PROGEPE 2019 - Módulo 12 - Relações Institucionais

Módulo de
Gestão Escolar e o Desempenho do

Gestor Escolar
Irenilda Ramos de Brito Sá Magalhães
EXPEDIENTE
Governador de Pernambuco
Paulo Henrique Saraiva Câmara
Vice-Governadora de Pernambuco
Luciana Barbosa de Oliveira Santos
Secretário de Educação e Esportes

Frederico da Costa Amancio
Secretário Executivo de Esportes

Diego Porto Perez
Secretário Executivo de Planejamento e Coordenação

Severino José de Andrade Júnior
Secretária Executiva de Educação Profissional

Maria de Araújo Medeiros Souza
Secretário Executivo de Administração e Finanças

Ednaldo Alves de Moura Júnior
Secretária Executiva de Desenvolvimento da Educação

Ana Coelho Vieira Selva
Secretário Executivo de Gestão da Rede

João Carlos Cintra Charamba
Coordenação
George Bento Catunda
Renata Marques de Otero
Pâmela Mirela do Nascimento Alves Jimenez
Danilo Ferreira Lopes
Design Educacional
Annara Mariane Perboire da Silva
Hugo Carlos Cavalcanti
Revisão de Língua Portuguesa

Álvaro Vinicius Duarte
Diagramação
Deisiane Gomes Bazante
Jailson Miranda
Autora
Irenilda Ramos de Brito Sá Magalhães
Janeiro, 2019
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP) de acordo com ISDB
M188m
Magalhães, Irenilda Ramos de Brito Sá
Módulo de Gestão Escolar e o Desempenho do Gestor Escolar: PROGEPE [Programa de
Formação Continuada de Gestores Escolares de Pernambuco] / Irenilda Ramos de Brito Sá
Magalhães. – 2.ed. – Recife: Secretaria de Educação e Esportes de Pernambuco, 2019.
53 p.: il.
Inclui referências bibliográficas.

Material didático produzido para o Programa de Formação Continuada de Gestores
Escolares de Pernambuco, ano 2019.
1. Gestão da educação. 2. Escola pública. I. Título.
CDU – 37.014.2
Elaborado por Hugo Carlos Cavalcanti | CRB-4 2129

Sumário
Introdução .............................................................................................................................................. 6
1 Gestão e Liderança ............................................................................................................................. 7
1.1 Diferentes significados de liderança ............................................................................................ 7
1.2 Elementos característicos comuns à atuação de liderança .......................................................... 9
1.3 Refletindo sobre alguns conceitos ............................................................................................. 10
1.4 Liderança e autoridade ............................................................................................................... 12
1.5 Evolução das abordagens sobre liderança ................................................................................ 13
1.5.1 Liderança transformacional .................................................................................................... 13
Líder .................................................................................................................................................. 13
transformacional .............................................................................................................................. 13
1.5.2 Liderança transacional ............................................................................................................ 14
1.5.3 Liderança Compartilhada ........................................................................................................ 14
1.5.4 Coliderança ............................................................................................................................. 15
1.5.5 Liderança educativa ................................................................................................................. 16
1.6. Algumas Competências essenciais para o exercício da liderança (Revista Você S.A. – Edição 212
– 2016) .............................................................................................................................................. 16
1.6.1. Equilíbrio emocional ............................................................................................................... 16
1.6.2. Flexibilidade ............................................................................................................................ 16
1.6.3. Comprometimento e execução .............................................................................................. 16
1.6.4. Etiqueta pessoal e profissional ............................................................................................... 16
1.6.5. Relacionamento e network .................................................................................................... 17
1.6.6. Tomada de decisão ................................................................................................................. 17
1.6.7. Pensamento Estratégico ......................................................................................................... 17

1.6.8. Negociação ............................................................................................................................. 17
1.6.9. Gestão de pessoas .................................................................................................................. 17
2. O Papel do Gestor Escolar ................................................................................................................ 18
2.1 Liderança e Gestão, qual a diferença?........................................................................................ 18
2.2 O Gestor Escolar ......................................................................................................................... 20
3. CONSTRUINDO EQUIPES .................................................................................................................. 26
3.1. Grupos e equipe de trabalho ..................................................................................................... 26
3.2. Características para diferenciar equipes de outros tipos de grupo: ......................................... 27
3.2.1. O grupo deve ser comprometido com uma meta ou propósito comum (...) ......................... 27
3.2.2. Os membros do grupo necessitam de papeis e responsabilidades claros e interdependentes.

.......................................................................................................................................................... 27
3.2.3. Estrutura de comunicação que fomenta o compartilhamento de informações. ................... 28
3.2.4 O grupo deve ter senso de prestação mútua de contas. ........................................................ 29
3.3 Papéis dos membros das equipes .............................................................................................. 30
3.3.1 Clareza e ambigüidade de papéis ............................................................................................ 30
3.3.2. Papéis de tarefa e manutenção do grupo versus papéis egocêntricos .................................. 32
3.4. Desenvolvimento e construção de equipes.............................................................................. 34
3.5. Técnicas formais à construção das equipes .............................................................................. 36
3.6. Técnicas informais à construção das equipes ........................................................................... 38
4. Administração de tempo e estresse ............................................................................................. 40
4.1. Estresse em organizações .......................................................................................................... 40
4.2. Causas do estresse ..................................................................................................................... 42
4.3 - O lado bom do estresse ............................................................................................................ 43
4.4. O Termo contaminado ............................................................................................................... 45
4.5. Qual a diferença do estresse positivo para o estresse negativo? ............................................. 45

4.6. Estratégias para administrar o estresse .................................................................................... 47
5. Administração de tempo .................................................................................................................. 50
5. 1 Refletindo acerca da administração de tempo......................................................................... 50
5.2. Algumas maneiras de organizar seu tempo .............................................................................. 50
5.3. Prós e contras ............................................................................................................................ 51
REFERÊNCIAS: ....................................................................................................................................... 53
Introdução
Olá, Cursista! Seja bem-vindo!

O Nosso Módulo Gestão Escolar e o Desempenho do Gestor Escolar, tem como objetivo
contribuir para analisar os desafios, as possibilidades e os limites da gestão escolar. Dessa forma,
procuramos abordar temas relevantes e específicos que permeiam o dia a dia da gestão, porém
buscamos trazer esse enfoque para o contexto da escola.
Trazemos para vocês temas que fazem partem de sua rotina, começando pela liderança, onde
você terá oportunidade de fazer uma analogia entre a liderança e a gestão, e contextualizar dentro
do seu ambiente de trabalho, refletindo sobre a melhor forma de colocar a teoria em prática.
Enfocamos também, a questão do trabalho em equipe e a sua importância para a gestão,
levaremos você a pensar sobre a necessidade de desenvolver os membros de sua equipe e assim
obter os melhores resultados. E finalmente discorreremos sobre um tema que permeia o nosso fazer:
administração de tempo e estresse.
Esperamos assim, que esse estudo, contribua para que a gestão escolar seja realizada com
eficiência e eficácia, de forma prazerosa, apesar de toda sua complexidade.
6
Gestão Escolar e o Desempenho do Gestor
1 Gestão e Liderança
1.1 Diferentes significados de liderança
Caro cursista, vamos iniciar com a seguinte reflexão: NEM TODO GESTOR É UM LÍDER, E NEM TODO
LÍDER É UM GESTOR. Parece intrigante? Sim, o é, mas teremos oportunidade de discorrermos sobre
essa afirmativa e tirarmos nossas conclusões.
Para discorrer sobre um tema COMPLEXO COMO É GESTÃO E LIDERANÇA, é importante
compreender os conceitos dessas palavras, como é importante também entendermos que por
consequência da dinâmica humano-sociala elucidação de significados e conceituação de fatos,
fenômenos, processos e ideias, é naturalmente marcada pela subjetividade de quem observa, estuda,
vive e experencia a realidade em que se manifestam e expressam, e que, por sua vez, tanto a
realidade como sua observação e interpretação, pelo momento histórico e paradigmático em que se
expressam. (Heloísa Luck).
A literatura sobre liderança é farta, segundo um especialista citado por Goes e Luz (2000),
"existem quase tantas definições de liderança quanto existem pessoas que tentaram definir o
conceito".
Os estudos sobre liderança, historicamente vinham sendo desenvolvido com foco em
administração. Segundo Luck 2014, recentemente, observa-se que esse constructo ganhou força no
contexto de um ideário de instituição em geral, que tem como foco o desenvolvimento humano social
e a aprendizagem.
Na educação, em âmbito internacional, está sendo destacada como condição fundamental
para determinar a qualidade do ensino e a formação efetiva dos seus alunos daí por que a proliferação
de estudo a respeito, no contexto educacional. Destaca-se, por exemplo, que há uma relação direta
entre a qualidade de liderança dos gestores e a qualidade do ensino e desempenho do aluno. (NCSL,
2002).
Embora haja consenso e consistência universal sobre a importância da liderança na
determinação do cumprimento dos objetivos, das organizações me geral, o entendimento sobre seu
significado é variado.
7
É importante destacar que, constituindo-se a liderança uma expressão emergente em

processos altamente dinâmicos. Ganha sentido diversos a depender do contexto, de acordo com o
olhar que se lança sobre ela..
A partir dessa perspectiva, não se pode desejar um fácil, rápido, reduzido, direto e completo
entendimento sobre o significado de liderança, e seus desdobramentos (Luck, 20..)
“O melhor líder não é necessariamente aquele que faz as melhores coisas. Ele é aquele que
faz com que pessoas realizem as melhores coisas.” – Ronald Reagan, ex-presidente
americano.
(...) A perspectiva aqui, é de influenciar a adoção de prática de liderança, orientadas para a formação
de equipes integradas, participativas e empreendedoras na realização dos objetivos educacionais a
que a escola se propõe, (...) (Luck... 2014)
Portanto caro aluno é importante entender que no contexto educacional a liderança não tem um
fim em si mesmo, apenas com apresentações conceituais, mas sim, deve servir como reflexão do seu
enquadramento e prática no contexto educacional.
8
1.2 Elementos característicos comuns à atuação de liderança
Para refletir...
Quais características você considera comuns à

qualquer líder? Faça suas respostas à parte.
1.
2.
3.
Figura 1: Ponto de interrogação pergunta resposta.
Fonte: https://pixabay.com/pt/ponto-de-
interroga%C3%A7%C3%A3o-pergunta-1019993/
4.
Pronto!!! Depois de respondido, vamos entender um pouco mais sobre esse assunto:
Desde a década de 1950, os conceitos de liderança vem se desenvolvendo e se alternando a
partir dos contextos sócios humanístico de cada época, o que se observa é que a partir de cada
pesquisa, tem se novas perspectivas, novos desdobramentos, o que se almeja na verdade, é através
dos estudos da mais consistência, e efetividade ao papel de liderar.
Heloisa Lück (2014), afirma que apesar da diversidade registrada, a revisão da literatura,
permite identificar certos elementos básicos e comuns às práticas da liderança efetiva, independente
do contexto e situação em que se expresse. Porém meu caro cursista, não podemos jamais nos limitar
aos pontos comuns apresentadas, é importante salientar que a literatura é vasta e abrangente. Para
que você exerça uma liderança efetiva o contexto onde você está inserido, tem uma enorme
9
diferença, cabe então a você aprofundar a literatura e identificar, quais os elementos mais se
adéquam a difícil missão de liderar.
E então... vamos conhecer alguns elementos que emergem como

