Monopoli10011624 PDF

A UTILIZAÇÃO DO MÉTODO DA ANÁLISE DO VALOR
AGREGADO PARA OTIMIZAÇÃO DE PRAZOS E

CUSTOS EM OBRAS DE EDIFICAÇÕES
Raisa Belchior Ferreira
Projeto de Graduação apresentado ao Curso de

Engenharia Civil da Escola Politécnica,
Universidade Federal do Rio de Janeiro, como
parte dos requisitos necessários à obtenção do
título de Engenheiro.
Orientador:
Assed Naked Haddad
Rio de Janeiro
Agosto 2014
PROJETO DE GRADUAÇÃO SUBMETIDA AO CORPO DOCENTE DO CURSO DE

ENGENHARIA CIVIL DA ESCOLA POLITÉCNICA DA UNIVERSIDADE FEDERAL DO
RIO DE JANEIRO COMO PARTE DOS REQUISITOS NECESSÁRIOS PARA A
OBTENÇÃO DO GRAU DE ENGENHEIRO CIVIL.
Examinada por:
_____________________________________
Prof. Assed Naked Haddad, D. Sc.
_____________________________________
Prof.ª Ana Catarina Jorge Evangelista, D. Sc.
_____________________________________
Prof.ª Elaine Garrido Vazquez, D. Sc.
RIO DE JANEIRO, RJ - BRASIL
AGOSTO de 2014
Ferreira, Raisa Belchior
A Utilização do Método do Valor Agregado Para

Otimização de Prazos e Custos em Obras de Edificações /
Raisa Belchior Ferreira. – Rio de Janeiro: UFRJ/ Escola
Politécnica, 2014.
X, 60 p.: il.; 29,7 cm
Orientador: Assed Naked Haddad
Projeto de Graduação – UFRJ/ POLI/ Engenharia Civil,

2014.
Referências Bibliográficas: p. 44 – 45.
1. Introdução. 2. Planejamento do Projeto. 3. Custos da

Construção. 4. Método da Análise do Valor Agregado. 5.
Exemplo de Aplicação. I. Haddad, Assed Naked. II.
Universidade Federal do Rio de Janeiro, UFRJ, Curso de
Engenharia Civil. III. Título.
iii
Dedicado em memória do meu querido avô
Paulino do Nascimento Belchior (1924 – 2014)
iv
AGRADECIMENTOS
Agradeço ao meu orientador, Assed, por todo o conhecimento passado, não apenas
como orientador mas também como professor da Escola Politécnica. Sem dúvidas seus
ensinamentos contribuíram muito para a minha formação e para a elaboração desse
trabalho.
A minha mãe, Regina, por todo o amor, carinho, esforço, dedicação e apoio
incondicional que tornaram possível a conclusão de mais uma etapa da minha vida.
Ao meu pai, Caio, por todo o apoio e exemplos que me inspiraram para a conquista
deste título.
Ao meu irmão, Igor, pela convivência e amizade durante todo o tempo.
Aos meus familiares, em especial ao meu avô Paulino (em memória).
Aos professores desta escola, que contribuíram na minha formação não só profissional
mas também como pessoa.
Aos amigos da graduação, que estiveram presente ao longo de todo o tempo, tanto nos
momentos bons, como nos ruins, tornando essa trajetória mais fácil e agradável. Em
especial, Bruno Brandimarte e Pedro Ribeiro que contribuíram imensamente para que
eu chegasse aonde cheguei através de trocas de ensinamentos e motivações. Aos
também sempre presentes, Mieka, Anália, Alexandre Lopes, Andréa Ades, Mayara,
Bernardo César, Igor, Lívia, Nelson, Luís Fernando e Débora.
A todos que contribuíram de alguma forma para esta realização.
v
Resumo do Projeto de Graduação apresentado à Escola Politécnica/UFRJ como
parte dos requisitos necessários para a obtenção do grau de Engenheiro Civil.

Agosto/2014
Orientador: Assed Naked Haddad
Curso: Engenharia Civil
Este trabalho apresenta um estudo das principais características da utilização da

técnica de Análise do Valor Agregado – AVA – (Earned Value Analysis) no
gerenciamento de prazos e custos de empreendimentos de construção civil. A
abordagem inicial estuda a fase de planejamento do projeto e sua composição de
custos. O objeto principal de estudo consiste na apresentação de uma técnica
denominada Análise do Valor Agregado, método utilizado para medição de desempenho
em projetos e simulação de cenários futuros. Dentro dessa abordagem, apresentaremos
um exemplo fictício de aplicação do mesmo como exemplificação de como utiliza-se o
método.
Palavras-chave: Valor Agregado; Gerenciamento; Indicadores de Desempenho;

Gestão de Projetos.
vi
Abstract of Undergraduate Project presented to POLI/UFRJ as a partial fulfillment
of the requirements for the degree of Engineer.
THE USE OF EARNED VALUE ANALYSIS METHOD TO

IMPROVE THE DEAD LINES AND COSTS
IN BUILDING CONSTRUCTIONS
Agosto/2014
Advisor: Assed Naked Haddad
Course: Civil Engineering
This work presents a study about the main aspects about the use of Earned Value
Analysis - EVA - technique in the cost and deadline management of civil construction
projects. The initial portion of this research will assess the planning stage of of the project
and its construction cost. The body of this paper estudies a technique denominated
Earned Value Analysis, which is a tool utilizes for performance measurement,
forecasting, and feedback. Within this approach, we present a fictional example of
application as exemplification of how we use the method.
Keywords: Earned Value, Management; Performance Indicator; Project Management.
vii
LISTA DE TABELAS ......................................................................................... x
1. INTRODUÇÃO ............................................................................................ 1
1.1. Justificativa ................................................................................................................................. 1
1.2. Objetivos ..................................................................................................................................... 3
1.3. Metodologia aplicada ................................................................................................................. 3
1.4. Estruturação do trabalho ............................................................................................................ 3
2. PLANEJAMENTO DO PROJETO ............................................................... 4
2.1. Escopo ......................................................................................................................................... 4

2.1.1. Planejamento do Escopo ............................................................................................... 4
2.1.2. Estrutura Analítica do Projeto ........................................................................................ 5
2.2. Prazo ........................................................................................................................................... 5

2.2.1. Sequência de Atividades ................................................................................................ 6
2.2.2. Alocação de Recursos .................................................................................................... 7
2.2.3. Duração das Atividades .................................................................................................. 7
2.2.4. Cronograma...................................................................................................................... 8
2.3. Custos da Construção .................................................................................................................. 8

2.3.1. Custos de Produção ...................................................................................................... 10
2.3.1.1 Custos Unitários ............................................................................................................ 10
2.3.1.2 Custos Diretos................................................................................................................ 11
2.3.1.3 Custos Indiretos ............................................................................................................. 11
2.3.2. Custos Empresariais ..................................................................................................... 12
2.3.2.1 Custos Técnicos e Administrativos ............................................................................. 13
2.3.2.2 Custos Comerciais ........................................................................................................ 13
2.3.2.3 Custos Tributáveis ......................................................................................................... 13
2.3.2.4 Custos Financeiros ........................................................................................................ 14
2.3.3. Benefícios e Despesas Indiretas - B.D.I. ................................................................... 15
2.3.4. Imprevistos e Contingências ........................................................................................ 15
2.3.5. Curva “S” ......................................................................................................................... 16
3. MÉTODO DA ANÁLISE DO VALOR AGREGADO .................................. 18
3.1. História ...................................................................................................................................... 18
3.2. Ciclo PDCA ................................................................................................................................. 19
3.3. Valor Agregado ......................................................................................................................... 20
viii
3.4. Medidas de Desempenho .......................................................................................................... 27
3.4.1. Variação de Custos (VC) .............................................................................................. 27
3.4.2. Variação de Prazos (VP) .............................................................................................. 28
3.5. Índices de Desempenho............................................................................................................. 28

3.5.1. Índice de Desempenho de Custo (IDC) ..................................................................... 28
3.5.2. Índice de Desempenho de Prazos (IDP) ................................................................... 29
3.5.3. Índice de Desempenho de Custo de Recuperação .................................................. 29
3.6. Previsões de Cenários Futuros ................................................................................................... 30

3.6.1. Estimativa para o término (EPT) ................................................................................. 30
3.6.2. Estimativa no Término (ENT) ...................................................................................... 31
3.6.3. Duração no Término (DNT) ......................................................................................... 31
3.6.4. Variação de Prazo no Término (VPNT) ..................................................................... 32
3.6.5. Variação de Custo no Término (VNT) ........................................................................ 32
4. PRÁTICA DO MÉTODO AVA ................................................................... 33
4.1. Análise do Projeto no Quinto Mês............................................................................................. 34
4.2. Análise do Projeto no Décimo Mês ........................................................................................... 37
4.3. Análise do Projeto no Décimo Sexto Mês .................................................................................. 39
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS ...................................................................... 42
LISTA DE FIGURAS ........................................................................................ 43
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ................................................................ 44
APÊNDICE 1 .................................................................................................... 46
APÊNDICE 2 .................................................................................................... 56
APÊNDICE 3 .................................................................................................... 58
ix
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 - Quadro resumo dos impostos (MATTOS, 2005). ....................................... 14
Tabela 2 – Análise do Valor Agregado – Quinto mês. ................................................. 35
Tabela 3 - Análise do Valor Agregado – Quinto mês.................................................. 36
Tabela 4 - Análise do Valor Agregado – Quinto mês................................................... 36
Tabela 5 - Análise do Valor Agregado – Quinto mês................................................... 37
Tabela 6 - Análise do Valor Agregado – Décimo mês. ................................................ 38
Tabela 10 - Análise do Valor Agregado – Décimo sexto mês...................................... 40
Tabela 11 - Análise do Valor Agregado – Décimo sexto mês...................................... 41
x
1. INTRODUÇÃO
O presente trabalho tem como objetivo desenvolver um estudo mais específico a
respeito do Método da Análise do Valor Agregado (AVA.) aplicado a obra de edificações.
Esse método é uma técnica de gerenciamento de projetos que através da avaliação do
desempenho de empreendimentos, em relação a indicadores de prazo e custo e
previsão de cenários futuros, é possível controlar e ajustar o cronograma físico-
financeiro de uma obra ao longo da mesma.
A AVA é um processo de monitoramento contínuo, envolvendo a análise das causas,

seus efeitos sobre os custos e durações do projetos e se esses desvios estão dentro
das margens de erro do que foi previsto inicialmente.
A construção civil é um dos ramos produtivos que mais movimenta dinheiro e com a
intensificação da competitividade e exigência dos clientes, faz-se necessária uma
gestão cada vez mais apurada. Além de determinar previamente os prazos, atividades,
recursos necessários e custo total, é imprescindível um acompanhamento e
monitoramento dos resultados obtidos através da comparação com o planejado.
1.1. Justificativa
O triângulo das restrições de gerenciamento de projetos é formado por escopo,
tempo e custo do projeto, os quais estão intimamente interligados e devem juntos
apresentar o desempenho esperado visando uma boa qualidade.
Por envolver fatores externos como, por exemplo, mão de obra e materiais advindos
de terceiros, depender de condições meteorológicas e de métodos de execução, atrasos
e custos extras não previstos são comuns ao longo da execução do projeto.
O tema apresenta uma importância bastante relevante já que o seu estudo se faz
essencial auxiliando as empresas para que consigam alcançar dois dos seus objetivos
principais: satisfação do cliente e retorno financeiro.
As obras dos estádios construídos e reformados no Brasil para sediar a Copa do

Mundo de 2014 sofreram impactos muito grandes em relação a custo. Houve um
acréscimo de 42% no custo total dos estádios. O estádio Beira-Rio foi o que teve maior
acréscimo no custo, onde foi gasto 169% a mais do que o previsto.
1
Figura 1 – Custos estádios da Copa 2014. (PLACAR ABRIL, 2014).
As obras dos estádios da Copa 2014 também apresentaram problemas em relação

ao prazo. Dos 12 estádios, apenas 2 foram entregues dentro do prazo previsto.
(REVISTA ÉPOCA,2013)
Muitos foram os problemas encontrados na gestão dos projetos dos estádios.

Observou-se falhas no planejamento, erros de estimativas, falhas na concepção de
projetos, deficiência nos projetos básicos e executivos e principalmente uma falta de
gestão de prazos e custos.
De acordo com estudo anual feito pelo Project Management Institute (PMI) com
cerca de mil empresas brasileiras, a situação do gerenciamento de projetos no Brasil
ainda tem muito a evoluir. Os dados apontam que cerca de 25% das organizações
costumam ter problemas de prazos nos projetos e 71% delas relatam que têm
problemas de custos.
De acordo com o Standish Group em seu Chaos Report de 2009, os dados apontam
que apenas 32% dos projetos terminam como planejados sob o ponto de vista do
planejamento físico-financeiro do projeto, 44% dos projetos sofrem alterações e 24%
dos projetos falham, ou seja, não terminam ou o produto nunca é utilizado. Comparado
com o previsto, foi constatado um aumento médio de prazo de 222% e 189% de custo.
Podemos observar que atrasos e orçamentos acima do previsto são erros muito
comuns em gerenciamento de projetos. Isso mostra a relevância de estudos a respeito
de gerenciamento de prazo e custo, como por exemplo o Método da Análise do Valor
Agregado.
2
1.2. Objetivos
O foco do presente trabalho é apresentar a técnica do valor agregado,
fundamentando no planejamento físico-financeiro da obra e na composição de custos.
A partir disso, aplicar a metodologia em um exemplo de aplicação do método
apresentado.
1.3. Metodologia aplicada

Com o objetivo de atingir os objetivos propostos, o trabalho foi dividido em duas
etapas, onde a primeira representou uma revisão bibliográfica através de livros, teses,
estudos e revistas sobre estudos e debates a respeito do assunto, e a segunda englobou
a parte de aplicação do método na construção fictícia de um edifício residencial padrão
médio com sete pavimentos.
1.4. Estruturação do trabalho

