Identificando os sete padrões inibidores de competitividade de

Fairbanks & Lindsay presentes no Arranjo Produtivo Local da Manga

no Rio Grande do Norte.

Abel Dutra de Almeida¹

Almir Mariano de Sousa Júnior¹
Anna Karollyna Albino Brito²
Isabela Raquel Mendes Bezerra²
Suzany Dantas de Oliveira²
Thamiles Medeiros Silva¹

Resumo

Este artigo tem como objetivo realizar uma análise da competitividade do Arranjo
Produtivo da Manga do RN, localizado no Vale do Açu, e consistiu em um mapeamento
da Cadeia Produtiva da Manga, estudo bibliográfico de Arranjos Produtivos Locais e
coleta de informações através de visitas aos principais elos da cadeia e entrevista com
seus responsáveis, afim de se verificar as relações inter-empresariais e a identificação e
atuação dos elementos na cadeia. Em posse das informações, o arranjo foi então
analisado de acordo com os sete padrões inibidores de competitividade segundo
Fairbanks e Lindsay (2002), em seu livro “Arando o Mar: fortalecendo as fontes ocultas
de crescimento em países em desenvolvimento”, presentes no APL. O estudo resultou
em uma análise SWOT do arranjo, a fim de identificar suas forças e fraquezas e as
oportunidades e ameaças.

Palavras-Chaves: Manga, APL, Cadeia, “Sete Padrões Inibidores de Competitividade”,

SWOT

Abstract

This article aims to conduct an analysis of competitiveness in the Product Arrangement

Manga RN, located in Vale do Acu, and consisted of a mapping of the Productive Chain
of Manga, bibliographical study of Local Production Arrangement and gathering
information through visits to main chain links and interviews with those responsible in
order to be verifying the intercompany relationships and the identification and
engagement of elements in the chain. In possession of information, the arrangement was
then analyzed according to the seven patterns of competitive inhibitors second
Fairbanks and Lindsay (2002), in his book "Plowing the Sea: strengthening the hidden
sources of growth in developing countries" present at the APL. The study resulted in a
SWOT analysis of the arrangement in order to identify their strengths and weaknesses
and opportunities and threats.

Key words: Manga, APL, Chain, "Seven Standards inhibitors Competitiveness”, SWOT.

¹Discentes do Curso de Graduação em Engenharia de Produção da Universidade Federal Rural do Semi-Árido - UFERSA
²Discentes do Bacharelado em Ciência e Tecnologia da Universidade Federal Rural do Semi-Árido – UFERSA.
1. Introdução

Davis e Goldman (apud BATALHA, 2009) definem o agrobusiness

(agronegócio) como “a soma das operações de produto e distribuição de suprimentos
agrícolas, das operações de produção nas unidades agrícolas, do armazenamento,
processamento e distribuição dos produtos agrícolas e itens produzidos a partir deles”.

O agronegócio brasileiro é uma das mais importantes do mundo, segundo o

Ministério da Agricultura e Pesca – MAPA, responsável por 33% do Produto Interno
Bruto (PIB), 42% das exportações totais e 37% dos empregos brasileiros. Além de ser o
maior produtor de frutas cítricas, o Brasil ocupa posição destacada como produtor de
frutas tropicais, como banana, manga, mamão, abacaxi, caju, goiaba e maracujá.
(RAMOS, 2001). Porém, apesar dos avanços obtidos, o setor produtivo de frutas do
Brasil ainda apresenta elevadas perdas e baixa qualidade, principalmente em de pós-
colheita e comercialização, com sérios prejuízos para os produtores e preços elevados
aos consumidores (MARINO, 2002).

Quanto ao cultivo da mangueira no Brasil, pode-se dividi-lo em duas formas

distintas. Uma é caracterizada pelo plantio de forma extensiva, com variedades locais
(Rosa, Espada, Coqueiro, Ouro) com pouco ou nenhum uso de tecnologia; e a outra é
caracterizada pelo elevado nível tecnológico, como irrigação, indução floral e
variedades melhoradas.

Embora a manga possua inúmeras formas de aproveitamento graças a uma gama

de derivados (suco, polpa, sorvete, fruta desidratada etc.), é o consumo in natura da
fruta que responde pela sustentação econômica desse agronegócio.

A mangicultura na região semi-árida destaca-se no cenário nacional, não apenas

pela expansão da área cultivada e do volume de produção, mas, principalmente, pelos
altos rendimentos alcançados e qualidade da manga produzida (Embrapa).

