Proyecto de Investigación

CAPÍTULO I

Tema: Mejoramiento de procesos operativos y su relación con el servicio de atención al

cliente en la empresa Contacto Corredores de Seguros SA, en Santiago de Surco - Lima,
durante el año 2018.

Planteamiento del problema

La atención al cliente y calidad de servicio al cliente, es un tema que ha sido profundamente
estudiado y cuyos beneficios han sido también documentados. En tal sentido, una cartera de
clientes brinda a la empresa un incremento en la efectividad de sus acciones estratégicas,
además de mejorar su posición económica (2004, citados en Ruiz-Molina, 2008) a través del
incremento del volumen de ventas (Gwinner et al., 1998 en Ruiz-Molina, 2008), la reducción
de costos asociados a la consecución de nuevos clientes (Payne y Frow, 2005, citado en Ruiz-
Molina, 2008) y la creación de capital de marca (Bhattacharya y Sen, 2003, citado en Ruiz-
Molina, 2008).

Una adecuada estrategia de servicio al cliente, permite obtener clientes leales, los cuales
cuestan menos, pagan más y sobre todo, trabajan para la empresa como marketeros “de
palabra”, de modo que el servicio al cliente y la rentabilidad van siempre de la mano (Reinartz
and Kumar, 2002). Dado que el servicio al cliente es fundamental para la generación de
ventajas competitivas en la organización, su generación permanente constituye un objetivo
implícito en el planeamiento estratégico de marketing (Kotler, 1997, citado en Yin Lam, et al.,
2004).

Aunque la mayoría de investigaciones sobre el tema de servicio al cliente se han centrado en

la compra de bienes finales, Dick y Basu (1994) precisan que “el concepto de lealtad del
cliente es también importante para los bienes industriales (lealtad hacia el proveedor),
servicios (lealtad hacia el servicio) y establecimientos minoristas (lealtad a la tienda)”.

Precisamente, es en la empresa Contacto Corredores de Seguros S.A, donde la presente

investigación estudiará la estrategia de servicio al cliente y como ello influye en el

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mejoramiento de sus procesos del ingreso, proceso y salida de la póliza. En el Perú, el sector
de seguros se constituye en una industria floreciente que se encuentra en una etapa de franco
crecimiento con un gran potencial aún por explotar.
Evidentemente, en los últimos años el sector de seguros viene mostrando un gran dinamismo
reflejado en el ingreso al mercado de nuevos competidores en los diferentes segmentos que lo
componen, así como por la frenética carrera de los actuales protagonistas por ganar una mayor
participación de mercado.

Actualmente la atención al cliente en la empresa Contacto Corredores de Seguros S.A, se ha

convertido en una pieza clave para el contacto entre los beneficiarios y la empresa, quienes
día a día adquieren conocimientos más específicos sobre sus derechos para reclamar. Este
escenario lleva a las compañías de seguros y en el caso de los Corredores a mirar de una
manera diferente a los centros de contacto y ver en ellos una oportunidad única para lograr
compensar cualquier tipo de insatisfacción en la demanda y convertirla en una oportunidad
para la marca. Diversos Corredores, en su afán de aumentar las ventas, buscan contar con un
buen servicio de atención de pólizas; pero descuidan uno de los aspectos más importantes: la
atención al cliente.

Un cliente mal atendido, evitará comprarnos y, en el caso que ya nos haya comprado, nunca
más nos volverá a comprar o visitar. Pero, lo que es peor aún, es que es muy probable que
hable mal de nosotros y cuente su mala experiencia a otros consumidores.

Por otro lado, se debe tomar en cuenta que el principal objetivo de un proceso de renovación
es analizar cada póliza de acuerdo a una política de renovación predefinida, estimar si
corresponde o no renovar y en caso de renovar obtener las condiciones que se aplicarán a las
pólizas renovadas. Al respecto, existen algunos criterios generales que permiten estimar los
parámetros en los cuales se debe basar la decisión, para lo cual es necesario realizar diversas
consultas a sistemas y planillas, además de operaciones de cálculo.

Cuando esto se determina con errores, la renovación es deficiente y podría ocasionar

problemas tales como: no renovación de pólizas que correspondía renovar, renovación bajo
condiciones desfavorables para el cliente cuando no corresponde, etc., lo cual se traduce en
problemas para la compañía. Es aquí donde nace la necesidad por parte de los encargados de
suscripción de pólizas de seguros, de obtener el detalle exacto de los valores que conformarán
2
el conjunto de parámetros de decisión. Debido a la gran cantidad de información se han visto
en la necesidad de contar con un sistema que optimice tal actividad, hasta alcanzar el mejor
resultado, en un tiempo mínimo.

