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UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA

CENTRO TECNOLÓGICO
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA MECÂNICA

Relatório 1:
MESA COM AUTOSSERVIÇO DE CHOPE E MINICÂMARA FRIA

Disciplina: EPS5227 – Planejamento Industrial


ARTHUR FONSECA RUY
BRUNO FOLLE
NICHOLAS MARTINS

Florianópolis, 2018
Sumário
1 Ficha de Cadastro .....................................................................................................................................3
1.1 Produto ....................................................................................................................................................3
1.2 Classificação............................................................................................................................................3
2 Introdução..................................................................................................................................................3
2.1 Contextualização do Empreendimento ................................................................................................3
2.2 Objetivo ...................................................................................................................................................4
3 Estudo de Mercado E definição de Estratégias de Competitividade ....................................................5
3.1 Levantamento de Informações Qualitativas de Mercado ...................................................................5
3.2 Análise Estratégica do Empreendimento .............................................................................................6
3.2.1 Análise Ambiental Externa. ........................................................................................................6
3.2.2 Definição do Mix Estratégico ......................................................................................................8
3.3 Definição de Segmento de Atuação e Nicho de Mercado ..........................................................9
3.4 Definição do Produto ...........................................................................................................................10
3.5 Levantamento de Informações Quantitativas de Mercado ....................................................10
3.5.1 Fatia de Mercado...............................................................................................................................11
3.6 Preço ............................................................................................................................................12
4. Processo Produtivo .................................................................................................................................12
4.1. Análise do processo produtivo e Engenharia ....................................................................................12
4.1.1. Estrutura do produto .......................................................................................................................12
4.1.2. Análise do processo produtivo ........................................................................................................14
4.1.3. Quadro de equipamentos, recursos primários e recursos humanos ............................................15
4.2 Estudo do Tamanho .............................................................................................................................17
4.2.1. Análise da escalabilidade .................................................................................................................17
4.2.2. Tabulação dos dados e escolha da escala produtiva ......................................................................19
5. Estudo de Localização............................................................................................................................21
5.1. Critérios considerados para escolha da melhor localização ............................................................21
5.2. Tomada de decisão ..............................................................................................................................27
6. Análise de Viabilidade Econômica e Financeira .................................................................................30

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1 Ficha de Cadastro
1.1 Produto
O produto em questão trata-se de uma bancada móvel de servir chope com sistema de
refrigeração integrado.

1.2 Classificação

Abaixo segue a classificação do produto segundo a Comissão Nacional de Classificação


(Concla).

Figura 1 - Classificação do setor e subsetor do produto - Fonte: https://cnae.ibge.gov.br


2 Introdução
2.1 Contextualização do Empreendimento
Atualmente a sociedade humana está numa época em que celebrar dias de folga com amigos
e familiares se tornou um hábito necessário para a saúde mental. Tais celebrações na maioria dos
casos ocorrem regadas a comidas e bebidas. As bebidas, por suas vezes, quase sempre possuem
teor alcoólico, sendo que as cervejas, ultimamente, têm ganhado um espaço considerável nessas
confraternizações. A vasta abertura de novas cervejarias pelo mundo é um forte indicativo disso.
Contudo, existem diversos tipos de cerveja, variando em vários aspectos, como gosto, teor
alcóolico, nível de amargor, cor e etc.
Nesse sentido, há também o chope, que em sua essência é cerveja, isto é, possui os mesmos
ingredientes, diferenciando-se apenas pela não ocorrência do processo de pasteurização em sua
produção. Quando comparado com a cerveja no âmbito financeiro, o chope tem um custo maior
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para o consumidor final. No entanto e, por não sofrer o processo de pasteurização, o chope tem
maior cremosidade e, consequentemente, melhor sabor. Em contrapartida, seu prazo de validade –
cerca de 15 dias – é inferior ao da cerveja, o que gera a necessidade de um consumo quase imediato
após o fornecimento e a impossibilidade de produção em larga escala. Ou seja, o chope não é uma
bebida caracterizada pela liderança de custos, mas sim pela sua diferenciação.
Tal bebida é bastante demandada em bares e pubs mais gourmetizados, uma vez que o
público desses lugares possui melhor condição financeira. Há também consumo de chope em outros
locais, como hotéis, resorts, cruzeiros e eventos. Cumpre salientar que na maioria desses locais os
proprietários optam por instalar estações de extração de chope previamente projetadas por
escritórios de arquitetura ou mesmo empresas especializadas nesse tipo de serviço. Na verdade, é
bastante comum a contratação de profissionais de variadas áreas – eletricistas, engenheiros,
arquitetos, marceneiros, técnicos em refrigeração e etc. – para instalação completa do sistema de
extração, o que pode facilmente gerar problemas para futuras manutenções, uma vez que cada
profissional tem sua particularidade de trabalho. Destaca-se, também, que tais estações têm um
custo alto, pois cada local tem uma personalidade diferente, assim como o espaço em si.
No que tange ao consumo, o chope é tradicionalmente servido por um garçom na mesa do
cliente. Em alguns locais ocorre a possibilidade de o cliente se auto servir numa máquina através
da leitura do código de barras de uma comanda, pulseira ou mesmo um cartão pré-pago
previamente fornecidos pelo estabelecimento. Esse tipo de serviço automatizado está pouco
difundido no Brasil, mas vem ganhando cada vez mais espaço, principalmente com a entrada de
empresas consolidadas no mercado estadunidense, o qual já possui forte demanda por tal serviço.

