Apresentação - Avaliação Do Desempenho PDF

Formadora
AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO: Sílvia
PESSOAS & ORGANIZACIONAL Machado
Agenda
 Técnicas para a Análise e Descrição de Funções;

 Acolhimento e Integração eficaz dos colaboradores;
 Gestão Participada na Organização: Comunicação e Informação;
 Métodos de Avaliação da Satisfação dos colaboradores;
 Objetivos e Benefícios da Avaliação do Desempenho dos
colaboradores;
 Fontes e Métodos da Avaliação do Desempenho;
 Auto e Heteroavaliação: Indicadores e Entrevistas;
 Técnicas para a construção do Regulamento da Avaliação do
Desempenho.
REV. 0 2016 © RSOCIALFORM
Formadora
Enquadramento
Recursos Humanos ou Gestão de Pessoas
Os recursos humanos é uma nomenclatura do passado uma vez que

para a gestão de excelência os colaboradores são parte integrante de
um todo (organização), logo não é um recurso que utilizamos para um
fim, mas sim a base do sucesso, uma das peças vitais do puzzle, logo
devemos assumir um grau de atenção e intervenção tão elevado como
encaramos aos clientes e respetivos familiares.

Formadora
Ponto I
Técnicas para a Análise e

Descrição de Funções;

Formadora
Definição de Análise e Descrição de Funções:
Trata-se de um processo de recolha de informação, análise e sistematização de informação

acerca de uma função, com o objetivo de identificar as tarefas e atribuições, bem como as
competências necessárias para o seu desempenho.
Principais Objetivos:
 Descrever as principais atividades – o quê, porquê e como é que o trabalho é realizado;

 Identificar as principais tarefas de uma função;
 Descrever as competências necessárias para desempenhar as atividades;
 Fornecer informação para o recrutamento;
 Determinar o perfil do candidato e apoiar a elaboração dos testes de seleção;
 Fornecer informação aos programas de formação;
 Orientar a chefia na relação com os colaboradores e servir-lhes de guia;
 Gerar informação fundamental para a avaliação de desempenho

Formadora
Etapas para a Análise e Descrição de Funções:
1) Desenhar, aprovar, divulgar o Organograma (poderá existir o Geral (apenas

demonstra os serviços existentes) e por Resposta Social (este descreve as
categorias profissionais e seu posicionamento hierárquica)
o Representa graficamente a divisão dos serviços de forma organizada;

o Demonstra as relações hierárquicas;
o Apresenta as categorias profissionais existentes;
o Auxilia na definição da composição do júri para Avaliação do Desempenho;
Todos os colaboradores devem ter conhecimento do organograma, para saber a

quem reportar e entender a dinâmica institucional.

Formadora
Tipos de Organogramas mais usados nas Organizações Sociais:
Funcional (apenas descreve as categorias profissionais/setores)
Nominativo: (apresenta os colaboradores)

Direção
Diretor
Contabilidade Secretaria
Técnico
João Antunes
Direção
António Silva Maria Antónia Manuel António

Contabilidade Secretaria Diretor Técnico

Formadora

2) Efetuar o levantamento das tarefas/funções/responsabilidades de cada
colaborador
o Descrever as tarefas/atividades, responsabilidades, autoridades que cada

colaborador tem;
o Sistematizar a informação de cada categoria profissional com vista que o
Manual de Funções seja real e cumpra a legislação:
o Obter um documento que defina cada categoria profissional sendo um
documento de suporte de excelência para a Avaliação do desempenho;
o Esclarecer os limites de atuação de cada categoria profissional, reporte a
hierarquia imediata, política de substituição requisitos mínimos para exercer a
categoria.

Formadora
Como
Quais os métodos a utilizar? fazer?
Podem ser utilizados vários métodos, tais como:
A) Método de observação direta

B) Método de entrevista de análise funcional
C) Método do Questionário
D) Método dos Diários
E) Método Misto

Formadora
A) Método da Observação Direta:

No ambiente natural da organização, o observador (pessoa destacada para esta função) observa as
ações de cada colaborador, no seu local de trabalho, tirando notas sobre as tarefas que este
realiza e a forma como as executa.
Vantagens
o Observação visual do colaborador;
o Não requer a paragem do trabalho do colaborador
Desvantagens
o Apropriado para trabalhos cujas as tarefas são rotineiras;
o Não capta trabalho que não é observável;
o É um método caro, tendo em conta o tempo exigido e pelos recursos humanos envolvidos.

Formadora
B) Método da Entrevista Funcional:

Neste método a recolha dos dados é efetuada através da interação entre entrevistador (ou
observador) e o entrevistado (colaborador), questionando sobre a sua função e tarefas adjacentes a
esta.
Vantagens
o Aplicação generalizada do método;
o Qualidade e fiabilidade da informação recolhida
Desvantagens
o Condicionantes da utilização da entrevista;
o Custo elevado do método;
o Potencial confusão entre factos e opiniões.

Formadora
C) Método do Questionário
Este método é mais adequado quando existe um número de colaboradores que desempenham a
mesma função ou que se encontram dispersos geograficamente (vários edifícios).
Vantagens
o Baixo custo;
o Fornece uma visão ampla do conteúdo da função (preenchido pelos colaboradores ou chefia
direta);
o Rapidez na recolha de dados.
Desvantagens
o Rigoroso planeamento do questionário;
o Exigente preparação do instrumento de recolha de dados.
o Tempo no tratamento dos dados.