También se debe tomar en cuenta que el estudio de la forma en que se lleva a cabo una
renovación de póliza aporta el principal antecedente y mayor cantidad de información para
poder abordar el problema. Por este motivo se realizará un estudio acucioso de dichas tareas,
para tener claramente identificados los objetivos y procesos que involucran el diseño. Una vez
que se rescate toda la información que permita comprender el problema en forma clara y
detallada, se determinarán las características del software a implementar y condiciones de
desarrollo.

Por consiguiente el tema de Investigación está referida a la problemática en el: “Mejoramiento

de procesos operativos y su relación con el servicio de atención al cliente en la empresa
Contacto Corredores de Seguros S.A”. Para lograr determinar o establecer el problema de
estudio, demanda listar la problemática integral que se vienen dando, por consiguiente la
relación que a continuación se describe constituye la problemática del área de estudio.

a) Deficiencias en el proceso de ingreso de pólizas al sistema.

b) Carencias de manuales de atención al cliente.
c) Incumplimientos en los compromisos con el cliente final al momento del siniestro.
d) Carencias de difusión de normas del servicio al cliente.
e) Deficiencias en la atención al cliente
f) Empirismos aplicativos en la Gestión del ingreso de pólizas.
g) Carencias de programas de capacitación al personal que se dedica al procesamiento de
pólizas.
h) Distorsiones en el cumplimiento de funciones.

Formulación del problema de investigación

 Problema principal

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 ¿Cómo se relaciona el mejoramiento de procesos operativos con el servicio de
atención al cliente en la empresa Contacto Corredores de Seguros S.A, ubicada en
Santiago de Surco, Lima durante el año 2014?

 Problemas específicos
- ¿Cómo se relaciona el mejoramiento del proceso de ingreso de pólizas nuevas en el
sistema con el servicio de atención al cliente en la empresa Contacto Corredores de
Seguros S.A., ubicada en Santiago de Surco, Lima durante el año 2014?
- ¿Cómo se relaciona el mejoramiento del proceso de ingreso de pólizas renovadas con
el servicio de atención al cliente en la empresa Contacto Corredores de Seguros S.A.,
ubicada en Santiago de Surco, Lima durante el año 2014?
- ¿Cómo se relaciona el mejoramiento del proceso de despacho de pólizas con el
servicio de atención al cliente en la empresa Contacto Corredores de Seguros S.A.,
ubicada en Santiago de Surco, Lima durante el año 2014?

JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN
- ¿Qué conocimiento nuevo voy a producir con el desarrollo de la investigación?
La presente investigación permitirá el mejoramiento de las Estrategias de Atención al
Cliente en la empresa Contacto Corredores de Seguros S.A, contribuirá a la satisfacción del
mercado al optimizar el tiempo junto con los recursos disponibles.

- ¿Qué información voy a obtener con el conocimiento nuevo producido?

Es importante para una organización que sea reconocida por la calidad de sus
productos y de un buen servicio. Si bien es cierto una empresa está posicionada en el mercado
gracias a los productos que esta ofrece, también debe estar catalogada por su buena atención
al cliente, ya que los empleados son los que tiene el deber de vender y promocionar la calidad
y buen servicio de la organización porque de ellos depende que los niveles de ventas mejore.

- ¿Qué decisiones voy a poder tomar con el manejo de esa información?

Esta investigación nos exhorta que, para el Mejoramiento de las Estrategias de
Atención al Cliente en la empresa Contacto Corredores de Seguros S.A. Su organización
interna debe estar integrada con profesionales especialistas, con políticas de amplitud
suficiente con procedimientos simplificados e interrelacionados, con sistemas y métodos
ágiles en el sector de seguros.
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- ¿Qué cambios o mejoras espero alcanzar con las decisiones que se tomen?
La presente investigación permitirá exhortar que, la eficaz toma de decisiones estará
en función a la plataforma tecnológica del sistema de información gerencial que se
implemente, la que minimizará los costos en el Mejoramiento de las Estrategias de Atención
al Cliente en la empresa Contacto Corredores de Seguros S.A. Por otro lado, se busca elevar
la productividad, se busca también minimizar los costos en la gestión administrativa en la
atención al cliente al diseñar e implementar una estrategia que es sumamente efectiva que
conforman la organización.

- ¿Quiénes se beneficiarán con esos cambios o mejoras?

Los beneficiados serán los clientes internos y el proceso de mejora tendría impacto
positivo en los clientes externos.

- ¿Quiénes se beneficiarán de manera directa y quiénes de manera indirecta?

La presente investigación contribuirá en mejorar la capacidad resolutiva de gerencia y
de manera particular la gestión administrativa de la atención al cliente el cual debe de ofrecer
un servicio en condiciones admisibles a todos los usuarios.