2.2 Objetivo

Da contextualização do empreendimento, infere-se que há uma oportunidade de fabricar


uma máquina que disponibilize o autosserviço de chope aos clientes do estabelecimento e que
descarte ao proprietário a necessidade de contratação de diversos profissionais para instalação de
uma estação de chope. Tal produto proporcionaria maior conforto, interação e flexibilidade para o
cliente. O proprietário, por sua vez, evitaria projetos de alto custo, filas no atendimento, maior
quantidade de problemas com manutenção e custos com funcionários para servir a bebida.

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3 Estudo de Mercado E definição de Estratégias de Competitividade

De forma a abranger holisticamente a análise do mercado, foram feitas pesquisas quanto


aos possíveis clientes, concorrentes, fornecedores, restrições legislativas e oportunidades
tributárias.

3.1 Levantamento de Informações Qualitativas de Mercado

No que tange ao estudo qualitativo, destacam-se aqui informações a respeito dos seguintes
integrantes do mercado:
3.1.1 Clientes
Os potenciais clientes seriam bares, praças de alimentação e eventos. No que tange à região
de Florianópolis, pode-se dizer que é uma região propícia para a criação da empresa dado o viés
turístico e universitário que a cidade possui.
 Bares – os bares almejados como potenciais clientes são aqueles onde o frequentador não
é motivado apenas pelo preço e que têm disponibilidade de levantar de suas mesas, fazendo com
que bares universitários não pareçam muito favoráveis pelo primeiro quesito, assim como
restaurantes ou bares finos também entrem na mesma situação, mas pelo segundo quesito.
 Praças de alimentação – se enquadram nos dois quesitos citados como favoráveis nos
bares.
 Eventos – festas e eventos que não sejam open-bar, como shows, beneficiam-se desse
sistema da mesma maneira.
3.1.2 Concorrentes
 MyTapp – empresa atuante a nível Brasil, principalmente no sul do país, que vende um
Sistema de automação de chopeiras onde o cliente utiliza um cartão pré-pago para consumir Chopp,
dispensando a presença de um garçom.
 Bierturm – empresa atuante em São Paulo, uma das poucas encontradas que fazem um
serviço completo de instalação de sistemas de Chopp, desde o projeto, até a instalação e a
manutenção dos equipamentos, quadro elétrico e câmara de refrigeração.
 PourMyBeer – empresa Americana que expandiu seu negócio ao Brasil. Oferece
exatamente o mesmo produto/serviço que idealizamos. Possui baixa penetração no mercado.

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 Camorna – produtora de equipamentos para servir Chopp. Fazem projetos personalizados
também.
3.1.3 Fornecedores
Seriam necessários fornecedores de torneiras, conexões, tubulações, compressores,
isolantes térmicos, trocadores de calor, sistema eletrônico, interface digital, componentes elétricos,
ventiladores, etc.
 Swagelok – empresa atuante nas soluções de sistemas de fluidos, fornecendo produtos
como filtros, conexões, mangueiras, detectores de vazamento, aparelhos de medição, engates
rápidos, reguladores de pressão, cilindros de amostragem, tubos, acessórios e válvulas. Todos de
alta qualidade
 Hoke – fornece os mesmos tipos de produtos da Swagelok, mas com qualidade um pouco
inferior e, consequentemente, preços mais acessíveis.
 Frigelar – trabalha com a venda em geral de artigos de refrigeração.
 IM refrigeração – também trabalha com artigos em geral de refrigeração.
 NCR eletrônicos: trabalha com a venda de componentes eletrônicos em geral
 Eletropartes: também trabalha com componentes eletrônicos em geral
3.1.4 Restrições Legislativas
Dentre as possíveis restrições legislativas encontradas, destaca-se o controle de menores de
idade utilizando um sistema de autosserviço de bebidas alcoólicas, porém tendo em vista que nosso
produto não atua na venda de bebida alcoólica e sim de aparatos para a sua utilização, fica de
responsabilidade do estabelecimento e/ou da organização do evento que locar ou comprar nosso
produto executar a lei.
3.1.5 Oportunidades Tributárias
No que tange às oportunidades no âmbito tributário, pode-se dizer que o negócio fomenta
a redução de encargos trabalhistas devido à redução do quadro de funcionários.
3.2 Análise Estratégica do Empreendimento
No que tange às estratégias do empreendimento, destaca-se que foi decidido levar em conta fatores
como investimento inicial, marketing facilitado em eventos, priorizaram no aluguel na etapa inicial,
assim como disponibilização do adicional de automatização como opção do cliente.
3.2.1 Análise Ambiental Externa:
A análise ambiental externa é uma ferramenta que tem por objetivo identificar
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oportunidades levando em conta uma análise do sistema de valor e também a análise de
competitividade.
Análise do Sistema de Valor e Análise de Competitividade
Para fazer a análise do sistema de valor foi utilizado o modelo desenvolvido por Michel
Porter. Tal método avalia as forças externas atuando sobre um segmento de negócios.
Forças de Porter
 Relação com clientes: Influência na aquisição e poder de barganha.
i. Donos de bares: preocupação com custo, eficiência, praticidade, apelo tecnológico,
interface e manutenção. Tem poder relativamente baixo sobre o negócio, pois não é um
produto essencial, baseado em uma possível diferenciação e/ou aumento do lucro,
enquanto num primeiro momento ainda não representam nossos potenciais
consumidores.
ii. Consumidores de bares: dificuldade de interação com a interface, possível aumento de
custo, tempo de espera para servir, cadastramento, aquecimento de ambiente. Exerce alto
Poder: grande poder sobre o negócio, visto que este dita o comportamento do dono de
bar.
iii. Organizadores de eventos: preocupação com o funcionamento da máquina, redução
nos custos com funcionários e rápido atendimento. Exerce alto poder sobre o negócio,
pois é o foco principal no começo do empreendimento.