Esta monografia está dividida em 5 capítulos, sendo que o capítulo 1 apresenta uma
breve introdução ao tema, abordando questões relativas à justificativa, objetivos,
metodologia aplicada e estruturação do trabalho.
No capítulo 2 é apresentada a revisão bibliográfica sobre planejamento de projeto,

expondo informações a respeito do escopo e cronograma físico-financeiro do
empreendimento. Apresenta também uma revisão bibliográfica sobre custos da
construção , abordando cada tipo de custo envolvido no orçamento de uma obra e a
composição final do mesmo.
O capítulo 3 expõe a revisão bibliográfica a respeito do Método do Valor Agregado,

apresentando uma abordagem teórica sobre o assunto.
O capítulo 4 apresenta um exemplo de aplicação do método, visando demonstrar

como ele é utilizado, medindo desempenho, prevendo cenários futuros e a partir disso,
exemplificando possíveis correções no planejamento para minimizar atrasos e custos
além do previsto.
Por fim, são apresentadas as considerações finais no capítulo 5 e as referências

bibliográficas utilizadas para o desenvolvimento desse trabalho.
3
2. PLANEJAMENTO DO PROJETO
A etapa fundamental e mais importante do desenvolvimento de um projeto é o

planejamento do mesmo. A partir de um bom e adequado planejamento, é possível
evitar gastos desnecessários como por exemplo através de economia de materiais,
melhor produtividade da mão de obra e precaução contra acidentes. O planejamento
torna mais fácil o trabalho do gestor já que ele possui uma linha de base para seguir e
saber se o projeto está dentro do previsto.
2.1. Escopo
PMBoK (Project Management Body of Knowledge) define escopo do projeto como
"o trabalho que precisa ser realizado para entregar um produto, serviço ou resultado
com as características e funções especificadas."
Ao longo da execução do projeto, é inevitável que surjam mudanças no escopo, o

que é aceitável já que não é possível prever exatamente como tudo vai acontecer.
Porém, essas mudanças devem ser comunicadas para que estejam sob controle,
principalmente quando o método da AVA está sendo aplicado já que o mesmo faz
comparações diretas do que já foi feito e o que foi planejado. Ao mudar o planejamento,
se houver falta de comunicação, o método se anula já que não exibe a realidade.
É necessário um escopo bem amarrado com suas atividades bem definidas e

mensuráveis de forma que a qualquer momento seja possível contabilizar o que já foi
feito.
2.1.1. Planejamento do Escopo
A primeira etapa da elaboração do planejamento se dá a partir da definição de todas

as atividades que o compõem e decompô-las em unidades de trabalho mais simples.
Essa divisão deve ser feita por todos os envolvidos no projeto para que nenhuma
atividade deixe de ser contemplada, o que atrapalharia todo o projeto e poderia trazer
atrasos e aumentos no custo total.
É inviável gerenciar um projeto sem que o objeto do planejamento esteja bem

amarrado. A partir da definição do escopo, as fronteiras ficam bem definidas para que
haja um bom planejamento e seja colocado em prática de forma adequada. Só será
planejado, programado e comunicado às equipes de campo aquilo que estiver
apresentado no escopo (MATTOS, 2010).
4
Durante essa fase, alguns elementos do projeto não estão bem detalhados e
especificados, por exemplo o paisagismo, porém não pode deixar de ser levado em
consideração. Mesmo que apenas depois, com o projeto detalhado, seja possível
decompor a atividade em unidades de trabalho.
2.1.2. Estrutura Analítica do Projeto
A técnica mais recomendada para a identificação das atividades e decomposição

das mesmas é sob a forma de Estrutura Analítica do Projeto (EAP). A EAP é a
representação gráfica do escopo total do projeto subdividido em partes menores que
evidenciam seus componentes e as atividades necessárias.
A EAP pode ser representada como um organograma onde no topo da estrutura

encontra-se o projeto e suas macro informações. Na base, os pacotes de trabalho são
mais detalhados e especificados, informando os custos, cronograma, recursos e
metodologias a serem desenvolvidas naquela etapa do trabalho. Deve-se informar
também quem será responsável por essa etapa, de forma que facilite o controle da
mesma e logo, da obra como um todo.
Dessa forma, o planejamento fica melhor detalhado, assim é possível eliminar

gargalos e inflexibilidades no projeto e fica mais fácil de ser gerenciando através da AVA
já que a mesma necessita das atividades bem definidas e subdivididas para que seja
possível mensurar o que já foi realizado.
Quanto mais desmembrado, mais fiel a realidade estará, porém muitas divisões
necessitam de uma equipe de gerenciamento muito grande e com uma ótima
comunicação entre si, o que muitas vezes não ocorre. O número de partes que o projeto
será decomposto varia de projeto para projeto e cabe aos gerentes terem a expertise
necessária para defini-lo de acordo com a real capacidade gerencial e de comunicação
que dispõem (BARCAUI, 2006).
Algumas atividades são mais relevantes que outras, seja em função do custo alto
ou pelo fato de suas atividades comporem o caminho crítico. Essas devem ser melhor
detalhadas, tanto pelo ponto de vista gerencial como técnico. (BARCAUI, 2006).
2.2. Prazo
Após o levantamento de todas as atividades e as decomposições das mesmas,
devemos agrupá-las em ordem cronológica através de técnicas de programação. Com
isso em mãos, podemos alocar os recursos (mão de obra, materiais e equipamentos)
necessários definindo assim o prazo de cada atividade e o prazo total da obra. Cada
5
atividade e seus marcos temporais devem estar adequados ao cronograma geral do
projeto.
2.2.1. Sequência de Atividades
Após a determinação de todas as atividades que farão parte do escopo, é necessário

arrumá-las em ordem cronológica para que o trabalho que será realizado tenha um
sentido correto. Assim, é possível visualizar corretamente como o projeto deverá
transcorrer.
Através da determinação da sequência das atividades é possível identificar de que

forma uma atividade se relaciona com a outra em relação a ordem cronológica, em
função das relações de precedências. As atividades estão interligadas e isso influi
diretamente no diagrama de rede (BARCAUI, 2006).
Existem quatro tipos de relações de precedência:
Fim-Início a atividade B só começa após a atividade A terminar
Início-Fim a atividade B só termina após a atividade A começar
Início-Início a atividade B só começa após a atividade A começar
Fim-Fim: a atividade B só termina após a atividade A terminar
Tabela 1 – Relações de precedência.
O objetivo final do sequenciamento de atividades é obter um diagrama de rede

completo formado por todas as atividades e suas diversas inter-relações.
Os dois métodos para montagem de diagrama de rede mais usados são: métodos
dos blocos e método das flechas. Independente de qual das duas técnicas sejam
utilizadas, obtêm-se o mesmo resultado. Ambas identificam o caminho crítico e indicam
a folga de cada atividade.
“No método dos blocos (ou PDM - Precedence Diogramming Method), as atividades
são representadas por blocos ligados entre si por flechas que mostram a relação de
dependência” (MATTOS, 2010).
No método das flechas (ou ADM - Arrow Diagramming Method), as atividades são
representadas por flechas (setas) orientadas entre dois eventos, que são pontos de
convergência e divergência de atividades, Toda seta parte de um evento e termina em
6
outro e não pode haver duas atividades com o mesmo par de eventos de começo e de
término (MATTOS, 2010).
Uma atividade crítica é aquela que não possui folga, ou seja, o tempo mais cedo é
igual ao tempo mais tarde para essa atividade terminar. Qualquer atraso nessa
atividade, atrasa o cronograma do projeto. O caminho crítico une essas atividades e
forma o caminho mais longo da rede.
2.2.2. Alocação de Recursos
Recurso é tudo aquilo que é utilizado para a execução de uma atividade ou o que é
consumido pela mesma. Podemos dividir recursos em dois tipos: recursos de trabalho
(equipamentos e pessoas) e recursos consumidos (materiais) (BARCAUI, 2006).
Os recursos de trabalho são aqueles que executam as atividades e o seu

desempenho ou produtividade determinam o prazo. Equipamentos e pessoas são
recursos de trabalho. Os recursos humanos são os que mais impactam nesse caso, pois
pode ter uma variabilidade grande entre o desempenho de duas pessoas diferentes. Já
os equipamentos, quando não necessitam do trabalho humano, tem uma produtividade
teoricamente (BARCAUI, 2006).
Os recursos consumidos são os materiais consumidos pelas atividades. Estes a

principio não determinam o prazo da atividade, porém devem estar disponíveis em
quantidade suficiente para que a atividade seja executada (BARCAUI, 2006).
Cada atividade do diagrama de rede necessita de mão de obra, equipamentos e

materiais diferentes. Nessa etapa, esses recursos são estimados, assim como as
quantidades de cada um que serão necessárias e quando cada um estará disponível
para realizar todo o conjunto de atividades.
2.2.3. Duração das Atividades
Um ponto importante e decisivo é a disponibilidade dos recursos no local e no tempo

determinado. Esse fato restringe os processos de determinação do cronograma, já que
é necessário ajustar as demandas de recursos de todas as atividades envolvidas com
a disponibilidade real de tempo destes para o trabalho (BARCAUI, 2006).
Muitas vezes há inúmeras combinações diferentes de recursos de trabalho para

executar uma mesma atividade. Por exemplo, para a atividade X pode-se alocar dez
homens que a finalizam em um dia ou apenas um homem trabalhando durante 10 dias,
entre outras opções. Cabe a equipe de planejamento analisar quantos homens tem
7
disponível e quais atividades também necessitam deles e aloca-los da melhor forma
possível.
A produtividade, quantidade de recursos de trabalho e tempo estimado para concluir

a atividade geralmente se relacionam diretamente, de forma que a partir de dois desses
itens, é possível determinar o terceiro. Cabe a equipe de planejamento, determinar qual
é a prioridade em cada caso. Em alguns casos porém, não importa por exemplo
aumentar o número de recursos, que a duração dela não será influenciada.
Essa etapa do planejamento é muito importante no diz respeito ao gerenciamento

do tempo. Uma estimativa coerente da duração de cada atividade conduz a um
planejamento bem feito, o que é o primeiro passo para alcançar o sucesso de um
projeto.
2.2.4. Cronograma
Com a sequência das atividades, seus prováveis prazos e os recursos necessários

definidos, é possível compor o cronograma do projeto. O Gráfico de Gantt é a forma de
representação de cronograma mais utilizada. Ele apresenta de forma simples de ser
interpretada a posição de cada atividade ao longo do tempo – antes apresentada sob
forma de rede.
Essa etapa é realizada de forma iterativa, ou seja, de forma progressiva e repetida

até que seja encontrado o resultado que melhor atenda os objetivos do projeto de forma
realista. Muitos autores da área, sugerem o uso de ferramentas computacionais, como
o Microsoft Project, para essa etapa por envolver muitas variáveis e cálculos que
dificultam o processo manual.
É importante reavaliar as durações e a alocação de recursos total para que seja

coerente com o disponível. Através de análises do diagrama de rede com suas
atividades críticas e não críticas, datas de inicio e fim e folgas, obtêm-se o cronograma.
2.3. Custos da Construção

Segundo Sampaio (2005), “De modo simplista, podemos dizer que o orçamento é
o cálculo dos custos para executar uma obra ou empreendimento. Quanto mais
detalhado o mesmo, mais ele se aproximará do custo real”
O orçamento analítico é formado por uma composição de custos unitários para cada
serviço da obra, através da quantificação do material, equipamento e mão de obra
necessários para a sua execução. Além desses custos, que são os custos diretos,
também se deve levar em consideração os custos indiretos, como por exemplo,
8
manutenção do canteiro de obras, equipes técnica, administrativa e de suporte da obra,
taxas de emolumentos, etc. (MATTOS, 2006).
Sampaio (2005) apresenta o fluxograma apresentado na Figura 1, onde está listada

cada etapa realizada no orçamento, com objetivo de obter-se um valor orçado preciso
e coerente com a realidade.
Figura 2 - Fluxograma de atividades no orçamento.

Fonte: SAMPAIO, 2005.
A primeira etapa é a execução do projeto. O orçamento pode ser realizado a

partir do projeto básico, ou do projeto executivo, esse sendo o mais recomendado por
estar mais detalhado, o que conduz a um orçamento menos suscetível a erros.
A interpretação do projeto inclui a análise do projeto como um todo, é

fundamental separa-lo em suas partes constituintes, os projetos específicos de
arquitetura, instalações, estruturas, fundações, etc., inclusive as especificações e
analisá-lo para saber extrair os dados que irão compor o orçamento (SAMPAIO, 2005).
Os setores de arquitetura e projetos estão intimamente ligados em todas as

etapas da obra. Ainda que os projetos estejam bem detalhados assim como as
especificações de acabamento, ocorrem inúmeras alterações e modificações ao longo
da execução do projeto. Isto ocorre devido a criação de novos materiais ou até mesmo
a falta no mercado do material previamente especificado ou ao desenvolvimento de
novas técnicas de execução de serviço. Outro aspecto que deve ser levado em
consideração são as alterações que se dão ao longo da execução devido a necessidade
de redução de custos, por exemplo. (GOLDMAN, 2005)
Discriminação orçamentária é a descrição dos serviços principais que compõem um

orçamento e que podem ocorrer na construção de uma edificação. Deve seguir o
9
especificado no projeto e tem como objetivo servir como roteiro na execução do
orçamento, para que nenhum serviço seja omitido (SAMPAIO, 2005).
Após a identificação dos serviços, o próximo passo é o levantamento das

quantidades dos mesmos. Essa etapa exige um bom nível de conhecimento, de forma
que a partir da leitura do projeto, utilizando as medidas e dimensões das plantas e
desenhos, calculam-se as áreas e volumes, consultam-se tabelas de engenharia,
tabulação de números, etc. (MATTOS, 2006).
Segundo Sampaio (2005), “Na composição de custos unitários, não basta apenas
saber consultar os manuais de custos e apropriações, mas também ter conhecimento
dos componentes dos custos ou insumos, tais como materiais, mão de obra e encargos
sociais, como ainda, os benefícios e despesas indiretas, etc.”
Além do custo direto e indireto, todo serviço tem seu preço formado também pelo
lucro e o custo tributário. O B.D.I., Benefícios e Despesas Indiretas, é composto pelos
custos indiretos, lucro e custo tributário, de forma que qualquer serviço tem seu preço
formado pelo custo direto somado ao B.D.I. (LEÃO,2004).
A partir da composição de custos dos serviços e seus quantitativos, é possível

através de operações aritméticas, compor o valor total do empreendimento. É
importante que essa etapa seja detalhada em uma memória de cálculo, de forma que
seja facilmente conferida por outra pessoa e que com alguma alteração no projeto, não
seja necessário um novo levantamento completo. Geralmente, cada empresa possui
formulários padronizados para facilitar o processo (MATTOS,2006).
Podemos dividir a administração de uma obra em dois grandes sistemas: sistema

administrativo de produção, que está presente no canteiro da obra e o sistema
administrativo da sede, onde se dá a administração central. Dessa forma, dividimos os
custos de um empreendimento, no presente trabalho, em custos de produção e custos
empresariais.
2.3.1. Custos de Produção
Os setores de engenharia de produção junto ao setor de planejamento é responsável

pelas especificações técnicas do empreendimento, como determinação de
equipamentos e ferramentas a serem utilizadas, mão de obra necessária na obra, o
projeto do canteiro de obra, definição de como serão executados os serviços, previsões
de entrega de materiais, além da elaboração e controle do cronograma físico da obra
(GOLDMAN, 2004).
2.3.1.1 Custos Unitários