CAPÍTULO II. MARCO REFERENCIAL

2.1 ANTECEDENTES
Al realizar la revisión bibliográfica respecto al tema del presente estudio, se han
ubicado las siguientes investigaciones relacionadas al tema:

La tesis elaborada por Rodríguez, M (2004), titulada: “Calidad en el servicio de

atención al cliente en una empresa Química Industrial”. México, para optar el grado
académico de Licenciado en Administración de Empresa, llegó a las siguientes conclusiones:
Los requisitos básicos para desarrollar estrategias de servicios en la empresa son una
tecnología adecuada, capacidad económica, recursos humanos altamente calificados y una
política de servicios orientada al cliente, entre otros. Entre las variables que contribuyen el
éxito de la empresa resalta la calidad de los recursos humanos. A juicio del autor el factor
5
humano es determinante sobre todo a la hora de aplicar un servicio personalizado. Entre los
mecanismos que contribuyen al desarrollo de políticas dirigidas a personalizar los servicios.

Por otro lado, la tesis elaborada por Sánchez, R (2009), titulada: “Calidad del
servicio de enseñanza en el centro de idiomas de la Universidad Nacional de Educación
Enrique Guzmán y Valle - La Cantuta: Percepción del Alumnado”. Lima, para optar el
grado de maestro en educación, llegó a las siguientes conclusiones: La calidad del servicio
ofertado por el CIUNE, está relacionado con las dimensiones de percepción: elementos
tangibles, fiabilidad, capacidad de respuesta, seguridad y empatía cuya información proviene
de una muestra representativa de 158 estudiantes. Los resultados muestran que el CIUNE está
logrando los estándares básicos de calidad establecidos por el modelo en sus cinco
dimensiones: elementos tangibles, fiabilidad, capacidad de respuesta, seguridad y empatía.
Finalmente, se propone un Plan de Mejora cuyas estrategias están centradas en las
dimensiones: elementos tangibles y capacidad de respuesta.

Otra tesis realizada por Muñoz, Juan (2010), titulada: “El impacto de la
personalización de los servicios en la actividad hotelera”, de la Universidad Garcilaso de
la Vega, para optar el grado de Licenciado en Administración, se llegó a concluir en lo
siguiente: la hipótesis ”la personalización de los servicios asegura una mejor satisfacción del
cliente y una alta rentabilidad a la empresa hotelera”, ha sido corroborada puesto que un total
de 13 empresas correspondientes a un 54% de la muestra practican la estrategia de
personalización de los servicios. El nivel de conocimiento que tienen las empresas hoteleras
de Lima sobre la estrategia de personalización de los servicios es alto. Quince empresas
(63%) las conocen claramente, seis (25%) conocen bastante y tres (12%) tienen un
conocimiento mediano. El grado de satisfacción alcanzado por las empresas en el uso de la
estrategia de personalización de los servicios es importante. Once empresas (46%) declararon
estar muy satisfechas y ocho empresas afirmaron estar satisfechas.

2.2. MARCO TEÓRICO

2.2.1 La Mejora de los Procesos
Una acción de mejora se define como toda acción destinada a cambiar la forma en que
se está manejando un proceso. Estas mejoras, se deben reflejar en una mejora de los
indicadores del proceso. Un proceso se puede mejorar mediante aportaciones creativas,
imaginación y sentido crítico, como por ejemplo:
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 - Simplificar y eliminar burocracia (simplificar el lenguaje, eliminar duplicidades
y otros)
- Análisis del valor
- Reducir el tiempo de ciclo
- Mejorar la eficiencia en el uso de los recursos
- Alianzas (con proveedores y otros)
La mejora continua es un proceso estructurado en el que todas las personas de una
organización participan con el objetivo de mejorar progresivamente la calidad,
competitividad y la productividad, aumentando el valor para el cliente y aumentando la
eficiencia en el uso de los recursos, en el seno de un entorno que cambia día a día.

La aplicación constante de esta estrategia genera beneficios para los clientes (mejor
cumplimiento de sus requisitos), para la organización (mayor sensibilidad para detectar
oportunidades y aumentar la eficiencia) y para los trabajadores (aumento de la
capacidad, la motivación y la satisfacción por el trabajo realizado).

Entre los beneficios que se derivan de una correcta mejora de procesos son:
- Se disminuyen recursos (materiales, personas, dinero, mano de obra y otros)
- Se disminuyen tiempos (Aumenta la productividad)
- Se disminuyen errores (Ayuda a prevenirlos)
- Se ofrece una visión sistemática de las actividades de la organización. (Ministerio de
Fomento de España 2005, p. 4)

2.2.1.1 Requisitos para mejorar los procesos

Para la mejora de los procesos, la organización deberá estimular al máximo la
creatividad de sus empleados. Asimismo, deberá adaptar su estructura para
aprovecharla al máximo. Algunos de los requisitos para la mejora de procesos se
describen a continuación:
- Apoyo de la Dirección.- Para conseguir el compromiso de toda la organización
la Dirección debe generar el respaldo a la estrategia de mejora.
- Compromiso a largo plazo.- Es impredecible obtener resultados satisfactorios y
comprobables a corto plazo. Es necesario tener en cuenta que surgirán muchos
problemas y dificultades que habrá que solucionar.

