¿La Coherencia es parte del Desarrollo de una Cultura Altamente Innovadora?

Murillo L.

La innovación muchas veces es concebida por el cumulo de ideas de los

colaboradores para innovar procesos, productos o servicios, sin embargo, las ideas por si

mismas no constituyen una innovación en la cultura de la organización.

[ CITATION Val02 \l 1033 ] afirmo “El gran objetivo de los procesos del

conocimiento es la innovación, algo que las organizaciones precisan para sobrevivir y

evidentemente para crecer. Innovar tiene hoy día, de forma incuestionable, una serie de

connotaciones entre las que la rapidez (time to market) es predominante” (p. 85).

Por lo que tanto ideas y conocimiento son necesarios en una cultura altamente

innovadora. No obstante solo ideas no bastan y tampoco el conocimiento basta para que las

organizaciones logren estar embebidas en una cultura altamente innovadora, también la

capacidad para responder ante los cambios [ CITATION Sto15 \l 1033 ] afirmo.

Las empresas deben ocupar una cuota de mercado única para sobrevivir en un mundo

empresarial altamente competitivo. Una de las posibilidades de crear una cuota de mercado

única es la innovación. Los empleados percibieron la cultura dominante actual como una

cultura de mercado y estaban convencidos de que podían mejorar su comportamiento laboral

innovador, como lo demuestran los puntajes promedio más altos en el comportamiento de

trabajo innovador preferido que el nivel actual de comportamiento laboral innovador. La

cultura organizacional preferida era una cultura familiar. Las culturas familiares y de mercado

mejorarán el comportamiento laboral innovador en la organización. (p.177)

Vemos como la coherencia del conjunto de acciones y reglas del juego empresarial

conforman una cultura innovadora, que puede estar enfocado en valores, principios y

prácticas, así como en paradigmas como ideas y rapidez de respuesta ante contextos
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altamente volátiles. En este ensayo se plantea la tesis, la Coherencia de la organización

promueve una cultura altamente innovadora.

La cultura de la organización está comprendida por el comportamiento de quienes

integran la organización, por ende se generan procesos inherentes que logran que sus

actividades cotidianas sean parte de la cultura. Entonces las personas son las que logran

conformar la cultura en la organización, por lo tanto, los cambios que deben guiar un proceso

de innovación está inmerso en las personas y en como deciden enfrentar las nuevas

condiciones del entorno empresarial [ CITATION Ama89 \l 1033 ]. Afirmo. “La innovación

organizacional es la implementación exitosa de ideas creativas en una organización, mediante

la producción de lo nuevo y de ideas nuevas por un individuo o un pequeño grupo trabajando

juntos” (p.126). Cuando sumamos las ideas y el comportamiento coherente de los líderes de

la organización, vamos trazando el bosquejo de la innovación como generador de una cultura

altamente innovadora.

Sin embargo [ CITATION Roc01 \l 1033 ] define la innovación como la generación o

adaptación de ideas, materiales, prácticas, etc. nuevas que se hacen realidad a través de la

puesta en práctica o en circulación y suponen un cambio en la persona, grupo u organización

que las produce, un beneficio para los mismos y también para los usuarios de la novedad.

La cultura innovadora va asociada al cambio de manera permanente en la

organización, mediante un claro ejemplo de los líderes y gerentes de las mismas. Con

componentes coherentes como comportamiento sostenido en nuevos conocimientos,

aprobación y validación de ideas de forma permanente, con la libre participación de todos los

colaboradores, donde no se generen trabas o impedimentos por la estructura organizacional,

donde se valore las propuestas y apertura a los cambios para generar procesos de disrupción

de forma permanente.
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Como parte de una organización con cultura innovadora en la cual se busca identificar

aspectos que permitan innovar de forma permanente, la coherencia te orienta por el

conocimiento y aprendizaje de sus colaboradores. El conocimiento que busque explorar

nuevos horizontes y presentes, persiguiendo generar diferentes perspectivas sobre la situación

actual de las cosas. Con mayor precisión buscar que la interrogante (cuestionamientos) sobre

lo que se hace debe estar como sangre en todos los procesos, a fin de buscar nuevas

soluciones para simples hechos que puedan generar grandes cambios como parte de los

procesos de innovación.

