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Gestión
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Calidad
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de la

de los procesos turísticos

Mar Alonso Almeida
Lucía Barcos Redín
Juan Ignacio Martín Castilla

Queda prohibida, salvo excepción prevista

en la ley, cualquier forma de reproducción,
distribución, comunicación pública y
transformación de esta obra sin contar
con autorización de los titulares de la pro-
piedad intelectual. La infracción de los
derechos mencionados puede ser constitutiva de delito contra la propiedad
intelectual (arts. 270 y sigs. Código Penal). El Centro Español de Derechos
Reprográftcos (www.cedro.org) vela por el respeto de los citados derechos.
 Índice
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Capítulo 1. Introducción a la calidad: conceptos y evolución 11

1.1. Calidad del servicio en el sector turístico 11

1.2. Introducción al concepto de calidad 14
Reservados todos los derechos. Está prohibido, 1.3. Evolución del concepto de calidad 17
bajo las sanciones penales y el resarcimiento civil 1.4. El concepto actual de calidad: dimensiones y principios 20
previstos en las leyes, reproducir, registrar o trans-
1.4.1. Los principios de la calidad total o excelencia 25
mitir esta publicación, íntegra o parcialmente,
por cualquier sistema de recuperación y por cual-
1.4.2. La calidad programada, realizada y necesitada por el cliente 27
quier medio, sea mecánico, electrónico, magné- 1.5. La calidad, los procesos y los clientes internos y externos 31
tico, electroóptico, por fotocopia o por cualquier 1.5.1. Los clientes internos y externos en el proceso de prestación
otro, sin la autorización previa por escrito de de servicios 32
Editorial Síntesis, S. A. 1.5.2. El papel de la gestión por procesos en la calidad 34
1.5.3. La opinión del cliente y la mejora continua de la calidad del servicio 36
© Mar Alonso Almeida
Lucía Barcos Redín
Juan Ignacio Martín Castilla Capitulo 2. Principales teorías de la calidad 39

© EDITORIAL SÍNTESIS, S. A.
2.1. Introducción a las principales teorías sobre la calidad aplicadas al
Vallehermoso, 34. 28015 Madrid
sector turístico 39
Teléfono 91 593 20 98
http://www.sintesis.com
2.2. La Gestión de la Calidad Total según Deming 40
2.2.1. El Ciclo PDCA o Ciclo de Deming 41
ISBN: 84-9756-435-9 2.2.2. Los catorce puntos de Deming para salir de la crisis 42
Depósito Legal: M. 45.797-2006 2.3. La Gestión de la Calidad Total según Juran 47
2.3.1. La Trilogía de la Calidad Total 47
Impreso en España-Printed in Spain 2.4. La Gestión de la Calidad Total según Crosby 51

Índice | 5
 2.4.1. Los cuatro absolutos de la Gestión de la Calidad 52 4.2. Tormenta de ideas 108
2.4.2. Elementos básicos de la mejora 52 4.2.1. Ejemplo de aplicación de la tormenta de ideas al caso de un bar
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2.4.3. Pasos para la Mejora de la Calidad 53 restaurante ubicado junto a una cala 110
2.5. La Gestión de la Calidad Total según Feigenbaum 55 4.3. Diagrama de flujo 111
2.6. La Gestión de la Calidad Total según Ishikawa 57 43.1. Diagrama de flujo para el check-in de un hotel 113
2.7. Gestión de la Calidad Total según Taguchi 58 4.4. Hojas de recogida de datos 115
2.8. Gestión de la Calidad Total (TQM) aplicada en la empresa turística 60 4.4.1. Ejemplo de aplicación de una hoja de recogida de datos en un hotel 118
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2.8.1. Orientación al cliente 62 4.5. Diagrama causa-efecto 119

2.8.2. Compromiso de todos los implicados 62 4.5.1. Ejemplo de aplicación del diagrama causa-efecto a una empresa
2.8.3. Liderazgo y apoyo sistemático 64 de ocio 122
2.8.4. Medición 64 4.6. Diagrama de Pareto 124
2.8.5. Colaboración con proveedores 65 4.6.1. Procedimiento y ejemplo de aplicación del diagrama de Pareto en
2.8.6. Gestión por Procesos 66 un hotel 127
2.8.7. Mejora Continua 66 4.7. Diagrama de dispersión 129
2.8.8. Responsabilidad social 66 4.7.1. Ejemplo de aplicación del diagrama de dispersión en una agencia
2.9. Aplicación de estas teorías al sector turístico 66 de viajes 131
4.8. Histogramas 133
4.9. Estratificación 139
Capítulo 3. Costes de calidad en las empresas turísticas 71
4.10. Gráficos de control 140
3.1. Introducción 71 4.10.1. Ejemplo de aplicación de un gráfico de control p en un hotel 147
3.2. Concepto y clasificación de los costes asociados a la calidad 72 4.11. Consideración final 149
3.3. Costes derivados de los fallos 73
3.3.2. Costes de fallos internos y externos 73
3.3.2. Costes tangibles e intangibles 77
Capítulo 5. Diagnóstico, planificación y control de calidad en la empresa turística 151
3.3.3. Cálculo de los costes tangibles de fallos 78
3.3.4. Cálculo de los costes intangibles de fallos 80
3.4. Costes de las actividades preventivas 81 5.1. El proceso de generación de un servicio turístico de calidad 151
3.5. Costes generados por el control y las evaluaciones 85 5.2. Condiciones básicas para el diseño e implantación de un Sistema
3.6. La curva de costes totales asociados a la calidad 89 de Calidad en una empresa del sector turístico 152
3.6.1. Modelos clásico y actual de los costes totales asociados a la calidad 91 5.2.1. El liderazgo 153
3.6.2. Presentación de los costes totales asociados a la calidad 93 5.2.2. El tiempo 153
3.7. Importancia de la gestión de los costes asociados a la calidad en las 5.2.3. La comunicación 154
empresas turísticas. Ejemplos y problemas 95 5.2.4. La formación del personal 154
3.7.1. Caso práctico 1: cálculo del coste por un fallo externo en un hotel 98 5.3. Fases para el desarrollo de un Sistema de Calidad en una empresa
3.7.2. Caso práctico 2: cálculo del coste de prevención originado por del sector turístico 154
un sistema de sugerencias en una agencia de viajes 102 5.3.1. Diagnóstico de la situación de la empresa turística 155
5.3.2. Definición del Sistema de Calidad que se va a implantar 158
5.3.3. Implantación del Sistema de Calidad seleccionado 169
Capítulo 4. Herramientas para la mejora de la calidad aplicadas al sector turístico 107 5.3.4. Auditoría y Proceso de Mejora Continua 170
5.4. Conclusiones 173
4.1. Introducción 107

6 I Gestión de la Calidad de los procesos turísticos Índice | 7

 Capítulo 6. Normalización, auditoría y certificación de la calidad 175 7.2.2. El Proceso de formulación, diseño e implantación de un Plan
de Excelencia basado en el Modelo EFQM 231
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6.1. La normalización y las normas 175 7.2.3. La autoevaluación conforme al Modelo EFQM: un instrumento
6.1.1. Las Normas ISO 9000:2000 de Sistemas de Gestión de la Calidad 177 para la mejora continua 235
6.1.2. Requisitos de la norma ISO 9000:2000 180 7.2.4. Tipos de enfoques de autoevaluación según el Modelo EFQM 237
6.1.3. Los principios de la Gestión de la Calidad según las 7.2.5. El proceso de identificación de puntos fuertes y áreas de mejora 240
recomendaciones de la Norma ISO 9004:2000 182 7.2.6. El proceso de puntuación en la autoevaluación EFQM 241
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6.2. Principales hitos en la implantación de la norma ISO 9000:2000 183 7.2.7. Sistemas de reconocimiento EFQM 246
6.2.1. Fase I: Análisis y Diagnóstico 183 7.3. Caso práctico: autoevaluación de un albergue juvenil según
6.2.2. Fase II: Implementación de la Norma 184 el Modelo EFQM de Excelencia 247
6.2:3. Fase III: Mejora del Sistema de Gestión de la Calidad 185
6.3. El proceso de auditoría de calidad 186
6.3.1. Objetivos de una auditoría de calidad 186 Capítulo 8. La calidad turística en España 253
6.3.2. Tipos de auditorías de calidad 187
6.3.3. Principales agentes implicados en una auditoría de calidad 190 8.1. Introducción: Plan Integral de Calidad del Turismo Español 253
6.3.4. Desarrollo del proceso de auditoría de calidad 191 8.2. Instituto para la Calidad del Turismo Español 254
6.4. El proceso de certificación de la calidad 197 8.3. Sistema de Calidad Turística Española 256
6.4.1. Principales agentes implicados en la certificación 197 8.4. La Q: normativa, certificación y auditoría 257
6.4.2. El desarrollo de un proceso de certificación de la calidad 198 8.4.1. La Marca de Calidad 257
6.4.4. Costes de la certificación de la calidad 199 8.4.2. La normativa 258
6.5. Sistemas de gestión medioambiental 200 8.4.3. Certificación y auditoría 259
6.6. Sistemas integrados de gestión 205 8.5. Conversión del Sistema Español de Calidad en normativas
6.7. Ejemplos de normalización y certificación en el sector turístico 209 UNE, EN e ISO 263
6.7.1. La certificación medioambiental y de calidad de las playas 8.6. Iniciativas de Calidad Turística en las Comunidades Autónomas 265
de Cullera 209 8.6.1. Madrid Excelente 266
6.7.2. El caso del Hotel Alcora 210 8.6.2. Asturias: Casonas Asturianas, Mesas de Asturias y Aldeas
6.7.3. La implantación de la norma ISO 9001:2000 en el Club de Golf de de Asturias 267
La Dehesa 212 8.6.3. Andalucía: destino de calidad 269
6.7.4. La implantación de la norma ISO 9001:2000 en el Hotel de Londres 8.6.4. Comunidad Valenciana: Qualitur y la marca Llum de hoteles
y de Inglaterra 213 y restaurantes 269
8.6.4. Islas Baleares: Instituto de Calidad Turística (IQT) y la marca
Baleares Excelente 271
Capítulo 7. El EFQM: un modelo para la excelencia 215
8.7. Premios de calidad nacionales 273
8.8. Caso práctico: el Plan de Excelencia Turística de Ávila 273

