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Sommaire

Sommaire............................................................................................................... 1

INTRODUCTION ......................................................................................................2

LA MOTIVATION..................................................................................................... 3

DEFINITION..........................................................................................................3

LES INDICATEURS DE LA MOTIVATION.................................................................3

LES FACTEURS DETERMINANTS DE LA MOTIVATION...........................................4

QUELQUES THEORIES.........................................................................................5

Selon MASLOW.................................................................................................5

Selon HERZBERG..............................................................................................5

Selon Mac GREGOR........................................................................................6

Selon MC CLELLAND.........................................................................................6

Selon les caractéristiques de la tâche..............................................................7

Selon les BEHAVORISTE...................................................................................7

Selon l’équité d’ADAMS....................................................................................7

Selon la théorie de Renversement..................................................................8

MOTIVATION ET RETRIBUTION............................................................................8

DES TECHNIQUES POUR STIMULER..................................................................10

La prime variable ..........................................................................................11

LE CONTRÔLE....................................................................................................... 12

A -Les intérêts du contrôle................................................................................13

1-La théorie de l’agence.................................................................................13

A. L’objet du contrôle.....................................................................................13

1-LE CONTROLE QUANTITATIF..........................................................................14

2- LE CONTROLE QUALITATIF..........................................................................15
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CONCLUSION ....................................................................................................... 16

Thème n°3: La motivation et le


contrôle de la force de vente

INTRODUCTION

Afin de maximiser l’espérance de gains commerciaux à savoir chiffre d’affaires, marges,


parts de marché, nombre de clients …, le manager se doit de maîtriser les coûts engagés en
matière de management : manque à gagner en terme de chiffre d’affaires du fait d’un
management déficient, coût de recrutement, de formation, de rémunération …
Le management de la force de vente contribue à la rentabilité de l’entreprise : un bon
management permet en général l’amélioration de la performance de l’entreprise même si un
mauvais management n’est pas forcement synonyme de pertes pour l’entreprise.
Par ailleurs, le management peut constituer un réel facteur de compétitivité pour
l’entreprise. En effet, le climat de travail, les relations interpersonnelles initiés par le
management sont propres à chaque entreprise et sont difficilement imitables par ses
concurrents.

Les méthodes de gestion mises en œuvre par les managers, ne constituent pas une fin en soi.
Elles n'ont d'intérêt que si elles créent la performance de l'organisation. La performance, voilà
bien une notion qui reste la raison d'être de l'entreprise. Mais comment la réaliser ?

Si le capital inanimé (ressources financières et matérielles) est indispensable, il ne peut suffire


en présence de ressources humaines non performantes. En effet, dans la mesure où les
entreprises disposent des mêmes ressources (capitaux, moyens de production, moyens de mise
sur le marché, etc.), la différence entre le succès et l'échec se situe de plus en plus dans la
performance des employés grâce à la gestion des ressources humaines (G.R.H.).

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La performance des ressources humaines (R.H.) est donc primordiale pour le succès de
l'entreprise. Or, l'un des principes de base du management, est que le rendement d'une
personne est fonction de son niveau de compétence et de sa motivation :

LA MOTIVATION

DEFINITION
La motivation est l’ensemble des causes, conscientes ou inconscientes, qui sont à l’origine du
comportement individuel. On distingue la motivation intrinsèque de la motivation
extrinsèque.
La motivation intrinsèque signifie que l’on pratique une activité pour le plaisir et la
satisfaction que l’on en retire. Une personne est intrinsèquement motivée lorsqu’elle effectue
des activités volontairement et par intérêt pour l’activité elle-même sans attendre de
récompense ni chercher à éviter un quelconque sentiment de culpabilité.

La motivation extrinsèque se définit comme suit : le sujet agit dans l’intention d’obtenir une
conséquence qui se trouve en dehors de l’activité même ; par exemple, recevoir une
récompense, éviter de se sentir coupable, gagner l’approbation sont des motivations
extrinsèques.

LES INDICATEURS DE LA MOTIVATION


Qu'est-ce qui nous fait dire qu'une personne est motivée? À quoi reconnaît-on la présence
de la motivation chez un individu? Voici les quatre principaux indicateurs :
Le choix
Une étudiante ou un étudiant motivé choisit d’entreprendre une activité d’apprentissage. Un
individu en perte de motivation aura tendance à éviter et attendra d’être obligé avant
d’entreprendre cette activité. C’est le cas d’un vendeur qui prend des initiatives.

La persévérance
La persévérance se mesure en termes de temps que le vendeur accorde à une tâche telle que la
prise de notes, la lecture ou la rédaction de travaux. La persévérance est un prédicateur
de réussite : plus on consacre temps et énergie plus on a de chance de réussir.
Mais peu importe le temps investi, il faut également fournir des efforts de qualité.
Une personne motivée s’efforcera de réaliser un travail et ne renoncera pas à la
première difficulté.