Tanto los directivos como los académicos consideran que el conocimiento es el activo

más valioso, al tiempo que constituye una fuente de innovación. El conocimiento y los

procesos de conocimiento se utilizan para mejorar los resultados organizativos. Dado que la

productividad y el valor de las empresas están influidos por la generación, diseminación y

despliegue de conocimiento, realizar estas actividades estratégicas es la clave para lograr

resultados organizativos sostenidos [CITATION Rei10 \p 99 \l 1033 ]

El despliegue de conocimiento en las organizaciones es un esfuerzo que demanda

mucho esmero por parte de los supervisores o jefes de grupo de trabajo. Toda vez que en

diversas situaciones las soluciones ante problemas identificados está presente en el

conocimiento que los colaborares poseen, no obstante el ambiente de la organización creado,

será uno de los elementos que permita que este conocimiento sea puesto en favor de la

organización y del problema presente.

Si bien parece innegable el hecho de que la empresa tiene que aprender a convivir con

el reto de la innovación, a lo largo de estos años hemos aprendido que su éxito no es

inmediato y el número de fracasos es alto. La clave del éxito de una innovación no reside

tanto en disponer de la tecnología como de la dirección del proceso de cambio tecnológico.

Porque la verdadera ventaja que la empresa posee es su capacidad para reconocer señales del
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entorno que le alerten sobre amenazas y oportunidades, interpretar estas señales y definir una

estrategia, adquirir o generar los conocimientos y recursos tecnológicos que necesite,

implementar la tecnología elegida para aplicar el cambio y, finalmente, aprender de esta

experiencia. La gestión de la innovación, al definir el modo en que todas estas actividades se

integran, se convierte así en un instrumento directivo de primera magnitud, capaz de

contribuir substancialmente al éxito y al desarrollo de la empresa [ CITATION Rev01 \l

1033 ]

Entonces la coherencia de las organizaciones debe ser parte de la cultura altamente

innovadora, esta coherencia entendida como la alerta permanente por los cambios del

entorno. La prospectiva contribuirá a conocer los cambios y variantes en los modelos de

negocios, que no solo deben ser precisados por el sector del negocio en el cual este presente,

sino, en otros sector que son generadores de innovación de forma permanente y que

determinen cambios radicales.

En el desarrollo de una cultura altamente innovadora debe estar presente el

componente de la capacitación, toda vez que no es fácil generar procesos de innovación y de

nueva perspectiva, si aún se mantiene los mismos paradigmas o estereotipos que en muchas

oportunidades son trabas para una cultura innovadora. Por ende generar una amplia

coherencia en la organización mediante una proceso de capacitación constante es un hecho

que contribuye a generar innovación. Sin embargo esta capacitación no solo debe estar

orientada a nuevos procesos para el desarrollo de productos o servicios, sino con un enfoque

en nuevas forma de aprendizaje, en los cuales se pueda generar una externalización de la

persona. Por ende la persona es un eje fundamental en la innovación, más aun en el desarrollo

de la cultura, siendo sus acciones y comportamientos lo que se dirijan a brindar amplios

matices de innovación.
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Una vez que la empresa ha decidido la innovación que quiere desarrollar y conoce la

incertidumbre y el riesgo que esta decisión supone, la siguiente fase consiste en dotarse de las

capacidades organizativas, conocimientos, habilidades, recursos monetarios, bienes de equipo

y herramientas necesarias para conseguirla. La experiencia de la empresa con frecuencia

resulta insuficiente para introducir las innovaciones que exige el mantenimiento de su

competitividad. Son situaciones que precisan de nuevo conocimiento que, una vez combinado

con el ya existente en la empresa, resuelve los problemas que la innovación plantea. Esta

adquisición de nuevo conocimiento puede realizarla la empresa básicamente de tres formas:

(a) generarlo internamente mediante la realización de investigación y desarrollo, (b)

adquirirlo del exterior y (c) desarrollarlo en el marco de un acuerdo de cooperación, ya sea

con un centro de investigación o con otras empresas y una integración del esfuerzo de los

diferentes grupos [ CITATION Rev01 \l 1033 ]

Cuando la capacitación está orientada a generar cambios con modelos como el juego y

nuevas ideas continuas, son una gran contribución en la cultura de la organización. Esta

capacitación se orienta a generar mejores personas con diferente perspectiva y con una nueva

visión de hacer las cosas, basadas en esfuerzos permanentes sin miedo al fracaso. En algunas

empresas han desarrollado mucho conocimiento en innovación por los aportes de sus grupos

de interés, quienes son escuchados y toman en cuenta sus aportes.