 Relação com fornecedores:


i. Software: Poder: muito grande influência sobre o negócio, pois até agora a automação
é um dos pilares do produto.

ii. Componentes físicos: Poder: médio, visto que na maioria dos casos há vários
fornecedores de materiais e é possível escolher trabalhar tanto com materiais de ponta
quanto com materiais mais baratos.
 Produtos substitutos:
i. Chopeiras elétricas: grande ameaça ao negócio por ser a escolha da maioria dos bares
de pequeno e médio porte e a alternativa com menor investimento inicial.

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ii. Centrais de chope: baixa ameaça, pois necessita de grande adequação do local, além
de constante manutenção e alto custo inicial.
iii. Sistema MyTapp: média/alta ameaça, pois tem um baixo custo inicial em comparação
com o produto em questão, porém pode ser instalado em qualquer sistema já existente.
Já é um software consolidado.
iv. PourMyBeer: média/alta ameaça, pois oferecem o mesmo produto, porém não tem
3.2.2 Definição do Mix Estratégico
Tendo em vista a análise ambiental externa executada, partimos para a definição do mix
estratégico, onde definiremos como atuaremos contra os possíveis competidores, como vamos nos
inserir no mercado e quais características farão os consumidores optar pelos nossos serviços.
Analisando as informações disponíveis, é possível ver uma brecha de atuação, em um
mercado intermediário entre as duas empresas mencionadas anteriormente, produzindo máquinas
assim como a PourMyBeer, porém a um preço mais acessível, como a MyTapp, utilizando menor
tecnologia no sistema eletrônico de interatividade.
Uma primeira estratégia de entrada no mercado é a fabricação de algumas máquinas para
serem alugadas ou expostas para funcionamento em eventos, bares ou hotéis, de forma que não
seja necessário um grande investimento inicial para a fabricação de várias unidades. Dessa forma,
haverá uma divulgação do produto, além da realização de testes piloto para a correção de
problemas, alteração de características e melhorias do produto.
Assim que for identificada uma aceitação do produto, a estratégia passa a ser o investimento
em marketing da empresa para divulgação e investimento em produção para venda.
Outra oportunidade que também foi considerada foi o fechamento de parcerias com
cervejarias, estudando a possibilidade de clientes da empresa poderem recarregar barris com
cerveja diretamente na cervejaria, expandindo o nicho de mercado que a empresa pode atuar, não
mais limitando-se apenas a chope.
Além disso, observando como o consumidor se comporta atualmente, dando grande valor
à marca associada a um produto, como a cultura criada por marcas como Starbucks ou Timberland,
há também um interesse na criação de uma marca que se integre à cultura do local onde está
atuando, além da criação de uma experiência diferente ao utilizar o produto, como a satisfação de
poder servir-se sozinho, sem um intermediário.

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Assim a empresa posiciona-se com uma estratégia de diferenciação de produto, levando-se
em conta uma visão macro do negócio, enquanto ao se comparar com as concorrentes, a estratégia
tende a uma estratégia por diferenciação por custo, preenchendo lacunas oportunas em mercados
não abrangidos pelas atuantes concorrentes.
3.3 Definição de Segmento de Atuação e Nicho de Mercado
Conforme a Tabela 1 apresentada abaixo, pode-se constatar que o Brasil hoje é o terceiro
país em consumo de cerveja, atrás de China e EUA. Nesse sentido e, valendo-se da experiência
bem-sucedida de empresas estadunidenses atuantes no autosserviço de chope, a experiência de
empresas que atuam no mesmo ramo, autosserviço de chope, para a implementação de bancadas
de Chopp automatizadas no Brasil. Nos Estados Unidos da América, uma das empresas que atua
no ramo de autosserviço de chope em apenas 2 anos de operação já implementaram seu produto
em mais de 230 estabelecimentos, tendo em vista que nos EUA as legislações quanto a bebida
diferem de estado para estado esse pode ser considerado um bom número.

Tabela 1 – os 5 maiores consumidores de cerveja no mundo 1960-2010


Fonte - Joshua Berning and Michael P. McCullough, 2017

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3.4 Definição do Produto
O produto, como pré-definido anteriormente, é uma máquina/mesa móvel com
autosserviço de chope que conta com um sistema de refrigeração integrado, isto é, uma minicâmara
fria. Tal equipamento também pode possuir sistema de automatização, a critério do cliente.

3.5 Levantamento de Informações Quantitativas de Mercado: demanda global e nacional,


fatia de mercado e preço
Pesquisas dessa natureza em geral incluem na mesma categoria chope e cerveja, portanto
foram usados como base de consumo, dados referentes ao consumo de chope e cerveja juntos.
De acordo com pesquisa realizada pela Kirin, em 2015 o Brasil foi o terceiro maior
consumidor de cerveja do mundo, com um consumo de 92,8 milhões de litros consumidos. Porém,
pesquisas realizadas no ano de 2015 pela Reuters apontam uma queda na produção de cervejas de
20% em relação ao ano anterior, ao mesmo tempo que o volume de venda de cervejas segue em
queda, com base nos dados da Nielsen:

Figura 2
Fonte - https://g1.globo.com/economia/pme/noticia/numero-de-cervejarias-no-brasil-quase-dobra-
em-3-anos-e-setor-volta-criar-empregos.ghtml

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Apesar disso, o faturamento do setor cresceu 1,6%, devido ao surgimento do segmento de
cervejarias premium, cujo volume de produção é menor, porém o valor de venda é maior. A
dimensão deste crescimento pode ser verificada pela quantidade de novas cervejarias: 261 novas
fábricas abertas no período de 2016 a 2017. Um crescimento de 62,5%.
Esses dados mostram uma mudança nos hábitos do consumidor, preferindo beber um
produto de qualidade superior, mesmo que em menor quantidade. Esta mudança pode ser
relacionada também não só à qualidade do produto, mas aos valores associados às marcas
produtoras, muitas vezes ligando este consumo diferenciado a um estilo de vida, de forma que seja
criada toda uma experiência ao beber cerveja X ou Y.
Quanto à localização destas cervejarias, 46,7% delas localizam-se na região Sul do país,
seguida pela região Sudeste, com 45,4%.