Mesmo não sendo o maior em área e volume produzido, a cultura da manga tem
grande representatividade em valores monetários, sendo a terceira cultura mais rentável
do país, ficando atrás somente do melão e da uva.
 Grandes Regiões Área Área Quantidade Rendimento
Valor
e destinada à colheita colhida produzida médio
(1 000 R$)
Unidades da Federação (ha) (ha) (t) (kg/ha)

Manga

Brasil 79 009 74 003 1 154 649 15 602 765 376

Norte 844 815 5 316 6 522 1 927

Rondônia 162 162 1 492 9 209 735

Acre 54 54 540 10 000 84

Amazonas 260 249 1 051 4 220 58

Tocantins 368 350 2 233 6 380 1 051

Nordeste 55 685 50 840 816 862 16 067 612 723

Maranhão 861 856 3 811 4 452 2 505

Piauí 1 191 1 191 11 660 9 790 3 719

Ceará 5 049 5 049 43 427 8 601 17 513

Rio Grande do Norte 2 727 2 727 34 512 12 655 20 288

Paraíba 2 642 2 642 22 228 8 413 7 333

Pernambuco 11 869 10 404 196 507 18 887 326 068

Alagoas 1 018 1 018 7 842 7 703 1 294

Sergipe 1 134 1 134 24 892 21 950 12 704

Bahia 29 194 25 819 471 983 18 280 221 299

Sudeste 21 328 21 216 314 605 14 828 138 668

Minas Gerais 8 184 8 184 95 165 11 628 57 993

Espírito Santo 465 465 6 768 14 554 3 061

Rio de Janeiro 259 259 4 742 18 308 2 140

São Paulo 12 420 12 308 207 930 16 893 75 475

Sul 799 796 13 087 16 440 8 748

Paraná 637 635 12 215 19 236 7 787

Rio Grande do Sul 162 161 872 5 416 962

Centro-Oeste 353 336 4 779 14 223 3 310

Mato Grosso do Sul 32 32 337 10 531 212

Mato Grosso 182 167 2 907 17 407 1 598

Goiás 63 61 608 9 967 332

Distrito Federal 76 76 927 12 197 1 168

Fonte: IBGE, Diretoria de Pesquisas, Coordenação de Agropecuária, Produção Agrícola Municipal 2008.

Tabela 1 - Áreas destinadas à colheita, colhida, quantidade produzida, rendimento médio e valor da
produção de Manga, segundo as Grandes Regiões e Unidades da Federação produtoras do Brasil – 2008.

A produção de manga voltada para o mercado externo exige o uso de novas

tecnologias e serviços especializados, tanto no processo produtivo, quanto nas
atividades pós-colheita (embalagem, empacotamento e classificação). Esta cultura
possui uma participação significativa dos pequenos produtores, que produzem de forma
extensiva as variedades locais, como a Espada e, principalmente, dos pequenos
fruticultores dos projetos públicos de irrigação, que até plantam as variedades do tipo
exportação, mas não detém estrutura necessária para o tratamento pós-colheita e
logística. Formam uma grande massa de pequenos produtores com grande capacidade
de abastecimento do mercado doméstico e baixo potencial de inserção no mercado
externo (Embrapa Semi-Árido, 2004).

O principal eixo produtor de manga do Rio Grande do Norte compreende a

plataforma frutífera do pólo Açu/Mossoró, envolvendo os municípios de Carnaubais,
Ipanguaçu, Açu, Alto do Rodrigues, Pendências e Baraúna. A produção dos cinco
municípios com manga representa 65% da produção e 68% do valor da produção do
Estado.

Figura 1 – Cidades Produtoras de Manga no Rio Grande do Norte.

2. Procedimentos Metodológicos

O artigo foi desenvolvido com base em um estudo de caso aplicado nos

principais componentes do APL da Manga na região do Vale do Assú-RN: a
Associação dos Produtores de Manga do Rio Grande do Norte (ASPROM), atualmente
sem sede fixa, e a Finobrasa Agroindústrial, localizada na cidade de Ipanguassú-RN. A
Finobrasa Agroindustrial projetou-se como a maior produtora e exportadora de manga
in natura do Rio Grande do Norte, na safra de 2009 chegou a exportar cerca de 15 mil
toneladas da fruta dos tipos Tommy Atkins, principalmente, Haden, Kent, Keitt e Palm,
destinadas principalmente ao mercado externo ( USA, Espanha, Holanda, Inglaterra,
entro outros). Foram realizadas entrevistas com o presidente da ASPROM, o Eng.
Agrônomo Paulo Teixeira, também produtor, e, na Finobrasa, com a Eng. Agrônoma
responsável pelo processo. Na primeira, foram verificados os objetivos e nível de
integração da associação e a relação desta com a Finobrasa, segundo sua visão, assim
como suas perspectivas futuras e relacionamento da Associação com os demais
componentes do arranjo, como fornecedores, instituições governamentais e privadas de
apoio e instituições financeiras. Na segunda, conhecemos o processo produtivo do
Packing House, a relação da empresa com a ASPROM, segundo sua visão, como se dá
o processo de transporte e distribuição das frutas, fornecedores, e o apoio desta à
Associação.

Em seguida foi realizada uma busca bibliográfica sobre Arranjos Produtivos

Locais, identificando a necessidade das empresas de se arranjarem, bem como
identificar o que se caracteriza como um APL e, após isto, o mapeamento da Cadeia
Produtiva da Manga do RN, buscado identificar as principais empresas, associações e
instituições componentes e sua atuação em cada nível, e posteriormente realizado um
diagnóstico do inicial do arranjo e as inter-relações entre os elementos da cadeia.