características comuns de atuação de lideranças efetivas, e que portanto
compõe o seu significado?
1. Influência de pessoas a partir de sua motivação para uma atividade;
2. Propósitos claros de orientação, assumidos por essas pessoas.
3. Processos sociais dinâmicos, interativos e participativos.
4. Modelagem de valores educacionais elevados.
5. Orientação para o desenvolvimento e aprendizagem contínuos
A partir desses elementos, podemos entender liderança como processos de influenciar e

motivar pessoas, para se conseguir a melhoria contínua da organização, dos seus processos e das
pessoas envolvidas.
1.3 Refletindo sobre alguns conceitos
A evolução na relação entre gestores e sua equipe, vem acompanhando as mudanças na

sociedade e no mundo das organizações nos últimos 20 anos, com acesso a informações cada vez
maior, a autoridade deixou de ser a detentora do conhecimento, o ditado “manda quem pode
obedece quem tem juízo”, deu lugar ao diálogo e a negociação. A rígida estrutura hierárquica ganhou
flexibilidade. (Revista Você S.A. 243, 2018), sobre esse aspecto vejamos alguns conceitos:
Lacombe 2004, afirma que liderar é conduzir um grupo de pessoas, influenciando seus
comportamentos e suas ações, para atingir objetivos e metas de interesse comum desse grupo,
10
Vegara, (2000), evidencia no processo de liderança, a influência na motivação das pessoas,

individualmente e em grupos, para a realização da missão, da visão e dos objetivos organizacionais.
O aspecto central de liderança refere-se por certo a mobilização de talento e energia humano, em
processos socais, para realizar, transcender e ir mais além do que se faz comumente.
Em Lück, Freitas e Keity (2006, p.33), a liderança é descrita como sendo
Um conjunto de fatores associados, como, por exemplo, a dedicação, os
valores, o entusiasmo a competência e a integridade expressas por uma pessoa
que inspira os outros a trabalharem conjuntamente para atingirem objetivos e
metas coletivos e se traduz na capacidade de influenciar positivamente os
grupos e inspirá-los a se unirem em ações comuns coordenadas.
Liderança é, pois um conceito complexo que abrange um conjunto de comportamentos,
atitudes e ações voltado para influenciar pessoas e produzir resultados, levando em consideração a
dinâmica das organizações sociais e do relacionamento interpessoal e intergrupal no seu contexto,
superando ambigüidades, contradições, tensões, dilemas que necessitam ser mediados à luz de
objetivos organizacionais elevados. Com relação a essa prática pelo diretor escolar, amplos estudos
tem indicado que, no enfrentamento dos inúmeros dilemas, ambivalência, tensões e dificuldades por
ele enfrentado, o seu sucesso se assenta sobre seu entusiasmo proativo, orientado por valores
educacionais consistentes e sólidos, tendo como foco o desenvolvimento de uma aprendizagem
significativa na Escola (REYNOLDS, 2001).
Entenda um pouco mais sobra a capacidade de influenciar pessoas, assista o vídeo acessando o
link:
https://www.youtube.com/watch?v=hIF1yl5FX6Q
11
1.4 Liderança e autoridade
MANDA QUEM PODE, OBEDE QUEM TEM JUÍZO? Ao pensar sobre isso como você percebe
a relação gestor e ambiente escolar? Para que as ações aconteçam, é necessário o uso da
autoridade? A comunidade escolar é ouvida? Como líder qual a postura do gestor escolar?
Vamos conversar sobre isso...
Nas tradicionais estruturas hierarquizadas, ainda existente entre nós, apesar dos esforços em
mudá-las, a liderança estaria exclusivamente associada à ocupação de um cargo. A liderança seria
explicitada no cargo e na autoridade correspondente. Desse modo, a ocupação do cargo é que
determina a liderança e não a competência necessária para ocupá-lo. Nesse caso, esperar-se-ia, por
exemplo, que os chefes e dirigentes fossem os líderes e os demais participantes da organização
fossem seguidores. De acordo com a complexidade das organizações, terse-iam níveis diferentes e
hierarquizados de liderança, de acordo com os níveis de chefia e de responsabilidade. Verifica-se que
a ocupação de cargo ou responsabilidade formal por funções permite a necessária institucionalização
da liderança e supera a sua eventualidade e informalidade, de resultados às vezes efêmeros e
inconsistentes. Ao mesmo tempo, legitima e organiza o exercício de um determinado poder de
influência. Porém, é importante ter em mente que “líder é aquele que é seguido mesmo não dispondo
de qualquer autoridade estatutária, porque consegue ser aceito e respeitado, unindo e
representando o grupo na realização dos anseios comuns” (FARIA, 1982, p.4).
Para Heloisa Lück, alguns questionamentos surgem, no entanto, desse enfoque. O primeiro
dele diz respeito à compreensão de que, em grande parte, é a posição ocupada que determina a
capacidade de influência no desempenho de pessoas, independentemente do desempenho e
comportamento de quem a ocupa. Como é possível verificar, a ocorrência de resultados diferentes
em condições semelhantes de trabalho, dirigidas por pessoas ocupando a mesma posição de chefia?
Conclui-se ser esse entendimento questionável. Segundo essa linha de observação, conclui-se que,
quando uma pessoa promove a influência sobre o desempenho de outra(s) tendo como base para
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isso o seu cargo como fator de in fluência, tal fato não deveria ser considerado como fator de
liderança, já que esse desempenho tenderia a estar relacionado ao controle e manipulação, do que à
motivação e conscientização, elementos fundamentais da liderança. Naquela estrutura
organizacional e respectiva liderança reduz-se a iniciativa e a criatividade, como também a
emergência de comportamentos de lideranças naturais na expressão de diferentes talentos que,
certamente, existiriam na organização e que seriam imprescindíveis em todo contexto organizacional
dinâmico e flexível, como deve ser a Escola (...)
Lück afirma ainda (...) Considerando a liderança como a capacidade de influenciar pessoas e
seus comportamentos, seria necessário considerar a competência e o que fazem os dirigentes na
determinação do nível de liderança e do seu impacto sobre as pessoas, e não apenas a posição
ocupada em uma estrutura. Corroborando com esta conclusão a literatura identifica casos de pessoas
que não ocupantes formais que contribuíram para alterar o destino de suas organizações.
1.5 Evolução das abordagens sobre liderança
O significado de liderança, vem evoluindo através dos tempos, de acordo com a tendência e a
influência maior nela reconhecida ou a ela atribuída. Diante disso, a liderança pode se desdobrar em
vários enfoque entre os quais descreveremos alguns identificados em literaturas recentes: Liderança
Transformacional, Liderança transacional, compartilhada, coliderança e liderança educativa. (Lück,
2014).
1.5.1 Liderança transformacional
IMPRIME
MUDANÇAS
ESTIMULO
INSPIRA
INTELECTUAL
Líder
transformacional
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Os líderes são transformacionais quando através da sua visão pessoal “inspiram e dão
energia e estímulo intelectual aos seus empregados”, motivando-os a desempenhos que vão além
das expectativas (Bass, 1990, p. 19). O conceito de transformacional significa a adoção de
comportamentos de liderança que provocam profundas mudanças na sociedade, nas atitudes e
comportamento dos membros das organizações. A liderança transformacional é definida em função
dos efeitos que o líder provoca nos seguidores. Segundo Bass (apud Barracho e Martins, 2010) o líder
exerce esse efeito por diversas vias: 1) torna os seguidores “cientes da importância dos resultados”;
2) incita-os a “transcender os seus próprios interesses em prol da organização” e 3) “ativa as suas
necessidades de nível mais elevado” (no sentido de Maslow – autorrealização, por exemplo)
(Barracho e Martins, 2010, p. 76).
1.5.2 Liderança transacional

A liderança transacional, tal como o nome antecipa, refere-se à “relação de troca entre o líder
e os subordinados para responder aos seus próprios interesses” (Bass, 1999, p. 10). Troca essa que
pode ser de ordem econômica , política ou psicológica, que leva ao comprometimento mútuo e é a
base da confiança. O líder adota um estilo de liderança em que “conduz ou motiva os seus
subordinados na direção dos objetivos estabelecidos, clarificando a sua função e os requisitos das
tarefas” (Robbins, 1996, p. 438). Estabelece trocas e acordos com os seguidores, clarificando o que
ganha, quando executam corretamente e o que perdem quando ocorrem erros. O líder reconhece as
necessidades e expectativas dos seguidores, clarificando-lhes como as podem satisfazer em troca da
execução das tarefas
1.5.3 Liderança Compartilhada
A liderança compartilhada, também conhecida como liderança distribuída, situa-se co

contexto das organizações de gestão democrática, em que a tomada de decisão é disseminada e
compartilhada pelos participantes da comunidade escolar, e em que as pessoas tem liberdade e
sentem-se a vontade para agir criativamente, a fim de promover os objetivos da organização.
Na gestão escolar a Liderança compartilhada é imprescindível considerando a complexidade dos
objetivos educacionais, mas também um mandato constitucional.
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1.5.4 Coliderança
Apesar de em algumas literaturas a coliderança ser representada como a liderança
compartilhada, elas guardam algumas diferenças entre si, segundo Lück, (2014), a coliderança é
exercida entre os profissionais da equipe de gestão escolar, como por exemplo, vice diretores ou
diretores auxiliares, coordenadores pedagógicos ou outros, conforme as denominações adotadas
para estes profissionais, nos diferentes sistemas de ensino.
SE LIGUE !!!
A liderança compartilhada e a coliderança, para serem efetivas, necessitam ser exercidas, a

partir do entendimento e orientação, baseada na missão e visão da escola, nos seus objetivos
formadores e valores orientadores der ação (...) LÜCK, 2006. Em vista disso, tanto a liderança
compartilhada como coliderança não se expressão a revelia, mas articulada de um liderança
central, a partir de processo contínuos de diálogo e mediação.
Para garantir essa articulação e os bons resultados da liderança compartilhada e da coliderança,
cabe aos responsáveis formais pela liderança na escola, agir para que elas sejam:
a. Desenvolvidas mediante a oportunidade do seu exercício, sem receio de perder espaço
e poder;
b. Coordenada. Pois a liderança exercida por muitas pessoas, sem coordenação, pode
resultar em uma desorientação, dado o risco de se perder o eixo e o foco central das
ações;
c. Responsáveis, uma vez que todos e cada um que atua na escola devem prestar conta de
seus atos, em relação à contribuição para o bom funcionamento da escola, voltado para
a aprendizagem dos alunos.
A importância de liderança compartilhada e da coliderança se destaca a partir da
compreensão de que a liderança é um processo e não uma posição ou cargo, embora a eles possa
está associada. Os conteúdos da liderança variam ativamente, segundo a dinâmica do contexto
onde se expressa, dinâmica essa acionada pela própria liderança.
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1.5.5 Liderança educativa