3.5.1 Fatia de Mercado


Tomando como base uma análise feita com os bares da ilha de Florianópolis, foram
listados 60 bares, nos quais foi possível identificar, através de fotos do estabelecimento ou
cardápio, a presença da venda de chope em um terço deles. Devido à metodologia limitada, esse
número pode ser ainda maior. Em tais bares, a grande maioria atuava com chopeiras elétricas,
enquanto apenas 3 deles possuíam uma grande estrutura de serviço de chope, com torneiras,
encanamento e refrigeração, com uma média de duas torneiras. Vale ressaltar que, tantos locais
com poucas máquinas quanto aqueles que possuem várias torneiras são clientes em potencial para
a empresa.
Além dos bares listados, ainda há a possibilidade de se atuar em outros ramos, como casas
de eventos, hotéis, cruzeiros, etc. Na verdade e, num primeiro momento, o foco do empreendimento
seria atuar no segmento de alugueis, evitando um alto investimento inicial e se valendo do
marketing gerado pela presença nos eventos. Um exemplo deste tipo de atuação é a festa
Oktoberfest, sediada anualmente em Blumenau, onde são utilizadas dezenas de torneiras e
funcionários para operá-las.
Baseando-se em produtos concorrentes, podemos listar a penetração de mercado das
empresas MyTapp e PourMyBeer.

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A primeira atua no mercado desde 2015 e está presente em 68 bares, com 406 torneiras
instaladas. Já a segunda, veio para o Brasil em 2015 e está presente em 9 bares, com
aproximadamente 60 torneiras instaladas.
Pode-se ver uma baixa penetração de mercado da empresa PourMyBeer, provavelmente
devido ao alto custo das máquinas, que é próximo de 15mil reais, se convertido o preço praticado
do produto semelhante ao idealizado nos Estados Unidos.
Em relação à empresa MyTapp, o custo da instalação do equipamento gira em torno de R$
2000,00 e há uma taxa mensal a ser paga mensalmente, de R$ 250,00 ou 5% do lucro com as
vendas.
Em ambos os sistemas, há uma rede de coleta de dados sobre o consumo que envia
informações para o controle do bar, além de visores interativos touchscreen.
3.6 Preço
Visto que para a utilização do sistema MyTapp ainda é necessária a compra de uma
estrutura para servir chope, os custos totais são mais elevados do que os 2000 reais do sistema
eletrônico. Tendo isso em vista, a meta é de que o produto oferecido tenha um valor de venda de
aproximadamente 4000 reais, custo esse que não aumenta proporcionalmente com a adição de mais
torneiras (por exemplo, caso um equipamento com duas torneiras custe 4 mil, um equipamento
com quatro torneiras não irá custar 8 mil) devido à maneira que o sistema é construído, ao contrário
da concorrente, que tem custo proporcional.
Devido à natureza deste mercado, como uma tecnologia recente no momento, ainda em
desenvolvimento, não foram encontrados dados que possibilitassem uma estimativa razoável da
fatia de mercado que pode ser atacada com o produto.

4. PROCESSO PRODUTIVO

4.1. Análise do processo produtivo e Engenharia

4.1.1. Estrutura do produto


A ideia inicial do empreendimento era fornecer um produto completo em relação ao autosserviço
de chope, isto é, deveriam estar inclusos o sistema de refrigeração, sistema elétrico, sistema de
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automação, assim como a parte estrutural e estética. Num primeiro momento, surgiu a ideia de
instalar todos esses itens num container, contudo, isso implicaria tanto num investimento mais
alto no lado cliente quanto no caso do fabricante. Além disso, há a questão de nem todos os bares,
por exemplo, teriam o espaço necessário para a devida alocação no estabelecimento. Assim, foi
decidido trabalhar com um produto mais compacto e acessível, mas que também fosse completo,
conforme a figura 03.

Figura 3 – Protótipo da bancada de Chope.

Fonte - http://pourmybeerbrasil.com.br/os-produtos.html.

Embora seja uma mera ilustração, a imagem retrata bem a bancada e através dela é possível notar
que a estrutura do produto é simples de ser construída, tendo incluso apenas tecnologias já
dominadas no meio industrial.
É almejado uma bancada quadrada de 1 metro de lado com altura de 1,1 metros da base até o
tampão de MDF da parte superior - de onde partirá um tubo vazado em inox com as mangueiras de
chope (torre), tendo 1/3 da sua área da base reservada para a unidade refrigeradora, os restantes 2/3
será a câmara fria com volume total de 0,53 metros cúbicos (800 mm mínimo de altura), havendo
em seu maior lado uma portinhola de acesso com dimensões de 600 mm por 650 mm.
Como componentes estruturais serão utilizadas barras circulares de aço para a base, chapas de aço
para as paredes laterais externas, PU para o isolamento da câmara fria, chapas de alumínios
vedando o PU na câmara fria, chapas de aço na parte inferior externa, placa de MDF para o tampão
superior, tubo Inox para a torre de chope, torneiras, tubos, conexões, escorredores, rodinhas,
parafusos, dobradiças, e etc.