7.1. Modelos de excelencia 215

7.1.1. El Modelo de Excelencia de Estados Unidos Malcolm Baldrige 216 Capítulo 9. Gestión de la calidad del servicio turístico 277
7.1.2. El Modelo Deming de Excelencia de Japón 219
7.1.3. El Modelo Iberoamericano de Excelencia en la Gestión 221 9.1. Calidad del servicio turístico y percepción del cliente 277
7.2. El modelo EFQM de Excelencia 222 9.2. Modelo SERVQUAL aplicado a la empresa turística 280
7.2.1. Estructura del Modelo EFQM de Excelencia 224 9.3. Modelo HOTELQUAL 292

8 | Gestión de la Calidad de los procesos turísticos Índice | 9

 9.4. Otras técnicas: cuestionarios de Satisfacción del Cliente
en el sector turístico 293
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9.4.2. Diseño de cuestionarios 294

9.4.2. Preguntas y respuestas 300
9.4.3. Recogida y tratamiento de la información 301
9.5. Sistema de sugerencias y reclamaciones para la empresa turística 303
9.6. Técnica del “Cliente Misterioso” o Misten/ Shopper
Este material es para uso de los estudiantes de la Universidad Nacional de Quilmes, sus fines

9.7. Casos prácticos aplicados al sector turístico 305

9.7.2. Caso práctico: medición del servicio con el Modelo SERVQUAL
en un hotel rural 307
9.7.2. Caso práctico: cuestionario con el Modelo HOTELQUAL
en un hotel de costa 314
9.7.3. Caso práctico: encuestas de Satisfacción de diversos
establecimientos turísticos 320

Bibliografía 331

10 | Gestión de la Calidad de los procesos turísticos

 Principales teorías
2
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de la calidad
Este material es para uso de los estudiantes de la Universidad Nacional de Quilmes, sus fines

2.1. Introducción a las principales teorías sobre la calidad aplicadas al sector turístico

Son muchos los directivos de empresas que están cada vez más convencidos
de las ventajas de trabajar desde la perspectiva de la calidad. En primer lugar,
porque ésta facilita la mejora de los productos y servicios, la reducción de los
costes, la satisfacción de los clientes y, en su caso, puede aumentar la renta-
bilidad financiera de las empresas. En segundo lugar, puede convertirse en
un factor de motivación, integración y compromiso de los trabajadores, ya
que la satisfacción del cliente genera una relación entre clientes y empleados
satisfechos que se materializa en el llamado “Ciclo del Buen Servicio”, como
se muestra en la figura 2.1.

Figura 2.1. Ciclo del buen servicio. Fuente: Schlesinger y Heskett (1991).

Principales teorías de la calidad | 39

 Este ciclo transmite la idea de que el cliente satisfecho tolera precios más
altos, lo cual produce un incremento en las ventas y en los beneficios empre-
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sariales. Estos beneficios pueden utilizarse para aumentar la retribución de
los trabajadores, lo que puede incidir en el aumento de la moral y vincula-
ción de los trabajadores. Con ello, se incrementan también sus posibilidades
de continuar en la empresa y, por tanto, la rotación puede verse reducida y
su esfuerzo por satisfacer a los clientes hace que se incremente el número de
Este material es para uso de los estudiantes de la Universidad Nacional de Quilmes, sus fines
éstos, la empresa consigue mayores beneficios y así sucesivamente. De modo
que la empresa que sigue esta filosofía se sitúa en una posición mejor que el
resto de los competidores. Finalmente, mejora la imagen de la empresa, como
se muestra en el ejemplo 2.1.
EJEMPLO 2.1. Efectos de la aplicación del Ciclo del Buen Servicio
En un restaurante, cuando el camarero atiende con una sonrisa y se esfuerza por agradar al
cliente, siendo cordial y amable, el ambiente y la decoración son agradables y la comida cum-
ple las expectativas esperadas, el posible resultado será que el cliente querrá repetir la misma
experiencia, y además se lo recomendará a otras personas, incluso aunque el establecimiento
en cuestión decida subir los precios.
De estas ideas expuestas se deduce la importancia de conocer las princi-
pales teorías acerca de la calidad y cómo aplicarlas al sector turístico. A con-
tinuación se va a profundizar en el análisis de dichas teorías a través de las
aportaciones realizadas por los principales autores americanos y japoneses.
2.2. La Gestión de la Calidad Total según Deming
Deming lideró la revolución japonesa de la calidad donde implantó Pro-
cesos Estadísticos de Control (SPC), además de diversas técnicas para sol-
ventar problemas:
La mejora de los procesos incrementa la universalidad de los pro-
ductos, reduce la reelaboración y los errores, reduce el malgasto de recur-
sos humanos, así como de materiales, lo que produce outputs con menor
40 | Gestión de la Calidad de los procesos turísticos
esfuerzo. Otros beneficios de una mejor calidad son menores costes, gen-
te más feliz en el trabajo y más puestos de trabajo gracias a una mejor
posición competitiva de la empresa (Deming, 1989).
Deming propone que el primer y principal objetivo de la empresa debe
ser permanecer en el mercado, proteger la inversión, ganar dividendos y ase-
gurar los empleos. Para alcanzar ese objetivo el camino más apropiado es la
mejora de la calidad.
La manera de conseguir una mayor calidad es mejorando el producto
y adecuando el servicio a las especificaciones de los clientes, incluyendo los
productos y servicios futuros.
2.2.1. El ciclo PDCA o ciclo de Deming
Según el modelo Malcolm Baldrige (1999), la mejora y el aprendizaje con-
tinuos deben formar parte del trabajo diario, desarrollados tanto a nivel
individual como global dentro de la organización, y corregir los proble-
mas en su origen. Ambos deben ser emprendidos aprovechando oportu-
nidades para innovar y hacer mejor las cosas, así como para corregir los
problemas.
La mejora continua en una organización que comparte una filosofía de la
calidad total o excelencia parte de la idea de que toda situación es mejorable.
De esta forma, la búsqueda de la excelencia debe contemplar la mejora con-
tinua de los resultados en todos los ámbitos (satisfacción del cliente-usuario
o destinatario, de las personas que integran la organización, contribución a
la mejora de la sociedad y resultados de negocio).
Para alcanzarla habrá que desarrollar una adecuada gestión de los clien-
tes internos (capital humano, unidades y departamentos), los recursos, inclu-
yendo el conocimiento, el aprendizaje, la creatividad, la innovación y el
aprovechamiento de las oportunidades que ofrecen las nuevas tecnologías,
las alianzas, y una óptima gestión de los procesos y las relaciones con los
clientes.
Partiendo de unos estudios anteriores, Deming concibe el proceso de mejora
como un ciclo iterativo que consta de cuatro fases, como se muestra en la figura 2.2:
— Fase 1 (P) Planificar: diseño del producto a partir del conocimiento de
las necesidades del cliente. Para ello se le debe preguntar, realizar el
diseño de acuerdo con las especificaciones, seleccionar el proceso de
realización, producir una prueba, evaluar el producto y el proceso y
proponer mejoras antes de su producción.
Principales teorías de la calidad | 41