L’engagement cognitif
Une étudiante ou un étudiant engagé et motivé dans ses études utilisera des
stratégies d’apprentissage. Il adoptera alors différents moyens lui permettant
d’acquérir, d’intégrer et de se rappeler les connaissances qu’on lui enseigne. Il
planifiera son temps d’étude et élaborera desobjectifs de travail. À ses cours, il
prendra des notes dont il mémorisera l’essentiel. Lors delectures volumineuses et
importantes, il s’assurera d’avoir saisi les principaux points et se fera des
résumés-synthèses. L’étudiante ou l’étudiant motivé se souciera de vérifier
l’efficacité de ses méthodes et, s’il y a lieu, de les corriger ou de les améliorer. Il
sera actif dans son apprentissage, il ne sera pas un simple récepteur, il cherchera

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à optimiser l’acquisition de connaissances et en retirera beaucoup de satisfaction
personnelle.

La performance
La performance correspond non pas à l’exploitmais bien à la démonstration du
savoir, aux résultats observables de l’apprentissage. Elle joue un rôle majeur
dans la dynamique motivationnelle et ce pour deux raisons importantes.D’abord,
la performance est une conséquence de la motivation car une étudiante ou un
étudiant motivé persévérera davantage et utilisera plus de stratégies
d’apprentissage, ce qui aura pour effet d’influencer sa performance. Aussi, la
performance est une source de motivation car c’est à partir de celle-ci que
l’étudiante ou l’étudiant développera les perceptions de sa propre compétence,
perceptions qui, comme nous l’avons vu plus tôt, sont à l’origine même de la
motivation. Nous avons d’ailleurs observé que les personnes démotivées qui
obtiennent de bons résultats tiennent davantage le coup que celles qui en
obtiennent de mauvais .Un danger subsiste cependant à nos yeux, les étudiantes
et les étudiants ont tendance à s’évaluer en terme de note («Je vaux A, je vaux
C») et deviennent alors très fragiles aux fluctuations de rendement. Il ne faut pas
oublier qu’il ne s’agit que d’un résultat à un examen et non de l’indicateur de
notre valeur personnelle globale.

LES FACTEURS DETERMINANTS DE LA MOTIVATION


Certains facteurs agissent plus fortement sur la motivation que sur la démotivation (et
inversement).
Par exemple, le salaire a un impact plus fort sur la démotivation que sur la motivation. Une
rémunération trop faible démotive alors qu'à l'inverse,un salaire élevé n'est pas un facteur
important de motivation. Par contre, augmenter son salaire peut être un objectif donc
motivant. Lorsque cet objectif est atteint, s'il n'y a pas de nouvel objectif, la motivation
stagne.
Une prime mensuelle indexée au résultat représente chaque mois un nouvel objectif.
Rappelons ici que tout objectif atteignable est porteur de motivation.

Voici quelques facteurs et leur importance en terme d'impact.


J'ai appliqué une graduation de +5 à -5, elle est arbitraire. Nous sommes tous différents, il est
donc probable qu'en fonction de votre propre histoire personnelle et professionnelle vous ayez
une autre vision. Prenez ce que je vous apporte comme une indication, un ordre de grandeur.
Les signes + et - se réfèrent respectivement à la motivation et à la démotivation ainsi +5
signifie un impact maximum sur la motivation alors que -5 un impact maximum sur la
démotivation.
Quelques exemples:
Réalisation de soi +5 et -1
Il est très motivant de pouvoir se réaliser et peu démotivant de ne pas pouvoir se réaliser
Considération: +4 et -1
L'impact de la considération est plus fort sur la motivation que son insuffisance sur la
démotivation.
Intérêt du travail: +3 et -1
Travail intéressant motivation élevée, travail non intéressant, démotivation faible.
Responsabilité: +2 et -0
Le -0 n'a pas de sens mathématique, il signifie simplement que l'absence de responsabilité ne
démotive pas.
Politique générale de l'entreprise claire: +1 et -5;
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Si vous êtes chef d'entreprise, si vous n'expliquez pas votre politique générale, vous
démotivez votre personnel. A l'inverse si vous l'expliquez, vous motivez peu.

Intérêts et limites:
Intérêts:
Accroître les facteurs motivants et faire la chasse aux facteurs démotivants.
Limites:
Chaque personne est unique. Nous ne réagissons pas de la même manière aux mêmes
stimulations.

