration de la gestion Actif-
Passif à Ecobank-Niger, dans l’optique de la continuation de l’ensemble de sa trésorerie.
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Gestion de la trésorerie d’une filiale d’un groupe bancaire : cas d’Ecobank-Niger

Conclusion 2eme partie :

Consacré à l’analyse de la gestion de trésorerie d’Ecobank-Niger, la seconde partie qui


s’achève nous a donné l’occasion de présenter l’entreprise dans son ensemble, de bien
cerner son fonctionnement et d’étudier sa gestion Actif-Passif.

Cette analyse nous a permis de mettre en évidence les points forts et les points faibles de la
banque d’une part, de relever les dysfonctionnements et déséquilibres d’autre part, et pour
finir de reformuler des recommandations idoines.
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CONCLUSION GENERALE
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Gestion de la trésorerie d’une filiale d’un groupe bancaire : cas d’Ecobank-Niger

Ce mémoire nous a permis d’étudier la trésorerie en générale et en particulier la gestion


actif-passif d’Ecobank-Niger, et de comprendre en quoi consiste la gestion de trésorerie
d’une filiale d’un groupe bancaire. Ainsi, nous avons su définir la place que joue le
trésorier et celle de la gestion de trésorerie dans la gestion financière d’Ecobank-Niger. De
plus, nous avons fait l’apprentissage des techniques inhérentes à la gestion de trésorerie et
compris les marchés sur lesquels le trésorier intervient directement ou par l’intermédiaire
de ses correspondants.

Nous retiendrons ainsi que la gestion de trésorerie est une gestion d’anticipation et non une
gestion de réactivité. Elle implique de comprendre parfaitement le cycle d’exploitation
spécifique à l’entreprise et de connaître avec précision ses principales échéances. Le plan
C

de trésorerie permet de récapituler rigoureusement les prévisions d’encaissement et de


ES

décaissement afin de permettre au trésorier d’anticiper les besoins de financement ou de


placement.
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Ainsi, la gestion de la trésorerie est un métier spécialisé qui entraine des risques élevés.
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C’est en ce sens que BARBIZET (2004 : 37) affirmait : gestionnaire d’encaissement et de


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décaissement, le trésorier est devenu gestionnaire de dettes et de placement, puis


LI

gestionnaire de l’ensemble des risques financiers. L’apparition des nouveaux instruments


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financiers, l’abolition du contrôle des changes, ont bousculé bien des barrières que l’on
TH

croyait infranchissables entre court et long terme. Parallèlement à ce mouvement et à ces


créations de nouveaux produits, de nouveaux types de risques sont apparus, qu’il faut
EQ

également maitriser : risque de liquidité, risque de marché, risque de contrepartie.


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Nous retiendrons enfin que l'étude de la pratique de la gestion Actif-Passif à ECOBANK-


NIGER nous a permis de voir son apport et son utilité dans la gestion d'une banque en
général et en particulier de celle d’une trésorerie d’une filiale d’un groupe bancaire. La
gestion actif-passif permet en effet d'avoir une vision globale et stratégique de la marche
de la banque. Disposer d'un tel outil n'est pas seulement indispensable, mais un avantage
concurrentiel certain dans notre environnement bancaire.

Au total, il ressort de ce qui précède que la gestion de trésorerie est capitale pour la survie
de toute entreprise, car elle est le garant de sa sécurité, de sa solvabilité et de sa rentabilité.

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ANNEXES
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Gestion de la trésorerie d’une filiale d’un groupe bancaire : cas d’Ecobank-Niger

Annexe 1 : Guide d’entretien

1) Comment définirez-vous la gestion de la trésorerie au sein de la banque ?


2) Quels sont les missions qui sont assignées au trésorier de la banque ?
3) Quels sont les limites des compétences assignées au trésorier ?
4) Quels sont les relations entre la gestion de la trésorerie et la gestion de la caisse ?
5) Quels sont les moyens dont vous disposez pour assurer la gestion de la trésorerie
intérieure et extérieure ?
6) Comment s’effectue la gestion et la mobilisation des devises sur le marché
extérieur ?
7) Quels sont les différents outils que vous utilisez pour suivre votre trésorerie ?
C

8) Existe-t-il un manuel de procédure mis à la disposition du trésorier par la banque ?