son exclusivamente didácticos. Prohibida su reproducción parcial o total sin permiso escrito de la editorial correspondiente.
Este material es para uso de los estudiantes de la Universidad Nacional de Quilmes, sus fines
— Fase 2 (D) Desarrollar: este segundo paso consiste en implantar o hacer
lo planificado anteriormente. Es deseable poder controlar los efectos
y aprovechar sinergias y economías de escala en la gestión del cambio.
Para ello, en muchas ocasiones será preciso comenzar con un proyec-
to piloto, modelizando el cambio y extrayendo conclusiones y conoci-
mientos de los resultados aplicables al resto de la organización o de
los procesos implicados.
— Fase 3: (C) Comprobar: evaluar los efectos y recoger los resultados de su
puesta en el mercado.
— Fase 4: (A) Actuar, estudiar los resultados, confirmar los cambios y expe-
rimentar de nuevo. Descubrir qué piensa el cliente y por qué no ha sido
comprado el producto por los clientes potenciales.
El ciclo PDCA o ciclo de Deming representa la búsqueda interminable de
la perfección a través de la repetición constante del ciclo.
2.2.2. Los catorce puntos de Deming para salir de la crisis
Deming populariza y extiende el concepto de Calidad Total, lo desarrolla y
esquematiza en los denominados “principios de Deming para salir de la cri-
sis”. Se trata de 14 puntos que considera básicos para la transformación de
la industria americana y la mejora de sus niveles de competitividad. Estos
principios son:
42 | Gestión de la Calidad de los procesos turísticos
1. Crear constancia en el propósito de mejorar el producto y el servicio, con el
objetivo de llegar a ser competitivos y permanecer en el negocio, y de
proporcionar puestos de trabajo.
La constancia en el propósito dirigida a la mejora supone que una
empresa turística debe proponerse lo siguiente:
— Establecimiento de planes a largo plazo.
— Reducción del número de quejas siendo la meta cero.
— Comunicación bidireccional a través de la línea jerárquica.
— Diseño de nuevos servicios para satisfacer las demandas del
cliente.
— Mejoría de los servicios existentes.
— Obsesión por la atención al cliente.
2. Adoptar la nueva filosofía que ha resultado ser positiva para la empresa. La
pregunta que las empresas se hacen es: ¿Cómo podemos hacerlo?
Deben esforzarse para empezar por eliminar las características inde-
seables como errores, demoras, servicios fuera de plazo y fallos, y de
esta forma irán impregnándose de la nueva filosofía, convirtiéndola
en parte de su cultura empresarial.
3. Dejar de depender de la inspección para lograr la calidad: dar prioridad a la
calidad del producto. La inspección no es una opción válida en la mejo-
ra de la calidad ya que:
— Se realiza finalizado el proceso, y por tanto cuando la mala cali-
dad ya se ha incorporado en el producto.
— Al ser un trabajo repetitivo provoca fatiga y cansancio en el tra-
bajador que lo realiza, esto conduce a que se puedan cometer
fallos.
Como alternativa a la inspección Deming propuso introducir el
Control Estadístico del Proceso que consiste en identificar una varia-
ble, establecer los límites de control, medirla según avanza el proce-
so y, si se sale de los límites, ajustaría.
4. Acabar con la práctica de hacer negocios sobre la base de bajar el precio.
A cambio solicitar ofertas en las que la calidad sea significativa y guarde
relación con el precio. Hasta ese momento el departamento de com-
pras compraba al precio más bajo, y Deming afirma que se debe aca-
bar con esa práctica. Esto supone un cambio de mentalidad en dicho
departamento que debe analizar no sólo el precio sino otras varia-
bles como entregas a plazos, compromiso del proveedor con la
Principales teorías de la calidad | 43
 empresa, atención al cliente y servicio posventa, como se muestra
en el ejemplo 2.2.
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EJEMPLO 2.2. Nueva mentalidad del departamento de compras
Este material es para uso de los estudiantes de la Universidad Nacional de Quilmes, sus fines
Las acciones que el responsable de compras de una cadena de restaurantes puede hacer para
comprar por calidad y no sólo por precio (aunque nadie duda de que la variable precio es fun-
damental) son las siguientes:
• Compras a pocos proveedores pero que aseguren una determinada calidad por contrato, por
ejemplo determinadas piezas de carne o huevos no inferiores a un tamaño.
• Establecer plazos de entrega máximos, ya que para un restaurante es fundamental la entre-
ga a tiempo de la materia prima.
• Hacer partícipes a los proveedores de las nuevas materias primas que vamos a necesitar,
como por ejemplo para el lanzamiento de una nueva línea de platos bajos en calorías se
necesita carne sin grasa o incrementar la oferta de frutas exóticas.
• Comunicación con los proveedores con el objeto de que estén preparados ante los cambios
en el negocio, con la antelación suficiente para que pueda abastecerse y de esta forma evi-
tar prisas de última hora.
5. Mejorar constantemente y siempre el sistema de producción y servicio,
mediante la puesta en marcha del ciclo PDCA.
6. Implantar la formación en el trabajo a todos los niveles, desde la dirección
hasta la base operativa. Un problema detectado en muchos sectores
económicos, y del que también puede adolecer el sector turístico, es
la falta de formación especializada en todos los niveles de la empre-
sa. El directivo debe saber qué hace y cómo funciona la empresa, y
cada trabajador debe conocer bien su trabajo; para ello la empresa
debe tener un programa de formación para los nuevos empleados,
planificar sesiones de aprendizaje antes del lanzamiento de nuevos
servicios, dar formación sobre la calidad y sus implicaciones y rea-
lizar todas las acciones necesarias para que se cumpla el principio
expuesto.
7. Implantar un liderazgo que ayude a las personas a mejorar su trabajo. Los
métodos modernos de gestión se basan en la confianza, y por tanto
la dirección de la empresa debe escuchar a sus empleados con el fin
44 | Gestión de la Calidad de los procesos turísticos
de descubrir los problemas existentes y de esta forma implicar a toda
la organización en la cultura de hacer las cosas bien y no esconder los
errores, como muestra el ejemplo 2.3.
EJEMPLO 2.3. Comportamiento del líder ante los problemas
El dueño del restaurante decide hablar con los camareros de sala y con los pinches de cocina
para conocer su opinión sobre la marcha del negocio y los problemas que se están encontran-
do al hacer su trabajo; en las conversaciones descubre una serie de carencias en el servicio de
las que no se había dado cuenta. Inmediatamente toma medidas para resolver este contra-
tiempo y felicita a los camareros y pinches por su franqueza, instándoles a que cualquier otro
problema que detecten le sea comunicado de inmediato.
8. Desechar el miedo, de manera que cada uno pueda trabajar con eficacia en la
empresa y fomentar la comunicación bidireccional. Como se ha mostrado
en el ejemplo anterior es importante desechar el miedo a dar la opi-
nión o poner de manifiesto fallos en el servicio que puedan perjudi-
car a la empresa y sus objetivos de supervivencia a largo plazo.
9. Derribar las barreras entre los departamentos. Todas las áreas tienen infor-
mación que puede ser útil para las demás y las barreras funcionales
y emocionales existentes, que impiden que esa información se distri-
buya por la empresa, deben derribarse como muestra el ejemplo 2.4.
Esto puede acometerse celebrando reuniones donde cada área expon-
ga lo que hace, lo que puede ofrecer y lo que espera de las demás.
EJEMPLO 2.4. La necesidad de romper barreras interdepartamentales
Un cliente de un hotel se queja al abandonar el establecimiento de un grifo del baño que gotea
sin cesar. El recepcionista, tras disculparse, redacta un parte de aviso al Departamento de Man-
tenimiento para que lo repare, pero si no avisa al Departamento de Pisos de que debe com-
probar el buen funcionamiento de todo el mobiliario de la habitación, incluido el baño, dia-
riamente, se volverá a repetir esta queja por la misma causa o por otra similar.
Principales teorías de la calidad | 45
 10. Eliminar los eslóganes, exhortaciones y metas para pedir a la mano de obra
cero defectos y nuevos niveles de productividad. Los carteles con frases
son exclusivamente didácticos. Prohibida su reproducción parcial o total sin permiso escrito de la editorial correspondiente.
hechas consiguen el efecto contrario al esperado. La empresa debe
hacer suya la cultura de hacer bien las cosas y a la vez poner los
medios para que los objetivos se cumplan.
11. Eliminar los cupos numéricos para la mano de obra. Según Deming, si se
establecen cupos numéricos de producción, los empleados se preo-
Este material es para uso de los estudiantes de la Universidad Nacional de Quilmes, sus fines
cupan de conseguir ese cupo a costa de hacerlo de “cualquier forma”
lo que puede llevar a la falta de calidad en el trabajo.
12. Eliminar las barreras que privan al personal del derecho a estar or-
gulloso de su trabajo. Cuando los empleados hacen bien su traba-
jo hay que reconocerlo para fomentar que la gente se sienta mo-
tivada y se esfuerce por mejorar continuamente. Un ejemplo de
este reconocimiento puede ser el nombramiento del empleado
del mes.
13. Implantar un programa vigoroso de educación y automejora individual y
progresivo. La formación en calidad debe seguir un plan continuo. Se
deben fomentar las ideas de mejora en los empleados. Una buena
herramienta para que todos los trabajadores puedan participar en la
mejora de la empresa es el buzón de sugerencias, ya que permite a
todos aportar sus ideas de forma anónima.
14. Poner a todo el personal de la empresa a trabajar para conseguir la trans-
formación. Empezando por el compromiso permanente de la alta direc-
ción para mejorar de forma constante la calidad y la productividad,
así como para implantar todos estos principios.
Según la aplicación de los principios de Deming para salir de la crisis, la
implantación de un sistema de calidad total es un método de gestión, cuyo
objetivo es optimizar la empresa, sus productos o servicios. Este concepto de
gestión de la calidad total se apoya en los siguientes puntos:
— Todas las funciones de la empresa están implicadas en la obtención de
la calidad de los productos y de los servicios.
— La calidad afecta tanto a las funciones de la empresa relacionadas con
el producto, desarrollo, producción, garantía de calidad, etc. como a
las funciones de gestión: administración, ventas y, por supuesto, a la
dirección general.
— La noción de servicio alcanza una nueva dimensión. No se trata de
algo adicional, sino de una ventaja que complementa al producto, y
que aumenta su valor añadido, como por ejemplo la garantía o el ser-
vicio posventa o una información completa durante la fase de venta
46 | Gestión de la Calidad de los procesos turísticos
del producto. Es necesario, además de promocionar el producto, cum-
plir plazos y calidad a precios competitivos.
— En el seno de cada función todos los empleados son agentes de la cali-
dad, responsables enteramente de ella, sin distinción del nivel jerár-
quico al que pertenecen.
— Todas las necesidades del cliente deben ser integradas en la gestión de
la calidad.
— La relación clientes-proveedores internos debe hacerse extensiva a toda
la organización, como se explicará más adelante.
— Se impone una norma de calidad universal: ausencia total de defectos.
— No se puede admitir que exista un solo cliente insatisfecho, ya que su
insatisfacción se propagará en progresión geométrica en el colectivo
de clientes potenciales, como se explicará en el capítulo 3.
— Cada área utilizará todos sus medios para mejorar la calidad, orien-
tando sus recursos tanto a la prevención como a la resolución de los
problemas.
— La calidad total debe tener en cuenta las necesidades del cliente, pero
también evolucionar en la medida en que éste evoluciona. En defini-
tiva, se trata de generar ciclos móviles en el tiempo.
2.3. La Gestión de la Calidad Total según Juran
Juran, ya mencionado en el capítulo anterior, considera que los principales
problemas que tiene la empresa son la organización, la comunicación y la
coordinación interna, por eso la calidad es responsabilidad de todos los
empleados de la empresa en la totalidad de los niveles jerárquicos.
2.3.1. La Trilogía de la Calidad Total
Para Juran la gestión de la calidad se realiza a través de tres procesos que se
conocen como la Trilogía de la Calidad y que se relacionan entre sí. Éstos son:
a) Planificación de la calidad. Es la actividad de desarrollo de los servicios
y procesos requeridos para satisfacer las necesidades de los clientes.
Los pasos implicados en la planificación de la calidad son:
1. Establecer metas u objetivos de calidad: es el resultado deseado que
debe lograrse en un determinado período de tiempo, como se mues-
tra en el ejemplo 2.5.
Principales teorías de la calidad | 47