Após a etapa anterior foi realizada uma análise dos “Sete Padrões Inibidores de
Competitividade” definidos por Fairbanks e Lindsay, identificados em estudo do
comportamento das empresas latino americanas, em estudo realizado nos países
andinos, descritos em sua obra “Arando o Mar: fortalecendo as fontes ocultas de
crescimento em países em desenvolvimento.”, tanto quanto a bibliografia quanto sua
aplicação à realidade do arranjo estudado e, por último, realizada uma Análise SWOT
destes sete padrões a fim de identificar seus pontos positivos e negativos, no ambiente
interno e externo do arranjo.

3. Arranjos Produtivos Locais

O acirramento da competitividade global, a necessidade de constantes estudos e

mudanças na cadeia e a exigência do mercado, principalmente externo, vêm
aumentando a necessidade das empresas desenvolverem relação de cooperação e
competição, formando arranjos produtivos empresariais, seja através de clusters, de
filiéres, cadeia de suprimentos ou arranjos produtivos locais, como forma de obterem
vantagem competitiva que venha a beneficiar o arranjo como todo e as empresas
individualmente.

Segundo Adam Smith, “a riqueza das nações resulta da atuação de indivíduos

que, movidos apenas pelo seu próprio interesse, promovem o crescimento econômico e
a inovação tecnológica”. Porém, este pensamento da economia clássica vem se
mostrando de certa forma, inadequado ao atual cenário, principalmente para os arranjos.
Cada vez mais, as empresas vêm buscando cooperação mútua como forma de
manterem-se ativas e competitivas em seu mercado, um exemplo disto são os arranjos
produtivos locais - APLs.

CASSIOLATO e LASTRES (1999) define APL como:

“conjunto de atores econômicos, políticos e sociais e suas

interações, sejam estas tênues ou consolidadas, incluindo: empresas
produtoras de bens e serviço finais e fornecedoras de matérias-primas,
equipamentos e outros insumos; distribuidoras e comercializadoras;
trabalhadores e consumidores; organizações voltadas à formação e
treinamento de recursos humanos, informações, pesquisas,
desenvolvimento e engenharia; apoio, regulação e financiamento;
cooperativas, associações, sindicatos e demais órgãos de
representação”.

Para o IEL-RN um APL deve ser entendido como aglomerações em uma área
geográfica delimitada com um número significativo de atores que atuam em torno de
uma atividade produtiva predominante. Além disto, também deve existir, de forma
perceptível, a cooperação inter-empresarial e ser identificado algum mecanismo de
governança.

MACHADO (2003) menciona que as condições locais necessárias são a oferta

de matéria prima e outros insumos, existência de capacitação nas áreas em que estão
sendo utilizadas, bem como a disponibilidade de capital social adequado.

4. Mapeamento da Cadeia Produtiva da Manga

5. Análise do APL da Manga do Rio Grande do Norte

“A fruticultura é uma atividade de grande importância na balança comercial

brasileira e mais ainda para a região Nordeste. Entre os produtos da região, destacam-se,
no Ceará, a castanha de caju; no Vale do São Francisco, entre Pernambuco e Bahia,
banana, uva e manga; na Paraíba, abacaxi e mamão; e no Rio Grande do Norte (RN),
melão, banana, castanha e, mais recentemente, manga. Neste último estado, a
fruticultura responde por aproximadamente 18% das exportações” (MDIC, 2006, apud
SAMPAIO, 2007).

Os principais agentes desta cadeia são a Associação dos Produtores de Manga do

Rio Grande do Norte (ASPROM-RN) e Finobrasa Agroindústrial. A ASPROM é
formada por 25 produtores localizados nas cidades de Assú, Ipanguassú, Pendências,
Carnaubais e Alto do Rodrigues, que se reúnem mensalmente, atua nos elos de
produção e comercialização para o mercado interno. O produto “tipo exportação” é
vendido à Finobrasa, onde passará pelo processo de fitossanidade, seleção e embalagem
no Packing House (“casa de empacotamento”) juntamente com a produção da própria
empresa, que visam principalmente sudeste e mercado externo.

O sistema de cooperação entre a empresa Finobrasa e produtores da região

funciona da seguinte forma: a Finobrasa fornece assistência técnica para esses
produtores, em média de três vezes por safra, sendo 1) aplicação de reguladores de
crescimento; 2) processo de indução floral; e 3) colheita; e ainda determina a dosagem a
ser usada pelos produtores, recomenda a poda, a adubação etc. Esse acompanhamento
tem propiciado manejo de qualidade pelos produtores garantindo a qualidade da manga
entregue.

Integram também o arranjo a IBRA-SP, que realiza análise de folhas e solo e

ainda promove, antes da colheita, uma avaliação fitossanitária, observando o produto
para verificação das exigências dos importadores. As embalagens são compradas no
mercado interno, tendo como fornecedores a Rigesa, subsidiária da MeadWestvaco
Corporation, e a Klabin S/A, líderes do ramo de embalagem no Brasil, e recebe apoio
público da Emater, Comitê Executivo de Fitossanidade do Rio Grande do Norte- Coex,
Secretaria de Agricultura e Sebrae. Já o transporte dos frutos é terceirizado pela
Finobrasa à empresa Vicunha e realizado em containers refrigerados até os portos, onde
são escoados para o mercado externo; toda a carga é assegurada. Recebem também
financiamento pelo BNDES e BNB.