Formadora
D) Método do Diário
Este método consiste no registo periódico de informação sobre a função pelo próprio colaborador.
Para este registo, o analista fornece ao colaborador uma série de itens que devem ser preenchidos. A
partir daqui, o colaborador analisa o seu próprio trabalho, registando a informação num diário onde,
para além das tarefas realizadas conste o tempo despendido com cada um delas.
Vantagens
o Retrato mais fiel da natureza do trabalho;
o Informação recolhida como suporte para outros métodos;
o O tempo de recolha de informação pelo analista é menor.
Desvantagens
o Subjetividade;
o Mais aplicável a tarefas do que a outros eixos importantes da Análise de Funções.

Formadora
E) Método Misto
O método misto consiste na combinação de dois ou mais métodos para eliminar as desvantagens e
potenciar as vantagens de cada um.
Alguns exemplos:
 Realização de entrevistas para desenvolver um conhecimento básico da função, seguido de um

questionário utilizado para obter mais informação de mais colaboradores.
 Realização de observação direta com o colaborador, seguido de entrevista com a chefia.
 Realização de um questionário ao colaborador, seguido de entrevista com a chefia.

Formadora

3) Aprovação e Divulgação do Manual de Funções
o Dar a conhecer a cada colaborador da sua Folha de Funções (sugestão: imprimir, o

colaborador assinar e datar e arquivar no respetivo processo individual);
o Compilação de todas as categorias profissionais
Pontos que cada folha deve conter:
 Nome da Função/Categoria Profissional;

 Setor/Serviço onde está inserido;
 Chefia imediata/Superior hierárquico;
 Política de Substituição;
 Requisitos Mínimos (escolaridade, formação, experiência, competências, outros)
 Descrição das Atividades/Tarefas
 Descrição das Autoridades/Responsabilidades
Formadora
Etapas para a Análise e Descrição de Funções: Específicas à

3) Folha da categoria profissional Categoria/Funções a
desempenhar
Competências Competências
Transversais Funcionais
Exercício: turma dividida em 4 grupos,

VALORES
cada um terá 1 categoria profissional,
INSTITUCIONAIS
deverão descrever as competências
transversais e Funcionais da mesma.
Máximo 10m
Formadora
Ponto II
Acolhimento e Integração
eficaz dos colaboradores

Formadora
Após o processo de recrutamento e seleção, o processo de acolhimento e integração é

crucial para uma boa integração do novo colaborador à dinâmica institucional.
Procede-se à constituição do Processo Individual do qual consta inicialmente:
• Ficha de Candidatura a Emprego;
• Cv atualizado;
• Ficha de Identificação do Colaborador
• O contrato de trabalho em vigor ou de Voluntariado;
• As cópias da documentação pessoal;
Posteriormente, e sempre que se justifique, são adicionados ao processo os seguintes

documentos:
• Baixas e atestados médicos, registos de assiduidade;
• Pedidos/alterações dos pedidos de férias;
• Avaliação anual de desempenho;
• Registo Individual de Formação;
• Registo Individual de Ocorrências (caso esteve envolvido);
• Cópia do Boletim de Reclamações, Sugestões, Elogios (caso seja aplicável)
• Ficha de aptidão profissional;
• Outra documentação relacionada com o setor contabilístico
Formadora
Para um acolhimento eficaz, participado e comunicado, apresentamos um exemplo de

Plano de acolhimento do Colaborador com vista a negociar com o mesmo a data da
execução das tarefas ao longo da 1ª semana, destacando um colega da área onde vai
desenvolver as suas funções para ser o seu “orientador”.
Na 1ª semana o novo colaborador não deverá andar sozinho a executar as tarefas mas
sim apenas observador, quer na ótica de aprendizagem quer para apresentar ações
de melhoria.
Antes do 1º dia de trabalho o novo colaborador deverá receber, no mínimo, os

seguintes documentos:
- Cópia da Folha de Funções que vai executar;
- Manual do Acolhimento do Colaborador;
- Código de Conduta e Ética Profissional (caso exista);
- Manual de Boas Práticas ou Instruções de Trabalho

Formadora
Plano de Acolhimento do Colaborador

Nome: _________________Categoria Profissional:______________Serviço:_________ Período experimental:__ a__
Data da
Parâmetro Atividades Intervenientes Ações de Melhoria
execução
- Apresentação aos colaboradores de todos os
Relacionamento com os
serviços;
Colaboradores
- Reunião de equipa;
Relacionamento com os - Apresentação aos clientes de todas as respostas
Clientes sociais;
- Reuniões semanais de equipa;
- Apresentação dos Espaços;
Adaptação às rotinas e - Passagem pelos diferentes turnos e serviços;
horários - Entrega do EPI bem como identificação e registo no
biométrico;
- Avaliação conjunta
- Definição do Colaborador de Referência;
- Formação ao colaborador das atividades a executar;
Adaptação à execução das - Definição das atividades a executar ao longo da 1ª
tarefas semana
- Avaliação das atividades executadas
Assinaturas: Superior Hierárquico_________ Novo Colaborador:___________________ Data: ___/___/___

Formadora
Manual de Acolhimento do Colaborador:
Para que serve?