EJEMPLO 2.5. Ejemplos de objetivos de calidad
son exclusivamente didácticos. Prohibida su reproducción parcial o total sin permiso escrito de la editorial correspondiente.
Algunas de las metas de calidad que se puede plantear una agencia de viajes pueden ser:
• Implantar en un plazo de tres meses un procedimiento de atención a las sugerencias de los
clientes.
Este material es para uso de los estudiantes de la Universidad Nacional de Quilmes, sus fines
• Lanzar un producto turístico para descubrir la sierra de Madrid durante el fin de semana, ya
que los habitantes de la Comunidad no conocen su entorno ecológico y preguntan conti-
nuamente en las agencias de viajes locales por este tipo de producto.
2. Identificar a los clientes que ven afectados por estas metas: para ello, se
pueden utilizar técnicas como el Diagrama de Pareto o Diagrama
Causa-Efecto, que se verán en profundidad en el capítulo 4.
3. Determinar las necesidades del cliente. Es fundamental ir más allá de
las necesidades obvias, ya que las necesidades reales pueden ser
distintas de las expresadas por el cliente. Algunas de las fuentes de
datos se muestran en el cuadro 2.1.
CUADRO 2.1
Fuentes de datos
Algunas fuentes de datos para determinar las necesidades del cliente para la agencia de viajes
minorista pueden ser:
• Formularios de quejas y sugerencias de la propia agencia.
• Informes de los viajes proporcionados por la agencia de viajes mayorista.
• Informes de la situación del sector.
• Informes de la administración competente.
• Informes de la Organización Mundial del Turismo.
• Investigación del mercado contratada por la propia agencia.
4. Desarrollar las características del producto. Una vez detectadas las nece-
sidades reales del cliente, puede que halla que cambiar las metas de
48 I Gestión de la Calidad de los procesos turísticos
calidad y adaptarlas a las nuevas necesidades, como muestra la con-
tinuación del ejemplo 2.5. De esta forma, la empresa estará prepa-
rada para diseñar el producto de acuerdo a estas necesidades.
EJEMPLO 2.5 (CONT.). Diseño de productos en una agencia de viajes
La agencia de viajes, tras asegurarse de que su producto “Conoce la sierra de Madrid duran-
te el fin de semana”, es un requerimiento de sus clientes actuales o potenciales, comienza
el diseño del producto turístico: transporte, guías, itinerarios, recomendaciones, etc.
5. Desarrollar las características del proceso. Consiste en desarrollar el pro-
ducto satisfaciendo las necesidades del cliente pero también los obje-
tivos de la empresa en cuanto a competitividad, costes y beneficios.
6. Establecer los controles del Proceso y transferir a operaciones. Consiste
en su fabricación y comercialización, como se muestra en el ejem-
plo 2.5 (cont. 2), siempre controlando la calidad del producto.
EJEMPLO 2.5 (CONT. 2). Desarrollo de productos en agencias de viajes
Una vez diseñado el producto “Conoce la sierra de Madrid durante el fin de semana”, con-
tratados los servicios de transporte, guía y restauración, antes de comercializarlo, la agen-
cia de viajes, para conocer la opinión de los clientes potenciales sobre el producto y adop-
tar las mejoras necesarias antes de su comercialización, realiza una encuesta telefónica a
todos ellos con el objeto de comprobar si este producto realmente cumple con sus expec-
tativas, averiguar si la forma en la que lo están montando es la adecuada y ver si el cliente
le da más ideas al respecto y después transmite toda esa información a quien desarrolla el
producto (operaciones).
b) Control de calidad: Se refiere a las acciones que se deben realizar para al-
canzar el objetivo marcado, como se muestra en el ejemplo 2.5 (cont. 3).
Principales teorías de la calidad | 49
 Actúa como un ciclo de retroalimentación y se compone de los siguien-
tes pasos:
son exclusivamente didácticos. Prohibida su reproducción parcial o total sin permiso escrito de la editorial correspondiente.

1. Evaluación del comportamiento real de la calidad.

2. Comparación del comportamiento real con los objetivos.
3. Adopción de medidas sobre la diferencia.
Este material es para uso de los estudiantes de la Universidad Nacional de Quilmes, sus fines

EJEMPLO 2.5 (CONT. 3). Control de calidad en la agencia de viajes

Una vez diseñado el producto “Conoce la sierra de Madrid durante el fin de semana”, contra-
tados los servicios de transporte, guía y restauración, la agencia comienza a comercializarlo.
Para conocer la opinión de los clientes que compran este producto y adoptar las mejoras nece-
sarias, durante los cuatro primeros fines de semana de funcionamiento del mismo, realiza una
encuesta telefónica a iodos los clientes, analiza la información recogida e incorpora las mejo-
ras y cambios propuestos por ellos.
c) Mejora de la calidad: consiste en conseguir unos resultados de calidad a
un nivel más alto que en el período anterior. Juran define los proble-
mas asociados a la calidad como:
• Esporádicos: son aquellas situaciones adversas puntuales que requie-
ren una solución inmediata o en el corto plazo, como por ejemplo
la atención de una queja de un cliente furioso, o que se termine uno
de los platos del menú y deba ser sustituido por otro.
• Crónicos: son aquellos que suponen una situación adversa continua,
que son difíciles de resolver y se aceptan como inevitables en el cor-
to plazo. Para resolverlos se debe aplicar el proceso de la Mejora de
la Calidad.
El enfoque más efectivo para la Mejora de la Calidad es el de “proyecto por
proyecto”, donde cada proyecto representa un problema crónico relacionado
con la calidad, y requiere de una inversión en un diagnóstico para descubrir
las causas de la mala calidad y poner la solución para eliminarlas. El rendi-
miento de esta inversión en la mejora de la calidad es uno de los mayores que
se puede conseguir, al mejorar el problema crónico hasta eliminarlo.
Figura 2.3. Diagrama de la Trilogía de Juran.
Antes del inicio del proceso de operación se desarrolla la etapa de la pla-
nificación, como se muestra en la figura 2.3, donde se analizan las necesida-
des del cliente, se diseña el producto y el proceso para satisfacer esas necesi-
dades y se preparan los planes para la operación. Cuando comienza la
operación suelen aparecer problemas crónicos para los que hay oportunidad
de mejora mediante un proyecto. Una vez que éste ha sido implantado y el
problema crónico ha desaparecido, la calidad resultante supone una mejora
considerable de la cual hay que extraer lecciones aprendidas y transferirlas
a las nuevas fases de planificación de forma continua.
2.4. La Gestión de la Calidad Total según Crosby
Crosby aporta la idea de que la calidad no cuesta, lo que supone un coste
para la empresa es la no calidad, es decir, todas las acciones que resultan de
no hacer bien las cosas a la primera. Hacer las cosas bien no tiene ningún cos-
te adicional, por eso la empresa debe establecer su estándar en cero defectos.
El tema de los costes de calidad y no calidad se trata en profundidad en el
capítulo siguiente.
Para Crosby la Calidad Total se basa en:
— Los cuatro absolutos de la Gestión de la Calidad.
— Los elementos básicos de mejora.
— Los pasos para la mejora de la calidad.

50 | Gestión de la Calidad de los procesos turísticos Principales teorías de la calidad | 51

