UTILIDAD DE LOS ESCENARIOS DENTRO DEL CONTEXTO ESTRATÉGICO

 La planificación de escenarios constituye una herramienta que permite mantener

informado al gerente de los cambios suscitados a nivel de las variables
macroeconómicas claves, entre ellas económicas, sociales, políticas, tecnológicas,
gubernamentales, competitiva y demográficas, entre otras, que acontecen en el
entorno las cuales provienen del análisis estratégico.
 Los escenarios constituyen una técnica de predicción cualitativa que per-mite
predecir el comportamiento futuro de las variables ambientales claves y, por ende,
se erige como una herramienta de exploración del entorno a través del análisis
minucioso del medio ambiente, el cual proviene del análisis estratégico.-La
planificación de escenarios constituye una de las técnicas más populares dentro del
ámbito de la predicción social que sirven de soporte a la planeación estratégica para
optimizar la toma de decisiones y reducir el nivel de incertidumbre presente en el
medio.
 Esta técnica permite identificar futuros posibles distintos dentro de un horizonte
temporal con grandes probabilidades de ocurrencia, lo cual plan-tea
consecuentemente la disyuntiva de elegir entre varias alternativas de acción
erigiéndose esta en uno de los principales requisitos para generar estrategias.
 La planificación de escenarios permite construir representaciones de los futuros
posibles, así como el camino que conduce a su consecución permitiendo establecer
estrategias futuras.
 Esta técnica le permite a los gerentes determinar el desempeño de sus estrategias a
través de un proceso de monitoreo y evaluación de alternativas de acción, lo cual
permite generar planes contingentes, incluso si la organización apuesta a ciertos
escenarios, así también puede desarrollar planes acerca de qué hacer si apare-ce un
escenario diferente y menos favorable.
 La planificación de escenarios posee una gran relevancia dentro del con-texto
estratégico, ya que provee un conjunto lógico de condiciones, tendencias y modelos
de simulación provenientes de la planificación estratégica.
 Por otro lado, esta técnica impulsa al pensamiento creador y emprendedor, al
permitir evaluar los riesgos y oportunidades contenidos dentro delas diversas
alternativas o futuros posibles de ocurrencia, reconociendo que no todos los
escenarios son igualmente probables y que el futuro puede en efecto tener aspectos
demás de un escenario.
 Esta técnica también permite responder a las variaciones generadas en el medio
ambiente, originando que las organizaciones asuman una actitud netamente
proactiva y anticipatoria al orientar de manera significativa su destino hacia
actividades empresariales adecuadas.
  La planificación de escenarios tiene un carácter flexible, al igual que la planificación
estratégica, lo cual le per-mite adaptarse a los cambios genera-dos en el entorno, a
través de la utilización de planes alternativos o de contingencia.
 Esta técnica social no prevé lo que pasará, sino que describe futuros alternativos
posibles con una determinada probabilidad de ocurrencia, que son de gran ayuda
para el análisis estratégico.
 El proceso decisional dentro de la planificación de escenarios y las acciones que lo
acompañan, buscan alcanzar una situación futura deseada, al igual que dentro del
contexto de la planificación estratégica.
 La planificación de escenarios permite cuestionar las estrategias que han sido
seleccionadas a través de la generación de un bosquejo de una situación concebible,
dada una serie de supuestos.
 Esta técnica puede servir a varios fines, ya que proporciona un idioma común para
el equipo de administración, y también brinda un medio para interpretar y
comunicarse acerca delos acontecimientos nuevos, que afectan a la industria, ya
que conforme se desarrollan los acontecimientos, ciertos escenarios se tornan más
factibles que otros. Sin embargo, la virtud principal de los escenarios reside en la
evaluación de opciones estratégicas potenciales.
 En este sentido, la planificación de escenarios puede incluir elementos
anticipatorios que resultan difíciles de formalizar, tales como interpretaciones
subjetivas de hechos, desplazamientos en valores, nuevas regulaciones o
invenciones.
También cabe destacar, que tanto para las situaciones de riesgo y de incertidumbre
la planificación de escenarios es una herramienta de previsión de gran utilidad. Con
el propósito de justificar el objetivo planteado en la presente investigación y
partiendo de la premisa de que todo individuo o sociedad tiene la capacidad latente
de influir en la gestación de su propio futuro es que surge la necesidad de explorar
el entorno a través de la aplicación de determinadas técnicas cualitativas
exploratorias como es la planificación de escenarios.
Tomando como referencia los di-versos enfoques generados y considera-dos en
torno a la construcción de escenarios, los cuales presentan aspectos coincidentes y
divergentes a seguir para la elaboración de escenarios, a continuación se proponen
los siguientes pasos para la construcción de los mismos en función de la revisión
realizada a los diversos enfoques de los autores anteriormente citados y
bibliografías relacionadas.