A ASPROM vem buscando o estreitamento das relações com a empresa Santo

Antônio Agroindustrial, localizada em Touros-RN, pois oferece maiores preços e
menores riscos, porém ainda não é uma relação consolidada, visto que a empresa
exporta em pequena escala.

A principal variedade de manga destinada à exportação é do tipo Tommy Atkins,

com 60% do total, seguida pelas Keitt e Kent, com 20% e 10% respectivamente, as
demais, como Haden e Palm, não passam de 5% do total. As frutas são selecionadas de
acordo com o peso e qualidade, sendo eliminadas as que apresentarem vestígios de
doença, imaturas, manchadas e com danos mecânicos. No Packing House a
classificação por peso é feita por balanças programadas, que varia de acordo com as
exigências do mercado de destino. De modo geral, para o mercado europeu são
selecionadas frutas com peso entre 250 e 750 gramas e para os Estados Unidos frutas
entre 250 e 650 gramas, sendo preferidos, em ambos, frutos com aproximadamente 400
gramas. Para o mercado nacional, não existem normas de classificação. (Fonte:
SEBRAE-RN).

A última conquista da ASPROM foi à aprovação do projeto para construção do

seu próprio Packing House, com crédito do BNDES, coordenado pela EMATER, de 10
milhões (5,0 milhões pelo estado e 5,0 milhões pelo BNDES), em terreno cedido pela
Prefeitura Municipal de Assú. O projeto já está pronto e aprovado, faltando somente à
liberação do Instituto Desenvolvimento Sustentável e Meio Ambiente do RN – IDEMA
– e já tem previsão iniciar suas operações em fevereiro de 2011, com capacidade de até
50t/dia. Contará, de início, com estrutura para exportação para o mercado europeu, a
Associação se tornará mais forte, independente e competitiva na comercialização de
seus frutos e poderá negociar com a Finobrasa somente a produção destinada aos EUA,
pois necessita do tratamento hidrotérmico, ainda não previsto no projeto inicial. O
próximo passo é a certificação GlobalGap e criação da marca.
6. Análise dos Sete Padrões Inibidores de Competitividade por Fairbanks e
Lindsay

Para Michael Porter (1993, p.126), após longa pesquisa com empresas de mais
de quinze países, concluiu que as circunstâncias nacionais afetam a maneira como as
empresas são dirigidas.
Fairbanks e Lidsay (2002) definem, no livro Arando o Mar – Fortalecendo as
Fontes Ocultas do Crescimento em Países em Desenvolvimento, o que seriam os sete
padrões inibidores da competitividade. Em estudo realizado nos países andinos –
Colômbia, Venezuela, Peru, Bolívia e Equador – os autores afirmam que as empresas e
os cidadãos destes países parecem estar ficando cada dia mais ultrapassados quando
comparados às principais democracias industriais. Além disso, mesmo não tendo sido o
foco de seus estudos, sua análise poderia ser utilizada em países pobres por toda a
América Latina, Oriente Médio, antiga União Soviética e África. Porém, por meio de
consultorias no campo de competitividade e da mentalidade aberta dos líderes das
nações em desenvolvimento, os autores mantêm a esperança de desenvolvimento da
região.

Algumas marcas foram deixadas nas sociedades latino-americanas pelo tipo de

colonização aplicado na região, exploradora e mercantilista, que permanecem até hoje: a
localização das populações, que sempre se estabelecem próximo ao litoral e a utilização
dos seus melhores solos para o cultivo dos produtos agrícolas destinados à exportação,
enquanto que os piores ficam para a produção destinada ao mercado e população local.
Também dessa época vem “à característica das nações da região de exportarem suas
matérias-primas e importarem das metrópoles os produtos manufaturados”
(FELDMANN, 2010).
Na verdade, Fairbanks e Lindsay evidenciam em estudo sobre dos obstáculos ao
desenvolvimento na América Latina, o case da exportação de flores colombianas, que
somente se alterou quando os empresários do setor resolveram mudar seus
comportamentos, adotando a base em novos padrões modernos de riqueza. Os autores
descrevem os “Sete padrões inibidores de competitividade”, identificando as principais
deficiências na gestão das empresas nos países latino-americanos, são eles: dependência
dos fatores básicos de vantagem, compreensão a respeito da clientela, posição
competitiva relativa, integração vertical com a distribuição, nível de cooperação entre
empresas, raciocínio adotado pelas empresas e a relação de paternalismo entre as
empresas e o governo.

6.1 Dependência dos fatores básicos de vantagem

Neste fator, são considerados os seguintes elementos: abundância de matéria-

prima, mão-de-obra barata, qualidade do solo e clima e localização geográfica
estratégica (Fairbanks e Lindsay, 2002). Para estes autores os empresários locais tendem
a pressupor que as vantagens em recursos naturais citadas irão lhes colocar em posições
de destaque nos mercados exportadores, deixando, assim, de criar condições para a
inovação. Assim, são freqüentemente ultrapassados por países asiáticos e africanos, que
conseguem baratear ainda mais o custo de mão de obra ou reduzindo sua margem de
lucro, praticando preços ainda menores, o que torna esta vantagem competitiva inútil
para os empresários latinos.
O produto exportado é a manga in natura. O arranjo segue, portanto, a tendência
da exportação da América Latina identificada por Fairbanks e Lindsay (2002): produto
com baixo valor agregado e que gera riqueza para os países importadores e não para os
que exportam. Portanto, verifica-se que não há diferenciação do produto ante os de seus
concorrentes por tratar-se de produto primário, sem valor agregado.