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Para tal construção estimasse ser necessário para uma bancada as seguintes quantidades e
dimensões dos componentes:
1 Barra de aço 1020 com 6000 mm de comprimento e ½’’ de diâmetro;
1 Chapa de aço 1020 com 2 mm x 1150 mm x 4500 mm;
1 Chapa de aço 1020 com 3 mm x 1000 mm x 1000 mm;
2 Chapas de alumínio com 1 mm x 1000mm x 800 mm ;
Aproximadamente 0,23 m cúbicos de PU;
1 Tubo de Inox com 100 mm de diâmetro e 300 cm de comprimento;
3 torneiras de chope;
3 escorredores em aço inox;
6 tubos de borracha para a passagem do chope;
3 válvulas de conexão com os barris;
2 dobradiças;
5 rodinhas.

4.1.2. Análise do processo produtivo


Como dito previamente, o foco do empreendimento nessa etapa inicial está voltado em divulgar o
produto no mercado através de parcerias com eventos já reconhecidos e marketing digital. Tal
estratégia tem base na locação das mesas ao invés venda. Contudo, após essa primeira fase a
empresa visa, de fato, comercializar o produto, obviamente.
Nesse sentido e, no que tange ao processo produtivo, destaca-se que a empresa pretende realizar,
basicamente, apenas a montagem das partes estruturais da bancada, focando mais especificamente
no sistema de refrigeração para um pleno funcionamento do serviço. Ou seja, foi definido abdicar
dos processos de conformação mecânica e fabricação dos componentes básicos do produto. Tal
decisão se fundamenta, principalmente, na redução do investimento inicial.
Embora tais medidas tenham maior impacto no âmbito econômico, os benefícios também se
verificam no que diz respeito a praticidade do processo, pois conforme o diagrama do fluxo de
trabalho mostrado pela figura 04, foi possível adotar uma produção em linha. Embora esse tipo de
produção sofra com a presença de gargalos, a empresa pode atuar diretamente nesses problemas
através de investimentos em novos equipamentos e tecnologias, assim como adicional de mão de

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obra para aumentar a capacidade produtiva. Isso confere maior flexibilidade, principalmente,
quando sujeito a demandas inesperadas.

Figura 04 – DFT da bancada de chope.


Fonte – Próprio.

4.1.3. Quadro de equipamentos, recursos primários e recursos humanos


Para realização das operações demonstradas no DFT, foi feito um quadro (figura 05) que conta
com os equipamentos básicos para a confecção da bancada. Estão presentes neste quadro também
os valores e modelos das ferramentas, as quais, em sua maioria, foram cotadas no Mercado Livre,
Loja do Mecânico e Nowak.

Equipamentos Preço (R$)


BOMBA VACUO 11,5 CFM DUPLO ESTAGIO BIVOLT 1181.9
Kit Caixa de Ferramentas Sanfonada 5 Gavetas com 62 Pecas 899.5
Furadeira de Impacto Vel. Variável e Reversível 1/2 Pol. 760W
399.9
220V
15
Cilindro de N2 50l + minifold incluso 1499.5
Motocompressor 7,3 Pés 25 Litros 2,0HP 110V com Kit de
499.9
Pintura
Serra Tico-tico 500w Dw300 Dewalt 380
Parafusadeira Bosch 12v Gsr1000 Smart 399
Solda MIG Mega Plus 350 A 1256.35
Lixadeira Angular Makita 7 Pol. 2.200 W 478.9
Total 6994.95

Figura 05 – Listagem de equipamentos e preços.


Fonte – Próprio.
Foi construída também uma tabela com os recursos necessários para construção de uma unidade
do produto, conforme figura 06. A cotação desses itens também foi feita levando em conta os
produtos apresentados no Mercado Livre.

Figura 06 – Listagem de equipamentos e preços.


Fonte – Próprio.
(*): fios, parafusos, fita isolante, barras de aço e etc.
No que tange aos recursos humanos, a empresa precisa de basicamente três funcionários para entrar
em operação, sendo eles:
 Técnico de refrigeração: responsável pela instalação e funcionamento da unidade
refrigeradora, assim e do sistema elétrico da bancada.
 Técnico mecânico: responsável pela soldagem do chassi, corte das barras, lixamento das
chapas, pintura e etc.
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 Auxiliar: responsável por dar suporte aos dois técnicos mencionados anteriormente.

4.2 Estudo do Tamanho

4.2.1. Análise da escalabilidade


Do exposto pelo DFT, infere-se que a empresa vai operar na forma de produção em linha. Essa
configuração deixa o empreendimento mais enxuto num primeiro momento e flexível a futuras
alterações para o aumento da capacidade produtiva através da inclusão de outras linhas de
montagem em paralelo.
Por meio dessa configuração produtiva foi possível traçar três alternativas de escala, as quais estão
detalhadas na figura 07. Para compreender melhor tal tabela vale destacar alguns pontos:
 Foi adotado um período de 220 horas de operação mensal por parte da empresa;
 A escala de trabalho dos funcionários no regime semanal foi desprezada;
 O tempo de produção das operações estruturais e estéticas foram estimados sem prévia
consulta ou pesquisa, por isso estão suscetíveis a erros. Porém, o tempo dos processos que
envolvem a instalação dos sistemas de refrigeração tiveram base na experiência de
atividades laboratoriais;
 A alternativa C2 possui o mesmo sistema de operação que C1, contudo, são duas linhas
operando em paralelo;
 A alternativa C3 também possui duas linhas operando em paralelo. Contudo, a confecção
do chassi das duas linhas é feita por uma célula de soldagem robotizada. O mesmo ocorre
para o procedimento de vácuo da etapa de instalação da unidade refrigeradora;
 Há também diferença quanto aos funcionários da alternativa C3, sendo que nesta o técnico
mecânico foi descartado pela presença de mais um auxiliar. Nessa configuração foi

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contabilizado um aumento salarial aos auxiliares em virtude da maior responsabilidade e
grau de instrução envolvido.

