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João Coelho Nunes | Luís Cavique

PLANO DE
MARKETING
ESTRATÉGIA EM ACÇÃO
Um instrumento prático para a actividade empresarial
PLANO DE MARKETING
ESTRATÉGIA EM ACÇÃO
PLANO DE MARKETING
ESTRATÉGIA EM ACÇÃO
João Coelho Nunes
Luís Cavique
Publicações Dom Quixote, Lda.
[uma chancela do Grupo LeYa]
Rua Cidade de Córdova, n.o2
2610-038 Alfragide • Portugal

Reservados todos os direitos


de acordo com a legislação em vigor

© 2008, João Coelho Nunes, Luís Cavique


e Publicações Dom Quixote

Capa: Atelier Henrique Cayatte

Revisão: Eda Lyra


1.ª edição: Novembro de 2001
2.ª edição: Novembro de 2008

ISBN: 9789722045988

www.dquixote.pt
Índice

Introdução ………………………………………………………………………………… 17
Origem e orientação desta obra ………………………………………………………… 17
Segunda edição …………………………………………………………………………… 17
Bases teóricas …………………………………………………………………………… 19
Metodologia e organização ……………………………………………………………… 23

PARTE I – Introdução ao Planeamento de Marketing …………………………………… 29

1.º Capítulo – A evolução do planeamento de marketing ……………………………… 31


1. Introdução – Pensar o futuro ………………………………………………………… 33
a. Atitude passiva ………………………………………………………………………… 33
b. Atitude reactiva ……………………………………………………………………… 34
c. Atitude de previsão …………………………………………………………………… 35
d. Atitude proactiva ……………………………………………………………………… 36
2. A pré-história do marketing e o planeamento de mercado …………………………… 36
a. A óptica da produção ………………………………………………………………… 37
b. A óptica da venda …………………………………………………………………… 40
3. A evolução do marketing e do planeamento de marketing …………………………… 42
a. Óptica de orientação para o mercado (1.ª fase do marketing) ………………………… 43
b. Óptica de marketing integrado ……………………………………………………… 45
c. Óptica de marketing de excelência …………………………………………………… 48
4. O marketing pós-internet: que futuro para o planeamento de marketing? ………… 51
a. Pensar o futuro ………………………………………………………………………… 51
b. Para onde caminhará a metodologia de planeamento de marketing…………………… 53
5. Conclusões ……………………………………………………………………………… 54
6. Pós-conclusões ………………………………………………………………………… 55

2.º Capítulo – Conceitos fundamentais de planeamento de marketing ………………… 59


1. Estratégia, política e táctica empresariais …………………………………………… 59
2. Negócio e centros estratégicos de marketing (CEM) ………………………………… 62
3. Vocação e missão institucionais, linhas institucionais e credo da empresa …………… 65
3.º Capítulo – Planeamento e plano de marketing ……………………………………… 69
1. Planear e programar …………………………………………………………………… 69
2. Definição de curto, médio e longo prazo……………………………………………… 74
3. Fases e níveis de planeamento ………………………………………………………… 75

4.º Capítulo – Conteúdo metodológico do plano de marketing ………………………… 77


1. Introdução ……………………………………………………………………………… 77
2. Planos de marketing anuais …………………………………………………………… 81

PARTE II – O Plano Estratégico de Marketing (PEM) ………………………………… 85

1.º Capítulo – Metodologia do PEM ……………………………………………………… 87


1. Introdução ……………………………………………………………………………… 87
2. Diagnóstico do negócio da empresa ………………………………………………… 88
a. Análise das condicionantes macroestruturais ………………………………………… 88
3. Environment (Ambiente Macroestrutural) …………………………………………… 90
a. Análise de factores macroeconómicos ………………………………………………… 90
b. Análise sociodemográfica ……………………………………………………………… 91
c. Factores político-jurídico-legais ……………………………………………………… 92
d. Factores ecológicos e geográficos …………………………………………………… 93
e. Factores tecnológicos ………………………………………………………………… 93
4. Análise das condicionantes de mercado ……………………………………………… 94

2.º Capítulo – Análise das condicionantes internas ……………………………………… 99


1. Introdução ……………………………………………………………………………… 99
2. Prognóstico estratégico ………………………………………………………………… 100
3. Vocação, missão e credo institucionais ……………………………………………… 102
a. Definições institucionais da empresa ………………………………………………… 102
b. Objectivos gerais …………………………………………………………………… 106
c. Políticas e estratégias totais ………………………………………………………… 111
c. 1. Estratégias de desenvolvimento ………………………………………………… 114
c. 2. Estratégias concorrenciais ……………………………………………………… 118
c. 3. Estratégias de fidelização………………………………………………………… 123

3.º Capítulo – Centros estratégicos de marketing (CEM) e objectivos ………………… 127


1. Análise do portefólio …………………………………………………………………… 127
a. Matriz BCG …………………………………………………………………………… 130
b. Matriz McKinsey ……………………………………………………………………… 138
c. Matriz ADL …………………………………………………………………………… 144

10
PARTE III – O Plano Anual de Marketing (PAM) ……………………………………… 149

1.º Capítulo – Metodologia do PAM …………………………………………………… 151


1. Introdução ……………………………………………………………………………… 151
2. Análise dos factores externos específicos ……………………………………………… 153
a. Análise do mercado …………………………………………………………………… 153
b. Análise da concorrência ……………………………………………………………… 158
c. Análise dos canais de distribuição e venda……………………………………………… 162
d. Análise do consumidor ……………………………………………………………… 167
d. 1. Caracterização do consumidor/cliente ………………………………………… 169
d. 2. Identificação do cliente/comprador …………………………………………… 170
d. 3. Identificação do influenciador da decisão de compra …………………………… 171
d. 4. As motivações do cliente/consumidor ………………………………………… 171
d. 5. Parâmetros ou critérios de escolha ……………………………………………… 172
d. 6. Frequência da compra …………………………………………………………… 172
d. 7. Tipo de comportamento de compra …………………………………………… 172
e. Outros factores ……………………………………………………………………… 173
e. 1. Dimensão do comprador/consumidor ………………………………………… 173
e. 2. Valor médio de compra ………………………………………………………… 173
e. 3. Grau de confiança na marca …………………………………………………… 173
e. 4. Acesso e abordagem do cliente ………………………………………………… 173
f. Caracterização final do cliente/consumidor…………………………………………… 173
3. Análise das condicionantes externas específicas ……………………………………… 176
4. Análise interna ………………………………………………………………………… 176
a. Análise SWOT ……………………………………………………………………… 177
5. Prognóstico e factores críticos de sucesso …………………………………………… 184

2.º Capítulo – Definição dos objectivos e alvos ………………………………………… 187


1. Objectivos ……………………………………………………………………………… 187
a. Articulação…………………………………………………………………………… 187
b. Métodos de previsão de vendas ……………………………………………………… 188
b. 1. Introdução……………………………………………………………………… 188
b. 2. Medidas estatísticas dos erros …………………………………………………… 191
b. 3. Modelos de alisamento ………………………………………………………… 194
b. 4. Regressão linear simples ………………………………………………………… 199
b. 5. Método de decomposição clássica ……………………………………………… 202
b. 6. Modelo multiplicativo Xt = Rt. Tt. St. Ct. ……………………………………… 202
c. Integração do Gap …………………………………………………………………… 205
c. 1. Definição de objectivos de nível inferior e seu parcelamento funcional ………… 206

11
2. Alvos. …………………………………………………………………………………… 206
a. Definição dos alvos …………………………………………………………………… 206
a. 1. Alvos de marketing …………………………………………………………… 207
a. 2. Alvos de comunicação-marketing ……………………………………………… 207

3.º Capítulo – Definição da estratégia no plano anual de marketing ………………… 209


1. Introdução ……………………………………………………………………………… 209
2. Estratégias de marketing ……………………………………………………………… 210
a. Estratégias de desenvolvimento de vendas …………………………………………… 211
a. 1. Estratégia de penetração………………………………………………………… 211
a. 2. Estratégia de desenvolvimento de produtos ……………………………………… 212
a. 3. Estratégia de desenvolvimento de mercados ……………………………………… 213
a. 4. Diversificação…………………………………………………………………… 213
b. Estratégias concorrenciais ………………………………………………………… 214
b. 1. Estratégias de ataque …………………………………………………………… 215
b. 2. Estratégias de defesa …………………………………………………………… 216
b. 3. Estratégias de quota de mercado ………………………………………………… 218
c. Targeting e posicionamento da oferta do CEM ……………………………………… 224

PARTE IV – Marketing-Mix em acção …………………………………………………… 231

1.º Capítulo
Introdução ………………………………………………………………………………… 233
a. Enquadramento das técnicas de vendas ……………………………………………… 234
b. Conversão do Place …………………………………………………………………… 235
c. Reformulação de Promotion …………………………………………………………… 236
1. O Marketing-Mix……………………………………………………………………… 236
a. A acção do marketing-mix no mercado ……………………………………………… 236
b. A acção de marketing da empresa – factores condicionantes
da resposta do mercado ……………………………………………………………… 238
c. Regras da eficácia do marketing …………………………………………………… 243
d. Ciclo de vida do produto …………………………………………………………… 244
2. Outras orientações estratégicas das variáveis do marketing-mix ……………………… 248
a. Variável produto ……………………………………………………………………… 248
a. 1. Alto Status (qualidade e preço altos) …………………………………………… 249
a. 2. Penetração (qualidade alta/preço médio) ……………………………………… 249
a. 3. Supervantagens (qualidade alta/preço baixo) …………………………………… 249
a. 4. Preço alto (qualidade média/preço alto) ………………………………………… 250
a. 5. Qualidade média (qualidade e preços baixos) …………………………………… 250
a. 6. Bom preço (qualidade média/preço baixo) ……………………………………… 250

12
a. 7. Atacar e retirar (qualidade baixa/preço alto) …………………………………… 250
a. 8. Superavaliação (qualidade baixa/preço médio) ………………………………… 250
a. 9. Produto inferior ………………………………………………………………… 250
b. Variável preço ………………………………………………………………………… 251
b. 1. Matriz preço/comunicação-marketing ………………………………………… 251
b. 2. Efeitos da curva de experiência ………………………………………………… 253
c. Variável de distribuição e venda ……………………………………………………… 260
c. 1. Estratégias de cobertura dos canais ……………………………………………… 261
c. 2. Opções de tipo de canal ………………………………………………………… 262
d. Variável de comunicação-marketing ………………………………………………… 266
d. 1. Estratégias de Mix da comunicação ……………………………………………… 267
d. 2. Estratégias de escolha dos alvos ………………………………………………… 268
d. 3. Estratégias promocionais ………………………………………………………… 272

PARTE V – O Marketing-Mix no Plano Anual de Marketing …………………………… 277

1.o Capítulo – Introdução ………………………………………………………………… 279


a. Introdução …………………………………………………………………………… 279
b. Marketing-Mix ……………………………………………………………………… 279
1. O planeamento táctico ……………………………………………………………… 283
2. Programas operacionais ou de acção ………………………………………………… 286
3. Calendário de actividades …………………………………………………………… 290
4. Orçamento de marketing …………………………………………………………… 290
5. Orçamento geral ……………………………………………………………………… 290
6. Orçamento de marketing por acção ………………………………………………… 292
7. Ventilações orçamentais ……………………………………………………………… 293
8. Ponto crítico de vendas ……………………………………………………………… 294
a. Lucro ……………………………………………………………………………… 295
b. Risco de vendas …………………………………………………………………… 296
9. Mapa de compatibilidade …………………………………………………………… 296
10. Controlo do plano de marketing e acções de contingência ………………………… 298
11. Planos de contingência ……………………………………………………………… 298
12. Controlo do plano de marketing …………………………………………………… 300
13. Sumário executivo …………………………………………………………………… 303

13
PARTE VI – A Metodologia do Planeamento e as Estruturas, Funções
e Níveis de Decisão da Empresa …………………………………………… 305

1.o Capítulo – Introdução ………………………………………………………………… 307


1. Planeamento de marketing e nível de responsabilidades e funções ………………… 311

2.o Capítulo – Etapas e fases fundamentais


de elaboração do plano de marketing ………………………………… 315
1. PEM – Plano Estratégico de Marketing …………………………………………… 316
2. PAM – Plano Anual de Marketing …………………………………………………… 321

PARTE VII – O Plano de Marketing e os Novos Mercados Virtuais …………………… 331

1.º Capítulo – Planeamento de marketing na internet: e-Marketing Planning ………… 333


1. Introdução ……………………………………………………………………………… 333
a. e-Marketing e negócios na internet …………………………………………………… 335
b. Influências do e-Marketing na estratégia ……………………………………………… 338
c. O comércio virtual e o e-Marketing ………………………………………………… 339
d. Os consumidores do mercado virtual ……………………………………………… 341
e. Fontes de informação ………………………………………………………………… 343

2.o Capítulo – Introdução ao Customer Relationship Management …………………… 345


a. O novo paradigma …………………………………………………………………… 345
b. Aspectos essenciais do CRM ………………………………………………………… 346
c. O sistema/tecnologia de informação para CRM …………………………………… 350
d. Back-office ………………………………………………………………………… 350
e. Front-office ………………………………………………………………………… 351

Bibliografia ……………………………………………………………………………… 355

14
Introdução

ORIGEM E ORIENTAÇÃO DESTA OBRA

Esta obra, Plano de Marketing – Estratégia em Acção, é um traba-


lho de equipa.

Pode, contudo, dizer-se que o estudo desta matéria, o Plano de


Marketing, começou a ser feito por um dos autores, por volta de
1967. O primeiro Plano de Marketing foi dirigido e elaborado pelo
autor, João Coelho Nunes, já lá vão mais de 20 anos, para a
Direcção Geral de Correios da empresa pública, então chamada
CTT/TLP, que hoje constitui os Correios de Portugal.

Foi este Plano de Marketing uma das peças que esteve na base da
modernização que se iniciava nessa época naquela empresa. Foi aí,
pode dizer-se – seja-nos permita a imodéstia –, que nasceu a expe-
riência que germinou este livro, experiência essa que se prolongou,
até hoje, em inúmeras outras empresas, para as quais o autor tam-
bém realizou ou deu consultoria sobre a realização de Planos de
Marketing.

Foi uma autêntica saga começar quase sem qualquer apoio, teóri-
co ou prático, que praticamente não existia nessa época. O próprio
Plano de Marketing e a sua metodologia foi evoluindo de então para
cá. E de que forma!...

Tem sido uma vida cheia de experiências e de aprendizagem que


se procurou aqui reproduzir, na esperança de que seja útil, não só
aos estudantes, particularmente os do ensino superior, e a quem, de
um modo geral, se inicia no estudo da matéria, mas também a todos

17
Plano de Marketing – Estratégia em Acção

os empresários, gestores, quadros e técnicos de marketing e outros


profissionais, que estejam ou possam estar envolvidos, directa ou
indirectamente, nas actividades de mercado e, particularmente, na
elaboração de planos estratégicos da empresa ou no próprio Plano
de Marketing.

Mas a obra é um trabalho de equipa. Se João Coelho Nunes lhe


deu a experiência de muitos anos, Luís Cavique contribuiu com a
experiência informática e de modelos estatísticos de previsão, bem
como com outros contributos do conhecimento científico e tecnoló-
gico.

A obra pretendeu orientar-se especificamente para a prática, ofere-


cendo uma série de instrumentos e métodos eficazes de gestão de
marketing, que facilitem a vida dos responsáveis e técnicos das
empresas, na elaboração, implementação e controlo do Plano de
Marketing. Mas procurou-se não descurar a fundamentação teórica
que lhe pudesse fornecer a coerência lógica e o suporte metodológico.

Sem deixar de ser uma obra de estudo e formação teórica, é par-


ticularmente um instrumento prático para a actividade empresarial
ou de outras organizações de natureza muito diferente.

O conceito fundamental que esteve na base da construção deste


trabalho tem a ver com a teoria de que o Plano de Marketing deve
ser o suporte e o instrumento fundamental para que a estratégia de
uma organização, de uma empresa, possa produzir efeitos concretos
na actividade dos seus mercados, junto dos seus clientes, satisfazen-
do-os, encantando-os, fidelizando-os. O Plano de Marketing é o ins-
trumento de gestão que permite pôr a estratégia em acção, visando
atingir com sucesso, no mercado, os objectivos da organização ou da
empresa, no meio ambiente próprio do mercado onde realiza a sua
actividade fundamental.

18
Introdução

Segunda edição

A primeira edição (4000 exemplares) esgotou-se com relativa


rapidez (cerca de dois anos), tratando-se de uma obra de carácter
técnico, que tem entre nós, como todos sabem, uma mercado relati-
vamente reduzido.
Vicissitudes editoriais só agora permitiram uma reedição.
A matéria que constitui esta obra continua perfeitamente actual,
na sua generalidade. Os métodos e técnicas de planeamento de mar-
keting apresentados neste livro não só se mantêm actuais, como são
cada vez de maior utilidade. Tratada por autores portugueses, com a
experiência deste mercado, esta obra é praticamente única. Impunha-
-se uma reedição actualizada, relativamente a tudo aquilo que o tem-
po entretanto desgastou.
Houve, pois, que actualizar algumas matérias mais referenciadas
no tempo: o ponto 4 do 1.º Capítulo, em que se pretendia fazer
uma prospectiva do marketing que, na actual situação da economia
mundial, se apresenta agora numa perspectiva diferente; o Capítulo
sobre CRM; e a Bibliografia.
Aparentemente, a obra não sofreu grandes alterações, mas as que
houve que fazer foram importantes e significativas.

Bases teóricas

Esta teoria tem várias consequências que são sistematicamente


avançadas e explicadas nesta obra:

• O Plano de Marketing deve ser elaborado tendo em considera-


ção os vários níveis estratégicos da organização (o nível de visão
geral, o nível intermédio ou de preparação organizativa, dito de
Produto, e o nível operacional, em que a estratégia se imple-
menta através das tácticas) e uma antecipação com visões tem-
porais diferentes, de acordo com os níveis estratégicos (de
longo, médio e curto prazo);
• As estratégias não são obrigatoriamente as mesmas, nos diferen-
tes níveis estratégicos, mas deve haver uma completa coerência

19
Plano de Marketing – Estratégia em Acção

a todos os níveis, pelo que as estratégias e, finalmente, a táctica


nos níveis hierarquicamente mais baixos têm de ser instrumen-
tais relativamente aos níveis antecedentes, o que quer dizer que
uma estratégia subordinada, mesmo tendo uma natureza dife-
rente, deve poder dar execução à estratégia subordinante;
• Pelas mesmas razões, a empresa visa e define objectivos diferen-
tes, nos diferentes níveis estratégicos, mas os objectivos dos
níveis subordinados têm de permitir a realização daqueles;
• Se a estratégia no nível geral da empresa deve ser única e global,
relativamente a toda a sua organização, nos nível intermédio
tem de permitir, relativamente a cada tipo de oferta, uma intei-
ra coerência com o mercado-alvo que a mesma pretende satisfa-
zer, pelo que, em muitos casos, a organização tem de se
adequar, fragmentando-se, sem perda de unidade, em unidades
ou centros estratégicos de marketing (CEM), que funcionem
de forma autónoma e coerente;
• Quando a organização se estrutura em CEM (Centros
Estratégicos de Marketing), o Plano de Marketing tem de
reflectir esta realidade, segmentando-se e mesmo fragmentan-
do-se, para dar resposta à estratégia da empresa, pelo que, nes-
ses casos, se separa um Plano de Nível estratégico geral (o Plano
Estratégico de Marketing – PEM – muitas vezes integrado no
Plano de Negócios da empresa), de cada plano de cada CEM
(os Planos Anuais de Marketing – PAM), mas esta fragmenta-
ção deve ser realizada sob a égide de uma metodologia que per-
mita a manutenção das coerências estratégicas antes referidas
• Mas é muitas vezes no nível táctico que, com frequência, se
põem os problemas mais prementes, que deitam a melhor das
estratégias a perder, não permitindo os resultados esperados:
a eficácia operacional passa pela necessidade absoluta de se defi-
nirem coerentemente e com a máxima eficácia os projectos,
acções e campanhas no mercado, por forma a que estas permi-
tam, realmente, executar as estratégias de nível superior, bem
como os objectivos definidos nesses mesmos níveis.
• Mesmo que toda a análise das condicionantes macro e micro estru-
turais, internas e externas, e as previsões e prognósticos tenham
sido efectuadas clara e competentemente; que as estratégias

20
Introdução

e tácticas, nos diferentes níveis, tenham sido planeadas e pro-


gramadas com adequação e eficácia; que as operações tenham
sido empreendidas com o necessário rigor, dinamismo e efi-
ciência; ainda assim, os resultados podem não ser os esperados,
porque o mercado pode sempre evoluir e mudar de forma súbi-
ta e inesperada: a organização do Plano de Marketing tem de
prever um controlo adequado e eficaz, nos momentos oportu-
nos, para que sejam possíveis as necessárias correcções ou, até, a
implementação atempada dos Planos de Contingência, que
devem ser incluídos na própria organização do Plano de
Marketing.