10
O custo unitário é o custo correspondente a uma unidade de serviço, como por
exemplo:
Escavação manual m3
Alvenaria de tijolo cerâmico de 9 x 14 x 19 cm m2
Meio-fio assentado m
Pintura com tintas à base de óleo m2
Carga, transporte, lançamento e espalhamento de solo m3
Armação estrutural kg
Poste instalado un
Esgotamento de vala kWh
Mão de obra h
Tabela 2 – Exemplos de unidades de serviço.
Segundo Mattos (2006), “A composição de custos unitários é uma tabela que

apresenta todos os insumos que entram diretamente na execução de uma unidade do
serviço, com seus respectivos custos unitários e totais”.
Determinados serviços não são fisicamente mensuráveis, de forma que ao invés da
composição de custos ser formada por preços unitários, são dados como verbas, por
exemplo paisagismo e sinalização (MATTOS, 2006).
2.3.1.2 Custos Diretos
O custos direto de um empreendimento é o resultado do somatório de todos os

custos unitários de materiais e mão de obra relacionados diretamente e exclusivamente
ao produto em execução. O custo dos serviços necessários à construção de
determinada edificação são obtidos a partir das quantidades necessárias e devidamente
levantadas multiplicadas por seus respectivos preços obtidos a partir do preço de
mercado.
O material direto é levantado a partir de plantas e projetos e estão diretamente
relacionados às especificações de acabamentos. A mão de obra direta inclui não só
mão de obra própria, como também contratada desde que estejam envolvidas
diretamente em todo o trabalho aplicado exclusivamente na fabricação do produto
(STABILE,2006).
2.3.1.3 Custos Indiretos
Além dos custos que estão associados diretamente aos serviços de campo, temos
os custos que apesar de não se encaixarem nessa categoria, também são essenciais
para que tais serviços sejam executados, este é denominado custo indireto e é
proporcional ao custo direto. Nesta etapa são identificadas as despesas gerais da obra
como construção, manutenção e desmobilização do canteiro incluindo instalações
elétricas, sanitárias e de água, tapumes, telas, materiais de escritório e limpeza, taxas
11
e emolumentos, bem como gastos com ferramentas, equipamentos e equipes técnicas
e de suporte ( engenheiros, serventes, encarregados, mestres, almoxarife, apontador,
vigia) (MATTOS, 2006).
Os custos indiretos são contabilizados ao longo de todos os estágios da obra e

incluem todos os serviços de apoio e serviços complementares necessários. Cada obra
possui suas particularidades e dimensões, de forma que somente após a leitura do
projeto e levantamento de quantitativos dos serviços a serem executados que se torna
possível dimensionar e apropriar o canteiro de obras adequado e necessário e
determinar o contingente da mão-de-obra necessária e os itens a ela relacionados,
como por exemplo máquinas, equipamentos, Equipamento Proteção Individual,
alojamentos, refeitórios, vale-transporte (STABILE,2006).
2.3.2. Custos Empresariais
As construtoras em geral possuem uma sede ou escritório central que funciona como
base da administração central da empresa. As atividades de direção geral da empresa
são executadas pela administração central, incluindo as áreas administrativa, contábil,
de suprimento, técnica, financeira, etc. O retorno desse investimento se dá unicamente
a partir do lucro das obras, já que essas atividades são apenas despesas e não gera
receitas por conta própria, isto é, são as obras que internam dinheiro na empresa. Dessa
forma, as construtoras devem incluir no orçamento de suas obras as despesas da matriz
para custeio do escritório central, de forma que essas despesas sejam rateadas entre
as obras. O percentual do custo que as obras rateiam entre si recebe o nome de taxa
da administração central. (MATTOS, 2006)
Os custos empresariais são despesas indiretas que não estão relacionadas
exclusivamente a determinado serviço, isso é, são os custos de todas as atividades que
apoiam o sistema de produção sem se envolver diretamente com o produto.
A organização central de uma empresa construtora proporciona o suporte técnico

necessário para executar uma obra, de forma que gera um custo que deve ser
contabilizado no orçamento da obra. O autor sugere que esse custo seja contabilizado
de forma percentual, com base no tempo e custo, ou seja, deve-se determinar o custo
anual da administração central e um total de custos diretos que a empresa pode
contratar, de forma que seja possível estimar uma porcentagem para aplicar no custo
direto para cobrir os custos do escritório central. (SALAZAR, 2005).
Já MATTOS sugere que a partir do custo anual da administração central, seja

estimado percentualmente a representatividade desse custo em relação ao custo total
das obras durante o ano. Sendo fixado um percentual, ele será utilizado pelo
12
orçamentista para majorar o custo da obra a fim de incluir a taxa de administração
central, de forma que cada obra participa do rateio de forma proporcional ao contrato.
Existem métodos de rateio diferentes, tais como: unidades produzidas, horas-

máquinas, horas de mão-de-obra, etc. Entretanto, de acordo com os sistemas de custos
e de produção da empresa, é determinado o critério de rateio mais adequado
(FERREIRA,2007).
2.3.2.1 Custos Técnicos e Administrativos
Os custos administrativos são os valores a serem desembolsados, vinculados à

estrutura executiva, técnica e administrativa de uma empresa, tais como: honorários ou
salários de executivos, consultores, auditores, contadores, técnicos, secretárias,
recepcionistas, gerente de compras, almoxarife, motoristas, mecânicos, desenhistas,
ajudantes, serventes (SALAZAR, 2005).
Inclui também os gastos com bens, imóveis, móveis e serviços necessários para o
bom desempenho das funções executivas, técnicas e administrativas de uma empresa,
tais como: manutenção amortização e aluguel dos imóveis da administração central que
atende a todas as obras como por exemplo: escritório central, oficina e almoxarifado
central, serviços de telefone, luz elétrica, internet e correios, gastos de manutenção e
veículos (SALAZAR, 2005).
2.3.2.2 Custos Comerciais
Para que os produtos e/ou serviços cheguem aos consumidores, são contabilizados
gastos comerciais que envolvem todas as despesas com vendas, despesas com
pessoal (estimadas da mesma forma que aquelas para despesas administrativas),
material de expediente (talões de notas fiscais, duplicatas, etc.), comissões sobre
vendas, promoção e publicidade, despesas com expedição, fretes e carretos e despesas
diversas (viagens, representações, etc.) (WELSCH, 2009)
2.3.2.3 Custos Tributáveis
Como toda indústria, a construção deve atender as imposições legais nos âmbitos
municipal, estadual e federal, isto é, é onerada por impostos que incidem sobre o preço
de venda da obra. Sendo assim, esse custo é orçado somente no final, após a
determinação dos custos diretos e indiretos. Os custos tributários não incluem os
impostos em cima do material (ISS, ICMS, alíquota de importação, etc.) ou da mão-de-
obra (INSS, FGTS), que já foram computados anteriormente. Sendo assim, os impostos
13
que faltam sem computados são: COFINS, CPMF, IRPJ, PIS, ISSQN, CSLL (MATTOS,
2006).
Regime de Tributação
Imposto Competência
Lucro Real Lucro Presumido
3,00 % sobre o preço de

COFINS Federal 3,00 % sobre o preço de venda
venda

PIS Federal 0,65 % sobre o preço de venda
venda

CPMF Federal 0,38 % sobre o preço de venda
venda
ISSQN Municipal Alíquota Municipal Alíquota Municipal
15,00 % sobre o lucro real (se

IRPJ Federal <R$20.000,00) 25,00% sobre o
venda
lucro real (se > R$20.000,00)

CSLL Federal 9,00 % sobre o lucro real
venda
Tabela 3 - Quadro resumo dos impostos (MATTOS, 2005).
2.3.2.4 Custos Financeiros
Geralmente, nos contratos do ramo de construção, a construtora paga os serviços,

materiais, mão de obra e equipamento com seus próprios recursos, fecha a medição no
final do mês e somente após alguns dias ou até meses que recebe o pagamento. Dessa
forma, a empresa assemelha-se a um banco já que financia a construção. No caso de
obras públicas, esta é a regra. Como há essa defasagem entre o momento do
desembolso e o recebimento da medição, ocorre impreterivelmente uma perda
monetária. Esse custo é conhecido como custo financeiro (MATTOS, 2006).
É de suma importância que a empresa realize uma previsão financeira realista com
a política financeira da empresa, de forma que a construtora reserve apenas o capital
necessário para cobrir os seus gastos. Reservar menos que o necessário compromete
a execução dos serviços previstos, podendo resultar em graves consequências e
14
reservar mais que o necessário é perda de dinheiro que poderia estar sendo investido
(GOLDMAN,2004).
O custo financeiro é o custo de oportunidade devido a renuncia de aplicar no
mercado financeiro (poupança, fundos de aplicação, ações, etc.) o capital que foi
utilizado pelo construtor para financiamento da obra. Ou seja, a alternativa escolhida
conduz a uma “perda”, ou melhor, um ganho que a empresa deixar de receber que deve
ser contabilizado no orçamento da obra (MATTOS,2006).
2.3.3. Benefícios e Despesas Indiretas - B.D.I.
Os custos empresariais junto com os custos indiretos da produção e o lucro do

empreendimento formam o B.D.I. (“Benefícios e Despesas Indiretas” ou “Benefício,
Despesas Indiretas e Impostos”). Benefício é o lucro que a construtora pretende ter de
retorno do investimento realizado, enquanto despesas indiretas são as despesas que
devem ser agregadas ao preço do serviço em questão, incluindo os custos empresariais,
como visto anteriormente. Assim, o preço de um serviço, também conhecido como preço
de venda, é definido pelo somatório do custo direto com o B.D.I. (PV = CD + BDI). Uma
vez que inclui as despesas indiretas, o lucro e os tributos, o B.D.I. é o somatório do custo
indireto, lucro e custos tributários. (LEÃO,2004)
O B.D.I. é a taxa correspondente a despesas indiretas e lucro, para a execução de

serviços, incidentes sobre a soma dos custos de materiais, mão-de-obra, equipamentos,
etc. Esta taxa tanto pode ser inserida na composição dos custos unitários, como pode
ser aplicada diretamente ao final do orçamento, sobre o custo total, objetivando
conseguir-se o preço de execução de obra, por terceiros. O preço de execução é igual
ao custo da obra mais a taxa de B.D.I. (SAMPAIO, 2005).
A construtora determina o lucro que pretende obter com a obra em questão

considerando as condições intrínsecas e extrínsecas da obra. Ela deve basear-se em
fatores como concorrências, riscos do empreendimento, necessidade de conquistar
aquela obra, etc. (SAMPAIO, 2005).
2.3.4. Imprevistos e Contingências
É impossível prever todos as eventualidades que podem vir a ocorrer ao longo de

um projeto, por mais detalhado e criterioso que seja um orçamento. Se tratando de a
construção de um empreendimento, esses fatores imprevistos são ainda mais
importantes, já que cada obra tem suas particularidades de metodologia e o produto
nunca é o mesmo. Essas eventualidades ocasionam atrasos de cronograma, acréscimo
15
de custos diretos e indiretos, além de poderem colocar em risco a sanidade financeira
da construção (MATTOS, 2005).
Mattos distingue os tres tipos de imprevistos mais comuns:

Força maior - Naturais - terremotos, dilúvios, raios, etc.;
- Econômicos - criação de novos impostos, adoção de jornadas
de trabalho diferentes, confiscos governamentais,
congelamentos e preços, etc.;
- Sócio-políticos - guerras, greves, saques.
Previsibilidade - Naturais - cheias, chuvas de estação, etc.;
relativa - Econômicos - atraso no pagamento das medições, aumento
da inflação, aumento da taxa de juros, atrasos de terceiros, etc.;
- Humanos - oscilações de produtividade, interrupções de
trabalho, acordos judiciais de questões trabalhistas, etc.
Eventos - Eventos difícil ou até impossível de prever.
aleatórios
Tabela 4 – Eventos imprevistos mais comuns
Os eventos de força maior são decorrentes de eventos de grande impacto.

Muitas vezes, em virtude de sua natureza de grande imprevisibilidade, são cobertos pelo
contratante (cliente), mas isso varia de contrato para contrato.
Os eventos de previsibilidade relativa são aqueles que tem a probabilidade de
ocorrer periodicamente, não significando que devam necessariamente ocorrer durante
o período da obra.
Por fim os eventos aleatórios são casualidades de difícil previsão (ou até
impossíveis de prever). A experiência mostra que não há obra sem esses imprevistos.
Podem ser de magnitude alta (desmoronamento de um muro de animo, capotamento
de um caminhão) ou baixa (colisão com um muro do vizinho, vidraças da obra
quebradas por vândalos).
2.3.5. Curva “S”
A curva “S” demonstra os gastos acumulados do projeto em função do tempo. No

eixo X representa-se o tempo em dias ou meses e no eixo Y representa-se o custo
acumulado. É muito utilizada como ferramenta de acompanhamento periódico da
evolução do custo ou quantidade de produção ao longo tempo.
“Ela recebe esse nome pois os gastos ao longo de um projeto não ocorrem de forma
linear. O trabalho executado, distribuído em um espaço de tempo, aumenta
16
gradativamente até atingir um máximo (que na maioria das vezes acontece entre 50%
e 60% deste período), tornando a baixar gradativamente, até o término do
empreendimento. O modelo matemático que melhor representa estes fatos é a curva de
Gauss. A forma gráfica do somatório destas parcelas (o valor acumulado), possui um
traçado semelhante a um “S” (daí o nome: curva “S”)” (QUARTAROLI,2014).
17
3. MÉTODO DA ANÁLISE DO VALOR AGREGADO
3.1. História
A Análise do Valor Agregado (AVA) surgiu no Departamento de Defesa (DoD) dos
Estados Unidos na década de 60, com o objetivo de gerenciar seus projetos, como o
desenvolvimento de caças, mísseis, porta aviões e bombas. Ao longo dos anos tornou-
se importante na área de gerenciamento de projetos e custos e é utilizada tanto nas
agências governamentais como na indústria privada.
A gênese da AVA ocorreu nas fábricas norte-americanas, na virada do século XX.