ES

9) Existe-t-il une gestion de trésorerie en date de valeur ?


10) Quelles stratégies utilisez-vous pour tendre vers une trésorerie zéro ?
AG

11) Comment sont gérés les excédent ou déficits de trésorerie ?


12) La situation actuelle de la banque lui permet t elle d’assurer sa liquidité ?
-B

13) La banque connaît elle ou a t-elle déjà connue des crises de liquidité ?
IB

14) Comment gérez-vous les crises ou tensions de trésorerie ?


LI

15) Quelles sont vos relations avec vos correspondants et vos filiales ?
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16) Comment sont gérés les comptes de la banque auprès de ses correspondants ?
TH

17) Quelles sont les différents problèmes rencontrés au niveau de l’exécution


EQ

quotidienne des tâches à la section trésorerie ?


18) Quels sont les types de risques rencontrés au niveau de la gestion de la trésorerie ?
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19) Quels impacts ces risques peuvent t-ils avoir sur la trésorerie ?
E

20) Respectez-vous à la rigueur les normes de gestion de la BCEAO ?

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Gestion de la trésorerie d’une filiale d’un groupe bancaire : cas d’Ecobank-Niger

Annexe 2 : Evolution marge nette/coût des ressources année 2012

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Gestion de la trésorerie d’une filiale d’un groupe bancaire : cas d’Ecobank-Niger

Annexe 3 : Organigramme d’ECOBANK-NIGER

CONSEIL
D’ADMINISTRATION

Directeur Général
Directeur
Juridique et du
Directeur AUDIT
contentieux

Directeur du Directeur des


C

Contrôle Financier Risques


ES

Directeur Directeur des


AG

Conformité ressources
humaines
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Directeur des Directeur des Directeur des Directeur de la


Trésorerie
IB

opérations et de la comptes Eses comptes de


technologie nationales
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grandes Eses
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Source : département des Ressources Humaines


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BIBLIOGRAPHIE
TH
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LI
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AG
ES
C
Gestion de la trésorerie d’une filiale d’un groupe bancaire : cas d’Ecobank-Niger

1) BRUSLERIE & al (2003), Trésorerie d’entreprise : Gestion de liquidité et de risques,


édition Dalloz, Paris, 680 pages.
2) BERNET ROLLANDE Luc, (2008), Principes de technique bancaire, 25ème édition,
Dunod, Paris, 531 pages.
3) BERNARD & al. (2006), Contrôle interne, 1ére édition, Maxima, Paris, 303 p.
4) BESSIS Joël, (2007), Gestion des risques et gestion actif-passif des banques, Edition
Dalloz, France, 574 pages
5) BAHATI LUKWEBO Modeste, (2012), les banques africaines face aux défis de la
mondialisation économique, édition Harmattan, 292 pages.
6) BOUDINOT A, FRABOT J.C, (1984), technique et pratique bancaire, 4ème édition,
Edition Sirey, Paris, 521 pages.
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7) CALVET Henri, (2002), Méthodologie de l’analyse financière des établissements de


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crédit, 2ème édition Economica, 448 pages.


AG

8) . DE COUSSERGUES Sylvie, (1996), La Banque Structures Marchés, 2eme édition,


France, 132 pages.
-B

9) DE COUSSERGUES Sylvie, (2007), Gestion de la banque : du diagnostic à la


stratégie, 5ieme édition, Dunod, 268 pages.
IB

10) DEBEAUVAIS Maurice, SINNAH Yvon, (1992), Gestion Globale du risque de


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change, Economica, Paris, 404 pages.