Foi de acordo com estas linhas teóricas que se elaborou esta obra.

21
Introdução

METODOLOGIA E ORGANIZAÇÃO

O Plano de Marketing – Estratégia em Acção seguiu a seguinte


metodologia:

PARTE I – INTRODUÇÃO AO PLANEAMENTO


DE MARKETING (Páginas 29 a 83)

Procura-se tratar fundamentalmente as seguintes áreas de conhe-


cimento:

• Antes de mais, uma perspectiva da evolução dos mercados e dos


conceitos de marketing, ao logo dos tempos, procurando ava-
liar como é que eles interferiram na evolução do planeamento
e nas metodologias do Plano de Marketing, para tentar concluir
e prognosticar qual vai ser o sentido da evolução nos próximos
anos, num mercado em evolução acelerada;
• Igualmente, se teve em vista tratar e clarificar, entre outros, os
conceitos fundamentais relativos ao marketing, ao Planeamento
e à Estratégia, de forma a possibilitar um avanço seguro, sem
dificuldades e interessante, nas matérias tratadas seguidamente;
• Finalmente, a obra aborda os princípios fundamentais e estru-
turais do planeamento de marketing e do próprio Plano de
Marketing, numa abordagem introdutória, e simplificada, que
permitia uma visão global do problema, facilitando assim as
abordagens seguintes, de natureza mais específica e parcelar.

PARTE II – O PLANO ESTRATÉGICO


DE MARKETING (PEM) (Páginas 85 a 148)

Na segunda parte desta obra, a abordagem teve já em vista o trata-


mento mais profundo e especializado de uma parte fundamental da
metodologia do planeamento de marketing, específica do nível estra-
tégico geral da empresa, o PEM – Plano Estratégico de marketing,
estando aqui incluídas particularmente as seguintes matérias:

23
Plano de Marketing – Estratégia em Acção

• Antes de mais, a metodologia do PEM, desde a análise externa,


macro-estrutural do mercado e das condicionantes específicas do
mesmo, bem como a análise interna da organização, de forma a
poder-se chegar a um prognóstico estratégico;
• A partir do Prognóstico Estratégico são abordadas as definições
estruturais da empresa, as metodologias de fixação de Objectivos
Gerais e, finalmente, as Políticas e Estratégias do nível estratégico
geral, nomeadamente, as Estratégias de Desenvolvimento,
Concorrenciais e de Fidelização de clientela;
• Finalmente, nesta parte do livro, é ainda tratada uma matéria fun-
damental, para a coerência estratégica do planeamento: a defini-
ção dos CEM (Centros Estratégicos de marketing), assim como as
metodologias de avaliação de negócios desses CEM, as Matrizes
BCG, McKinsey e ADL, e finalmente, as especificidades da atri-
buição de meios e objectivos a cada uma destas unidades organi-
zativas estratégicas da empresa.

PARTE III – O PLANO ANUAL DE MARKETING (PAM)


(Páginas 149 a 230)

Na terceira grande área desta obra, penetra-se na metodologia de


estrutura específica dos planos de médio e curto prazo, o apelidado
Plano Anual de Marketing (PAM), abordando-se essencialmente as
seguintes matérias e respectivos métodos e sistemas:

• Logo à partida, fazem parte destes capítulos, as metodologias de


abordagem da análise dos factores externos de mercado,
nomeadamente dos estudos para avaliação específica do merca-
do, da concorrência, dos canais de distribuição e vendas e do
consumidor;
• A esta análise, segue-se a interna, com toda a metodologia
SWOT, para se chegar ao prognóstico da situação e aos
Factores Críticos de Sucesso;
• A definição de objectivos, a partir das previsões, e as metodolo-
gias que permitem preencher o «gap» conduzem à definição das
estratégias deste nível estratégico intermédio, terminando com

24
Introdução

as metodologias de Targeting, ou de escolha de alvos de merca-


do, bem como de Posicionamento.

PARTE IV – MARKETING-MIX EM ACÇÃO


(Páginas 231 a 275)
e
PARTE V – O MARKETING-MIX NO PLANO ANUAL
DE MARKETING
(Páginas 277 a 304)

Embora a metodologia do Plano Anual de Marketing não ficasse con-


cluída na parte anterior desta livro, optou-se por abrir uma quarta e mes-
mo uma quinta parte, para as restantes fases de planeamento do PAM,
porque, embora integradas no mesmo corpo estrutural do plano, as maté-
rias seguintes têm uma natureza diferente, isto é, são elas que fazem a arti-
culação da estratégia da empresa com as tácticas da implementação da
oferta da empresa ao mercado, bem como os seus aspectos formais.
Assim, trata-se nos seus capítulos, essencialmente as seguintes matérias:

• A definição do Marketing-Mix, incluindo-se as regras que per-


mitem a eficácia deste e das suas variáveis estratégicas no mer-
cado, bem como os factores que condicionam a resposta do
mesmo à oferta da empresa;
• A metodologia de definição de cada variável do Marketing-Mix,
bem como a estrutura de apresentação das mesmas, dentro do plano;
• Finalmente, todo o programa de operações, a calendarização
das actividades, o orçamento de marketing (incluindo a meto-
dologia de determinação do Ponto Crítico de Vendas), bem
como a metodologia de compatibilização e coerência das
acções, projectos e campanhas com os objectivos e estratégias
do plano, e ainda os métodos de organização do controlo do
plano e de definição dos planos de contingência. Como os últi-
mos são sempre os primeiros, não é esquecida a metodologia de
elaboração do Sumário Executivo que, embora seja sempre ela-
borado em último lugar, será sempre colocado em primeiro
lugar, capeando e introduzindo o próprio plano de marketing.

25
Plano de Marketing – Estratégia em Acção

PARTE VI – A METODOLOGIA DO PLANEAMENTO


E AS ESTRUTURAS, FUNÇÕES E NÍVEIS
DE DECISÃO DA EMPRESA (Páginas 305 a 330)

A condução da elaboração de um plano de marketing, seja a que


nível for, se participado, como deve realmente ser, trás normalmente
bastantes perplexidades e problemas de organização e condução
metodológica. O que se deve fazer, quem participa, que resultados se
devem esperar em cada fase e em cada momento, quais são as bases,
os instrumentos e os documentos preparatórios de cada momento
de elaboração do plano de marketing, põe questões para as quais se
procura dar pistas e respostas, que sendo, naturalmente, de carácter
genérico, possam ser adaptáveis à generalidade das situações reais.

Este problema foi visto naturalmente a dois níveis:


• Condução da elaboração do Plano Estratégico de Marketing;
• Condução da elaboração do Plano Anual de Marketing.

PARTE VII – O PLANO DE MARKETING E OS NOVOS


MERCADOS VIRTUAIS (Páginas 331 a 352)

Naturalmente, no momento que vivemos, com mercados virtuais


possibilitados pelas novas tecnologias da informação e, particular-
mente, pela Internet, não poderiam faltar, nesta obra, algumas abor-
dagens, tendo em vista as necessidades de planeamento desta área e
as especificidades que impõem alguns ajustamentos às metodologias
do plano de marketing. Esta área de matéria foi vista sobretudo em
dois ângulos particulares:

• O planeamento de marketing na Internet: o e-Marketing


Planning, permitindo uma visão geral do problema e um con-
junto de regras específicas a ter em linha de conta;
• E uma introdução ao «Customer Relationship Management»,
dando uma perspectiva da nova abordagem que os consumido-
res, em geral, e os consumidores dos mercados virtuais e inter-
activos, em particular, devem obter por parte da empresa.

26
Introdução

A obra não ficaria completa sem uma bibliografia, que permita, a


quem quiser aprofundar os assuntos, dispor de obras de referência,
bem como do indispensável índice de matérias.
Boa e proveitosa leitura!

Assim desejamos e esperamos...

27
PARTE I
INTRODUÇÃO AO PLANEAMENTO
DE MARKETING
1.º CAPÍTULO

A Evolução do Planeamento de Marketing

A evolução do planeamento de marketing está directa e imediata-


mente relacionada com a evolução do próprio marketing. Os suces-
sivos passos que o marketing deu, desde o seu aparecimento até aos
dias de hoje, dependeram sempre das condições do mercado e da
evolução da economia desses mercados, mas o seu aparecimento for-
mal só ocorreu no momento em que as empresas e outras organiza-
ções entenderam que o elemento fundamental da sua oferta é o
consumidor e não o produtor ou o distribuidor.
Mas já anteriormente a empresa age e reage no mercado – há,
portanto, uma «pré-história do marketing, que é conveniente anali-
sar, para se compreender toda a restante problemática de evolução».
Não se trata, contudo, de «fazer» história pela história, mas de com-
preender todo o processo de evolução, por forma a conseguir antever o
futuro do marketing e do seu planeamento. Será isto possível?
Vamos seguir um plano de trabalho que nos permita uma visão
sobre o futuro do planeamento do marketing, a partir dos seus ante-
cedentes próximos, antes mesmo da sua criação formal:

• Introdução
• Parte I – A pré-história do marketing e o planeamento do mer-
cado
• Parte II – A evolução do marketing e o planeamento de marke-
ting
• Parte III – No marketing pós-internet: que futuro para o pla-
neamento de marketing?
• Conclusão

31
Plano de Marketing – Estratégia em Acção

Antecederemos esta abordagem de uma breve análise das diferen-


tes visões que os gestores podem ter sobre o futuro, que também
evoluiu e foi sucessivamente influindo na construção das diferentes
formas de planeamento das actividades da empresa no seu mercado.
E concluiremos com uma breve revisão de toda a evolução e pro-
jecção no futuro do planeamento de marketing.

32
A Evolução do Planeamento de Marketing

1. Introdução

Pensar o Futuro

Pensar o futuro é sempre uma questão de atitude perante o


imprevisto, que vai da fatalidade irremediável à criação de condições
para condicionar, de certo modo, o próprio futuro do homem e das
suas organizações.
A passividade e a imprevisão não são uma atitude favorável à ela-
boração de qualquer forma de planeamento. Quanto muito permi-
tem contabilizar ocorrências actuais, reproduzindo-as repetitivamente
no futuro, um futuro igual ao presente.
Vamos seguidamente acompanhar várias e sucessivas vagas de
evolução do pensamento sobre o futuro:
• Passividade.
• Reactividade.
• Previsão.
• Proactividade.

Relativamente a cada uma destas atitudes avaliaremos as suas


características e feitos

a. Atitude Passiva
Alguns gestores, se assim lhes podemos chamar – mas existiram e
ainda hoje aparecem esporadicamente –, podem ter tendência para
deixar acontecer, o que tiver de
ATITUDE PASSIVA
ocorrer, esperando que o futuro
lhes seja propício e venha a pro- • Imprevisão
porcionar um ambiente favorá- • Inércia
vel, com boas oportunidades e • Espera
ausência de riscos. • Ambiente favorável
• Oportunidades
São, certamente, pessoas de • Ausência de riscos
grande fé que conduzirão as suas
organizações, inexoravelmente, num período mais ou menos curto,
para a ineficácia e para a falência.

33
Plano de Marketing – Estratégia em Acção

Numa época de grande carência, de muito mais procura do que


oferta, na quase total ausência de concorrentes, a organização ainda
poderá sobreviver, mas nunca conseguirá aproveitar as melhores opor-
tunidades, nem evitar o impacto de acontecimentos desfavoráveis.
Deixar andar, encolher os ombros, ter fé em nada é, por certo,
uma atitude não muito comum nos gestores actuais, mas «ataca»
esporadicamente até os mais prevenidos, de forma insidiosa e ines-
perada. A rotina, o cansaço e até o sucesso podem contribuir para
alguma inércia e algum «autismo» de gestão até dos melhores. Só
uma constante autovigilância, uma metodologia de quebra de roti-
nas, de inovação poderá ser eficaz no combate a esta atitude fatal
para os gestores.
O planeamento de marketing, participado e activo, não rotineiro
e criativo, pode ser o «bálsamo» da empresa e o seu «sopro de vida» e
de sucesso.

b. Atitude Reactiva
Algumas organizações e os seus respectivos responsáveis podem
ter um outro tipo de comportamento: esperar que o futuro aconte-
ça, para reagir caso a caso, espe-
ATITUDE REACTIVA
rando que essa reacção permita
que a empresa se adapte, de for- • Futuro imprevisível, turbulento
ma rápida e flexível, por forma a • Esperar que acontença
aproveitar as oportunidades que • Reagir de forma flexível e rápida
• Esperar que o resultado seja favo-
ocorram, ou a evitar as ameaças e
rável… o que raramente acontece
os riscos que sobrevenham.
Esta atitude de pura reacção permite, algumas vezes, enfrentar
vitoriosamente a adversidade ou as conjunturas mais desfavoráveis.
Mas a maior probabilidade não é que obtenha sucesso. Pelo contrá-
rio, o insucesso e a derrota no mercado são frequentes.
Esta atitude reactiva é, frequentemente, deliberada e pretende ser
racional, justificando-se por pretensas regras de boa gestão para
enfrentar o imprevisível.
Na fase imediata, após a crise petrolífera de 1973, a economia e os
mercados entraram numa situação de turbulência, instabilidade
e quebra de continuidade da evolução até aí vivida. Este cenário ser-
viu a muitos gestores, dessa época, para apoiarem a sua tese contrária

34
A Evolução do Planeamento de Marketing

a todas as formas de planeamento. Diziam – e alguns pretensos


«gurus» da gestão pretendiam justificar – que:
• naquelas circunstâncias não era possível prever absolutamente
nada;
• que todo o planeamento tornava a empresa pouco flexível;
• e que esta pretensa rigidez, causada pelo planeamento, prejudicava
a resposta da empresa à conjuntura do mercado.

Mas quanto mais instável for o mercado, mais necessário é o esforço


de previsão e planeamento, para que sejam evitadas as maiores incerte-
zas e a organização seja preparada para enfrentar a maior parte das
ameaças, aproveitando as eventuais oportunidades. Se a empresa não se
preparar, nunca estará pronta para reagir...

c. Atitude de Previsão
ATITUDE DE PREVISÃO
Durante décadas, em vários pe-
ríodos históricos, mesmo durante o • Evolução do mercado constante e
último século, a evolução dos mer- contínua
cados – da sociedade, em geral – • Evolução linear
foi lenta, contínua e constante. • Não se criam condições para en-
frentar o inesperado
Muitos gestores usaram métodos
• Não basta prever – é preciso ante-
estatísticos de previsão, para defi- cipar…
nir os seus objectivos. Toda a pre-
paração para o futuro das suas organizações assentava cegamente no
pressuposto de que as condições que produziriam os resultados futu-
ros se manteriam idênticas às do passado, evoluindo, quanto muito,
de uma forma contínua e regular, pelo que os resultados teriam uma
evolução idêntica. Tratava-se, pois, de extrapolar os resultados do
passado para o futuro, com as correcções apenas necessárias para
reflectir a evolução do ambiente, externo e interno, que estavam na
sua origem.
A questão que esta atitude nos apresenta é que, não só a evolução
não é muitas vezes contínua e lenta, mas descontínua e rápida,
como ainda os resultados não são fruto de qualquer fatalidade, mas
do esforço eficaz e adequado que a empresa manifestar na sua acção.
Por isso mesmo, não basta prever – é preciso antecipar a decisão
e até a acção.

35
Plano de Marketing – Estratégia em Acção

d. Atitude Proactiva
De facto, não basta prever: é preciso construir hoje as bases do
que se pretende que aconteça no
futuro, procurando antecipar os ATITUDE PROACTIVA
cenários alternativos desse futuro.
Depois é ainda necessário decidir • Não basta prever: é preciso cons-
truir HOJE as bases do que se pre-
qual é o futuro desejável, entre as tende no FUTURO
várias hipóteses possíveis, dentro • Antecipar cenários alternativos
dos cenários prováveis. • Decidir o futuro desejável
Esta atitude proactiva impõe • Agir já – para ter amanhã
que se tenha de agir hoje, decidir
por antecipação, para poder criar a organização que possa sobreviver,
ser eficaz, aproveitar oportunidades e enfrentar ameaças com sucesso.
Este é o único comportamento de gestão que impõe e possibilita,
simultaneamente, o planeamento estratégico de marketing, qualquer
que seja o formato que ele venha a adoptar no futuro.

2. A Pré-História do Marketing
e o Planeamento de Mercado

Vamos seguidamente apresentar os períodos históricos que repre-


sentam diversas formas de estar nos comportamentos de gestão dos
mercados, bem como as balizas que os limitaram desde o início do
último século.
Cada uma destas épocas será caracterizada, sumariamente, dando
especial relevância àquilo que contribuiu para a evolução do marke-
ting e do seu planeamento. Relativamente a cada fase caracterizar-se-
-á o marketing e a óptica que lhe correspondeu, bem como a
evolução do Planeamento de Marketing.
As duas fases de gestão do mercado que antecederam o marke-
ting ocorreram entre:
•1900 – 1929.
•1930 – 1939.

36
A Evolução do Planeamento de Marketing

FASES 1900-1929 1930-1939 1950-1973 1974-1991 1992-2000 2001-…

O Pós- Da Crise Da Guerra


PERÍODO Até à Da Internet
A Grande -Guerra e a Energética do Golfo
HISTÓRICO Crise de para o
Depressão Reconstrução à Crise do à Crise do
Wall Street Futuro…
Europeia Golfo NASDAQ

ÓPTICAS
DE
MERCADO

EVOLUÇÃO
DO
PLANEA-
MENTO DE
MARKETING

a. A Óptica da Produção
A primeira dessas fases da pré-história do marketing foi a que
antecedeu o crash da Bolsa de Wall Street (EUA), entre 1900 e
1929. Caracterizou-se fundamentalmente por um crescimento da
oferta, até à saturação do mercado, provavelmente muito carente na
satisfação de muitas necessidades, mas com uma oferta concorrente
em poucas dessas necessidades humanas, com produtos muito simi-
lares entre si que saturaram o mercado.
Vamos tentar caracterizar os mercados deste período.
O mercado tal- FASES 1900-1929 1930-1939 1950-1973 1974-1991 1992-2000 2001-…

vez mais caracterís- PERÍODO Até à


HISTÓRICO Crise de
tico, nesta época, é Wall Street

o dos EUA.
ÓPTICAS
Trata-se de um DE MERCADO Produção
mercado em ritmo EVOLUÇÃO
PLANEA- Planeamento
acelerado de indus- DO MENTO DE de custos
MARKETING
trialização, muito
dinâmico e em rápido crescimento da procura, por causa dessa mes-
ma industrialização e consequente urbanização das populações.
A maior parte da população vivia no sector primário, particularmen-
te de uma agricultura de subsistência. Rapidamente, a maior parte
da população da agricultura é atraída para a cidade, para o sector
secundário, enquanto que os novos imigrantes, que acorrem da
Europa, ficam igualmene nos grandes centros.