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 - Metodología disciplinada y unificada.- Es necesario todos los trabajadores
utilicen la misma metodología de trabajo y que ésta sea lo más disciplinada
posible.
- Siempre debe existir un responsable para cada proceso (propietario).
- Se deben desarrollar sistemas de evaluación y retroalimentación.- Todos los
trabajadores tienen derecho a saber cómo va su desenvolvimiento en el proceso.
Los directivos tienen la obligación de cumplir con este derecho y tienen que
facilitarles las herramientas para que los mismos trabajadores se evalúen.
- Centrarse en los procesos y éstos en los clientes. (Ministerio de Fomento de
España 2005, p. 5)

2.2.12 Fases de la mejora de procesos

Las fases de la mejora de procesos se dividen en cuatro, y son las siguientes:
A) Primera Fase: Planificar
1) Definir la misión del proceso de forma que permita comprender el valor
agregado del mismo respecto de su contribución a la misión general de
la organización.
2) Comprender los requisitos del cliente como primer paso para la mejora
de calidad.
3) Definir indicadores sólidos y consistentes que permitan la toma de
decisiones respecto de la mejora de la calidad.
4) Evaluar el proceso identificando las ayudas y barreras existentes en el
entorno y los puntos fuertes y áreas de oportunidad del proceso.
5) Asignar un responsable de proceso que lidere la mejora continua de la
eficacia y la eficiencia, identificar las acciones adecuadas para
garantizar la mejora del rendimiento y convertirlas en planes detallados
de mejora.
B) Segunda Fase: Ejecutar
1) Llevar a cabo los planes de mejora, detallando el diseño propuesto para
la solución de cada problema.
C) Tercera Fase: Comprobar
1) Probar y aportar pruebas que confirmen que el diseño y sus hipótesis
son correctos.

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 2) Comparar el diseño con el resultado de las pruebas, buscando las causas
del éxito o fracaso de la solución adoptada.
D) Cuarta fase: Actuar
1) Comparar los resultados de los indicadores con los resultados previos.
Esto generará que se compruebe que si la acción ejecutada produjo la
mejora esperada.
2) Si las pruebas confirman la hipótesis corresponde normalizar la
solución y establecer las condiciones que permitan mantenerla. En caso
de que no se cumpla con lo esperado, se deberá iniciar un nuevo ciclo
de mejora. (Ministerio de Fomento de España 2005, p. 5)

2.2.2 Servicio de atención al cliente

2.2.2.1 Una breve introducción sobre servicios
En el mundo occidental vivimos, desde hace tiempo, en una sociedad de servicios que
se caracteriza por el hecho de que más de la mitad del Producto Nacional Bruto (PNB) se
produce en el denominado sector servicio. Los autores Zinkota, M y I. Ronkainen (1990)
afirman que el crecimiento del sector servicios es un fenómeno global. Los servicios
contribuyen en promedio con más del 60% del producto nacional bruto de todos los países
industrializados. Incluso en los países de más bajos ingresos, los servicios constituyen más de
una tercera parte del PNB. El crecimiento vertiginoso experimentado por este sector, a dado
origen a una creciente competencia entre las principales empresas por tratar de apoderarse de
los mercados globalizados, y con tal fin, ha creado una demanda de investigación en sus áreas
de operación y mercadotecnia. Por otra parte Porter (2008), sostiene que la creciente
competencia internacional en el sector de servicios no es nueva. Multitud de compañía han
estado compitiendo internacionalmente en el transporte, los seguros, el turismo y muchos
otras actividades de servicios al menos desde principios del siglo XX.

Este mismo autor señala que los primeros países en desarrollar el negocio de los
servicios, como los EE.UU., mantienen una clara ventaja competitiva.Razón por la que se
encuentran a la vanguardia en lo que a gestión de servicios se refiere.

Sin embargo, este crecimiento del sector ha experimentado cambios constantes en la

manera de percibir las necesidades de los consumidores, basado en los análisis constantes
sobre sus expectativas, buscando siempre mantener una relación permanente y de largo plazo
9
con ellos; permitiendo una fidelidad de los clientes en función de la calidad de los servicios y
las innovaciones percibidas.

Por otro lado, los países emergentes, entre ellos el Perú, han empezado a rediseñar sus
políticas de desarrollo económico, teniendo como parámetros algunas actividades ligadas a
los servicios, que, en muchos casos se considera un soporte básico para la búsqueda de un
desarrollo económico equilibrado y sostenido, en el caso peruano es el tercer sector generador
de divisas después de la minería y pesquería.