Integrar o cliente na história da Instituição, no modelo organizacional, na dinâmica funcional, nas
atividades a executar no período experimental.
O que deve conter?

Exemplo de pontos importantes:
a) Caraterização breve da Instituição (Missão, Visão, Valores, Política da Qualidade, respostas
sociais, organograma….);
b) Direitos e Deveres do Colaborador e da Instituição
c) Normas de Conduta (caso não haja um Código de Ética e Deontologia Profissional)
d) Procedimentos internos:
a) Assiduidade (horários, férias, faltas, controlo, etc);
b) Identificação e fardamento;
c) Formação;
d) Avaliação do Desempenho;
e) Qualidade, SHST e HACCP
f) Comunicação

Formadora
Porquê? Como
Ponto III
se faz?
Gestão Participada:
Comunicação & Informação

Formadora
Gestão Participada: Comunicação & Informação
Para as organizações prosseguirem com a sua Missão, é fundamental um

envolvimento total entre as partes interessadas, para tal, a organização deve
optar por uma comunicação transparente e contínua por forma a dar suporte
ao desenvolvimento da mesma, bem como ao reforço do envolvimento
comunitário e o papel da organização na comunidade.
Uma organização só pode envolver as partes interessadas se as conhecer bem,

suas necessidades e expetativas, de modo a delinear as atividades, definir
canais de comunicação adequados, mensurar e avaliar o impacto a nível de
performance organizacional e social, por forma a traçar ações de melhoria.
A comunicação interna assume um eixo fundamental, pois, se os recursos humanos

não estiverem satisfeitos, não se sentirem parte da estratégica, da organização, muito
dificilmente conseguirão alcançar os objetivos pretendidos.

Formadora
Gestão Participada: Comunicação & Informação
Segundo Peter Drucker devemos criar metodologia de medição do que cada

colaborador consegue desempenhar, enaltecendo a criatividade, a
especificidade de cada um, criando meios para o colaborador desenvolver
essas competências, motivando-o e reconhecendo o seu esforço.

Formadora
Como podemos implementar?
1) Metodologia de reuniões periódicas:

 Equipa Técnica/responsáveis de setor;
 Chefia intermédia com os subordinados;
 Equipa da Qualidade;
 Direção com Equipa de Coordenação
 Reuniões gerais com a presença da Direção (participação de todos no
diagnóstico organizacional)
2) Metodologia de registo (Ata de Reunião, Passagem de Turno; registos de

prestação dos serviços, registo de incidentes críticos, registo individual de
ocorrência, Questionários de Avaliação, Registo de Reclamações/Sugestões;
Registo Individual de Formação, etc)
3) Metodologia de Teambulding (atividades de estimulação do trabalho em

equipa, de motivação e valorização grupal com a visão do desenvolvimento
da criatividade e desenvolvimento de competências)
Formadora
Como podemos implementar?
4) Metodologia da Formação Interna:

 Levantamento das Necessidades de Formação
 Avaliação da Eficácia da Formação
 Avaliação do Grau de Satisfação da Formação
• Conhecimentos teóricos (Saber-saber)
• Capacidades operacionais (Saber-fazer)
• Atitudes e qualidades pessoais (Saber-

ser/estar)

Formadora
Ponto IV
Métodos de Satisfação do
Colaborador

Formadora
Métodos de Avaliação da Satisfação do Colaborador:
Questionário Entrevista
(confidencial) (identificado)
Quando? ANUAL
Como divulgar? Através do tratamento dos dados, com variáveis de estudo, divulgar a
todos os colaboradores, identificar os pontos críticos e traçar ações de melhoria

Formadora
Métodos de Avaliação da Satisfação do Colaborador:

Formadora
AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO
PESSOAS

Formadora
Objetivos e Benefícios da Avaliação do Desempenho dos colaboradores:
Avaliar ou Gerir o Desempenho?
AVALIAR = pressupõe um timing de avaliação, com vista a premiar ou “castigar” o

colaborador face ao seu comportamento (cumprimento de objetivos, competências
operacionais e relacionais/sociais). No final desse timing, avaliamos o desempenho do
colaborador, podendo este ser surpreendido quando desconhece os parâmetros de
avaliação ou não tem capacidade crítica/análise para monitorizar o seu desempenho
(autoavaliação).
GERIR = implica monitorizar periodicamente o desempenho do colaborador ao longo

do ano, de modo a medir o grau de cumprimento e desvios do mesmo face à
estratégia, ou seja, objetivos individuais ou de equipa. Permite uma melhoria gradual
e sustentada.

Formadora
O que é a Avaliação de Desempenho?
É um processo de apreciação sistemática do desempenho do colaborador no

exercício das suas funções que contribui para o desenvolvimento futuro.
ATRAIR
PESSOAS
MANTER
MOTIVAR

Formadora
• Objetivos :
 Melhorar os resultados dos colaboradores;
 Adequar o colaborador às funções;
 Formação e Promoção/reconhecimento;
 Incentivo face ao bom desempenho;
 Melhorar as relações humanas entre as chefias e colaboradores;
 Autoaperfeiçoamento do colaborador;
 Estímulo à maior produtividade;
 Feedback de informação ao próprio avaliado;
 Proporcionar Indicadores de Gestão à organização
A Avaliação de Desempenho permite a obtenção de informações relevantes e essenciais à

implementação de uma Gestão de Recursos Humanos moderna e proactiva, indo além da mera
medição do desempenho passado dos colaboradores.