37
Plano de Marketing – Estratégia em Acção

Numa situação como esta, com um crescimento rápido de meios


de pagamento, vários fenómenos se reproduzem:
O poder de compra aumenta drasticamente a procura;
As poupanças procuram a melhor aplicação, o que provoca o
aparecimento de um mercado de capitais de pequenos investidores;
A indústria nascente procura nesse mercado financeiro os capitais
necessários ao seu investimento e proporciona, em troca, a partilha
dos lucros como dividendos;
A indústria investe nos negócios mais seguros e rentáveis, imitan-
do aqueles que já estão no mercado e dão maior lucro imediato.
Tudo funciona bem enquanto a procura é superior à oferta. Mas
a canalização de investimentos para poucos domínios de produção,
acaba por impor uma concorrência no preço, com uma quebra de
rendibilidade acentuada, o que leva a indústria a apresentar prejuí-
zos, a não poder dar dividendos às acções cotadas em bolsa, à desci-
da acentuada de cotações dos títulos, à venda e pânico na bolsa, ao
crash da tristemente célebre «Sexta-feira Negra», de 26 de Setembro
de 1929, de Wall Street.
Nesta fase qual é a óptica dos gestores, relativamente ao mercado?
Tem sido caracterizada como Óptica da Produção.
Os industriais estão
ÓPTICA DA PRODUÇÃO necessariamente preocu-
pados em dar resposta à
«Basta produzir o melhor produto possível,
procura espontânea ace-
de acordo com a técnica e métodos dis-
poníveis, ao mais baixo custo para que o lerada, produzindo cada
produto se venda e se possa obter lucros.» vez mais, com melhores
métodos, que permitam
custos mais baixos, para poder obter mais lucros. O mercado é o
mero destinatário que escoa a sua produção e dá lucro...
A Óptica da Produção caracteriza-se pelo pensamento, mais ou
menos racionalizado, de que basta produzir o melhor produto possí-
vel, de acordo com a técnica e métodos disponíveis, ao mais baixo
custo para que o produto se venda e possa obter lucros. Não é neces-
sário qualquer esforço de venda, bastando alguma informação, para
que o cliente acorra a comprar. Alguns vendedores, os caixeiros-viajan-
tes, servem apenas para produzir essa informação junto dos clientes
geograficamente mais afastados e facilitar a distribuição do produto.

38
A Evolução do Planeamento de Marketing

Nenhuma grande preocupação com o mercado, portanto, até que...


A história de Henry Ford é emblemática desta Óptica da
Produção. Ele é o criador da linha de montagem contínua, que per-
mitia montar carros em série, a partir do fabrico de componentes,
produzidos cada um em seu sector especializado, para que a produti-
vidade fosse alta. Cada componente exterior do veículo – carroçaria,
capô, portas, etc. – já vinha pintado da respectiva secção de fabrico.
Todos de preto que era a cor mais fácil de afinar. E pintar de uma só
cor tinha ainda outros efeitos: menos desperdício de tempo, de
matérias-primas e menores custos.
Outras cores, além do preto? Nem pensar nisso, por razões de
produção...
Quanto ao planeamento de marketing, naturalmente ainda ine-
xistente, dá ainda lugar a uma contabilidade de custos, quanto mui-
to a um plano de investimentos e custos.
O Plano da Empresa, virado fundamentalmente para os custos
planeia essencialmente:
• Investimentos.
• Produção.
• Custos.
• E resultados: lucro...

Mais não exigia a Óptica de Produção, nada preocupada com o


mercado.
O resultado final tem a ver com uma série encadeada de factores:
• Insatisfação dos consumidores.
• Concorrência no preço.
• Saturação da oferta.
• Prejuízos catastróficos.
• Crise da bolsa.
• Falências.
• Desemprego.
• Diminuição da Procura.

E foi esta crise de sobreprodução que conduziu à chamada


Grande Depressão da década de 30 do século passado.

39
Plano de Marketing – Estratégia em Acção

b. A Óptica da Venda
Mas os gestores, perante a crise, não ficam parados: procuram
formas de a superar. Mudam de óptica, de «filosofia» de gestão.
De facto, a partir de 1930, entra-se num novo período histórico –
Grande Depressão – que desemboca na Segunda Guerra Mundial.
A Grande Depressão é um período conturbado e difícil, em ter-
mos económicos e sociais, em todo o mundo mais evoluído e indus-
trializado e, por reflexo, nos restantes países e regiões do Globo.
A crise americana, propaga-se à Europa, através da redução das impor-
tações. De facto, FASES 1900-1929 1930-1939 1950-1973 1974-1991 1992-2000 2001-…

uma boa parte da PERÍODO Até à


A Grande
HISTÓRICO Crise de
indústria europeia, Wall Street
Depressão

exporta uma parte


ÓPTICAS
substancial da sua DE MERCADO Produção Venda
produção para os EVOLUÇÃO
PLANEA- Planeamento Planeamento
Estados Unidos. DO MENTO DE de custos de vendas
MARKETING
Quando estes
entram em crise, estas exportações reduzem-se drasticamente, o que
leva à falência de muitas empresas, a altas taxas de desemprego,
como nunca se vira anteriormente. Sem uma segurança social que
compensasse uma parte dos salários dos desempregados, o poder de
compra desce acentuadamente e a procura diminui, fazendo ainda
mais empresas entrar em dificuldades, e a economia dos países mais
avançados entrar numa espiral depressiva.
Foi esta crise que fez com que alguns países da Europa Central
procurassem um escape, através do acesso a matérias-primas essen-
ciais, nomeadamente, o carvão e o aço do Ruhr, disputado pela
Alemanha e França. E foi esta crise que levou Hitler ao poder, e esta
disputa de matérias-primas que, em última análise, justificou o
recurso à guerra e às disputas territoriais.
A grande dificuldade das empresas é conseguir os níveis de vendas
lucrativos que a recessão do mercado não permite. E esta circunstância
conduz os gestores a uma «filosofia» de gestão: a Óptica da Venda.
A Óptica da Venda apareceu como resposta às dificuldades com
que as empresas, de quase todos os sectores económicos, se deparavam
para vender os seus produtos, durante esta conjuntura económica
depressiva. Já não basta produzir um bom produto ao mais baixo

40
A Evolução do Planeamento de Marketing

preço, é preciso vender, ÓPTICA DA VENDA


mas o cliente já não
compra com a mesma «Não basta produzir – diz-se, então – é pre-
facilidade de outrora, ciso vender; e se o cliente não compra, é
preciso fazer com que mude de opinião,
quando a procura era
pressionando-o, se necessário».
superior à oferta. «Não
basta produzir – diz-se, então – é preciso vender; e, se o cliente não
compra, é preciso fazer com que ele mude de opinião, pressionando-
-o, se necessário.»
Nesta época desenvolvem-se e ganham forte expressão, funda-
mentalmente:
• As técnicas de venda.
• A promoção de vendas.
• A publicidade.

Boas e más técnicas, como as da «venda a alta pressão» e a publi-


cidade enganosa, que trazem grande descrédito aos sectores de venda
e de publicidade, ao ponto de, por exemplo, Jacques Séguélas intitu-
lar uma das suas célebres obras de desmistificação da publicidade de:
«Não digam à minha mãezinha que trabalho em Publicidade –
digam-lhe antes que toco trompete num bordel.»
E esta nova óptica de gestão do mercado não resolveu a crise,
nem talvez mesmo a tenha atenuado: se o cliente não compra é por-
que o produto não satisfaz as suas necessidades, gostos, desejos. Não
basta produzir e vender... É preciso produzir aquilo que o cliente
quer comprar, aquilo que satisfaz necessidades específicas, sentidas
ou pressentidas pelos próprios clientes. O produto não pode ser ape-
nas um resultado de uma produção: tem de ser uma forma específica
e diferenciada de necessidades humanas.
Conta-se como verdadeira a história da venda de aspiradores. Os
vendedores eram ensinados a fazer uma venda em sete fases, mais ou
menos arrumadas para persuadir, mas na prática o vendedor acabava
por visitar a dona-de-casa, a uma hora conveniente. Depois de bater
à porta, quando esta a entreabria, o vendedor empurrava-a dizendo
«deixe-me mostrar-lhe o que o nosso sensacional aspirador pode
fazer por si»... Logo que possível, o vendedor despejava no soalho ou
no tapete mais impecável um pacote de lixo, ao mesmo tempo que

41
Plano de Marketing – Estratégia em Acção

adiantava «não se preocupe, minha senhora, porque eu vou já dei-


xar-lhe tudo ainda mais limpo do que estava e verá como o nosso
aspirador lhe pode resolver os problemas». O pior era quando faltava
a electricidade... Eis a venda a alta pressão...
Nesta época, o planeamento do mercado é, essencialmente, um
sistema de planificação de vendas.
Os grandes objectivos do Plano de Vendas reportam ao Volume
de Vendas ou à Quota de Mercado.
O plano inclui ainda, muitas vezes, uma resenha programática da
equipa ou força de vendas da empresa, bem como as acções e cam-
panhas de vendas e, por vezes, promoção de vendas. Raramente, o
Plano de Vendas inclui a planificação das acções de Publicidade, que
são, normalmente, tratadas em plano à parte, muitas vezes, apenas
em plano de campanha.
Já vimos que o resultado foi a Segunda Guerra Mundial. Hitler
ganha o poder prometendo emprego à legião de desempregados ale-
mães, emprego nas grandes obras públicas (auto-estradas), na indús-
tria militar e nas forças armadas. Esta situação requer matérias-
-primas. A desvalorização da moeda e a inflação são enormes.
A guerra é um desenlace natural.
O período da guerra e o imediato pós-guerra trouxeram outras
preocupações aos gestores, mais uma vez, fundamentalmente na
Óptica da Produção: a produção para a guerra e para o sustento
imediato das populações. Mas passado este período...

3. A Evolução do Marketing
e do Planeamento de Marketing

Começa a criar-se uma nova mentalidade de abordagem dos


mercados. Há que encontrar novos métodos, novos sistemas, novos
meios.
Entre o pós-guerra e a reconstrução europeia, ocorre um período
extremamente interessante, de progresso económico contínuo, ape-
nas perturbado com alguns conflitos, circunscritos pela chamada
«guerra fria», entre os dois grandes blocos político-económicos e
pelo Maio de 68, em França. A reconstrução da Europa começa com

42
A Evolução do Planeamento de Marketing

o Plano Marshall, a ajuda americana, que visa essencialmente


reconstruir o mercado europeu, dar-lhe poder de compra e, em últi-
ma análise, favorecer as exportações americanas e as suas multinacio-
nais. Na verdade foi uma ajuda preciosa, melhor aproveitada pelos
Alemães, os mais destruídos e divididos dos povos europeus.

a. Óptica de Orientação para o Mercado


(1.ª Fase do Marketing)
Foi uma fase de crescimento, estabilidade e progresso económico
e social. A economia cresce, sustentadamente, no seu período mais
longo, de cerca de 25 anos, até à crise do Petróleo.
Surge uma nona «filosofia» de gestão, a Óptica de Orientação
para o Mercado, ou 1.ª Fase do Marketing. Ainda não se extraem
todas as consequências desta nova visão da empresa, a partir do seu
mercado. Em muitos casos mesmo, esta óptica, para muitos gesto-
res, visa apenas conhecer um pouco melhor o consumidor, para
adaptar os produtos mais ao seu gosto. Mas, mesmo assim, imprime
uma nova dinâmica às empresas, na sua relação com o mercado.
A Óptica de Orientação para o Mercado diz-nos que o marketing
serve essencialmente para conhecer melhor o mercado, por forma a
que a empresa possa produzir os produtos que satisfaçam as necessida-
des sentidas ou pressentidas pelo consumidor. Novos métodos de
estudo do mercado permitem conhecer melhor o consumidor, partin-
do-se do pressuposto de
que este conhecimento ÓPTICA DE ORIENTAÇÃO
PARA O MERCADO
pode ser feito a partir da (1.a FASE DO MARKETING)
análise de necessidades,
interesses e desejos do «Não basta vender – é preciso conhecer o
«consumidor médio», mercado, por forma a que a empresa possa
produzir os produtos que satisfaçam as
representativo de todo um
necessidades sentidas ou pressentidas pelo
mercado. Conhecidas estas consumidor.»
necessidades, a empresa
estaria em posição de produzir um produto que satisfizesse maciça-
mente o mercado. Esta concepção está na origem da produção massi-
ficada, dos ganhos de escala e produtividade, da lei da curva de
experiência e dos custos baixos da produção, ainda apoiados por
mão-de-obra barata e matérias-primas igualmente baratas.

43
Plano de Marketing – Estratégia em Acção

Os estudiosos de marketing, nomeadamente, William Stanton e,


mais tarde, Philip Kotler, definem as variáveis estratégicas de inter-
venção da empresa no mercado, o Marketing-Mix: Produto
(product), Preço (price), Distribuição e Venda (place = ponto de ven-
da) e Comunicação marketing (promotion = promoção). E este é um
contributo decisivo para o marketing.
O Sabonete Lux, usado por «nove de cada dez estrelas», ou a ver-
são nacional, mal enquadrada, da Pasta Medicinal Couto, que andava
«na boca de toda a gente», são exemplos deste marketing massificado,
aliás com resultados diametralmente opostos: o dentífrico português
já há muito que deixou de ter expressão no mercado...
Obviamente, esta nova óptica de mercado, dá origem a uma
nova forma de planeamento, cujo suporte foi um planeamento
dominado essencialmente pelo Marketing-Mix.
De facto, o Plano de Marketing desta época é bastante simplifi-
cado. Pouco mais tem, de conteúdo, que os objectivos (quota de
mercado e/ou crescimento de vendas) estabelecidos fundamental-
mente na base de previsões por métodos estatísticos bastante sim-
plificados das médias-móveis, semimédias, regressão linear, etc.,
bem como a definição do Marketing-Mix (Produto, Preço,
Distribuição e Promoção) da empresa e, por vezes, ainda a indica-
ção das acções previstas, essencialmente de vendas, promoção de
vendas e publicidade.
Em termos gerais, desenvolveram-se dois grandes blocos mun-
diais, em termos político-económicos, os mercados ocidentais cres-
ceram contínua e sustentadamente, o Japão recuperou com a Guerra
da Coreia e com FASES 1900-1929 1930-1939 1950-1973 1974-1991 1992-2000 2001-…

um marketing de PERÍODO Até à


O Pós-
A Grande -Guerra e a
HISTÓRICO Crise de
Depressão Reconstrução
conquista de mer- Wall Street
Europeia

cados internacio- Orientação


para o
ÓPTICAS
nais massificados, DE MERCADO Produção Venda (1.Mercado a fase do
Marketing)
à custa de preços EVOLUÇÃO Planeamento
PLANEA- Planeamento Planeamento do
de dumping e de DO MENTO DE de custos de vendas Marketing-
MARKETING -mix
vantagens da «cur-
va de experiência», que esta conquista lhe permitiu, e, posteriormen-
te, com base na busca de qualidade de produto.

44
A Evolução do Planeamento de Marketing

Mas é preciso não esquecer, que este crescimento económico


também se deveu, para além do marketing, à mão-de-obra e a maté-
rias-primas baratas, o que se desmoronou, precisamente no final
deste período. Mas, nesse momento, também o marketing dava
alguns sinais negativos. Produzir produtos para o consumidor médio
implica que estes não sejam, normalmente, muito diferentes uns dos
outros, o que leva a concorrência, mais tarde ou mais cedo, a fazer-
se nos preços, com as inevitáveis consequências, em termos de lucra-
tividade das empresas.

b. Óptica de Marketing Integrado


A crise petrolífera de 1973 trouxe bastantes preocupações, pelos
seus efeitos na eco- FASES 1900-1929 1930-1939 1950-1973 1974-1991 1992-2000 2001…

nomia da ge-nera- PERÍODO Até à


O Pós- Da Crise
A Grande -Guerra e a Energética
HISTÓRICO Crise de
lidade dos países e Wall Street
Depressão Reconstrução
Europeia
à Crise
do Golfo

na economia das Orientação


para o
ÓPTICAS Marketing
empresas. Pe-rante DE MERCADO
Produção Venda
a
Mercado
(1. fase do
Integrado
marketing)
a situação, os ges- EVOLUÇÃO Planeamento Planeamento

tores não ficaram DO PLANEA- Planeamento Planeamento


MENTO DE de custos
do de
de vendas Marketing- Marketing
MARKETING -Mix Reactivo
parados: mudaram
os seus conceitos e os seus métodos de abordagem do mercado.
Não o fizeram facilmente, nem de um momento para o outro. A
mudança foi difícil, dolorosa, progressiva, mas permitiu inverter a
crise.
Da crise energética à crise do golfo a economia atravessou todo
um conjunto de dificuldades, de incertezas, de quebras de continui-
dade, de turbulências, mas foi um período altamente criativo e que
trouxe um forte contributo para a evolução do marketing.
Durante as décadas anteriores, os países coloniais tinham feito a
descolonização, salvo Portugal, que a faz, tardiamente, só nesta épo-
ca. O Mundo, após estas transformações do pós-guerra, acabou por
se dividir, não apenas em dois blocos político-económicos, como
ainda entre países pobres e ricos, os primeiros exportadores de maté-
rias-primas, a baixo custo, que os segundos transformavam e lhes
revendiam, com enormes ganhos de valor.
Esta situação acabou por conduzir a que alguns países, exporta-
dores de petróleo formassem um «cartel», a OPEP, que decidiu

45
Plano de Marketing – Estratégia em Acção

aumentar drasticamente o preço do crude, a fonte de energia funda-


mental e barata dos países industrializados e ricos, em particular,
mas de todo o mundo em geral.
O aumento do preço do barril foi drástico (cerca de 10 vezes),
provocando uma subida generalizada de preços (matérias-primas e
produtos acabados) e salários. A economia entrou em crise profunda,
com uma forte retracção económica e uma hiperinflação generaliza-
da: a «estagnaflação». Os resultados foram os anteriormente enuncia-
dos, a turbulência e a incerteza, o endividamento geral dos países e
das empresas e, no mercado, uma enorme concorrência nos preços.
A óptica de gestão do mercado foi mudando progressivamente e
conduziu à chamada fase de Marketing Integrado.
Marketing Integrado porque já não basta à empresa estudar o
mercado, para adaptar a sua produção às necessidades e interesses do
consumidor-médio. É preciso que a empresa se integre num merca-
do com muitas nuances, para, a partir do próprio mercado, lhe dar
uma resposta mais adaptada e ajustada.
E a própria empresa teve de integrar mais perfeitamente a organi-
zação das suas diferentes
ÓPTICA DE MARKETING funções (produção, re-
INTEGRADO
cursos humanos, finan-
«Não basta conhecer o MERCADO (cliente ças e marketing) com o
médio), é preciso conhecer cada tipo de objectivo fundamental
cliente, de acordo com as preferências de proporcionarem con-
agrupadas que se manisfestam no merca- juntamente uma mais
do, para lhe oferecer as satisfações ade-
quadas ao seu tipo de necessidades, inte-
plena satisfação das neces-
resses e desejos.» sidades dos seus clientes e
consumidores.
A nova Óptica de Marketing Integrado parte do conceito de que
todos os consumidores são diferentes, mas agrupam-se em segmen-
tos de preferências homogéneas, que a empresa tem de descobrir e
estudar, para criar os produtos que permitam uma satisfação muito
mais forte.
«Não basta conhecer o cliente médio, é preciso conhecer cada
tipo de cliente, de acordo com as preferências agrupadas que se
manifestam no mercado, para lhe oferecer as satisfações adequadas
ao seu tipo de necessidades, interesses e desejos.»