A liderança educativa é centrada no formação de organizações de aprendizagem e entendida
como fundamental na orientação de organizações no sentido de seu estabelecimento de
organizações que aprendem. Essa tem sido uma demanda para todas as organizações na sociedade
atual, marcada pelo conhecimento e pela tecnologia da informação. É farta a literatura sobre a
questão (e.g.SENGE, 1995, WICK E LÉON, 1997, FULLAN & HARGREAVES,2000).
Especificamente nas escolas, a liderança centrada na aprendizagem , não apenas se orienta
por promover a aprendizagem dos profissionais enquanto trabalham, como também acompanham
de perto o próprio trabalho de aprendizagem dos alunos, que se constitui no objeto de todas as ações
da escola.
1.6. Algumas Competências essenciais para o exercício da liderança (Revista Você S.A. –
Edição 212 – 2016)
1.6.1. Equilíbrio emocional

Conhecer suas próprias emoções, que não devem ser suprimidas ou ignoradas, mas geridas. Assistir
a si mesmo no dia a dia e perceber como você se sente e quais os tipos de situação trazem
determinadas reações e uma forma de melhora essa habilidade.
1.6.2. Flexibilidade
“Ser flexível é aceitar o desconhecido”, diz Silvana Mello da Lee Hecht Harrison. “Tenha em
mente que sempre podemos crescer mais, e que para isso precisamos conhecer o novo” Ser humilde
em relação ao quanto você mesmo sabe sobre as coisas é importante.
1.6.3. Comprometimento e execução
Cumprir prazos com eficiência e rapidez. Aplique o mesmo comprometimento na vida pessoal:
não se atrase para encontros e cumpra sua palavra.
1.6.4. Etiqueta pessoal e profissional
“Etiqueta é saber a dissonância, a diferença entre você e o “meio ambiente” diz Roberto
Aymer, da Fundação Dom Cabral. Uma pessoa mais gentil passará uma impressão de maior
credibilidade, ao mesmo tempo em que uma pessoa supercompetente, mas pouco respeitosa
16
causará uma péssima impressão. O jeito é prestar atenção na maneira de se vestir e de se comportar
em certos ambientes.
1.6.5. Relacionamento e network
Quem tem boa capacidade de relacionamento não faz discriminação e trata do mesmo modo
o estagiário e o presidente – com atenção e respeito.
1.6.6. Tomada de decisão
Entender como você pensa é importante para melhorar suas decisões. Às vezes são idéias e
medos inconscientes que nos impedem de raciocinar mais claramente, outras vezes são
conhecimentos técnicos que nos faltam, e é preciso saber avaliar tudo isso.
1.6.7. Pensamento Estratégico
Mais do que ter conhecimento sobre vários temas, o pensamento estratégico exige relacionar
diferentes informações para definir quais são os pontos mais importantes de determinado cenário.
Trocar informações e conversar com diferentes pessoas ajuda a melhorar o raciocínio.
1.6.8. Negociação
É necessário reunir diversas informações sobre o determinado tema, é complexo e exige um
cuidado especial.
1.6.9. Gestão de pessoas
Essa competência exige uma série de habilidades anteriores desenvolvidas, exige dos gestores
saber formar boas equipes, motivar pessoas de diferentes valores e origens e definir um objetivo
claro e que dê propósito as pessoas. Não há fórmula para isso, diferentes líderes tem diferentes
estilos de gestão.
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2. O Papel do Gestor Escolar

2.1 Liderança e Gestão, qual a diferença?
DISTINÇÃO ENTRE GESTÃO E LIDERANÇA
Gestão (Fazer bem as coisas) Liderança (Saber o que fazer)

Preocupação maior com: Preocupação maior com:
• Administração • Inovação
• Manutenção • Desenvolvimento
• Sistema / Estrutura • Gente/ Confiança
• Curto prazo • Longo Prazo
• Como? • O quê? Por quê?
• Sistemas, recursos, tecnologias • Visão
• Obediência • Comprometimento
• Controle • Poder
Fonte: Crozier & Sérieyx apud Rivera, 2003
Tanto quanto são diversos os estudos e os termos para a definição de liderança, da mesma
forma observa-se em relação aos conceitos, entendimentos e percepções sobres gestão. Nas
organizações atuais a temática de liderança é de tal importância na gestão das mesmas, que muitas
vezes tende-se a confundir liderança com gestão. Se por um lado existem autores que defendem os
termos como sinônimo, por outro lado existem os que defendem existir uma diferença considerável
entre os temos. Destacamos aqui alguns conceitos sobre a diferenciação entre liderança e gestão..
Mas liderança e gestão serão então palavras sinônimas? Será que um líder é um gestor e
vice-versa?
Esta é uma questão de debate científico, sendo por isso importante distinguir entre o papel
do líder e o papel do gestor, pois tal como defende Yukl (1989, p. 4) pelo fato de “uma determinada
pessoa ser um gestor não implica, necessariamente, que seja um líder”, e o mesmo acontece em
sentido inverso.
18
Early e Weindling, apud Castanheira (2010), defendem que liderança e gestão são conceitos
diferentes. A liderança tende a ser “mais formativa, proativa e relacionada com a resolução de
problemas”, estando mais ligada a conceitos como visão, missão e valores, “correspondendo ao que
coisas fazer”. Por seu lado, a gestão tende a estar mais orientada para “o planejamento,
organização e execução”, para o uso de recursos, “correspondendo ao fazer as coisas acontecer”
(Early e Weindling, 2004, p. 5).
Já, Everard et al (2004) apud Castanheira (2010) consideram que a liderança é algo diferente
de gestão, defendendo que a gestão está relacionada com a implementação de objetivos na
organização, com o planejamento, organização dos recursos e controlo do processo, corresponde
ao “como fazer as coisas
“Bem”. Por seu lado a liderança está associada à visão estratégica, aos assuntos estratégicos e às
pessoas, correspondendo ao “como fazer as coisas certas”(Everard et al, 2004, p. 5).
Yukl (1989), defendem que gestão e liderança não são áreas estanques e devem ser parte
integrante uma da outra. Também Kotter13 (1991) partilha a ideia de que liderança e gestão são
conceitos diferentes. Para este autor, a diferença fundamental entre liderança e gestão é que a
primeira lida com a mudança e a segunda lida com a complexidade (Kotter, 1991, p. 103). Defende
também que, num mundo estático, os protagonistas são os gestores, mas num mundo em mudança,
o mais importante é a liderança.
Zaleznick14 (2004) é outro dos autores mais citados na literatura, no que respeita a esta
questão da distinção entre liderança e gestão. Defende que as diferenças entre líder e gestor são
profundas e têm raízes na própria forma de vida do individuo. Os gestores tendem a privilegiar “o
controlo e a racionalidade”, tentando resolver todos os problemas que surjam e coloquem em causa
estes dois pólos, focando a sua atenção nos “objetivos, recursos e estruturas da organização”, a fim
de manter a ideologia da organização, evitando mudanças. Os líderes, por seu turno, tendem a
exercer influencia no sentido de “alterar estratégias e decisões”, desenvolvendo “novas
abordagens e sinergias com o fim de motivar as pessoas” (Zaleznick, 2004, pp. 75 a 79).
19
2.2 O Gestor Escolar
Figura 2: As responsabilidades do diretor

Fonte: https://nova-escola-
producao.s3.amazonaws.com/Ujn3ahHY8VfdqqTtJmtdeGWVx5D6m8bXfMgh24qJFpxnFYffnSFAFPwx4uG8/gestao-funcoes-diretor-
escolar-3.jpeg
Segundo o programa de formação de gestores à distância, do Cedhap (2003, p.2),

A gestão escolar consiste no processo de mobilização e orientação do talento e esforço
coletivo presentes na escola, em associação com a organização de recursos, e
processos, para que esta instituição desempenhe de forma efetiva seu papel social e
realize seus objetivos educacionais de formação dos seus alunos e promoção de
aprendizagem significativa.
Portanto entendidos dessa forma, os conceitos de liderança e gestão se complementam e até
mesmo em certa medida, confundem-se por apresentarem certos elementos importantes e básicos
em comum, conforme anteriormente apresentado. Esses elementos dizem respeito à dimensão
humana do trabalho e sua mobilização. O exercício da gestão pressupõe liderança, pois não se pode
fazer gestão sem exercer a liderança. (LÜCK, 2007)
Se pararmos para analisar um pouco, percebemos que infelizmente ainda existem gestores
escolares e sua equipe que estão voltados exclusivamente para as questões administrativas da Escola,
organização de recursos e controle burocrático do trabalho educacional do que de gestão e liderança
de pessoas.Identifica-se que essa forma de ver a gestão por parte dos gestores, revela uma
compreensão que não considera como seu papel, o que seria fundamental para ele: o exercício da
20
liderança e influência sobre pessoas para que promovam os melhores resultados em termo de
desenvolvimento humano, aprendizagem, transformação de prática, isto é, não reconhece que o
trabalho da gestão é justamente o de promover a superação de dificuldades, resolver conflitos,
eliminar ou diminuir tensões que ocorre no processo escolar e que prejudicam a criação de um clima
educacional favorável à formação e aprendizagem do aluno. (LÜCK, 2014)
Como você ver essa prática de gestão?
Será que desenvolvendo algumas competências já mencionadas anteriormente o gestor
poderia ter mais sucesso no desenvolvimento das atividades escolares?
Finalizando este assunto, veja no link abaixo mais algumas dicas que trarão mais
inspirações a você!!!
Figura 3: Especialista dá sete dicas para gestor se tornar um bom líder

Fonte: http://www.ibe.edu.br/especialista-da-sete-dicas-para-gestor-se-tornar-um-bom-lider/
21
Caro cursista, trouxemos até aqui, conceitos de gestão, liderança e muito mais. Conforme já
falado os estudos sobre liderança e gestão são inúmeros e na contemporaneidade, mutáveis a
depender da perspectiva de cada organização, portanto... Continue pesquisando e aprofundando
esse conhecimento
2.3 Efetivando a liderança no contexto da gestão escolar