Os engenheiros comparavam o que foi produzido (valor agregado) com o custo real para
estabelecer a produtividade da fábrica, aplicando assim o conceito da AVA na sua forma
mais simples (FLEMING & KOPPELMAN, 2002).
Ao longo dos anos, o método sofreu influências e evoluções. Os pesquisadores mais

reconhecidos e influentes no assunto foram Henrry Gantt, Lillian Galbreth, Frank
Galbreth e Frederick W. Taylor. O gráfico de Gantt continua sendo utilizado até hoje e
sem muitas modificações em relação à ideia original.
Em 1967, o DoD estabeleceu 35 critérios chamado Cost/Schedule Control Systems

Criteria (C/SCSC), que eram utilizados para assegurar a consistência dos relatórios de
desempenho elaborados para os projetos. Entretanto, esses critérios eram complexos
para serem aplicados em gerenciamento de projetos.
Em 1979, AVA foi introduzido para a arquitetura e indústria de engenharia em um

artigo "Obras Públicas Magazine" publicado por David Burstein, um gerente de projeto
com uma empresa nacional de engenharia. Esta técnica tem sido usado como parte do
programa de formação em gestão de projeto apresentado pelo PSMJ Resources, uma
formação internacional e empresa de consultoria especializada na área de engenharia
e arquitetura.
O uso da AVA rapidamente expandiu para além do Departamento de Defesa dos

EUA. Foi adotado pelo Aeronautics and Space Administration National, Departamento
de Energia dos Estados Unidos e outras agências relacionadas com a tecnologia. Muitas
nações industrializadas também começaram a usa-la.
Uma visão geral da AVA foi incluída no Guia do Project Management Institute
PMBOK pela primeira vez em 1987 e foi ampliada nas edições seguintes. Na mais
recente edição do guia PMBOK, a AVA é listada entre as ferramentas e técnicas para
controlar os custos dos projetos.
18
Mais tarde, em 1995 foi aplicada à indústria americana através da criação da norma
técnica ANSI EIA 748-A. Em 1996, foi publicado o Earned Value Management
Implementation Guide (EVMIG), que foi uma revisão do C/SCSC tornando-o mais
simples e prático para ser adotado, reduzindo para 32 critérios (FLEMING &
KOPPELMAN, 2002).
Em 1999, a Associação de Gestão de Desempenho se fundiu com o Project

Management Institute (PMI) para se tornar a primeira faculdade do PMI, da Faculdade
de Gestão de Desempenho. O Departamento de Gerenciamento e Custos dos Estados
Unidos começou a exigir o uso da AVA em todas as agências do governo. O método
também recebeu maior atenção de empresas de capital aberto em resposta à Lei
Sarbanes-Oxley de 2002.
Na Austrália EVM tem-se codificada como padrões AS 4817-2003 e 4817-2006 AS.
3.2. Ciclo PDCA

É uma ferramenta de gestão da qualidade utilizada no controle de processos para a
solução de eventuais problemas que surgem ao longo de um projeto. É principalmente
aplicado em busca de melhorias no sistema. A sigla “PDCA” vem do inglês que
representam as palavras que designam cada etapa do ciclo:
“Plan” – O primeiro passo da aplicação do PDCA é a elaboração de um planejamento

ou um plano, que deve ser elaborado de acordo com as regras e políticas da empresa.
Esse planejamento deverá ser realizado através da determinação de objetivos e
elaboração de metas especificando por qual caminho e de que forma as tarefas serão
executados visando o alcance dos objetivos pré estabelecidos;
“Do” – O segundo passo consiste em colocar em prática o que foi planejado. Esta
etapa envolve também a capacitação dos funcionários, de forma que estejam treinados
e cientes de como deverá ser realizado o trabalho. É muito importante a comunicação
entre os funcionários da empresa para que todos tenham um objetivo em comum bem
estabelecido;
“Check” – O terceiro passo representa a aferição dos resultados obtidos e dados

coletados e comparação do previsto com o realizado. Esta etapa pode ser realizada ao
longo da realização do projeto, para que seja verificado se o trabalho está sendo
realizado de forma correta e seja identificada a existência de erros ou falhas;
“Act” – Na última etapa do PDCA são realizadas reuniões com todas as equipes
envolvidas no processo de forma que sejam discutidas propostas de melhorias dentro
19
do processo que está sendo executado. Caso tenham sido identificadas falhas, são
discutidas ações corretivas e preventivas para corrigir as falhas encontradas e evitar
que essas voltem a ocorrer no futuro.
O Método do Valor Agregado é uma das ferramentas disponíveis para checar e

prever erros e falhas ao longo da realização do projeto. Esse método destaca-se por
integrar dados reais de tempo e custo objetivando obter resultados precisos sobre a
situação atual do projeto e fazer análises de variância e tendências. (Mattos,2006)
3.3. Valor Agregado

O Método do Valor Agregado é uma ferramenta de gerenciamento de projeto usada
para medir a performance e progresso de um projeto a partir do escopo, cronograma e
orçamento. Ao longo do projeto, são feitas medições e através dessas é possível traçar
tendências e prever cenários futuros. Caso essa previsão esteja fora do esperado, é
necessário corrigir o planejamento para que os problemas relacionados ao
planejamento físico-financeiro sejam minimizados ou eliminados ao longo da obra.
A norma ANSI/EIA 748 da American National Standards Institute determina uma

terminologia específica usada no Método do Valor Agregado. Os três parâmetros
básicos utilizados na análise são:
BCWS (Budget Cost of Work Scheduled): no Brasil é chamado de Valor Planejado

ou VP que é o valor planejado para ser gasto, considerando o que já foi realizado até o
momento, ou seja, o valor planejado acumulado das atividades, atribuição ou recursos
que já foram feitos.
BCWP (Budget Cost of Work Performed): no Brasil é traduzido como Valor Agregado
ou VA. É o valor acumulado do que deveria ter sido gasto, de acordo com o orçamento
inicial, para realizar as atividades que foram concluídas até o momento.
ACWP (Actual Cost of Work Performed): no Brasil é traduzido como o Custo Real
ou CR. Representa quanto já foi gasto até o momento em questão, de acordo com o
setor financeiro, sendo assim independente do valor agregado e o valor orçado.
O sucesso de um projeto é constatado ao finalizar conforme o planejado. Definir

como uma economia ou vitória um consumo menor de materiais e mão de obra ou um
prazo mais curto que o planejado seria um erro de percepção, já que, sob a ótica de
gerenciamento de projeto houve uma falha no planejamento. O projeto bem sucedido é
aquele que finaliza dentro do que é planejado em relação a prazo, custos, materiais,
mão de obra, produtividade, qualidade e sem interrupções, desperdícios e outros.
(VARGAS, 2002)
20
Por exemplo, um Projeto A tem previsão de duração de 1 ano com orçamento de X
reais aprovado e que depois de 6 meses teria gasto 50% de X. Se após 6 meses, tiver
gasto 50% de X, não obrigatoriamente o projeto está dentro do custo e do prazo
planejado. Essa informação não é suficiente porque pode ter finalizado 25% ou 75% do
trabalho que deveria ter sido executado, por exemplo. O Método do Valor Agregado, faz
comparações do valor agregado com o custo real e com o valor planejado, de forma a
observar se o custo e o prazo estão dentro do previsto até então.
Figura 3 – Curva S: Projeto dentro do custo e do prazo previsto.
A situação ideal está ilustrada na Figura 3, onde as curvas S do Valor Planejado, custo
total desembolsado e valor agregado coincidem, isto quer dizer que o projeto foi
planejado e executado corretamente de forma que terminou dentro do custo orçado e
do prazo estipulado previamente.
Para alcançar essa situação, é necessário primeiramente um planejamento muito

bem detalhado e realista de forma que seja tangível. É importante também selecionar
corretamente os membros-chave da equipe de forma que eles saibam liderar e conduzir
a equipe de forma adequada, estimulando o comprometimento, respeito e comunicação
entre os funcionários.
A execução também deve ser monitorada e realizada seguindo o escopo, caso haja
a necessidade de alterações do mesmo, a equipe de planejamento deve estar ciente de
forma que atualize o planejamento e crie expectativas dentro do que está sendo
executado e não apenas em cima do que foi planejado inicialmente. Caso contrário,
invalidaria o método já que o mesmo trabalha através de comparativos do que foi
realizado com o que foi previsto.
21
Há situações de imprevistos ou falhas no planejamento que levam o projeto a ter
a necessidade de um desembolso de verba acima ou abaixo do previsto. Quando houver
alterações no valor contratado, torna-se necessário um Termo Aditivo, que significa um
documento usado para alterar, modificar ou corrigir uma cláusula contratual, O Termo
Aditivos é utilizado em caso de que surja um interesse específico dentro de um acordo
já existente. O custo real final da obra pode finalizar do previsto inicialmente, como
mostrado na Figura 4, apresentada abaixo.
Figura 4 – Curva S: Projeto com custo acima do previsto e dentro do prazo.
Ainda que menos comum, pode ocorrer da obra estar seguindo o cronograma
porém gastando menos que o previsto para executar as tarefas. Essa situação
encontra-se apresentada na Figura 5.
Figura 5 – Curva S: Projeto com custo abaixo do previsto e dentro do prazo.
22
Intimamente ligado ao custo, e da mesma forma que esse, podemos observar
falhas no prazo do projeto, onde este pode estar atrasado ou adiantado em relação ao
previsto. Um planejamento e controle mal feito pode levar a diferentes cenários
problemáticos, com desvios no custo e/ou prazo,
Figura 6 - Curva S: Projeto dentro do custo e com prazo atrasado.
A Figura 6 representa uma realidade onde o projeto estaria dentro do orçamento,

ou seja, gastando o previsto porém para realizar menos do que o planejado.
Figura 7 - Curva S: Projeto com custo acima do previsto e do prazo atrasado.
A Figura 7 entretanto, apresenta uma situação onde o projeto além de estar com
o prazo atrasado, está estourando o orçamento inicial.
23
Figura 8 - Curva S: Projeto com custo abaixo do previsto e prazo atrasado.
A Figura 8 representa uma situação um pouco menos crítica já que está com o
prazo atrasado porém gastando menos do que o previsto. O custo abaixo do previsto
representa uma folga no orçamento que pode ser investida para acelerar a obra, como
por exemplo, alocando mais mão de obra.
Figura 9 - Curva S: Projeto dentro do custo e com prazo adiantado.
A Figura 9 representa uma situação na qual o projeto está com o prazo adiantado
e dentro do custo previsto.
24
Figura 10 - Curva S: Projeto com o custo acima do previsto e com prazo adiantado.
A Figura 10 apresenta uma situação onde o projeto estaria com um custo acima
do previsto e um prazo adiantado, onde o primeiro pode justificar o segundo. Sendo
assim, reduzindo o ritmo de trabalho, espera-se adequar ao cronograma fisico-
financeiro da obra.
Figura 11: Curva S: Projeto com o custo abaixo do previsto e com prazo adiantado.
A Figura 11 representa uma situação bem menos comum onde o projeto estaria
com o custo abaixo do previsto e ainda com o prazo adiantado.
25
Muitas vezes as falhas ou fracassos nos projetos são causadas por obstáculos
naturais/externos que estão totalmente fora do alcance da equipe de planejamento, de
forma que muitas vezes só poderiam ser evitados através de um gerenciamento de
riscos eficiente.
Falhas no ▪ mudança na estrutura organizacional da empresa;

gerenciamento
▪ riscos elevados no meio ambiente;
de riscos
▪ mudanças na tecnologia e materiais disponíveis;
▪ evolução nos preços e prazos;
▪ cenário político-econômico desfavorável.
Erros ▪ as metas e os objetivos são mal estabelecidos, ou não são

Gerenciais compreendidos pelos escalões inferiores;
▪ há pouca compreensão da complexidade do projeto;
▪ o projeto inclui muitas atividades e muito pouco tempo para

realizá-las;
▪ as estimativas financeiras são pobres e incompletas;
▪ o projeto é baseado em dados insuficientes, ou

inadequados;
▪ o sistema de controle é inadequado;
▪ o projeto foi estimado com base na experiência empírica,

ou feeling dos envolvidos, deixando em segundo plano os dados
históricos de projetos similares, ou até mesmo análises estatísticas
efetuadas;
▪ o treinamento e a capacitação foram inadequados;
▪ faltou liderança do gerente de projeto;
▪ não foi destinado tempo para as necessidades de pessoal,

equipamentos e materiais;
▪ fracassou a integração dos elementos-chave do escopo do

projeto.
Tabela 5 – Falhas de planejamentos e gerenciamento (VARGAS,2002).
26
Entretanto, a maioria das causas são advindas de erros gerenciais, que
poderiam ser evitadas. Dentre as causas, VARGAS (2002)
O Método do Valor Agregado é utilizado como um mecanismo de previsão dos

cenários futuros apresentados para que sejam tomadas medidas corretivas ao longo do
desenvolvimento do projeto, de forma que a equipe de planejamento junto com a equipe
de produção consiga reverter a situação buscando soluções para colocar a obra nos
eixos, com o objetivo que a obra atenda ao prazo e custos pré determinados, ou para
rever o planejamento para a nova realidade. (MATTOS, 2005).
3.4. Medidas de Desempenho

Uma vez obtidos os três parâmetros ( Valor Planejado, Valor Agregado e Custo
Real), a análise de dados é obtida por correlações entre esses valores definidas pelo
DOD(1997).
3.4.1. Variação de Custos (VC)
A variação de custo dá uma noção do desempenho de custo já que é a diferença

entre o valor agregado, que é o que foi realizado, e quanto foi gasto de fato para realizar
o trabalho.
𝑉𝐶 = 𝑉𝐴 − 𝐶𝑅 (1)
𝑉𝐶 > 0 → projeto abaixo do orçamento
Uma variação de custo positiva representa que o custo real está abaixo do
previsto. Isso pode ocorrer devido a uma negociação de preços, controle de gastos e
desperdícios ou a economia pode ter se dado a partir do uso de materiais ou serviços
de baixa qualidade, por exemplo. Nesse caso, é necessário identificar a fonte de ganho
para detectar o que ocorreu, e caso seja algo que traga prejuízo à qualidade e
andamento da obra, deve ser corrigido, caso contrário, mantem-se o ritmo da obra.
𝑉𝐶 = 0 → projeto dentro do orçamento
No caso do Valor Agregado ser igual ao Custo Real, observa-se que está sendo
gasto exatamente quanto foi planejado. Deve-se manter o ritmo do trabalho.
𝑉𝐶 < 0 →projeto acima do orçamento
Uma variação de custo negativa representa um gasto acima do planejado. Como

possíveis razões podemos citar que a produtividade real ficou abaixo da esperada ou
houveram imprevistos que encareceram o projeto: mudança de projeto, chuva,
27
paralização, falta de material. Nesse caso, é necessário identificar o problema e corrigi-
lo.
3.4.2. Variação de Prazos (VP)
A variação de prazo dá uma noção do desempenho de prazo já que é a diferença

entre o valor agregado, que é o que foi realizado, e o valor planejado, que representa
quanto deveria ter sido gasto para realizar o trabalho planejado até esse momento.
𝑉𝑃𝑟 = 𝑉𝐴 − 𝑉𝑃 (2)
𝑉𝑃𝑟 > 0 → Projeto adiantado
Uma variação de prazo positiva representa que foi realizado mais serviços que
o previsto. Como possíveis razões podemos citar que a produtividade real ficou acima
da esperada, o que pode significar que a equipe está inchada demais ou o andamento
do projeto pode ter se dado a partir de serviços mal feitos, por exemplo. É necessário
detectar o que ocorreu, e caso seja algo que traga prejuízo à qualidade e andamento da
obra, deve ser corrigido, caso contrário, mantem-se o ritmo da obra.
𝑉𝑃𝑟 = 0 → Projeto dentro do prazo
No caso do Valor Agregado ser igual ao Valor Planejado, observa-se que está
sendo realizado exatamente dentro do prazo tudo o que foi planejado. Deve-se manter
o ritmo do trabalho.
𝑉𝑃𝑟 < 0 → Projeto atrasado
Uma variação de prazo negativa representa que foi realizado menos trabalho do
que o planejado. Como possíveis razões podemos citar que a produtividade real ficou
abaixo da esperada, o que pode significar que a equipe está subdimensionada, ou
houveram imprevistos que atrasaram o projeto: mudança de projeto, chuva, paralização,
falta de material. Nesse caso, é necessário identificar o problema e corrigi-lo e prevenir
futuras perdas.
3.5. Índices de Desempenho