46
A Evolução do Planeamento de Marketing

Os estudos de segmentação, de acordo com variáveis geográficas,


demográficas, sociográficas e psicográficas, bem como a definição das
estratégias de escolha do segmento de mercado-alvo, o targeting, e
ainda o estudo e a promoção da referenciação dos produtos na mente
do cliente, ou seja, definir o seu posicionamento, actual e desejável,
tornou-se a tarefa fundamental do marketing, para poder conduzir a
empresa à produção e comercialização de produtos diferenciados, isto
é, diferentes (na mente dos consumidores) e mais atractivos do que
os seus concorrentes, portanto, melhor ajustados à satisfação dos con-
sumidores do segmento-alvo em que se posicionam.
Esta «filosofia» de gestão do mercado permitiu desviar a concor-
rência do preço para as outras variáveis do Marketing-Mix, diversificar
a oferta, conquistar novos mercados e ultrapassar a crise nas empresas.
A Óptica do Marketing Integrado permitiu grandes sucessos a
muitas empresas, mesmo em mercados muito diferentes e, até aí,
bastante massificados, como a banca. Neste domínio foi pioneiro o
Banco Comercial Português, que conquistou, em poucos anos, a
liderança do mercado, com uma estratégia inovadora de segmenta-
ção de mercado e especializando equipas e produtos, com ofertas
diferentes para cada segmento-alvo. Assim:
• BCP Particulares.
• Private Banking.
• Nova Rede.
• Grandes Empresas.
• Empresas.
• Comércios & Empresários.

O resultado foi um crescimento muito rápido, tornando-se


depressa o maior banco privado português.
O planeamento de marketing, na Óptica de Marketing
Integrado, conduziu a um Plano de Marketing, quando os gestores
o faziam, de tipo reactivo. Em muitos casos, nem sequer se fazia
qualquer planeamento, de acordo com a tese de que a incerteza e a
turbulência de mercado não permitiam o planeamento, o qual ten-
deria a tornar a resposta da empresa muito rígida, demorada e pouco
eficaz... Mas, sem planeamento, como é que se enfrenta eficazmente
o futuro?

47
Plano de Marketing – Estratégia em Acção

O plano de marketing, quando se fazia, como se viu, era essen-


cialmente reactivo, procurando essencialmente dar resposta à con-
corrência. Criaram-se, inclusivamente, estratégias do chamado
marketing de guerra (Al Reis e Jack Trout). Os planos eram essen-
cialmente de curto prazo.
Esta fase de gestão de marketing conduziu a uma grande diversi-
dade de oferta de produtos, a um novo período de crescimento eco-
nómico, a uma maior internacionalização de produtos e empresas, à
especialização e complementaridade das economias nacionais, de
que a integração económica europeia é exemplo.
Mas também conduziu a uma maior consciencialização dos
clientes, a clientes mais exigentes e mais experimentalistas, portanto
mais infiéis às marcas.
Entretanto, as mudanças fundamentais da economia mundial,
continuaram a produzir-se a um ritmo cada vez mais acelerado. E o
pensamento dos gestores e estudiosos do marketing continuou, como
não poderia deixar de ser, a acompanhar as mutações dos mercados.

c. Óptica de Marketing de Excelência


O início deste período que vai da Guerra do Golfo à Crise do
NASDAQ, antecedido, em termos políticos, pela queda do chama-
do «Muro de Berlim», que anunciou o desmoronamento do império
soviético, foi marcado, essencialmente, por uma nova subida do pre-
ço do petróleo e pela guerra, não tanto pelos seus efeitos, mas pelas
suas revelações, em particular nos domínios das telecomunicações e
da televisão. Qualquer pessoa, e qualquer parte do mundo, sentada
confortavelmente no seu lar, passou a poder assistir a qualquer acon-
tecimento, no exacto
ÓPTICA DE MARKETING momento em que ele se
DE EXCELÊNCIA dava, onde quer que ele
«Já não basta satisfazer o cliente – é preciso ocorresse. A Guerra do
encantá-lo e fidelizá-lo.» Golfo foi um show de
informação, com uma
visão on-line de ambas as partes beligerantes. O Mundo nunca mais
será igual ao que era antes desta guerra. Qualquer pessoa pode pas-
sar a estar em qualquer parte do mundo, em qualquer momento,
sem sair de sua casa...

48
A Evolução do Planeamento de Marketing

Durante este período histórico, vários fenómenos se precipitam.


Nas economias dos países mais evoluídos, uma nova fase pós-indus-
FASES 1900-1929 1930-1939 1950-1973 1974-1991 1992-2000 2001-… trial, com um rápi-
PERÍODO Até à
O Pós- Da Crise Da Guerra
A Grande -Guerra e a Energética do Golfo à
do crescimento do
HISTÓRICO Crise de
Wall Street
Depressão Reconstrução à Crise
Europeia
Crise do
do Golfo NASDAQ sector terciário que
Orientação
para o
se diversificou lar-
ÓPTICAS Marketing Marketing de
Produção Venda Mercado
DE MERCADO a (1. fase do
Integrado Excelência gamente. Politica-
Marketing)
EVOLUÇÃO Planeamento Planeamento Planeamento
mente, o fim do
DO PLANEA- Planeamento Planeamento do de Estratégico
MENTO DE de custos de vendas Marketing- Marketing de império soviético,
MARKETING -Mix Reactivo Marketing
fez cessar a «guerra
fria», pondo termo a uma rivalidade de fronteiras bastante rígidas e o
Mundo acedeu à globalização.
As tecnologias da informação evoluíram em ritmo exponencial.
Apareceram os telemóveis, desenvolveram-se as telecomunicações,
em geral, a televisão terrestre, por cabo e por satélite. E cresceu a
um ritmo frenético a Internet. Neste novo media lançaram-se
novos negócios, muitas vezes sem uma estratégia de marketing,
sem planeamento, numa euforia de investimento que acabaria por
desabar, iniciando-se novo momento de crise, de ajustamento da
economia.
Uma maior exigência dos consumidores e clientes, uma maior
capacidade de escolha e decisão por parte destes e uma concorrência
mais agressiva, mais dinâmica e inovadora, proveniente de qualquer
parte do mundo, em qualquer lugar, a qualquer momento, impuse-
ram aos gestores uma nova mudança de rumo, ou pelo menos uma
afinação nas orientações fundamentais na gestão dos mercados, o
que se chamou de Marketing de Excelência.
O mercado passou a ser cada vez mais segmentado, mesmo hiper-
segmentado em «nichos de consumidores bastante homogéneos, nas
suas preferências, interesses, gostos e necessidades».
As empresas descobriram que é muito mais caro (5 a 7 vezes)
obter um novo comprador do que manter um cliente: a fidelização
passou a ser um objectivo estratégico, em que devem estar implica-
das todas as funções, todas as pessoas, responsáveis e executantes, da
organização. A empresa tem de se integrar ainda mais no mercado:
todas as funções são responsáveis pelos resultados junto do cliente/con-
sumidor. O marketing é apenas o intérprete e principal responsável

49
Plano de Marketing – Estratégia em Acção

pelo sucesso nesse mercado, mas não se sobrepõe às restantes fun-


ções com as quais partilha essa responsabilidade.
A oferta deve tornar-se personalizada, de acordo com as possibili-
dades tecnológicas, fornecendo produtos e serviços de qualidade
«total», que representem um elevado valor de satisfação do cliente:
«já não basta satisfazer o cliente, é preciso encantá-lo e fidelizá-lo» –
é esta a nova «filosofia» do marketing.
Há hoje inúmeros exemplos de ofertas, de acordo com esta nova
Óptica de Marketing de Excelência, mas o Volvo S-40, permitindo
ao cliente decidir sobre várias motorizações, diferentes packages de
equipamentos e muitas outras variantes e opções possibilitou um
quase infinito ajustamento às necessidades e gostos do cliente e, cer-
tamente, contribuiu para o encantar e fidelizar à marca.
A nova óptica deu origem a uma nova mutação do planeamento
de marketing, do Planeamento Estratégico de Marketing.
O Planeamento Estratégico de Marketing deu origem a um
Plano de Marketing articulado no longo, médio e curto prazos, o
Plano Estratégico propriamente dito, muitas vezes integrado no
Plano Estratégico ou de Negócio da empresa, e o plano de marke-
ting de curto prazo, o Plano Anual de Marketing. Uma condição
fundamental: integração, no longo, médio e curto prazo, de
Objectivos, Estratégias e Acções tácticas.
Um crescimento económico rápido e uma mutação rápida das
tecnologias da informação, levaram a uma euforia de investimento
nos novos meios e tecnologias, particularmente, a Internet.
Negócios mal desenhados, mal concebidos estrategicamente, com
objectivos irrealistas, conduziram a fortes perdas com reflexos fortes
nas bolsas de valores – é a crise do NASDAQ, que ainda aí está...
Após a crise do índice NASDAQ da Bolsa de Wall Street (Nova
Iorque, EUA), a economia Mundial está a sofrer um novo abalo.
É natural, é mesmo imprescindível, que a gestão de marketing
conheça novos caminhos. Este é o desafio aos gestores, aos estudio-
sos e aos técnicos de marketing que o futuro imediato impõe.

50
A Evolução do Planeamento de Marketing

4. O Marketing Pós-Internet: Que Futuro


Para o Planeamento de Marketing?

a. Pensar o Futuro
Há que repensar o futuro pós-Internet, pelo menos, pós-esta
Internet. Que nos trará o futuro? Qual será o futuro do marketing? Que
nova «filosofia» de gestão de mercados nos imporá o cliente consumi-
dor? Que planeamento de marketing deverá ser efectuado? Que caracte-
rísticas terá o plano de marketing do futuro?
O futuro estará cada vez mais ligado aos problemas da comunica-
ção, num mundo globalizado e sem fronteiras reais, para a realização
de negócios.
Da Internet para o Futuro... A evolução será rápida e, pelo
menos em parte, as mudanças serão previsíveis, nos próximos cinco
anos. As consequências dessas mudanças serão um pouco mais com-
plicadas de antever. Mas vamos tentar...
A globalização aprofundar-se-á um pouco mais, com uma intensifi-
cação da concorrência, cada vez menos localmente localizada, se bem
que uma parte do seu sucesso, pelo menos no médio e longo prazos,
passe por um perfeito ajustamento e adaptação local, nem sempre fácil.
Algumas das novas tecnologias da comunicação, proporcionando
meios interactivos, estão já aí ou acontecerão em breve: Internet de
banda larga, TeleInternetMóvel (UMTS), TV Digital Interactiva, etc.
A produção também está a sofrer mudanças de processos e méto-
dos: informatização, robotização, automatização de processos,
o laser, novos materiais, novas aplicações de processos antigos, etc.
As mudanças orientar-se-ão, normalmente, para a flexibilização dos
processos e métodos, para a redução de custos, mesmo em produ-
ções de séries reduzidas, para a qualidade total. Tudo isto virá permi-
tir a produção de séries muito mais restritas ou mesmo de produtos
cada vez mais personalizados e adaptados individualmente.
Caminhamos para a «época de ouro» do marketing. Será realista
esta antecipação?
À «filosofia» de marketing «Pós-Internet», com as suas novas fer-
ramentas, métodos, técnicas e processos que se gerarão, fatalmente,
não será fácil dar uma denominação, depois de se ter dado ao mar-
keting a designação de Marketing de Excelência, da última fase.

51
Plano de Marketing – Estratégia em Acção

ÓPTICA DA IDADE DE OURO


Preferimos mesmo cha-
DO MARKETING mar-lhe Marketing Pós-
(MARKETING PÓS-INTERNET) -Internet, apesar da In-
ternet (no futuro, essen-
«Não basta fidelizar o cliente – é preciso cialmente, de banda
interagir individualmente com ele, para lhe
proporcionar uma oferta personalizada, de larga e, talvez, com novo
valor individual, que permita a sua fideliza- nome) continuar a ser
ção por encantamento total.» um dos suportes, mas
não o único, do marke-
ting do futuro. Aliás o marketing no mundo tradicional, não virtual,
continuará a assumir uma importância decisiva, mas também ele se
modificará e ajustará às novas exigências do cliente/consumidor.
E será ele, o consumidor, que contará cada vez mais na mente do
gestor de marketing, em particular, e de todos os restantes gestores e
responsáveis, em geral.
O consumidor/cliente terá maior poder: mais possibilidades de
escolha, meios mais poderosos de comparação entre as ofertas dispo-
níveis num mercado globalizado, maior exigência de qualidade e de
valor, maior interesse na satisfação individualizada das suas necessi-
dades, interesses e gostos, meios para dialogar e interagir com o pro-
dutor/vendedor.
Para a empresa, ou qualquer outra organização será cada vez mais
importante interagir individualmente com ele:
• Produzindo uma oferta personalizada e individualizada.
• Maximizando o valor de cada cliente para a empresa (aí estão as
técnicas e métodos conhecidas como costumer lifetime value).
• Partindo de um trabalho de micro-segmentação de clientes
idênticos em qualquer parte do mundo (de acordo com uma
estratégia de individualização global), que permita uma análise
de mercados, que possibilite uma interacção e uma oferta per-
sonalizada e individualizada.

Não basta conhecer o mercado – é preciso conhecer cada cliente


(e para isso estão disponíveis sistemas de data warehouse e data
mining). «Não basta fidelizar o cliente – é preciso interagir indivi-
dualmente com ele, para lhe proporcionar uma oferta personalizada,
de valor individual, que permita a sua fidelização por encantamento

52
A Evolução do Planeamento de Marketing

total.» Será esta, provavelmente, a nova óptica do marketing de futuro.


O melhor exemplo da oferta do futuro, de acordo com a nova
«filosofia» de marketing está a começar no sector de Vestuário e
Calçado, onde já há exemplos e uma pesquisa avançada de processo
que permitem:
• Digitalizar as medidas de cada consumidor.
• Fabricar por medida.
• Possibilitar ao cliente/consumidor a escolha total da sua com-
pra (modelos, padrões, materiais, design, etc.).
• Fazer a compra e toda a escolha e pagamento via Internet, rece-
bendo a encomenda em sua casa em 48 horas.

b. Para Onde Caminhará a Metodologia de Planeamento de


Marketing?
Provavelmente, o Planeamento de Marketing, em termos for-
mais, não será muito diferente do que é hoje. Mas em conteúdo terá
de sofrer uma grande evolução, particularmente na sua base estraté-
gica, de acordo também com a evolução do próprio marketing.
O Novo Plano de Marketing será caracterizado por enfatizar a
acção estratégica: cada vez mais a Estratégia em Acção – individuali-
zada, personalizada e interactiva.
As suas características fundamentais seguirão, provavelmente, os
seguintes vectores:
Estratégia integrada e coerente a todos os níveis.
Estratégia em acção, isto é, focada nas exigências personalizadas
do cliente.
Oferta personalizada e flexível, sem perda dos efeitos de escala e
da curva de aprendizagem sobre os custos.
Tácticas relacionais e interactivas, permitindo uma interrelação e
uma capacidade de escolha das características da oferta por parte do
consumidor, nas suas compras.
Será este o futuro do Marketing e do Planeamento de Marketing?

53
Plano de Marketing – Estratégia em Acção

5. Conclusões

Podemos antecipar – com algum atrevimento, mas com a espe-


rança de não cometer erros graves – algumas conclusões sobre o
futuro, depois de vencida esta crise actual, por efeito das mudanças
que se darão na economia, em geral, e na gestão dos mercados, em
particular, tais como:
• Concorrência global.
• Deslocalização da oferta individualizada (Oferta Individualiza-
da Global).
• Canais logísticos de distribuição global.
• Comunicação interactiva global.
• Progresso económico sustentado.

Mas o prognóstico mais consistente, que certamente se concre-


tizará, se se vierem a desenvolver as mudanças de «filosofia» de
gestão dos mercados, isto é, a nova Óptica de Marketing, será o
desencadeamento de uma autêntica «Idade de Ouro do
Marketing».
Antes do termo, será útil fazer uma rápida revisão da evolução do
marketing e do Planeamento de marketing, desde os seus antepassa-
dos, até ao futuro. Vejamos:

Evolução dos Mercados Desde o Início do Século XX


FASES 1900-1929 1930-1939 1950-1973 1974-1991 1992-2000 2001-…

O Pós- Da Crise Da Guerra Da Internet


Até à
PERÍODO A Grande -Guerra e a Energética do Golfo para o
Crise de
HISTÓRICO Wall Street
Depressão Reconstrução à Crise do à Crise do Futuro…
Europeia Golfo NASDAQ

Orientação
ÓPTICAS para o Marketing Marketing
Marketing
DE Produção Venda Mercado de de
Integrado
MERCADO (1.a fase do Excelência OURO
Marketing)
EVOLUÇÃO
Planeamento Planeamento Planeamento Plano de
DO
Planeamento Planeamento do de Estratégico Marketing
PLANEA-
de custos de vendas Marketing- Marketing de da Estratégia
MENTO DE -Mix Reactivo Marketing em acção
MARKETING

54
A Evolução do Planeamento de Marketing

As dúvidas sobre o futuro são justificadas, mas os cenários são pos-


síveis e desejáveis – vamos começar hoje: o Amanhã será possível.

6. Pós-Conclusões

Na primeira edição desta obra tínhamos antecipado as conclu-


sões anteriores. Salvo, o previsto «Progresso económico sustentado»,
que entre nós, em Portugal, não ocorreu de facto, as restantes con-
clusões estavam a verificar-se, em termos globais, até que este ano
(2008) ocorreu e estamos a viver o 3.º choque petrolífero.
Este novo Choque foi agravado, ou até mesmo despoletado, pela
crise financeira do subprime, nos EUA, que se globalizou, causando
uma perturbação universal nos mercados financeiros, ainda sem fim
à vista. Adicionalmente, agravaram-se os preços de muitos produtos
alimentares fundamentais e, em geral, das matérias-primas.
Estamos, pois, a viver uma nova crise global que, como nos
casos precedentes, imporá enormes mudanças de paradigma em
toda a economia (novo impulso, decisivo, para as energias renová-
veis, novas preocupações com a crise social que se avizinha a largo
passo, preocupações ambientais reforçadas, novas e acrescidas difi-
culdades para o poder de compra, nomeadamente, das classes
médias, que constituem a base do consumo).
Obviamente, haverá efeitos fortes sobre o marketing do futuro:
• Consumidor mais exigente e mais atento ao binómio qualida-
de/preço.
• Consumidor mais atento a um conjunto de valores:
– Defesa do ambiente e ecologia.
– Atenção à cultura e às causas sociais.
– Qualidade de vida e valores simbólicos.
– Cuidado com a saúde e a segurança.
• O consumidor será abordado por cada vez maior número e
maior variedade e mais constante contacto com meios de comu-
nicação: TV móvel, Internet móvel, Internet futura de banda
hiperlarga, com potencial para o desenvolvimento de novos
media, bem como os meios tradicionais que não desaparecerão,
mas melhorarão e ainda crescerão.

55
Plano de Marketing – Estratégia em Acção

• O consumidor poderá escolher cada vez maior variedade de


novos produtos ou serviços e cada vez maior concorrência da
oferta.

O marketing evoluirá certamente.


Os produtos terão cada vez mais de perseguir uma qualidade
total, muito orientada não apenas pela qualidade técnica mas, em
especial, pela qualidade sentida e pressentida, nomeadamente, quan-
to a:
• Qualidade aparente, visível e design.
• Potabilidade.
• Simplicidade de uso ou consumo.
• «Amigabilidade» e «maneabilidade» (produto ou serviço de
prestação ou uso amigável, fácil, ou de consumo agradável e
saudável).
• «Automaticidade» e multiplicidade de funções, usos e consu-
mos.
• Fiabilidade e segurança.

