4138 Projetos Rafael Ravazolo PDF

Administração
Projetos
Professor Rafael Ravazolo
www.acasadoconcurseiro.com.br
Administração
Aula XX
GESTÃO DE PROJETOS
As definições a seguir resumem o que é um projeto:
1. Projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado

exclusivo/único.
2. Projeto é um empreendimento planejado que consiste num conjunto de atividades inter-

relacionadas e coordenadas, com o fim de alcançar objetivos específicos dentro dos limites
de um orçamento e de um período de tempo.
De forma geral, ao definir projetos serão encontradas as seguintes expressões:
•• Empreendimento único, não repetitivo;
•• Sequência clara e lógica de eventos, com início, meio e fim;
•• Busca atingir um objetivo claro e definido;
•• É conduzido por pessoas dentro de parâmetros predefinidos de tempo, custo, recursos e
qualidade.
Exemplos de projetos: desenvolvimento de um novo produto ou serviço; construção de um
prédio, uma ponte, uma estrada; uma campanha para um cargo político; uma edição de um
jornal ou revista.
Características dos projetos
Dentre as diversas características, pode-se destacar:
Singularidade
Possui objetivos determinados, singulares/exclusivos e não repetitivos, algo que não havia
sido feito antes da mesma maneira. O resultado específico produzido, seja para caracterizar
a conclusão de uma fase do projeto, seja para finalizar o projeto todo, é chamado Entrega.
A entrega deve ser tangível, mensurável e de fácil comprovação, podendo ser: um produto,
um serviço, um documento, o desenvolvimento de algo, um novo processo de negócio, uma
mudança etc.
www.acasadoconcurseiro.com.br 3
Temporariedade
Temporário não significa necessariamente de curta duração. Pode durar um dia, ou anos, mas
possui cronograma com início e fim bem definidos (inclusive de suas fases), determinados em
função do problema a ser resolvido e das metas que se quer alcançar. Apesar de o projeto ser
temporário, geralmente seu resultado é duradouro. O término é alcançado quando os objetivos
tiverem sido atingidos, ou quando se concluir que esses objetivos não poderão ser atingidos,
ou quando o mesmo não for mais necessário e o projeto for encerrado.
Incerteza
Cada projeto tem algum grau de incerteza ao gerar produto ou serviço singular, pois sempre
há certo desconhecimento quanto à forma de atingir os objetivos ou de gerar os produtos e os
resultados esperados.
Elaboração Progressiva
A partir de um escopo definido e de um plano inicial, ao longo do projeto ocorrem melhorias e
maiores detalhamentos na medida em que estimativas mais exatas tornam-se disponíveis. Em
outras palavras, conforme o projeto evolui, a equipe poderá gerenciar com um maior nível de
detalhamento.
Stakeholders
O termo stakeholders é traduzido como partes interessadas. É qualquer indivíduo, grupo ou
organização que pode afetar, ser afetada, ou sentir-se afetada por uma decisão, atividade ou
resultado de um projeto. Podem estar ativamente envolvidas no projeto ou ter interesses que
possam ser positiva ou negativamente afetados pelo desempenho ou término do projeto.
Essas partes interessadas (positivas, negativas e neutras) devem ter suas expectativas alinhadas
desde antes da aprovação do projeto de forma a criar a coalização necessária à mudança trazida
pelo projeto.
O alinhamento das expectativas vai resultar na negociação do escopo possível para o projeto,
e que atenda à maioria dos interesses. Tais interesses devem ser gerenciados durante todo o
ciclo de vida do projeto, uma vez que os resultados esperados tendem a mudar com o tempo.
Exemplos de Stakeholders:
•• Gerente de projetos – a pessoa responsável pelo gerenciamento do projeto.
•• Outros gerentes – caso seja uma estrutura com mais projetos ou áreas funcionais.
•• Cliente/usuário - quem utilizará o produto do projeto.
•• Fornecedores/parceiros comerciais.
•• Membros da equipe do projeto – grupo que executa o trabalho do projeto.
4 www.acasadoconcurseiro.com.br
Administração – Projetos – Prof. Rafael Ravazolo
•• Patrocinador – pessoa ou grupo que fornece os recursos e suporte para o projeto,