As escolas podem demonstrar que podem dar salto de qualidade e sair de uma condição
mediana ou até mesmo precária, a partir da prática da liderança, não apenas no exercício da direção
escolar, mas também nos demais níveis e âmbitos da gestão escolar. (LÜCK, 2014).
Cabe aos que fazem a gestão escolar, atuar com o espírito de liderança, mobilizando esforços,
e tendo objetivos e resultados preestabelecido, para tanto, a série Caderno de Gestão, 2014,p. 108,
nos aponta algumas estratégias:
1. Promover e manter um elevado espírito de É necessário uma visão clara e compartilhada,

equipe a partir de uma visão clara dos objetivos de todos da escola, sobre a natureza, a
educacionais, visão, missão, e valores da importância e os objetivos do trabalho
escola. educacional, assim como o seu significado na
vida dos alunos.
2. Alargar os horizontes das pessoas que Ampliar horizonte é condição essencial no
trabalham na escola, a respeito do seu papel a processo educacional, pois assim, todos os
respeito das oportunidades de melhoria e alunos ao desenvolverem aprendizagem
desenvolvimento significativa, tem sua perspectiva de realização
e de vida expandida.
3. Estabelecer uma orientação empreendedora Aprender para fazer, para conhecer e para ser,
e proativa na ação conjunta com a realização que se constituem em os objetivos
dos objetivos educacionais. fundamentais da educação como proposta da
UNESCO (DELORS, 1990)
4. Criar e manter a cultura favorável e propícia A cultura escolar consiste de ser e de fazer a
ao trabalho educacional, à formação doa escola. Uma escola limpa, bem cuidada,
alunos e sua aprendizagem. professores que dão bons exemplos, relações
interpessoais bem trabalhadas, são propícias a
formação e aprendizagem dos alunos.
5. Motivar e inspirar pessoas no seu Estabelecimento de interligações efetivas entre
envolvimento e processos sócio educacionais comunidade e escola. A boa escola leva tanto a
cada vez mais efetivos, no interior da escola e comunidade a participar da vida da escola, como
na sua relação com a comunidade os alunos, a participarem da vida da
comunidade, para tanto, essa ação demanda
dos gestores cuidados especiais de liderança e a
22
observação dos princípios do enriquecimento

curricular dos alunos.
6. Estabelecer e manter elevado nível de Aqui é fundamental o esforço da gestão,
expectativas a respeito da educação e da atrelada ao espírito de liderança, no sentido de
possibilidade de melhoria contínua do seu que os aluno que aprendam o mais plenamente
trabalho e dos bons resultados na promoção da e que tenham sucesso na escola.
aprendizagem dos alunos e da sua formação.
7.Dinamizar um processo de comunicação e O processo de comunicação no âmbito da
relacionamento interpessoal aberto, dialógico liderança é um ato intencional, exercido pelos
e reflexivo gestores, de maneira a promover resultados
favoráveis à melhor e mais efetiva promoção do
processo educacional. Sendo, portanto
necessário o gestor desenvolver essa habilidade
e fazer o melhor uso dela, de modo a exercer a
liderança de modo mais efetivo.
8. Orientar e dar feedback ao trabalho dos Pesquisas identificam que as escolas onde os
professores, na sala de aula, tendo como foco a alunos mais aprendem são aquela que os
aprendizagem gestores escolares orientam, acompanham e
dão feedback ao trabalho dos professores na
sala de aula (SAMMONS, HILMANN &
MORTIMORE, 1997).
O feedback revela o que se espera da pessoa,
orienta o seu desempenho, reforçando o que
precisa ser reforçado e clarificando o que estava
obscuro, apontando aspectos que precisam ser
substituídos, alterados ou eliminados.
2.4 Desenvolvendo competências de liderança na Gestão escolar

Você lembra que quando falamos sobre liderança inicialmente, já apresentamos algumas
competências essenciais ao exercício de liderar? ? Então...ressaltamos mais uma vez que estas
competências se aplicam a qualquer situação de liderança, o que faz diferença e sentido, é o contexto
onde se está inserido.
A liderança resulta de um conjunto de características desenvolvidos continuamente, ao longo
da vida a partir de vivência, onde conhecimento, habilidades e atitudes, necessitam ser exercitadas
cotidianamente, levando em consideração os processos sociais e a orientação intencional.
Desenvolver habilidades e atitudes provêm de um esforço individual, que se exercitado
rotineiramente, passam a ser realizados naturalmente. Habilidades e atitudes de liderança é
23
imprescindível para o gestor escolar. Então vamos lá!!! Vamos aprender como desenvolver algumas
competências de liderança no contexto escolar?
CONHEÇA-SE A SI MESMO E PROCURE MELHORAR CONTINUAMENTE COM AS PESSOAS

O autoconhecimento permite aprimorar o relacionamento com outras pessoas, tomar melhores
decisões e criar estratégias para administrar suas dificuldades.
DESENVOLVA COMPETÊNCIAS PARA O ENFRENTAMENTO DE SITUAÇÕES DE TENSÃO,
CONTRADIÇÕES E MEDIAÇÃO DE CONFLITOS
Compreender a dinâmica interpessoal é fundamental, levando em consideração que cada ser
humano possui características e personalidades próprias. Os processos relacionais exigem de nós,
uma disposição para a aceitação do outro.
DESENVOLVA UMA ATITUDE NECESSÁRIA AO TRABALHO COMPARTILHADO E EM
EQUIPE
Ter uma estrutura de comunicação que compartilhe informações. Definir claramente os papéis. Ter
metas e propósitos comuns, são algumas atitude do líder de equipes.
CONHEÇA A NATUREZA DO TRABALHO EDUCACIONAL E DA APRENDIZAGEM
A educação envolve uma série de dimensões, que vão desde as suas áreas fundamentais até a
estrutura e funcionamento do ensino e a legislação, passando por todas as dimensões do processo
educacional.
FOQUE SUA ATENÇÃO NO DESENVOLVIMENTO DE UMA ÓTICA PRÓPRIA DE UM AGENTE DE
MUDANÇA
A liderança está associada à inovação e a mudança e não a conservação e reprodução. Daí porque
as habilidades de liderança se assentarem sobre o desenvolvimento pelo gestor, não só de uma
aceitação ativa de mudança, mas também de uma vivência da mudança como um modo de ser
próprio.
Caro cursista, aqui encerramos as discussões sobre as dimensões da liderança e sua

importância na gestão escolar, de forma que se explicite que a gerência desenvolvida por si só, pode
transformar a atuação da gestão em um espaço burocrático, meramente administrativo, cuja
24
tendência é um espaço formal e sem interação, desconsiderando o envolvimento e sua importância

para o contexto escola. (LÜCK, 2014).
Dessa forma esperamos ter despertado à sua atenção no sentido de que venha aprofundar e
vivenciar esse conhecimento, uma vez que a complexidade estabelecida sobre o tema liderança e
gestão, não se finda por aqui.
25
3. CONSTRUINDO EQUIPES
Após termos discorrido sobre Liderança e gestão, vamos abordar um tema que está
intimamente ligado... Será ???
LÍDER/GESTÃO/EQUIPE...
O QUE TEM EM COMUM???
Figura 4: Reflection Thinking
Fonte: https://cdn.clipart.email/124cb6b73ff60782db81a1246479fc92_28-collection-of-reflection-thinking-clipart-high-
quality-free-_960-720.jpeg
Já conseguiu responder? Senão, aconselho a revisitar o tema anterior e observar algumas

características inerentes a liderança.
3.1. Grupos e equipe de trabalho

Iniciaremos essa etapa, fazendo uma análise sobre a diferença entre grupos e equipes de
trabalho.
Albuquerque (2004), desenvolveu um estudo que mostra que todos nós nos diversos papéis
que desempenhamos na vida, fazemos parte de diferentes grupos. Para ele um grupo é um conjunto
entre duas ou mais pessoas, que para alcançar objetivos, necessita de algum tipo de interação,
durante um intervalo de tempo considerado longo. Levando em consideração o funcionamento dos
grupos o autor entende que as pesquisas de trabalho referem-se a um determinado tipo de grupo.
Diante da afirmação, um grupo passa a constituir-se numa equipe de trabalho. Nos grupos a
realização das tarefas depende de maneira fundamental do esforço individual, já nas equipes a
realização do trabalho depende tanto do esforço individual como coletivo de todos os seus membros.
Nos grupos cada um se responsabiliza pelos resultados de maneira individual e nas equipes, a
responsabilidade pelo resultado final é compartilhado por todos (ALBUQUERQUE, 2004).
Para Moscovici (2003), não é fácil estabelecer parâmetros bem definidos na diferença entre
grupos e equipes, pois a equipe é um grupo com funcionamento qualificado. Pode-se considerar
26
equipe um grupo que entende seus objetivos e está disposto a alcançá-los, de forma compartilhada,
sendo a comunicação entre os membros verdadeira e opiniões divergentes são estimuladas.Existe
alto grau de confiança e seus integrantes não tem medo de assumirem riscos e, como as habilidades
dos membros complementam umas as outras, possibilita alcançar os resultados. Os objetivos
compartilhados determinam seu propósito e direção. O respeito, mente aberta e cooperação permite
a equipe investimento constante no crescimento.
(https://www.portaleducacao.com.br/conteudo/artigos/psicologia/equipes-e-grupos-de-
trabalho/15662)
3.2. Características para diferenciar equipes de outros tipos de grupo:

Para Robert Equiin (et al) 2003 (...) verifica-se certa consistência nas características em geral
utilizadas para diferenciar as equipes de outro tipo de grupos:
3.2.1. O grupo deve ser comprometido com uma meta ou propósito comum (...)
O objetivo comum faz parte da “cola” responsável pela aderência entre os componentes do
time; é a motivação que faz com que as pessoas desejem contribuir com o máximo de sua capacidade.
Tão importante quanto ter um objetivo comum, porém, afirmam esses autores, é o fato de as equipes
precisarem de metas de despenho específicas, centradas no fruto de seu trabalho, os resultados. (...).
3.2.2. Os membros do grupo necessitam de papeis e responsabilidades claros e

interdependentes.
Um dos motivos centrais que justificam o trabalho em grupo é a possibilidade de aproveitar
os diversos conhecimentos, competências e habilidades trazidas por cada um para o local de trabalho.
Na construção de uma equipe, seus componentes devem compreender como canalizar as
experiências, capacidades e compromissos de cada um de modo a atingir as metas coletivas. Ademais,
a interdependência entre tarefas e resultados pode beneficiar os resultados e a motivação para o
trabalho pessoal. (Van der Vegt, Emans e Van de Vliert, 1998). A Imagination Ltda., empresa Britânica
de planejamento de experiências dos clientes, monta equipes com habilidades tão díspares quanto
coreografia, arquitetura e desenho gráfico. Esses profissionais sabem que sua tarefa mais importante
é compartilhar informações sobre como estão se desincumbindo de suas atribuições individuais.
27
(Fishman, 2000). Não é preciso que todos saibam como desempenhar todas as funções, mas deve
estar claro para todos, quem está encarregado de fazer o que. Talvez mais importante, cada um deve
compreender plenamente como seus esforços pessoais contribuem para o fruto do trabalho coletivo.
Já pensou em desenvolver uma equipe com componentes tão diferentes?
• Coordenador
Gestor • Serviços
• Comunidade gerais
Alunos Professor
3.2.3. Estrutura de comunicação que fomenta o compartilhamento de informações.