En otro sentido, también existen varios factores que explican por qué las empresas no

innovan, y por ende la organización aún permanece en procesos postergados y con

colaboradores que no generan una cultura innovadora. [ CITATION Mor07 \l 1033 ] afirmo

que los principales factores que explican porque las empresas no innovan son: (a) la ausencia

de espíritu innovador, de un carácter “pionero” de modo que la sociedad premie el riesgo y

las iniciativas individuales; (b) los elevados costes imputados a la I+D sin retorno, por lo
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menos, en el corto plazo; (c) los importantes riesgos, hay un gran desembolso económico

ligado a una alta incertidumbre por los resultados; (d) la escasez de recursos; (e) la poca

cualificación del personal especializado; (f) la insuficiente disponibilidad de capital riesgo,

que es el que sirve de estímulo para promover el lanzamiento de nuevas empresas

innovadoras y (g) la rigidez de las estructuras organizativas, poco adaptables al entorno

cambiante que implica la innovación.

Destacaremos que hay varios factores, pero las estructuras rígidas de las

organizaciones es uno de los principales factores, toda vez que no permite la adaptación a

nuevas culturas organizacionales con un enfoque a la innovación.

La idea de concebir las organizaciones como culturas (en las cuales hay un sistema de

significados comunes entre sus integrantes) constituye un fenómeno bastante reciente. Hace

diez años las organizaciones eran, en general, consideradas simplemente como un medio

racional el cual era utilizado para coordinar y controlar a un grupo de personas. Tenían

niveles verticales, departamentos, relaciones de autoridad, etc. Pero las organizaciones son

algo más que eso, como los individuos, pueden ser rígidas o flexibles, poco amistosas o

serviciales, innovadoras y conservadoras..., pero una y otra tienen una atmósfera y carácter

especiales que van más allá de los simples rasgos estructurales [ CITATION Rob91 \l 1033 ]

Cuando las estructuras organizacionales no se adaptan y no son flexibles al nuevo

entorno, a las nuevas exigencias, generan un estancamiento organizacional, el cual no

promueve la innovación, por el contrario sostiene estructuras rígidas y no preparadas para

nuevos tiempo exigentes de adaptación.

En conclusión por los diversos elementos que se presentan en el ensayo, se concluye

que la coherencia de la organización mediante su carácter solido buscará implementar en sus

procesos de forma constante la innovación. No solo ideas bastan para una cultura innovadora,
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se debe incentivar la externalización de la persona en diversos procesos para generar

coherencia en la búsqueda de una constante innovación. Mediante una gestión cotidiana

apoyada en un nuevo desarrollo de la cultura, se promoverá la participación en iguales

condiciones, lo cual redundará en mayor confianza para que los colaboradores de las

organizaciones presenten una mayor participación. La innovación deberá convertirse en una

competencia propia frente a amenazas que impiden desviarse de lo que se hace en el pasado,

fundamentado en creencias o mitos empresariales que han guiado a muchas organizaciones.

La cultura altamente innovadora se basa en la actitud de los colaboradores, la actitud frente a

los cambios y frente a las amenazas de nuevo contexto. Mediante cambios en el estilo de

dirección se debe aceptar un cierto grado de incertidumbre y, como tal, la tolerancia del error

bien intencionado. El carácter de la organización que compone la cultura altamente

innovadora, debe promover la implantación de una forma de dirigir en la cual los contextos

deben ser analizados de forma permanente, para saber reaccionar y adaptarse a ellos. Las

organizaciones y sus colaboradores deben implementar acciones y procesos de innovación en

función a la medida de la singularidad de cada empresa, en tanto los principios que rigen el

avance hacia la innovación serán de carácter universal.

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Referencias

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