Formadora
• Objetivos :

Formadora
• Objetivos :
Reter pessoas
ou demitir
pessoas
Desenvolver,
monitorizar,
estimular,
recompensar
pessoas

Formadora
• Ciclo da Avaliação do Desempenho :
Definir Funções Definir e divulgar

e padrões de
Responsabilida desempenho
des
Avaliar o
Redefinir
Desempenho de
objetivos/padrões
cada colaborador
Definir o Plano
de Melhorias
com cada
colaborador

Formadora
• Benefícios :
– Para a Instituição:
• Faz a avaliação do potencial humano a curto/médio/longo prazo;
• Identifica os colaboradores que precisam de aperfeiçoamento em alguma área da sua
atividade;
• Dinamiza a sua política de Recursos Humanos.
– Direção:
• Avalia o desempenho e o comportamento dos colaboradores;
• Propõe medidas com o objetivo de melhorar o nível de desempenho dos
colaboradores;
• Comunicar com os colaboradores.
– Para o Colaborador:
• É conhecedor dos aspetos que a Instituição mais valoriza;
• Conhece as expetativas do seu superior hierárquico;
• Conhece as medidas que o seu superior hierárquico vai tomando para melhorar o seu
desempenho;
• Faz uma Autoavaliação e Autocrítica da maneira como vai executando as suas funções.
Formadora
• Vantagem para o colaborador :
Promoção na
carreira
Imagem de si Motivação e
próprio reconhecimento
Porque serei
adepto da
Avaliação do
Desempenho
?
Retribuição
Novos salarial e
compromissos outros
benefícios
Melhoria do
desempenho
In SARMENTO, Manuela, ROSINHA, António e SILVA, João (2015)

Formadora
• Fatores do colaborador que interferem na AD:
Saber fazer, agir, mobilizar,

otimizar recursos
COMPETÊNCIA
Esforço, interesse,
empenho,
ATITIDE
Fatores DESEMPENHO
motivação…. Aplicação das atitudes e
Principais
competências no âmbito do
desenvolvimento das suas funções
RESULTADOS -
EFICÁCIA Produto final, resultados
obtidos, concretização
dos desafios

Formadora
• Liderança VS Resultados:
Política
“Porta
Aberta”
Proximidade
Regulamento Política da
da AD evidência e
negociado e cultura de
divulgado registo
Fatores que
melhoram os
resultados da
AD
Reuniões Negociação e
Periódicas discussão
Partilha e
Apoio na
resolução

Formadora
• Consequências :
Um sistema de avaliação de desempenho tem que ter consequências:

– Sistema de recompensas,
– Gestão de carreiras: promoções e transferências
– Gestão de competências – deteta lacunas nas competências. E assim promove:
Planos de formação de acordo com as necessidades de cada um.
Se não tiver consequências então não serve para

nada!!!

Formadora
Sistema de Recompensas:
Conjunto de contrapartidas materiais e imateriais que as pessoas recebem, em função da

qualidade do seu desempenho, do seu contributo de longo prazo para o desenvolvimento
da organização e da sua identificação com os valores e princípios de funcionamento.
Para ser eficaz deve influenciar as perceções e as convicções das pessoas de forma a
produzir os comportamentos desejados.
Não há sistemas de recompensa ideais e padronizados.
Cada organização deverá desenhar o seu próprio sistema de recompensa depois de ter
feito uma análise custo-benefício

Formadora
Exemplos Incentivos e Benefícios
 Compensação por resultados;
 Transporte individual (pagamento de despesas, fornecimento de transporte ou de viatura

individual);
 Segurança e Proteção (esquemas complementares de segurança social e proteção na

vida/invalidez);
 Saúde (proteção do próprio e do seu agregado familiar na doença);
 Serviços Pessoais (fornecimento de bens e serviços relacionados com necessidades individuais,

no exercício profissional e nos tempos livres);
 Educação e Formação (compensação de despesas com formação e educação do próprio e dos

seus familiares).

Formadora
Efeitos dos benefícios e incentivos:
 Aumentar a motivação
 Redução de absentismo
 Redução do “turn-over” (rotação de pessoal)
 Melhoria do clima organizacional
 Aumentar a produtividade dos trabalhadores
 Atrair os melhores profissionais
 Melhoria da imagem da organização
 Criar uma maior identificação do trabalhador organizacionais (sentido de pertença)

Formadora
• Consequências
Negativas
Perante a recolha de dados/evidências para a Avaliação do Desempenho, o colaborador

poderá ser alvo de processo disciplinar, não porque o seu resultado foi NEGATIVO
(insuficiente) mas sim pelos motivos que levaram a obter essa classificação (é preciso
haver evidências/provas)!