A segunda característica indicava que uma das vantagens de se congregar as pessoas para um
trabalho em equipe reside na oportunidade de compartilhar as diversas – e por vezes únicas –
competências, habilidades e conhecimentos com que contribuem para o grupo. Todavia, isso só pode
acontecer se todas estiverem dispostas a partilhar suas próprias idéias e ouvir atentamente as
alheias. Larson e La Fasto (1989, p.56), identificam quatro características de uma comunicação
efetiva:
✓ As informações são de fácil acesso;
✓ A fonte das informações deve ser considerada segura;
✓ Nas reuniões os participantes podem levantar questões relevantes, mesmo que não
façam parte da pauta formal;
✓ Deve haver um sistema de documentação dos tópicos discutidos e decisões tomadas.
(...)
28
3.2.4 O grupo deve ter senso de prestação mútua de contas.

Sob muitos aspectos, essa característica é derivada das três primeiras. Se a equipe possui
objetivos comuns e seus componentes tem papéis e responsabilidades claras, deve emergir entre
eles um sentimento de compromisso uns para com os outros. Verão a si mesmo como partes
integrantes de um todo, em que a atuação de cada um visa a excelência da coletividade. Além disso,
quando um dos membros precisa de auxílio, os demais se prontificam a ajudá-lo, a fim de que o grupo
possa atingir sua meta. (...)
Nessa quarta característica, é fácil perceber um dos paradoxos inerentes ao funcionamento
dos grupos: embora cada indivíduo deva ter papéis e responsabilidade definidos, precisa também
dispor-se a assumiras tarefas dos colegas a fim de alcançar as metas comuns de desempenho. Dessa
forma, quando os membros prestam contas uns aos outros, não necessitam de um sistema que
registre quem fez o que para quem. Ninguém procura receber um crédito pessoal para seus esforços.
Pelo contrário, encara seu próprio empenho como um benefício para a equipe e, por definição para
si própria. (...).
O líder gerencial deve fazer essas perguntas:
Existe uma
estrutura
eficiente de
comunucação ?
O grupo
funciona
como
equipe ?
Objetivos e
metas comuns ?
29
3.3 Papéis dos membros das equipes

Na equipe seus componentes costumam ter papéis específicos e, por vezes muito
especializados. O papel é um conjunto de expectativas – tanto por parte do indivíduo, quanto por
parte de terceiros pertinentes, quanto a como o sujeito em questão deve agir numa determinada
situação. (...) no ambiente de trabalho, o papel de cada colaborador é definido pelas tarefas
específicas de cuja execução ele é encarregado. Por exemplo, nas fábricas há gerentes de produção,
operadores de máquinas e mecânicos.
Quando se monta uma nova equipe em geral se presume que as pessoas vão desempenhar papéis
diversos. É, pois, fundamental refletir acerca das competências específicas com que cada um pode
colaborar para a missão. Aí se incluem as competências técnicas (referentes a conhecimentos,
competências e habilidades substantivos) ou pessoais – referentes a qualidades, competências e
habilidades que ajudarão o grupo a trabalhar em conjunto.
Além das competências específicas ou exclusivas que podem servir de parâmetro para a seleção dos
componentes da equipe, os líderes podem considerar também traços genéricos que todos os
membros devem possuir.
(...) Uma das responsabilidades do gerente, consiste em esclarecer o papel de cada um dos membros
da equipe – isto é, definir claramente o que se espera de cada componente.
3.3.1 Clareza e ambigüidade de papéis

A clareza de um papel implica à ausência de duas condições causadoras de stress:
ambigüidade e conflito de papéis. A ambigüidade ocorre quando um indivíduo não dispõe de
suficiente informação sobre o que deve fazer as maneiras apropriadas de interagir com os demais e
os comportamentos e atitudes apropriadas.
Então caro cursista, será que as informações sobre o papel da sua equipe estão
suficientemente claras para as pessoas que a compõem? É muito importante que cada membro de
uma equipe tenha bastante definido o seu papel dentro da equipe, muitas vezes as tarefas não são
realizadas a contento porque faltou clareza e entendimento sobre o papel de cada membro da equipe
e começa o jogo de "empurra, empurra"
30
Atente a essa história...
Figura 5: Todo mundo, alguém, qualquer um e ninguém

Fonte:http://3.bp.blogspot.com/nR0XhqVbQJw/TbG_zaiuufI/AAAAAAAAALA/ysAkJze9TYY/s1600/E
RA%2BUMA%2BVEZ.jpg
TODO MUNDO, ALGUÉM, QUALQUER UM E NINGUÉM

Houve um importante trabalho a fazer, Todo-Mundo foi encarregado de levá-lo
a cabo. Qualquer-Um poderia ter se encarregado daquilo, mas Ninguém o fez. Alguém
ficou furioso porque era uma atribuição de Todo-Mundo, e, embora Todo-Mundo
pensasse que Qualquer-Um poderia fazê-lo, Ninguém percebeu que Todo-Mundo
deixaria de lado. No fim das contas, Todo-Mundo culpava Alguém quando, na verdade,
Ninguém pediu a Qualquer-Um.
31
Os novos funcionários, que ainda não estão familiarizados com as normas e procedimentos
da sua unidade de trabalho, com freqüência experimentam ambigüidade de papéis quando os
gerentes não lhe explicam o que deles se espera em seus cargos. (...) O conflito de papéis ocorre
quando nos parece que as informações relativas ao nosso cargo são inconsistentes ou contraditórias.
Esse tipo de conflito pode ter várias origens possíveis, quando um ou mais indivíduos que o
colaborador interage envia mensagens conflitantes acerca do que se espera. Pode ocorrer quando
alguém desempenha vários papéis com expectativas antagônicas. Os conflitos de papéis também
podem dar-se quando nossa própria moral e valores entram em Choque com a missão da
organização, ou com suas políticas e procedimentos (...)
(...) os esforços de construção de equipes que se concentram no esclarecimento de papéis
ajudam todos os componentes da unidade de trabalho a compreender o que esperam os outros.
(E.QUINN (et al, 2003)
3.3.2. Papéis de tarefa e manutenção do grupo versus papéis egocêntricos

Os papéis de tarefa e manutenção do grupo enfocam dois fatores indispensáveis ao bom
funcionamento das equipes (Benne e Sheats, 1948; DYER, 1995) num papel de tarefa nossos
comportamentos giram em torno do que a equipe deve alcançar. Num papel de manutenção do
grupo, nossos comportamentos concentram-se em como o time realizará sua tarefa.
32
PAPEL EGOCÊNTRICO
1. orientado para si mesmo.

2. Prejudica o funcionamento do grupo.
3. Desvia a atenção das necessidades coletivas para as individuais.
4. Opõe-se às ideias e sugestões dos companheiros.
5. Tenta chamar à atenção para si, gabando-se das realizações.
PAPEL DE TAREFA
1. Manter o grupo em movimento, dando novas ideias e sugestões.

2. Lembrar sobre a missão a cumprir.
3. Elucidar fatos e opiniões significativos.
4. Ajudar a equipe a analisar a qualidade das sugestões.
5. Reune, organiza e conjuga a atividade dos colegas.
33
PAPEL DE MANUTENÇÃO DO GRUPO
1. Apoiar os membros do grupo, criando coesão e confiança em seu seio.

2. Ajudar a aliviar as tensões
3. Estimular o trabalho coletivo.
4. Procurar manter as discussões abertas e incentivar os demais.
5. Fornece feedback a respeito do funcionamento da equipe, sugere
processos para assegurar opotunidades para todos do grupo.
3.4. Desenvolvimento e construção de equipes

Quando se constitui uma nova equipe de trabalho (ou quando um time já estabelecido assume
uma nova tarefa ou problema), o grupo precisa ser planejado, montado, estruturado e treinado antes
de poder transformar-se numa equipe de alto desempenho (Sundstrom, 1999).
É fundamental:
1. Que os membros tenham chance de familiarizar-se entre si e discutir qual competência cada
um trará para o time.
2. Qual a preferência de cada um em relação à realização das tarefas.
A presença e participação do líder no desenvolvimento da equipe é de crucial importância, a
seguir veremos quatro estágios do desenvolvimento de equipes, cada qual exige que seus membros
dê determinada ênfase aos diversos comportamentos de tarefa e manutenção. O líder de uma equipe
deve ter consciência de que as necessidades se modificam ao longo das etapas de desenvolvimento
exigindo a compreensão e motivação quando necessário.
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ESTÁGIO 1 - TESTE
✓ As metas do grupo são instituídas e a missão definida.
✓ Estimulação do líder para que os componentes apresentem sugestões e idéias para o
desenvolvimento das tarefas.
✓ É necessário a criação de um clima onde todos se sintam seguros e acolhidos em suas
ideias.
ESTÁGIO 2 - ORGANIZAÇÃO
✓ O líder deve estabelecer os objetivos comuns.
✓ Instituir normas e padrões.
✓ Definir como será a partilha de informações, como os membros vão se comunicar
entre si.
✓ Quais as informações precisam ser compartilhadas
✓ O líder deve incentivá-los a avaliar continuamente a qualidade das sugestões e
soluções em potencial (papel de tarefa), assim como a resolver as diferenças, ajudando
os demais a compreenderas diversas perspectivas com que cada um contribui (papel
de manutenção do grupo).
ESTÁGIO 3 - ESTABELECIMENTO DA INTERDEPENDÊNCIA

✓ Nesse estágio os talentos individuais são identificados e explorados.
✓ O líder deve focar na interdependência dos membros.
✓ Desestimular a competição.
✓ Incentivar os participantes a assumir papéis informais de liderança.
✓ Também, estimular a perseguir diferentes ideias e sugestões, que farão com que
contribuam para o êxito da equipe.
ESTÁGIO 4 - PRODUÇÃO E AVALIAÇÃO
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✓ Ao chegar nesse estágio o grupo já deve ter logrado êxito e está trabalhando
tranquilamente.
✓ Os membros devem está comprometidos com um objetivo ou fim comum.
✓ Possuir um claro entendimento dos diversos papéis e responsabilidades.
✓ Possuir uma estrutura de comunicação que possibilite comunicação aberta e partilha
as perspectivas divergentes.
✓ Avaliar frutos do esforço coletivo.
✓ Avaliar metas, resultados das tarefas, a produtividade e os processos grupais.
✓ Oferecer sugestões para o aprimoramento do desempenho coletivo
✓ Oferecer feedback e observações a respeito dos processos grupais.
3.5. Técnicas formais à construção das equipes
Como tem sido à construção de equipes na sua escola ? Relacione o processo para fazer uma
comparação...
Quando uma equipe, em seu desenvolvimento, finalmente atinge o estágio de

produção e avaliação, não se cristaliza nessa posição: é muito provável que retome o ciclo e volte
percorrer as etapas anteriores ao deparar-se com novos desafios. Não incomum os grupos de
trabalhos sofrem modificações constantes, às vezes por ingresso de novos membros, noutro por
novas incumbências ou responsabilidades. Por vezes as transformações são frutos de alterações no
ambiente externo do grupo, nesse caso, nesse caso o grupo deve ajustar-se se adaptando ao foco
organizacional.
Quando os componentes de uma equipe são interdependentes, é preciso que vigore uma
comunicação eficaz entre eles. A melhor maneira de aprimorá-la pode ser a adoção de encontros
periódicos, centrado no intercâmbio de dados. Muitos gerentes realizam reuniões regulares fora do
local do trabalho para ajudar a manter o entusiasmo e a energia dos seus subordinados.
Vamos conhecer duas técnicas bastante simples, mas eficaz, é importante que seja realizada
fora do local do trabalho. Examinar as seguintes questões:
36
1. Primeira técnica
O QUE FAZEMOS BEM? QUE ÁREA NECESSITAM DE QUAIS SÃO AS BARREIRAS A