PASOS A DAR EN LA CONSTRUCCIÓN DE ESCENARIOS

Una vez clarificado qué es y para qué sirve la elaboración y análisis de escenarios, veamos
cómo se construyen. Con diferencias menores, la literatura especializada coincide en
señalar los siguientes pasos:

 Paso 1. Delimitar los parámetros básicos del análisis

En toda investigación es necesario acotar: objeto de estudio, horizonte temporal, ámbito

geográfico. Por ejemplo: “la competencia geopolítica en Yemen entre Irán y Arabia Saudí
en el horizonte temporal 2025”.

 Paso 2. Identificar necesidades de investigación

En cierto modo este paso se encuentra presente en cada una de las fases que vamos a ir
viendo. Conforme se vaya aplicando la técnica se descubrirán vacíos de información y se
tendrá menos seguridad en supuestas certezas. Lo cual se traducirá en demandas de
investigación. Esta es otra de las virtudes del análisis de escenarios: que nos ayuda a
descubrir los famosos unknown unknowns, cuestiones relevantes de cuya ignorancia no
somos conscientes.

La identificación de necesidades de investigación también se aplica a la eventual fase final

de vigilancia prospectiva, orientada a seguir la evolución de los indicadores y el
comportamiento de los drivers. Entre otros resultados puede materializarse en un listado
de fuentes de actualización habitual a consultar. Por ejemplo, indices y bases de datos de
diversos fenómenos como los ofrecidos por: Human Development Index, Fragile States
Index, Transparency International, Global Peace Index, Uppsala Conflict Data Program,
Freedom House, Index of Economic Freedom, International Religious Freedom Report,
Stockholm International Peace Research Institute (SIPRI), Small Arms Survey, etc.

Lo que hoy en día se conoce como "análisis de escenarios" es una formalización de

este proceso. Este tipo de análisis basados en un "qué pasaría si..." ha formado parte
desde siempre de los procesos de toma de decisiones empresariales. Son conjuntos de
circunstancias futuras resultantes si ciertas tendencias continúan y si se cumplen
ciertas condiciones.

Trasladándonos al mundo empresarial, los modelos de negocio de las compañías

suelen desarrollarse sobre planes estratégicos estáticos, siendo este enfoque
válido sólo para aquellas que operan en mercados estables, pero ¿qué ocurre cuando
existe incertidumbre?
Imaginemos que somos socios de una firma y nos disponemos a lanzar un nuevo
producto o servicio que canibalizaría las ventas y posicionaría la compañía frente a la
competencia. Hemos "hecho los números" y, aparentemente, la valoración y
previsiones son positivas. Pero en nuestro interior seguimos temiendo qué algo no
suceda según lo previsto. Después de todo, la más mínima proyección a futuro es
altamente vulnerable a los cambios introducidos por un elenco prácticamente infinito
de factores a considerar.

Los análisis de escenarios permiten atenuar estos temores proveyendo un marco

racional y repetible para la toma de decisiones en el contexto de los diversos futuros
posibles. El mero acto de crear escenarios nos forzará a desafiar nuestras suposiciones
sobre el futuro. Al dar forma a los planes de negocio y al tomar decisiones basándonos
en los escenarios posibles (no sólo los probables), podremos asegurarnos de que las
decisiones son idóneas, incluso si las circunstancias cambian

La Prospectiva empresarial es una herramienta que permite abordar, desde la estrategia,

caminos para mejorar las compañías a futuro. Esto implica evaluar si una empresa es rentable
y sostenible y de no ser así entrar a definir estrategias que le permitan serlo.