O preço terá de reflectir realmente o valor sentido e pressentido


individualmente pelo destinatário da oferta, mas também ser aceitá-
vel para o padrão de vida do segmento de mercado a que se destina.
A distribuição será cada vez mais variada, mais cómoda para o
consumidor, mais activa, simpática, eficiente no apoio e amigável.
E mais barata, isto é, fazendo melhor, com menor margem de custo,
que reverterá para o consumidor exigente, sempre mais exigente.
O aproveitamento estratégico dos media, tradicionais e novos
(actuais e futuros), será cada vez mais importante e deverá ser ainda
melhor planeado e usado com eficácia táctica, numa comunicação,
digamos, «total».
O marketing evoluirá para um Marketing Total, em que o consu-
midor, o cliente, o utente, o cidadão deverá sentir-se seguro, apoia-
do, envolvido, feliz.
E o Planeamento de Marketing?
Creio que tudo o que já constava na 1.ª edição desta obra continua
válido, cada vez mais válido. Metodologia, modelos, métodos conti-
nuam a ser aplicáveis e deverão ser eficazes, se aplicados coerentemente

56
A Evolução do Planeamento de Marketing

com as novas orientações e «filosofia» do Marketing Total. Mas a


estratégia terá de ser cada vez mais eficaz e cada vez mais eficiente na
sua passagem à acção táctica, cada vez menos rotineira, mais fiel-
mente executada, com maior dinamismo e fiabilidade.
O Planeamento de Marketing deverá conduzir, certamente, a
Planos de Marketing que permitam uma passagem da estratégia à
acção, para a realização de um Marketing Total. O desafio é a reali-
zação do Plano de Marketing da Estratégia em Acção, para o
Marketing Total. Tratemos dele. Mãos à obra.

57
2.º CAPÍTULO

Conceitos Fundamentais de Planeamento


de Marketing

1. Estratégia, Política e Táctica Empresariais

O marketing é uma disciplina da área das ciências sociais e humanas


e, dentro destas, do foro da comunicação.
Mas marketing não é apenas comunicação, longe disso. O mar-
keting é uma ciência aplicada, que se realiza na prática, no dia-a-dia,
e que se convalida pelos resultados obtidos no mercado. Mais ainda,
são as acções pensadas ontem, postas hoje em execução, que produ-
zirão os seus resultados mais tarde. Mas estes resultados dependem
quase totalmente da capacidade de organização e da execução da
empresa (ou qualquer
outra entidade). MARKETING
Para a execução do
Ciência aplicada que se convalida pelos resul-
marketing são necessários tados obtidos no mercado. São necessários
meios, capacidades e opor- meios, capacidades e oportunidade.
tunidade.
Mas os meios são sempre escassos e têm de ser utilizados com
parcimónia e com a maior eficácia. Para tal, são necessárias capaci-
dades que permitam antecipar decisões, tendo em vista resultados
futuros. Mas não basta decidir bem e realizar correctamente – é pre-
ciso fazê-lo no momento certo. Uma correcta decisão, fora da sua
oportunidade, ou uma decisão extemporânea podem invalidar com-
pletamente os resultados. Em muitos casos, maus resultados podem
depender apenas do desejo de perfeição na tomada de decisões e do
protelamento desta pelo desejo de certeza e precisão. Muitas vezes,
alguns gestores de marketing, se assim lhes podemos chamar, adiam

59
Plano de Marketing – Estratégia em Acção

decisões por falta de fun- ESTRATÉGIA


damentação ou, na sua
perspectiva, insuficiente Conjunto de decisões antecipadas, sobre a
informação, acabando por forma de conjugar eficazmente os recursos e os
decidir mal, depois de meios (humanos, materiais, técnicos e finan-
ceiros), por forma a atingir os objectivos
repetidos estes dois erros: definidos pela empresa.
indecisão e inoportunida-
de. Poderia citar uma mão-cheia de exemplos a que assisti ao longo da
vida. Isto não pretende subestimar a necessidade de informação, pelo
contrário, esta é indispensável. Mas é preciso não esquecer que nenhu-
ma informação (passado) pode substituir a decisão (presente), que é
sempre a assunção de um risco (futuro). Nem tão-pouco se pode esque-
cer que o futuro jamais será como se deseja, se no momento oportuno
este futuro não for preparado, se não forem tomadas decisões, se não se
assumirem riscos.
O acaso, a reacção às circunstâncias, a desculpa com as dificulda-
des não são os instrumentos de trabalho do gestor de marketing ou
do gestor da empresa, em geral. O improviso, ou o conhecido
«desenrascanço» não permitem, no médio e longo prazos, o êxito da
empresa, ou qualquer organização, no mercado ou no seu meio
ambiente, respectivamente.
É preciso organizar os meios escassos, disponíveis e obteníveis,
com eficácia, aplicá-los nas direcções que permitam maior reproduti-
vidade e no momento que permita os resultados previstos, dentro do
horizonte pretendido. Melhor dizendo, é preciso definir a estratégia.
A estratégia 1 é, deste
ESTRATÉGIA
modo, o conjunto de deci-
sões antecipadas, sobre a Não visa o curto, mas o médio e o longo prazos.
forma de conjugar eficaz-
mente os recursos e os meios (humanos, materiais, técnicos e financei-
ros) para atingir os objectivos definidos pela empresa.
A estratégia não visa o curto, mas o médio e longo prazo. Trata-se,
por isso mesmo, de tomar decisões fundamentais que se irão reflectir
no futuro, mas que só se concretizarão em resultados, permitindo
atingir os objectivos, se forem postas oportunamente em execução.

1 Vide Philip Kotler, Marketing Management, Millennium Edition p. 80.

60
Conceitos Fundamentais de Planeamento de Marketing

A estratégia impõe, assim, uma duplicidade de actuações da empresa


ou organização que a aplica: uma permanência, por um curto prazo,
mais ou menos longo, dessas decisões, e, simultaneamente, a aplica-
ção dos meios e recursos que se decidiram conjugar, no curto prazo,
adaptando-se ao momento, às circunstâncias, às oportunidades. Em
consequência das decisões estratégicas, a empresa tem de definir
regras que permaneçam, mais ou menos tempo, e permitam direc-
cionar as actuações da organização – são as chamadas políticas orga-
nizacionais ou de empresa; mas tem também, imperativamente, de
pôr os recursos e meios em acção e de os fazer evoluir, de acordo
com a estratégia, num ajustamento táctico às circunstâncias do
momento, por forma a procurar os resultados futuros esperados.
A empresa que definiu uma estratégia é como o peregrino que
optou pelo destino que quer alcançar e, para isso, definiu o itinerá-
rio que pretende seguir. Mas o peregrino só chegará ao destino se,
por um lado, mantiver a sua rota, mas não deixar de caminhar no
terreno, tendo em atenção e aproveitando ou ultrapassando as cur-
vas, lombas, obstáculos ou facilidades do mesmo. Não basta conhe-
cer o destino, e seguir um itinerário, é preciso pôr os pés ao
caminho.
A política da empresa
A POLÍTICA DA EMPRESA é toda a norma ou proce-
dimento definido, que
Toda a norma ou procedimento definido, que
deve ser seguido na em-
deve ser seguido na empresa, tendo em vista
atingir os objectivos, de acordo com as estraté- presa, tendo em vista
gias definidas. atingir os objectivos, de
acordo com as estratégias
definidas. Naturalmente, se a estratégia mudar, as políticas devem
ser reajustadas ou mudadas. E embora, na permanência de uma
mesma estratégia, tenha, por vezes, de alterar-se ou ajustar-se a polí-
tica empresarial, definindo novas regras e orientações, a política ten-
de a ter alguma estabilidade ao longo dos tempos.
Já as tácticas terão de ser revistas e reavaliadas constantemente,
para que a execução da estratégia se torne mais eficaz. Assim, a tácti-
ca empresarial é o conjunto de operações, programas e acções que
visa obter resultados, no curto prazo, aplicando os recursos e os
meios, por forma a que a estratégia se vá realizando, tendo em vista

61
Plano de Marketing – Estratégia em Acção

atingir os objectivos parcelares que permitam cumprir os globais.


Temos, até aqui, falado da gestão da empresa em termos gerais.
Quando especificamos esta generalidade no domínio do mercado,
estamos nas áreas de Gestão do Marketing.
A estratégia institucio-
A TÁCTICA
nal da empresa passa natu-
É o conjunto de operações, programas e acções ralmente pelos quatro
que visa obter resultados, no curto prazo, grandes pilares da gestão:
aplicando os recursos e os meios, por forma a os recursos humanos, as
que a estratégia se vá realizando, tendo em finanças, a produção e,
vista atingir os objectivos parcelares que per-
como é óbvio, o marke-
mitam cumprir os globais.
ting. A estratégia de uma
destas funções fundamentais não se realiza sem a coerência estratégica das
restantes. Pelo contrário, todas elas devem completar-se e reforçar-se
entre si. Toda a incoerência e incompatibilidade diminuirão a eficácia
comum, ou mesmo anulá-la-ão, pondo em risco a lucratividade e a pró-
pria sobrevivência da organização. Este pressuposto põe a questão de se
saber qual das funções de gestão tem a oportunidade de definir as orien-
tações fundamentais e, por conseguinte, a estratégia a que as restantes
terão de se adaptar e servir. Não é esta uma questão menor nem de pura
teoria. Trata-se de algo tão fundamental que pode pôr em causa a própria
empresa. À partida podem dizer que qualquer das quatro citadas funções
tem igual importância, e já antes ficou dito que qualquer uma das estra-
tégias funcionais não passa sem as outras nem contra as restantes.
Temos de concluir que a importância de cada função é igual às
restantes e que por este motivo deveria ser dada prioridade a qual-
quer das estratégias funcionais. E esta conclusão tem conduzido a
imensos erros e mesmo autênticas catástrofes de gestão. Basta lem-
brarmos o caso TAP, como se demonstra já a seguir.

2. Negócio e Centros Estratégicos


de Marketing (CEM)

De facto, qualquer empresa ou organização existe para realizar o


seu negócio e subsiste dos resultados desse mesmo negócio. Se assim
não for, a empresa só pode sobreviver artificialmente – alguém a terá

62
Conceitos Fundamentais de Planeamento de Marketing

de pagar, o que, de uma forma geral, e salvo alguns casos de interes-


se maior, é um erro económico.
Ora um negócio, em sentido amplo, é toda a actividade lucrativa
que qualquer empresa, organização ou pessoa tenha capacidade e
vocação para exercer, através de trocas lucrativas no mercado.
É, pois, no mercado que a empresa se realizará; é do mercado que a
empresa vive. As estratégias de mercado são a base fundamental para
a própria sobrevivência da empresa ou organização. As restantes
estratégias, não menos importantes, devem, apesar disso, ser postas
ao serviço e devem reforçar as estratégias do mercado, isto é, a estra-
tégia de marketing, sem perda da especificidade de cada uma das
restantes estratégias funcionais.
O caso TAP é bem revelador do que se disse acima. Senão veja-
mos – e façamo-lo sem qualquer parcialidade. Quando o Governo
financiou a TAP em 90 milhões de euros, foi assumido este investi-
mento com base numa
NEGÓCIO estratégia financeira prio-
ritária – pagar dívidas e
Em sentido amplo, é toda a actividade lucrati-
rendibilizar a empresa.
va que qualquer empresa, organização ou pes-
soas tenha a capacidade e vocação para exercer, Só depois se foi procurar
através de trocas lucrativas no mercado. um parceiro estratégico,
mas também esta acção
não foi realmente assumida como uma estratégia de marketing mas,
principalmente, como uma estratégia de privatização, mais uma vez
uma opção estratégica financeira.
Se, antes do investimento que o Estado fez na TAP, se tivesse
definido uma estratégia de marketing e se tivesse efectuado o mesmo
investimento ao serviço dessa estratégia e, só depois, se tivesse efec-
tuado a privatização, a situação da TAP teria sido outra e, certamen-
te, muito melhor.
O negócio da TAP, ou de qualquer outra empresa, realiza-se no
mercado, é aí que está a sua sobrevivência. Tudo o mais são pana-
ceias, mais ou menos úteis, mas que não resolvem o problema. Um
outro problema fundamental do marketing – e para o planeamento
do marketing – tem que ver com o próprio conceito.
Muitas organizações ou empresas realizam a sua actividade em
várias e diferentes áreas de negócio que, frequentemente, requerem

63
Plano de Marketing – Estratégia em Acção

estratégias de marketing incompatíveis entre si. Esta incompatibili-


dade cria a necessidade de organizar a empresa de forma coerente.
No passado, a tendência foi a de organizar a empresa em função
dos seus produtos ou, melhor dizendo, em função das suas linhas de
produção. Mas esta opção nem sempre permite resolver o problema.
Produtos da mesma linha de produção podem ter de estar em seg-
mentos de mercado distintos com estratégias diferentes e até contra-
ditórias. Por isso, a empresa deve estruturar-se de forma a conseguir
uma total coerên-
cia da sua ofer- CENTRO ESTRATÉGICO DE MARKETING
CEM
ta e das necessi-
dades do merca- Uma forma de organização da empresa, tendo em vista
do, de forma a agrupar uma oferta característica (Produtos e/ou Linhas
possibilitar uma de Produtos ou Serviços), visando uma melhor satisfação
da procura (Segmentos, ou Grupos de Segmentos) no mer-
total coerência
cado, permitindo estratégias únicas e coerentes para todos
entre os objecti- os produtos que integram essa oferta.
vos e as estraté-
gias de marketing de cada área de oferta/mercado. A empresa deve
estruturar-se em «Unidades Estratégicas de Negócio» (UEN) ou, na
versão anglo-saxónica «SBU» – Strategic Business Units», a que pre-
firo ainda outra terminologia, isto é, «Centros Estratégicos de
Marketing» (CEM).
Um Centro Estratégico de Marketing 1, ou CEM pode definir-se,
assim, como a forma de organização da empresa, tendo em vista
agrupar uma oferta característica (Produtos e/ou Linhas de
Produtos ou Serviços), visando uma melhor satisfação da procura
(Segmentos ou Grupos de Segmentos) no mercado, permitindo
estratégias únicas e coerentes para todos os produtos que integram
essa oferta.
A coerência estratégica de cada CEM é fundamental para o pla-
neamento de marketing.
Não se confunda a função de CEM, nem com «domínio de acti-
vidade», nem com «sector de actividade/indústria». No primeiro
caso, o domínio não tem a ver com a organização interna da empre-
sa, mas com a concorrência mais directa, no segundo, trata-se de

1 Compare com Philip Kotler, Marketing Management, Millennium Edition, p. 73.

64
Conceitos Fundamentais de Planeamento de Marketing

uma qualificação do mercado, em função da definição dos produtos


e do seu tipo de tecnologia ou fabrico.
São, contudo, noções importantes para o estudo das envolventes
exteriores da empresa.

3. Vocação e Missão Institucionais,


Linhas Institucionais e Credo da Empresa

A empresa ou qualquer outra organização, lucrativa ou não, não


se pode propor a qualquer tipo de negócio. É conveniente que, pre-
viamente, defina a sua
vocação ou missão1. VOCAÇÃO DA EMPRESA
A vocação da empresa
A predisposição ou conjunto de capacidades,
pode ser entendida como recursos e meios que detém ou de que pode dis-
a predisposição ou con- por, para ter sucesso, em determinado negócio.
junto de capacidades,
recursos e meios que detém ou de que pode dispor, para ter sucesso,
em determinado negócio. Trata-se, portanto, de avaliar a empresa
quanto às suas capacidades, mas também quanto à orientação da sua
gestão, que tem de naturalmente ser realista, definindo o caminho
que a empresa quer e pode
seguir, reunindo, para isso, MISSÃO
os meios humanos, técni- Conjunto de propósitos que a empresa define,
cos, tecnológicos, financei- tendo em vista orientar a realização do negócio.
ros, know-how e marketing.
É acima de tudo uma carta de intenções quanto ao negócio ou áreas
de negócio em que a empresa pretende especializar-se e ter sucesso.
A vocação não pode nem deve ser demasiado genérica, porque se
o for não é orientadora nem definidora da área de negócios e de
mercado – não permitindo a sua especialização no negócio. Tão-
-pouco deve ser demasiado específica, para não limitar o desenvolvi-
mento futuro no mercado. Quando a organização ou empresa per-
gunta: «Em que negócio estamos», deverá encontrar uma resposta

1 Vide Malcolm McDonald, Marketing Plans, p. 41.

65
Plano de Marketing – Estratégia em Acção

que não a prejudique no futuro, inibindo-a no presente de se prepa-


rar e apetrechar, que não seja também tão vaga que a deixe sem
rumo e ao sabor das circunstâncias.
Muitas empresas têm perdido oportunidades e até entrado em
ruptura por falta de definição ou negócio onde realmente está ou
quer estar. E não são só as grandes empresas que carecem desta defi-
nição. Uma empresa que, por exemplo, explore uma rede de telefo-
nes móveis, não pode definir-se apenas como tendo vocação para as
comunicações, nem como uma exploradora de telefones móveis,
mas como uma empresa que põe em contacto pessoas, onde quer
que se encontrem, com outras que tenham acesso a um terminal
telefónico ou de recepção de outros tipos de mensagens, para fins
individuais ou de negócios.
Se a sua vocação fosse simplesmente e só de comunicação por
telemóveis, provavelmente não desenvolveria um conjunto de servi-
ços e de ofertas que permitisse fazer do negócio um sucesso no mer-
cado. Provavelmente, preocupar-se-ia exclusivamente com os
aspectos tecnológicos da rede e não evoluiria.
Se, pelo contrário, se definisse como uma empresa de telecomu-
nicações móveis, era possível que dispersasse a sua actuação, não se
concentrando no seu negócio real, no seu core business e não criaria
as condições de especialização para ser bem-sucedida.
É preciso que a empresa entenda que, embora precise de deter
grande capacidade técnica, tecnológica, financeira e humana, o seu
negócio está no mercado
– são os clientes e consu- MISSÃO
midores – e é aí que neces-
sita de deter um excelente Visa, pois, orientar a empresa na sua tarefa
fundamental do mercado, que é produzir
know-how. Todas as suas um certo tipo de oferta que ponha à dis-
capacidades serão assim posição dos clientes outras formas de satis-
orientadas para a realiza- fação, por forma a exceder as suas próprias
ção do negócio no merca- expectativas.
do.
Já a missão define o conjunto de propósitos que a empresa defi-
ne, tendo em vista a realização do seu negócio. A missão define a
forma de actuação da empresa no mercado, não podendo esquecer
que o seu fim último é a satisfação do cliente ou consumidor.