Formadora
• Consequências Consultar Art.328º do Código de

Trabalho
Negativas
 Constitui justa causa de despedimento o comportamento culposo do colaborador que,
pela sua gravidade e consequências, torne imediata e praticamente impossível a
subsistência da relação de trabalho.
 Despedimento com justa causa pode ser precedido da seguinte forma:

Nota de Culpa
(1 ano a contar da infração e 60
dias a contar do conhecimento Realização
da ocorrência – é preciso 3
testemunhas por ocorrência) de Instrução
Decisão
Final
(30 dias)
Resposta à Nota de Culpa
(10 dias úteis – colaborador, depois a entidade
pode fazer aditamento à nota de culpa)
Formadora
• Consequências Consultar Art.328º do Código de Trabalho –

VER CONSEQUÊNCIAS DA ILICITUDE DO
Negativas DESPEDIMENTO
 Decisão Final? Quais as consequências?
 Repreensão registada;
 Suspensão com perda de retribuição (até 90 dias)
 Despedimento sem indeminização

Formadora
• Consequências Consultar Art.328º do Código de

Trabalho
Negativas
O que é uma Nota de Culpa? É um documento onde descrevemos as causas, as evidências, testemunhas,
relato dos passos, para que serve esta Nota – se for para despedimento é obrigatório informarmos essa intenção.
O colaborador só é informado através da Nota de Culpa e não antes de ser instaurado processo disciplinar (pode
não ser despedimento mas sim apenas sanções).
A Nota de Culpa só deve ser formulada após já ter havido informação por escrito da desobediência e esta não
trouxer qualquer melhoria/efeito.
A Entidade Empregadora tem de ter um Livro/Dossier dos Processos Disciplinares!!!!

Formadora
• Plano de Desenvolvimento Profissional:
 Plano com objetivos e prazos definido por ambas as partes;
 Definição de necessidades de formação;
 É um compromisso de ambas as partes para a melhoria dos resultados obtidos com vista a
progressão do desenvolvimento profissional do colaborador;
 Aplica-se na entrevista/reunião entre avaliado/avaliadores;
Exemplo de PDP:
Competências a Aspetos a Como Metas a atingir Prazo

melhorar melhorar Ações Resultado Até quando?
desejável

Formadora
• Formas de Motivar:
 Proporcionar oportunidades de satisfação de necessidades das pessoas;
 Reforçar positivamente o mínimo comportamento desejado manifestado pela pessoa;
 Adaptar um bom sistema de recompensas que exijam compromisso pessoal;
 Desenvolver as aptidões do colaborador ao máximo;
 Proporcionar tarefas ao colaborador que estejam nem além nem aquém das suas capacidades;
 Proporcionar feedback às pessoas;
 Determinar tipos de metas que sejam valiosas para os colaboradores;
 Avaliar adequadamente o desempenho dos colaboradores.

Formadora
Comissão de Avaliação/Paritária: qual o seu papel?
Internamente, pelo departamento de Recursos Serve para moderar e

Humanos assegurar a manutenção do
equilíbrio dos julgamentos;
Externamente, através da subcontratação de uma

empresa
Permite avaliação
coletiva e não apenas por
1 membro
Mista, com pessoas internas e externas à
instituição
Reúne até dia 31 de Março, Uniformizar os procedimentos e juízos,

anualmente, no mínimo 4 gerando confiança, segurança nos
elementos eleitos avaliadores e avaliados
Formadora
Comissão de Avaliação: qual o seu papel?
o Pretende decidir, definir e selecionar os critérios e respetivas ponderações,

instrumentos de recolha de informação, redação do Regulamento Interno
da AD, definição do júri de avaliação;
o Aplicar o projeto piloto por forma a validar o Regulamento e as grelhas de

avaliação;
o Sensibilizar os avaliadores e avaliados

Formadora
Fontes e Métodos da Avaliação do Desempenho:
Avaliação de 360 graus
– O colaborador é avaliado pelo círculo de pessoas que afetam e são

afetadas pelo seu desempenho na organização.
– Pelos superiores, pelos colegas, pelo próprio, pelos subordinados,
pelo clientes e fornecedores.
Avaliação pelos colegas:

– Sendo estes que mais interagem com o avaliado serão os elementos que mais podem
observar a interação do avaliado com os colegas, com o chefe e com os seus
subordinados.
Desvantagens: Influência das relações pessoais nas avaliações, criando enviesamentos.

Formadora
Método Avaliação a 360º
• Vantagens
 Orientação para os resultados;
 Objetividade, Flexibilidade e Imparcialidade;
 Continuidade e participação.
• Desvantagens:
 Muito demoroso e burocrático;
 As pessoas tendem a responder muito superficialmente, comprometendo a validade
do instrumento.