 2.4.7. Los cuatro absolutos de la Gestión de la Calidad
son exclusivamente didácticos. Prohibida su reproducción parcial o total sin permiso escrito de la editorial correspondiente.
Los absolutos de la calidad indican en qué consiste, qué sistema es necesario
para su logro y que estándar de realización y sistema de medición deben uti-
lizarse. Los principios absolutos de la calidad de Crosby son:
1. La calidad se define como el cumplimiento de requisitos. Lo cual significa que
Este material es para uso de los estudiantes de la Universidad Nacional de Quilmes, sus fines
todo el mundo tiene que hacer todo bien desde la primera vez. Para que
esto se pueda llevar a cabo debe existir una buena comunicación entre
todos los implicados en el proceso: empleados, proveedores y clientes.
La dirección de la empresa debe poner los medios para que se cumplan
los requisitos, estimular a los empleados y reconocer su esfuerzo.
2. El sistema de calidad es la prevención. Es decir, anticiparse a los proble-
mas antes de que ocurran estableciendo los controles necesarios. Para
ayudar en los procesos se propone utilizar el control estadístico. Por
ejemplo, se establecerá un stock mínimo de seguridad de productos
lácteos para hacer un pedido al proveedor habitual antes de quedarse
sin algún producto.
3. El estándar de realización es cero defectos. Para Crosby, los errores se pro-
ducen por dos factores: por falta de conocimiento y por falta de aten-
ción. El primer caso se puede corregir con formación y en el segundo
se necesita un cambio de actitud hacia el trabajo que el empleado debe
corregir para conseguir el estándar de cero defectos.
4. La medida de la calidad es el precio del incumplimiento. El coste de la calidad
se divide en dos partes: el precio del cumplimiento y el del incumpli-
miento. El segundo incluye todos los costes realizados en hacer las cosas
mal, como las reelaboraciones y el precio del cumplimiento es el coste
para las empresas de hacer que las cosas salgan bien, como los costes de
prevención y formación. Todos éstos serán tratados en profundidad en
el capítulo siguiente. La dirección debe fijar su atención en los costes de
incumplimiento, y a partir de ellos, utilizarlos como una base de medi-
ción en la mejora de la calidad.
2.4.2. Elementos básicos de la mejora
Para Crosby éstos son:
1. La determinación, es decir, hacer de la mejora de la calidad la meta de
cada uno de los empleados de la empresa. Para ello, la dirección debe
estar comprometida e implicada con la mejora de la calidad.
52 | Gestión de la Calidad de los procesos turísticos
2. La educación para que todos los empleados conozcan el papel que tie-
nen frente a la calidad y como impulsores del proceso de mejora.
3. Implantación. La calidad debe ser implantada de acuerdo con un plan
a largo plazo y requiere un cambio ideológico en la empresa, de orien-
tación hacia la mejora.
2.4.3- Pasos para la Mejora de la Calidad
Crosby propuso un programa de catorce pasos para a lograr la meta de “cero
defectos”. Esta plantea la posibilidad de alcanzar la perfección mediante la
motivación de los trabajadores por parte de la dirección, dando un gran peso
a las relaciones humanas en el trabajo.
El proceso de mejora puede lograrse mediante catorce pasos:
a) Paso 1. Compromiso en la dirección. La dirección debe hacer visible su
compromiso con la Calidad emitiendo una Política de Calidad que acla-
re que el compromiso de la calidad es real y público para todos los
agentes que se relacionen con la empresa (empleados, clientes, provee-
dores, Administración y la sociedad en su conjunto). En el capítulo 5
se explicará qué es la Política de Calidad de la Empresa.
b) Paso 2. Crear un Equipo para el mejoramiento de la calidad. Una vez que la
Dirección General tiene conciencia de lo anterior convoca a sus res-
ponsables de área para que:
— Definan la calidad en la empresa.
— Rectifiquen su actitud ante los defectos y errores de calidad.
— Propongan el nombre de algunos empleados para integrar el equi-
po interdisciplinario de mejora de calidad. Este equipo debe estar
formado por empleados de distintos departamentos implicados con
la identificación de errores y áreas de mejora y su corrección.
c) Paso 3. Medición. Deben definirse indicadores concretos de la calidad;
primero a nivel corporativo, después por áreas y, finalmente, indica-
dores departamentales. Cada indicador se hará público y será el con-
trol que establezca el avance de la calidad en la empresa.
d) Paso 4. El coste de la calidad. Suele constituir la gran sorpresa del proce-
so al estimar el coste de la calidad frente al coste de la no calidad, cuan-
do se terminan de integrar los gastos comunes de inspección y repro-
ceso de los productos terminados con los costes menos visibles de los
errores y defectos: errores de surtido y reembarque, de pagos y cobros,
Principales teorías de la calidad | 53
 de papeleo y archivo, accidentes y seguros, rotación, robos, mermas y
desperdicios, formación, de compras y fabricación, devoluciones y
son exclusivamente didácticos. Prohibida su reproducción parcial o total sin permiso escrito de la editorial correspondiente.
reclamaciones de clientes y proveedores; garantías y demandas ofi-
ciales, fletes falsos, mala programación, fallos por mantenimiento mal
hecho, y una larga lista que, como se ha dicho anteriormente se trata-
rán en el capítulo siguiente.
e) Paso 5. Crear una conciencia sobre la calidad. Una vez que los responsa-
Este material es para uso de los estudiantes de la Universidad Nacional de Quilmes, sus fines
bles de área están convencidos del coste de la no calidad y de su res-
ponsabilidad de mejorar la misma, se adoptará un método de comu-
nicación e información que ponga de manifiesto lo que significa la
calidad para la empresa y sus directivos. Esto se puede llevar a cabo
mediante carteles o actos de comunicación públicos.
f) Paso 6. Acción correctiva. Este paso pretende establecer un método sis-
temático para identificar y resolver los problemas encontrados. Cada
responsable, conjuntamente con sus empleados inmediatos, busca reme-
diar los errores o defectos generados en su departamento.
g) Paso 7. Planificar el día de cero defectos. En el paso 9 se celebrará el “Día
de cero defectos”, para dar realce a la nueva filosofía adoptada por la
empresa. El equipo de mejora prepara un plan de celebración que reú-
na eficacia, coste y festividad del evento. Cada empresa lo puede pre-
parar como desee pero siempre cumpliendo el objetivo que se explica
en el paso 9.
h) Paso 8. Educación del personal. Esta formación tiene tres objetivos básicos:
— Interesar a toda la línea jerárquica en la filosofía de cero defectos,
transmitiéndoles la seriedad del compromiso de la alta dirección.
— Explicar la dinámica del Día de cero defectos a todos los emplea-
dos para que colaboren.
— Implica la puesta en marcha de un lenguaje común en toda la empre-
sa y la adquisición de nuevas habilidades.
i) Paso 9. El día de cero defectos. El objetivo de este paso es transmitir a los
empleados formalmente la decisión de la dirección de no tolerar por
más tiempo, sin hacer nada, los defectos, es decir, el compromiso del
estándar de cero defectos. Se pretende que el día sea solemne, alegre
y motivador, pero sobre todo se debe convencer al personal de que no
se trata de una moda pasajera a corto plazo. Se enfatizará que la direc-
ción general valora la calidad tanto como la rentabilidad o la produc-
tividad, y que el esfuerzo que ahora se inicia será permanente. Los
empleados con este acto formal se dan cuenta personalmente de que
en la empresa ha habido un cambio.
54 | Gestión de la Calidad de los procesos turísticos
j) Paso 10. Fijar metas. Cada responsable se reúne con su personal y fijan
metas concretas que se deben lograr para prevenir defectos en el cor-
to plazo. Es importante que las metas de mejora sean medibles, realis-
tas y demostrables.
k) Paso 11. Eliminar las causas del error. Se pide al personal que informe de
inmediato de cualquier defecto que perciba y que no pueda corregir
personalmente. Cada observación se envía al equipo de mejora, éste
canalizará los informes al departamento correspondiente y vigilará que
se corrijan las anomalías denunciadas. Finalmente, este equipo infor-
mará al empleado de que su queja fue debidamente resuelta.
1) Paso 12. Reconocimiento. Se establece un programa de incentivos para
los logros importantes; los premios buscarán más el reconocimiento
que los aspectos monetarios. Un ejemplo de esto es el programa “el
empleado del mes”. Todo el personal conocerá este reconocimiento,
mostrando los beneficios colectivos que ha producido la nueva actitud
ante la calidad; más empleo y más seguridad en éste, trabajo más crea-
tivo y más satisfactorio y puesto mejor remunerado, como hemos vis-
to en el apartado 2.1 de este capítulo.
m) Paso 13. Consejo de calidad. Implica reuniones periódicas de todos los
profesionales de la mejora de la calidad de la empresa donde cada uno
cuenta sus experiencias, que motivan a poner en práctica aquello que
sirve para el aprendizaje de la empresa hacia el cero defectos. Cuando
un camarero resuelve un problema de un cliente y les cuenta a sus com-
pañeros en la reunión semanal cómo lo ha resuelto, éstos ya saben cómo
deben actuar cuando vuelva a ocurrir.
n) Paso 14. Repetir todo el proceso. Esta repetición garantiza su seriedad y
su institucionalidad; es decir, el esfuerzo es un compromiso serio y sos-
tenido de generar calidad. La mejora de la calidad es un ciclo continuo
que no termina nunca.
2.5. La Gestión de la Calidad Total según Feigenbaum
Se le reconocen a Feigenbaum tres grandes aportes en la Teoría de la Calidad;
el concepto de “calidad total” que los japoneses recogieron como Total Qua-
lity Control (TQC), la promoción internacional de la ética de la calidad y la
clasificación de los costes de la calidad. La calidad es un modo de hacer cor-
porativo, debe formar parte de la cultura de la empresa, un modo de admi-
nistrar una organización poniendo en práctica actividades orientadas hacia
el cliente. Su principio básico es que la calidad es trabajo de todos y cada uno
de los que intervienen en cada etapa del proceso. De aquí nace la idea de
Principales teorías de la calidad | 55
 crear equipos interdepartamentales. Para que el control de calidad sea efec-
tivo debe comenzar con el diseño del producto y terminar cuando éste se
son exclusivamente didácticos. Prohibida su reproducción parcial o total sin permiso escrito de la editorial correspondiente.
encuentre en manos de un cliente satisfecho.
Los puntos más sobresalientes de sus aportaciones son:
— Se requiere el compromiso de la organización de proporcionar moti-
vación continua y formación a todos los empleados.
Este material es para uso de los estudiantes de la Universidad Nacional de Quilmes, sus fines
— El control de calidad total (TQC) se define como un sistema efectivo
para integrar los esfuerzos del desarrollo, mantenimiento y mejora de
la calidad de los diversos grupos de la organización a fin de diseñar,
producir y ofrecer un servicio a niveles económicos que satisfagan com-
pletamente al cliente.
— El control de calidad es una herramienta para la administración que
consta de cuatro pasos: definición de estándares, evaluación del cum-
plimiento de los mismos, corrección cuando el estándar no se ha cumpli-
do y planificación para mejorar los estándares.
— El TQC se aplica a todos los productos y servicios.
En 1991, al cumplirse el 40.° aniversario de su publicación, se reeditó el
“Total Quality Control”, esta vez ampliando el concepto de calidad en diez
sentencias clave:
1. La calidad es un proceso que involucra a toda la compañía. Está vinculada
al cliente, que debe implementarse total y rigurosamente en toda la
compañía e integrarse con los proveedores.
2. La calidad es lo que el cliente dice que es. Para descubrir cómo es la cali-
dad de la empresa debemos preguntarle al cliente lo que opina.
3. La calidad y los costes son una “suma”, no una “diferencia”. La calidad es una
estrategia fundamental para la empresa que consiste en fabricar servi-
cios más rápidamente y más baratos haciéndolos mejor, y de esta forma
la empresa obtiene una rentabilidad superior que si actúa sin calidad.
4. La calidad requiere un fanatismo tanto individual como colectivo. Debe for-
mar parte de la cultura de la empresa a todos los niveles.
5. La calidad es un modo de dirigir y por tanto es responsabilidad de la alta
dirección su difusión a toda la empresa.
6. La calidad e innovación dependen la una de la otra.
7. La calidad es una ética que se debe aplicar en todas las áreas de empresa.
8. La calidad requiere mejora continua, como se está viendo a lo largo de
todo el capítulo.
9. La calidad es el camino a la productividad más eficaz en relación con el cos-
te y con menor intensidad de capital. Esto se verá en el capítulo dedica-
do a los costes de calidad y no calidad.
56 | Gestión de la Calidad de los procesos turísticos
10. La calidad se implementa dentro de un sistema total conectado a clientes y
proveedores.
2.6. La Gestión de la Calidad Total según Ishikawa
Fue el primer autor que intentó destacar las diferencias entre los estilos de
administración japoneses y occidentales. Precursor de los conceptos sobre la
calidad total en Japón, posteriormente tuvo una gran influencia en el resto
del mundo, ya que fue el primero en resaltar las diferencias culturales entre
las naciones como factor importante para el logro del éxito en calidad. Era
un gran convencido de la importancia de la filosofía de los pueblos orienta-
les. Ishikawa estaba interesado en cambiar la manera de pensar de la gente
respecto a su trabajo. Para él, la calidad era un constante proceso que siem-
pre podía ser llevado un paso más adelante.
El control de la calidad fue definido por él como “desarrollar, diseñar, manu-
facturar y mantener un producto de calidad”. Es posible que la contribución
más importante de Ishikawa haya sido su papel en el desarrollo de una estra-
tegia de calidad japonesa. La dirección de la empresa no debe enfocarse sola-
mente hacia la calidad del producto, sino hacia la calidad de toda la empresa.
Ishikawa ha realizado muchas aportaciones al concepto de Gestión de la
Calidad Total, entre las cuales se destacan:
— Creación del diagrama causa-efecto, o espina de Ishikawa, que será
explicada en profundidad en el capítulo 4.
— Demostración de la importancia de las siete herramientas básicas de
calidad, y difusión de su uso. Éstas son un conjunto de técnicas esta-
dísticas de sencilla utilización y fácil interpretación con las cuales la
empresa puede resolver la mayoría de los problemas de calidad. Dada
su importancia se dedica el capítulo 4 a su análisis en profundidad.
— Los círculos de calidad. Son grupos de empleados que realizan tareas
de un mismo proceso y que voluntariamente se reúnen con regularidad,
en horas de trabajo, para identificar las causas de los problemas de sus
trabajos y proponer soluciones a la dirección. Su gran acogida se debe
al componente de participación que agregan a las tareas del Control de
Calidad, ya que permiten que los trabajadores se involucren en los pro-
blemas y propongan soluciones a los mismos, además propician la inte-
gración y generan mejor ambiente de trabajo, lo cual incrementa la pro-
ductividad. Los círculos de calidad constituyen un sistema de alta
participación en el que los propios trabajadores identifican sus proble-
mas y buscan por sí mismos las soluciones más viables, pues el sistema
Principales teorías de la calidad | 57
 parte del principio de que, quien mejor conoce el trabajo, es quien lo rea-
liza, y por tanto, es quien lo puede optimizar. Los círculos de calidad se
son exclusivamente didácticos. Prohibida su reproducción parcial o total sin permiso escrito de la editorial correspondiente.
concentran en un proceso, con trabajadores del mismo, con sus propios
problemas; esto les permite hablar el mismo lenguaje, entendiendo todc
el equipo la naturaleza del problema, actitud que obviamente facilita el
planteamiento de soluciones factibles. Como son los trabajadores mis-
mos los encargados de llevarlo a la práctica, se van a asegurar de que
Este material es para uso de los estudiantes de la Universidad Nacional de Quilmes, sus fines
sus ideas alcancen el éxito, y por tanto tendrán el orgullo y la satisfac-
ción de ser ellos mismos quienes logran la solución.
2.7. Gestión de la Calidad Total según Taguchi
Taguchi realizó un gran esfuerzo para llevar a un terreno práctico el diseño del
laboratorio. Introdujo, además, conceptos revolucionarios que afectaron a la for-
ma de medir la calidad y su coste. Para Taguchi, la calidad, antes que por la satis-
facción de especificaciones, debe medirse en términos de la llamada función de
pérdida, que establece la pérdida que la sociedad sufre como consecuencia de la
mala calidad. Un producto de calidad es para el cliente aquel que cumple con
las expectativas de rendimiento y uso cada vez que lo utiliza, sin fallas y en cual-
quier condición o circunstancia. Los productos que no cumplen con dichas expec-
tativas causan pérdidas, tanto para los clientes y los productores, como para,
eventualmente, el resto de la sociedad. Por estas razones, para Taguchi la cali-
dad debe medirse en función de la pérdida que causa: cuanto mayor es la pér-
dida que se produce, menor será la calidad, como muestra el ejemplo 2.6.
EJEMPLO 2.6. Concepto de calidad según Taguchi aplicado a una compañía aérea
Cuando un diente compra un billete de avión Madrid-Sevilla en IBERIA a las 8:00 horas, espe-
ra que se cumplan las condiciones de compra. En caso de retraso, cancelación u overbooking
se produce una pérdida en los siguientes términos:
• Cliente enojado que reclama sus derechos, lo que le convierte en un posible cliente perdi-
do para la compañía, gasto inútil de tiempo, mal humor y planes echados a perder.
• Para la compañía: no sólo la pérdida del cliente actual sino la pérdida de los clientes poten-
ciales por la transmisión boca a boca y pérdida de imagen de la empresa.
• Para la sociedad en su conjunto: pérdida de confianza en la compañía, no satisface las deman-
das sociales y se reduce la oferta de calidad para el conjunto de los consumidores.
58 | Gestión de la Calidad de los procesos turísticos
Pero, aunque en un sentido más exigente que en el concepto tradicional,
las especificaciones también son claves para Taguchi, y calidad significa con-
formidad con las especificaciones. Apartarse de las mismas equivale a oca-
sionar al cliente y, en última instancia a la sociedad, una pérdida, como mues-
tra la continuación del ejemplo 2.6.
EJEMPLO 2.6 (CONT.). Concepto de calidad según Taguchi aplicado a una compañía aérea
Antes de diseñar un nuevo servicio cualquier compañía aérea debe investigar si los clientes
potenciales están necesitándolo y si éste cumple sus especificaciones, como por ejemplo un
servicio de conexión a Internet durante el vuelo en el puente aéreo Madrid-Barcelona de una
hora de duración. Si los clientes están solicitando este servicio en los vuelos de más de tres
horas pero no en los de duración inferior, el diseñarlo y comercializarlo en el puente aéreo
supone según Taguchi las siguientes pérdidas:
• Para los clientes de vuelos de duración superior descontento e insatisfacción por no poder
aprovechar el tiempo de duración del trayecto.
• Para la empresa, ya que perderá la inversión realizada y no obtendrá nuevos ingresos por
este servicio.
• Para los proveedores, por la pérdida de nuevos ingresos.
• Para la sociedad se mantiene una necesidad no cubierta y por tanto se ha perdido la oportu-
nidad de suplir esta carencia.
Taguchi se apartó de la sabiduría convencional, que suponía que calidad
equivalía a producir dentro de los márgenes de tolerancia, y postuló que el cos-
te de la mala calidad se incrementa si nos alejamos del valor de diseño. La fun-
ción de pérdida vale cero cuando el desvío con respecto al parámetro objetivo
es nulo, y se incrementa cuando los valores de los productos fabricados se acer-
can a los límites de tolerancia. En otras palabras, los productos diseñados y
producidos cercanos a los límites de tolerancia son casi defectuosos y la direc-
ción debe trabajar para reducir la variabilidad de sus procesos de producción.
En contraste con el pensamiento tradicional sobre la calidad, que sólo
penaliza los valores que superan los límites de tolerancia, Taguchi conside-
ra que todo desvío del valor objetivo es un coste para la sociedad y como tal
debe ser penalizado.
Para Taguchi es posible incorporar la calidad en los productos desde su dise-
ño, sin aumentar su coste; los problemas deben eliminarse en el laboratorio de
Principales teorías de la calidad | 59
 diseño, no en la fábrica o en el experimento de campo. Según esta perspectiva, — Fijación permanente de objetivos de mejora y seguimiento periódico
es necesario diseñar productos resistentes que toleren variaciones en el proce- de resultados.
son exclusivamente didácticos. Prohibida su reproducción parcial o total sin permiso escrito de la editorial correspondiente.