QUELQUES THEORIES
On parle de « théorie de la motivation » pour désigner les préconceptions qui ont présidé
généralement à l'élaboration d'un modèle de motivation. On recense ainsi un grand nombre de
« théories » :
théorie de l'attribution ;
théorie de l'autodétermination ;
théorie de l'autorégulation ;
théorie de l'efficacité personnelle ;
théorie de l'expectation ;
théorie du comportement planifié.
À chaque époque, ses conceptions de l'homme et ses théories de la motivation (Little 1999,
McAdams 1999). Les bases classiques des théories sont :
les pulsions et la réduction de la tension (plaisir) ;
les exigences de croissance et d'actualisation de soi ;
les bénéfices de la stabilité et de prévisibilité ;
les gratifications de la réussite (théorie des buts).

Selon MASLOW
Article détaillé : Pyramide des besoins de Maslow.

Cette théorie[4] hiérarchise les besoins, et dit que plus on « monte » de niveau, et plus la
motivation est importante. Mais on ne peut atteindre les niveaux supérieurs, que si les besoins
plus primaires sont satisfaits.
Cette théorie précise également que « ces besoins ont une structure multidimensionnelle »[5],
c'est-à-dire que d'un sujet à un autre, le « niveau de satisfaction des besoins »[5] n'est pas le
même.
Cette théorie est très critiquée aujourd'hui, car énormément de données montrent que plus on
assouvit un besoin, plus on cherche à le satisfaire.

Selon HERZBERG
Le grand apport de cette théorie, « parmi les travaux les plus classiques »[6], est qu'elle
montre que la motivation peut être influencée par des facteurs externes, appelés extrinsèques.
Pour Herzberg[7], la motivation varie selon des facteurs internes, mais la démotivation influe
selon les facteurs externes, qu'il appelle facteurs d'hygiènes.
Ainsi, la motivation n'est possible que si les facteurs d'hygiènes sont hauts. Mais il n'y a
motivation pure Ces deux concepts (motivation et démotivation) sont donc parallèles, et ne
relèvent pas d'un continuum.
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La somme de commentaires et de critiques suscités par les travaux d'Herzberg est importante.
La méthode utilisée pour le recueil des données est souvent critiquée car source de biais. En
effet, la méthode des incidents critiques consistait à recueillir les moments où les salariés se
sont sentis heureux et les moments où ils se sont sentis mécontents. Procédant ainsi, les
conclusions établissent que seuls les facteurs intrinsèques (accomplissement de soi, travail en
lui-même, responsabilités) contribuent à la satisfaction, leur absence menant à des états
neutres. Les facteurs extrinsèques (rémunération, qualités du hiérarchique...) diminueraient
l'insatisfaction, mais n'influenceraient pas ou peu la satisfaction. La répartition entre facteurs
internes et externes peut être interrogée. On peut en effet se demander si les responsabilités
confiées sont un facteur interne ou externe. Plus globalement, ce modèle confond allègrement
deux notions aujourd'hui clairement distinctes : motivation et satisfaction. Cette critique est
portée par des auteurs comme Claude Levy-Leboyer ou Robert Francès[8]. L'intérêt de ce
modèle est d'avoir engendré le mouvement dit de l'enrichissement au travail.

Selon Mac GREGOR

En examinant les représentations des chefs d’entreprise, Mac Gregor identifia deux sortes de
conceptions qui illustrent la prise en considération des « models of man » dans la formulation
des principes de gestion. La théorie X propose une hypothèse selon laquelle les hommes
n’aiment pas le travail mais y sont contraints. Ils évitent les responsabilités, n’ont pas
d’ambition, n’aiment pas le changement. Ils ne prennent pas d’initiatives et donc, ont besoin
de consignes strictes, de contrôles et de sanctions. L’organisation, dans ces conditions doit
être contraignante et mettre en place des procédures détaillées, une parcellisation des tâches,
une sélection rigide et un management autoritaire. La théorie Y est le contraire de la première
et suppose que l’effort physique et intellectuel nécessaire au travail sont consentis
naturellement, que le personnel est capable d’initiatives, d’auto-contrôle, de créativité.
L’organisation, dans ce cas, doit procéder à un regroupement des tâches, la décentralisation
des responsabilités, la délégation. La théorie y annonce le courant de l’excellence par la
motivation : « amener des gens ordinaires à faire des choses extraordinaires ». Mac Gregor
isole ainsi le lien interactif qui existe entre l’organisation, sa structure, le style de management
et les motivations du personnel.

Selon MC CLELLAND

Cette théorie est construite à partir de la mesure des besoins, à l'aide du TAT. David
McClelland fait ressortir trois types de besoins faisant motivation au travail :

1. Les besoins de réalisation : ceci renvoie à l'envie de réussir (Accomplissement) ;


2. Les besoins de pouvoir : ceci renvoie à vouloir avoir de l'influence sur autrui ;
3. Les besoins d'affiliation : ceci renvoie au besoin de relations sociales satisfaisantes.