Formadora
Método Escala Gráfica

Este método avalia o desempenho com base numa grelha previamente
divulgada, com dupla entrada, ou seja, as linhas são os critérios (transversais e
específicos à categoria que foquem, por exemplo as capacidades/traços da
personalidade, comportamentos/conhecimentos e metas/resultados obtidos) e
as colunas os graus de avaliação (mau, satisfatório, bom, muito bom…).
• Vantagens
 Facilidade de planeamento e construção;
 Simplicidade na compreensão e aplicação;
 Visão gráfica e global permitindo a comparação ano após ano;
 Baixo custo;
 É mais generalista
VER EXEMPLOS
• Desvantagens: NO CD
 Tendência para a superficialidade e subjetividade;
 Limitação de fatores de avaliação;
 Pode originar interpretações diferentes;
 Utiliza critérios ambíguos. In SARMENTO, Manuela, ROSINHA, António e SILVA, João (2015)

Formadora
Perfil de Competências: QUAIS?
Competências funcionais
Estas competências derivam da especificidade de cada função, sendo definidas de acordo
com o respetivo conteúdo funcional.
Competências Transversais
São competências aplicáveis a todos os colaboradores da Instituição, independentemente
da função que desempenham, pelo que são igualmente valorizados para todas as
situações. São competências definidas pela Direção e constam, com a mesma valorização
para todos os colaboradores.
VER EXEMPLOS
NO CD
Os critérios podem ser os mesmos para
TODAS as categorias profissionais, mas com
ponderações diferentes!!!
Exemplo: Chefia e Operacionais
Formadora
Critérios de avaliação : QUAIS?
Exercício:
Turma dividida em 4, deverão desenhar o seguinte quadro com vista a resenhar os
principais critérios de avaliação da matriz/grelha a avaliar os colaboradores, tendo em
linha de conta as competências do Manual de Funções:
Critérios Fonte
O que Onde vamos
vamos consultar os
avaliar? resultados?
Máximo 20m!!!

Formadora
Auto – Avaliação (este deve ser complementar):

• Permite o autoexame para melhor definir quer os seus pontos
fracos quer os seus pontos fortes pelo que torna um colaborador
ativo,
• Possibilita um fim construtivo porque incide sobretudo sobre o
futuro e não sobre o passado,
• Como a avaliação incide sobre o desempenho ou ações relativas
aos objetivos, há menor tendência para apreciações ligadas à
personalidade individual,
• Tem uma grande legitimidade na medida em que são os avaliados
que melhor podem avaliar o seu desempenho face à função
exercida.
• Desvantagens:
» Avaliação inflacionada e sem acordo da chefia.

Formadora
• COMUNICAÇÃO: AVALIADO/AVALIADOR
Objectivos Principais:
- Dar ao colaborador condições para melhorar o seu desempenho através da

comunicação clara e inequívoca do seu padrão de desempenho;
- Dar ao colaborador uma ideia clara do modo como está a correr o seu trabalho,
salientando os seus pontos fortes e fracos e comparando-os com as expectativas;
- Estreitamento da relação entre as chefias/colaboradores;
- Eliminar ou reduzir discordâncias.

Formadora
• COMUNICAÇÃO: AVALIADO/AVALIADOR
Estratégias para o avaliador/júri conduzir eficazmente a entrevista:
 Definir e explicar os objetivos e passos seguintes;
 Descrever especificamente os aspetos mais relevantes;
 Identificar áreas onde é necessário melhor e negociar ações;
 Pedir ao avaliado que fale do seu desempenho que merece ser reconhecido;
 Questionar se o avaliado precisa de apoio em algum aspeto e quais as suas maiores

preocupações;
 Chegar a um acordo quanto ao estabelecimento de objetivos e à forma de atingir (plano

de melhoria)

Formadora
• Pontos Fracos do processo de avaliação do desempenho

 Quando é compreendida apenas como uma situação de recompensa ou punição;
 Quando incide mais no preenchimento de impressos do que sobre a avaliação crítica e construtiva de cada
colaborador;
 Quando a avaliação é apenas pontual e momentânea e não uma boa prática (não há monitorização do
desempenho, só ao final sabe do resultado);
 Quando o regulamento é encarado como injusto ou desadequado a todas as categorias;
 Quando origina uma reação negativa do avaliado, devido aos comentários desfavoráveis do avaliador/júri,
pronunciados com tom agressivo e sem esperança de melhoria/mudança;
 Quando é baseada em fatores de avaliação que não conduzem a nada, não acrescentam valor nem ao
colaborador nem à Instituição.

Formadora
• Obstáculos/Problemas no Processo da Avaliação….
– Julgamento Humano (subjetividade);

– Avaliadores (por informação inadequada ou errada das funções);
– Método de Avaliação (inadequação, falta de comunicação, etc);
– Política da Instituição (é meramente ritual? Ou dará lugar a reconhecimento?)
– Restrições Legais (Legislação; conteúdos funcionais, promoções, densidade no
sistema de carreira);
– Inflexibilidade (se não tiver em conta a constante mudança da Instituição…terá de
se adequar….)