Os índices de desempenho trabalham os dados obtidos de forma relativa ao invés
de obter valores absolutos como as medidas de desempenho apresentadas
anteriormente.
3.5.1. Índice de Desempenho de Custo (IDC)

𝑉𝐴
𝐼𝐷𝐶 = 𝐶𝑅 (3)
28
A fórmula do índice de desempenho de custo é parecida com a da variação de
custo já que ambas fazem uma relação entre o valor agregado e o custo real. O IDC,
porém nos fornece uma informação mais consistente por ser fornecida em valor relativo
ao invés de valor absoluto. O IDC indica qual percentual do CR representa o VA, ou
seja, a taxa de variação que o projeto está conseguindo converter o CR em VA.
𝐼𝐷𝐶 > 1 → projeto abaixo do orçamento.
𝐼𝐷𝐶 = 1 → projeto dentro do orçamento.
𝐼𝐷𝐶 < 1 → projeto acima do orçamento.
Para analisar o sucesso do projeto em relação aos custos a partir do IDC, é

necessário observar o quão perto de 1 está o IDC. Ao calcular IDC = 1, esse valor quer
dizer que o projeto está seguindo exatamente como planejado, em relação aos custos.
Quanto mais distante de 1 o IDC, mais distante do planejado o projeto se encontra.
3.5.2. Índice de Desempenho de Prazos (IDP)

𝑉𝐴
𝐼𝐷𝑃 = 𝑉𝑃 (4)
A fórmula do índice de desempenho de prazo é parecida com a da variação de

prazo já que ambas fazem uma relação entre o valor agregado e o valor planejado. O
IDP, porém nos fornece uma informação mais consistente por ser fornecida em valor
relativo ao invés de valor absoluto. O IDP indica qual percentual do VP representa o VA,
ou seja, a taxa de variação que o projeto está conseguindo converter o VP em VA.
𝐼𝐷𝑃 > 1 → projeto adiantado
𝐼𝐷𝑃 = 1 → projeto dentro do prazo
𝐼𝐷𝑃 < 1 → projeto atrasado
Para analisar o sucesso do projeto em relação ao prazo a partir do IDP, é

necessário observar o quão perto de 1 está o IDP. Ao calcular IDP = 1, esse valor quer
dizer que o projeto está seguindo exatamente como planejado, em relação ao prazo.
Quanto mais distante de 1 o IDC, mais distante do planejado o projeto se encontra.
3.5.3. Índice de Desempenho de Custo de Recuperação

𝑂𝑁𝑇−𝑉𝐴
𝐼𝐷𝐶𝑅 = 𝑂𝑁𝑇−𝐶𝑅 (5)
O Índice de Desempenho de Custo de Recuperação (IDCR) representa

matematicamente a relação do serviço que falta ser executado com a verba que ainda
se tem disponível de acordo com o orçamento previsto. O que falta ser executado é
29
dado pela diferença entre o Orçamento no Término (ONT) e o valor agregado (VA). A
verba disponível se dá pela diferença entre o Orçamento no Término (ONT) e o custo
real (CR).
3.6. Previsões de Cenários Futuros

A partir das variações e índices de custos e prazos, o método da AVA prevê cenários
futuros em relação a custo e prazo. Essa previsão é uma das vantagens desse método
já que a partir dela, é possível determinar planos de ataque para corrigir possíveis
desvios.
3.6.1. Estimativa para o término (EPT)
A Estimativa para Terminar (EPT) é o custo previsto necessário para concluir o

projeto. Essa estimativa pode ser baseada em diferentes cenários, cabe ao gerente de
projeto tomar a decisão de acordo com a análise do que vem acontecendo e experiência
do profissional.
a) Baseado no orçamento original (otimista):

𝐸𝑃𝑇 = 𝑂𝑁𝑇 − 𝑉𝐴 (6)
A EPT baseada em um cenário otimista é calculada subtraindo o Valo Agregado

(VA) do Orçamento no Término (ONT) do projeto.
Parte-se do pressuposto que os serviços que faltam ser executados vão custar o
preço que foi orçado, sendo assim, não é levado em conta o custo real do projeto.
b) Baseado no desempenho de custos (realista):

𝐸𝑃𝑇 = 𝐼𝐷𝐶
(7)
A EPT baseada em um cenário realista é calculada subtraindo-se o Valor Agregado

(VA) do Orçamento no Término (ONT) do projeto e dividindo-se o resultado pelo índice
de desempenho de custo (IDC).
Parte-se do pressuposto que as atividades que ainda não foram executadas vão
seguir o mesmo desempenho econômico definido pelo IDC, calculado a partir do que já
foi realizado até o momento.
c) Baseado no desempenho de custos e prazo (pessimista):

𝐸𝑃𝑇 = 𝐼𝐷𝐶 𝑥 𝐼𝐷𝑃 (8)
A EPT baseada em um cenário pessimista é calculada subtraindo-se o valor

agregado (VA) do Orçamento no Término (ONT) do projeto e dividindo-se o resultado
30
pelo Índice de Desempenho de Custo (IDC) e pelo Índice de Desempenho de Prazo
(IDP).
Parte-se do pressuposto que as atividades que ainda não foram executadas vão
seguir o mesmo desempenho definido pelos IDC e IDP, calculado a partir do que já foi
realizado até o momento.
d) Nova estimativa:
𝐸𝑃𝑇 = 𝑛𝑜𝑣𝑎 𝑒𝑠𝑡𝑖𝑚𝑎𝑡𝑖𝑣𝑎 𝑑𝑜 𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑙ℎ𝑜 𝑟𝑒𝑠𝑡𝑎𝑛𝑡𝑒 (9=
Alterações relevantes na EAP, dependendo do caso, exige que seja realizado

um reorçamento de todos os serviços que faltam ser realizados. De forma que
desconsidera-se o que já foi realizado e faz-se uma nova estimativa.
3.6.2. Estimativa no Término (ENT)
𝐸𝑁𝑇 = 𝐶𝑅 + 𝐸𝑃𝑇 (10)
A Estimativa no Término (ENT) é o custo total revisado no término. É o somatório

do que já foi gasto até o momento, que é o Custo Real (CR), e a Estimativa para o
Término (EPT).
a) Baseado no orçamento original:

𝐸𝑁𝑇 = 𝐶𝑅 + 𝑂𝑁𝑇 − 𝑉𝐴 (11)
b) Baseado no desempenho de custos:
(𝑂𝑁𝑇−𝑉𝐴)
𝐸𝑁𝑇 = 𝐶𝑅 + (12)
𝐼𝐷𝐶
c) Baseado no desempenho de custos e prazo:

(𝑂𝑁𝑇−𝑉𝐴)
𝐸𝑁𝑇 = 𝐶𝑅 + (𝐼𝐷𝐶 𝑥 𝐼𝐷𝑃)
(13)
d) Nova estimativa
𝐸𝑁𝑇 = 𝐶𝑅 + 𝑛𝑜𝑣𝑎 𝑒𝑠𝑡𝑖𝑚𝑎𝑡𝑖𝑣𝑎 𝑑𝑜 𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑙ℎ𝑜 𝑟𝑒𝑠𝑡𝑎𝑛𝑡𝑒 (14)
3.6.3. Duração no Término (DNT)

𝑂𝑁𝑇
𝐷𝑃
𝐷𝑁𝑇 = 𝐼𝐷𝑃
𝑂𝑁𝑇 = 𝐼𝐷𝑃
(15)
𝐷𝑃
A Duração no Término (DNT) é a duração de término revisada, isto é, a Duração

Prevista (DP) inicialmente dividida pelo Índice de Desempenho de Prazo (IDP).
31
3.6.4. Variação de Prazo no Término (VPNT)
𝑉𝑃𝑁𝑇 = 𝐷𝑃 − 𝐷𝑁𝑇 (16)
A Variação de Prazo no Término (VPNT) é a variação entre a Duração Prevista (DP)

e a Duração no Término (DNT). A VPNT representa o quão a frente ou atrasado do
previsto o projeto vai estar ao final se seguir as tendências. Por exemplo: se um projeto
está atrasado 10 dias, quer dizer que há 10 dias atrás era para já ter concluído o trabalho
que está concluído hoje. A VPNT no caso é de 10 dias.
𝑉𝑃𝑁𝑇 > 0 → projeto atrasado
𝑉𝑃𝑁𝑇 = 0 → projeto dentro do prazo
𝑉𝑃𝑁𝑇 < 0 → projeto adiantado
3.6.5. Variação de Custo no Término (VNT)
𝑉𝑁𝑇 = 𝑂𝑁𝑇 − 𝐸𝑁𝑇 (17)
A Variação no Término (VNT) é a diferença entre o Orçamento no Término (ONT) e

a Estimativa no Término (ENT). A VNT representa o quanto acima ou abaixo do
orçamento o projeto vai estar ao final se seguir as tendências.
𝑉𝑁𝑇 > 0 → custo projetado é mais baixo que o orçamento total. Economia
𝑉𝑁𝑇 = 0 → custo projetado é igual que o orçamento total. Orçamento exato
𝑉𝑁𝑇 < 0 → custo projetado é mais alto que o orçamento total. Prejuízo
32
4. PRÁTICA DO MÉTODO AVA
Como exemplo de aplicação, utilizamos uma construção fictícia e a partir de uma
simulação de dados, apresentamos um exemplo de aplicação do Método da Análise do
Valor Agregado (AVA).
A construção utilizada é um prédio residencial com padrão médio de acabamento

composto por um subsolo, um PUC, quatro pavimentos tipo e um pavimento de
cobertura, totalizando sete pavimentos.
A Norma Técnica NBR 12721 apresenta um método de avaliação de custos

unitários e preparo de orçamento de construção para incorporação de edifícios em
condomínio. O orçamento do projeto foi feito utilizando-se esse método para estimar o
valor do empreendimento. Esse estudo encontra-se no apêndice 1. O custo total
(material, mão de obra e equipamentos) para a construção do edifício foi estimado em
R$ 3.031.081,70.
Com apoio da ferramenta computacional Microsoft Project e Microsoft Excel,

foram determinadas as atividades, suas precedências e durações para desenvolvimento
do Gráfico de Gantt. Esse estudo encontra-se em anexo no apêndice 2. A partir do
gráfico de Gantt, utilizamos o Excel para elaboração da linha de base apresentada em
forma de Curva S, apresentado no apêndice 3 e na Figura 12. O prazo previsto para a
realização do projeto foi de 15 meses.
CRONOGRAMA FISICO-FINANCEIRO
R$ 3.500.000,00
R$ 3.000.000,00
R$ 2.500.000,00
R$ 2.000.000,00
R$ 1.500.000,00
R$ 1.000.000,00
R$ 500.000,00
R$ -
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
Figura 12 – Cronograma físico-financeiro.
33
A aplicação do método se dá a partir de medições do que já foi feito (valor
agregado) e quanto foi gasto (custo real) em um determinado intervalo de tempo entre
uma medição em outra. A definição desse intervalo vai de acordo com a política da
empresa, pode-se por exemplo fazer o acompanhamento mensal do avanço da obra.
No nosso caso, apresentamos o método no quinto e décimo mês e por último, quando
alcançado 100% do trabalho previsto, no décimo sexto mês no caso.
4.1. Análise do Projeto no Quinto Mês

Apresenta-se na Figura 13 as curvas e na Tabela 2 os três parâmetros básicos do
estudo da AVA: O Valor Planejado (VP), Valor Agregado (VA) e o Custo Real (CR).
Observa-se que o VA e o CR estão ambos abaixo do esperado. O custo real até o
momento está, dentro da margem de erro, acompanhando o que foi produzido, o que
leva a crer que a estimativa está coerente.
Porém é necessário observar o ocorrido ao longo dos cinco meses para saber o que
aconteceu para a produtividade estar abaixo da esperada, já que realizou-se menos do
que o planejado. Em caso de algum imprevisto que impossibilitou ou atrasou o
andamento da obra, faz-se necessário resolver o problema e alterar o plano de ataque
para aumentar a produtividade, aumentando por exemplo a mão de obra para recuperar
o atraso.
CURVA S - 5º MES
R$ 3.500.000,00
R$ 3.000.000,00
R$ 2.500.000,00
CUSTO (R$)
R$ 2.000.000,00
R$ 1.500.000,00
R$ 1.000.000,00
R$ 500.000,00
R$ -
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
PRAZO (MESES)
VALOR PLANEJADO CUSTO TOTAL VA
Figura 13 – Análise do Valor Agregado – Quinto mês.
34
VP CR VA
R$ R$ R$
1 28.492,17 1 10.793,73 1 11.944,52
R$ R$ R$
2 142.460,84 2 53.968,67 2 80.722,59
R$ R$ R$
3 256.429,51 3 105.143,61 3 109.500,66
R$ R$ R$
4 384.947,38 4 207.957,90 4 219.463,16
R$ R$ R$
5 649.560,81 5 309.648,65 5 364.692,57
R$
6 962.307,82 6 6
R$
7 1.301.728,35 7 7
R$
8 1.660.123,45 8 8
R$
9 1.970.506,21 9 9
R$
10 2.227.845,05 10 10
R$
11 2.490.942,94 11 11
R$
12 2.718.880,28 12 12
R$
13 2.942.574,11 13 13
R$
14 3.006.833,05 14 14
R$
15 3.031.081,70 15 15
16 16
Tabela 6 – Análise do Valor Agregado – Quinto mês.
A Tabela 3 apresenta as Medidas de Desempenho – Variação de Custo (VC) e