Ainsi, ces trois facteurs semblent avoir comme objectif de montrer que « la volonté de réussir
est une auto- motivation puissante »[9].

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Selon les caractéristiques de la tâche

Cette théorie a eu, pour effet historique, un enrichissement du travail, par le fait de la nature
de la tâche proposée par l'auteur. Pour Hackman, le chercheur à son origine, on trouve cinq
facteurs influençant la motivation :

La variété des tâches (V) ;

Les tâches pouvant être réalisées entièrement (I pour identité) ;

La signification des tâches (S) ;

L'Autonomie individuelle (A) ;

Un retour sur ses activités (F pour feedback).

Hackman et Oldham proposent une formule afin de calculer un score de motivation :

Score =

Plus tard, en 1976[10], ces deux auteurs ajoutèrent plusieurs facteurs dont un important, le
désir de reconnaissance, qui affecterait les cinq autres.

Selon les BEHAVORISTE

Le béhaviorisme tenant par principe pour négligeables les caractéristiques individuelles


internes, la motivation résulte toujours en premier lieu de facteurs liés plus ou moins
étroitement au conditionnement et plus précisément des différents renforcements extrinsèques
exercés sur les comportements considérés comme positifs. [11].

Selon l’équité d’ADAMS

Selon cette théorie (1963[14], 1965[15]), l'individu calculerait un « score » pour lui même, et
un score pour autrui, afin de déterminer s'il y a de la « justice sociale ». La motivation
viendrait donc des représentations mentales (théorie cognitiviste).

Sachant que R correspond aux Résultats (ex. : salaire), et A à l'Apport (ex. : effort donné).

Si le score du sujet est égal à celui d'autrui, alors il y a équité, et donc il sera motivé ;

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Si les scores sont inégaux, alors il n'y a pas équité, et la motivation baisse. Même dans le cas
où le sujet serait surestimé, il va perdre de sa motivation, non pas par un changement de
comportement, mais par un changement de perceptions.

Selon la théorie de Renversement

Article détaillé : théorie du renversement.

Présentée par Michael Apter en 1982[16], la théorie du renversement se préoccupe moins des
déterminants biologiques ou environnementaux de la motivation que de sa dynamique dans
une approche cybernétique par renversement entre des états relativement stables, dits états
métamotivationnels. Elle prétend ainsi rendre compte aussi bien des variations inter-
individuelles avec des états préférés que des variations intra-individuelles comme le passage
(à environnement constant) de l'ennui à l'euphorie ou de la relaxation à l'anxiété.

Avec la notion d’état métamotivationnel, l'individu apparaît comme moins foncièrement


dépendant de pulsions ou besoins vitaux puisque leur satisfaction est l'occasion d'un jeu ou
d'une mise en concurrence renouvelée (multistabilité) ; à chaque moment, un point d'équilibre
et une forme d'engagement dans l'action sont en définitive toujours prioritaires sur les
résultats pratiques de ce comportement.

Quelques paires d'états métamotivationnels ont été dégagées et ont fait l'objet d'essais de
validation. La plus connue et la plus importante est la paire état télique/paratélique ; très
proche d'ailleurs de la distinction motivation extrinsèque/intrinsèque, le but (telos) au cœur de
l'état télique étant la quintessence de la motivation extrinsèque.

MOTIVATION ET RETRIBUTION

La compétitivité et la performance de l’entreprise reposent en grande partie sur la motivation


de ses salariés. Même si la composante salariale n’en est pas le seul outil, elle y contribue
fortement et ceci au travers des nombreux modes de rémunération qui peuvent avoir une
action sur cette motivation. Les outils qui seront décrits ici seront successivement : la prime
variable ou bonus, le commissionnement et pour mémoire, les stocks options et les actions
gratuites.

La compétitivité et la performance de l’entreprise reposent en grande partie sur la motivation


de ses salariés. Même si la composante salariale n’en est pas le seul outil, elle y contribue
fortement et ceci au travers des nombreux modes de rémunération qui peuvent avoir une
action sur cette motivation.

Les outils qui seront décrits ici seront successivement : la prime variable ou bonus, le
commissionnement et pour mémoire, les stocks options et les actions gratuites.
Il faut souligner que des outils liés à la rémunération de façon indirecte peuvent également

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avoir un impact non négligeable sur la motivation des salariés : ce sont par exemple les
couvertures prévoyance et santé, les avantages en nature, la protection sociale, ...