Figura 07 –Análise de escalabilidade.


Fonte – Próprio.

 No sentido de compensar erros quanto ao tempo das operações foi utilizado o uso da
capacidade num percentual de 66,67%, pois assim é possível ter uma margem conservadora
em relação as hipóteses adotadas;
 O tempo de secagem do produto foi desprezado, pois o mesmo não influiria em outras
etapas;
 O investimento considerado foi feito levando em conta apenas os equipamentos, pois todas
as alternativas podem ser concebidas no mesmo espaço de trabalho;
 Embora o custo benefício também seja um indicador para a análise e esteja constando na
tabela, o mesmo serve apenas para dar uma noção superficial das alternativas.

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4.2.2. Tabulação dos dados e escolha da escala produtiva
Destaca-se que para construir as planilhas de análise das alternativas foi criado uma tabela (figura
08) com alguns dados de entrada. Destes, alguns valores razoáveis foram assumidos. Dentre eles
estão inclusos o custo fixo, a TMA, o período de análise e o valor de revenda. O custo unitário e
o preço de venda foram retirados do tópico de estrutura do produto.

Figura 08 –Dados de entrada.


Fonte – Próprio.

Foi feito também uma tabela (figura 09) para demonstrar os custos com mão de obra e outra (figura
10) em relação ao custo de energia de cada combinação.

Figura 09 –Custos Mão de Obra.


Fonte – Próprio.

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Figura 10 –Custos de Energia.
Fonte – Próprio.

Ao cruzar os dados gerados, traçou-se uma tabela (figura 11) que tornou possível identificar que
as combinações C2 e C3 se mostram melhores do que a combinação C1 através de todos os
métodos, ou seja, Custo Unitário, Rentabilidade e Análise de Retorno (VPL).

Figura 11 –Combinações.
Fonte – Próprio.

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Como a combinação C2 necessita de um investimento médio e se mostra positiva em todos os
indicadores, ela foi a escala produtiva selecionada para se fazer a análise num todo.
De forma a compensar possíveis erros cometidos ao longo do processamento dos dados gerados
pelas estimativas adotadas, foi feito uma análise de cenários (figura 12) levando em conta o preço
de venda e o custo de unitário de produção. Tais variáveis (preço de venda e custo de produção)
foram utilizados como parâmetros de análise em virtude do fato que ambos podem ser trabalhados
no desenvolver do empreendimento. Cumpre salientar que a variável de saída da análise é feita
levando em conta o método de análise de retorno, isto é, o VPL.

Figura 12 –Preço de venda X Custo.


Fonte – Próprio.

5. ESTUDO DE LOCALIZAÇÃO

5.1. Critérios considerados para escolha da melhor localização


A empresa fabricante de bancadas de chope atuará como loja virtual e pretende vender o produto
em escala nacional, embora o foco do marketing esteja direcionado mais especificamente num
primeiro momento ao mercado do Sul e Sudeste.
Tendo isso em vista, foram levados em conta os seguintes fatores para a escolha da localização do
empreendimento:
 Proximidade das cervejarias artesanais;
 Tarifa energética:
 Fornecedores de componentes de refrigeração;
 Mão de obra;
i) Salário;

21
ii) Qualidade;
 Valor da compra/aluguel;
 Concentração de grandes eventos.

Proximidade das cervejarias artesanais


No que tange à localização das cervejarias artesanais, tem-se o gráfico da figura 13 como
referência. Nele é possível notar que a maioria das cervejarias do País estão localizadas nas regiões
Sul e Sudeste. Tal informação se mostra sinérgica e atraente quando se tem em mente que o foco
de marketing e venda também estão nesses locais.

Figura 13 –Localização de cervejarias artesanais.


Fonte- http://www.agricultura.gov.br/assuntos/inspecao/produtos-vegetal/a-cerveja-no-brasil
.
Tarifa energética
Vale lembrar que, segundo a FIRJAN, os gastos com energia podem representar cerca de 40% dos
custos de uma empresa. Nesse sentido e, em relação ao segundo fator de escolha – tarifa energética
–, foi feito uma pesquisa das regiões que se enquadram abaixo do custo médio da energia industrial
por estado federativo e foi obtido o gráfico abaixo (figura 14).

22
Figura 14 –Tarifa Média nos estados da federação.
Fonte- FIRJAM.

Destaca-se o custo da tarifa em três estado, sendo eles: Paraná, Santa Catarina e Rio Grande do sul.
Todos inclusos nas regiões Sul e Sudeste, as quais estão dentro do objetivo de localização. Verifica-
se, também, que dentro desses quatro estados o Rio Grande do Sul se configura como a tarifa
energética industrial mais barata, cerca de R$ 0,467 kWh.
Contudo, o custo do kWh nesse estado ocorre de forma mais precisa quando utilizado o dado mais
atualizado da própria CEEE, conforme pode ser visto na figura 15.

23
Figura 15 –Tarifa Média no estado de RS.
Fonte- CEEE – Companhia Estadual de Energia Elétrica – RS.

Fornecedores de componentes de refrigeração


Conforme mencionado no início da primeira parte do relatório, há vários fornecedores de
componentes de refrigeração na região de Santa Catarina, Paraná e Rio Grande do Sul. Dentre eles,
destacam-se: IM refrigeração, Frigelar, Delfrio, Tech-Chiller, Embrar e RAC Brasil.