programa ou portfólio, e é responsável pelo sucesso do mesmo. Além disso, ele atua em
questões que estão além do controle do gerente de projetos e desempenha um papel
significativo no desenvolvimento do escopo inicial e do termo de abertura. Quando um
projeto é concebido, o patrocinador o defende, isso inclui servir de porta-voz para os níveis
gerenciais mais elevados buscando obter o apoio de toda a organização e promover os
benefícios que o projeto trará.
•• Influenciadores – pessoas ou grupos que, devido à posição, podem influenciar positiva ou
negativamente no andamento do projeto.
Recursos limitados
Um projeto depende de recursos, como qualquer atividade. Para realizar um planejamento
realista, a dimensão dos recursos (humanos, materiais, financeiros etc.) precisa ser conhecida
para não correr o risco de se fazer um planejamento fictício.
Responsabilidade
A definição das responsabilidades é importante tanto para poder alocar as pessoas com as suas
diversas funções dentro do projeto, quanto para conhecer as relações que o projeto tem com a
organização e o comprometimento das instâncias superiores e de outros envolvidos no projeto.
Interdisciplinaridade
Tanto faz se há uma pessoa no projeto ou milhares, o desenvolvimento de projetos requer
distintos conhecimentos, oriundos de diversas áreas. Além de técnicas específicas da área
de projetos, ferramentas e conceitos de outras disciplinas tais como administração em geral,
planejamento, controle de qualidade, informática, estatística, custos e orçamentação etc.
Escopo (Abrangência)
É a descrição do trabalho necessário para gerar o produto ou serviço do projeto. Ele inclui: as
entregas do projeto - as saídas que compõem o produto ou serviço do projeto, os resultados
auxiliares etc.; as principais atividades necessárias para garantir a entrega desses produtos; as
premissas do projeto; os critérios de aceitação de produtos/serviços; as restrições; as exclusões
(não escopo - aquilo que não vai ser feito - também deve ser esclarecido, para evitar falsas
expectativas.
A correta descrição do escopo é fundamental para o sucesso do projeto, pois favorece a
realização de melhores estimativas de prazos, recursos, custos e riscos, e, com isso, previne a
ocorrência de mudanças constantes ou que poderiam ser evitadas por meio de planejamento.
O escopo deve ser claro para não ultrapassar as limitações que qualquer projeto tem, seja em
termos de competência institucional, seja pela complexidade do trabalho ou do objeto, seja
pelas mudanças que pretende implementar.
Ciclo de Vida
Ciclo de vida de um projeto é a sequência de fases que vão do começo ao fim de um projeto.
Todo projeto começa com uma ideia e passa por diferentes fases antes de se concretizar; tais
ideias nascem de problemas, necessidades, encomendas de clientes ou da criatividade de
alguém.
O ciclo de vida de um projeto geralmente é composto por fases. As fases são divisões de um
projeto, nas quais o controle se torna fundamental para o gerenciamento efetivo do término de
uma entrega importante.
Ao final de cada fase, portanto, há uma entrega. Isso facilita o estudo e a aplicação das
técnicas de administração de projetos. O nome e a quantidade de fases são determinados pela
necessidade de gerenciamento e controle da organização e pela natureza e área de aplicação
do projeto. O entendimento do ciclo de vida permite visualizar todas as fases do projeto.
A seguir alguns modelos de Ciclo de Vida:
• Maximiano:
•• Fase 1 – Ideia; Concepção: ideia vira modelo mental.
•• Fase 2 – Desenho: o modelo mental transforma-se em um desenho detalhado do
produto.
•• Fase 3 – Desenvolvimento: o produto é gradativamente elaborado.
•• Fase 4 – Entrega: o produto é apresentado ao cliente.
• Menezes:
•• Fase 1 – Conceitual:
•• Identificação de necessidades e/ou oportunidades;
•• Tradução dessas necessidades e/ou oportunidades em um problema;
•• Definição do problema;
•• Determinação dos objetivos e metas a serem alcançados;
•• Análise do ambiente;
•• Análise das potencialidades ou recursos;
•• Avaliação da viabilidade de atingimento dos objetivos;
•• Estimativa dos recursos necessários;
•• Elaboração da proposta e venda da ideia;
•• Avaliação e seleção com base na proposta submetida; e
•• Decisão quanto à execução do projeto (aprovação).
•• Fase 2 – Planejamento
•• Detalhamento das metas e dos objetivos, com base na proposta aprovada;
•• Definição do gerente da equipe;
•• Detalhamento das atividades e estruturação analítica do projeto;
•• Programação das atividades no tempo disponível e/ou necessário;
•• Determinação dos resultados tangíveis e seus respectivos momentos de alcance;
•• Definição dos recursos necessários: humanos, materiais, financeiros e tecnológicos;
•• Estabelecimento da estrutura orgânica formal a ser utilizada;
•• Estruturação do sistema de comunicação e de decisão a ser adotado;
•• Definição dos procedimentos de acompanhamento e controle durante a
implantação;
•• Treinamento dos envolvidos.
•• Fase 3 – Execução
•• Ativar a comunicação entre os membros da equipe do projeto;
•• Executar as etapas previstas e programadas;
•• Utilizar os recursos humanos e materiais, sempre que possível, dentro do que foi
programado (quantidade e períodos de utilização);
•• Efetuar reprogramações no projeto segundo seu status quo e adotando os planos e
programas iniciais como diretrizes, eventualmente, mutáveis.
•• Fase 4 – Conclusão
•• Aceleração das atividades que, eventualmente, não tenham sido concluídas;
•• Realocação dos recursos humanos do projeto para outras atividades ou projetos;
•• Elaboração da memória técnica do projeto;
•• Elaboração de relatórios e transferência dos resultados finais do projeto;
•• Avaliações globais sobre o desempenho da equipe e os resultados alcançados;
•• Acompanhamento ex-post.
As fases do projeto geralmente são sequenciais, mas às vezes se sobrepõem. O nome e o
número dessas fases variam de acordo com a complexidade do projeto, mas todas elas podem
ser encaixadas em uma estrutura básica de quatro fases genéricas:
1. Início
2. Organização e Preparação
3. Execução do Trabalho
4. Encerramento
Essa estrutura genérica apresenta as seguintes características:
a) Os níveis de custos e de pessoal são baixos no início, aumentam gradualmente até seu valor
máximo na fase de execução e depois caem rapidamente quando o projeto é finalizado.
b) No início do projeto, o nível de incertezas é mais alto e, portanto, o risco de não atingir
os objetivos é maior. A incerteza geralmente diminui conforme o projeto continua. A
capacidade que as partes interessadas têm para influenciar as características finais do
produto do projeto também são maiores no início.
c) O custo de realizar mudanças no projeto é mais baixo no início (pouco recurso foi gasto e há
pouco executado) e torna-se cada vez maior. O custo das mudanças e da correção de erros,
portanto, aumenta conforme o projeto continua.
Quando um projeto acaba?

•• Objetivo atingido;
•• Objetivo não pode mais ser atingido;
•• Necessidade do projeto não existe mais;
•• Cliente / patrocinador mandou.
Relações entre as fases

Um projeto pode ter uma única fase - englobando início, organização e preparação, execução
do trabalho e encerramento – porém, o mais comum é existirem diversas.
A transição de uma fase para a outra envolve alguma forma de transferência técnica ou entrega,
que são revisadas e aprovadas antes que o trabalho seja iniciado na próxima fase. No entanto,
pode ocorrer de uma fase ser iniciada antes da aprovação das entregas da anterior, quando os
riscos envolvidos são considerados aceitáveis.
Fases Sequenciais: uma fase só poderá iniciar depois que acabar a anterior. Essa abordagem
reduz incertezas, mas pode eliminar opções de redução do cronograma.
Fases Sobrepostas: a fase tem início antes do término da anterior. Às vezes, ela pode ser aplicada
como um exemplo da técnica de compressão de cronograma denominada paralelismo. As fases
sobrepostas podem aumentar o risco e resultar em retrabalho caso uma fase subsequente
progrida antes que informações precisas sejam disponibilizadas pela fase anterior.
Tipos de ciclos
São as diferentes formas de se planejar as fases do projeto. A diferença básica é o grau de
incerteza do ambiente.
•• Preditivo: totalmente planejado o mais cedo possível;
•• Iterativas ou Incremental: o planejamento da próxima fase é feito de acordo com o
avanço na fase atual e nas entregas. As fases do projeto (também chamadas de iterações)
intencionalmente repetem uma ou mais atividades de projeto à medida que a compreensão
do produto pela equipe do projeto aumenta. Iterações desenvolvem o produto através de
uma série de ciclos repetidos, enquanto os incrementos sucessivamente acrescentam à
funcionalidade do produto.
•• Adaptativo (métodos ágeis): é iterativo e incremental, porém é muito rápido. Os
métodos adaptativos geralmente são preferidos quando se lida com um ambiente em
rápida mutação, quando os requisitos e escopo são difíceis de definir antecipadamente, e
quando é possível definir pequenas melhorias incrementais que entregarão valor às partes
interessadas.
Fracassos em Projetos
As principais causas são:

•• Subestimação da complexidade do projeto;
•• Falta de planejamento e de envolvimento dos stakeholders;
•• Escopo incompleto;
•• Falta de apoio executivo e de recursos;
•• Expectativas não realistas dos stakeholders;
•• Mudanças frequentes nas especificações ou produto não é mais necessário;
•• Ausência de acompanhamento executivo.
Estrutura organizacional para projetos
A estrutura da organização é um fator que pode afetar a disponibilidade de recursos e

influenciar a maneira como os projetos são conduzidos. As três formas mais comuns são:
estrutura funcional, estrutura por projeto e estruturas matriciais (algumas variações).
Funcional
É uma hierarquia em que
os funcionários são agrupa-
dos por especialidade, cada
uma com um superior bem
definido. As organizações
funcionais podem possuir
projetos, mas o escopo ge-
ralmente é restrito aos limi-
tes da função. Esse tipo de
estrutura reduz a coopera-
ção interdepartamental e dá
ênfase nas especialidades
em detrimento do objetivo
organizacional global.
Por projetos
Os membros das equipes geralmen-
te são colocados juntos. A maior
parte dos recursos da organização
está envolvida nos projetos e os
gerentes de projeto possuem gran-
de independência e autoridade. As
organizações por projeto em geral
possuem outros departamentos,
mas esses grupos se reportam dire-
tamente ao gerente de projetos ou
oferecem serviços de suporte para
os diversos projetos.
A desvantagem reside no fato de que cada projeto é único, assim, quando termina uma fase, ou
mesmo o projeto, a empresa pode ser obrigada a dispensar pessoal ou a paralisar máquinas e
equipamentos se não tiver outro projeto em vista.
Matricial
Chama-se matricial, pois combina duas formas de estrutura formando uma espécie de grade.
Trata-se de uma estrutura mista, híbrida, que combina a departamentalização funcional com a
de projetos.
Matriz Fraca:
Mantém muitas das características de uma organização funcional e a função do gerente de
projetos é mais parecida com a de um coordenador ou facilitador que com a de um gerente.
Matriz Forte:
Possui muitas das características da organização por projeto. Podem ter gerentes de projetos
com autoridade considerável e pessoal trabalhando para o projeto em tempo integral.
Matriz Balanceada:
Embora reconheça a necessidade de um gerente de projetos, não fornece a ele autoridade
total e os recursos financeiros do projeto.
Composta:
Combina diversas estruturas.
Quadro Resumo:
Gerenciamento de Projetos
Gerir ou administrar um projeto significa tomar decisões e realizar ações de planejamento,

organização, execução e controle do ciclo de vida do projeto.
É a combinação de pessoas, técnicas e sistemas necessários à administração dos recursos

indispensáveis para atingir com êxito o final do projeto. Significa fazer o necessário para
completar o projeto dentro dos objetivos estabelecidos.
A gestão de projeto é também é a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e
técnicas nas atividades do projeto a fim de atender os requisitos. * Requisito é a tradução das
necessidades e expectativas dos clientes e das demais partes interessadas (stakeholders).
Existem diversas metodologias para o gerenciamento de projetos, porém, a mais utilizada é a
do PMI – Project Management Institute. Fundado em 1969, é a principal organização mundial
no que se refere ao gerenciamento de projetos. Foi estabelecido para criar os padrões, avançar
a metodologia e promover a responsabilidade profissional no gerenciamento de projetos.
O PMI produz o PMBOK - The Project Management Body of Knowledge -, um guia com o
conjunto de padrões e regras em gerenciamento de projetos, sempre revisado e atualizado
com as boas práticas em gerenciamento de projetos.
De acordo com a versão atual do Guia (5ª Edição – 2013), um projeto pode ser mais bem gerido
através da integração e da aplicação adequada de 47 processos, que podem ser reunidos em
10 Áreas do Conhecimento e 5 Grupos de Processos.
•• Área de conhecimento em gerenciamento de projetos = uma área identificada de
gerenciamento de projetos definida por seus requisitos de conhecimentos e descrita em
termos dos processos que a compõem, suas práticas, entradas, saídas, ferramentas e
técnicas.
•• Grupo de processos de gerenciamento de projetos = um agrupamento lógico de entradas,
ferramentas, técnicas e saídas de gerenciamento de projetos (não são fases do projeto).
Dez Áreas de Conhecimento

•• Escopo, Tempo, Custos e Qualidade são os principais determinantes para o objetivo de um
projeto: entregar um resultado de acordo com o escopo, no prazo e no custo definidos,
com qualidade adequada; em outras palavras, o que, quando, quanto e como.
•• Recursos Humanos e Aquisições são os insumos para produzir o trabalho do projeto.
•• Comunicações e Riscos devem ser continuamente abordados para manter as expectativas
e as incertezas sob controle e o projeto no rumo certo.
•• Integração abrange a orquestração de todos estes aspectos.
Cinco Grupos de Processos
Grupo de processos de gerenciamento de projetos e mapeamento das áreas de conhecimento

Grupos de processos de gerenciamento de projetos
Áreas de Grupo de pro- Grupo de

Grupo de Grupo de
conhecimento Grupo de processos cessos de mo- processos
processos de processos de
de planejamento nitoramento de encerra-
iniciação execução
e controle mento
4.4 Monitorar
e controlar o
4.1
4. 4.2 Desenvolver 4.3 Orientar trabalho do 4.6 Encerrar
Desenvolver
Gerenciamento o plano de e gerenciar o projeto o projeto ou
o termo de
da integração gerenciamento do trabalho do 4.5 Realizar fase
abertura do
do projeto projeto projeto o controle
projeto
integrado de
mudanças
5.1 Planejar o
gerenciamento do
escopo
5. 5.5 Validar o
5.2 Coletar os
Gerenciamento escopo
requisitos
do escopo do 5.6 Controlar o
5.3 Definir o escopo
projeto escopo
5.4 Criar a estrutura
analítica do projeto
(EAP)
6.1 Planejar o gerencia-
mento do cronograma
6.2 Definir as
atividades
6. 6.3 Sequenciar as
Gerenciamento atividades 6.7 Controlar o
do tempo do 6.4 Estimar os recursos cronograma
projeto das atividades
6.5 Estimar as durações
das atividades
6.6 Desenvolver o
cronograma
7.1 Planejar o gerencia-