2.2.2.2 Antecedentes de las Empresas de Servicios

Por la década del 50 el modelo de producción en serie alcanza a tener la mayor
difusión en todo el mundo, y las empresas conocedoras de los éxitos de este modelo
comienzan a incorporar, a sus sistemas de producción, los principios de este modelo. Las
empresas de servicios también incorporaron y siguieron con éxito el modelo industrial basado
en los principios de la tradicional fabricación en serie. Pero este modelo fue exitoso mientras
el entorno de las organizaciones permanecía invariable.

En la actualidad nos encontramos en un mercado cambiante y global, donde los

clientes son cada vez más diferenciados. Las empresas de servicios capaces de adaptarse
rápidamente a las necesidades de los nuevos y exigentes segmentos de mercado serán las que
tengan éxito en el futuro. El modelo fordista pues, ha caído en desuso, siendo anticuado para
el sector servicio y, sobre todo para las empresas de turismo, que actualmente basan sus éxitos
a estrategias dirigidas a la innovación, a la personalización y a la calidad de servicios hechos a
la medida del cliente.

La persistencia, por parte de algunas empresas de servicios, en la aplicación del

modelo anterior basado en la producción en serie, condujo a la degradación del servicio
prestado por estas organizaciones. Esta baja en la calidad del servicio, percibida por los
clientes, a puesto en movimiento un ciclo de fracasos que alcanza a los clientes, los
trabajadores, los accionistas y el país entero.
Entre los síntomas tenemos:

 El descontento de los clientes.

 Una alta rotación del personal.
10
 Un estancamiento o disminución de las ventas; y
 Poco o ningún aumento de la productividad de cada una de las empresas y los
servicios en su conjunto.

Para graficar con hechos éstos sucesos podemos recurrir a un caso especial, la
organización MC Donald´s (comidas rápidas), cuyo sistema operativo ha servido de modelo
de servicio para distintos rubros, en lo que respecta al contacto personal constituye una parte
esencial de la entrega de valor a los clientes. Es decir, todos los aspectos de la actividad están
diseñados para asegurar un servicio rápido y uniforme, complementándose con unos
ambientes limpios.

Si bien en un primer momento los beneficios fueron auspiciados en términos

monetarios y de participación en el mercado; luego al final de los 80, empezaron las
dificultades producto del agotamiento del modelo y de los cambios generados por una nueva
orientación de los consumidores, por la aparición de nuevos competidores en el sector y la
innovación permanente en el servicio. La crisis se manifestó en el retraimiento del mercado,
en la deserción de los clientes, un nivel de rotación elevado de los trabajadores y, finalmente
su descenso en los beneficios y utilidades para los accionistas, directivos y trabajadores en
dicha organización.

La manera de pensar de una cadena de producción en serie no puede ayudar a las

tradicionales empresas de servicios, que ahora se enfrenta con una presión sin precedentes por
parte de nuevos competidores. Atraer y conservar a los clientes de hoy exige un enfoque
fundamentalmente distinto, el antiguo modelo sitúa en último lugar a las personas que prestan
el servicio a los clientes; el nuevo modelo pone en primer lugar a los trabajadores de primera
línea y diseña un sistema empresarial en torno a ellos.

Las experiencias exitosas de las empresas de servicios es una de las vanguardias en

éstos cambios, gracias a que prestaron importancia a éstas innovaciones estratégicas, (por lo
general eran retardarios y/o estaban sujetos a grandes cadenas de servicio de alojamiento), han
podido pasar de simples oferentes de un espacio para dormir hacia la oferta de una gama de
servicios sofisticados cuya máxima expresión es actualmente la personalización de los
servicios. Estos hechos caracterizan actualmente este sector por una fuerte rivalidad, debido a
un crecimiento sostenible en el tiempo y a un futuro promisorio.
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 Es a comienzos de los años 90, en que se introniza un nuevo modelo que reemplaza al
antiguo cuyo soporte técnico se basa en las siguientes premisas:

 Valoran las inversiones en personas, tanto como las inversiones en máquinas, y

algunas veces más.
 Utilizar la tecnología para apoyar los esfuerzos de los hombres y de las mujeres de
primera línea, no simplemente para vigilarlos o sustituirlos.
 Hacen que el reclutamiento y la capacitación sean decisivos tanto para los
dependientes y los supervisores como para los directivos y ejecutivos superiores.
 Vinculan la retribución a los rendimientos de los empleados en todos los niveles.

Según estudios y la experiencia práctica / cotidiana, no se conoce una sola empresa

haya reunido todas las piezas de este nuevo modelo. Pero su lógica interna ya está viéndose
con claridad. Los trabajadores capaces que están bien adiestrados y justamente retribuidos
proporcionan mejor servicio; necesitan menos supervisión y es mucho más probable que
permanezcan en el puesto de trabajo. Como consecuencia, es probable que sus clientes estén
más satisfechos y vuelvan más a menudo, quizá incluso consuman más, esto significa mayor
competitividad.