Com base em experiência de atividades orçamentárias para projetos de laboratórios da área de


refrigeração, acredita-se que estes fornecedores supram com folga as necessidades dos recursos da
unidade refrigeradora, assim como artigos elétricos e eletrônicos envolvidos na confecção do
produto.

Mão de Obra – salário e qualidade


Tendo em vista que até agora a região Sul foi a que mais acumulou vantagens no que diz respeito
a melhor escolha – qualitativa – da localização, analisou-se o quesito “Mão de obra” para os
estados do Rio Grande do Sul, Paraná e Santa Catarina, levando em conta os salários mensais num
regime de 40h semanais de um técnico mecânico, um técnico de refrigeração e um auxiliar,
conforme figura 16:

24
Função Média do Estado - Média do Estado - Média do Estado - SC
PR RS
Téc. em Mecânica R$ 2.248,01 R$ 2.276,72 R$ 2.493,54
Téc. De refrigeração R$ 1,455,42 R$ 1.637,63 R$ 1.499,87
Auxiliar R$ 1,136.14 R$ 1,189.03 R$ 1,253.39

Figura 16 –Tabela do custo médio de MO.


Fonte – Própria.

Em relação à qualidade da mão de obra do técnico de refrigeração – profissional mais importante


dentro do processo produtivo –, destaca-se que, segundo a Associação Brasileira de Refrigeração,
Ar Condicionado, Ventilação e Aquecimento. (Abrava), o cenário nacional carece de mão de obra
qualificada no setor de refrigeração, salvo os estados de SC e RS. Tal visão é compartilhada pelo
presidente do Sindicato dos Trabalhadores em Refrigeração, Aquecimento e Tratamento de Ar do
Rio Grande do Sul (Sindigel/RS), Adriano Porto.
Quanto a produtividade dessa mão de obra, segundo o estudo realizado pelo IBGE e expresso pelo
gráfico da figura 17 o estado do Paraná se destaca por uma maior produtividade seguido do Rio
Grande do Sul e Santa Catarina ocupando a pior produtividade entre os 3.

25
Valor de Aluguel/Compra
Há interesse, na criação do empreendimento, tanto na locação de um galpão semiacabado quanto
na construção de um novo. Assim, foram feitas pesquisas quanto ao custo de locação de diversas
faixas de metragem nas microrregiões de Curitiba, Porto Alegre e Joinville conforme a figura 18:

Curitiba Porto Alegre Joinville


Metragem Valor Metragem Valor Metragem Valor
100 m² 1625.00 100 m² 1500.00 138 m² 2500
160 m² 1200.00 130 m² 1500.00 190 m² 2500
160 m² 1500.00 170 m² 1900.00 210 m² 3000
200 m² 2400.00 300 m² 2700.00 250 m² 1700
360 m² 2300.00 400 m² 1800.00 260 m² 3500
500 m² 2700.00 600 m² 1800.00 400 m² 2800
Média 9,49 R$/ m² Média 9,05 R$/ m² Média 12.13 R$/ m²

Figura 18 –Tabelo do preço médio do m2 para aluguel.


Fonte- Própria

Nota-se que no âmbito da locação a microrregião de Porto Alegre se sobressai perante Curitiba e
Joinville. No tocante ao custo de compra, destaca-se aqui, na figura 18, uma parte da matéria feita
pela revista Exame em relação ao custo médio do metro quadrado em várias cidades brasileiras
Notável, mais uma vez, que a região de Porto Alegre segue em vantagem quanto às outras regiões
cotadas.

26
Figura 18 –Tabela do preço médio do m2 para compra.
Fonte- Própria

Concentração de grandes eventos


O litoral catarinense durante a alta temporada de verão atrai milhares de turistas, brasileiros e
estrangeiros, esses podendo chegar a 30% do total de turistas segundo a FECOMERCIO-SC.
Atraindo assim, grandes eventos que reúnem grandes públicos. Em baixa temporada se nota uma
diminuição vertiginosa dos eventos nessa região, já as cidades de Porto Alegre e Curitiba
continuam a atrair shows internacionais durante o ano todo, devido a sua grande população assim
não dependendo do fator turismo de temporada.

5.2. Tomada de decisão


Para proceder com a tomada de decisão, tendo em vista todos os fatores e fatos demonstrados
anteriormente foi escolhido a macrorregião Sul e as microrregiões Curitiba e Porto Alegre, Joinville
foi desconsiderado devido aos seus altos custos de mão de obra e aluguel, além da baixa
produtividade da mão de obra. Devido também a Santa Catarina ser um estado de proporções
menores e de rápido acesso facilitando a atuação nele mesmo com instalações nos estados vizinhos.

27
O método de escolha das alternativas foi o de Pontuação Ponderada, a qual é feita levando em conta
a alternativa com maior pontuação ao final do processo. Alguns pontos devem ser levados em conta
para o devido entendimento dos pesos atribuídos aos fatores de localização utilizados.
 Proximidade com cervejarias Artesanais (0,20): este fator tem peso alto em virtude da
importância desse tipo de atravessador no empreendimento, pois um local com poucos
negócios desse tipo implica em pouca concorrência na venda do barril, consequentemente,
isso diminui o interesse de aquisição da bancada para locais com uma relação R$/barril alta;
 Tarifa energética (0,10): este fator tem peso baixo, pois foi levado em conta que nossas
operações industrias não utilizarão grandes quantidades de energia elétrica;
 Fornecedores de componentes de refrigeração (0,10): peso baixo, pois há ocorrência de
diversos fornecedores de qualidade na microrregião central às duas cotadas;
 Salário (0,15): peso médio, uma vez que num aumento de escala isso pode gerar gastos
excessivos;
 Qualidade da mão de obra (0,10): peso baixo, visto que a fabricação da bancada não
atinge um nível alto de complexidade;
 Custo do aluguel (0,15): peso médio, pois o valor desse terá razoável impacto nos custos
da empresa;
 Proximidade a grandes eventos (0,20) peso alto, pois pode representar o momento chave
de deslanche da marca.