7.
mento dos custos
Gerenciamento 7.4 Controlar os
7.2 Estimar os custos
dos custos do custos
7.3 Determinar o
projeto
orçamento
8.
8.1 Planejar o 8.2 Realizar
Gerenciamento 8.3 Controlar a
gerenciamento da a garantia da
da qualidade qualidade
qualidade qualidade
do projeto
9.2 Mobilizar
a equipe do
9. projeto
Gerenciamento 9.1 Planejar o 9.3 Desenvolver
dos recursos gerenciamento dos a equipe do
humanos do recursos humanos projeto
projeto 9.4 Gerenciar
a equipe do
projeto
10.
Gerenciamento 10.1 Planejar o 10.3
10.2 Gerenciar as
dos recursos de gerenciamento das Controlar as
comunicações
comunicações comunicações comunicações
do projeto
11.2 Identificar os
11. Gerencia- riscos
mento dos ris- 11.3 Realizar a análise
cos do projeto qualitativa dos riscos 11.6 Controlar
11.1 Planejar o 11.4 Realizar a análise os riscos
gerenciamento quantitativa dos riscos
dos riscos 11.5 Planejar as
respostas aos riscos
12.
12.1 Planejar o 12.4 Encerrar
Gerenciamento 12.2 Conduzir as 12.3 Controlar
gerenciamento das as aquisições
das aquisições aquisições as aquisições
aquisições
do projeto
13.
13.1 13.3 Gerenciar 13.4 Controlar
Gerenciamento 13.2 Planejar o
Identificar o engajamento o engajamento
das partes gerenciamento das
as partes das partes das partes
interessadas no partes interessadas
interessadas interessadas interessadas
projeto
Nesse contexto, “boa prática” refere-se a um acordo geral de que a aplicação dos processos
de gerenciamento de projetos pode aumentar as chances de sucesso em uma ampla série de
projetos.
Isso não significa que os conhecimentos, as habilidades e os processos descritos sempre devem
ser aplicados de forma uniforme em todos os projetos. O gerente de projetos, em colaboração
com a equipe de projetos, é responsável por determinar quais processos são apropriados e o
grau de rigor para cada um.
A equipe de projeto executa processos tanto de gerenciamento de projetos (pertencentes
às Áreas do Conhecimento e que garantem um fluxo eficaz do projeto), quanto orientados a
produtos (que especificam e criam o produto, estando ligados ao ciclo de vida e sendo variáveis
de acordo com cada projeto).
Processos de Gerenciamento
Segundo o PMBOK, uma das abordagens para conceituar a gestão de projeto considera os
processos que ocorrem no ciclo de vida do projeto visando à organização do trabalho. Nesse
aspecto, a gestão divide-se em cinco grupos de processos:
Processos de Iniciação
Atividades realizadas para definir um novo projeto ou uma nova fase de um projeto já existente,
obtendo-se autorização para tal.
São frequentemente realizados fora do escopo de controle do projeto pela organização ou
pelos processos de programa ou de portfólio, o que pode tornar os limites do projeto menos
evidentes para as entradas iniciais do projeto. Por exemplo, antes de começar as atividades do
Grupo de Processos de Iniciação, os requisitos ou as necessidades de negócios da organização
são documentados.
Nos processos de iniciação, o escopo inicial é definido, os recursos financeiros iniciais são
comprometidos e as partes interessadas são identificadas. Se ainda não foi designado, o
gerente de projetos será selecionado.
O Termo de Abertura do Projeto é um documento publicado pelo iniciador ou patrocinador do
projeto. Ele autoriza formalmente a existência de um projeto e concede ao gerente do projeto a
autoridade para aplicar os recursos organizacionais nas atividades do projeto. Quando o termo
de abertura é aprovado, portanto, o projeto se torna oficialmente autorizado. Embora a equipe
de gerenciamento possa ajudar a escrever o termo de abertura, a aprovação e o financiamento
são externos aos limites do projeto.
Processos de Planejamento
Estabelecem o escopo total, definem e refinam os objetivos e desenvolvem o curso de
ação necessário para alcançar esses objetivos. Em outras palavras, desenvolvem o plano de
gerenciamento e os documentos do projeto que serão usados para executá-lo.
À medida que mais informações ou características do projeto são coletadas e entendidas,
podem ser necessários planejamentos adicionais ou revisões (planejamento por ondas
sucessivas).
Os processos de planejamento englobam todas as áreas de conhecimento e têm como alguns
de seus resultados a coleta de requisitos, a definição do escopo, a criação da Estrutura Analítica
do Projeto (EAD), o sequenciamento das atividades, a estimativa dos custos, analisar os riscos
etc.
Processos de Execução
Este grupo de processos envolve coordenar pessoas e recursos e também integrar e executar as
atividades do projeto em conformidade com o plano de gerenciamento, de forma a cumprir as
suas especificações.
Durante a execução do projeto, os resultados poderão requerer atualizações no planejamento
e mudanças nas linhas de base (mudanças nas durações das atividades, na produtividade e na
disponibilidade dos recursos, riscos imprevistos etc.).
Uma grande parte do orçamento do projeto será consumida na execução dos processos do
grupo de processos de execução.
Processos de Monitoramento e Controle

Envolve acompanhar, revisar e regular o progresso e o desempenho do projeto, identificando e
tratando as mudanças ocorridas.
O principal benefício deste grupo de processos é que o desempenho do projeto é observado
e mensurado de forma periódica e uniforme para identificar variações em relação ao plano de
gerenciamento.
Processos de Encerramento
Finalizam formalmente todas as atividades de um projeto ou de uma fase do projeto. Entregam
o produto terminado ou encerram um projeto cancelado.
No encerramento do projeto ou da fase, podem ocorrer, dentre as atividades: obtenção
da aceitação do cliente ou patrocinador; revisão pós-projeto/fase; documentar as lições
aprendidas e encerrar as aquisições.
Relação entre os Grupos de Processos

A natureza integrativa do gerenciamento de projetos requer que o grupo de processos de
monitoramento e controle interaja com os outros grupos de processos, conforme a figura a
seguir.
A próxima figura ilustra o nível de sobreposição dos grupos de processos em momentos
diferentes dentro de um projeto. Se o projeto estiver dividido em fases, os processos irão
interagir dentro de uma fase e também poderão atravessar várias fases do projeto.
Importante: os grupos de processos não são fases do projeto. Quando projetos complexos ou
de grande porte são separados em fases ou subprojetos distintos (ex: estudo de viabilidade,
design, protótipo, construção, teste, etc.), todos os grupos de processos normalmente seriam
repetidos para cada fase ou subprojeto.
Conceitos Importantes
Projetos, Programas e Portfólios

Os projetos, em programas ou portfólios, são meios de se atingir metas e objetivos
organizacionais, geralmente no contexto de um planejamento estratégico.
Um programa é definido como um grupo de projetos relacionados, que são gerenciados de

modo coordenado para a obtenção de benefícios e controle que não estariam disponíveis se
fosse gerenciados individualmente.
Um projeto pode ou não fazer parte de um programa, mas um programa sempre terá projetos.
Os projetos dentro de um programa são relacionados através do resultado comum ou da
capacidade coletiva, ou seja, o gerenciamento de programas se concentra nas interdependências
do projeto e ajuda a determinar a melhor abordagem para gerenciá-los.
Programas possuem limitação de tempo, tal como o projeto, mas com duração bem maior.
Se a relação entre projetos for somente a de um cliente, vendedor, tecnologia ou recurso
compartilhado, o esforço deve ser gerenciado como um portfólio de projetos e não como um
programa.
Um portfólio é o conjunto de projetos, programas e outros trabalhos correlatos, que são
agrupados com vistas à consecução dos objetivos estratégicos de uma organização, alinhado
com os recursos necessários para sua viabilização.
Os projetos ou programas do portfólio podem não ser interdependentes ou diretamente
relacionados. O gerenciamento de portfólio se concentra em garantir que os projetos e
programas sejam analisados a fim de se priorizar a alocação de recursos, e que o gerenciamento
do portfólio seja consistente e esteja alinhado às estratégias organizacionais.
Seleção de Projetos
Diferentes critérios podem ser utilizados para a seleção de projetos a serem executados.
•• Comerciais – relativos ao mercado – potencial de gerar resultados positivos para a
empresa. Ex: Potencial de faturamento e lucros; Taxa de crescimento das vendas; Avaliação
da concorrência; Distribuição do risco; Oportunidade de mudança no ramo de negócios;
Grau de inovação do produto.
•• Técnicos – viabilidade técnica (interna) para transformar a ideia em resultado. Ex:
Disponibilidade de capital; Capacidade de marketing da empresa; Capacidade industrial
da empresa; Capacidade da base tecnológica; Disponibilidade de matérias primas;
Competência gerencial.
Escritório de Gerenciamento de Projetos