Variação de Prazo (VP) e os Índices de Desempenho – Índice de Desempenho de Custo
(IDC), Índice de Desempenho de Prazo (IDP) e Índice de Desempenho de Custo de
Recuperação.
Como observado na Figura 13, a VC positiva indica um custo abaixo do orçado

e a VP negativa indica atraso no andamento da obra. O IDC = 1,178 indica que está
sendo feito 17,8% atividades a mais com o dinheiro que foi orçado inicialmente. Já o
IDP= 0,561 mostra que o cronograma da obra está atrasado em 56,1%. O IDCR igual a
0,980 indica que, dentro da margem de erro, o custo das atividades que foram realizadas
estão coerentes com o previsto.
R$
VC = VA - CR 55.043,92
-R$
VP = VA - VP 284.868,24
35
IDC = VA / CR 1,178
IDP = VA / VP 0,561
IDCR = (ONT - VA) / (ONT -
CR) 0,980
Tabela 7 - Análise do Valor Agregado – Quinto mês.
A partir dos parâmetros medidos e os índices calculados anteriormente é

possível fazer previsões de cenários futuros, ou seja, prever o prazo e custo final da
obra considerando as tendências observadas até o momento. A tabela 4 apresenta três
cenários diferentes: otimista, realista e pessimista. A EPT mostra a previsão de quanto
será gasto nas atividades que ainda faltam ser realizadas e o ENT o custo total da obra.
O VNT é a variação do custo previsto inicialmente e o custo previsto agora. No cenário
otimista e realista o custo está abaixo do esperado e o pessimista está acima.
VNT = ONT -
PREVISÃO ENT = CR + EPT ENT
R$ R$ R$
EPT(OTIMISTA) = ONT - VA 2.666.389,13 2.976.037,78 55.043,92
R$ R$ R$
EPT(REALISTA) = (ONT-VA)/IDC 2.263.944,66 2.185.154,73 845.926,97
EPT(PESSIMISTA) = (ONT-VA) / R$ R$ -R$
(IDC x IDP) 4.032.354,54 6.566.369,49 3.535.287,79
A Tabela 5 exibe a previsão de prazo para conclusão da obra, seguindo o ritmo

de trabalho e produtividade apresentados até o momento. A VPNT igual a -12 meses
indica um atraso de 12 meses em relação ao planejado, o que é preocupante. O custo
mensal fixo de uma obra é muito alto porque inclui toda a instalação de canteiro, mão
de obra fixa e equipamentos. Por isso, o gerente de planejamento geralmente busca
trazer o cronograma para trás mesmo que seja por exemplo alterando tecnologias
usadas por uma tecnologia mais rápida e mais cara. Ainda que mais cara, isso pode
representar uma economia no final, considerando que foi economizado na manutenção
do canteiro.
Cabe também ao gerente de planejamento tomar atitudes de acordo com as

prioridades da obra. Pode ser mais interessante um custo mais alto e um atraso menor
ou então um custo menos e um atraso maior que é o que está sendo observado nesse
momento de medição.
Por outro lado, uma previsão realizada com pouco tempo de obra é menos
representativa, já que o início de uma obra envolve muita burocracia e a equipe pode
ainda não estar bem organizada por exemplo.
36
DNT = DP /
IDP 27 meses
VPNT = DP - -12
DNT meses
4.2. Análise do Projeto no Décimo Mês

estudo da AVA: O Valor Planejado (VP), Valor Agregado (VA) e o Custo Real (CR).
Observa-se que o VA continua abaixo do VP porém está se aproximando desse, o que
é um indicador positivo já que mostra que o projeto está caminhando para dentro do
planejado. Por outro lado, como falado anteriormente, isso tem um custo, o que pode
justificar o CR acima do planejado.
CURVA S - 10º MES

R$ 3.500.000,00
R$ 3.000.000,00
R$ 2.500.000,00
CUSTO (R$)
R$ 2.000.000,00
R$ 1.500.000,00
R$ 1.000.000,00
R$ 500.000,00
R$ -
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
PRAZO (MESES)
Figura 14 - Análise do Valor Agregado – Décimo mês.
VP CR VA
R$ R$
1 R$ 28.492,17 110.793,73 1 11.944,52
R$ R$ R$
2 142.460,84 2 53.968,67 2 80.722,59
R$ R$ R$
3 256.429,51 3 105.143,61 3 109.500,66
R$ R$ R$
4 384.947,38 4 207.957,90 4 219.463,16
R$ R$ R$
5 649.560,81 5 309.648,65 5 364.692,57
37
R$ R$ R$
6 962.307,82 6 804.769,38 6 583.615,47
R$ R$ R$
7 1.301.728,35 7 1.302.074,02 7 1.030.209,84
R$ R$ R$
8 1.660.123,45 8 1.892.148,14 8 1.272.086,41
R$ R$ R$
9 1.970.506,21 9 2.284.607,46 9 1.729.354,35
R$ R$ R$
10 2.227.845,05 10 2.673.414,06 10 1.857.491,53
R$
11 2.490.942,94 11 11
R$
12 2.718.880,28 12 12
R$
13 2.942.574,11 13 13
R$
14 3.006.833,05 14 14
R$
15 3.031.081,70 15 15
16 16 16
Tabela 10 - Análise do Valor Agregado – Décimo mês.

Recuperação.
Como observado na Figura 14, a VC negativa indica um custo acima do orçado

em R$815.922,52 e a VP negativa indica atraso no andamento da obra. O IDC = 0,695
indica que está sendo feito 69,5% das atividades previstas com o dinheiro que foi orçado
inicialmente. Já o IDP= 0,834 mostra que o cronograma da obra está atrasado em
83,4%. O IDCR igual a 3,281 indica a relação do serviço que falta ser realizado e quanto
ainda tem-se para gastar de acordo com o planejado. Esse último valor alto, indica a
dificuldade de fazer com que o projeto acabe dentro do orçamento previsto.
-R$
VC = VA - CR 815.922,52
-R$
VP = VA - VP 370.353,51
IDC = VA / CR 0,695
IDP = VA / VP 0,834
IDCR = (ONT - VA) / (ONT -
CR) 3,281
A partir dos parâmetros medidos e os índices calculados anteriormente é

possível fazer previsões de cenários futuros, ou seja, prever o prazo e custo final da
38
obra considerando as tendências observadas até o momento. A tabela 8 apresenta três
cenários diferentes: otimista, realista e pessimista. A EPT mostra a previsão de quanto
será gasto nas atividades que ainda faltam ser realizadas e o ENT o custo total da obra.
O VNT é a variação do custo previsto inicialmente e o custo previsto agora.
Nos três cenários o ENT está acima do planejado, o que justifica um valor VNT
negativo. Essa previsão de custo é preocupante já que está estourando muito o
orçamento. É necessário identificar o problema, por exemplo se algum serviço está
sofrendo gargalo de mão de obra e então redistribuir a mesma. Outra justificativa
plausível para esse aumento de custo seria uma estimativa de preço incoerente com a
realidade.
VNT = ONT -
PREVISÃO ENT = CR + EPT ENT
R$ R$ -R$
EPT(OTIMISTA) = ONT - VA 1.173.590,17 3.847.004,22 815.922,52
R$ R$ -R$
EPT(REALISTA) = (ONT-VA)/IDC 1.689.101,88 6.278.796,56 3.247.714,86
EPT(PESSIMISTA) = (ONT-VA) / R$ R$ -R$
(IDC x IDP) 2.025.881,25 8.112.043,30 5.080.961,60
A Tabela 9 exibe a previsão de prazo para conclusão da obra, seguindo o ritmo

de trabalho e produtividade apresentados até o momento. A VPNT igual a -3 meses
indica um atraso de 3 meses em relação ao planejado o que é satisfatório visto que na
medição anterior este valor era -12 meses.
18
DNT = DP / IDP meses
-3
VPNT = DP - DNT meses
4.3. Análise do Projeto no Décimo Sexto Mês

estudo da AVA: O Valor Planejado (VP), Valor Agregado (VA) e o Custo Real (CR). A
partir do gráfico do VA observa-se uma aceleração boa e considerável do avanço físico
da obra concluindo a mesma com apenas um mês de atraso. Já o CR seguiu uma
tendência ao longo da obra. A obra custou R$ 3.440.406,21 e teve duração de 16 meses.
39
CURVA S - 16º MES
R$ 4.000.000,00
R$ 3.500.000,00
R$ 3.000.000,00
CUSTO (R$)
R$ 2.500.000,00
R$ 2.000.000,00
R$ 1.500.000,00
R$ 1.000.000,00
R$ 500.000,00
R$ -
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
PRAZO (MESES)
Figura 15 - Análise do Valor Agregado – Décimo sexto mês.
VP CR VA
R$ R$ R$
1 28.492,17 1 10.793,73 1 11.944,52
R$ R$ R$
2 142.460,84 2 53.968,67 2 80.722,59
R$ R$ R$
3 256.429,51 3 105.143,61 3 109.500,66
R$ R$ R$
4 384.947,38 4 207.957,90 4 219.463,16
R$ R$ R$
5 649.560,81 5 309.648,65 5 364.692,57
R$ R$ R$
6 962.307,82 6 804.769,38 6 583.615,47
R$ R$ R$
7 1.301.728,35 7 1.302.074,02 7 1.030.209,84
R$ R$ R$
8 1.660.123,45 8 1.892.148,14 8 1.272.086,41
R$ R$ R$
9 1.970.506,21 9 2.284.607,46 9 1.729.354,35
R$ R$ R$
10 2.227.845,05 10 2.673.414,06 10 1.857.491,53
R$ R$ R$
11 2.490.942,94 11 3.038.225,82 11 2.601.131,53
R$ R$ R$
12 2.718.880,28 12 3.234.544,37 12 2.832.656,34
R$ R$ R$
13 2.942.574,11 13 3.325.346,35 13 2.840.088,94
R$ R$ R$
14 3.006.833,05 14 3.408.882,96 14 2.838.199,66
R$ R$ R$
15 3.031.081,70 15 3.440.406,21 15 2.887.298,04
R$ R$
16 3.471.929,46 16 3.031.081,70
Tabela 14 - Análise do Valor Agregado – Décimo sexto mês.
40
Recuperação.
Como observado na Figura 15, a VC negativa indica um custo acima do orçado

em R$553.108,17 e a VP negativa indica atraso no andamento da obra. O IDC = 0,873
indica que foi feito 87,3% das atividades previstas com o dinheiro que foi orçado
inicialmente. Já o IDP= 0,953 mostra que o cronograma da obra sofreu um atraso.
-R$
VC = VA - CR 553.108,17
-R$
VP = VA - VP 143.783,66
IDC = VA / CR 0,873
IDP = VA / VP 0,953
Tabela 15 - Análise do Valor Agregado – Décimo sexto mês.
41
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS
Este trabalho foi escrito para apresentar todo um embasamento teórico com relação
ao estudo do Método do Valor Agregado. Primeiramente foi apresentado uma revisão
bibliográfica apresentando as etapas do planejamento de um projeto e os custos
envolvidos na construção.
Com toda a abordagem teórica, foi obtida uma base que permitiu que a metodologia
de gerenciamento de projetos fosse apresentada através de uma exemplificação de
aplicação deste. Fica claro após o estudo, que apesar de passar uma certa simplicidade
inicial, cabe a equipe de planejamento ter experiência e competência para ler os
resultados obtidos, identificar o problema e montar uma estratégia de ataque.
Pode-se concluir que os projetos apresentam dificuldades que podem
comprometer tanto o seu custo quanto o prazo. É importante ferramentas de
gerenciamento de projetos como a AVA para auxiliar a equipe de planejamento para
controle de prazo e custo e sua execução ainda pode melhorar, otimizando e
racionalizando ainda mais o projeto como um todo.
42
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 – Custos estádios da Copa 2014. (PLACAR ABRIL, 2014). ............................ 2
Figura 2 - Fluxograma de atividades no orçamento. Fonte: SAMPAIO, 2005............... 9
Figura 3 – Curva S: Projeto dentro do custo e do prazo previsto. ............................... 21
Figura 4 – Curva S: Projeto com custo acima do previsto e dentro do prazo. ............. 22
Figura 5 – Curva S: Projeto com custo abaixo do previsto e dentro do prazo. ............ 22
Figura 6 - Curva S: Projeto dentro do custo e com prazo atrasado. ............................ 23
Figura 7 - Curva S: Projeto com custo acima do previsto e do prazo atrasado. .......... 23
Figura 8 - Curva S: Projeto com custo abaixo do previsto e prazo atrasado. .............. 24
Figura 9 - Curva S: Projeto dentro do custo e com prazo adiantado. .......................... 24
Figura 10 - Curva S: Projeto com o custo acima do previsto e com prazo adiantado. . 25
Figura 11: Curva S: Projeto com o custo abaixo do previsto e com prazo adiantado. . 25
Figura 12 – Cronograma fisico-financeiro. .................................................................. 33
Figura 13 – Análise do Valor Agregado – Quinto mês................................................. 34
Figura 14 - Análise do Valor Agregado – Décimo mês. ............................................... 37
Figura 15 - Análise do Valor Agregado – Décimo sexto mês. ..................................... 40
43
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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GOLDMAN, Pedrinho, Introdução ao Planejamento e Constrole de Custos na

Construção Civil Brasileira. Pini, 2004.
HOJI, Masakazu, Administração financeira e orçamentária. Atlas, 2007.
LEÃO, Nildo Silva, Custos e orçamentos na prestação de serviços. Nobel, 2004.
SALAZAR, Carlos Suaréz, Costo y Tiempo en Edificación. Limusa, 2005.
STABILE, Miguel, Composição Analítica dos Custos. Informativo SBC, 2006.
FERREIRA, José Angelo, Custos Industriais – Uma ênfase gerencial. Editora STS,2007.
WELSCH, G. A., Orçamento empresarial. Atlas, 2009.
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MENEZES Luís César M., Gestão de Projetos. Atlas Editora, 2009.
LIMMER, C. V., Planejamento, Orçamentação e Controle de Projetos e Obras. Livros

técnicos e Científicos Editora S. A., 1997.
COURI, Guilherme Adib, Gerenciamento de Projetos pela Análise de Valor Agregado

para Otimização de Escopo, Prazos e Custos. Monografia apresentada ao Programa
de Pós-Graduação da Universidade Federal Fluminense , 2006.
44
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da Análise do Valor Agregado em Grandes Projetos. Dissertação de mestrado
apresentada no Programa de Pós-Graduação de Engenharia Naval e Oceânica da
Escola Politécnica da Universidade de São Paulo, 2004.
EARNED VALUE MANAGEMENT. In: WIKIPÉDIA, a enciclopédia livre. Disponível em:

<http://en.wikipedia.org/w/index.php?title=Earned_value_management&oldid=6
20073222>. Acesso em: 29 jul. 2014.
CURVA S, Quartaroli. Disponível em: < http://www.cafecomempreendedor.com.br/20

14/01 /o-que-e-curva-s.html>. Acesso em: 11 jul. 2014.
REVISTA ÉPOCA, 2013. Disponível em:

<http://revistaepoca.globo.com/Brasil/noticia/2013/05/fifa-e-corinthians-anunciam-
entrega-do-itaquerao-para-31-de-dezembro.html>. Acesso em 25 jul. 2014.
PLACAR, 2014. Disponível em: <http://placar.abril.com.br/materia/custos-dos-estadios-

da-copa-de-2014-ficaram-42-maiores-que-o-previsto>. Acesso em 25 jul. 2014.
45
APÊNDICE 1
FOLHA N.o
NBR 12.721 - INFORMAÇÕES PRELIMINARES
1
1. INCORPORADOR / PROPRIETÁRIO
1.1 Nome: Gabriel Anhaia
1.2 CNPJ/CPF:
100.200.300-40 / 500.600.700-80
1.3 Endereço: Rua Mário Lago, 123
2. RESPONSABILIDADE TÉCNICA PELAS INFORMAÇÕES E CÁLCULOS