2.2.2.3 Algunas Definiciones de Servicios

Poder elaborar e interpretar algunas definiciones de servicios, resulta una tarea harto
complicada y, tal vez, arbitrario por lo complejo del término. Para ello hemos recurrido a la
bibliografía de los especialistas en el tema cuyos estudios e investigaciones arrastran una
experiencia de décadas en esta actividad.

Según Kotler (2008) un servicio es cualquier actividad o beneficio que una parte
puede ofrecer a otra, es esencialmente intangible y no resulta en la propiedad de nada. Su
producción podría o no estar vinculada a un producto físico.

Por otro lado, Horovitz (2009), afirma que el servicio es el conjunto de prestaciones
que el cliente espera, además del producto o servicio básico, como consecuencia del precio, la
imagen y la reputación del mismo. Es necesario aclarar que existe una interpretación errónea

12
respecto al significado del término servicio al confundirla con amabilidad y gentileza, que
viene a ser un complemento del valor añadido, pero no significa todo.

Una interesante definición pertenece a De la Parra (1996), para quien el servicio es el

nuevo estándar por medio del cual los clientes están midiendo la actuación de una
organización; y las acciones que tomamos, las que hacen sentir a nuestros clientes que
estamos trabajando para ellos e interesados en ellos.

En esta definición podemos distinguir los siguientes elementos según su importancia:

 El nuevo estándar presupone la adaptación de la organización a las inclinaciones /

deseos de los clientes, debido a la constante preocupación por conocer sus gustos y
necesidades (investigación) para después medirlos, diseñarlo y entregarlos.

 Los límites competitivos, la medición del servicio involucra no solo la satisfacción del
consumidor (cliente externo) sino también una permanente preocupación por los
trabajadores (cliente interno) aunados a otros elementos que son la infraestructura, los
sistemas y la tecnología empleada.

 Por último, el deseo de ocuparnos constantemente por los cambios e innovaciones en

el servicio, es producto de la permanente preocupación que sentimos por el bienestar
del cliente / usuario y, por mantener una relación de socio de largo plazo con él.

Del mismo modo, para Berry y Parasuraman (1993), los servicios están dominados por
las calidades de experiencias, atributos que solo pueden evaluar, significativamente, después
de la compra y durante la producción y consumo.

Para éstos estudiosos de los servicios, la condición per-se se basa en los resultados o
experiencia percibida por los clientes en función de sus calidades; es decir la premisa más
importante es la calidad del mismo, medido y evaluado tanto después como durante la
producción y consumo. Esto debido que para el Marketing de servicios no funciona solo con
sus 4 P (precio, promoción, producto y plaza) habiendo que agregar una quinta: la calidad.

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 Esta es medida permanentemente haciendo conocer, induciendo a probar, demostrando
beneficios y creando ciertas preferencias por las marcas. Así mismo, la comunicación boca a
boca tiene mucha importancia para ganar la lealtad de la clientela.

Un servicio de calidad no se puede producir en una fábrica, ni entregar completo al

cliente. Para ello, son los clientes / usuarios quienes acceden a la “fábrica”.

2.2.2.4 Características y Clasificación de los Servicios

En este segundo aspecto trataremos la diferencia básica entre el producto y el servicio,
además abordaremos las características más relevantes de los servicios, que por lo general
acentúan numerosos especialistas que tratan de dar algún enfoque diferente para demostrar
con sus argumentos la validez de sus afirmaciones. Dentro de ese espectro creemos que las
afirmaciones del especialista en mercado Kotler (2008) son válidas para este estudio.
Comenzaremos por señalar la clara diferencia entre el producto tangible y el servicio; en el
caso de este último, el producto/servicio se elabora en el mismo momento del consumo. De
acuerdo a Díaz Santos (2009) Esto es denominado “simultaneidad producción – consumo”.
Un producto tangible pasa por cuatro etapas desde su producción hasta su consumo:

 Diseño
 Elaboración
 Comercialización
 Consumo

En el proceso de diseño se determinan las características técnicas del producto y las

prestaciones posibles al comprador. La elaboración genera el producto y se realiza en la planta
industrial de la empresa o de terceros. Mediante la comercialización se operan las 4P
(producto, precio, plaza y promoción). Y finalmente en la etapa de consumo el consumidor
satisface sus necesidades con el producto. Mediante el sistema tradicional de control de
calidad, es posible detectar algún producto defectuoso y retirarlo, de esta manera se evitará su
venta y reclamos posteriores por parte de los clientes. Pero si se diera el caso de que un cliente
no recibe los beneficios que había supuesto con el uso del producto, es posible cambiarle el
producto con otro que esté buenas condiciones. De esta manera es posible solucionar
cualquier reclamo.