A través de la prospectiva – que se refiere al análisis del futuro- una empresa naciente o en
proceso de consolidación puede prepararse para los retos venideros y aprovechar sus ventajas
frente a otras empresas.

Durante esta cápsula, podrás identificar las grandes tendencias tecnológicas que perfilarán los
negocios del futuro y analizarlas dentro de la problemática de la pequeña empresa bogotana. Este
análisis es un poderoso factor de competitividad pues te permite determinar los aspectos que
beneficiarán o afectarán tu empresa

La prospectiva es una disciplina que nació para probarnos que no es necesario padecer el futuro
sino que podemos construirlo.

Ciencias derivada de la administración, se analizan diferentes vevores de cambio que pueden

configurar el guncionamiento de una empresa en el futuro.

Panel de expertos en base a las necesidades de la empresa y de la comunidad a la cual se quiere

afectar positivamente. Expertos de la especialidad que desea la empresa.interdisciplinario
personas que tengas diferentes posiciones para que puedan construir un escenario que responda
a las necesidades de cada uno de los actores.

Líneas de variables que puedan afectar lo que se quiere etudiar

Probabilidad de ocurrencia
Probabilidad de impacto (positiva o negativamente)

Escenario tendencias como seguirían en el futuro las cosas y siguen de este manera( estirar el
presente)

Escenario idealista utópico (como estaría la empresa si todas las cosas con cómo queremos)

Escenario de ruPtura (como serian si fueran negativas)

Escenario apuesta( a que quiere apuntar la empres)

Asi se hacen objetivos

Diseñas esso futuroa para escoger cual es el mejor

https://yout.com/video/4Ih-nPi_61o/

Kodak, a pesar de haber creado la primera cámara digital, decidió seguir manteniendo el monopolio de los
rollos de película. Cuando quiso reaccionar ya era tarde.
Lima, 06.03.17 / 12:00

La supervivencia, en el terreno de las grandes empresas,

depende en gran medida de su capacidad para adaptarse a las
constantes transformaciones culturales y tecnológicas. Si uno
analiza el ránkingFortune 500, que lista desde 1955 a las
compañías más importantes del planeta en términos de ventas,
podrá comprender que no resulta tan fácil adaptarse a las
exigencias de la oferta y la demanda durante periodos tan
extensos, en los que se producen transformaciones en los
procesos de producción, actualizaciones en las estrategias de
mercado y saltos tecnológicos.

Existen 5 ejemplos clásicos de empresas que desaparecieron por

dejar de ser innovadoras, recordemos cuáles son:

Solo 61 empresas de la lista original figuran en el ránking de

2016, lo que significa que el 80% de grandes organizaciones
desaparecieron. ¿Qué tienen en común las empresas que siguen
en la lista? Para el profesor Guillermo Quiroga, Director de la
Escuela de Postgrado de la UPC, estas empresas han logrado
sobrevivir a los embates del tiempo principalmente por su
compromiso con la innovación, concepto que se ha convertido en
el pilar de todos los emprendimientos de estas grandes
compañías. Por lo tanto, aquellas que dejaron de figurar, dejaron
de ser innovadoras.

¿Qué fue lo que pasó con estas grandes compañías? ¿Qué les
impidió seguir innovando en sus productos y/o servicios?
Repasemos algunos detalles:

1. Atari-> La empresa nació en 1972 pero el éxito llegó cinco

años más tarde, de la mano de la consola Atari 2600. Esta vendió
más de 42 millones de unidades en todo el mundo. Sin embargo,
para 1982, la empresa atravesó una crisis de la que no se pudo
recuperar jamás: aquella Navidad lanzó “E.T. the Extra-
Terrestrial”, considerado el peor juego de la historia.
¿Qué pasó? En 1976, después de ser adquirida por Warner, la
empresa se concentró en la venta de consolas más que en el
desarrollo de videojuegos. De producir clásicos como “Space
Invaders”, “Donkey Kong” y Pac Man”, Atari quedó relegada con
la aparición de Nintendo y Sega, que lanzaron Super Mario
Bross (1985) y The Legend of Zelda(1986). Atari Jaguar (1993)
fue la última consola que lanzó Atari. Fue un fracaso.