66
Conceitos Fundamentais de Planeamento de Marketing

A missão institucional ou empresarial é, assim, a definição do âmbi-


to e conjunto de intenções de exercício de actividade da empresa no
mercado, de acordo com as suas capacidades actuais e potenciais,
especializando-se e desenvolvendo-se dinamicamente, sem perder a
concentração de propósitos.
A missão visa, pois, orientar a empresa na sua tarefa fundamental
do mercado, que é pro-
LINHAS GERAIS DE ORIENTAÇÃO duzir um certo tipo de
POLÍTICAS GERAIS oferta que ponha à dispo-
sição dos clientes outras
Normas gerais e permanentes de longo prazo
que visam guiar as políticas sectoriais e fun- formas de satisfação, por
cionais da empresa, de acordo com a sua mis- forma a exceder as suas
são e estratégia fundamental. próprias expectativas.
Quer a vocação, quer
a missão são definições de natureza permanente. São criadas para se
manterem constantes e indefinidamente. Não quer isto dizer que
não possam evoluir, de acordo com diversas circunstâncias e, até,
com as mudanças profundas de rumo, estratégicas, que, excepcio-
nalmente, uma empresa tenha de introduzir na sua gestão. Mas
vocação e missão serão sempre criadas com um propósito intempo-
ral, uma espécie de âncoras e fundamento que evitem que a organi-
zação ande à deriva, em constante reacção aos impulsos exteriores.
Embora a definição de vocação e de missão parta do meio ambien-
te, do mercado e das suas áreas de oportunidade e da própria dinâmi-
ca interna da organização, não são ambas um instrumento reactivo,
mas prospectivo, uma espécie de observatório que permita uma per-
manente orientação das suas forças e dos seus caminhos no mercado.
Muitas vezes, porque a empresa tem de definir rumos mais con-
cretos, por um período relativamente longo (longo prazo), é conve-
niente, ainda que formalize as suas linhas gerais de orientação, por
vezes também chamadas de políticas gerais.
As LGO são, portanto, as normas gerais e permanentes de longo
prazo, que visam guiar as políticas sectoriais e funcionais da empre-
sa, de acordo com a sua missão e estratégia fundamental. Delas deri-
varão as políticas de marketing, de médio e longo prazo, que
constituem as normas orientadoras da função e organização de mar-
keting e vendas da empresa.

67
Plano de Marketing – Estratégia em Acção

Um outro instrumento fundamental para o planeamento de


marketing é o «credo» da empresa, ou princípios fundamentais.
O credo institucional é o conjunto de valores, seguidos pela
empresa, na sua relação com o mercado e com a sociedade e que
visam orientar toda a sua actividade.
São, pois, valores que regem as atitudes da organização e dos seus
responsáveis e de todos os que nela trabalham relativamente à ética
nas relações da empresa
com a sociedade e com o CREDO INSTITUCIONAL
mercado em particular.
Conjunto de valores, seguidos pela empresa, na
Não se trata, contudo, de sua relação com o mercado e com a sociedade e
uma carta de intenções que visam orientar toda a sua actividade.
genéricas e abstractas, mas
de uma definição de valores concretos, no domínio da qualidade, dos
serviços, das relações e da forma de prosseguir os objectivos e activida-
des de uma organização.
Qualquer destes instrumentos, vocação, missão e credo institu-
cional não são instrumentos específicos de marketing e da sua activi-
dade de planeamento estratégico – mas são instrumentos funda-
mentais para a prossecução do marketing e dos seus planos. O con-
tributo fundamental para a definição de qualquer um dos mesmos
instrumentos definidores, uma vez que terão sempre por origem o
destino último do mercado (embora se destinem fundamentalmente
a consumo e orientação interna), é também proporcionado pela fun-
ção de marketing em colaboração com a administração ao seu nível
mais alto.
Como acima ficou dito, estes instrumentos de definição da
empresa, não sendo específicos do marketing, são fundamentais para
o seu planeamento. A sua reprodução no plano estratégico de mar-
keting (especialmente a vocação e a missão) são de extrema impor-
tância, de norma, digamos assim.

68
3.º CAPÍTULO

Planeamento e Plano de Marketing

1. Planear e Programar

Para que a acção da empresa ou de qualquer outra organização


no seu mercado seja eficaz, não basta que assuma algumas defini-
ções, nomeadamente, que crie uma estratégia coerente e bem ajusta-
da às circunstâncias e propósitos da direcção. Quanto maior for a
organização, mais se justifica o uso de um modelo que permita que
se passe da ideia à prática, da definição à realização. O instrumento
normal para que tudo se passe de forma eficaz e oportuna é o plano.
No entanto, mesmo nas
pequenas e médias organi- PLANEAR
zações ou mesmo nas mi- Actividade organizada dentro da empresa, que
croempresas, é bastante visa definir estratégias, estabelecer objectivos e
vantajoso o exercício da antecipar decisões, para que, no curto, médio
actividade de planeamento. ou longo prazo, a organização ou qualquer sec-
tor ou função da mesma sejam mais eficazes,
Planear é toda a acti-
coerentes e dinâmicos, tendo normalmente
vidade organizada dentro como resultado desta actividade o plano.
da empresa, que visa defi-
nir estratégias, estabelecer objectivos e antecipar decisões, para que,
no curto, médio ou longo prazo, a organização ou qualquer sector ou
função da mesma sejam mais eficazes, coerentes e dinâmicas, tendo
normalmente como resultado desta actividade o plano.
A actividade de planeamento tem inúmeras vantagens para a
organização e, se tem eventuais desvantagens, que enumeraremos,
estas são grandemente ultrapassáveis ou, pelo menos, minimizáveis.
A actividade de planeamento leva os gestores e outros responsá-
veis da empresa a pensar e decidir por antecipação sobre tudo aquilo

69
Plano de Marketing – Estratégia em Acção

que é mais importante para que a empresa evolua e se adapte melhor


ao seu meio ambiente, de acordo com as suas potencialidades e
intenções.
Assim, em primeiro lugar, o planeamento cria um fórum de
reflexão, permitindo decisões mais coerentes e não avulsas ou sim-
plesmente reactivas.
Mesmo quando a empresa é muito pequena, a reflexão onde
nada é disciplinado (eventualmente, de uma só pessoa... o «dono»
do negócio) tem a vantagem de o levar a desenvolver raciocínios que
o ajudam a tomar decisões mais coerentes. Na maior parte dos casos,
no entanto, mesmo em pequenas e médias empresas, é natural que
várias pessoas tenham responsabilidades. Sempre que assim é,
é importante que, naturalmente, em patamares distintos, consoante
o grau, âmbito e nível de responsabilidades, todos os que detêm res-
ponsabilidades organizativas participem da actividade de elaboração
do plano e/ou de outras tarefas preparatórias.
Planear é, por isso, uma tarefa participativa fundamental, com
algumas outras vantagens daí derivadas.
Como primeira consequência deste envolvimento, cada partici-
pante toma maior consciência da própria organização, dos seus pro-
blemas e virtualidades e das consequências das suas atitudes dentro
dela, de acordo com pressupostos mais gerais, portanto, de nível
superior. Torna, por isso, as chefias mais capazes de assumir as suas res-
ponsabilidades e delegações de competências.
A própria actividade da empresa passa a fluir com maior naturali-
dade sem precisar de tanta intervenção vertical e, por certo, com
menos conflitos – é motivadora. Cada elemento saberá melhor onde
se situa e o que é esperado da sua intervenção, contribuindo para
uma maior auto-estima das actividades da empresa e das pessoas.
É, ainda, o planeamento, uma forma de reflectir e desenvolver a
aprendizagem dentro da
O PLANEAMENTO DE MARKETING
própria empresa, ou seja,
uma actividade didáctica (tão importante como o das restantes áreas
prática e frutuosa. e funções) é absolutamente fundamental, uma
Ao antecipar proble- vez que é no mercado e a partir do mercado
que a empresa realiza os seus objectivos e obtém
mas, a actividade de pla-
os seus resultados operativos.
neamento não só permite

70
Planeamento e Plano de Marketing

encontrar soluções oportunas, como possibilita mesmo prevenir esses


problemas que, deste modo, são antecipados antes de surgirem e cau-
sarem dificuldades, embaraços ou prejuízos.
O planeamento permite um caminho mais fácil e ordenado, para que
a empresa ou a organização atinjam os seus objectivos e tenham sucesso.
Obviamente, o Planeamento de Marketing1 (tão importante
como o das restantes áreas e funções) é absolutamente fundamental,
uma vez que é no mercado e a partir do mercado que a empresa reali-
za os seus objectivos o obtém os seus resultados operativos. Se todas
as funções da empresa devem planear, tendo em vista a realização do
negócio da empresa, a actividade de marketing não pode deixar de o
fazer (e com a participação das outras funções), uma vez que lhe
incumbe não só actuar, mas estudar esse mercado, para o interpretar
em benefício de todos.
Como ficou apontado
O PLANO DE MARKETING
anteriormente, o planea-
mento também pode ter Documento decorrente da actividade da
inconvenientes, nomeada- empresa, relativamente ao mercado, que visa
mente, uma certa rigidez estabelecer, definir os objectivos, concretizar
organizacional que pode as estratégias e programar as actividades de
marketing, tendo em vista aproveitar e criar
dificultar a adaptação da as oportunidades de mercado.
empresa a um ambiente
(e, nomeadamente, ao mercado) em evolução muito rápida, mesmo
com mutações e descontinuidades. Se isto é verdade, também é
óbvio que o próprio planeamento deve conduzir a uma certa activi-
dade prospectiva que permita antecipar mutações fundamentais para
a organização, definindo desde logo alternativas e planos de contin-
gência. Ter alguma rigidez que poderá ser rapidamente atenuada se o
plano for constantemente acompanhado com a maior atenção. E é
preferível esta pertença rigidez do que enfermar de falta de orienta-
ção e firmeza de propósitos que obrigue a empresa a viver em per-
manente reactividade que a impedirá de ser eficaz e dinâmica.
Reagir a posteriori não só não evita muitos dos efeitos do proble-
ma que origina essa reacção como desgasta energias que podiam ser

1 Vide Malcolm McDonald, Marketing Plans, p. 410.

71
Plano de Marketing – Estratégia em Acção

mais bem aplicadas na antecipação e prevenção desses mesmos pro-


blemas que, na maior parte das vezes, podem converter-se, se previs-
tos, na origem de oportunidades para a empresa.
Um segundo inconveniente do planeamento, tem a ver com
a formalização desta actividade num plano escrito. É óbvio que toda
a actividade de planeamento toca em aspectos sensíveis de gestão
que não podem ser acessíveis ao exterior e, em particular, à concor-
rência. Como diz o ditado: «O segredo é a alma do negócio.»
Planear e formalizar o plano por escrito pode causar receios e – é preci-
so não esconder – tem os seus perigos. Contudo, podem ser mini-
mizados, por várias formas. Desde logo, o plano pode ser reservado,
para ser só distribuído a cada elemento aquilo que lhe concerne e é
importante na condução da sua responsabilidade hierárquica e funcio-
nal. A própria participação tem um perigo muito reduzido, uma vez
que as decisões finais só são tomadas ao mais alto nível.
Uma outra forma de prevenir e minimizar o risco de indevida
divulgação do plano pode ser obtida pela assinatura de um «contrato
formal» com cada elemento que deverá possuir um exemplar, em
que cada um se compromete a guardar a necessária confidencialida-
de e a não extraviar ou reproduzir parte ou todo o documento, sen-
do este devidamente numerado e identificado com o nome do seu
possuidor legítimo. Deste
O PLANO ESTRATÉGICO
contrato, deverá ficar có-
DE MARKETING (PEM)
pia guardada na empresa.
E a identificação do nú- Documento decorrente das actividades de pla-
mero do documento – neamento da empresa, que visa definir os
do Plano – deve ser feita objectivos globais e as estratégias gerais, no
médio e longo prazo, relativamente ao seu
de tal maneira que apare-
mercado.
ça não só em cada página,
como se torne extremamente difícil a sua reprodução sem qualquer
identificação.
Nunca será, contudo, seguro a 100%, mas qualquer outra activi-
dade da empresa sofre deste mal. Por isso, depois de tomadas as pre-
cauções acima referidas, há que confiar nas pessoas... A empresa ou
qualquer outra organização humana dependem das pessoas que as
constituem, com os seus vícios e defeitos naturais, mas também com
as suas qualidades e virtudes.

72
Planeamento e Plano de Marketing

Vimos já que a actividade de planeamento tem, normalmente, como


consequência o plano. O Plano de Marketing é o documento decorrente
da actividade da empresa e, em particular, da função de marketing, rela-
tivamente ao mercado, que visa estabelecer os objectivos da empresa,
concretizar as estratégias e programar as actividades de marketing, tendo
em vista aproveitar e criar as oportunidades de mercado, com eficácia,
no curto e médio prazo. Este plano, a que, por vezes, se chama de
«Plano Anual de Marketing» ou, simplesmente, «Plano de Marketing»,
depende e funciona, normalmente, na sequência do «Plano Estratégico
de Marketing». A maior parte das vezes, o «Plano Estratégico de
Marketing» está integrado no Plano Estratégico da Empresa, por vezes
também chamado de «Plano de Negócios» ou, apenas, «Plano da
Empresa». Raramente, mas é possível acontecer, em empresas com pla-
neamento ou com produtos visando um só centro estratégico de marke-
ting ainda incompleto, o Plano de Marketing, anual e estratégico, pode
ser apenas um único documento. Mas na prática, como veremos, este é
constituído por duas áreas, uma estratégica de médio e/ou longo prazos,
outra de curto e/ou médio prazos. A primeira será anualmente revista,
enquanto que a segunda será completamente reformulada, de acordo
com a alteração temporal, dentro de uma opção deslizante.
O Plano Estratégico de Marketing é, assim, o documento decor-
rente das actividades de planeamento da empresa, que visa definir os
objectivos globais e as estratégias gerais, no médio e longo prazo,
relativamente ao seu mercado.
Um outro conceito que é importante para o Plano de Marketing,
anual ou de curto e médio prazo, é a programação, isto é, a activida-
de concreta da definição dos passos a dar no terreno, em termos de
evolução táctica, para dar consecução às estratégias previstas no
Plano de Marketing.
Programas são, pois, PROGRAMAS
elementos integradores Documentos resultantes da actividade de pla-
do Plano de Marketing e neamento táctico, nos quais se definem as
podem definir-se como acções, os respectivos objectivos e as fases que
documentos resultantes devem percorrer desde a sua preparação até à
sua concretização, visando dar no curto prazo
da actividade de planea-
cumprimento parcelar aos objectivos e estraté-
mento táctico, nos quais gias definidos no plano.
se definem as acções, os

73
Plano de Marketing – Estratégia em Acção

respectivos objectivos e as fases que devem percorrer desde a sua pre-


paração até à sua concretização, visando dar no curto prazo cumpri-
mento parcelar aos objectivos e estratégias definidos no plano.
A estes programas tácticos, que executam as estratégias, chamam-
-se consoante as circunstâncias, entre outras designações, campanhas
– no caso de acções distintas e com uma certa permanência no tem-
po, embora, naturalmente de curto prazo – ou, mesmo apenas pro-
gramas e acções acrescidos da sua caracterização, como por exemplo,
«Acção de Formação de...», ou «Programa de Lançamento do
Produto...», ou «Campanha de Publicidade de...».

2. Definição de Curto, Médio e Longo Prazo

A noção de prazo é um aspecto fundamental em planeamento, e


particularmente na área do mercado, onde a oportunidade é essen-
cial, mas nem por isso esse conceito é fácil ou incontroverso. Esta
noção de período do tempo, no qual se planeia a empresa, é de facto
uma opção de quem planifica, tendo em atenção o tipo de mercado
e de produto e, particularmente, os efeitos de uma estratégia e das
suas fases de execução.
Por isso, o longo prazo pode ir de dois anos, eventualmente, a
dez ou mesmo vinte anos, particularmente em mercados industriais
de equipamentos ou de tecnologias espaciais ou outras. Na área dos
produtos de grande consumo, dos serviços em geral, das organizações
sociais e políticas, o normal – isto é, na maior parte da vida das orga-
nizações lucrativas ou não lucrativas – é o longo prazo de planeamen-
to de marketing variar entre os dois e os cinco anos. Igualmente, há
grandes variações no entendimento do que é médio ou curto prazo.
O médio prazo varia entre um ano e cinco anos, sendo normalmen-
te de dois ou três anos. E o curto prazo, que pode ir aos dois anos,
mas pode ser só de um trimestre ou quadrimestre, é normalmente
de um ano.
O bom senso, que é sempre uma medida muito duvidosa, é, nes-
ta matéria, aquele que permite melhores resultados temperados pela
tradição do mercado e pela experiência da empresa.

74
Planeamento e Plano de Marketing

3. Fases e Níveis de Planeamento

O planeamento não é uma simples construção intelectual. É uma


aplicação reflexiva na busca de eficácia da gestão. O grande objecto
do planeamento de marketing é a eficácia da empresa no seu merca-
do. Se o marketing é uma «ciência
FASES DE PLANEAMENTO
aplicada», o Plano de Marketing é
o seu instrumento privilegiado.
Contudo, já no capítulo ante-
rior ficou anotado que pode haver NEGÓCIO
mais do que um tipo de Plano de
PRODUTO
Marketing, aplicado à mesma rea-
lidade de mercado, dentro da mes-
OPERACIONAL
ma organização. E esta realidade,
que permite a sobreposição de pla-
neamentos diversos, carece de uma metodologia que evite incoerên-
cias estratégicas, repetições desnecessárias ou perdas de eficácia.
Teoricamente, há três momentos de planeamento que poderiam
dar origem a três aplicações ou planos.
Essas fases ou momentos de análise da empresa correspondem, suces-
sivamente, à análise prospectiva do negócio – o negócio ou negócios em
que se situa a actividade da empresa –, à avaliação e definição do produto
– isto é, cada oferta específica do mercado, que permite uma coerência
estratégica e táctica, a que anteriormente se chamou CEM (Centro
Estratégico de Marketing) – e, finalmente, à definição do «caminho»
operacional – a programação das acções, programas e campanhas. O pla-
neamento do negócio é a forma de planeamento mais geral e de mais
longo prazo, sendo uma competência exclusiva, naturalmente assessorada
e apoiada em análises de níveis hierárquicos inferiores.
O Planeamento de Produto, que corresponde à definição de oferta
coerente e específica da empresa, organizada em CEMs, é já mais especí-
fico e organizado no médio prazo, permitindo alguma evolução estratégi-
ca, sem prejuízo das estratégias de negócio, aplicando-as pelo contrário,
mas com o realismo da adaptação, às condições evolutivas do mercado.
Já a fase operacional corresponde à aplicação no terreno, no cur-
to prazo, das acções que virão a tornar eficaz e produtiva a oferta,
realizando os objectivos definidos.

75
Plano de Marketing – Estratégia em Acção

Administração Missão
Políticas Gerais
Objectivos Gerais

PLANO
ESTRATÉGICO

Gestores de Produtos e Objectivos específicos


níveis superiores ESTRATÉGIAS E Portefólio
de direcção PLANOS DE MÉDIO E Políticas Sectoriais
CURTO PRAZO Marketing-Mix

TÁCTICAS E PROGRAMAS
Gestores de Áreas Acções
e Funções de Campanhas
Marketing Orçamentos

Enquanto as responsabilidades da definição do produto, em ter-


mos de planeamento, competem particularmente à direcção e aos
gestores de produto, a programação operacional é executada ao nível
do terreno, mas a sua definição e as responsabilidades daí derivadas
devem competir à direcção e à gestão, em termos de responsabilida-
de geral. Mas, em termos específicos e de execução, são da responsa-
bilidade dos responsáveis executivos e operacionais do marketing,
isto é, dos gestores de vendas, de estudos de mercado, de comunica-
ção-marketing, de serviço ao cliente, etc., consoante as especificida-
des organizativas da empresa.
Qualquer destas fases e níveis de planeamento pode dar origem a
um plano (ou programa, na fase operacional). Teremos, assim,
sucessivamente um Plano Estratégico de Marketing, um Plano de
Marketing de curto e médio prazo e Programas Autónomos, por
exemplo, programas de lançamento de produtos, programas de ven-
das, etc.
Mas já no capítulo anterior ficou anotada a possibilidade e viabi-
lidade da existência de um único Plano de Marketing, nos casos de
empresas nas quais o seu negócio corresponde a um único CEM.