2.1 Profissional Responsável Técnico: Raisa Belchior
2.2 Número de registro profissional no CREA: 123456
2.3 Anotação de responsabilidade Técnica (ART.): 112233
2.4 Endereço: Rua Voluntários da Pátria, 147. Botafogo
3. DADOS DO PROJETO/IMÓVEL
3.1 Nome do Edifício: Felicidade
3.2 Local da Construção: Rua da Paz, 123
3.3 Cidade/UF: RJ
3.4 Designação Projeto-padrão da NBR 12.721 mais H 8-N CS CL

semelhante ao imóvel. CG CP CP1Q
3.5 Quantidade de unidades autônomas: 24
3.6 Padrão de Acabamento: Médio
3.7 Números de Pavimentos: 7
3.8 Quantidade de Vagas de estacionamento para Veículos: 24
3.8.1 Vagas de Estacionamento (Unidade Autônoma): 1
3.8.2 Vagas de Estacionamento (acessório de Unidade Autônoma): 0
3.9 Área do Lote/Terreno: 1136 m²
3.10 Data da aprovação do projeto arquitetônico: 22/05/2014
3.11 Número do Alvará de aprovação do projeto arquitetônico:
4. INFORMAÇÕES PLANILHAS/QUADROS
Esta é a primeira folha de um total de 10 folhas, todas numeradas seguidamente e assinaladas conjuntamente
pelo profissional responsável técnico, incorporador/proprietário, para arquivamento e registro junto ao competente Registro de
Imóveis, em atendimento ao disposto na Lei 4.591, de 12 de dezembro de 1964.
5. DATA, LOCAL, ASSINATURAS E CARIMBOS
OBS.: Os Quadros apresentados neste Anexo poderão ser reproduzidos mantendo-se o formato original, sendo vedada
a alteração da numeração de quadros e colunas, designações e especificações.
46
INFORMAÇÕES PARA ARQUIVO NO REGISTRO DE IMÓVEIS
(LEI 4591 - 16/12/64 - ART. 32 e NBR 12.721)
FOLHA No
QUADRO I - CÁLCULO DAS ÁREAS NOS PAVIMENTOS E DA ÁREA GLOBAL - COLUNAS 1 a 18
2
LOCAL DO IMÓVEL: Rua da Paz, 123 ADOTAR NUM ERAÇÃO SEGUIDA
DO QUADRO I AO VIII
TOTAL FLS:
INCORPORADOR PROFISSIONAL RESPONSÁVEL PELO CÁLCULO

NOM E : Gabriel Anhaia NOM E : Raisa Belchior
ASSINATURA : ASSINATURA:
DATA : 22/05/2014 DATA : 22/05/2014 REG. CREA: 123456

ÁREAS DE DIVISÃO NÃO PROPORCIONAL ÁREAS DE DIVISÃO PROPORCIONAL ÁREA
ÁREA PRIVATIVA ÁREA DE USO COMUM ÁREA DE USO COMUM DO QUANTIDADE
PAVI- COBERTA DE PADRÃO COBERTA DE PADRÃO DIFERENTE COBERTA DE PADRÃO DIFERENTE OU
COBERTA TOTAIS TOTAIS TOTAIS
DIFERENTE OU DESCOBERTA COBERTA OU DESCOBERTA COBERTA DESCOBERTA PAVIMENTO (número de pav.
MENTO EQUIVALENTE REAL EQUIVALENTE EM EQUIVALENTE REAL EQUIVALENTE EM EQUIVALENTE REAL EQUIVALENTE REAL EQUIVALENTE identicos)
EM ÁREA DE
ÁREA DE CUSTO EM ÁREA DE
PADRÃO REAL DE CONSTRU- PADRÃO REAL DE CONSTRU- ÁREA DE CUSTO PADRÃO REAL DE CONSTRU- CUSTO
PADRÃO PADRÃO (12 + CUSTO PADRÃO
ÇÃO (2 + 3) (2 + 4) ÇÃO (7 + 8) PADRÃO (7 + 9) ÇÃO (12 + 13) 14) (5 + 10 + 15) (6 + 11+ 16)
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18
SUBSOLO 36,00 16,20 36,00 16,20 36,00 16,20 1
PUC 227,21 170,41 227,21 170,41 80,64 52,42 80,64 52,42 80,47 80,47 80,47 388,32 303,29 1
TIPO 414,96 414,96 414,96 32,14 32,14 32,14 447,10 447,10 4
COBERTURA 29,97 434,64 195,59 464,61 225,56 464,61 225,56 1
47
TOTAIS 1.659,84 227,21 170,41 1.887,05 1.830,25 80,64 52,42 80,64 52,42 239,00 434,64 195,59 673,64 434,59 2.641,33 2.317,25 7
ÁREA REAL GLOBAL (TOTAL DA COLUNA 17) = 2.641,33 ÁREA EQUIVALENTE GLOBAL (TOTAL DA COLUNA 18) = 2.317,25
OBSERVAÇÕES
(LEI 4591 - 16/12/64 - ART. 32 e NBR 12.721)
FOLHA No
QUADRO II - CÁLCULO DAS ÁREAS DAS UNIDADES AUTÔNOMAS - COLUNAS 19 A 38
3
LOCAL DO IMÓVEL: Rua da Paz, 123 ADOTAR NUM ERAÇÃO SEGUIDA
DO QUADRO I AO VIII
TOTAL FLS:

ASSINATURA: ASSINATURA:

ÁREAS DE DIVISÃO NÃO PROPORCIONAL COEFICIENTE ÁREAS DE DIVISÃO PROPORCIONAL ÁREA
UNI- ÁREA PRIVATIVA ÁREA DE USO COMUM DE ÁREA DE USO COMUM DA QUANTIDADE
COBERTA DE PADRÃO COBERTA DE PADRÃO PROPORCIO- COBERTA DE PADRÃO
COBERTURA TOTAIS TOTAIS ÁREA TOTAL TOTAIS
DADE DIFERENTE OU DESCOBERTA COBERTA DIFERENTE OU DESCOBERTA NALIDADE COBERTA DIFERENTE OU DESCOBERTA UNIDADE (número de pav.
EQUIVALENTE REAL EQUIVALENTE EM EQUIVALENTE EQUIVALENTE EQUIVALENTE EM PADRÃO EQUIVALENTE REAL EQUIVALENTE REAL EQUIVALENTE
REAL ÁREA DE CUSTO
30/S 30 REAL identicos)
EM ÁREA DE
EM ÁREA DE DE CONS- EM ÁREA DE
PADRÃO DE CONSTRU- ÁREA DE CUSTO PADRÃO DE CONSTRU- PADRÃO (24+29) CUSTO
REAL REAL
CUSTO PADRÃO TRUÇÃO PADRÃO CUSTO PADRÃO
ÇÃO (20 + 21) PADRÃO (20+ 22) ÇÃO (25 + 26) (25 + 27) 31x S12 31X S13 31X S14 (32 + 33) (32 + 34) (23 + 28 + 35) (30 +36)
19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38
101-401 / 106-406 73,84 73,84 73,84 73,84 0,09 21,26 38,67 17,40 59,94 38,67 133,78 112,51 4
102-402 / 105-405 59,58 59,58 59,58 59,58 0,07 17,16 31,20 14,04 48,36 31,20 107,94 90,78 4
103-403 / 104-404 74,06 74,06 74,06 74,06 0,09 21,33 38,79 17,45 60,11 38,78 134,17 112,84 4
48
TOTAIS 829,92 829,92 829,92 829,92 1,00 239,00 434,64 195,59 673,64 434,59 1.503,56 1.264,51 12
ÁREA REAL GLOBAL (TOTAL DA COLUNA 37) = 1.503,56 ÁREA EQUIVALENTE GLOBAL (TOTAL DA COLUNA 38) = 1.264,51
OBSERVAÇÕES
(LEI 4591 - 16/12/64 - ART. 32 e NBR 12.721)
FOLHA No
QUADRO III - AVALIAÇÃO DO CUSTO GLOBAL E UNITÁRIO DA CONSTRUÇAO
4
LOCAL DO IMÓVEL: Rua da Paz, 123 ADOTAR NUM ERAÇÃO SEGUIDA DO QUADRO I AO VIII
TOTAL FLS:

ASSIN. : ASSINATURA:
DATA : 22/05/2014 DATA : 22/05/2014 REG. CREA : 123456

1 - Projeto - Padrão ( Lei 4591 art. 53 parágrafo 1 ) que mais se assemelha ao da incorporação projetada.
2014
CLASSIFICAÇÃO GERAL USO RESIDENCIAL
Á rea de Dependências de uso Privativo da Unidade Autônoma
Padrão de Número de Co nstrução
Designação P rivativa da
Acabamento Pavimentos Quarto s de
Unidade A utô no ma Quartos Salas B anheiro s o u WCs
empregado s
INFORMAÇÕES GERAIS
R8-N NORMAL 4 414,96
2 - Sindicato que forneceu o custo básico :

3 - Custo unitário básico para o mês de: R$ por m2 = 1203,53
4 - Áreas globais do prédio projetado :
4.1 - ÁREA REAL PRIVATIVA GLOBAL ----------------------------- ( Q1 , S 5 ) 1.887,05 m2 ( 71,44 )%
4.2 - ÁREA REAL DE USO COMUM, GLOBAL--------------- ( Q1, S 10 + S 15 ) 754,28 m2 ( 28,56 ) %.
4.3 - ÁREA REAL GLOBAL ------------------------------------------- ( Q1, S 17 ) 2.641,33 m2 ( 100,00 ) %.
4.4 - ÁREA EQUIVALENTE PRIVATIVA GLOBAL --------------- ( Q1, S 6 ) 1.830,25 m2 ( 78,98 ) %.
4.5 - ÁREA EQUIVALENTE DE USO COMUM GLOBAL ( Q1, S 11+ S 16 ) 487,00 m2 ( 21,02 ) %.
4.6 - ÁREA EQUIVALENTE GLOBAL ---------------------------- ( Q1, S 18 ) 2.317,25 m2 ( 100,00 ) %.
obs.: *áreas equivalentes em área custo padrão
5 - Custo Básico Global da Edificação (4.6 x custo unitário básico (3) ) : R$ 2.788.881,70
6 - Parcelas adicionais não consideradas no projeto - padrão :
6.1 - FUNDAÇÕES ESPECIAIS ( no projeto padrão foram consideradas fundações diretas a 2,50 m ) R$
6.2 - ELEVADOR(ES) R$ 180.000,00
AVALIAÇÃO DO CUSTO GLOBAL DA CONSTRUÇÃO E DO CUSTO POR m2 DE CONSTRUÇÃO
6.3 - EQUIPAMENTOS E INSTALAÇÕES, TAIS COMO: R$

6.3.1 - FOGÕES R$
6.3.2 - AQUECEDORES R$
6.3.3 - BOMBAS DE RECALQUE R$ 1.200,00
6.3.4 - INCINERAÇÃO R$ 1.000,00
6.3.5 - AR CONDICIONADO R$
6.3.6 - CALEFAÇÃO R$
6.3.7 - VENTILAÇÃO E EXAUSTÃO R$ 10.000,00
6.3.8 - GARAGEM R$
6.3.9 - "PLAY GROUND" R$
6.3.10 - Portões R$ 15.000,00
6.4 - OBRAS E SERVIÇOS COMPLEMENTARES :

6.4.1 - TERRAPLANAGEM R$
6.4.2 - URBANIZAÇÃO R$
6.4.3 - RECREAÇÃO ( PISCINAS, CAMPOS DE ESPORTE ) R$
6.4.4 - AJARDINAMENTO R$
6.4.5 - LIGAÇÕES DE SERVIÇOS PÚBLICOS ( ART. 51 ) R$ 30.000,00
6.4.6 - INSTALAÇÃO E REGULAMENTAÇÃO DO CONDOMÍNIO R$ 5.000,00
6.4.7 - R$
6.4.8 - R$
6.5 - OUTROS SERVIÇOS DISCRIMINADOS EM ANEXO
7 - 1o. Subtotal R$ 3.031.081,70
8 - Impostos, taxas e emolumentos cartoriais: R$ 151.554,08
9 - Projetos
9.1 - PROJETOS ARQUITETÔNICOS R$ 45.466,23
9.2 - PROJETO ESTRUTURAL R$ 30.310,82
9.3 - PROJETO DE INSTALAÇÕES R$ 15.155,41
9.4 - PROJETOS ESPECIAIS R$
10 - 2o Subtotal R$ 3.273.568,23
11 - Remuneração do construtor R$ 409.196,03
12 - Remuneração do incorporador R$ 130.942,73
13 - Custo global da construção R$ 3.813.706,99
14 - Custo unitário da obra em cálculo [Custo total/área equivalente (13)/(4.6)] R$ / m2 1645,79 /m2
NB - Para formação do Custo Unitário Básico foram considerados os preços dos seguintes projetos: Arquitetônico, Estrutural, Hidrossanitário, Elétrico, Interfone e
Telefônico, Antena Coletiva, Prevenção Contra Incêndio, Impermebilização, Instalação de Gás
49
(LEI 4591 - 16/12/64 - ART. 32 e NBR 12.721)
QUADRO IV A - AVALIAÇÃO DO CUSTO DE CONSTRUÇÃO DE CADA UNIDADE AUTÔNOMA E CÁLCULO DO RE-RATEIO DE SUBROGAÇÃO -
FOLHA No. 5
COLUNAS 39 A 52
TOTAL FLS:


CUSTO DE CONSTRUÇÃO DA UNIDADE QUANTIDADE (NÚMERO DE
RE-RATEIO DO CUSTO (QUANDO HOUVER UNIDADE(S) DADA(S) EM PAGAMENTO DO TERRENO)
AUTÔNOMA UNIDADES IDÊNTICAS)
C o ef icient e d e Á r ea
r at eio d e Eq uivalent e em T o t al
Designação da Unidade Á r ea C o ef icient e d e Quo t a d e
C o ef icient e d e co nst r ução t o t al Á r ea d e C ust o C ust o d a sub - (total de D if er ença
eq uivalent e p r o p o r cio nalid a C ust o d e Á r ea r eal d as ár ea r eal
p r o p o r cio nalid a (Re-ratio do coeficiente Pad r ão T o t al r o g ação unidades (Unidades que
em ár ea d e C U ST O d e (das Unidades C o nst r ução t o t al unid ad es d ad a em Sub - r o g ad as
d e (para rateio do de proporcionalidade: (Re-rateio das áreas sup o r t ad o p o r idênticas sub- suportam o custo
cust o p ad r ão que suportam o custo (Re-rateio do custo) sub r o g ad as p ag ament o
custo da construção) Incorpora coeficiente das equivalentes em área cad a unid ad e rogadas ou da edificação)
d as U nid ad es da construção) d o t er r eno
unidades dadas em de custo: Área não)
pagamento do terreno) Própria + quota da
(Q I - 19) (Q II - 38) 31 x item 13.QIII (Q II - 31) (42) (43/Σ43) (44xΣ40) 44 x item 13.QIII (46-41) (Q II - 32) (44xΣ48) (50-51)
39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52
101-401 / 106-406 112,51 339.314,78 0,09 4 4
102-402 / 105-405 90,78 273.786,22 0,07 4 4
103-403 / 104-404 112,84 340.325,74 0,09 4 4
TOTAIS ( S )
1.264,51 3.813.706,99 1,00 12
OBSERVAÇÃO - INDICAR UNIDADES SUB-ROGADAS.