A mão-de-obra utilizada na produção geralmente firma contratos temporários

com a Finobrasa e contratos informais com os produtores da associação. Trata-se de
trabalhadores que, no geral, tem baixíssima escolaridade, o que torna a mão-de-obra
muito barata. Quanto a isto os autores (op.cit) afirmam que “esta vantagem, por si só,
não é má, porém tê-la como principal vantagem não é sustentável e nem, de fato,
desejável”, isto à nível de nação, pois reduz o poder de compra da população e é um
fator um inibidor do desenvolvimento do país. Porém, ao nível do arranjo estudado,
barateia o custo de produção e torna o produto mais competitivo à nível nacional e
aumenta a margem de lucro do produtor na negociação com mercado externo.

O solo e clima da região favorecem o cultivo da manga devido ao seu baixíssimo

índice pluviométrico, fator essencial para o desenvolvimento da cultura.

O arranjo localiza-se em ponto estratégico para o escoamento da produção,

havendo possibilidade de utilizar o porto de Fortaleza-CE e de Natal-RN. Mas os
autores de Arando o Mar mostram que “uma boa localização geográfica não se constitui
um forte diferencial competitivo” e, de fato, não é neste arranjo. Pois, o arranjo de
Petrolina-PE e Juazeiro-BA, mesmo não estando próximo ao mar, conseguem obter
custos menores; já aconteceu até de a própria empresa focal chegar a exportar pelo porto
de Pernambuco, mesmo estando mais distante, devido à problemas estruturais dos
portos norte rio-grandenses, este tipo de problema foi reduzido com a construção do
porto do Pecém, em Fortaleza-CE.

6.2 Compreensão a respeito da clientela

O bem produzido destina-se ao mercado externo, ficando no mercado interno

somente os frutos que apresentam algum tipo de falha, ou seja, o refugo do mercado
exterior. Os frutos são cultivados, processados e embalados seguindo as exigências da
GlobalGap, certificação indispensável para a exportação de frutas para os mercados
mais exigentes. Há tratamento diferenciado no processo quando o produto é exportado
para Europa ou para os Estados Unidos, porém, ambos os processos são caros e elevam
o custo do produto. As especificações variam de país para país e de cliente para cliente,
devendo as empresas produtoras se manter atentas aos tipos de produtos que serão
utilizados desde o cultivo, pois o uso de adubos e defensivos de baixa qualidade gera
um produto final de baixa qualidade, fazendo com que a manga não seja aproveitada
pelo mercado externo, acarretando em grandes perdas para os produtores.

O arranjo deve buscar estimular sua demanda, pois como o próprio presidente da
ASPROM, Paulo Teixeira, quando indagado sobre o motivo pelo qual a quantidade
produzida era pequena já que a cultura da manga é mais rentável que da banana, disse
que “a banana é conhecida e consumida em todo o mundo”, enquanto que há vários
países que sequer conhecem a manga. “Podemos refletir que, na verdade, pode haver
clientes desejosos de preço e qualidade” e que poderia ser um mercado em potencial
para o mercado da manga, pois “não sabiam até mesmo que esses mercados lhes eram
atraente” (Fairbanks e Lindsay, p. 54).

6.3 Posição competitiva relativa

A Cadeia Produtiva da Manga do vale do Assú apresenta uma grande quantidade

de concorrentes no mercado nacional, como verificado anteriormente na tabela 1.
 O arranjo em questão busca conhecer seus concorrentes e estudar o mercado
para que não produza no mesmo período que outros grandes produtores nacionais,
admitindo que não possua força para competir com arranjos como o de Juazeiro/BA e
Petrolina/PE, que focam sua produção entre os meses de setembro e dezembro, quando
começa seu inverno.

O estado do Rio Grande do Norte figura apenas como o 6º maior produtor de

manga do Brasil, porém o estado aproveita-se de “janelas” (meses onde os outros
estados não apresentam quantidades produzidas significativas) deixadas pelos outros
estados para conseguir exportar seus produtos para o mercado exterior, além de colocar
no mercado produtos de alta qualidade devido às condições climáticas favoráveis do
estado. A “janela” utilizada pelos produtores norte rio-grandenses ocorre entre os meses
de fevereiro, março e abril; período em que os demais produtores nacionais e
internacionais não ofertam grandes quantidades do produto, favorecendo a exportação
do produto local.

Esta visão de saber quando entrar com mais força no mercado é importante para
evitar perdas. Fairbanks e Lindsay (2002, p.63) colocam que “quando os
administradores não sabem onde se encontram com relação a seus concorrentes, eles
não dispõem de informações que ajudem [...] a buscar formas de concorrer novas e
inovadoras”.

O mercado de produção de manga do Brasil também conta com concorrentes no

mercado internacional, dentre os quais se destacam o Peru, Equador, México e África
do Sul. Cada país se aproveita de períodos diferentes para exportar seus produtos para o
mercado americano e europeu, sendo estes os principais mercados consumidores de
manga em nível internacional.