76
4.º CAPÍTULO

Conteúdo Metodológico do Plano


de Marketing

1. Introdução

A existência, na empresa, de um único negócio consistente e coe-


rente com um CEM – Centro Estratégico de Marketing – possibili-
ta a simplificação da metodologia, na qual se falará mais tarde, e dos
seus conteúdos, mantendo, embora, uma organização interna que
corresponda a diferentes fases e níveis antes referidos.
O Plano de Marketing único, que é simultaneamente de longo,
médio e curto prazos, tem uma estrutura unitária, mas apenas
enquanto alguns dos seus primeiros capítulos correspondem princi-
palmente à definição do negócio. Diagnósticos, Externo e Interno e
Prognóstico de Oportunidades e Ameaças são outros capítulos sucessi-
vos que visam particularmente, o planeamento do produto, bem
como Objectivos, Posicionamento, Estratégia e Marketing-Mix.
Contém, ainda, outros capítulos especificamente voltados para o
curto prazo e para as Operações Tácticas, nomeadamente, Projectos,
Acções e Campanhas e o Calendário Geral, e, finalmente, um con-
junto de áreas que visam, especificamente, compatibilizar as estraté-
gias com a acção no mercado e, portanto, coordenar os diferentes
âmbitos temporais.
É essencial, antes de mais, fazer uma séria prevenção: não há, não
pode haver, um só modelo de Plano de Marketing, mesmo nesta
forma simplificada. Qualquer modelo que se proponha é meramen-
te indicativo e facilitador do caminho único que cada Plano seguirá.
Não há dois planos iguais, nem sequer na mesma empresa, em
dois períodos diferentes. Toda a cristalização é, neste domínio,

77
Plano de Marketing – Estratégia em Acção

uma incoerência prática, uma caminhada para a ineficácia e para o


desastre.
Toda a metodologia e toda a formulação de organizações de conteú-
do são a sumarização daquilo que tem uma forte intemporalidade
e uma forte dose de sublimação da realidade, isto é, o conteúdo e
a metodologia do Plano, que são propostos, partem daquilo que resta
comum à maior parte das situações concretas, em momentos distintos.
Na prática, a realização de cada plano concreto dependerá sem-
pre de uma adaptação à realidade, às condições de realização e ao
momento de elaboração do Plano.
Mas tem todas as vantagens práticas que essa adaptação possa ser
conduzida por parâmetros que tenham uma validade de carácter
permanente e uma aplicabilidade não condicionada por factores
específicos, mas sim, genéricos e imateriais.
São estas metodologias e os parâmetros propostos nesta obra que
são o resultado de um enorme esforço de universalização e intempo-
ralização.
Naturalmente, para além da necessidade de adaptação caso a caso,
há desde já a necessidade de reorganizar a metodologia brevemente
abordada antes, sempre que as condições do negócio da empresa têm
uma complexidade maior. E esta complexidade não é aquela que
advém da dimensão da empresa. Nem sempre é pelo facto de a
empresa ter uma grande dimensão que o negócio é mais complexo.
Isso pode acontecer mesmo em pequenas ou médias organizações.
Mercados diferentes, ofertas diferentes, empresas diferentes e
momentos diferentes implicam formas diversas de planeamento.
Não há, não pode haver, dois planos, formal ou metodologicamen-
te, iguais.
A complexidade deve ser medida em função da relação produto
ou oferta/mercado, isto é, quando, por razões estratégicas, a organi-
zação dos seus negócios deve ser estruturada em vários CEM, esta-
mos perante um negócio complexo, que impõe uma estrutura de
plano de marketing igualmente mais complexa.
Normalmente, esta maior complexidade imporá o desdobramen-
to do Plano de Marketing em dois tipos de plano: o Plano
Estratégico de Marketing (de médio/longo prazo) e o/os Planos de
Marketing (de curto/médio prazos).

78
Conteúdo Metodológico do Plano de Marketing

MERCADO

VOCAÇÃO DIAGNÓSTICO MISSÃO

ANÁLISE EXTERNA
ENVIRON- CONCOR- CONSU-
MERCADO CANAIS
MENT RÊNCIA MIDOR

CONDICIO- PRESSU-
ANÁLISE INTERNA
NANTES POSTOS
PONTOS PONTOS
FORTES FRACOS

PROGNÓSTICO

OPORTUNIDADES RISCOS E AMEAÇAS

• QUANTITATIVOS OBJECTIVOS
• VENDAS
• QUALITATIVOS
• GERAIS
• QUOTA DE
• SECTORIAIS/
MERCADO
FUNCIONAIS
• FUNDAMENTAIS ALVOS
• MARGEM/LUCROS
• INSTRUMENTAIS
ESTRATÉGIA
SEGMENTAÇÃO DE MARKETING-MIX POSICIONAMENTO
MERCADO
COMU-
PRODU- NICA-
PREÇO
TO ÇÃO-MAR-
KETING

O Plano de Marketing Estratégico trata, normalmente, da estra-


tégia global da empresa nos seus mercados, da coerência global do
negócio da empresa. No fundo, o plano estratégico trata daquilo
que é comum e integrante dos negócios da empresa, daquilo que
torna a empresa coerente e bem integrada nos seus mercados. É nes-
te plano que cabem o Diagnóstico Geral Externo e Interno (incluindo
a Análise de Portefólio) e o Prognóstico das Oportunidades Gerais,
a Vocação, a Missão, o Credo, as Políticas Gerais (eventualmente,
a Estratégia Geral de Mercado e os Objectivos Gerais).

79
Plano de Marketing – Estratégia em Acção

ESTRATÉGIA
MARKETING-MIX
COMU-
PRODU- NICA-
PREÇO
TO ÇÃO-MAR-
KETING

DESENVOLVIMENTO CONCORRENCIAIS FIDELIZAÇÃO

PENETRAÇÃO ATAQUE IMAGEM

DESENV. PRODUTO DEFESA PREÇO/QUALIDADE

DESENV. MERCADO NICHO DIFERENCIAÇÃO

DIVERSIFICAÇÃO INTEGRAÇÃO/FUSÃO ESPECIALIZAÇÃO

TÁCTICAS

PROGRAMAS ACÇÕES CAMPANHAS

ORÇAMENTO

RECEITAS CUSTOS

AVALIAÇÃO PLANOS
DE RESULTADOS DE CONTINGÊNCIA

CONTROLO

80
Conteúdo Metodológico do Plano de Marketing

2. Planos de Marketing Anuais

O Plano Estratégico de Marketing (que normalmente integra o


Plano Global da Empresa, integrando também as Estratégias
Financeiras de Recursos Humanos, Tecnológica, etc.), é também
apelidado muitas vezes de Plano de Negócios, ou de Longo Prazo,
ou Plano Institucional. Deste Plano de Longo Prazo derivam os
Planos de Marketing da Empresa. Mesmo que formalmente apareça
um único documento, o Plano de Marketing deve segmentar-se por
CEM, o que, na prática, faz com que cada um desses segmentos
deva ser, de facto, um plano de marketing específico. Na prática,
o(s) plano(s) de marketing de curto/médio prazo procuram aplicar
as decisões de médio/longo prazo do PEM (ou de Negócios) e exe-
cutar os seus objectivos.
Mas, para além de seguirem a análise e o Diagnóstico Geral
Externo e Interno, efectuam um sumário analítico específico das
variáveis externas que afectam o respectivo CEM.

PLANEAMENTO BIETÁPICO

(PEM)
PLANO
ESTRATÉGICO
DE
MARKETING
NEGÓCIO

CEM – 1 CEM – 2 CEM – 3


(PAM)
PLANO
ANUAL PRODUTO

DE OFERTA

MARKETING

OPERACIONALIZAÇÃO
PROGRAMAÇÃO

81
Plano de Marketing – Estratégia em Acção

Cuidam, a seguir, da análise interna específica do CEM e o


Prognóstico das Oportunidades e Ameaças Específicas, isto é, fazem a
chamada Análise SWOT 1 .
A partir deste Prognóstico, o PM define a Estratégia do CEM,
coerente com a do PEM, mas não obrigatoriamente a mesma. Trata-
-se de aplicar, no concreto, a estratégia global.
Fixa, também, os Objectivos Estratégicos 2 do PEM, atribuídos
pelo PM, mas especificados de acordo com as realidades do CEM e
de acordo com a Segmentação do Mercado, com o posicionamento
da oferta do CEM e com o targeting escolhido.
Porque o marketing é, em grande parte, comunicação, deverá
normalmente definir-se o alvo da comunicação. É claro que não se
pretende que o consumidor seja tratado como alvo, uma vez que o
autêntico relacionamento com o mercado parte fundamentalmente
do próprio mercado, isto é, do consumidor e/ou cliente.
Define-se o alvo para poder dirigir melhor e mais especificamen-
te a comunicação e não para vender o produto.
A partir desta fase (ou momento de organização do seu conteú-
do) o PM deve definir cada variável do seu Marketing-Mix; Produto,
Preço, Distribuição e Venda e Comunicação-Marketing, por forma a
produzir uma oferta coerente com o Posicionamento no target especí-
fico, e poder, assim, realizar os objectivos previstos e fixados.
A realização dos objectivos depende, ainda, da táctica usada para
que a oferta atinja e tenha sucesso no mercado. Trata-se de definir
Acções, Projectos e Campanhas que instrumentalizam a oferta do
CEM no mercado.
Este conjunto de acções impõe a definição de um Orçamento de
receitas e custos e de um Mapa de Compatibilidades capazes de veri-
ficar e garantir que as acções executam e aplicam, no terreno, as
estratégias e permitem alcançar os objectivos.
Inclui ainda o PM o calendário geral dessas Acções, para avaliar e
verificar a sua coerência de execução.

1 S = Strength (força); W = Weekness (fraqueza); O = Opportunities (oportunidades);


T = Threats (constrangimentos, ameaças para o negócio ou para o CEM).
2 Vide Philip Kotler, Marketing Management, Millennium Edition pp. 89, 93.

82
Conteúdo Metodológico do Plano de Marketing

Deverá estar, ainda, prevista a forma de se avaliar, progressiva-


mente, a execução concreta do plano durante a sua vigência, permi-
tindo o controlo eficaz e viabilizando alterações oportunas de
adaptação às evoluções inesperadas, ou divergentes, das condições
que foram previstas. Este controlo deverá poder conduzir ou a alte-
rações e melhorias na execução da acção da empresa no mercado ou
a planos alternativos já previstos para as alterações ambientais: os
Planos de Contingências.
Haverá, assim, toda a coerência entre o PEM e os seus PEs, isto
é, entre o longo e o curto prazo, entre a estratégia geral da empresa e
as estratégias específicas de cada um dos seus CEM. É a estratégia
em acção no mercado, a eficácia do marketing no mercado, tendo
como ponto de partida o consumidor.

83
PARTE II
O PLANO ESTRATÉGICO DE MARKETING (PEM)
1.º CAPÍTULO

Metodologia do PEM

1. Introdução

O PEM é, de facto, uma metodologia de análise e de avaliação que


permite fundamentar estratégias e objectivos gerais, de longo prazo, e
assumir decisões antecipadas sobre o futuro da empresa (ou qualquer
outra organização) a partir do seu mercado e no seu mercado.
Já anteriormente se fundamentou a compartimentação do plano,
em abordagens sequenciais que poderão ser ou não separadas for-
malmente. O facto de se fazer ou não a compartimentação dos pla-
nos, entre o médio e longo prazos e o médio e curto prazos, não
obriga a alterações, metodológicas ou de conteúdo, de natureza pro-
funda ou fundamental.
De facto, quando as duas sequências de planeamento (estratégica
e aplicada) conduzem a dois planos distintos PEM e PM, este facto
não traduz conteúdos ou metodologias radicalmente diferentes. De
facto, o conteúdo do Plano de Marketing unificado representa ape-
nas uma simplificação resultante da menor exigência de uma com-
plexidade das situações que não necessita de desdobrar os planos de
médio/curto prazos. Pelo contrário, quando se trata de realidades
empresariais e de mercado mais complexas, impondo a existência de
uma pluralidade de CEMs, já o desdobramento do PM é pratica-
mente inevitável, mantendo-se único o PEM, pelas suas característi-
cas globais e gerais e pelo pensamento estratégico unitário de âmbito
empresarial e não de diferenciação e especialização de cada centro
estratégico de marketing especializado em cada tipo de mercado.
Nesta obra, a opção foi a de seguir o caminho mais exigente, da
separação do PEM dos seus PMs e tratar de cada um deles, em termos

87
Plano de Marketing – Estratégia em Acção

de sistema metodológico separada e sequencialmente, apontando as


simplificações que a unificação dos Planos poderá exigir. Este capí-
tulo é dedicado ao PEM (Plano Estratégico de Marketing).

2. Diagnóstico do Negócio da Empresa

O planeamento estratégico de marketing parte sempre da análise


dos factores fundamentais que condicionam o negócio da empresa.
E o Plano Estratégico de Marketing (PEM)1 reflecte o diagnóstico
dessa análise de condicionantes, quer externas quer internas, produ-
zindo, como resultado final, um prognóstico do negócio da empresa,
em termos de, por um lado, oportunidades e, por outro, ameaças,
riscos e estrangulamentos. Os responsáveis pelo planeamento estraté-
gico do negócio deverão ainda concluir, como corolário do seu prog-
nóstico, quais são os factores-chave críticos que permitirão ultrapassar
ameaças, contornar riscos, desimpedir estrangulamentos ou permitir,
pelo contrário, o aproveitamento das oportunidades.
As condicionantes do negócio tanto são exteriores à empresa
(derivadas do mercado ou de origem macroambiental) como deri-
vam da própria empresa, devendo o prognóstico reflectir a conjuga-
ção de factores internos e externos que afectarão, no longo e médio
prazos, a actividade da empresa, quer positiva quer negativamente.

a. Análise das Condicionantes Macroestruturais


A análise de environment, ou do ambiente macroestrutural, que
rodeia e influencia o mercado e os negócios da empresa passa pelo
estudo sistemático da evolução prospectiva de todos os factores que,
nomeadamente, podem vir a condicionar as actividades da empresa
que se contam entre os seguintes:
• Factores económicos.
• Factores sociodemográficos.
• Factores político-jurídico-legais.
• Factores ecológicos e geográficos.
• Factores tecnológicos.

1 Vide Malcolm McDonald, Marketing Plans, p. 409.

88
Metodologia do PEM

Cada vez menos, estes factores podem ser pensados exclusiva-


mente em termos nacionais, não apenas porque a empresa, mesmo
que tenha uma actuação circunscrita ao espaço de um só país, está
de facto num ambiente global, mas porque cada vez mais as organi-
zações sofrerão a influência e os impactos exteriores.
As economias, os mercados e tudo quanto os rodeia são cada vez
mais influenciados pelo meio global. Mesmo que a globalização,
como opção político-estratégica global não estivesse a ser movida
pelo impulso dos países mais poderosos, as novas tecnologias e os
novos meios de comunicação e de telecomunicação impediriam o
isolamento nacional, se viesse a verificar-se.

Factores a) QUESTÕES EXEMPLIFICAÇÃO

• Crescimento do PIB
ECONÓMICO

• Crescimento das Exportações


– Que alterações ou indicadores económicos
• Inflação
podem afectar, positiva ou negativamente, a
• Investimento
evolução do mercado ou o comportamento
• Índice de Poupança Privada
do consumidor/comprador?
• Índice do Consumo Privado
• Outros
DEMOGRÁFICO

• Aumento da Esperança de Vida


– Que alterações ou mudanças na vida das
• Taxa de Natalidade
pessoas, em termos demográficos ou socio-
SOCIO-

• Mudanças de Hábitos ou
culturais, podem criar oportunidades ou
Costumes
constituir riscos para o nosso mercado ou
• Efeitos da Moda
para a nossa oferta?
• Hábitos Culturais
• Directivas Comunitárias ainda
– Prevêem-se alterações das leis, de política Não Aplicadas
POLÍTICO-LEGAL

governamental ou de estruturas político- • Orçamento Geral do Estado


-administrativas ou organizacionais que pos- • Greves
sam afectar, de qualquer modo, o mercado • Questões da Agenda
da nossa organização? Parlamentar
– Prevê-se instabilidade ou outras alterações • Eleições, Programas Eleitorais
da organização do Estado, que possam alterar • Regras Relativas à
as condições de funcionamento do mercado? Concorrência, à Defesa do
Consumidor, etc.
• Regras Antipoluição
• Restrições Geográficas à
– Que restrições ambientais podem afectar a
ECOLÓGICO

Indústria
indústria, o sector ou o nosso mercado?
• Restrições à Poluição Sonora
– Que oportunidades ou ameaças podem ser
• Regra sobre Resíduos
introduzidas, susceptíveis de afectar a acção
• Reciclagem de Produtos
ou a oferta produzida pela nossa organização?
• Restrições Energéticas
• Reservas e Parques Naturais

89
Plano de Marketing – Estratégia em Acção

Factores a) QUESTÕES EXEMPLIFICAÇÃO


– Como vai evoluir a tecnologia e o know-
-how dos nossos produtos? Prevêem-se fortes
• Evolução das Tecnologias
TECNOLÓGICO

mutações? Que ameaças ou oportunidades


Actuais
podem causar?
• Novas Descobertas
– Que evolução tecnológica poderão ter os
• Novas Aplicações Tecnológicas
produtos de substituição ou de concorrência
• Inovações de Funcionalidades
indirecta (que concorrem na satisfação das
• R&D (I&D) dos
mesmas necessidades de diferente forma)?
Concorrentes
Como podem afectar a nossa oferta ou o
nosso mercado?

3. Environment (Ambiente Macroestrutural)1

É o próprio marketing que, cada vez mais, para poder produzir


ofertas mais personalizadas, obriga a mercados cada vez mais micro-
-segmentados, mas multiplicados pelos diversos espaços nacionais.
Hoje, nenhum negócio se encontra isolado no seu mercado local
ou nacional. Todos sofrem a concorrência externa, por vezes de
empresas que estão nos seus antípodas. E, por mais fortes e podero-
sas que sejam, as empresas têm de pensar na sua concorrência, em
termos globais – e a tendência será para se globalizarem igualmente.
Estas constatações obrigarão a que toda a análise estratégica, efec-
tuada no processo de planeamento de marketing, de médio e longo
prazos, tenha de reflectir numa avaliação mais ampla do que a que é
feita no âmbito nacional.
Não há mercados estanques – há mercados globais.

a. Análise de Factores Macroeconómicos


Os planeadores da empresa, na análise estratégica dos factores econó-
micos necessitam de conhecer, fundamentalmente, os vectores macro-
económicos que afectam decisivamente o seu negócio, e apenas esses.
Não se trata, ao fazer esta análise, de fazer um relatório sobre a evo-
lução económica nacional previsível. O que interessa é ter uma visão
clara daquilo que poderá afectar, em termos macroeconómicos, no futu-
ro, positiva ou negativamente, o negócio e os mercados da empresa.

1 Vide Philip Kotler, Marketing Management, M. E., p. 710.

90
Metodologia do PEM

Como é que o negócio da empresa se comporta quando algum


ou alguns dos indicadores das contas nacionais se alteram? Que se
passa quando se altera algum destes factores:
• Crescimento do PIB.
• Balança comercial.
• Investimento público.
• Investimento estrangeiro.
• Índice de poupança privada.
• Índice de consumo.

Qual (ou quais) destes indicadores pode(m) afectar o nosso negó-


cio, o nosso mercado? Haverá outros fenómenos de economia com
os quais o nosso negócio esteja relacionado? Qual ou quais?
Não deverá ser, ainda, esquecida uma visão sobre o que é previsí-
vel ou prospectável, no longo e médio prazos de planeamento, na
economia mundial e que poderá influenciar o mercado da empresa
ou o seu negócio. A economia expandir-se-á ou irá retrair-se? Na
área específica do negócio, como se pensa que vai reflectir-se?
São estes factores que muito sinteticamente, sem delongas ou
rodeios, devem aparecer no PEM.
Nem sempre será fácil obter estudos económicos que nos aju-
dem, mais ou menos directamente, mas os relatórios do Banco de
Portugal e os estudos de outros Bancos e Entidades Financeiras
podem revelar indicadores muito úteis.
Neste domínio, o INE também pode produzir uma série de estu-
dos conjunturais capazes de ajudar. No contexto internacional, os
relatórios da OCDE podem ser de grande auxílio.

b. Análise Sociodemográfica
No curto prazo, os reflexos da evolução demográfica ou das
mudanças sociais pouca influência terão, na maior parte dos casos.
Mas no médio e longo prazos, pelo contrário, alguns destes factores
podem ser decisivos para o negócio.
É este pensamento do planeamento que deve estar presente nesta
fase de análise. Fenómenos como:
• Aumento da esperança de vida.
• Taxa de natalidade.