APRIMORAMENTO? ESSE APRIMORAMENTO?
• Começando pela análise do • Listar o que, embora haja • Exige um olhar mais amplo
que faz bem,assim problemas ou dificuldades a sobre o sistema e um exame
estabelece-se um clima serem superadas, também de problemas específicos,
positivo para a sessão de possui pontos fortes a na tentativa de determinar
construção, e as pessoas se explorar se estes não passam de
envolvem na discussão • Definir prioridades (caso a problemas isolados ou se
lista seja demasiadamente são consequência de
longa, o grupo talvez alguma lacuna estrutural
precise selecionar os subjacente - nesse caso é
pontos a serem abordados preciso solucioná-la antes
primeiro. de qualquer
aprimoramento.
• O produto final deve ser um
plano prático para lidar com
problemas ou dificuldades
então levantados. Tal plano
deve incluir uma declaração
de objetivos (O que a
equipe deseja alcançar com
o esforço do
aprimoramento), prazos
para sua consecução e uma
designção clara dos
responsáveis pela
organização do programa.
(lembra da história de
Ninguém, todo Mundo,
Qualquer Um e Alguém?).
2. Outra técnica é a técnica de análise de papel

2.1. Análise de papel (TAP), investiga um a um, todos os papéis existente no grupo. Nesse
método, o responsável pela função a ser analisado descreve-a tal como vê. Os demais
componentes do grupo fazem comentários e sugestões de mudanças em sua descrição de
cargo. A bola volta para seu ocupante, que enumera as expectativas dos colegas que tem um
impacto sobre a realiza de seu trabalho.
37
Segue-se um debate aberto até se chegar a um acordo quanto à descrição do cargo e as

expectativas a ela relacionada dos demais. O processo é repetido até que todos tenham suas
atribuições analisadas.
3. Uma técnica similar é a de negociações de papéis (Harrison, 1972).

3.1 Aqui, todos os componentes do grupo de trabalho enumeram simultaneamente suas
expectativas com relação a cada um dos demais, em particular o que julgam que estes
deveriam fazer mais ou melhor, fazer menos ou parar de fazer, e manter como está. As listas
são trocadas e os participantes negociam entre si, até atingirem um consenso quanto aos
comportamentos que devem ser modificados e os que devem permanecer como estão.
Posteriormente uma lista mestra de acordos é distribuída no grupo.
3.6. Técnicas informais à construção das equipes
Existe confiança entre os membros da equipe? Isso é muito importante...
A construção de equipe é um processo contínuo.

Em geral, nossa concepção de construção de
equipes tem a ver com fazer com que as pessoas
gostem umas das outras; todavia como comenta
Dyer(1995), "a condição emocional fundamental de
uma equipe não é gostar, mas confiar
Figura 6: Trabalho em equipe

Fonte: https://s3.amazonaws.com/ibc-
portal/wp-
content/uploads/2017/07/20161538/trabalho
-em-equipe-resultados.jpg
Como se estabelece confiança entre os membros de um grupo?
1. Antes e acima de tudo, todos devem compreender que a disposição de cada um a confiar
nos demais provavelmente será influenciada pela observação dos atos alheios. Se todos produzirem
38
de maneira consistente e mostrarem-se disponíveis para ajudar quando seus colegas necessitarem
de assistência, é quase certo que se estabeleça uma relação de confiança entre os componentes da
equipe. (EQUINN, 2003).
2. O líder gerencial deve empenhar-se na instalação de um clima que seja seguro confiar nos
outros. A confiança é um comportamento auto-replicante, isto é, aumenta a probabilidade de os
membros do grupo confiarem um nos outros, quando se sentem alvos, (...) quando somo autênticos
e sinceros com os outros, aumentam as chances de sermos considerados acessíveis e dignos de
crédito (EQUINN, 2003).
Por fim, embora tenha sido salientado que a finalidade da construção de equipes não é
engendrar uma situação em que todos gostem um dos outros, acreditamos que a interação social é
capaz de criar oportunidades para que as pessoas travem conhecimento entre si, criando assim um
maior potencial de confiança no seio do grupo.
PENSE E RESPONDA, CARO GESTOR ...

Como tem sido seu envolvimento e investimento como líder gerencial para
criar, manter e motivar sua equipe?
39
4. Administração de tempo e estresse

E aí caro cursista, liderar, gerenciar, desenvolver equipe...muitas responsabilidades, não é
mesmo? será que todos esses papéis inerentes a gestão escolar acabam gerando estresse? Porque
nos utilizamos tanto dessa palavra nos dias de hoje? Você sabia que o estresse também pode ser
positivo?
Vamos ao estudo...
4.1. Estresse em organizações
Quinn (2003), enfoca, que a questão do estresse (e da sua administração) vem crescendo em
importância para as organizações e seus gerentes. As pesquisas das três últimas décadas tem ligado
o estresse a uma vasta gama de enfermidades, inclusive dores de cabeça motivadas pela tensão,
formas de diversas doenças cardíacas, câncer, úlcera e até artrite (Dossey, 1982; Mc Gee-
Cooper,1994). Além de afetar sua saúde física, o estresse pode prejudicar a capacidade e disposição
dos funcionários para desincubirem-se de suas atribuições, na medida em que reduz suas habilidades
cognitivas, nível de energia e motivação, além de sua capacidade de se relacionarem com os colegas.
Os custos do estresse individual para as organizações podem ser avaliados em termos de uma maior
absenteísmo, taxa de rotatividade e incidência de acidentes; baixa qualidade e índice de desempenho
e queixas de prejuízos provocados pelo estresse.
Dado o possível impacto do estresse entre a saúde mental e física do indivíduo, bem como
sobre os desempenhos individual e organizacional, é importante que o gerente tenha consciência de
como o ambiente de trabalho provoca estresse nas pessoas.Hans Selye, que costumava ser
considerado o pai das pesquisas atuais sobre o efeito do estresse sobre a saúde humana, alegava que
este é uma resposta não-específica a demandas sofridas pelo corpo (1976). Aqui a expressão
"resposta não-específica" é usada para distinguir as reações a estímulos específicos - como, por
exemplo, mudança de temperatura que levam o corpo a tremer ou a suar, a fim de restaurar o
equilíbrio. Dessa forma, o estresse encontra-se dentro da pessoa; é a sua resposta a uma modificação
do ambiente externo.
40
Enumere aqui,
três aspectos
que você • 1.
considera
geradores de • 2.
estresse no seu • 3.
ambiente de
trabalho
Agora reflita sobre cada um deles...
Selye postulou ainda um sistema de adaptação geral para descrever o modo como o
organismo responde a fatores de estresse. Essa teoria identifica três estágios na reação das demandas
ambientais:
1. O ESTÁGIO DE ALARME - O mecanismo de defesa do organismo são deflagrados . Quando

o corpo percebe uma ameaça libera adrenalina, cortisona e outros hormônios, elevando assim os
batimentos cardíacos e a pressão arterial - o que costuma ser denominado de reação de luta ou fuga.
Caso a situação permita que o estresse se dissolva, o corpo retornará o equilíbrio. Do contrario, caso
a demanda persista a pessoa entra do Estágio de resistência.
2. ESTÁGIO DE RESISTÊNCIA - Nesse estágio o corpo busca voltar ao equilíbrio basicamente

concentrando toda sua atenção no fator de estresse. Isso, por definição, resulta na redução da
atenção a todos os demais fatores do estresse; portanto o indivíduo que experimenta um estresse
profundo causado pelo excesso de trabalho, problemas financeiros ou preocupações pessoais, pode
ficar mais suscetível a resfriados ou outras doenças que outro, submetido a menos estresse.
41
3. ESTÁGIO FINAL - EXAUSTÃO, no qual o organismo, tendo sofrido um estresse intenso

e/prolongado, perde a capacidade de resistir. Nessa etapa, é provável que as reações fisiológicas
ocorridas durante o estágio do alarme reapareçam e o corpo não consiga retornar ao seu estado
normal. O resultado pode ser psicológico, como o caso de depressão ou outros transtornos mentais,
ou fisiológico, como o caso de doenças cardíacas, úlceras e assim por diante. É necessário entender
que nem todo estresse é negativo em sua origem ou consequências. O segredo é impedir que o corpo
entre no estado de exaustão do sistema de adaptação geral.
4.2. Causas do estresse

Embora a relação entre estresse e enfermidades levante questão sobre a natureza do
ambiente de trabalho e sua influência sobre o estresse dos indivíduos, você provavelmente está
ciente que cada um reage de forma diversa a diferentes situações. Há quem goste de trabalhar sob
intensa pressão de tempo, acreditando ficar mais eficiente e até mais criativo com a aproximação do
fim do prazo. Para outros, trabalhar com prazos apertados é estressante demais, esses preferem
organizar-se de modo que tudo esteja sempre adiantado.
Os psicólogos identificam duas grandes categorias de causas de estresse relacionada a
enfermidades: uma situação de vida estressante e característica de personalidade. (Cohen, 1979).
✓ Situação de vida estressante - As situações de vida estressante, são acontecimentos que

provocam grandes mudanças nos padrões de vida (cotidiano) desencadeando assim uma
tensão ou estados emocionais atípicos, pesquisas feitas nos anos 60 e 70, enfocam algumas
situações: falecimento do cônjuge, divórcio, casamento, aposentadoria, chegada de novo
membro na família (nascimento), etc. No entanto, alguns pesquisadores argumentam que a
relação entre adoecimento e estresse não é direta, pelo contrário, é medida por outras
variáveis, tais como predisposição biológica às enfermidades, a maneira como a pessoa avalia
a situação, seus recursos para lidar com o caso, o grau de apoio social recebido de outrem e
o tamanho das mudanças nas atividades (Cohen, 1979).
✓ A segunda categoria de causas de estresse, as características da personalidade, compreende
os traços que predispõe os indivíduos a avaliar e reagir às situações similares de diferentes
maneiras. A mais conhecida pesquisa nesse campo provavelmente é o trabalho de Friedman
42
e Rosenmann (1974) sobre o padrão de comportamento do tipo A, descrito como "um

determinado complexo de traços de personalidade, dentre os quais figuram o impulso para a
competição, agressividade, impaciência, e um sendo devastador de urgência temporal.
Aqueles que exibem esse comportamento parecem envolvidos numa luta crônica, incessante
e não raro infrutífera, consigo próprio, com os outros, com as circunstâncias, consigo próprio
e às vezes com a vida. Com frequência também manifestam uma forma flutuante , mas bem
racionalizada de hostilidade, além de quase sempre uma arraigada insegurança (p. 4). Em
contrapartida os indivíduos cujo comportamento é classificado como tipo B ostentam uma
maneira mais relaxada de encarar a vida e não se deixam pressionar pelo tempo.
4.3 - O lado bom do estresse
Figura 6: Pensamentos positivos para vencer o estresse