2-Une variable pour chaque salarié

La généralisation de la rémunération de la performance ne se fait pas toutefois sans difficultés


notamment lorsqu’il s’agit de performance individuelle.
A cela de nombreuses raisons dont celle liée à la tradition française qui privilégie
l’augmentation collective et à la difficulté des managers directs à évaluer leurs collaborateurs.

En effet les régimes de rémunération variable peuvent aller de la prise en compte du


rendement individuel jusqu’aux régimes incitatifs de groupes, les premiers n’étant pas
exclusifs des seconds.

3-Les conditions à respecter pour s’assurer de l’efficacité de


la variable

Pour motiver ses collaborateurs, une entreprise utilisera la rémunération variable assise sur
l’atteinte d’objectifs quantitatifs et/ou qualitatifs, légitimes et cohérents avec l’organisation du
travail.

En liant la rémunération à la performance, l’entreprise encourage ses salariés à s’impliquer et


à prendre en compte ces objectifs. Encore faut-il que ceux ci aient été clairement exprimés au
travers d’une communication appropriée afin que le salarié puisse faire le lien entre sa part
variable et sa contribution à la performance de l’entreprise faute de quoi c’est l’effet inverse
qui peut être obtenu.

La reconnaissance de la contribution de chacun se doit d’être objective afin de ne pas susciter


de contestations. La transparence est donc impérative autour des critères utilisés et des modes
d’évaluation retenus.

Pour être acceptable, la part variable doit rester modeste dans les premiers temps, puis
augmenter lorsque l’efficacité du système aura pu être vérifiée. Pour mesurer cette efficacité,
il est indispensable de disposer d’un système de suivi afin de mettre en place des actions de
réajustement du niveau d’atteinte des objectifs si la trajectoire dévie trop fortement en plus ou
en moins. Ce suivi permet également de vérifier si la part de rémunération liée à la
performance ne se traduira pas à terme par un coût supérieur au gain escompté. La maîtrise de
l’impact de la part variable passe par des simulations, la diffusion des principes et des modes
de calcul.

Bien maîtrisé, un plan de rémunération variable a toutes les chances de s’avérer un levier
efficace de motivation et de fidélisation des salariés.

4-Le commissionnement

La rémunération de la force de vente entre bien dans le contexte du variable. Ce système


permet à l’entreprise d’attirer les candidats et de les motiver tout en mettant en œuvre sa
stratégie commerciale.

La variabilité de la rémunération est l'un des principes fondamentaux du métier de


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commercial. La part variable de la rémunération est la contrepartie d’une performance
parfaitement mesurable sur une période donnée et oriente les vendeurs sur des objectifs précis
en fonction de la stratégie commerciale de l’entreprise. L’optimisation du système repose sur
un certain nombre de critères dont celui du choix du mécanisme de base : mesure du résultat
par rapport à l’objectif ou commissionnement.

Initialement, le commissionnement suppose un fixe très faible et un variable non plafonné.


C’est la forme la plus basique de la rémunération variable qui récompense directement la
réussite des actions des commerciaux. On peut combiner le commissionnement individuel
avec le commissionnement d’une équipe.

A la différence de la prime variable, le commissionnement n’est pas seulement l’atteinte d’un


objectif précis, c’est la rémunération d’un travail habituel calculée sur le chiffre d’affaires ou
la marge brute. Dès lors le commissionnement doit être inscrit au contrat de travail et ne peut
être plafonné.

Ce système permet de mieux responsabiliser le commercial par rapport au chiffre d’affaires de


l’entreprise dans la mesure où il ne gagnera rien sur des clients insolvables.
L’avantage du commissionnement, c’est la simplicité : le commercial sait exactement ce qu’il
gagne à chaque acte de vente. Il peut ainsi piloter son activité en fonction de ses résultats.

Par contre, l’inconvénient du commissionnement est qu’il ne permet pas de différencier la


rémunération en fonction de la difficulté de vente du produit ou service, les vendeurs
s’orientant alors vers l’acte de vente le plus simple au détriment des autres produits ou
services. C’est pourquoi les entreprises ont de plus en plus tendance à prendre en compte
l’acte de vente de manière qualitative (la satisfaction client étant l’indicateur le plus courant).
Toutefois, il faut veiller à ne pas mettre en œuvre un système trop complexe car il sera
d’autant moins lisible pour ses bénéficiaires et nécessitera la mise en place d’un suivi et d’un
pilotage sophistiqués.

En résumé, si le commissionnement se révèle très bien adapté à une vente mono produit, il
rencontre très vite ses limites sur des actes de vente diversifiés, contexte dans lequel les
entreprises opteront plus aisément pour la mise en place d’un système de variable assis sur
l’atteinte d’un résultat au regard d’un objectif.