so de producción y durante el servicio de mantenimiento. Los métodos esta-
dísticos deben seleccionar los factores importantes que afectan al diseño.
Taguchi establece su metodología para:
1. Diseñar productos y procesos resistentes a las condiciones ambientales.
Este material es para uso de los estudiantes de la Universidad Nacional de Quilmes, sus fines
— Se introduce el concepto de cliente interno, cualquier departamento
dentro de la empresa tiene unas necesidades que deben ser satisfechas
por el resto de la organización en calidad, tiempo y coste como si se
tratara de un cliente externo.

2. Diseñar y desarrollar productos resistentes a la variación en sus com- Para lograr sus objetivos la Gestión de la Calidad Total se fundamenta en
ponentes.
ocho pilares básicos (figura 2.4):
3. Minimizar la variación alrededor de un valor objetivo.
La ingeniería de la calidad de Taguchi combina métodos estadísticos y — Orientación al cliente.
de ingeniería para optimizar los procesos de diseño y fabricación de modo — Compromiso total e involucración de todas las personas.
que aumente la calidad y se reduzcan los costes de los productos. El diseño — Liderazgo y apoyo sistemático.
de experimentos tiene un papel esencial en el enfoque de Taguchi, pues ayu- — Medición.
da a identificar los factores que más intervienen en la generación de pro- — Colaboración con proveedores.
blemas de calidad o, alternativamente, los que más contribuyen a lograr — Gestión por procesos.
resultados positivos. A lo largo de este proceso, se fortalece la cooperación — Mejora continua.
entre diversos niveles y áreas de la empresa. — Responsabilidad social.