O Escritório de Gerenciamento de Projetos – EGP ou PMO – é um corpo ou entidade
organizacional à qual são atribuídas várias responsabilidades relacionadas ao gerenciamento
centralizado e coordenado dos projetos de uma instituição.
É uma estrutura organizacional que padroniza os processos de governança relacionados a
projetos, e facilita o compartilhamento de recursos, metodologias, ferramentas, e técnicas. Suas
responsabilidades podem variar, desde o fornecimento de funções de apoio ao gerenciamento
de projetos até a responsabilidade real pelo gerenciamento direto de um ou mais projetos.
Há diversos tipos de estruturas de escritório, variando em termos de grau de controle e
influência em relação aos projetos da organização. Os tipos mais comuns são: de suporte
(consultoria), controlador (métodos, ferramentas, modelos), diretivo (gerencia projetos).
•• De suporte: desempenham um papel consultivo nos projetos, fornecendo modelos,
melhores práticas, treinamento, acesso a informações e lições aprendidas com outros
projetos. Este tipo de PMO atua como um repositório de projetos e o nível de controle
exercido é baixo.
•• De controle: fornecem suporte e exigem a conformidade através de vários meios. A
conformidade pode envolver a adoção de estruturas ou metodologias de gerenciamento
de projetos usando modelos, formulários e ferramentas específicas, ou conformidade com
a governança. O nível de controle exercido é médio.
•• Diretivo: assumem o controle dos projetos através do seu gerenciamento direto. O nível de
controle exercido é alto.
O Escritório reúne os dados e informações de projetos estratégicos corporativos e avalia como
os objetivos estratégicos de nível mais alto estão sendo alcançados. Ele é a ligação natural entre
os portfólios, programas e projetos da organização e os sistemas de medição corporativos (ex.,
Balanced Scorecard), procurando acompanhar o andamento dos projetos de forma a alinhá-los
ao planejamento estratégico.
Algumas das funções do escritório de projetos são:
•• Gerenciar recursos e cronogramas;
•• Gerar e elaborar métodos, documentos e relatórios dos projetos;

•• Manutenção do histórico dos projetos;
•• Operar ferramentas computacionais de gerenciamento de projetos;
•• Orientar, aconselhar, treinar e supervisionar;
•• Prestar consultoria – desenvolvimento de plano de projetos, facilitação de oficinas de
planejamento etc;
•• Assessorar – negociação, gestão de contratados, avaliações e diagnósticos;
•• Intervir – salvar ou cancelar projetos problemáticos, acelerar ações, resolver conflitos,
manter documentação para referências futuras, sugerir ações corretivas para os projetos
que estejam divergindo das estratégias organizacionais etc.
Equipe de Projetos
Equipe de projeto são as pessoas encarregadas da realização do projeto, da qual faz parte o
gestor do projeto.
Uma equipe de projeto tende a ser multidisciplinar e tem vida limitada à duração do projeto. É,
geralmente, bem distinta de uma equipe funcional que é permanente.
Deve ser dada atenção às características do projeto para a montagem da equipe de projeto,
pois uma equipe que tenha tido sucesso em determinado projeto pode não ser a ideal para
outro.
Os membros da equipe de projeto podem ter dedicação integral, parcial ou por atividade
específica. É sempre recomendado que a dedicação seja integral ao projeto, especialmente
para o substituto do gestor.
O servidor, alocado com dedicação parcial durante o período do projeto, terá atribuições
relativas às atividades de rotina e ao projeto. Quando o projeto necessitar de especialista em
apenas determinada fase, é indicada a participação por atividade.
Para que um projeto tenha sucesso, a equipe deve:
•• Selecionar os processos adequados e necessários ao cumprimento dos objetivos do projeto;
•• Usar uma abordagem definida que possa ser adotada para atender aos requisitos;
•• Cumprir os requisitos para atender às necessidades e às expectativas das partes
interessadas;
•• Obter equilíbrio entre as diversas demandas concorrentes de escopo, tempo, custo,
qualidade, recursos e riscos.
Gerente de Projetos
Pessoa alocada pela organização executora para liderar a equipe e que é responsável
por alcançar os objetivos do projeto. É o responsável pela aplicação das competências,
conhecimentos, ferramentas e técnicas de projeto às atividades.
Dependendo da estrutura organizacional, um gerente de projetos pode ter independência ou se
reportar a um gerente funcional. Em outros casos, um gerente de projetos pode ser um dentre
vários e se reportar a um gerente de portfólios ou de programas que é, em última instância, o
responsável pelos projetos no âmbito da empresa.
O gerenciamento de projetos eficaz requer que o gerente tenha competências relacionadas às
seguintes dimensões:
•• Conhecimento: o que o gerente de projetos sabe sobre processos, ferramentas e técnicas
para as atividades de gestão de projetos;
•• Desempenho: o que o gerente de projetos é capaz de realizar enquanto aplica seu
conhecimento em gerenciamento de projetos. Ou seja, como o gerente de projetos aplica
seu conhecimento para atingir os requisitos do projeto;
•• Pessoais: refere-se ao comportamento do gerente. Abrange atitudes, personalidade e
liderança; a capacidade de orientar a equipe do projeto ao mesmo tempo em que atinge
objetivos e equilibra as restrições do mesmo.
Artefatos
Documento modelo em um formato predefinido, que fornece uma estrutura base para coletar,
organizar e apresentar informações e dados. Os artefatos podem reduzir o esforço necessário
para realizar um trabalho e aumentar a consistência dos resultados.
Ex: Termo de Abertura do Projeto - TAP, planilha de custos, cronograma, documentos de
comunicação, plano de gerenciamento, contratos etc.
Estrutura Analítica do Projeto – EAP