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 CAPÍTULO II, OBJETIVOS E HIPÓTESIS
Objetivos del proyecto
Objetivo general
Determinar cómo se relaciona el mejoramiento de procesos operativos con el servicio de
atención al cliente en la empresa Contacto Corredores de Seguros S.A., ubicada en Santiago
de Surco, Lima durante el año 2014.

Objetivos específicos
- Determinar cómo se relaciona el mejoramiento del proceso de ingreso de pólizas
nuevas en el sistema con el servicio de atención al cliente en la empresa Contacto
Corredores de Seguros S.A., ubicada en Santiago de Surco, Lima durante el año 2014.

- Determinar cómo se relaciona el mejoramiento del proceso de ingreso de pólizas

renovadas con el servicio de atención al cliente en la empresa Contacto Corredores de
Seguros S.A., ubicada en Santiago de Surco, Lima durante el año 2014.

- Determinar cómo se relaciona el mejoramiento del proceso de despacho de pólizas con

el servicio de atención al cliente en la empresa Contacto Corredores de Seguros S.A.,
ubicada en Santiago de Surco, Lima durante el año 2014.

Hipótesis

Hipótesis Central o Principal

- El mejoramiento de procesos operativos se relaciona de manera directa con el servicio

de atención al cliente en la empresa CONTACTO CORREDORES DE SEGUROS
S.A., ubicada en Santiago de Surco, Lima durante el año 2014.

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Hipótesis específicas

H1. La actualización del sistema de información se relaciona de manera directa con el

servicio de atención al cliente en la empresa CONTACTO CORREDORES DE
SEGUROS S.A., ubicada en Santiago de Surco, Lima durante el año 2014.

H2. La información para la Renovación de Póliza y la emisión oportuna de pólizas, se

relacionan de manera directa con el servicio de atención al cliente en la empresa
CONTACTO CORREDORES DE SEGUROS S.A., ubicada en Santiago de Surco,
Lima durante el año 2014.

H3. La virtualización de pólizas en el caso de seguros masivos excepto pólizas vehiculares,

se relaciona con el servicio de atención al cliente en la empresa CONTACTO
CORREDORES DE SEGUROS S.A., ubicada en Santiago de Surco, Lima durante el
año 2014.
Variables e Indicadores

a) Variable independiente: Mejoramiento de procesos operativos.

Indicadores:
- Gestión Administrativa
1.- Años de experiencia.
b) Variable dependiente: Servicio de atención al cliente.
- Gestión Operativa
1.- Tiempo de demora.
c) Variable independiente: Proceso que corresponde a la actualización en la Base de
Datos de las pólizas nuevas.
1.- Frecuencia de mantenimiento del SI
2.- Cantidad de pólizas
3.- Duración de la póliza
4.- Cantidad de pasos
5.- Cantidad de personal

d) Variable independiente: Proceso que corresponde a la actualización en la Base de

Datos de las pólizas renovadas.
1.- Tiempo de revisión
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 2.- Tiempo de aceptación
3.- Tiempo de respuesta
4.- Cantidad de renovaciones

e) Variable Independiente: Proceso que corresponde al envío de pólizas de manera

puntual al cliente.
1.- Inversión económica
2.- Disposición de recursos humanos

CAPÍTULO 3
MÉTODO

1. Tipos y diseño de investigación

1.1 Tipo y nivel de investigación

Investigación exploratoria – pre - experimental - descriptiva.

1.2 Diseño Básico de Investigación

Diseño cualitativo – cuantitativo

Es descriptivo, ya que consiste en la representación de los hechos, fenómeno,

individuo o grupos que se van evaluar. Se define como cualitativo debido a que los resultados
de este tipo de investigación se ubican con un nivel intermedio en cuanto a la profundidad de
los conocimientos se refiere. Por otro lado, son cuantitativos ya que se evaluará
estadísticamente la frecuencia de ingreso de las pólizas.

2. Variables
a) Variable independiente: Mejoramiento de procesos operativos.
Indicadores:
- Gestión Administrativa
1.- Años de experiencia.

b) Variable dependiente: Servicio de atención al cliente.

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- Gestión Operativa
1.- Tiempo de demora.

c) Variable independiente: Proceso que corresponde a la actualización en la Base de

Datos de las pólizas nuevas.
1.- Frecuencia de mantenimiento del SI
2.- Cantidad de pólizas
3.- Duración de la póliza
4.- Cantidad de pasos
5.- Cantidad de personal
d) Variable independiente: Proceso que corresponde a la actualización en la Base de
Datos de las pólizas renovadas.
1.- Tiempo de revisión
2.- Tiempo de aceptación
3.- Tiempo de respuesta
4.- Cantidad de renovaciones

e) Variable Independiente: Proceso que corresponde al envío de pólizas de manera

puntual al cliente.
1.- Inversión económica
2.- Disposición de recursos humanos

3. Población y muestra
La población está determinada por los trabajadores administrativos de la empresa
Contacto Corredores de Seguros S.A. y el muestreo tomado para la investigación es de 100
trabajadores administrativos.

