La logística se vuelve Lean

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Antecedentes

 En la actualidad las empresas que siguen siendo:

◦ Lentas
◦ Caras
◦ Mala calidad
◦ Complejas

ESTAN DESTINADAS A DESAPARECER

“Ya no son los grandes los que se comen a los pequeños,

sino los rápidos a los lentos”
Situacion actual

 Empresas tradicionales
 Planeación pobre
 Estructura compleja
 Comunicación deficiente
 Poco entendimiento total
 Entrenamiento limitado

3
Enfoque al cliente & comunicación

como es visualizado por

como es especificado como es requerido por el como es
como es concebido como se sugiere para
el departamento de por el ingeniero de departamento jurídico conceptualizado por el
por planeación reducir costos
ventas seguridad diseñador

como lo proyecta como es producido porcomo

la es empacado el como lo anuncia como es instalado el como lo quería el
ingeniería fábrica producto publicidad producto cliente
 Enfoque Lean Six Sigma

Precio
Precio Precio Precio Precio Precio
Utilidad Utilidad

Costo Costo

Pensamiento Tradicional Pensamiento LSS

Costo + Utilidad = Precio Precio (fijo) - Costo = Utilidad

La clave para mejorar la utilidad: Reducción de Costos

Limitantes de la productividad

 Sobrecarga
◦ Trabajos difíciles, inseguros, estresantes

 Desperdicios
sobre inventario, movimientos, transportes
sobre producción, defectos, esperas, búsquedas
energía, talento sin acción, contaminación

 Variación MEDICIONES MATERIALES MANO DE OBRA

EFECTO
VARIABILIDAD
DEL
RESULTADO
MEDIO AMBIENTE MÁQUINAS MÉTODOS
 Lean company integra lo mejor!!
50%
500 fortune

Control total de calidad

TQM
Círculos Calidad
JIT
World
Justo a tiempo (JIT) Class
Lean
Desarrollo Proveedores Manuf.
Company
Mantenimiento productivo total (TPM)

Teoría de restricciones

6 Sigma

Todos los procesos

40´s 50´s 60´s 70´s 80´s 90´s 2000´s

¿Para qué sirve Lean Six Sigma?

 LEAN = Velocidad  SIX SIGMA = Calidad

 Mejorar comunicación
 Reducir costos
 Mejorar Calidad
 Mejorar las ventas
 Mejorar satisfacción personal
¿Qué deberíamos de saber?

Resultados
Ventas - Costos - Inventarios

Rentabilidad - Valor - Satisfacción

Trabajo en
Velocidad: Calidad:
equipo Solución problemas
Células
Prevención
Mantenimiento prod.
A prueba de errores
Preparaciones rápidas
Diseño para 6 sigma
Kanban
Seis sigma

5´s - Control visual - Trabajo estándar

Hoshin - Estructura - Talento - Lean Accounting

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º

1 Diseño del 3 Implantación 4 Lean Company

2 Definición de
Sistema / del Sistema / Medición del
Indicadores
(Ciclos de mejora
Proceso Proceso Desempeño
+ benchmarking.
+ El mejor en su
clase)

6 Acciones Competente
correctivas y (Ciclos de mejora
preventivas + benchmarking)
Ciclos de mejora
Ciclos de
Adecuación Confiable
(En control,
7 5 iniciando ciclos
de mejora)
Mejora e Oportunidades Análisis del
innovación desempeño
Desarrollo

Blitz (Ciclos de

Kaizen
adecuación)

6 Sigma
PLANEAR Utilización de
DFSS Inicio
HACER las mejores
(En diseño e
ESTUDIAR prácticas implantación.)
ACTUAR
Herramientas
 Esenciales
 Hoshin Kanri (plan estratégico) y box score
 Estructura por cadenas de valor
 Lean Accounting
 Desarrollo de talento
 Básicas
 Orden y limpieza
 Administración visual
 Trabajo estándar
 Administración del tiempo
 Acciones correctivas y preventivas (ciclos adecuación)
 A3 para solucionar problemas
 AMEF para prevenir
 Acciones de mejora (ciclos de mejora)
 Blitz: Mejoras rápidas
 Kaizen: VSM, Células, Cambios Rápidos, TPM, Poka Yoke
 Six Sigma: Estadística,
 Diseño para six sigma: Diseño de productos o servicios
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 ¿En qué sectores lo debemos aplicar?

 Manufactura  Servicios
 Textil  Logística
 Metal mecánica
 Hoteles
 Automotriz
 Restaurantes
 Alimentos
 Bebidas
 Gobierno
 Calzado
 Hospitales
 Minería  Bancos
 Construcción  Aseguradoras
 Empaques  Serv. Financieros
 Pesca  Despachos asesoría
 Química  Despacho aduanal
 Farmacéutica
 Universidades
 Electrónica
 Deportes
 Muebles
La logística se vuelve lean

 ¿Qué es Lean logistics?