Assim, devido à concorrência dos produtos nacionais e internacionais, é de vital

importância que os produtores façam estudos dos concorrentes para não produzirem em
períodos onde haja grande oferta de produtos no mercado. Para que isto ocorra, as
empresas utilizam-se de técnicas de indução, fazendo com que as plantas produzam os
frutos na época determinada pelos produtores.
6.4 Integração vertical com a distribuição

Como as relações de parceria entre a Associação e a Finobrasa não foram

desenvolvidas de forma adequada, a Associação está em vias da criação do seu próprio
Packing House, onde após o seu desenvolvimento será totalmente independente da
Finobrasa, podendo realizar todas as etapas do processo produtivo (desde o plantio até a
comercialização com o mercado exterior). Desta forma, a Associação estará integrando
verticalmente algumas etapas que antes estavam sob a responsabilidade da Finobrasa.

Ainda não há definição da ASPROM quanto à gestão da distribuição do produto.

Hoje, a Finobrasa o faz de forma terceirizada: há uma empresa que leva o produto da
empresa ao porto e do porto ao mercado de destino e neste há outra empresa que
representa os interesses da empresa quanto à inspeção do produto pelo cliente, com
relação à existência de frutos danificados ou doentes, neste caso, cada empresa tem suas
responsabilidades. Fairbanks e Lindsay afirmam que a empresa deve decidir o que
fornecê-los e o que obter do canal de distribuição, neste caso a Finobrasa repassa a
empresa contratada a responsabilidade pelos danos que possam ocorrer no transporte do
fruto, principalmente pela refrigeração e manutenção da temperatura dos mesmos.

6.5 Nível de cooperação entre as empresas

Fairbanks & Lindsay (2000) apontam a deficiência na cooperação entre as

empresas como outra razão importante para a inexistência de inovações.
De fato, é o que verifica-se entre os membros do arranjo, tanto da Associação
quanto da Finobrasa: não existe a cooperação que deveria para o fortalecimento do
arranjo. Cada produtor, busca apenas realizar o melhor negócio de forma individual,
deixando de obter ganhos competitivos com a compra dos insumos em grande
quantidade e com a comercialização de seus produtos em conjunto.

A Finobrasa, por sua vez, não oferece segurança para o produtor, visto que toda
a negociação é feita apenas no pré-colheita, já na fase final do ciclo produtivo da
manga, se esta negociação fosse feita desde o princípio o produtor teria maior segurança
para aumentar sua produção e mais estímulo para melhorar sua qualidade
continuamente.

FELDMANN (2010) afirma que “enquanto em boa parte das empresas norte-
americanas é muito difícil descobrir quem é o dono dessas, [...], nas empresas latino-
americanas praticamente sempre existe e, é bem-sabido, quem é o dono”. E, na
realidade, a Finobrasa não cria a relação de mútua dependência com a Associação, pelo
contrário, ela quer que esta saiba que essa dependência é unilateral, ou seja, a
Associação necessita da Finobrasa pra escoar sua produção para o mercado externo.
Segundo FELDMANN (2010) “Ao contrário de países como a Itália, onde a
existência dos clusters, também chamados de agrupamentos industriais, promove a
cooperação e incentiva que as empresas se unam para, por exemplo, buscar
conjuntamente mercados externos, lançar uma nova marca ou então investir
conjuntamente em Pesquisa & Desenvolvimento (P&D), na América Latina quase que
invariavelmente os empresários só enxergam nos concorrentes um inimigo que deve ser
abatido.”
A ASPROM conseguiu apoio do BNDES e da EMATER para o financiamento
do Packing House da Associação, estando em fase de liberação da verba necessária à
construção do prédio e compra dos equipamentos. O Packing House terá capacidade de
50 toneladas/dia, o que aumentará a margem de lucro dos produtores, pois não terá que
deixar parte de seus lucros no uso do Packing House da Finobrasa. Porém, após sua
entrada em funcionamento, ainda haverá a necessidade da obtenção da certificação
GlobalGap, bem como o know-how necessário à negociação da produção com o
mercado externo, que pode ser obtido mais rapidamente com a ajuda de exportadores de
outras culturas do estado.

6.6 Raciocínio adotado pelas empresas

O arranjo em questão necessita de grande desenvolvimento no que tange

a cooperação entre seus membros. Os membros da Associação de produtores passam
por discussões para definir o rumo a ser tomado pelos produtores, porém na maioria das
vezes ficam “emperrados” em algumas questões e não conseguem se desenvolver para
melhorar ao menos o processo de compra dos insumos e a comercialização dos
produtos, conseguindo barganhar melhores preços e condições de mercado. Desta
forma, a Associação adota uma postura defensiva perante suas questões vitais, onde os
produtores sempre buscam um culpado para seus problemas, ao invés de buscar a
solução.
 Em contrapartida, a Finobrasa adota uma postura mais pró-ativa, buscando a
solução de seus problemas sem querer culpar ninguém, porém como já dito
anteriormente, a empresa ainda falha em não buscar o desenvolvimento do arranjo.