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11) DESMICHT François, (2007), Pratique de l’activité bancaire, 2ieme édition, Dunod,
TH

354 pages
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12) ESCH Louis, KIEFFER Robert, Lopez Thierry, (2003), Asset & Risk Management : la
finance orientée « risques », Paris, 487 pages.
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13) FONTAINE Patrice, (1996), Gestion du risque de change, Economica, 111 pages
14) FORGET Jack, (2005), Gestion de trésorerie, Editions d’Organisation, Paris, 239
pages
15) HAMZAOUI, Mohamed & Pige, Benoît (2005), Audit : Gestion des risques
d’entreprise et contrôle interne, 1ére édition Village Mondial, Orléans, 245 pages.
16) HENRI Meunier, BAROLET Françoise DE BOULMER, (2006), la trésorerie des
entreprises Plan de trésorerie, plan de financement, édition Dunod, 177 pages.
17) GAUGIN, Marc & SAUVEE, Crambert-Roselyne (2004), Gestion de la trésorerie,
Edition Economica, Paris, 261 pages.
18) KHOURY Paul, (1999), la maitrise des états financiers SYSCOA : de l’analyse
comptable à l’analyse financière, édition PK & Associés, 298 pages.

SALIFOU Boureima Diamballa MPACG ; 5ème promotion - CESAG Page 94


Gestion de la trésorerie d’une filiale d’un groupe bancaire : cas d’Ecobank-Niger

19) LEROY Michel, (1999), Gestion de trésorerie, édition Sodifor, collection multimédia
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20) LEVASSEUR Michel, (1979), Gestion de trésorerie, Economica.
21) MADRERS Henri-Pierre, Jean-luc MASSELIN, (2009), Contrôle interne des risques,
2ème édition, éditions d’organisation, 261 pages.
22) MARMUSE Christian, (1998), Gestion de trésorerie, Vuibert entreprise.
23) MEUNIER, Béatrice (2006), Le diagnostic financier, Editions d’organisations, Paris,
273 pages.
24) OGIEN Dov, (2008), Comptabilité et audit bancaire, 2éme édition, Dunod, Paris, 532
pages.
25) POULIOT, Daniel et BILODEAU, Yves (2002), Mesurer les risques en vue de les
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contrôler et de les gérer : L’approche matricielle des pertes, Revue Française de


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l’Audit Interne, (161) : 36-37.


26) POLONIATO Bruno (1997), La nouvelle trésorerie d’entreprise, 2e édition, édition
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Dunod, Paris, 564 pages.


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27) RENARD Jacques (2006), Théorie et pratique de l’audit interne, 6e édition, édition
Organisation, Jouve, Paris, 479 pages.
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28) .ROUYER Gérard, CHIONEL Alain, (2003), La banque et l’entreprise : Techniques


LI

actuelles de financement, 3ieme Edition, Dunod, Paris, 271 pages.


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29) SION Michel, (2006), Gérer la trésorerie et la Relation bancaire : Principe de gestion
TH

opérationnelle, 4ème édition, Dunod, Paris, 561 pages


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30) . SIRUGUET Jean-Luc, GIL Gérard, (2001), Le contrôle comptable bancaire : un


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31) VAN GREUNING Hennie, BRATANOVIC Brajovic Sonja, (2004), Analyse et


gestion du risqué bancaire, 1ère édition, ESKA, Paris, 384 pages
32) VERNIMMEN Pierre, QUIRY Pascal, LE FUR Yann, (2010), Finance d’entreprise,
8ème édition, Dalloz, Paris, 1198 pages.
33) VERNIMMEN Pierre, LE FUR Yann, QUIRY Pascal, (2009), Finance d’entreprise,
7ème édition Dalloz, Paris 1184 pages.

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Gestion de la trésorerie d’une filiale d’un groupe bancaire : cas d’Ecobank-Niger

Autres documents

34) Antoine REYMOND, (2009), « Quelles sont les méthodes et techniques de gestion qui
permettent aux trésorier de PME de tendre vers une trésorerie zéro ? », 49 pages
35) BAPTS, Pierre Alexandre & al. (2002), Pour un management des risques orienté vers
la protection de l’entreprise et la création de valeur, Revue Française d’audit, (162).
36) UEMOA (2008), Loi portant sur règlementation bancaire de l’UEMOA, 28 pages.
37) ECOBANK-NIGER, (2006), Manuel de politique et procédures de gestion actif-passif
des filiales du groupe ECOBANK
38) ECOBANK-NIGER, (2006), Manuel de procédure de la trésorerie, 77 pages
39) Federico TRIONFETTI, Matthieu, (2008), Revue Economique Internationale, 159
C
ES
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LI
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