Formadora
• Erros de Avaliação Comuns
Efeito auréola – Tendência para que a opinião global sobre o avaliado influencie a apreciação pontual
em cada atributo
Efeito de semelhança – Tendência para sobrevalorizar os comportamentos que mais se identificam
com os padrões de comportamento do avaliador
Erro de proximidade temporal – Tendência para sobrevalorizar, negativamente ou
positivamente, os comportamentos observados perto do fim do período a que se reporta a avaliação
Defesa do Avaliador – Com o objetivo de não criar conflito, o avaliador pontua sempre acima do
positivo
Pressões Inflacionistas – Tendência para aumentar valores percentuais ao longo dos anos de
avaliação.
Erro de severidade ou benevolência – Com o objetivo de não despoletar possíveis reações adversas
por parte do avaliado, o avaliador tende a sobrevalorizar os níveis reais de desempenho apresentado
pelo colaborador
Erro de tendência central – Atração pelos pontos médios

Formadora
Fases para a Implementação da Avaliação do Desempenho:

Fase 1 – Preparação do Avaliador e Avaliado
O Avaliador deverá:
Reunir e analisar previamente os documentos relativos à função ou funções desempenhadas pelo

colaborador, nomeadamente:
Documento de Auto Avaliação;
 Analise e Descrição de Funções
Registo de Incidentes Críticos ou Registo Individual de Ocorrência
Avaliação Anual de Desempenho – Documento da Entrevista
Outra documentação relevante
Fase 2 – Realização da Entrevista de Avaliação
1.Acolhimento
2.Regresso ao Passado
3.Projeção do Futuro
Formadora
Passos:
Fase 3 – Envio dos documentos
No final da reunião de avaliação, os intervenientes/júri deverão enviar para a Direção, em envelope

fechado, as respetivas avaliações dos avaliados, caso a Direção não tenha sido parte do júri.
Informações relevantes
Considerando a reunião de avaliação anual como um momento estratégico para recolher

informações importantes sobre os colaboradores, é incluído nos documentos de suporte à
avaliação, além do perfil de competências e dos requisitos fundamentais ou preferenciais, os
seguintes campos para preenchimento:
o Necessidades de formação do colaborador

o Ações de melhoria do desempenho
o Contestação da Avaliação
o Plano de Desenvolvimento Profissional negociado
o Observações

Formadora
Passos:
Contestação da avaliação
Nas situações em que o colaborador não concorde com a avaliação dada pelo seu
Avaliador/júri, poderá formalizar essa contestação no documento de Avaliação Anual de
Desempenho aquando da entrevista de avaliação.
Todas as contestações serão analisadas superiormente e após análise dos argumentos aduzidos
e eventual audição dos intervenientes, será definida uma avaliação final que, após conhecida dos
interessados, se considera homologada.
Não serão atendíveis as contestações de avaliação realizadas fora da reunião de avaliação e

utilizando outro suporte que não o documento de Avaliação Anual de Desempenho, salvo se for
demonstrado que o Avaliador não permitiu que o Avaliado assim procedesse.

Formadora
AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO
ORGANIZACIONAL

Formadora
AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO ORGANIZACIONAL
Toda e qualquer organização precisa de definir indicadores que permitam

averiguar o êxito alcançado na mobilização dos recursos, a eficiência e a eficácia
com que as pessoas que nela trabalham estão a realizar as funções e as tarefas
que lhes foram atribuídas e, acima de tudo, o progresso conseguido na
concretização da Missão e dos grandes objectivos que traçaram.

Formadora
Segundo Morrell (1986), existe 5 dimensões de avaliação de desempenho de sucesso:

1) Os resultados atingidos pela organização prosseguindo a sua missão;
2) A eficácia do Planeamento Estratégico;
3) A capacidade da organização para atingir a estabilidade financeira;
4) A alocação e usos eficazes dos ativos de capital;
5) O uso e desenvolvimento dos Recursos Humanos.
Contudo, o rácio-benefício é uma dimensão valiosa na avaliação de qualquer desempenho.
Tal como refere João Carvalho (2005), “qualquer OSFL existe para conseguir provocar
uma mudança nas pessoas e na sociedade. Não basta fazer o bem, a Obra de Deus, ou
melhorar um pouco a vida das pessoas, pois assim desperdiça-se recursos. O rendimento
dos recursos humanos determina o desempenho da organização, sendo fundamental o
desenvolvimento pessoal dos gestores e de todo o pessoal.”

Formadora
Exemplos de Indicadores: Resultados dos

Questionários
da Avaliação
do Grau de
Satisfação
Nº de Resultado da
Reclamações Avaliação do
Nº Ações de Desempenho
Melhoria
Taxa de cumprimento
dos
PI’s/Projetos/Planos
Nº de
financiadores/Mecenat
Resultados das o
Auditorias,
Fiscalizações, Taxa de
Acompanhame Ocupação das
ntos Respostas
Sociais
Nº de Parceiros
Ativos/Atividades
Interinstitucionais

1) Os nossos serviços estão adaptados às exigências da procura?
A avaliação de satisfação das partes interessadas é crucial para avaliar esta adaptação à
realidade, ou seja, ás necessidades e expectativas dos stakeholders.
2) Os nossos serviços têm a qualidade requerida dos nossos clientes?