Fairbanks & Lindsay (2000, p.111-9) definem a postura reativa do empresariado

latino-americano como uma de suas principais características, eles “estão sempre na
defensiva, nunca admitindo suas próprias falhas ou de suas empresas”. Se houve
problemas ou prejuízos, o culpado é, em geral, o governo, e, se não desse, então a culpa
é do fornecedor, ou dos distribuidores, ou do cliente, ou até mesmo da natureza, mas
nunca da própria empresa. Característica esta que remete ao caso do curtume
Colombiano: “A culpa é da vaca!”. No caso da associação, apenas três ou quatro
buscam melhorar a integração dos membros e obter benefícios e vantagens coletivas, os
demais se dividem entre a neutralidade e a negatividade, sempre procurando falhas para
culpar os que estavam á frente do negócio, ao invés de ajudar a alavancar a Associação.

6.7 Relação de paternalismo entre as empresas e o governo

Fairbanks & Lindsay (2000) enfatizam que a relação entre governo e

empresários é um fato de uma importância enorme na região latino-americana, e que é
muito comum que os governantes sejam manipulados para que determinadas empresas
ou setores obtenham vantagens competitivas que em geral acabam sendo efêmeras.
Um dos aspectos característico do investidor privado latino-americano é que
somente age se o governo agir primeiro (FELDMANN, 2010). Porém não é somente
esse aspecto que caracteriza o paternalismo existente na região, para Fairbanks &
Lindsay (2000, p.132-6) os empresários latino-americanos freqüentemente optam por
entregar ao governo decisões altamente complexas que se referem aos seus próprios
negócios.
No arranjo estudado, observa-se uma postura mais desenvolvida neste aspecto.
Os produtores que aprenderam a enxergar o governo como parceiro e não como
subsidiador da produção estão se destacando, aumentando a produtividade, a qualidade
de seus produtos e reduzindo seus custos; neste ínterim, o Serviço Brasileiro de Apoio
às Micro e Pequenas Empresas (SEBRAE) tem desempenhado papel importante na
região, capacitando e disseminando a cultura do cooperativismo e associativismo junto
aos micro e pequenos produtores. Entretanto, apenas algumas empresas da ASPROM e
a própria Finobrasa adotam este posicionamento de ver o governo como um parceiro e
 não como um constante gerador de subsídios a produção. É importante que as empresas
passem a adotar tal posição, uma vez que a dependência de subsídios tende a tornar os
produtores menos competitivos no longo prazo.

6.8 Análise SWOT dos sete padrões inibidores de competitividade no APL da Manga
do Rio Grande do Norte

A sigla SWOT indica a primeira letra das palavras Strenghts, Weaknesses,

Opportunities e Threats (Pontos fortes, Pontos fracos, Oportunidades e Ameaças) e é
uma análise utilizada para identificar as fraquezas e fortalezas de uma empresa
(ambiente interno), bem como as oportunidades e ameaças inseridos em seu ambiente
(ambiente externo).

ANALISE SWOT DOS PADRÕES INIBIDORES DE COMPETITIVIDADE

(FAIRBANKS E LINDSAY, 2002)
Padrões Inibidores Strengths Weaknesses Opportunities Threats
de Competitividade Forças Fraquezas Oportunidades Ameaças
- Solo e Clima, - Produto com - Abertura de -Distância de seus
-Pouca chuva o pouco Valor um IFRN na mercados
ano inteiro, agregado (in na- cidade de consumidores.
1.Dependência dos - Mão de obra, tura) e perecível. Ipanguassú, com (México –Usa e
fatores básicos de - Localização, foco Rural. Ásia – Europa)
vantagem - Os produtores
da ASPROM, em
sua maioria, têm
nível superior.
- Know How do - A ASPROM - Incentivo para - Flutuações nos
processo, depende total- construção do preços da manga
-Estrutura e mente da Fino- Packing House no mercado
2. Compreensão a
Certifi-cação da brasa para vender para a nacional e
respeito da clientela
Finobrasa. ao mercado ASPROM. internacional.
Externo. - Exploração de
novos mercados.
-Janela e clientela - Janela Pequena; - Possibilidade - Força do
consolidada -Pouco estímulo de aumento da Arranjo Petrolina-
3. Posição
- Consciência de para aumentar a janela e da Juazeiro.
competitiva relativa
sua posição e produção. produção.
desvantagem.
-A Finobrasa -Grande risco de -Repasse da res- - Elevado custo
4. Integração vertical
realiza a venda de perda para os ponsabilidade de contratação e
com a distribuição
sua produção e da produtores da do transporte do seguro.
 ASPROM. ASPROM. para terceiro.
-Utilização da - Paking HouseI
certificação da da Associação.
Finobrasa nos
frutos dos
produtores.
- Existe um par- - A negociação - Negociação - Falta da
ceria durável entre os com outra certificação
entre a ASPROM produtores da empresa GlobalGap pelos
e Finobrasa, ASPROM e a certificada locali produtores da
-Fornecimento de Finobrasa são -zada em Associação e
insumos e apoio feitas Touros/ RN para investimento
técnico à individualmente; venda no necessário para
ASPROM pela -Dependência mercado conseguí-lo.
5. Nível de
empresa. unilateral da externo.
cooperação entre as
-ASPROM tem Associação com - Possibilidade
empresas
consciência de relação a de aquisição de
que precisa empresa, força e
melhorar a - integração da
integração entre ASPROM com a
seus membros. construção do
Packing House.