Fonte: https://files.incrivel.club/files/news/part_19/190160/preview-4094560-650x341-98-1485188576.jpg
Ao contrário do que muitos pensam, uma vida sem nenhum nível de estresse, não é a mais
saudável. É possível encarar essa reação cerebral com mais positividade e aprender com ela.
A serem perguntadas sobre o que é o estresse, muitas pessoas responderiam que é algo mau,
que faz mal e deveria se evitado. Mas a psicóloga americana e professora da Universidade de
43
Stanford, Kelly McGonigal, propõe uma visão menos maléfica. Durante anos ela pesquisou o tema e
percebeu que se trata de assunto complexo. Enquanto alguns efeitos do estresse podem aumentar
os riscos desenvolver doenças e ser prejudiciais a saúde, outros apontam melhoras no funcionamento
do cérebro e aumento de resiliência, que é a capacidade de se recuperar e de se adaptar as mudanças,
por exemplo. Em seu livro The Upsideof Stress (AveryPublishingGroup, e-book – (O outro lado do
Estresse, sem tradução em Português), Kelly recupera um estudo de 1998 em que perguntou a 30.000
pessoas sobre os níveis de estresse que tinham enfrentado no ano anterior. Os participantes também
foram questionados se achavam o estresse danoso para a saúde ou não. Oito anos mais tarde, os
estudiosos checaram quantos participantes haviam morrido. O resultado: Altos níveis de estresse
aumentavam as chances de falecimento em 43%. Mas a questão que merece mais atenção é que esse
risco só se aplicava a quem havia respondido que o estresse era prejudicial à saúde. Os que haviam
vivido situação de estresse no ano anterior, mas não encaravam como algo negativo, não estavam
mais propensos a morrer. “Os pesquisadores concluíram que não era apenas o estresse que estava
matando as pessoas. Era a combinação do estresse e da crença que ele é prejudicial”, diz um trecho
do livro.
A visão é compartilhada por Ana Maria Rossi, presidente da International Stress Management
Association no Brasil (Isma-BR) e copresidente da Divisão de Saúde Ocupacional da Associação
Mundial de Psiquiatria (WPA), de Porto Alegre. “O estresse nada mais é do que qualquer situação que
requer nossa adaptação, e essa situação pode ser positiva ou negativa”, diz Ana. Ou seja, é uma
resposta orgânica do corpo e não tem juízo de valor a princípio. Isso, na verdade depende da
percepção de quem vivencia aquele determinado fato. Segundo Ana, o estresse do bem (chamado
pelos especialistas de “eustresse”) nos impele para a ação, para a resolução do problema e para o
domínio da situação. É aquela sensação boa de se deparar com um desafio. Já o estresse ruim, e
responsável por toda a fama de mau do termo (“distresse”) foca na dificuldade, no sofrimento, na
falta de controle e na frustração.
Essa dualidade mostra que os momentos de desconforto positivo pode gerar aprendizado,
significado de ser, sim, prazerosos. “Há alguns eventos que, em geral, são estressores positivos, como
iniciar um novo trabalho, se casar, aprender um novo hobby, ser promovido, mudar de casa ou se
aposentar”, Alberto Ogata, médico e presidente da Associação Brasileira de Qualidade de Vida
(ABQV), de São Paulo. “Por outro lado, outras situações classicamente, são geradoras de estresse
44
negativo, como a morte de um parente, se divorciar, ficar doente, ou ter algum parente doente,
perder o emprego ou romper um relacionamento amoroso”, completa.
4.4. O Termo contaminado
O risco de ter doenças é apenas um dos aspectos do estresse, mas com o passar do tempo,
isso contaminou o seu significado e causou repulsa em quem passou a acreditar que a melhor
estratégia é evitá-lo sempre. Mas essa visão precisa ser transformada, caso se queira desenvolver a
inteligência emocional e principalmente adotar uma postura mais inovadora, que gera estresse
naturalmente, mas que é fundamental para se sair bem em momentos de crise como o que vivemos.
Para mudar essa mentalidade, é preciso, primeiro, entender como você encara o termo. A
psicóloga Alia Crum, da Columbia Business School, nos Estado Unidos, acostumada a estudar os
efeitos placebo e, por associação o poder da mente humana, definiu duas maneiras pelas quais as
pessoas costumam encarar o estresse. Para ela, existem duas visões: a de que ele é algo prejudicial
que esgota a saúde e a de que é algo positivo que fortalece a vitalidade. Sua pesquisa indicou que as
pessoas que acreditam no estresse do bem levam muita vantagem sobre quem tem uma visão
negativa. Elas são menos deprimidas e mais satisfeitas com a própria vida, tem mais energia e menos
problemas de saúde. Além disso, são mais felizes e produtivas. Isso porque há a percepção de que o
estresse é um desafio, e não uma sobrecarga. Assim, são mais confiantes ao lidar com essas situações.
“É preciso ter desafios, metas e projetos que exijam envolvimento mental, busca de novos
conhecimentos e habilidades. Tudo isso traz motivação que nos enche de energia e,
consequentemente melhoram nosso desempenho, diz Alberto.
4.5. Qual a diferença do estresse positivo para o estresse negativo?
ESTRESSE POSITIVO ESTRESSE NEGATIVO

Gera satisfação Intimida e faz com que a pessoas se sinta
deprimida
Levo o indivíduo lidar com a situação e ter
controle sobre a mesma.
Libera dopamina, essa substância é produzida Produzo cortisol e adrenalina, que são
quando interpretamos um momento como importantes, pois preparam a pessoa para uma
45
sendo prazeroso e tem um impacto na possível ameaça. Esse esquema vai equipá-la
aprendizagem, no desenvolvimento cognitivo e para que possa lidar com a situação. É positivo
na qualidade do sono. Também a liberação de enquanto for momentâneo. Mas, se for
endorfina, que da a sensação de bem estar. A contínuo, pode causar dor de cabeça, nos
falta da dopamina pode induzir a depressão. ombros e muito mais. A liberação crônica do
cortisol, como em casos de síndrome de
burnout, pode criar sérios problemas, como
alteração dos níveis de glicose. Alguns cientistas
já estão relacionando o cortisol à incidência do
mal de Alzheimer,ainda não é conclusivo.
EMOCIONALMENTE, A DIFERENÇA É GRANDE.
SE LIGUE !!!
Os dois tipos tem as mesmas reações: aumentam a frequência
cardíaca, o nível de sudorese e a velocidade da respiração.
Para sair do estresse negativo para o positivo é necessário usar a capacidade de reestruturar
o pensamento. Os pensamentos são tão automáticos que não nos damos conta, entendemos as
coisas como “isso me dá medo” ou “corro risco”. A pessoa precisa começar a perceber os
pensamentos para reformulá-los. Por exemplo, já tive vários pacientes que precisam liderar e não
gostam dessa posição porque acham que não são competentes. Após identificar o problema, é
possível trabalhar e se preparar para o que está por vir.
46
Figura 6: Pensamentos disfuncionais ...

Fonte: http://1.bp.blogspot.com/-AiXg8x4ikaU/UUuy7wh3QeI/AAAAAAAAakY/kPCzGHGCipM/s1600/smileys2.png
4.6. Estratégias para administrar o estresse

O estresse não é um evento, mas uma reação baseada na percepção do evento pela pessoa.
Embora certas situações, indiscutivelmente, provoquem mais estresse que outras, muitas
experiências são de natureza mais subjetiva.
Assim sendo, duas pessoas podem experimentara mesma situação objetiva e exibir reações
distintas – uma talvez se sinta estressada e perca o controle, ao passo que a outra possa encarar o
caso com serenidade e talvez até com senso de humor.
Para reduzir ou até eliminar os efeitos negativos dos estágios de resistência ou exaustão temos
três alternativas:
Primeiro - sair da situação
Segundo - modificar a situação ou o

ambiente que está causando o estresse.
Terceiro - Aprender a responder de outra

forma, modificando a maneira de encarar
o problema.
47
Uma vez que nem sempre podemos evitar ou alterar todas as situações que consideramos
estressantes, a terceira opção que cuida de modificar nossas reações às situações a fim de reduzir o
estresse, é considerada a mais eficaz.
Vamos analisar cinco estratégias de administração de estresse
ATENÇÃO !!!
Note, que em geral, trata-se de técnicas de longo prazo, que
giram em torno de nossos recursos pessoais, para nos
relacionarmos com situações causadoras de estresse, e
requerem uma atenção regular!
Figura 7: Educação Especial em Foco

Fonte: http://1.bp.blogspot.com/-
5U8RGf47_No/T0WCY4CAj_I/AAAAAAAAAqI/WR6mfSzY_7w/s1600/marcelo_aguiar1hgf1551.jpg
Então vejamos...
1. Esclareça seus valores
A primeira medida para aprender a administrar o estresse consiste em identificar que é
importante para nós na vida e, em seguida, habilitar-nos a seguir essa crença. Aqui sugere-se que a
autoconsciência compreenda também a consciência das necessidades e expectativas que
acompanham nossas metas. (EQUINN, 2003)
2. Preste atenção na saúde física

Um considerável número de pesquisas demonstra que quem se encontra em boas condições
físicas é mais capaz de lidar com situações estressantes que aqueles em pior situação, há uma série
de elementos chaves que contribuem para sua saúde física, dos quais os três mais importantes são a
alimentação, exercícios e descanso.(EQUINN, 2003)
48
3. Experimente usar uma técnica de relaxamento

A expressão “técnica de relaxamento” inclui aqui uma gama de métodos de administração de
estresse, que envolvem o uso de exercícios mentais para que sejamos capazes de exercer um maior
controle sobre o nosso funcionamento fisiológico – e, portanto sobre nossas reações ao estresse
(EQUINN, 2003
4. Crie um sistema de apoio social