 Es una filosofía para eliminar los desperdicios y la

variación de la logística.
El concepto de la logística

“Keeping America cooking”

“Mantener a America Cocinando”

US Food es una empresa de logística de alimentos
 Toda la Empresa

Tiempo
Costo
Desarrollo de Ctas. Por
Ventas Pedidos Operaciones Entrega
Producto Cobrar

Lean Lean Lean Lean

Lean Lean
Design Commercial Logistics Service/
Logistics Accounting
Manufacturing

Lean Office

Des. de
Vtas. Ped. Operac. Entr. CPC
Prod.
Tiempo y Costo
 Situación actual en la cadena de suministro

 Entregas tarde
 Baja rotación
 Altos costos
 Baja precisión de inventarios
 Reprogramación continua
 Inventarios sin control
 Comunicación deficiente

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Costos de logística

Fuente: Rosalyn Wilson, 19TH Annual State of Logistics Report, 2008

Relaciones de la cadena de valor
Las cadenas de valor tienen normalmente una enorme cantidad de variabilidad en
tiempos y costos debido a:

 Falta de conocimiento de las necesidades reales del cliente

 Entrega tarde por parte de proveedores
 Ordenes mínimas excesivas
 Entregas perdidas o tardías
 Escasez de producto
 Exceso de producto

¿Qué hace la mayoría de los fabricantes para minimizar esta variabilidad?

Incrementando su “Almacén de Seguridad” para cubrir escenarios inesperados

¿Cómo impacta esto a la cadena de valor?

 Incrementan los costos de inventario.
 Incrementan los costos de almacenaje.
 Incrementa la obsolescencia.
 Costos de transportación mas altos.
 ¿Cómo podemos minimizar el impacto de esos elementos a
través de una cadena de valor que te lleve a disminuir los
costos significativamente?

“LEAN LOGISTICS”
“Sincronizar la tasa de consumo y el ciclo de reabastecimiento”

De manera lógica
El enfoque Lean en Logística
 Logística es como el equipo de PITS en una competencia de carreras
de autos y Producción es el coche de carreras.

 Su primer objetivo:
Entregar materiales correctos, en localidades correctas, cantidades
correctas, en la presentación correcta.
 El segundo objetivo:
Desarrollar un flujo continuo de materiales, información y dinero
 Cuestión de perspectivas
¿sabes si tu cliente va a recibir su pedido a tiempo o sabes si puede
mantener la continuidad de su producto o servicio?

¿Tu proveedor sabe si va a entregar a tiempo o si vas a parar tu producción por

falta de material?
 ¿Podemos contestar?

 ¿Conocemos la velocidad de la demanda?

 ¿Conocemos la capacidad de producción?
 ¿Sabemos cuál es la variabilidad de la demanda?
 ¿Cuál es la capacidad de los proveedores?
 ¿Sabemos todos lo mismo?

 ¿Sabemos si estamos ganando o perdiendo?

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Ejemplo cadena Suministro sin LSS

Proveedor Fábrica Distribuidor Detallista Cliente

¿Cómo se Definir
Necesidades

Implementa? Estrategia
Proyecto y equipo

Medir y mapear
Mediciones logísticas
Mapa de valor actual

Analizar
Desperdicios y variación
ABC
AMEF de logística
Costos de logística

Mejorar
Kaizen Planeación
Kaizen compras
Kaizen almacenes
Kaizen entregas

Controlar
Trabajo estandar
Torre de control
Definir: Estrategia
Definir: Necesidades y proyecto
Gantt del proyecto
Equipos para implementar
Lean Logistics

 Se deben formar equipos multifuncionales formados

por directivos, jefes y personal operativo de :

◦ Ventas
◦ Planeación
◦ Compras
◦ Producción
◦ Almacén
◦ Entregas
◦ Transporte

◦ Estos equipos implementarán Lean logistics mediante eventos

kaizen (eventos de mejora)
Medir: Mediciones logísticas

 Takt time: ritmo de la demanda

 % envíos a tiempo, nivel sigma de entregas
 Nivel de servicio de reemplazo
 Valor de inventario: MP, WIP, PT
 Vueltas de inventario: días laborables / tiempo de ciclo
 Precisión del inventario unidades reales/registros
 Backlog: ordenes levantadas pero no surtidas
 Efectividad: compras, equipos, entregas, cadena
Medir y Mapear : Mapa
de valor actual
Medir y Mapear : Mapa
de valor actual
Analizar: Desperdicios y variación

1. Sobreproducción
2. Defectos
3. Inventario innecesario
4. Procesos innecesarios
5. Transportes innecesarios
6. Esperas
7. Movimientos innecesarios en el área de trabajo
8. Energía
9. Contaminación
10. Talento sin acción
11. Sobrecarga
12. Variación
Analizar: Desperdicios
Analizar: Clasifiación ABC