Estrutura Analítica do Projeto é o processo de subdivisão das entregas e do trabalho do projeto
em componentes menores e de mais fácil gerenciamento.
É uma decomposição hierárquica do escopo total do trabalho a ser executado pela equipe
do projeto, a fim de alcançar os objetivos e criar as entregas exigidas. Ela mapeia as entregas
e os pacotes de trabalho necessários para se obter o produto ou serviço final. Cada nível
descendente da EAP representa uma definição gradualmente mais detalhada do trabalho do
projeto.
O Pacote de Trabalho é o nível mais baixo na EAP, é o ponto em que o custo e a duração das
atividades para o trabalho podem ser estimados e gerenciados com confiança.
No contexto da EAP, o trabalho se refere a produtos de trabalho ou entregas que são o resultado
do esforço*.
*quantidade de unidades de mão-de-obra necessárias para terminar uma atividade do
cronograma ou um componente da estrutura analítica do projeto. Normalmente expresso
como equipe-horas, equipe-dias ou equipe-semanas.
A EAP representa todo produto e trabalho do projeto (escopo total), inclusive o trabalho
de gerenciamento do mesmo. Todo o trabalho nos níveis mais baixos tem que escalar aos
níveis mais altos para que nada seja omitido e que nenhum trabalho extra seja executado.
Ocasionalmente, isso é chamado da regra dos 100%.
Estratégias para gerenciar riscos nos projetos

Risco é um evento ou condição incerta que, se ocorrer, provocará um efeito positivo ou negativo
em um ou mais objetivos do projeto.
Existem também riscos residuais (que continuam a existir mesmo após as respostas ao risco
terem sido implementadas) e riscos secundários (que surgem como resultado direto da
implementação de uma resposta aos riscos).
Riscos negativos ou ameaças

Quatro estratégias, em geral, se aplicam a ameaças ou riscos que, se ocorrerem, podem ter
impactos negativos nos objetivos do projeto: evitar, transferir, mitigar, aceitar*.
•• Eliminar – engloba a alteração do plano de gerenciamento do projeto, ou o isolamento/
alteração de objetivos para remover totalmente a ameaça,
•• Transferir – mudança de alguns ou de todos os impactos negativos de uma ameaça,
juntamente com a responsabilidade da resposta, para um terceiro. Simplesmente passa
a responsabilidade pelo gerenciamento para outra parte, mas não elimina o risco. Ex:
seguros, garantias, fianças etc.
•• Mitigar – redução, para níveis aceitáveis, da probabilidade e/ou do impacto de um evento
de risco adverso. Ex: adotar uma ação antecipada, escolher processos menos complexos,
fazer mais testes, escolher um fornecedor mais estável etc.
Riscos positivos ou oportunidades

Pode-se: explorar, compartilhar, melhorar, aceitar*.
•• Explorar – procura eliminar a incerteza associada com um determinado risco positivo,
garantindo que a oportunidade realmente aconteça.
•• Compartilhar – alocação integral ou parcial da propriedade a um terceiro que tenha mais
capacidade de capturar a oportunidade para benefício do projeto.
•• Melhorar – aumentar a probabilidade e/ou os impactos positivos de uma oportunidade.
A estratégia de aceitar pode ser usada tanto para riscos negativos ou ameaças como para riscos
positivos ou oportunidades. A equipe do projeto decide reconhecer a existência do risco e não
agir, a menos que o risco ocorra. É adotada porque raramente é possível eliminar todos os riscos
de um projeto. Indica que a equipe do projeto decidiu não alterar o plano de gerenciamento
do projeto para lidar com um risco, ou não conseguiu identificar outra estratégia de resposta
adequada. Pode ser passiva (deixar acontecer) ou ativa (estabelecer reservas de contingência).
Slides - Projetos
Gestão de Projetos – Visão Geral

Projeto:
Esforço temporário empreendido para criar
um produto, serviço ou resultado exclusivo.
• Expressões usadas pelas bancas:
‒ Empreendimento único, não repe99vo;
‒ Sequência clara e lógica de eventos, com início, meio e fim;
‒ Busca a9ngir um obje9vo claro e definido (produto, serviço,
resultado, melhoria, conceito, evento, etc.);
‒ É conduzido por pessoas dentro de parâmetros predefinidos
de tempo, custo, recursos e qualidade.
1
Projetos
Projetos x Processos
Caracterís)cas dos Projetos

• Singularidade
• Temporariedade
• Incerteza
• Elaboração Progressiva
• Stakeholders
• Recursos limitados (materiais, pessoas, $$, etc.)
• Responsabilidades
• Interdisciplinaridade
• Escopo (Abrangência)
4
Contexto e dificuldades dos Projetos

•  Projetos se diferenciam uns dos outros em função do grau de dificuldade (para seus
administradores) e do contexto (condições geográficas, situação econômica /
políAca / social / cultural, etc.)
‒  Complexidade:
o  Técnica: relaciona-‐se com o produto e o conhecimento necessário para fazê-‐lo.
o  Relacional: comportamentos das equipes/redes de pessoas (dentro e fora).
o  Outras: distância Osica entre pessoas ou recursos do projeto; número de
pessoas, organizações ou instalações envolvidas; diversidade e volume de
informações a serem processadas; duração; condições a serem observadas
(clima ,segurança).
‒  Incerteza:
o  Com os métodos: não se sabe como proceder para alcançar os objeAvos.
o  De objeAvos: requisitos do projeto estão mal definidos.
‒  Grau de familiaridade ou maturidade: em relação aos projetos e às ferramentas e
requisitos da administração de projetos.
5
Ciclo de Vida

•  Sequência de fases que vão do começo ao fim de um projeto.
PMBOK
Maximiano
MODELO
IDEIA MENTAL
Ciclo de Vida -‐ Menezes
•  Fase 1 – Conceitual: Iden2ficação de necessidades e/ou oportunidades; Tradução dessas necessidades e/ou
oportunidades em um problema; Definição do problema; Determinação dos obje2vos e metas a serem
alcançados; Análise do ambiente; Análise das potencialidades ou recursos; Avaliação da viabilidade de
a2ngimento dos obje2vos; Es2ma2va dos recursos necessários; Elaboração da proposta e venda da ideia;
Avaliação e seleção com base na proposta subme2da; e Decisão quanto à execução do projeto (aprovação).
•  Fase 2 – Planejamento: Detalhamento das metas e dos obje2vos, com base na proposta aprovada;
Definição do gerente da equipe; Detalhamento das a2vidades e estruturação analí2ca do projeto;
Programação das a2vidades no tempo disponível e/ou necessário; Determinação dos resultados tangíveis e
seus respec2vos momentos de alcance; Definição dos recursos necessários: humanos, materiais, financeiros
e tecnológicos; Estabelecimento da estrutura orgânica formal a ser u2lizada; Estruturação do sistema de
comunicação e de decisão a ser adotado; Definição dos procedimentos de acompanhamento e controle
durante a implantação; Treinamento dos envolvidos.
•  Fase 3 – Execução: A2var a comunicação entre os membros da equipe do projeto; Executar as etapas
previstas e programadas; U2lizar os recursos humanos e materiais, sempre que possível, dentro do que foi
programado (quan2dade e períodos de u2lização); Efetuar reprogramações no projeto segundo seu status
quo e adotando os planos e programas iniciais como diretrizes, eventualmente, mutáveis.
•  Fase 4 – Conclusão: Aceleração das a2vidades que, eventualmente, não tenham sido concluídas;
Realocação dos recursos humanos do projeto para outras a2vidades ou projetos; Elaboração da memória
técnica do projeto; Elaboração de relatórios e transferência dos resultados finais do projeto; Emissão de
avaliações globais sobre o desempenho da equipe do projeto e os resultados alcançados; Acompanhamento
ex-‐post.
7
Ciclo de Vida -‐ Caracterís0cas