DES TECHNIQUES POUR STIMULER


S'il est capital, le salaire ne suffit plus à lui seul à garantir la motivation des forces
commerciales. nous avons comme stimulants les avantages octroyés : la prime
variable, la commission, Les stocks options et les actions gratuites,la prise
en charge médical et social, le climat de travail ….
Certaines entreprises redoublent d'efforts pour stimuler et motiver leurs commerciaux.
Voyages,chèques-cadeaux, journées ludiques,
exceptionnelles… l'incentive, ou la “stim’”,est devenue un levier
déterminant de la performance commerciale

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La prime variable
Aujourd’hui, les augmentations générales et les primes à l’ancienneté ont laissé la place aux
primes de performance individuelle et aux augmentations managériales individualisées,
différenciées selon les salaires.

L’introduction des systèmes de rémunération variable ou systèmes de bonus est de plus en


plus généralisée dans les entreprises. Concernant principalement les commerciaux au départ,
le variable s’est étendu à l’ensemble des cadres puis progressivement aux salariés. Une
enquête de l’APEC révèle que 71% des cadres ont perçu une part variable en 2005 et ce sont
85% des entreprises qui utilisent des systèmes de primes et bonus individuels de façon
régulière.

Les stocks options et les actions gratuites

Ces outils sont cités brièvement car ils s’adressent avant tout aux grosses entreprises.

Les stock options

Les stock options constituent une forme de rémunération versée par les entreprises
généralement cotées en bourse. Ce système permet à des dirigeants et à certains collaborateurs
clé de l’entreprise d’acheter des actions à une date et à un prix fixé à l’avance. Concrètement,
il s’agit d’un tarif préférentiel pour un achat différé d’actions. Elles ne dégagent de valeur
qu’en cas de hausse des cours boursiers.

Ces stock options sont indisponibles pendant 4 ans, délai au terme duquel l’option d’achat
pourra être levée. Les gains d’acquisition seront alors imposés à 41%, il ne seront imposés
qu’à 27% si les actions ne sont pas vendues avant les 2 ans suivant le délai de 4 ans.

Les actions gratuites

Alternative aux stocks options prévue par la loi de finances pour 2005, ce dispositif est repris
par la récente loi du 30 décembre 2006 sur le développement de la participation et de
l’actionnariat salarié. Cette loi prévoit, dans son article 1, la création d’un « dividende du
travail » que les entreprises seront encouragées à distribuer à leurs salariés sous la forme
d’actions gratuites notamment. Les entreprises ont ainsi la possibilité d’attribuer des actions
gratuites pour un maximum de 10% du capital social et de 7,5% du plafond annuel de la
sécurité sociale par salarié.

Ces actions sont distribuées à l’ensemble des salariés selon un mode de répartition uniforme,
proportionnel à la durée de présence dans l’entreprise ou au salaire, ou par combinaison de
ces deux critères.

Les bénéficiaires ne sont propriétaires des actions qu’au terme d’une période de 2 ans
minimum et ne peuvent revendre ces dernières qu’à l’issue d’une autre période de 2 ans.
L’attribution d’actions gratuites n’étant pas considérée comme un salaire, l’entreprise n’est
donc pas assujettie à ce titre aux cotisations sociales.

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L’imposition des plus-values à lieu uniquement lors de la vente des actions par leurs
bénéficiaires. Le taux d’imposition varie entre 41 et 27% selon qu’il s’agit de la valeur des
titres à leur date d’acquisition ou de la différence entre le prix de cession et la valeur des titres
à la date d’acquisition.

Parmi les outils de motivation liés à la rémunération, le plus flexible de mise en œuvre reste le
variable. En effet, ce système n’est encadré par aucun texte de loi. Toutefois, il doit faire
l’objet d’une communication claire auprès des bénéficiaires et d’un suivi rigoureux afin de
s’assurer de son impact sur la motivation des salariés. Les entreprises peuvent utiliser à la fois
prime variable et augmentation managériale pour atteindre les objectifs poursuivis au travers
de leur politique salariale

LE CONTRÔLE

De nos jours, la concurrence est de plus en plus importante. Les entreprises sont donc obligées
d'optimiser leurs performances pour continuer à être rentables. Nous pouvons constater que
pour un même besoin, il y a une multitude d'offres similaires. Le rôle de la force de vente est
donc de permettre à l'entreprise de se spécialiser par rapport à ses concurrents.

De ce fait, le manager va devoir attribuer les objectifs de l'entreprise (marketing,


commerciaux...), qui devront répondre aux spécificités, aux caractéristiques et aux capacités
de l'entreprise. Pour pouvoir mener à bien ses objectifs, il va devoir motiver sa force de vente
mais aussi la contrôler.