Do exposto, pode-se ver na íntegra a técnica de pontuação ponderada abaixo através dos quadros
de pontuação e pontuação ponderada, representados pela figura 19 e 21, respectivamente.
Foram considerados os comparativos em relação as metrópoles devido a importancia dos donos
estarem próximos a grandes festas e eventos, para divulgar o produto, os quais ocorrem em sua
maioria nas Metrópoles.

28
Pontuação (0 a 100)
Fator de localização Pesos Curitiba Porto Alegre
Proximidade das cervejarias artesanais 0.2 80 95
Tarifa energética 0.1 60 85
fornecedores de componentes de
0.10 85 65
refrigeração
salário 0.15 75 80
Mão de obra (qualidade) 0.1 70 85
Custo de aluguel 0.15 80 85
Proximidade a grandes eventos 0.20 80 85

Figura 20 –Tabela descritiva dos pesos.


Fonte- Própria

Figura 21 –Pontuação ponderada.


Fonte- Própria

Dessa forma, a localização adequada para a implementação do empreendimento é a


macrorregião do Rio Grande do Sul e a microrregião de Porto Alegre.

29
6. Análise de Viabilidade Econômica e Financeira

Para se analisar a viabilidade econômica e financeira do projeto, iniciou-se o cálculo de


custos com a definição das despesas iniciais, fixas e variáveis, como por exemplo o custo de
infraestrutura, funcionários, etc.
Itens de infraestrutura interna foram listados os seguintes:

Como folha de funcionários, foram selecionadas as seguintes funções e suas respectivas


quantidades e custos à empresa:

Preço unitário Preço total/ano c/ adicional de


Mão de obra direta Quantidade Preço total (R$)
(R$) encargos(R$)
Técnico mecânico 2 2147 4294 68929.0056
Técnico de
2 1755 3510
refrigeração 56343.924
Auxiliar 2 954 1908 30627.9792
Total - - 9712 155900.9088
Mão de obra Preço unitário Preço total/ano c/ adicional de
indireta Quantidade (R$) Preço total (R$) encargos(R$)
Contador 1 800 800 12841.92
Faxineira 1 1200 1200 19262.88
Total 32104.8

30
Para o imposto de renda foi escolhido o sistema do Simples Nacional, seguindo os valores de
referência do Anexo 2 do simples nacional – Indústrias. A faixa na de tributação a qual a empresa
se encaixaria seria a de 360,000R$ a 720,000R$ com alíquota de 10% e valor descontado 13.860
R$ por mês. Seguindo a fórmula para encontrar a alíquota efetiva ( RBT12xAliq – PD)RBT12.
Gerando (456.022.8x0.1 – 13860) x100/456.022.8 = 6,97%.
No caso de encargos trabalhistas foram considerados os valores listados na seguinte tabela do
Simples Nacional., como base um funcionário regular com carga horária de 40 horas semanais.

31
Isso resulta por exemplo que para um funcionário que receba R$ 1800 por mês a empresa terá de
pagar de encargos R$ 607,86 a mais.
Não foram considerados vale transporte, a média de incidência de aviso prévio, auxilio
afastamento por doença ou acidente e indenização de aviso prévio.

Em seguida, foram computados custos com transporte do produto, despesas gerais como aluguel e
marketing, além de um investimento em reforma do barracão a ser alugado.

Levando-se em conta os custos iniciais e fixos levantados, foi definido o investimento inicial
necessário.

Em seguida, a partir da produção planejada e dos preços encontrados sobre matéria-prima, além do
cálculo sobre encargos trabalhistas e demais despesas diversas, foram definidos valores sobre
outros gastos, como seguros, impostos, e percentual de vendas a prazo:

32
Definiu-se em seguida a foram de financiamento desejada:

Foi calculado então o fluxo de caixa necessário ao funcionamento da empresa durante os 10 anos
de operação.

Fluxo de caixa necessário por ano (R$)


120,000.00

100,000.00

80,000.00

60,000.00

40,000.00

20,000.00

0.00
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Calculados também os custos gerais e o faturamento anual

33
Custos x Receita
1,400,000.00

1,200,000.00

1,000,000.00

800,000.00

600,000.00

400,000.00

200,000.00

0.00
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Total Geral dos Custos Receitas

De onde obteve-se os lucros Bruto, Líq. Pré I.R. e Líq. Pós I.R.:
200,000.00

180,000.00

160,000.00

140,000.00

120,000.00

100,000.00

80,000.00

60,000.00

40,000.00

20,000.00

0.00
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Obtendo-se assim a Lucratividade e Rentabilidade da empresa ao longo dos anos

34
8.11

1
54.46

8.11

2
54.46

8.90

3
61.51

9.03

4
62.40

9.53

5
lucratividade (%)

66.89

10.47
6 74.49

10.84
7

78.05
LUCRATIVIDADE
RENTABILIDADE E

11.17
8

81.31
rentabilidade (%)

11.47
9

84.31

11.47
10

84.31

35