4. Instrumentos de investigación
Para la recolección de datos, se empleará la técnica del cuestionario, en este sentido el
instrumento diseñado corresponde a un cuestionario elaborado para el levantamiento de
información y dar cumplimiento a los objetivos de la investigación.

El diseño de la encuesta es el siguiente:

18
Estimado colaborador, tenga Ud. muy buenas tardes, el presente cuestionario de preguntas
tiene como objetivo recabar información relacionada con los procesos operativos y su relación
con el servicio de atención al cliente en la empresa CONTACTO CORREDORES DE
SEGUROS SA. En tal sentido, se agradece anticipadamente la contestación a las preguntas
formuladas.

Nombre:…………………………………………………………………………………..
Área en la que labora:.…………………………………………………………………..
Tiempo de servicio:………………………………………………………………………

1. ¿Cómo evalúa la gestión administrativa realizada por el área de operaciones en la

empresa Contacto Corredores de Seguros SA?
a. Muy buena
b. Buena
c. Deficiente
d. Muy deficiente
e. Totalmente deficiente

2. ¿Cómo evalúa la gestión operativa en la empresa Contacto Corredores de Seguros SA?

a. Muy buena
b. Buena
c. Deficiente
d. Muy deficiente
e. Totalmente deficiente

3. ¿Cómo evalúa las estrategias que se aplican para la reducción de tiempos muertos en las
operaciones de la empresa?
a. Muy buena
b. Buena
c. Deficiente
d. Muy deficiente
e. Totalmente deficiente

4. ¿Cómo evalúa la identificación de los tiempos muertos que se presentan en las

operaciones de la empresa?
a. Muy buena
b. Buena
c. Deficiente
d. Muy deficiente
e. Totalmente deficiente

5. ¿Cómo califica la frecuencia de mantenimiento del sistema de información que emplea

el área de operaciones?
a. Muy buena
b. Buena
c. Deficiente
d. Muy deficiente
e. Totalmente deficiente

19
6. ¿Cómo califica la situación del ingreso de pólizas al sistema de información e acuerdo
al estado pendiente o firmado?
a. Muy buena
b. Buena
c. Deficiente
d. Muy deficiente
e. Totalmente deficiente

7. ¿Cómo califica el cumplimiento del tiempo empleado sobre el ingreso de pólizas al

sistema de información?
a. Muy buena
b. Buena
c. Deficiente
d. Muy deficiente
e. Totalmente deficiente

8. ¿Cómo evalúa el número de pasos que se emplea para ingresar la póliza al sistema de
información?
a. Son mucho los pasos
b. Son muy engorrosos
c. Se emplea demasiado tiempo

9. ¿Cómo evalúa el número de personas que tiene el área de operaciones para ingresar las
pólizas al sistema de información?
a. Poco personal
b. Debe ser mayormente capacitado
c. Desconoce el sistema

10. ¿Cómo evalúa el tiempo de revisión otorgado al condicionado de la póliza?

a. Es suficiente el tiempo
b. Se necesita más tiempo
c. Se debe establecer indicadores de tiempo
d. Se deben establecer metas

11. ¿Cómo califica el tiempo que se toma el cliente para aceptar las condiciones de la
póliza?
a. Es suficiente el tiempo
b. Se presentan demoras en la respuesta
c. Se debe establecer indicadores de tiempo
d. Debe ser mucho más rápida la aprobación

12. ¿Cómo califica el tiempo de emisión y envío de póliza por parte de la Aseguradora?
a. Es suficiente el tiempo
b. Se presentan demoras en la respuesta
c. Se debe establecer indicadores de tiempo
d. Debe ser mucho más rápida la aprobación

13. ¿Cómo evalúa la gestión administrativa relacionada con la cantidad de pólizas

renovadas que se deben atender?
a. Muy buena

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 b. Buena
c. Deficiente
d. Muy deficiente
e. Totalmente deficiente

14. ¿Cómo evalúa la idea de realizar una inversión económica para mejorar la tecnología y
poder digitalizar las pólizas de manera mucho más eficiente?
a. Muy buena
b. Buena
c. Deficiente
d. Muy deficiente
e. Totalmente deficiente

15. ¿Cómo evalúa la disponibilidad de recursos humanos empleados en el proceso de

gestión tecnológica para digitalizar las pólizas?
a. Muy bueno
b. Bueno
c. Deficiente
d. Muy deficiente
e. Totalmente deficiente

Muchas Gracias

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5. Procedimientos
Se realizará mediante la observación la cual estará representada a través de matrices de
análisis. El cuestionario estructurado y la escala de estimación se ajustaron a los estimadores
de la estadística descriptiva representada por cuadros y una breve interpretación de los
resultados, el cual será aplicado al personal.

6. Referencias de todo el trabajo

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