Nós, humanos, somos animais sociais, buscamos relações positivas com os outros. Quando
experimentamos estresse, a necessidade de relacionamentos pessoais aumentam ainda mais.
Inúmeras pesquisas indicam que o apoio social é um dos fatores mais críticos para a administração
do estresse. (Farnham, 1991; Quick, \nelson e Quick, 1990). Ao considerar seu próprio sistema de
apoio social, pense nos seus amigos e veja com quem pode contar, quem lhe dará ouvidos quando
precisar desabafar, quem vai respeitá-lo e ao mesmo tempo desafiá-lo.
5. Faça pausas revigorantes para ajudar a restaurar a sua energia

Mesmo que não queiramos encarar nosso corpo ou nossa mente como máquinas, o fato é que
ambos precisam ser reabastecidos periodicamente. Em geral, só conseguimos trabalhar cerca de
cinco horas antes de nosso desempenho começar a se deteriorar, enfrentamos dificuldades de
concentração, nosso nível de criatividade cai/ e ou nos sentimos menos motivados. Embora sem
dúvida ocasionalmente consigamos sustentar o desempenho por período de tempo mais longos, se
insistirmos em ultrapassar nossos limites, vamos nos sentir estressados.
49
5. Administração de tempo
5. 1 Refletindo acerca da administração de tempo
Na seção anterior, falamos sobre estresse em organização. Pensando sobre esse tema, você
considera a falta de tempo um fator gerador de estresse?
Para falar sobre administração de tempo, primeiro responda algumas perguntas:
1. Você sente que falta tempo no seu dia para resolver todas as
atividades?
2. Perde prazos de entrega ou simplesmente esquece de fazer aquela
tarefa no trabalho?
3. Passa do horário de finalizar suas demandas?
4. Esquece onde guardou alguns arquivos importantes?
Se respondeu sim a alguma dessa perguntas, está na hora de rever como anda
a administração de seu tempo.
O modo de lidar com o tempo costuma variar de pessoa para pessoa. A aqueles que precisa
fazer lista pra tudo, os que baixam aplicativos , os que não vivem sem agenda e ainda os que se
entendem bem convivendo com o caos.( Revista você s/a edição 248. Janeiro/2019).
5.2. Algumas maneiras de organizar seu tempo
De acordo com uma pesquisa realizada em 2014, e que terá sua versão mais recente publicada
em abril/2019 na revista científica Current Opinion in Psychology existem, essencialmente duas
maneiras de se organizar:
Seguindo o relógio
Seguindo os eventos que precisam ser realizados.
50
Essa teoria de Anne-LAureSellier, professora associada de criatividade e marketing da HEC

Paris, e Tamar Avnet, professora associada de marketing na escola de negócios da Universidade de
Yeshiva, de Nova York. Segundo estudos realizados por essas pesquisadoras, esses dois estilos são os
mais comuns por causa do desenvolvimento das sociedades, nas quais uma das duas maneiras
sempre prevalece.
De acordo com Anne-Laure e Tamar, os regidos pelo relógio são “indivíduos que dividem o
tempo em unidades padrão, objetivas e quantificáveis e permitem que o relógio dite quando as
atividades começam e terminam”
Do outro lado estão aqueles que se orientam seguindo tarefas que precisam executar. Nesse
caso, segundo as pesquisadoras, o que rege a agenda é a conclusão das atividades – O início de uma
tarefa depende da conclusão da tarefa anterior
PRINCIPAIS CARACTERÍSTICAS DOS DOIS PADRÕES

CRONÔMETRO DE RELÓGIO CRONÔMETRO DE EVENTOS
Prefere usar o calendário para se organizar. Guia-se por listas de tarefas.
Fugir da procrastinação Tenta evitar resultados indesejáveis.
Acredita em acaso Curte o momento.
Ser criativo em um determinado período de Pensa disruptivamente.
tempo.
Gerir equipes com eficiência Sente-se confiante ao liderar.
Lembre-se que é possível usar os dois padrões
5.3. Prós e contras
Na pesquisa realizada, Anne-Laure e Tamar apontam que não há certo ou errado em agir de uma
maneira ou de outra. Christina Barbosa, especialista em gestão de tempo, concorda: “Nenhum estilo
51
de se planejar é melhor ou pior. O que acontece é que cada pessoa se adapta mais ou menos a um
ou outro”. Mas os estudiosas afirmam que há diferença drástica entre os perfis. “Os cronômetro de
eventos, como foram apelidados pelas pesquisadoras, costumam ser mais assertivos na realização de
tarefas, o que os ajuda a evitar resultados indesejados. Esse comportamento no limite, pode levar ao
perfeccionismo. “Mas esse não é necessariamente o objetivo. Eles se esforçam para fazer o melhor
possível, mas sabe que isso pode não chegar à perfeição, diz Anne-Laure.
Aqueles que se orientam pelo relógio agem de outro jeito. Essas pessoas são mais focadas em
realizar suas tarefas e em seguir em frente e, por isso, conseguem driblar a procrastinação, com mais
facilidade. Uma das grandes desvantagens desse pessoal, no entanto, é a dificuldade em curtir o
momento de sentir emoções positivas, como entusiasmo, orgulho e admiração. “Por ter consciência
de quanto tempo é necessário para executar uma tarefa, quem é assim, pode enxergar somente o
sentido prático dela e sentir menos prazer em fazê-la”. Explica a psicóloga Érica Lopes Rodrigues, que
tem mais de uma década de experiência em Recursos Humanos.
O interessante é que como tudo na via, existem gradações em todos nós e dá para ter um
pouco de ambos os estilos. É possível alternar entre os dois perfis até num mesmo dia.(Revista Você
s/a. Edição 248. Janeiro/2019)
VAMOS ASSISTIR O VÍDEO PARA CONHECER DICAS IMPORTANTES PARA GERIR MELHOR SEU
TEMPO, ACESSE O LINK ABAIXO:
https://www.youtube.com/watch?v=_e9_zNYTtKk
Caro cursista, aqui terminamos o nosso estudo...esperamos que eles o ajudem na função de
gerenciar e liderar no ambiente escolar.
52
REFERÊNCIAS
DELORS, Jacques et al. Educação: um tesouro a descobrir. 3.ed. São Paulo: Cortez/UNESCO/MEC,
1999.
FERNADES, Maria Nilza de Oliveira. Líder Educador: novas formas de gerenciamento. 2.ed. Petrópolis:
Vozes, 2001.
LÜCK, Heloisa. Liderança em Gestão Escolar. Petrópolis, RJ: Vozes, 2014. (Série Cadernos de Gestão
Escolar).
______. Concepções e Processos Democráticos da Gestão Educacional. 9.ed. Petrópolis: Vozes, 2007.
(Série Cadernos de Gestão Escolar).
QUINN, Robert E. et al. Competências gerenciais: princípios e aplicações. Tradução da terceira edição.
Rio de Janeiro: Elsevier, 2003.
SENGE, Peter. A prática da Inovação. In: DRUCKER, Peter, De Líder para Líder. São Paulo. 1999
VEGARA, Sylvia Constant. Gestão de Pessoas. 2.ed. São Paulo: Atlas, 1999.
53

PROGEPE 2019 - Módulo 12 - Relações Institucionais

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Módulo de

Gestão Escolar e o Desempenho do

Secretário de Educação e Esportes

Secretário Executivo de Esportes

Secretário Executivo de Planejamento e Coordenação

Secretária Executiva de Educação Profissional

Secretário Executivo de Administração e Finanças

Secretária Executiva de Desenvolvimento da Educação

Secretário Executivo de Gestão da Rede

Revisão de Língua Portuguesa

Inclui referências bibliográficas.

1. Gestão da educação. 2. Escola pública. I. Título.

Elaborado por Hugo Carlos Cavalcanti | CRB-4 2129

1 Gestão e Liderança ............................................................................................................................. 7

1.1 Diferentes significados de liderança ............................................................................................ 7

1.2 Elementos característicos comuns à atuação de liderança .......................................................... 9

1.3 Refletindo sobre alguns conceitos ............................................................................................. 10

1.4 Liderança e autoridade ............................................................................................................... 12

1.5 Evolução das abordagens sobre liderança ................................................................................ 13

1.5.1 Liderança transformacional .................................................................................................... 13

1.5.2 Liderança transacional ............................................................................................................ 14

1.5.3 Liderança Compartilhada ........................................................................................................ 14

1.5.4 Coliderança ............................................................................................................................. 15

1.5.5 Liderança educativa ................................................................................................................. 16

1.6.1. Equilíbrio emocional ............................................................................................................... 16

1.6.2. Flexibilidade ............................................................................................................................ 16

1.6.3. Comprometimento e execução .............................................................................................. 16

1.6.4. Etiqueta pessoal e profissional ............................................................................................... 16

1.6.5. Relacionamento e network .................................................................................................... 17

1.6.6. Tomada de decisão ................................................................................................................. 17

1.6.7. Pensamento Estratégico ......................................................................................................... 17

1.6.9. Gestão de pessoas .................................................................................................................. 17

2. O Papel do Gestor Escolar ................................................................................................................ 18

2.1 Liderança e Gestão, qual a diferença?........................................................................................ 18

2.2 O Gestor Escolar ......................................................................................................................... 20

3. CONSTRUINDO EQUIPES .................................................................................................................. 26

3.1. Grupos e equipe de trabalho ..................................................................................................... 26

3.2. Características para diferenciar equipes de outros tipos de grupo: ......................................... 27

3.2.2. Os membros do grupo necessitam de papeis e responsabilidades claros e interdependentes.

3.2.3. Estrutura de comunicação que fomenta o compartilhamento de informações. ................... 28

3.2.4 O grupo deve ter senso de prestação mútua de contas. ........................................................ 29

3.3 Papéis dos membros das equipes .............................................................................................. 30

3.3.1 Clareza e ambigüidade de papéis ............................................................................................ 30

3.3.2. Papéis de tarefa e manutenção do grupo versus papéis egocêntricos .................................. 32

3.4. Desenvolvimento e construção de equipes.............................................................................. 34

3.5. Técnicas formais à construção das equipes .............................................................................. 36

3.6. Técnicas informais à construção das equipes ........................................................................... 38

4. Administração de tempo e estresse ............................................................................................. 40

4.1. Estresse em organizações .......................................................................................................... 40

4.2. Causas do estresse ..................................................................................................................... 42

4.3 - O lado bom do estresse ............................................................................................................ 43

4.4. O Termo contaminado ............................................................................................................... 45

4.5. Qual a diferença do estresse positivo para o estresse negativo? ............................................. 45

5. Administração de tempo .................................................................................................................. 50

5. 1 Refletindo acerca da administração de tempo......................................................................... 50

5.2. Algumas maneiras de organizar seu tempo .............................................................................. 50

5.3. Prós e contras ............................................................................................................................ 51

Olá, Cursista! Seja bem-vindo!

É importante destacar que, constituindo-se a liderança uma expressão emergente em

1.2 Elementos característicos comuns à atuação de liderança

Quais características você considera comuns à

E então... vamos conhecer alguns elementos que emergem como

A partir desses elementos, podemos entender liderança como processos de influenciar e

1.3 Refletindo sobre alguns conceitos