2. Kodak-> En 1881 se fundó Eastman Kodak Company bajo un

concepto innovador: simplificar el proceso de impresión de placas
para tomar fotografías. Para 1888 Kodak lanzó la Folding Pocket,
la primera cámara de bolsillo, con cartuchos de películas
reemplazables, introduciendo desde entonces al hombre común
al mundo de la fotografía.
En los setenta, el 90% de las películas vendidas en Estados
Unidos eran Kodak y un porcentaje similar les correspondía a las
cámaras de fotos. Pero, para el 2012, la empresa se declaró en
bancarrota. ¿Qué pasó? Kodak creó en 1975 la primera cámara
digital, pero, como tenían el monopolio de los rollos de película,
estimaron que no era prudente desarrollar comercialmente en ese
momento este producto. Fue su peor
decisión. LG, Sony, Samsung y Panasonic acabaron en menos de
dos años su monopolio.

3. Blockbuster-> Abrió su primera tienda en 1985. El modelo de

negocio era simple: alquiler de videos originales en un local
moderno y atractivo. En 1994, con un millonario negocio en
crecimiento, la empresa fue adquirida por Viacom, propietario
de Paramount Pictures, Dreamworks y MTV Networks, por 8.400
millones de dólares. Al empezar el siglo XXI, pese a la
piratería, Blockbuster era todavía una potencia, pero la llegada
del internet de banda ancha se transformó rápidamente en una
amenaza.
¿Qué pasó? En el año 2000 Blockbuster recibió la propuesta de
compartir sinergias con Netflix, una pequeña compañía que
alquilaba películas a través de correo postal. Netflix, por la módica
suma de 50 millones de dólares, le ofreció a la empresa unir
esfuerzos para crecer en el formato streaming, pero a Blockbuster
no le interesó la propuesta. Su argumento: no tiene sentido pagar
una suscripción ilimitada porque el negocio está en las
penalidades por la demora en devolución. No obstante, Netflix
demostró que no era necesario tener tiendas físicas para alquilar
películas, ni que era rentable alquilar las películas por
unidades. Blockbuster cerró sus últimas tiendas en 2013.

4. Nokia-> Durante catorce años consecutivos Nokia fue la marca

líder en telefonía móvil en el mundo. Tan rentable llegó a ser la
empresa que la casa matriz, ubicada en Finlandia, aportó 25% del
crecimiento económico del país entre los años 1998 y 2007. Sin
embargo, para 2011, perdió más del 40% del mercado global.
¿Qué pasó? el 9 de enero de 2007 Steve Jobs presentó
el iPhone, y, en 2008, se lanzó el sistema operativo Android.
Mientras que Nokia se concentraba en su serie E y N para
competir con Blackberry en el segmento de ejecutivos y hombres
de negocio, los smartphones acaparaban el mercado de los
millennials y los nativos digitales, generaciones que utilizaba los
celulares para interactuar en redes sociales. Hoy Nokia, en
términos de marca, es una franquicia, que volverá al mercado de
la mano de la empresa HMD Global Oy (HMD).

ideraron sus mercados durante años, pero su tamaño no las salvó. Estos son cinco
ejemplos de compañías que fracasaron por no saber adaptarse:

Kodak
¿Qué era? La centenaria empresa de estadounidense dominó el mercado de
películas fotográficas durante prácticamente todo el siglo XX. Fue precursor de
grandes avances técnicos en cámaras fotográficas, y acercó el mundo de la
imagen a los usuarios corrientes.
¿Qué hizo mal? Pese a que Kodak fue uno de los primeros fabricantes de
cámaras digitales, no apostó por ese formato hasta que fue demasiado tarde,
temiendo que la ausencia de carrete en estas nuevas cámaras perjudicara su
negocio de película fotográfica. Esa tardanza en adaptarse propició la
oportunidad para que compañías como Sony, Nikon o Canon, se hicieran con una
gran cuota del mercado digital, algo de lo que Kodak nunca pudo recuperarse.
Pese a varios intentos para reflotar la compañía, en 2012 se declaró en concurso
de acreedores y actualmente lucha por no desaparecer definitivamente.