Así, la gestión de la calidad total es entendida como una filosofía de direc-

2.8. Gestión de la Calidad Total (TQM) aplicada en la empresa turística ción que abarca todas aquellas actividades a través de las cuales las necesida-
des y expectativas de los clientes, de los empleados, de la comunidad en gene-
La Asociación Española para la Calidad (AEC) es una entidad privada sin ral, y los objetivos de la organización son satisfechos de la forma más eficiente
ánimo de lucro, fundada en 1961, cuya finalidad es fomentar y apoyar la cul- y eficaz posible al maximizar el potencial de todos los empleados a través de su
tura de la Calidad como vía para aumentar la competitividad de las empre- participación y colaboración en una búsqueda continua de la mejora.
sas y organizaciones españolas.
La Calidad Total, según la (AEC), se considera como un sistema de ges-
tión de la calidad que abarca todas las actividades y todas las realizaciones
de la empresa, poniendo énfasis en lo siguiente:
— Actitud positiva ante el trabajo bien hecho y mejora continua, lo que
implica la participación de todos en la empresa.
— Los recursos humanos son el factor más importante, ya que la calidad
total pone el énfasis en la responsabilidad y el compromiso individual
por la calidad y su mejora permanente.
— El trabajo en equipo es fundamental para conseguir la calidad y su
mejora permanente.
— Comunicación-información-participación de toda la empresa, desde
la alta dirección hasta la base operativa.
— Prevención del error y eliminación temprana del defecto, para evitar
el incremento de costes debido a reelaboraciones. Figura 2.4. Pilares de la Calidad. Fuente: elaboración propia.

60 | Gestión de la Calidad de los procesos turísticos Principales teorías de la calidad | 61