Selon l'Organisation Internationale de Normalisation (ISO), le Contrôle est défini comme «


l'ensemble des activités telles que mesurer, examiner une ou plusieurs caractéristiques d'une
entité et comparer les résultats aux exigences spécifiées en vue de déterminer si la conformité
est obtenue pour chacune des caractéristiques » (...)
Au sein de la panoplie très large des actions et opérations destinées à organiser l'action des
commerciaux, on peut distinguer deux éléments clés du management de la force de vente :
l'organisation et la structure commerciale d'une part, l'évaluation et le contrôle d'autre part.

D'une façon générale, la structure d'une organisation ou d'une fonction traduit « la somme
totale des moyens employés pour diviser le travail entre tâches distinctes et pour ensuite
assurer la coordination nécessaire entre ces tâches » (Henry Mintzberg, 1982). Cette
définition met en évidence les dimensions horizontale et verticale d'une structure.

La force de vente une fois constituée, certaines directives vont devoir être mises en place afin
de la gérer au mieux. Pour cela, derrière le travail de motivation que le manager va devoir
remplir grâce à différents systèmes et certaines modalités, il va devoir contrôler son équipe
pour s’assurer de l’efficience des vendeurs et des résultats obtenus afin de les analyser et de
les comparer aux objectifs donnés. Le contrôle de la force de vente va ainsi servir à moduler
les résultats demandés selon la réalité du terrain, à lutter contre les comportements
opportunistes que certains vendeurs peuvent avoir, et, plus globalement à apprécier les
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qualités de travail de l’équipe. Contrôler c’est comparer une situation existante à une situation
désirée. Plus précisément,

Pour être efficace, le contrôle doit être:


- constructif: c'est un outil de travail, on doit mesurer les résultats et non juger le vendeur.
- efficace: il est important de définir parfaitement les points sur lesquels il doit s'exercer.
- objectif: il doit apporter amélioration et confiance, il doit permettre l'instauration d'un climat
de confiance et ne pas être vécu comme un instrument policier !

A -Les intérêts du contrôle

1-La théorie de l’agence


La théorie d’agence définit la problématique de la divergence d’intérêts qui
existe parmi les principaux acteurs (ou agents) d’une société. On distingue les
dirigeants (mandataires) et les actionnaires ou créanciers (mandatant).
Cette divergence implique la création d’un équilibre pour satisfaire les parties. La
relation d’agence qui se crée doit se prémunir contre les opportunismes et les
déséquilibres entre les agents. Pour cela un système incitatif est proposé (primes
et sanctions) en plus d’aménagements et des solutions de consensus entre les
parties.
Il y a apparition de coûts supplémentaires : les coûts d’agence. Il est important
de diminuer au mieux ces coûts. On distingue trois types de coûts :

- Les coûts de surveillance : Ils sont supportés par l’actionnaire et permettent de


s’assurer que le dirigeant agit au mieux de ses intérêts et en conformité avec la
politique globale de l’entreprise et limiter ainsi son comportement opportuniste.
(Mise en place de procédure de contrôle, de systèmes d’audit, rémunération du
mandataire…)
- Les coûts d’obligation ou coûts d’engagement : Ils sont supportés par le
dirigeant et ayant pour but de rassurer le mandat sur la qualité de sa gestion. Ils
permettent de garantir l’exécution des obligations du dirigeant et de mettre en
confiance l’actionnaire. (Mise en place de rapports annuels, …)
- Les coûts résiduels : Comme les coûts de surveillance, ils sont supportés par
l’actionnaire. Ils peuvent être dénommés aussi « perte résiduelle », qui s’assimile
à la perte d’utilité subie par le mandat par suite d’une divergence d’intérêt avec
le mandataire (Stratégie globale non rentable, mauvaise allocation des
ressources…).

A. L’objet du contrôle
Il doit porter sur les points suivants :
y

Assimilation et accommodation à la politique commerciale de l'entreprise :


A t- elle été comprise ? Adoptée ? Est-ce que cela se traduit dans les faits ?
y

Contrôle des résultats :


-Comparer les objectifs/réalisations ?
-Mettre en évidence des points ?
1
4
- Analyse/apports des mesures correctives
y

Contrôle des coûts : le coût de chaque vendeur est-il conforme


aux prévisions de l'entreprise ?
y

Contrôle de l'activité : on vérifie, les faits, les comportements, les actes ? (activité
quotidienne, respect des missions, travail administratif, ...)

Les types de contrôle de la force de


vente
1-LE CONTROLE QUANTITATIF
Un bon résultat n'est bon ou mauvais que par comparaison avec des
critères quantitatifs de performance prédéfinis. Ce contrôle se fait à l'aide des critères
suivants :
- Comparaison des ventes aux quotas.
- Rentabilité des ventes (ratios : bénéfice/vente).
- Fréquence des visites effectuées.
- Nombre et taille des commandes prises.
- Chiffre d'affaires moyen par visite.
- Frais d'exploitation du vendeur.
- Nombre de nouveaux clients.