A) Níveis de Custos e de Pessoal
Ciclo de Vida -‐ Caracterís0cas

B) Incertezas e Capacidade de influência dos stakeholders
C) Custos de Mudanças
Fases de um projeto

•  Um ciclo de vida geralmente é composto por fases;
•  Fases = divisões de um projeto, nas quais o controle se torna
fundamental para o gerenciamento efe<vo do término de uma
entrega importante.
‒ Segmenta-‐se o projeto em subconjuntos lógicos para facilitar o
gerenciamento;
‒ São usadas quando a natureza do trabalho a ser realizado é única
em determinada parte do projeto
‒ Ao final de cada fase há uma entrega.
•  O número de fases, a necessidade de fases e o grau de controle
aplicado depende do tamanho, grau de complexidade e impacto
potencial do projeto.
‒ Nome e número de fases variam conforme a complexidade do
projeto.
10
Fases de um projeto
• Uma fase
11
Fases de um projeto

• Sequenciais:
‒ Encerramento de uma fase termina com alguma forma de
transferência ou entrega do produto.
‒ O final desta fase representa um ponto natural de reavaliação dos
esforços em andamento e de modificação ou término do projeto, caso
necessário.
12
Fases de um projeto

• Sobrepostas:
‒ Uma fase tem início antes do término da anterior
‒ Podem aumentar o risco e resultar em retrabalho caso uma fase
subsequente progrida antes que informações precisas sejam
disponibilizadas pela fase anterior.
13
Relação entre fases
• Diferentes formas de se planejar as fases do projeto.

‒ Diferença básica: grau de incerteza do ambiente
o Predi>vo: totalmente planejado o mais cedo possível;
o Itera>vas ou Incremental: o planejamento da próxima fase é

feito de acordo com o avanço na fase atual e nas entregas.
o Adapta>vo (métodos ágeis): é itera>vo e incremental, porém
é muito rápido.
14
Projetos
• Quando um projeto acaba?

‒ Obje5vo a5ngido;
‒ Obje5vo não pode mais ser a5ngido;
‒ Necessidade do projeto não existe mais;
‒ Cliente / patrocinador mandou.
15
Fracassos em Projetos

• Subes0mação da complexidade do projeto
• Falta de planejamento e de envolvimento dos
stakeholders
• Escopo incompleto
• Falta de apoio execu0vo e de recursos
• Expecta0vas não realistas dos stakeholders
• Mudanças frequentes nas especificações ou produto
não é mais necessário
• Ausência de acompanhamento execu0vo
16
Estrutura Organizacional
• Funcional
17
• Por Projetos
18
• Matricial
‒ Fraca
19
• Matricial Forte
20
• Matricial Balanceada
21
• Composta
22
Estrutura Organizacional – quadro resumo

23
Gestão de Projetos

• Tomar decisões e realizar ações de planejamento,
organização, execução e controle do ciclo de vida do
projeto.
• Combinação de pessoas, técnicas e sistemas
necessários à administração dos recursos
indispensáveis para aBngir com êxito o final do projeto.
• É a aplicação de conhecimentos, habilidades,
ferramentas e técnicas nas aBvidades do projeto a fim
de atender os requisitos.
24
Gestão de Projetos
• Envolve:
‒ Iden3ficar requisitos;
‒ Conjugar necessidades, preocupações e expecta3vas dos
stakeholders;
‒ Garan3r comunicação efe3va entre as partes envolvidas;
‒ Alcançar metas e criar as entregas do projeto;
‒ Balancear restrições que competem entre si (escopo,
qualidade, cronograma, orçamento, recursos, riscos etc.)
25
Gestão de Projetos
• PMI -‐ Project Management Ins0tute

‒ principal organização mundial no que se refere ao
gerenciamento de projetos.
‒ cria os padrões, avança a metodologia e promove a
responsabilidade profissional no gerenciamento de projetos.
• PMBOK -‐ The Project Management Body of Knowledge
‒ guia com o conjunto de padrões, regras e boas práGcas em
gerenciamento de projetos.
26
Gestão de Projetos
• PMBOK explora três conceitos centrais:
‒ Ciclo de vida do projeto;
‒ Processo de administrar projetos;
‒ Áreas do conhecimento.
47 processos
Cinco Grupos de Processos
Dez Áreas de Conhecimento
27
Gestão de Projetos -‐ PMBOK
28
Gestão de Projetos -‐ PMBOK
29

-‐ 5 Grupos
de
Processos
• Importante: os grupos de processos não são fases do projeto;
eles podem ocorrer em cada uma das fases; 30
1.  Processos de Iniciação

‒  a0vidades realizadas para definir um novo projeto ou uma
nova fase de um projeto já existente, obtendo-‐se
autorização para tal.
‒  são frequentemente realizados fora do escopo de controle
do projeto.
‒  Exemplo: desenvolver TAP, iden0ficar stakeholders.
31

2. Processos de planejamento
‒ Coletar requisitos e estabelecer o escopo total
‒ Planejar recursos, comunicações, integração, tempo, riscos
‒ Montar a EAP
3. Processos de execução

‒  executar o trabalho definido no plano de gerenciamento do
projeto, de forma a cumprir as suas especificações.
‒ Mobilizar pessoas e executar o planejado
32

4. Processos de monitoramento e controle
‒ acompanhar e regular o progresso e o desempenho do
projeto
‒ iden6ficar e tratar todas as mudanças requeridas
5. Processos de encerramento

‒  finaliza formalmente todas as a6vidades de um projeto ou
de uma fase do projeto
‒ entrega o produto terminado ou encerra um projeto
cancelado.
33
Relação entre os grupos de processos
34
Outros conceitos importantes
Programas x Por*ólio
• Programa -‐ grupo de projetos relacionados, que são

gerenciados de modo coordenado para a obtenção de
bene<cios e controle que não estariam disponíveis se
fosse gerenciados individualmente.
• Foco do projeto = entrega do produto/serviço
• Foco do programa = realização dos bene<cios por ele
perseguidos.
‒ Bene*cios não são produtos, mas sim impactos e resultados
percebidos pela sociedade, organização, serviços, etc.
36
• Por$ólio -‐ conjunto de projetos, programas e outros

trabalhos que são agrupados com propósito de facilitar o
gerenciamento efe=vo do trabalho para atender
obje=vos.
‒ Controle, priorização e alocação de recursos.
‒ Projetos e Programas são temporários; Por*ólios são
conFnuos.
• Uma organização pode possuir mais de um por*ólio,
cada um tratando de áreas ou obje=vos específicos.
37
38
Critérios seleção de projetos
• Comerciais – rela4vos ao mercado – potencial de gerar
resultados posi4vos para a empresa
‒ Ex: Potencial de faturamento e lucros; Taxa de crescimento das
vendas; Avaliação da concorrência; Distribuição do risco;
Oportunidade de mudança no ramo de negócios; Grau de inovação do
produto.
• Técnicos – viabilidade técnica (interna) para transformar a ideia
em resultado
‒ Ex: Disponibilidade de capital; Capacidade de marke4ng da empresa;
Capacidade industrial da empresa; Capacidade da base tecnológica;
Disponibilidade de matérias primas; Competência gerencial
39
Escritório de Projetos