Sega
¿Qué era? Una de las más grandes compañías de videojuegos de la historia.
Durante años la compañía japonesa nos ofreció consolas increíbles y juegos que
se convirtieron en clásicos. La Megadrive fue la consola favorita de toda una
generación, pero ahí acabó su reinado, compartido durante años con Nintendo.

¿Qué hizo mal? En 1994 lanzó su consola de 32 bits, la Sega Saturn. Pese a la
gran acogida que tuvo en Japón, la Saturn tuvo unas ventas menores en el resto
del mundo. ¿La razón?, la llegada de la Sony Playstation y decisiones
equivocadas en cuanto al hardware. La Saturn era una buena consola, pero era
demasiado difícil programar para ella (debido a sus dos procesadores) con lo que
la Playstation le acabó por robar a los usuarios, que se decantaron por los juegos
de la gris de Sony, que vendió 100 millones de consolas frente a solo 10 por parte
de Sega. Para enmendar su error, en 1999 Sega sacó la que probablemente fue su
mejor consola, la Dreamcast. Una máquina potente, con multijugador online y un
catálogo de juegos espectacular. Pese a vender 36 millones de unidades, tampoco
funcionó. La fama que había ganado Sony con su Playstation hizo imposible
remontar a tiempo y en 2001 la compañía anunció oficialmente que renunciaba a
seguir fabricando consolas para dedicarse en exclusiva al software. Pese a que
ahora desarrolla juegos con bastante éxito, Sega pasó de tener la mitad del
mercado de las consolas domésticas a dejar de fabricar dispositivos.

Daewoo
¿Qué era? La compañía coreana de automóviles llegó a ser el sexto fabricante de
coches del mundo, gracias a sus modelos de bajo coste y su internacionalización.
Durante los años noventa, el holding de Daewoo se endeudó mucho para poder
continuar con su expansión, y consiguió llegar a ser la segunda compañía de una
emergente Corea del Sur.
¿Qué hizo mal? En 1997 estalló la crisis financiera asiática y el nivel de
endeudamiento de Daewoo era demasiado elevado. Pese a que todas las
compañías tenían problemas, al contrario que otras como Hyundai y Samsung,
Daewoo siguió comprando empresas y no se deshizo de activos deficitarios. La
gran cantidad de deuda que tenía la empresa y la caída de las ventas, hicieron
imposible su recapitalización y más tarde, en 2000, la compañía fue declarada en
bancarrota y General Motors se hizo con ella.
Nokia
¿Qué era? La compañía de telefonía finlandesa fue la clara dominante del
mercado en los años noventa, consiguiendo hacer de los teléfonos móviles un
dispositivo para todo el mundo, alejándolo de la imagen elitista que tenían estos
productos gracias a la una combinación de calidad y buen precio. Nokia junto
con otras empresas creó Symbian, un sistema operativo para móviles que
funcionó perfectamente durante años, gracias a su poco consumo de recursos y su
adaptabilidad a diferentes terminales.
¿Qué hizo mal? Con la llegada de los 'smartphones' todo cambió. Apple
presentó su iPhone y Google lanzó Android. El éxito de estos dos sistemas fue
inmediato. Nokia sin embargo siguió apostando por una versión más moderna de
Symbian, que pese a que funcionaba bien en móviles de gama media y baja, no
era suficiente para los potentes dispositivos táctiles que estaban por venir. La
compañía tardó mucho en reaccionar, y para cuando quisieron darse cuenta, iOS
y Android se habían hecho con una gran parte del mercado. En pocos años Nokia
pasó de ser la indiscutible líder mundial en telefonía móvil a ser superada por
Samsung. En abril de 2012 Samsung supera a Nokia como líder mundial en
telefonía móvil por primera vez en 14 años, al vender 88 millones de unidades
frente a las 83 del gigante finlandés. La diferencia es que casi la mitad de las
ventas de Samsung son en el segmento de los 'smartphones' y para Nokia esto
solo supone 1 de cada 8 ventas. Nokia sigue siendo el referente de los
dispositivos de gama media-baja, pero su falta de reacción en un mercado en
constante cambio es ya paradigmático.
Sigue @josebasolano