Il faut noter aussi que ce contrôle ne peut être effectué que de façon relative par rapport à
ceux d'autres vendeurs ou par rapport aux résultats de l'exercice précédent.

C'est le contrôle qui présente le moins de difficultés, il doit prendre


en compte deux éléments

ÉVOLUTION D ES R ÉSULTATS ÉVOLUTION DE LA CLIENTÈLE

- Évolution CA - Prospection clientèle


- Ventilation du - Développement clientèle
CA/secteurs/clients/produits - Fidélisation
- Conditions de réalisation du CA - Le commercial travaille t-il son secteur de
- Évolution marge générée façon équilibrée
- Etc. .. . .

- A ce niveau, on fait appel à des ratios qui permettent d'étudier l'activité, le coût, la
rentabilité, l'efficacité du vendeur.
Exemple de ratios:
1
4
Nombre de visites clients (prospects) par période
Nombre de visites clients (prospects) pour une vente (commande) Kilométrage moyen par
visites
Coût moyen d'une visite
Valeur et marge moyenne par commande/par contrat..
Nombre de propositions avec contrat sur le nombre total de
propositions.
Pour effectuer un contrôle quantitatif, il est nécessaire de mettre en
place des tableaux de bord qui permettent de :
Planifier l'action du vendeur
Comparer les résultats/prévisions
Calculer des progressions
D'avoir une vue globale (clair, facile à comprendre)
Détecter des écarts
Respecter le principe de la double lecture (horizontale, verticale)

2- LE CONTROLE QUALITATIF

Ce contrôle comporte sur les connaissances du vendeur (produits, clients, société), sa


personnalité, son niveau de motivation, son niveau d'intégration dans l'équipe de vente et sa
capacité à satisfaire les clients.

Les modalités du contrôle de la force de vente


Différentes modalités sont envisageables, il faut noter que l'une n'exclut l'autre et qu'elles
constituent une palette de mode d'intervention que le manager peut moduler et combiner.

L'accompagnement
Le responsable des ventes peut accompagner un vendeur pendant sa tournée pour apprécier
son contact avec les clients, sa façon de communiquer et son organisation.

L'analyse des documents du vendeur


Le vendeur doit remplir des documents périodiquement, en évaluant
son activité, ces documents sont : les bons de commandes et les comptes rendues d'activité. Toutes
les informations recueillies dans ces documents permettent d'alimenter le tableau de bord et
donc d'opérer un véritable suivi de l'activité.

Le contrôle à partir d'un tableau de bord

Le tableau de bord est un document synthétique qui permet de comparer les résultats
obtenus aux objectifs prévus, et de déterminer les écarts qui peuvent être favorables ou
défavorables.

Il contient les informations suivantes :


1
4
y

Chiffre d'affaires par clients, par produit.


y

Nombre de nouveaux clients.


y

Taux moyen de remise.


y

Nombre de commandes.
y

Indice de satisfaction des clients (pourcentage de réclamation).

Il est indispensable de mesurer la qualité du travail, afin d'apporter les modifications


nécessaires pour plus de professionnalisme. Il faut pouvoir apprécier le comportement du
commercial en clientèle, mais aussi son travail en amont et en aval de la négociation. Le
contrôle qualitatif porte sur :
y

L'amélioration des techniques de ventes


y

Techniques d'informations
y

Connaissance clientèle, produits.....


- Il se fait par l'intermédiaire de grilles d'évaluation qualitatives ;
exemple

CONCLUSION
Développer et maintenir la motivation

Êtes-vous motivé? Un peu, beaucoup, totalement?La motivation aux études n’est pas toujours
constante. Elle peut varier d’une sessionà l’autre ou à l’intérieur même d’une session
de cours. En annexe, vous trouverez un«Motivomètre». Ce questionnaire n’est pas un
instrument scientifique exact mais simplementun indicateur. Il regroupe un ensemble de
comportementset de perceptions que manifestentles étudiantes et les étudiants motivés. Prenez
quelques minutes afin d’évaluer votre niveaude motivation actuel.Vous désirez maintenant
influencer votre motivationaux études? Mais comment? Par oùcommencer? Voici quelques
suggestions quipourront alimenter vos réflexions et vous aiderà agir concrètement afin de
développer, d’augmenterou de maintenir un bon niveau de motivationvis-à-vis vos études. Les
stratégies suivantes visent à agir sur les différentes variables présentées dans la première
partie de ce guide
(i.e. les facteurs déterminants et les indicateurs

1
4