Devemos auscultar, formal e informalmente, a opinião dos clientes, pois os erviços têm de estar
ajustados ás suas necessidades e expectativas, sejam internos como externos. Para além dos
questionários de satisfação, o n.º de reclamações e sugestões são importantes indicadores.
3) Os nossos serviços são eficazes (cumprem os objectivos)?
Podemos ser eficazes na acção, mas não atingir os objectivos organizacionais, podendo estes ser
demasiadamente ambiciosos ou mesmo irrealistas. A eficácia pressupõe atingir os objectivos
estabelecidos, mas podemos não atingir na sua globalidade.
4) Os nossos serviços são eficientes (não desperdiçam recursos)?
Melhoramos a nossa eficiência desde que fazemos mais e melhor, por menos. Pode ser medida através,
por exemplo, do rácio de custo por cliente, ou seja, quanto nos custa um cliente, ou por cada área de
intervenção,
71
Adaptação de Organizações Não Lucrativas, de Carvalho, João M. S. (2005)
5) As novas abordagens têm sucesso?
Quando apostamos na inovação, quer nas boas práticas quer em novos serviços, é fundamental avaliar o grau de sucesso.
Isto é possível se estivermos dotados de um histórico dos objectivos atingidos com as abordagens antigas de modo a
comparar com as novas (ex. resultados da fisioterapia, da animação, etc). A participação e reacções dos destinatários é um
indicador crucial.
6) A qualidade de vida dos nossos clientes melhorou?

Podemos medir a qualidade de vida pelos seguintes indicadores: pelo grau de satisfação; pela verificação de que
existe um melhor acesso a bens e serviços, diminuição de reclamações, aumento das sugestões/participação
activa, diminuição dos níveis de dependência, aumento de participação activa e autónoma no exercício da
cidadania, etc.
7) Os nossos recursos humanos estão satisfeitos e motivados?
A mesma atenção que damos aos stakeholders externos, devemos ter com os internos, sejam assalariados
com voluntários. Para além da avaliação de desempenho individual, devemos auscultar o grau da
satisfação, os resultados falam por si!!!
8) Os clientes e respectivas famílias, comunidade e parceiros estão satisfeitos com a nossa actuação?
É fundamental auferir o grau de satisfação de todas as partes interessadas da nossa organização. Ajudar e
evoluir o grau de satisfação dos clientes, é investir nas restantes partes interessadas, reforçando a nossa
intervenção.
72
9) Os objectivos da organização foram atingidos?
A nível de eficácia e eficiência aponta directamente para a comparação com os resultados obtidos.
Rumo à concretização dos objectivos podemos ter diversos graus de cumprimento.
10) Temos atraído mais beneméritos/doadores e financiadores?

Os financiados estão relacionados com medidas, estatais, subsídios, projectos financiados que a
organização se candidata. Ao passo que os beneméritos/doadores são mais pontuais, com a intenção de
ajudar por uma causa, seja qual for a origem, sem objectivos específicos.
11) Temos sustentabilidade financeira assegurada (custos controlados e receitas suficientes)?

É cada vez mais importante racionalizar os recursos, optar por actividades de escala (centro de compras,
optimizar recursos e actividades). É crucial um controlo financeiro rígido.
12) O nosso desempenho individual e colectivo melhorou relativamente aos anos transactos?
Para além dos objectivos organizacionais existem objectivos individuais (desenvolvimento pessoal,
competências, que devem ser avaliados internamente (relativamente com os anos anteriores) e
externamente (Benchmarking). Através de um bom desempenho global, temos uma imagem
organizacional mais forte e mais positiva. 73
Formadora
A Avaliação do Desempenho….
“É provavelmente a prática de gestão mais elogiada, criticada e debatida ao

longo das décadas” (Lawler, 1994)

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AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO: Sílvia

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 Técnicas para a Análise e Descrição de Funções;

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Recursos Humanos ou Gestão de Pessoas

Os recursos humanos é uma nomenclatura do passado uma vez que

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Técnicas para a Análise e

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Definição de Análise e Descrição de Funções:

Trata-se de um processo de recolha de informação, análise e sistematização de informação

 Descrever as principais atividades – o quê, porquê e como é que o trabalho é realizado;

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Etapas para a Análise e Descrição de Funções:

1) Desenhar, aprovar, divulgar o Organograma (poderá existir o Geral (apenas

o Representa graficamente a divisão dos serviços de forma organizada;

Todos os colaboradores devem ter conhecimento do organograma, para saber a

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Tipos de Organogramas mais usados nas Organizações Sociais:

Funcional (apenas descreve as categorias profissionais/setores)

Nominativo: (apresenta os colaboradores)

António Silva Maria Antónia Manuel António

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Etapas para a Análise e Descrição de Funções:

o Descrever as tarefas/atividades, responsabilidades, autoridades que cada

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Podem ser utilizados vários métodos, tais como:

A) Método de observação direta

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A) Método da Observação Direta:

o Não requer a paragem do trabalho do colaborador

o Não capta trabalho que não é observável;

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B) Método da Entrevista Funcional:

o Qualidade e fiabilidade da informação recolhida

o Condicionantes da utilização da entrevista;

o Custo elevado do método;

o Potencial confusão entre factos e opiniões.

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o Rapidez na recolha de dados.

o Rigoroso planeamento do questionário;

o Exigente preparação do instrumento de recolha de dados.

o Tempo no tratamento dos dados.

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o Informação recolhida como suporte para outros métodos;

o O tempo de recolha de informação pelo analista é menor.

o Mais aplicável a tarefas do que a outros eixos importantes da Análise de Funções.

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 Realização de entrevistas para desenvolver um conhecimento básico da função, seguido de um

 Realização de observação direta com o colaborador, seguido de entrevista com a chefia.

 Realização de um questionário ao colaborador, seguido de entrevista com a chefia.

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Assinaturas: Superior Hierárquico_ Novo Colaborador:_________ Data: _/_/_