 A continuación, se detallan las implicaciones que tiene para la empresa
la aplicación de estos principios.
son exclusivamente didácticos. Prohibida su reproducción parcial o total sin permiso escrito de la editorial correspondiente.
2.8.1. Orientación al cliente
La orientación al cliente representa el principio más importante para la cali-
Este material es para uso de los estudiantes de la Universidad Nacional de Quilmes, sus fines
dad total, ya que el éxito de la empresa a largo plazo depende de la satis-
facción del cliente. La empresa debe centrarse en el compromiso de satisfa-
cer las necesidades y expectativas del cliente. Esto no sólo significa el
comprender las necesidades y expectativas actuales del cliente sino que debe
anticiparse a las futuras y tratar de satisfacerlas al mínimo coste posible. Esto
significa mejorar continuamente el diseño de los productos y procesos para
reducir los defectos y como consecuencia los costes. Para conocer qué nece-
sidades tienen los clientes debemos establecer relaciones directas con ellos,
realizar investigaciones de mercado para detectar tendencias, y recopilar y
difundir esa información dentro de la empresa para la toma de decisiones
basadas en sus necesidades y expectativas. Asimismo, supone el conoci-
miento de la opinión y el nivel de satisfacción respecto al producto o servi-
cio de los clientes.
El cliente es la persona u organización que recibe los productos o servi-
cios de la empresa. Nos encontramos con dos tipos de clientes: externo, que
es aquel que compra los bienes o servicios de la empresa, e interno, que es la
persona o departamento que recibe el output de otra persona o departamen-
to de la organización.
Toda persona u operación en un proceso se considera cliente de la que le
precede, entonces en los procesos internos tenemos que satisfacer las necesi-
dades del cliente interno. Con este modelo la figura del cliente se hace cer-
cana desde cualquier proceso de la empresa, logrando que primero cada uno
actúe como le gustaría que actuasen para con él, y segundo consiguiendo la
satisfacción del cliente final. Este modelo de relación persigue el bien común
y una relación ganar-ganar.
2.8.2. Compromiso de todos los implicados
La Calidad Total es responsabilidad de todos en la organización, desde la alta
dirección hasta la base operativa. Esto significa formar al personal en técni-
cas de mejora de productos y procesos y un cambio cultural. Nos orientamos
al empowerment. Es decir, damos a las personas la autoridad para tomar
decisiones y ponerlas en práctica en sus áreas de trabajo sin necesidad de
62 | Gestión de la Calidad de los procesos turísticos
pedir autorización. Haciendo esto, como se muestra en el ejemplo 2.7, el com-
promiso y la motivación para alcanzar los objetivos de la empresa y para
mejorar sus trabajos serán mayores.
EJEMPLO 2.7. Aplicación del empowerment en un restaurante
Un camarero decide invitar a un aperitivo a los clientes de una mesa que tienen que esperar
más de lo habitual para que les sirvan su menú, debido a problemas en la cocina. El camarero
actúa así sin pedir permiso al jefe de sala, sabiendo que en cuanto se lo cuente le felicitará por
la iniciativa e incluso le animará a hacerlo en otras ocasiones en las que lo estime convenien-
te. Los clientes se mostrarán agradecidos por la atención y ni siquiera les importará esperar un
poco más por su comida. El camarero se sentirá satisfecho por haber retenido a los clientes y
haber hecho bien su trabajo.
El personal no debe ir a trabajar sólo para hacer su trabajo, sino que
además debe tratar de mejorarlo continuamente. Para ello la organización
debe aportar:
— Formación: las personas deben ser formadas en las habilidades necesa-
rias para desarrollar su trabajo y si es posible en otros trabajos, para
fomentar la rotación de puestos, de esta forma se flexibiliza la empre-
sa y cobra importancia el puesto de trabajo y no la persona que lo ocu-
pa. Esta formación debe estar orientada a la mejora continua (herra-
mientas de la calidad y solución de problemas).
— Organización: debe estar diseñada para poner a las personas en estre-
cho contacto con sus proveedores y clientes (internos/externos). Esto
puede hacerse mediante procedimientos de comunicación y herra-
mientas, como el correo electrónico e Internet.
— Propiedad del proceso: las personas deben sentirse dueñas de la parte del
proceso en el que trabajan. Como resultado tendremos un compromi-
so mayor para hacer bien las cosas y para la mejora continua. Para ello
tenemos que darle autoridad a las personas: empowerment.
— Fomentar el trabajo en equipo: motivar para que un grupo de personas
trabajen conjuntamente con el fin de alcanzar un objetivo común. Tra-
bajando de esta manera, el grupo se aprovecha de los conocimientos
Principales teorías de la calidad | 63
 individuales y de los diferentes puntos de vista del tema que tiene cada
uno de sus componentes. Así el resultado del esfuerzo conjunto es mayor
son exclusivamente didácticos. Prohibida su reproducción parcial o total sin permiso escrito de la editorial correspondiente.
que ese mismo esfuerzo realizado individualmente. Para trabajar en
equipo la empresa necesita desarrollar una serie de habilidades y for-
mar en algunas técnicas a todos los recursos humanos que posee.
— Comunicación: debe existir una comunicación de los objetivos globales
e individuales, propiciando cauces de intercambio vertical (ascenden-
Este material es para uso de los estudiantes de la Universidad Nacional de Quilmes, sus fines
tes y descendentes) y horizontal (entre diferentes unidades del mismo
nivel).
2.8.3. Liderazgo y apoyo sistemático
La Calidad Total debe formar parte de la cultura de la organización. Esto
requiere el apoyo y compromiso incondicional y efectivo de la Alta Dirección,
y si esto no es así fracasará. El equipo directivo ha de iniciar el proceso y deben
ser los primeros en formarse e implicarse en los conceptos y filosofía de la
Calidad Total.
Los líderes deben formar un Comité de Calidad, que fije de una manera
clara qué es lo que se va a hacer y desarrolle los objetivos a largo plazo. Este
comité debe reunirse con una frecuencia preestablecida para realizar el segui-
miento de los objetivos y proponer acciones correctoras cuando éstos no se
cumplan.
El equipo directivo debe tener clara la misión, la visión hacia donde se
quiere dirigir la organización, los objetivos estratégicos y los valores. Asi-
mismo, debe ser un referente y crear un sistema eficaz de reconocimiento y
recompensas para fomentar la motivación del personal en lo que tiene que
ver con la Calidad Total.
Por otra parte, los líderes deben involucrarse con los diferentes grupos de
interés, siendo accesibles a éstos, y deben garantizar la puesta en marcha
de sistemas de gestión y procesos adecuados para el cumplimiento de los
objetivos corporativos.
2.8.4. Medición
La mejora no es posible sin un sistema que mida los resultados. Para determinar
cómo está actuando la empresa, debe ser medido su progreso para:
— Descubrir qué procesos necesitan mejorar.
— Evaluar procesos alternativos.
64 | Gestión de la Calidad de los procesos turísticos
— Comparar la actuación con los objetivos para realizar acciones correc-
tivas.
— Evaluar el desempeño y la implicación del personal.
— Analizar tendencias.
— Permitir la comparación con los competidores y las organizaciones con-
sideradas como modelos que se deben seguir.
Es necesario seleccionar siempre las medidas apropiadas. Se estará
tomando un buen indicador cuando nos dé una información útil y válida
de retorno sobre el proceso que estamos midiendo. Hay una serie de carac-
terísticas básicas que pueden ser usadas para medir la actuación de un pro-
ceso o de una actividad, y estas son: cantidad, coste, cumplimiento en pla-
zo o calidad (función, estética, porcentaje defectuosos). Los indicadores deben
ser simples, fáciles de entender y relevantes, deben estar preferiblemente
desarrollados por sus propietarios y orientados a promover la mejora.
2.8.5. Colaboración con proveedores
La empresa debe considerar a sus principales proveedores como aliados y
trabajar conjuntamente con ellos, estableciendo relaciones de larga duración.
Debe fundamentar la relación en tres pilares:
— Compromiso de larga duración: es necesario para alcanzar los beneficios
de la colaboración que ambas partes se comprometan a trabajar juntas
durante un período de tiempo. La calidad y mejora continua es un pro-
ceso largo, que requiere mucho compromiso por ambas partes y cam-
bios importantes en los procesos. Eso sólo se consigue con un com-
promiso de larga duración.
— Confianza: es necesario establecer una relación de confianza para com-
partir información, planificar conjuntamente y comunicarse entre
ambos. En la mayoría de los casos ambas partes tienen acceso a la pla-
nificación estratégica y la información técnica del otro.
— Visión compartida: ambos colaboradores deben comprender la necesi-
dad de satisfacer al cliente. Las metas y objetivos deben ser comparti-
dos para ser orientados en la misma dirección.
Este tipo de relaciones beneficia a ambas partes (ganar-ganar), entre la
empresa y sus proveedores se establece un sistema de calidad concertada por
contrato que garantiza que los proveedores entregan los productos compro-
metidos con unos materiales, procesos y plazos determinados anteriormente.
Principales teorías de la calidad | 65
 2.8.6. Gestión por Procesos
son exclusivamente didácticos. Prohibida su reproducción parcial o total sin permiso escrito de la editorial correspondiente.
La búsqueda de la excelencia requiere que las organizaciones se gestionen
mediante un conjunto de sistemas, procesos y datos, basados en el conoci-
miento y la orientación de los esfuerzos a la satisfacción de las necesidades
y expectativas de todos los grupos de interés. De esta forma, la implanta-
ción de las políticas y estrategias se desarrolla a través del despliegue de pro-
Este material es para uso de los estudiantes de la Universidad Nacional de Quilmes, sus fines
cesos adecuados, así como del seguimiento y evaluación de indicadores y
resultados en relación a las previsiones, lo que capacitará a la organización
para actuar eficazmente en la consecución de sus objetivos.
2.8.7. Mejora Continua
Las empresas que quieren implantar una filosofía de Calidad Total deben
incluir la Mejora Continua en su cultura empresarial. Se trata de un proceso
dinámico que se inicia con la idea de que siempre se pueden hacer mejor las
cosas. Desde el punto de vista de la empresa, continua implica sin fin y mejo-
ra implica incremento en la productividad, calidad o prestaciones. Los pro-
cesos pueden y deben ser mejorados para reducir costes y mejorar la calidad,
mediante el uso más eficiente de los recursos empleados.
Aunque un producto sea excelente en una dimensión, siempre puede ser
mejorado en otra, por esa razón la empresa debe adoptar una política de mejo-
rar constantemente y de forma gradual el producto, estandarizando los resul-
tados de cada mejora lograda. Esta política hace posible que se puedan alcan-
zar niveles cada vez más elevados de calidad partiendo de estándares
establecidos. Como metodología para la mejora continua se utilizará el ciclo
de Deming (PDCA) visto anteriormente.
2.8.8. Responsabilidad social
Atendiendo a los modelos de excelencia, las organizaciones deben adop-
tar un enfoque ético que tenga en consideración el impacto de sus actua-
ciones en sus diferentes niveles: económico, social y medioambiental.
2.9. Aplicación de estas teorías al sector turístico
Los retos más importantes que tiene actualmente el turismo son la competi-
tividad, la calidad y la aplicación de las nuevas tecnologías al sector. Según
66 | Gestión de la Calidad de los procesos turísticos
Segitur, la Sociedad Estatal de Gestión de la Información Turística, el sector
turístico español tiene una preocupación latente, a pesar de la mejora de algu-
nos indicadores como el de la llegada de turistas a España, por la reducción
paulatina del gasto medio de los visitantes, lo que significa que aunque visi-
tan España más turistas, éstos gastan menos, indicativo de tendencia de un
turismo de medio-bajo poder adquisitivo. Más visitantes y menos gasto por
visitante es una combinación que desde el propio sector y las administracio-
nes públicas se atisba como unas ratios muy peligrosas para la rentabilidad
de esta relevante industria que representa un porcentaje importante del Pro-
ducto Interior Bruto (PIB). La calidad en toda su extensión es la única estra-
tegia viable para hacer frente a este hecho y es el único factor diferencial que
la industria turística tiene para hacer frente a la mayor competencia (en la
relación precio/calidad) de los nuevos destinos mediterráneos o caribeños,
entre otros.
La aplicación de estrategias de Calidad Total supone para las empresas
turísticas una manera de diferenciarse de las demás empresas de su sector.
Aporta numerosas ventajas, tanto para los trabajadores como para los clien-
tes, ya que su aplicación implica una buena organización en la forma de tra-
bajo interno y en la estructura de la empresa que se refleja en el servicio que
ofrece a sus clientes. Además, supone un sello de identidad con el que se con-
sigue una mayor confianza y un aumento en la cartera de clientes, que empie-
zan a tener conciencia de lo que significa la calidad.
Este impulso de la calidad ha llegado a las empresas turísticas, que la con-
templan como una oportunidad para fidelizar a sus clientes satisfaciendo sus
necesidades mejor de lo que lo hacen las empresas competidoras. Hoy día no
se concibe una empresa turística que no cuide la calidad del servicio que pres-
ta. Esto lo ilustra muy bien el hecho de que, desde las diversas Administra-
ciones (Estatal, Autonómica y Local), se están poniendo los medios para cam-
biar la imagen de los destinos turísticos españoles, como se muestra en el caso
práctico 2.1.
CASO PRÁCTICO 2.1:
Aplicación de los principios de Calidad Total en una ciudad turística
Un ejemplo de turismo masivo bien gestionado es Benidorm, debido pri-
mero, a una estrategia urbanística muy coherente que la ha convertido
en una ciudad de vacaciones con un paseo marítimo ancho y bien cui-
dado que invita a la tranquilidad, descanso, disfrute y sin barreras arqui-
Principales teorías de la calidad | 67
 tectónicas y, en segundo lugar, porque ha sabido especializarse en el turis-
mo de la tercera edad, aplicando la Teoría de la Gestión de Calidad Total.
son exclusivamente didácticos. Prohibida su reproducción parcial o total sin permiso escrito de la editorial correspondiente.
• Apoyo Sistemático. Apoyo de la Administración Local y de la direc-
ción del sector.
• Orientación al Cliente. El turismo de tercera edad tiene mucho tiem-
po libre y le gusta divertirse: hacer deporte, excursiones y bailar, pero
Este material es para uso de los estudiantes de la Universidad Nacional de Quilmes, sus fines
también exige unos servicios de salud de calidad. Benidorm se ha
esforzado por analizar su mercado y sus necesidades para desarro-
llar todos aquellos servicios requeridos.
• Compromiso Total. El sector turístico de la ciudad al completo se ha
esforzado por seguir una cultura de orientación y servicio a su clien-
te objetivo.
• Colaboración con proveedores. El seguimiento de las necesidades del
cliente ha llevado a introducir nuevos servicios y proveedores en los
hoteles como gimnasia, dietas sin sal y Spa.
• Mejora Continua. Eliminación de conductas indeseables, como la fal-
ta de profesionalidad en algunos establecimientos.
• Medidas. Se han establecido indicadores sobre los turistas, que lle-
gan a la ciudad, el gasto que realizan y los servicios que consumen.
• Gestión por Procesos. Diseño del mapa de procesos de los servicios
turísticos que preste la ciudad y su control.
• Responsabilidad Social. Se sigue una política de respeto al medio
ambiente.
Igualmente, algunas empresas de transporte como RENFE han introdu-
cido en su cultura empresarial su compromiso con la calidad y éste se está
materializando en acciones concretas, como muestra el siguiente extracto de
una entrevista del Director de Calidad de RENFE, en el caso práctico 2.2.
CASO PRÁCTICO 2.2:
Calidad en Renfe como imagen de empresa eficiente
La Cultura de la Calidad se inició en Renfe en el año 1988. Largo y fruc-
tífero ha sido el camino recorrido desde entonces. Y también difícil y
laborioso. Nuestro proyecto se ha visto consolidado en tanto que la cali-
dad se ha ido integrando en la propia gestión de la empresa. Las certi-
68 | Gestión de la Calidad de los procesos turísticos
ficaciones de los distintos productos y servicios que comercializa nues-
tra organización constituyen un elemento diferenciador respecto a la
competencia, suponen una garantía para el cliente y también -y sobre
todo- un compromiso que nos obliga al mantenimiento de los niveles
de calidad que la correspondiente norma exige. Este es nuestro verda-
dero desafío: consolidar a través de la tarea cotidiana bien hecha una
imagen de empresa eficiente y con credibilidad. El equipo humano es el
principal valor con que cuenta nuestra organización. Su aportación ha
sido, y es, decisiva en ese cambio de cultura que nos ha situado como
referente ante muchas empresas de nuestro país. Los grupos de partici-
pación -conocidos popularmente en Renfe como Grupos y Equipos de
Iniciativa y Mejora son, con su ilusión, esfuerzo y creatividad, los autén-
ticos impulsores de proyectos que contribuyen a mejorar procesos y
resultados, proyectos que se apoyan -cada vez más frecuentemente- en
alianzas con proveedores y clientes. Las personas, la comunicación, la
participación y la creatividad son los valores por los que apuestan todas
aquellas empresas que persiguen el liderazgo en su sector de mercado.
Para finales de 2000 conseguimos desarrollar un proyecto que, en tres
etapas, contempla el establecimiento de un nuevo código de relación
proveedor-Rente y la mecanización de todos los procesos de clasifica-
ción, simplificándolo y sistematizándolo.
Responsable de Calidad de RENFE.
Fuente: <www.estrategia.net>
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