- A Finobrasa - Atitude negativa - Os membros - Os membros não

busca caminhar de alguns mais ativos da tem o know how
com suas forças, membros da ASPROM de vendas no
sem buscar ASPROM no poderão ter mercado externo e
culpados por seus desenvolvimento destaque já em assumirão os
6. Raciocínio
problemas, das relações. 2011 com a riscos/bônus
adotado pelas
dividindo os - A Finobrasa operação do isoladamente,
empresas
riscos com os passa para a Packing House enquanto que os
produtores. Associação, de demais só entrarão
forma nítida, que se virem retorno
não depende dela. obtido pelos
demais.
- As empresas - Pouco avanço - Possibilidade - Dívida obtida
vêem o governo foram realizados de aquisição de com a
como parceiro e na construção do crédito após a estruturação do
7. Relação de
não como Packing House. consolidação da Packing House.
paternalismo entre as
subsiador. Associação.
empresas e o
-Há um apoio in-
governo
tenso e positivo
do SEBRAE e
EMATER á
associação.
Tabela 2 – Análise SWOT dos sete padrões inibidores de competitividade no APL da Manga do RN.
Elaboração Própria, 2010.
7. Conclusão

A integração da Cadeia poderia ser maior caso a Associação e a Finobrasa

mantivessem um contrato de “fidelidade”, onde a Finobrasa definiria o padrão de
qualidade que os produtos da Associação deveriam manter e, a Finobrasa participaria
mais ativamente (inclusive financeiramente) de todas as etapas do processo produtivo
dos produtores da Associação. Destarte, a Finobrasa possuiria um maior controle sobre
a qualidade e os prazos de entrega dos produtos; aumentando a quantidade de produtos
exportados, o que aumentaria os lucros para ambas as partes.

O Arranjo Produtivo Local da Manga no Rio Grande do Norte, apesar da grande

deficiência atual, possui um grande potencial de desenvolvimento, principalmente com
relação à ASPROM. Hoje, esta se encontra em posição de desvantagem frente à
Finobrasa, pois não possui poder de barganha frente a esta, ao contrário, assume uma
posição de dependência da mesma. Após a construção do Packing House a ASPROM
tenderá a se tornar mais competitiva, desde que, juntamente a isso, também se trabalhe a
cooperação entre seus membros como forma de obter vantagens individuais e coletivas:
menor preço de insumos (defensivos, fertilizantes, embalagens, mão-de-obra, etc.),
aprendizado mútuo e aquisição de know how em comercialização externa e interna dos
frutos, construção de uma marca conjunta, etc, buscando sempre fugir dos “Sete
Padrões Inibidores de Competitividade” que tendem a ser muito atrativos e cômodos.

À medida que a ASPROM se torna mais competitiva o Arranjo inteiro poderá se

tornar competitivo e poderá, inclusive, atrair mais produtores para o agronegócio da
manga e aumentar a representatividade do estado à nível nacional, utilizando-se de suas
forças existentes, trabalhando para minimizar suas fraquezas, aproveitando e buscando
oportunidades de negócio e identificando as ameaças existentes.

8. Referências

CASSIOLATO, J., LASTRES, H. Políticas para promoção de arranjos produtivos e

inovativos locais de micro e pequenas empresas: conceito, vantagens e restrições de
equívocos usuais. In: RedeSist. Rio de Janeiro, 2003.
EMBRAPA. Cultivo da Mangueira, 2004. Disponível em:
<http://sistemasdeproducao.cnptia.embrapa.br>. Acesso em: 16/09/2010.

FAIRBANKS, M.; LINDSAY, S. Arando o mar: fortalecendo as fontes ocultas de

crescimento em países em desenvolvimento. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2000.

FELDMANN, Paulo Roberto. A influência da cultura na gestão das empresas latino-

americanas. Revista Estudos Avançados-USP, vol.24, n.68, São Paulo: 2010.

IEL/RN. Disponível em: <www.rn.iel.org.br>. Acesso em: 09/10/2010.

MARINO, S. Porque o transporte é o elo fraco na cadeia de distribuição de hortifrútis.

Revista Tecnologística,2002.

PORTER, Michael. A vantagem competitiva das nações. Rio de Janeiro: Campus,

1993.

RAMOS, S. Y. Avaliação da localização de Packing houses no Estado de São Paulo: o

caso da laranja de mesa. Piracicaba/SP, 2001. 132 f. Dissertação (Mestrado em
Ciências) – Universidade de São Paulo.

REVISTA HORTIFRUTI BRASIL.Manga: Mercado Nacional & Internacional.

Margarete Boteon, ed. 02/2006.

SAMPAIO, Luciano Menezes Bezerra. Modelo Principal-Agente para contratos

entre pequenos produtores e empresa exportadora de manga no Rio Grande do Norte.
Revista Econ. Sociol. Rural [online]. 2007, vol.45, n.4, pp. 879-898.

SEBRAE. Termo de Referência para Atuação do Sistema Sebrae em Arranjos

Produtivos Locais. Sebrae, 2003.