1. Para obtenção dos totais das colunas 40 a 42 utiliza-se o número total de unidades idênticas (50)
2. Para obtenção dos totais das colunas 43 a 47 e 49 utiliza-se o número de unidades que suportam o custo da edificação (52)
3. Quando houver unidade (s) dada (s) em pagamento do terreno e o resultado da coluna 52 for nulo, a (s) linha (s) correspondente (s) deverá (ão) ser nula (s) também nas colunas 43 a 47 e 49.
4. Para obtenção do total da coluna 48 utiliza-se o número de unidades subrogadas (51).
50
(LEI 4591 - 16/12/64 - ART. 32 e NBR 12.721)
QUADRO IV B - RESUMO DAS ÁREAS REAIS PARA OS ATOS DE REGISTRO E ESCRITURAÇÃO - COLUNAS A a G FOLHA No. 6
TOTAL FLS:

NOM E: Gabriel Anhaia NOM E : Raisa Belchior
DATA : 22/05/2014 DATA : 22/05/2014 22/05/2014 REG. CREA: 123456

ÁREAS REAIS
OUTRAS ÁREAS QUANTIDADE
DESIGNAÇÃO DA UNIDADE ÁREA PRIVATIVAS ÁREA DE VAGA DE ÁREA DE USO ÁREA REAL TOTAL COEFICIENTE DE (NÚMERO DE OBSERVAÇÕES
(19) PRIVATIVA (DEPÓSITO, GARAGEM COMUM (B+C+D+E+F) PROPORCIONALIDADE UNIDADES
ACESSÓRIOS, ETC.) IDÊNTICAS)
A B C D E F G
101-401 / 106-406 73,84 12,50 59,94 146,28 0,09 4
102-402 / 105-405 59,58 12,50 48,36 120,44 0,07 4
103-403 / 104-404 74,06 12,50 60,11 146,67 0,09 4
TOTAIS ( S )
829,92 150,00 673,64 1.653,56 1,00 12
51
( LEI 4 59 1 - 16 / 12 / 6 4 - A R T . 3 2 E N B 14 0 )
QUADRO V - INFORMAÇÕES GERAIS FOLHA

NO 7
ADOTAR NUM ERAÇÃO SEGUIDA
LOCAL DO IMÓVEL: Rua da Paz, 123 DO QUADRO I AO VIII
TOTAL FLS: 1
NOM E Gabriel Anhaia
: NOM E : Raisa Belchior
ASSINATURA : ASSINATURA :
DATA :22/05/2014 DATA : 22/05/2014 R EG. C R EA : 123456

1)Empreendimento
Autor do projeto de arquitetura: Gabriel Anhaia
Autor do projeto de Calculo estrutural: Raisa Belchior
Prazo da obra: 12 meses
2) Edificação
Trata-se de uma edifício multifamiliar, com os seguintes pavimentos: Subsolo, Pavimento de uso comum, 4 pavimentos tipo (1° ao 4°).
3) Unidades
6 Apartamentos por andar
Sala, circulação, uma suíte, um quartos, um banheiro, copa/cozinha, área serviço, quarto empregada com wc.
4) Pavimentos
Puc
Composto por 24 vagas de garagem, apartamento do zelador, sala de funcionários, lixo, medidores de água,
gás e luz, hall, elevador, administração, escada de incêndio.
Subsolo
Cisterna
Tipo ( 1° ao 4° pav.)
Sala, circulação, uma suíte, um quartos, um banheiro, cozinha, área serviço, um hall social e de serviço,
escada de incêndio, lixo e cb.
Cobertura
Casa de máquina, casa de bomba e caixa d´água.
52
( LEI 4591 - 16 / 12 / 64 - ART. 32 E NB 140 )
QUADRO VI - MEMORIAL DESCRITIVO DOS EQUIPAMENTOS FOLHA

NO 8
LOCAL DO IMÓVEL : Rua da Paz, 123 DO QUADRO I AO VIII
TOTAL FLS:

DATA : 22/05/2014 DATA : 22/05/2014 REGISTRO CREA: 123456

EQUIPAMENTO TIPO ( OU MARCA) ACABAMENTO DETALHES GERAIS
INSTALAÇÕES ELÉTRICAS ELETRODUTOS PVC OU EM
CAIXAS PLÁSTICAS
ANTICHAMA DE 1ª
FIOS E CABOS
LINHA
APARELHOS INTERRUPTORES E DE 1ª LINHA
PROTEÇÃO CONTRA SISTEMA DE PÁRA-RAIOS
ILUMINAÇÃO SUBSOLO, ACESSO, PUC, ÁREAS COMUNS DOS ANDARES
PRUMADAS E QUADROS CABOS ANTICHAMA E TIPO SINTENAX DE 1ª LINHA
QUADROS DE CHAPA DE FERRO, CONFORME ESPECIFICAÇÕES DA CONCESSIONÁRIA
DISJUNTORES PADRÃO AMERICANO OU EUROPEU
ENTRADA E CENTRO DE CAIXAS DE CHAPA DE FERRO, CONFORME ESPECIFICAÇÕES DA CONCESSIONÁRIA
CABOS, DE 1ª QUALIDADE
DISJUNTORES,
MEDIDORES CONFORME PROJETO APROVADO NA CONCESSIONÁRIA
TELEFONIA ENTRADA;CABOS; CONFORME PROJETO APROVADO NA CONCESSIONÁRIA
QUADRO GERAL E
INSTALAÇÕES HIDRÁULICAS ÁGUA FRIA PRUMADAS E RAMAIS ÁGUA QUENTE EM CPVC OU PPR
ESGOTO PRUMADAS, RAMAIS
ÁGUAS PLUVIAIS PRUMADAS E
GÁS TUBULAÇÃO E COBRE OU FERRO
APARELHOS BANHEIROS LAVATÓRIO DE LOUÇA EM BANCA DE MÁRMORE; BACIA C/ CX. ACOPLADA
COZINHAS TAMPO DE GRANITO C/ CUBA DE INOX
WCs LAVATÓRIO PEQUENO; BACIA C/ CX. ACOPLADA
PREVISÃO PARA SERÁ DEIXADA APENAS PREVISÃO
INCÊNDIO PRUMADA COBRE OU FERRO
CAIXAS DE HIDRANTE DE CHAPA GALVANIZADA, PINTADAS
REGISTROS, BOCAIS DE BRONZE OU LATÂO
EXTINTORES E CONFORME NORMAS DO CORPO DE BOMBEIROS
ESQUADRIAS MADEIRA ADUELAS PARA PINTURA, COM ALISARES
PORTAS SARRAFEADAS
FECHADURAS DE 1ª QUALIDADE, TIPO YALE P/ ENTRADAS, GORGES P/ INTERNAS E
MAÇANETAS DE 1ª QUALIDADE
DOBRADIÇAS DE 1ª QUALIDADE
METÁLICAS JANELAS E PORTAS ALUMÍNIO COM PINTURA ELETROSTÁTICA
CORRIMÃOS DE
ESCADA, GRADES E
PORTAS CORTA- COM BATENTES E FOLHAS CONFORME ESPECIFICAÇÕES DA ABNT
COBERTURA LAJE IMPERMEABILIZADA MANTA ASFÁLTICA,
FABRICAÇÃO
VIDROS APARTAMENTOS
NACIONAL, SENDO
ÁREA COMUM
NOS BANHEIROS TIPO
FANTASIA MINI-
53
ELEVADORES ATLAS/SCHINDLER,
INSTALAÇÕES COMPLEMENTARES SINAL DE TV POR PREVISÃO DE

TELEFONIA EXTERNA PREVISÃO DE
APARELHOS DE AR PREVISÃO DE
( LEI 4 59 1 - 16 / 12 / 6 4 - A R T . 3 2 E N B 14 0 )
QUADRO VII - MEMORIAL DESCRITIVO DOS ACABAMENTOS FOLHA
DEPENDÊNCIAS DE USO PRIVATIVO 9 NO 9

TOTAL FLS:

NOM E : Gabriel Anhaia NOM E :
Raisa Belchior
DATA : 22/05/2014 DATA :

22/05/2014 REGISTRO CREA: 123456
DEPENDÊNCIAS PISOS PAREDES TETOS PEITORIS
REVESTIMENTO ACABAMENTO SOLEIRA REVESTIMENTO ACABAMENTO RODAPÉ REVESTIMENTO ACABAMENTO
Sala, circ., quartos massa mista porcelanato gesso massa corrida e madeira (IPE) massa mista massa corrida e pintura PVA marmore
W.C. massa mista cerâmica mármore massa mista cerâmica gesso pintura PVA marmore
Banheiros massa mista cerâmica mármore massa mista cerâmica gesso pintura PVA
Copa/cozinha massa mista cerâmica mármore massa mista cerâmica gesso pintura PVA marmore
Área de serviço massa mista cerâmica massa mista cerâmica gesso pintura PVA
Dep. de empregada massa mista cerâmica gesso massa corrida e madeira (IPE) massa mista massa corrida e pintura PVA marmore
54
( LEI 4 59 1 - 16 / 12 / 6 4 - A R T . 3 2 E N B 14 0 )
QUADRO VIII - MEMORIAL DESCRITIVO DOS ACABAMENTOS FOLHA
( DEPENDÊNCIAS DE USO COMUM ) NO 10

TOTAL FLS:

NOM E : Gabriel Anhaia NOM E :
Raisa Belchior
DATA : 22/05/2014 DATA :22/05/2014 REG. CREA: 123456

PISOS PAREDES TETOS
DEPENDÊNCIAS PEITORIS
REVESTIMENTO ACABAMENTO SOLEIRA REVESTIMENTO ACABAMENTO RODAPÉ REVESTIMENTO ACABAMENTO
Garagem cimento alisado natural gesso pintura PVA concreto aparente pintura PVA
Res.inferior cimento alisado natural cimento alisado natural cimento alisado natural
C.bombas de rec. cimento alisado natural gesso pintura PVA concreto aparente pintura PVA
C.bomb.águas serv. cimento alisado natural gesso pintura PVA concreto aparente pintura PVA
Elevadores marmore
Hall social granito gesso pintura acrílica madeira (IPE) gesso pintura PVA
Hall serv. (outros pav.) cerâmica gesso pintura acrílica madeira (IPE) gesso pintura PVA
Calçadas e acessos basalto regular
Salas de medidores cimento alisado natural gesso pintura PVA concreto aparente pintura PVA
Circulação massa mista cerâmica gesso pintura acrílica madeira(IPE) gesso pintura PVA
Área descoberta (PUC) massa mista cerâmica cerâmica
Área coberta (PUC) massa mista cerâmica gesso pintura PVA madeira(IPE) gesso pintura PVA
Depósito de lixo massa mista cerâmica marmore gesso pintura PVA gesso pintura PVA
Apart. do zelador
a) Sala, circ. e quarto cerâmica gesso pintura PVA madeira (IPE) gesso pintura PVA granito
b) Banheiro cerâmica marmore azulejo gesso pintura PVA granito
c) Cozinha cerâmica marmore azulejo gesso pintura PVA granito
C.de bomb./c.máq. cimento alisado natural gesso pintura PVA concreto aparente pintura PVA
Caixa d’água cimento alisado natural cimento alisado natural cimento alisado natural
55
APÊNDICE 2
56
57
APÊNDICE 3
58
59
60

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A UTILIZAÇÃO DO MÉTODO DA ANÁLISE DO VALOR

AGREGADO PARA OTIMIZAÇÃO DE PRAZOS E

Raisa Belchior Ferreira

Projeto de Graduação apresentado ao Curso de

Assed Naked Haddad

Raisa Belchior Ferreira

PROJETO DE GRADUAÇÃO SUBMETIDA AO CORPO DOCENTE DO CURSO DE

RIO DE JANEIRO, RJ - BRASIL

A Utilização do Método do Valor Agregado Para

X, 60 p.: il.; 29,7 cm

Orientador: Assed Naked Haddad

Projeto de Graduação – UFRJ/ POLI/ Engenharia Civil,

Referências Bibliográficas: p. 44 – 45.

1. Introdução. 2. Planejamento do Projeto. 3. Custos da

Ao meu irmão, Igor, pela convivência e amizade durante todo o tempo.

Aos meus familiares, em especial ao meu avô Paulino (em memória).

A todos que contribuíram de alguma forma para esta realização.

A UTILIZAÇÃO DO MÉTODO DA ANÁLISE DO VALOR

Raisa Belchior Ferreira

Orientador: Assed Naked Haddad

Curso: Engenharia Civil

Este trabalho apresenta um estudo das principais características da utilização da

Palavras-chave: Valor Agregado; Gerenciamento; Indicadores de Desempenho;

THE USE OF EARNED VALUE ANALYSIS METHOD TO

Raisa Belchior Ferreira

Advisor: Assed Naked Haddad

Course: Civil Engineering

Keywords: Earned Value, Management; Performance Indicator; Project Management.

1.1. Justificativa ................................................................................................................................. 1

1.2. Objetivos ..................................................................................................................................... 3

1.3. Metodologia aplicada ................................................................................................................. 3

1.4. Estruturação do trabalho ............................................................................................................ 3

2. PLANEJAMENTO DO PROJETO ............................................................... 4

2.1. Escopo ......................................................................................................................................... 4

2.2. Prazo ........................................................................................................................................... 5

2.3. Custos da Construção .................................................................................................................. 8

3. MÉTODO DA ANÁLISE DO VALOR AGREGADO .................................. 18

3.1. História ...................................................................................................................................... 18

3.2. Ciclo PDCA ................................................................................................................................. 19

3.3. Valor Agregado ......................................................................................................................... 20

3.5. Índices de Desempenho............................................................................................................. 28

3.6. Previsões de Cenários Futuros ................................................................................................... 30

4. PRÁTICA DO MÉTODO AVA ................................................................... 33

4.1. Análise do Projeto no Quinto Mês............................................................................................. 34

4.2. Análise do Projeto no Décimo Mês ........................................................................................... 37

4.3. Análise do Projeto no Décimo Sexto Mês .................................................................................. 39

5. CONSIDERAÇÕES FINAIS ...................................................................... 42

LISTA DE FIGURAS ........................................................................................ 43

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ................................................................ 44

Tabela 1 - Quadro resumo dos impostos (MATTOS, 2005). ....................................... 14

Tabela 2 – Análise do Valor Agregado – Quinto mês. ................................................. 35

Tabela 3 - Análise do Valor Agregado – Quinto mês.................................................. 36

Tabela 4 - Análise do Valor Agregado – Quinto mês................................................... 36

Tabela 5 - Análise do Valor Agregado – Quinto mês................................................... 37

Tabela 6 - Análise do Valor Agregado – Décimo mês. ................................................ 38

Tabela 7 - Análise do Valor Agregado – Décimo mês. ................................................ 38

Tabela 8 - Análise do Valor Agregado – Décimo mês. ................................................ 39

Tabela 9 - Análise do Valor Agregado – Décimo mês. ................................................ 39

Tabela 10 - Análise do Valor Agregado – Décimo sexto mês...................................... 40

Tabela 11 - Análise do Valor Agregado – Décimo sexto mês...................................... 41

A AVA é um processo de monitoramento contínuo, envolvendo a análise das causas,

As obras dos estádios construídos e reformados no Brasil para sediar a Copa do

As obras dos estádios da Copa 2014 também apresentaram problemas em relação