• Corpo ou en2dade organizacional à qual são atribuídas várias
responsabilidades relacionadas ao gerenciamento centralizado e
coordenado dos projetos de uma ins2tuição.
• Três 2pos:
‒ De Suporte
‒ De Controle
‒ De Direção
• Principais obje2vos de um EP:
‒ Centralizar as informações;
‒ Estabelecer polí2cas e procedimentos para projetos;
‒ Ser um centro de apoio ao 2me do projeto e representar fisicamente o
projeto. 40
Equipes de Projetos
• São as pessoas encarregadas da realização do projeto.

• Tendem a ser mul;disciplinares e têm vida limitada à
duração do projeto.
• São, geralmente, bem dis;ntas de uma equipe
funcional, que é permanente.
• Caracterís;cas do projeto X equipe selecionada.
• Dedicação integral, parcial ou por a;vidade específica.
41
Gerente de Projetos
• Pessoa designada pela a organização para a4ngir os

obje4vos do projeto.
• Responsável pela aplicação das competências,
conhecimentos, ferramentas e técnicas de projeto às
a4vidades.
• Competências:
‒ Conhecimento
‒ Desempenho: habilidades
‒ Pessoais: a4tudes, personalidade e liderança
42
Artefatos
• Documento modelo em um formato predefinido, que
fornece uma estrutura base para coletar, organizar e
apresentar informações e dados.
‒ Artefatos podem reduzir o esforço necessário para realizar
um trabalho e aumentar a consistência dos resultados.
‒ Ex: TAP, planilha de custos, cronograma, documentos de
comunicação, plano de gerenciamento, contratos etc.
43
Estrutura Analí,ca do Projeto (EAP)

•  Subdivisão das entregas e do trabalho do projeto em
componentes menores e de gerenciamento mais fácil.
‒ Representa todo produto e trabalho do projeto (escopo total),
•  Pacote de Trabalho = nível mais baixo na EAP = ponto em que o custo e
a duração das a,vidades podem ser bem es,mados e gerenciados.
•  Esforço= quan,dade de unidades de mão-‐de-‐obra necessárias para
terminar uma a,vidade do cronograma ou um componente da E44AP.
Estratégias para gerenciar Riscos

• Riscos nega0vos ou ameaças:
‒ Eliminar
‒ Transferir
‒ Mi0gar
‒ Aceitar
• Riscos posi0vos ou oportunidades:
‒ Explorar
‒ Compar0lhar
‒ Melhorar
‒ Aceitar
45

4138 Projetos Rafael Ravazolo PDF

Transféré par

Informations du document

Titre original

Copyright

Formats disponibles

Partager ce document

Partager ou intégrer le document

Options de partage

Avez-vous trouvé ce document utile ?

Ce contenu est-il inapproprié ?

Droits d'auteur :

Formats disponibles

4138 Projetos Rafael Ravazolo PDF

Transféré par

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Administração

Professor Rafael Ravazolo

As definições a seguir resumem o que é um projeto:

1. Projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado

2. Projeto é um empreendimento planejado que consiste num conjunto de atividades inter-

Características dos projetos

Dentre as diversas características, pode-se destacar:

•• Patrocinador – pessoa ou grupo que fornece os recursos e suporte para o projeto,

Quando um projeto acaba?

Relações entre as fases

As principais causas são:

Estrutura organizacional para projetos

A estrutura da organização é um fator que pode afetar a disponibilidade de recursos e

Gerir ou administrar um projeto significa tomar decisões e realizar ações de planejamento,

É a combinação de pessoas, técnicas e sistemas necessários à administração dos recursos

Dez Áreas de Conhecimento

Grupo de processos de gerenciamento de projetos e mapeamento das áreas de conhecimento

Áreas de Grupo de pro- Grupo de

7.1 Planejar o gerencia-

Processos de Monitoramento e Controle

Relação entre os Grupos de Processos

Projetos, Programas e Portfólios

Um programa é definido como um grupo de projetos relacionados, que são gerenciados de

Escritório de Gerenciamento de Projetos

•• Gerar e elaborar métodos, documentos e relatórios dos projetos;

Estrutura Analítica do Projeto – EAP

Estratégias para gerenciar riscos nos projetos

Riscos negativos ou ameaças

Riscos positivos ou oportunidades

Gestão de Projetos – Visão Geral

Caracterís)cas dos Projetos

Contexto e diﬁculdades dos Projetos

Ciclo de Vida

Ciclo de Vida -­‐ Caracterís0cas

Ciclo de Vida -­‐ Caracterís0cas

Fases de um projeto

Fases de um projeto

Fases de um projeto

Relação entre fases

• Diferentes formas de se planejar as fases do projeto.

o Predi>vo: totalmente planejado o mais cedo possível;

o Itera>vas ou Incremental: o planejamento da próxima fase é

• Quando um projeto acaba?

Fracassos em Projetos

Gestão de Projetos

Gestão de Projetos

Gestão de Projetos

• PMI -­‐ Project Management Ins0tute

Gestão de Projetos -­‐ PMBOK

Gestão de Projetos -­‐ PMBOK

Processos de Gerenciamento

1. Processos de Iniciação

Processos de Gerenciamento

3. Processos de execução

Processos de Gerenciamento

5. Processos de encerramento

Relação entre os grupos de processos

• Programa -­‐ grupo de projetos relacionados, que são

• Por$ólio -­‐ conjunto de projetos, programas e outros

Escritório de Projetos

Equipes de Projetos

• São as pessoas encarregadas da realização do projeto.

Gerente de Projetos

Ciclo de Vida -‐ Caracterís0cas

Ciclo de Vida -‐ Caracterís0cas

• Diferentes formas de se planejar as fases do projeto.

o Predi>vo: totalmente planejado o mais cedo possível;

o Itera>vas ou Incremental: o planejamento da próxima fase é

• Quando um projeto acaba?

• PMI -‐ Project Management Ins0tute

Gestão de Projetos -‐ PMBOK

Gestão de Projetos -‐ PMBOK

1.  Processos de Iniciação

• Programa -‐ grupo de projetos relacionados, que são

• Por$ólio -‐ conjunto de projetos, programas e outros

• São as pessoas encarregadas da realização do projeto.

• Pessoa designada pela a organização para a4ngir os