ABC % Artículos % Costo

A 20 80
B 30 15
C 50 5
100 100

OBSERVAMOS

Los artículos “A” representan solo el 20% de artículos y 80% del costo
Los artículos “B” representan el 30% de los artículos y 15 % del costo
Los artículos “C” representan el 50% de los artículos y 5 % del costo
Analizar: AMEF de logística
 Analizar: Costos de la cadena
valor

costo costo Costo costo máquina Otros costos costo Total

material externo empleado

Servicio al cliente $12,108 $12,108

Compras $16,145 $16,145

Celda SMT $358,512 $17,080 $16,956 $20,000 $412,548

Carga a mano & retiro de la celda $25,608 $23,485 $2,016 $51,109

Prueba y re trabajo $17,080 $3,528 $20,608

Ensamble $128,040 $10,675 $138,715

Embarque $2,669 $2,669

Aseguramiento de la Calidad $8,073 $8,073

Ingeniería de Manufactura $8,073 $8,073

Mantenimiento $8,073 $8,073

Contabilidad $8,073 $8,073

Logística $4,036 $4,036

Transporte $7,760 $4,036 $11,796

Mejorar: Mapa futuro
Mejorar: Administración de inventarios

1. Recepción
2. Ubicación
3. Preparación de pedidos
4. Envíos

¿Cuánto desperdicio encontramos en estos procesos?

38
Mejorar: Administración de inventarios

 Las herramientas debemos aplicarlas de acuerdo a las

necesidades que encontramos en los procesos clave de
la administración de los inventarios.

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 Mejorar: Kanban en logística

Deje que la demanda controle el flujo, y nunca permita que nadie le meta mano
Mejorar: Planeación de envíos

1. Administrar el desempeño de la flota de entrega

2. Optimizar las cargas de vehículos
3. Optimizar rutas

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Control: Trabajo estandar
Operator Loading Chart Cell/Line: WMC
By: CLD
1.4 Date: 1-19-03

1.2
Manual Loading per Unit
Operator Takt Time
1
Hoja de Trabajo Takt Time

Time (seconds)
0.8

Estándar Gráfica de Equilibrio 0.6

0.4

0.2

0
Milling Setting VBH Front VBH Back Elphiac
Manual Loading per Unit 1.026 1.045 1.237 1.045 1.147
Operator Takt Time 1.327 1.327 1.327 1.327 1.327

Formatos de observación Capacidad de Proceso

de tiempo

CUSTOMER
WORK
LOGO HERE

W.I. P/N:
W.I. :
Date:
OP # xxx REV xx
RC150-CM4-256
01/01/01
INSTRUCTION
CONTROLLED DOCUMENT

BY:
DO NOT DUPLICATE
DATE: _________
Customer : Riverstone
Product : RC15000 CM w/256MB
Page : 1 of 1

TQC

1 Check for correct Assy P/N 300-179-02 Rev0D.

2 Check Heatsink is secured.

Work Content
Instrucción de Trabajo 2 9 in lbs .

Item# Part # Description Qty

1 Insert the Board into the Module carrier with

16 screws

1 3
P/N 121-037-01RevOA Module Carrier 1

P/N 300-179-02Rev0D Board 1

P/N 14-067-01 Screw 16

2 Install Jackscrew with Washer into both sides 1

Combinación de Trabajo
of the Connector

P/N 14-008-01 Jackscrew 2

P/N 14-010-01 Washer 2

3 Insert the DIMM into XP7

P/N 45-007-01 DIMM 1

1
Verify
Verify for missing screws.
2
3 in lbs . 3
Estandarizado
2 Verify torque is set to 9'' lb. For work content 1

3 Verify torque is set to 3'' lb. For work content 2

Control: Torre de control

 Los responsables de la cadena de valor trabajan 100% en la

oficina de valor, con momentos definidos para la revisión de
resultados, análisis y toma de decisiones.

• Gerente de CV
• Ventas
• Planeador
• Comprador
• Financiero
• Ing. Proceso
• Ing. Calidad
• Ing. Equipos
Cadena Suministro con LSS

Proveedor Fábrica Distribuidor Detallista Cliente

Up stream Down stream

Resultados

 Reducción en tiempo de entrega 46 a 9 días

 Reducción de inventario 152 a 11 días
 Reducción del costo total 9% sobre las ventas
 Entregas a tiempo 89% a 98%
 Rotación de inventario 2 a 9 vueltas por año
 Incremento de productividad mas de 300%

Felices: Clientes, Empleados, Dueños

Certificación Lean Logistics

Luis Socconini
lsocconini@leansixsigmainstitute.org

Rodrigo Diaz
rdiaz@leansixsigmainstitute.org