91
Plano de Marketing – Estratégia em Acção

• Mudanças de hábitos e costumes.


• Efeitos da moda.
• Hábitos culturais.
podem afectar o decurso do nosso negócio e produzir alterações
substanciais no mercado.
Uma reflexão sucinta será sempre útil e, se qualquer destes fenó-
menos ou outros vierem a afectar a evolução da empresa, devem ser
descritos no diagnóstico do macroambiente do mercado.
Relatórios da OCDE, nesta área podem ser úteis para uma visão
internacional destes problemas. Em termos nacionais, as estatísticas
demográficas e outros estudos do INE podem ser adequadamente
usados e servirão como material de reflexão.

c. Factores Político-Jurídico-Legais
Como é que a lei ou o ambiente político do país afectam o mer-
cado, o desenvolvimento do negócio ou a actividade da empresa?
Que evoluções se prevêem que possam produzir impactos em alguns
destes aspectos?
Como é que, externamente, a legislação ou o ambiente jurídico-
-político tem afectado o negócio ou os negócios similares?
Entre os aspectos jurídicos mais relevantes que afectam o nosso
mercado, a legislação comunitária é, hoje em dia, um factor primor-
dial a ter em conta. As normas comunitárias, impositivas, ou mesmo
meramente orientadoras, afectarão algum tempo mais tarde as legis-
lações nacionais, tornando-se obrigatórias.
Assim, uma atenção particular à produção normativa da EU
pode antecipar muitas situações, quer negativas quer de oportunida-
de. Hoje, mesmo as legislações de ordens jurídicas de outros países
mais distantes podem vir a contaminar a nossa produção legislativa
nacional. Uma atenção particular deve ser dada à legislação dos
EUA que possa afectar o negócio. No caso de a empresa estar em
outros mercados exteriores, a atenção às legislações dos países de
destino é imprescindível.
Para além das directivas comunitárias e de outras legislações
nacionais, o Orçamento Geral do Estado, questões em Agenda
Parlamentar, regras relativas à concorrência e defesa do consumidor
podem ser importantes influenciadores do futuro e não deverão ser

92
Metodologia do PEM

esquecidos ou minimizados. Ambientes reivindicativos, greves previ-


síveis, calendários eleitorais, programas partidários e outros aspectos
desta natureza podem e devem ser fontes de estudo e preocupação,
na fase de análise do planeamento estratégico.

d. Factores Ecológicos e Geográficos


Os factores do meio ambiente natural terão cada vez maiores
implicações nos negócios, nos mercados e nas actividades. São tam-
bém fonte, muitas vezes, de novas oportunidades e de novos negócios.
Uma boa reflexão sobre estes condicionantes pode ser decisiva
para o negócio, particularmente no que concerne ao negócio de lon-
go prazo.
Cada vez mais empresas (e, de uma maneira geral, todas as res-
tantes organizações, de natureza lucrativa ou não lucrativa) sofrem o
seu impacto, devendo assumir as suas responsabilidades sociais, para
uma melhor integração e para um desempenho que não venha a
estar ameaçado e, pelo contrário, possa ser mais eficaz e produtivo.
Vale a pena reflectir sobre:
• Regras antipoluição.
• Restrições geográficas à indústria ou ao investimento.
• Restrições à poluição sonora.
• Regras sobre resíduos.
• Reciclagem de produtos.
• Factores e restrições energéticas.
• Reservas e parques naturais.

Que alterações podem produzir e que implicações podem ter


estas e outras medidas ecológicas ou geográficas nos negócios da
empresa? Como poderá integrar-se melhor? Como poderá aproveitar
oportunidades? Que futuro para o futuro?

e. Factores Tecnológicos
A evolução tecnológica, em muitos domínios é, hoje, alucinante.
Que implicações poderá ter qualquer evolução ou invenção no
negócio da empresa? O que é previsível no horizonte temporal de
planeamento estratégico da empresa?

93
Plano de Marketing – Estratégia em Acção

Que capacidade de investigação e desenvolvimento temos nós?


Que estamos a fazer para que o futuro não nos reserve surpresas
desagradáveis?
Que alterações tecnológicas são previsíveis e poderão afectar a
satisfação de necessidades dos consumidores ou clientes actuais, de
forma diferente daquela que é característica da nossa oferta actual ou
futura?
Em muitas áreas de actividade de muitas empresas (não só no
domínio da indústria farmacêutica), por exemplo, a descoberta do
genoma humano pode vir a permitir alterações futuras decisivas.
As novas tecnologias estão a transformar decisivamente a área das
telecomunicações e de numerosas indústrias, com profundas impli-
cações. Algumas estão já a verificar-se, outras não são ainda visíveis,
mas influenciarão a médio prazo muitíssimas organizações, da socie-
dade e do mundo em geral.
A responsabilidade de planeamento estratégico da empresa não
pode passar sem uma madura reflexão sobre essa evolução, em diver-
sos domínios:
• Tecnologias actuais.
• Novas descobertas e novas invenções previsíveis.
• Inovação de funcionalidades.
• Novas abordagens do mercado.

Alguns conhecimentos da investigação e desenvolvimento dos


principais concorrentes, internos ou externos, pode ainda ser uma
boa ajuda.
As fontes de informação nem sempre são fáceis de encontrar, mas
as publicações científicas e a pesquisa de outros contributos na
Internet podem dar uma decisiva ajuda a este imprescindível passo
de reflexão e planeamento estratégico da empresa.

4. Análise das Condicionantes de Mercado

No PEM a avaliação do mercado deve ser bastante genérica, o


que não significa que não seja necessário proceder a alguma segmen-
tação e estudo por áreas de negócio.

94
Metodologia do PEM

Na fase de PM de curto/médio prazos terá de fazer-se uma análi-


se muito mais fina, de acordo com as necessidades de cada CEM.
Sendo assim, que aspectos fundamentais são relevantes a médio e
longo prazos?
A Avaliação do Crescimento é, provavelmente, a primeira aborda-
gem. Esta avaliação conduzir-nos-á a algumas conclusões. O merca-
do poderá estar em:
• Decrescimento < 0%.
• Crescimento fraco entre os 0% e os 5%.
• Crescimento médio entre os 5% e os 10%.
• Crescimento rápido/forte entre os 10% e os 20%.
• Crescimento explosivo > 50%.

Nem sempre é fácil o acesso a valores globais, agregados, das ven-


das dos concorrentes. Algumas vezes esta análise terá de contar com
algum trabalho estatístico efectuado a partir de dados conhecidos
por amostragem. Mas, de facto, o crescimento é de extrema impor-
tância para a análise e para a previsão da evolução no período de
planeamento.
O grau de penetração da oferta também é relevante e complemen-
ta a informação anterior. A satisfação não é, normalmente, um dado
absoluto, pois a saturação do mercado depende de vários factores,
nomeadamente, em muitos casos, o nível médio de preços ou outros
factores que influam nas diversas elasticidades (de Produto, Preço,
Distribuição ou Comunicação-Marketing). Já a penetração tem a
ver com a dimensão do mercado e com a possibilidade de avançar
mais ou de já ter alcançado a totalidade dos clientes, isto é, de estes
já serem clientes ou consumidores do produto ou oferta.
Por isso mesmo, a dimensão do mercado é uma medida que se
deve tentar obter. Quantos clientes actuais ou potenciais existem?
Qual poderá ser o consumo total do produto ou da oferta, da
empresa e da totalidade dos seus concorrentes, na mesma área de
mercado? Qual é o consumo médio?
Claro que a dimensão do mercado é muito relativa. Varia bastan-
te com o tipo de negócio. A análise efectuada em termos qualitati-
vos, classificando os mercados em grandes, médios ou pequenos, é,
assim, pouco relevante. Poderá ser a única possível em algumas áreas

95
Plano de Marketing – Estratégia em Acção

com menor informação, mas é indispensável fazer todas as tentativas


possíveis para obter a sua quantificação.
Mesmo assim ainda poderão restar incertezas que derivarão da
segmentação de targeting que vier a ser efectuada.
A avaliação da fase da curva de vida do produto/mercado é outro
elemento relevante para a definição geral da estratégia de médio e
longo prazos. A determinação da fase no ciclo de vida nem sempre é
fácil, dependendo da avaliação de vários indicadores. Mesmo a
determinação da fase do ciclo de vida do produto/marca não é fácil.
Quando o ciclo de vida é o reflexo, no mercado, dos diferentes
ciclos de vida de cada um dos produtos concorrentes nessa área,
naturalmente que esta análise é bem mais confusa – mas é essencial
que se determine, para se poderem definir estratégias para a sua evo-
lução futura. Estar o Mercado numa fase ainda de criação e lança-
mento, ou mesmo numa fase de crescimento ou desenvolvimento,
de maturidade ou declínio tem consequências muito fortes sobre as
decisões antecipadas que a empresa precisa de assumir no momento
do planeamento, mas também tem consequências posteriores, no
longo prazo.
Alguns factores ajudarão os peritos e conhecedores de cada mer-
cado a determinar o momento do ciclo de vida, nomeadamente:
• Crescimento do mercado.
• Evolução dos retornos do investimento total.
• Evolução do lucro das empresas concorrentes.
• Evolução da concorrência.

No mapa específico apresenta-se o respectivo mapa de avaliação,


com a prevenção de que alguns dos factores tendem a evoluir de for-
ma diferente em mercados diferentes e que só um conhecimento
profundo do mercado e da sua evolução a longo prazo permite assu-
mir conclusões seguras.
O grau de dispersão geográfica é mais um factor relevante, normal-
mente acessível na análise. O mercado pode, então, ser concentrado
ou disperso.
Noção bem diferente e mais complexa, mas de maior relevância é a
da homogeneidade. Dependerá fundamentalmente do tipo de preferên-
cias dos consumidores e da maior ou menor similitude e amplitude

96
Metodologia do PEM

dessas mesmas preferências. Ter um mercado bastante homogéneo


ou completamente fragmentado é completamente diferente, relati-
vamente às possíveis opções estratégicas. E, mais uma vez, esta
noção tem um grau elevado de subjectividade, uma vez que depende
a sua avaliação dos critérios de segmentação de preferências do con-
sumidor que se venham a aplicar. O que é preciso, nesta matéria, é
que se encontrem caminhos úteis.
A análise das barreiras à entrada no mercado é, também, um cri-
tério útil para a tarefa de planeamento.
Há barreiras de natureza diversa, que derivam, nomeadamente,
da situação concorrencial, como:
• Monopólio legal.
• Oligopólios económicos.
• Agressividade da concorrência.
• Dimensão do líder.

É preciso não esquecer que as barreiras concorrenciais facilitam a


vida das organizações que estão dentro e dificultam os estreantes.
Mas a longo prazo podem prejudicar o mercado e todos os seus par-
ticipantes, que tenderão a perder o dinamismo e a eficácia.
Verificação da turbulência ou dos embriões de instabilidade é mais
uma análise que deve ser feita para prevenir surpresas estratégicas e
poder assumir medidas compensatórias.
Uma boa análise do mercado, embora de natureza genérica,
poderá contribuir, decisivamente, para a definição de uma boa estra-
tégia, para a fixação de objectivos realistas e para a definição correcta
de CEMs (Centros Estratégicos de Marketing) que sejam operacio-
nalmente eficazes.

97
2.º CAPÍTULO

Análise das Condicionantes


Internas

1. Introdução

No domínio das condicionantes internas procuram conhecer-se,


fundamentalmente, as capacidades e as limitações que a empresa
tem para realizar os seus negócios.
Parece, pois, uma análise fácil, porque pode parecer que basta
avaliar o passado para conhecer pelo menos as insuficiências. Mas,
quando estamos a proceder a esta análise, tendo em vista o planea-
mento do futuro, ainda por cima, de médio e longo prazos, não nos
podemos contentar com uma avaliação histórica. Deve fazer-se uma
avaliação dinâmica, tendo em vista os desafios que o mercado e o
ambiente macroestrutural vão solicitar da empresa.
Esta dinâmica prospectiva deve ainda tirar conclusões acerca das
mudanças que é preciso fazer e das capacidades que é necessário e se
poderão realisticamente obter, para dar resposta ao mercado.
Só assim será possível concluir pela existência de verdadeiras
oportunidades e de ameaças a enfrentar.
Que deveremos analisar neste domínio interno estratégico do
planeamento de marketing?
Naturalmente, a situação de marketing da empresa será analisa-
da. É uma questão óbvia. Mas não é menos indiscutível que as capa-
cidades da empresa, nas áreas que lhe permitirão agir no mercado,
deverão igualmente ser avaliadas. De nada valerá à empresa definir
uma correcta estratégia de marketing, se no seu todo a mesma
empresa não tiver capacidades que lhe permitam agir e ter sucesso
no mercado.

99
Plano de Marketing – Estratégia em Acção

Esta avaliação tem de ser, pois, multifuncional, tendo em vista


avaliar também:
• Recursos financeiros.
• Recursos humanos.
• Recursos produtivos.
• Recursos ecológicos e de know-how.
• Recursos de investigação tecnológica e de mercado.

Naturalmente, não poderão ser esquecidos a análise da estratégia


passada, o grau de realização dos objectivos, a avaliação da imagem e
o valor das marcas e, naturalmente, da imagem institucional, bem
como das respectivas notoriedades.
Poderão ser determinados outros pontos de notória eficácia estratégi-
ca, mas aspectos mais específicos ficarão para o PM do respectivo CEM.
É preciso simplificar o caminho para que o planeamento não se per-
ca na complexidade de pormenores irrelevantes para cada uma das suas
fases, mesmo que esses pormenores sejam essenciais a outros momentos.

2. Prognóstico Estratégico

Efectuado o diagnóstico, há que fazer o prognóstico da situação,


isto é, definir as condições fundamentais que servirão de base para o
lançamento de estratégias de longo prazo que permitirão o sucesso
da empresa na sua actividade no mercado.
Se a análise das condicionantes externas (do macroambiente e do
mercado) e das internas (das capacidades e das fraquezas da empre-
sa) for bem definida, sendo estas bem avaliadas a partir da definição
de todas as condicionantes, estamos agora em condições de definir
pressupostos favoráveis e desfavoráveis. Deverão seguidamente ser
comparadas com as capacidades específicas (os pontos fortes da
empresa) e com as dificuldades da organização (os seus pontos fra-
cos). Desta integração de pressupostos com as capacidades e dificulda-
des da empresa deverão surgir e ser fixadas claramente as
Oportunidades – que a empresa poderá aproveitar – e as Ameaças,
Constrangimentos e Riscos – que a organização deverá ultrapassar, pre-
venir ou contornar.

100
Análise das Condicionantes Internas

As Oportunidades, bem como as Ameaças, são de vária natureza


e devemos classificá-las, para que possamos ter um quadro claro de
prioridades. Naturalmente que uma grande oportunidade permite
melhores expectativas do que uma oportunidade limitada, enquanto
que uma Ameaça Iminente necessita de uma atenção imediata.
Há, assim, que classificar as oportunidades, para o que se poderá
utilizar o critério das carências sentidas no mercado em confronto
com a maior ou menor capacidade da empresa para lhe dar resposta.
Quanto às ameaças, podemos obter uma classificação, pondo em
confronto as possibilidades de ocorrência com a capacidade de reacção
da empresa. No caso das Oportunidades, podemos, pois, classificá-las
nos seguintes níveis de prioridade: Grande Oportunidade, Oportunida-
de Desaproveitada, Oportunidade Limitada e Oportunidade Inexistente.
Relativamente às Ameaças, também as podemos classificar em Iminente,
Dominável, Área de Vigilância e Área de Prevenção.
Estamos, agora, em condições de definir os Factores Críticos de
Sucesso, ou seja, que decisões ou orientações deveremos seguir com
absoluto rigor e com total persistência para que a empresa seja capaz
não só de aproveitar as suas oportunidades de mercado, como de
sobreviver às ameaças e riscos, tornando-se mais eficaz.
É este o ponto de partida para se definirem as estratégias. Mas, ain-
da antes, e quase em simultâneo com o diagnóstico anteriormente
proposto, convém efectuar um conjunto de definições institucionais.

PROGNÓSTICO ESTRATÉGICO
FAVORÁVEIS DESFAVORÁVEIS

CAPACIDADES E LIMITAÇÕES DA EMPRESA


PONTOS FORTES PONTOS FRACOS

FACTORES-CHAVE DE SUCESSO

101
Plano de Marketing – Estratégia em Acção

3. Vocação, Missão e Credo Institucionais

Há uma série de definições institucionais, muitas vezes esqueci-


das na empresa (ou em outras organizações), que devem ser elabora-
das, nesta fase de planeamento, ou, melhor ainda, em simultâneo
com o diagnóstico, o mais tardar, durante o prognóstico.
Mesmo esquecidas, estão normalmente implícitas, porque são
autênticos catalisadores da dinâmica da empresa. Por isso mesmo,
devem ser clara e formalmente expressas, porque são um autêntico
farol, para o bom rumo dos planeadores – e serão essenciais para a
execução e implementação do plano. Por isso deverão estar escritas –
incluídas ou não no conteúdo do plano, mas a preferência vai para a
sua inclusão – e devem fazer parte do suporte do pensamento de
todos os responsáveis da organização.

a. Definições Institucionais da Empresa


Dada a sua natureza, têm um carácter permanente, pelo que não
deverão ser alteradas profundamente durante o período de planea-
mento, nem mesmo no longo prazo.
Quando mudarem radicalmente, mudará a natureza da empresa
e do seu negócio. Por isso, quando acima se diz que devem ser ela-
boradas concomitantemente com o diagnóstico e o prognóstico,
deverá entender-se que devem ser repensadas, retomadas e, por
vezes, aperfeiçoadas para que se tornem mais claras, específicas e
úteis.
Estas definições são a Vocação Institucional e a Missão da
Empresa. Por vezes também é designada por «Credo Institucional»,
designação menos usada, mas que na perspectiva de um Marketing
de Excelência não é menos importante e deve fazer sempre parte das
preocupações dos planeadores, devendo constar também, preferen-
cialmente, do conteúdo do próprio plano.
A Vocação Institucional, já antes definida (vide p. 65) deve explici-
tar as capacidades específicas da empresa (ou outra qualquer
organização) para realizar um certo tipo de negócio, no merca-
do, isto é, para oferecer determinado tipo de satisfação a poten-
ciais e actuais clientes/consumidores numa dada área de
mercado.

102
Análise das Condicionantes Internas

E estas capacidades específicas baseadas em recursos humanos,


financeiros e tecnológicos – em know-how específico – tanto será
actual como potencial.

São capacidades já desenvolvidas e na posse plena da organização


ou, então, que ainda não estão na sua posse, mas poderão vir a ser
obtidas, criadas ou desenvolvidas, porque fazem parte da sua «voca-
ção», isto é, estão no «caminho» natural do seu desenvolvimento e
fazem parte da «inteligência» normal da organização/empresa.
Nestes termos, ao definir-se a vocação institucional, convém que a
definição concreta seja bastante específica e clara, mas também não
limitativa da evolução futura da empresa, uma vez que a Vocação
serve de caminho para a evolução futura. É conveniente não estran-
gular a empresa, mas tem de ser claramente um guia.

VOCAÇÃO INSTITUCIONAL

OBS.: – Definição das capacidades específicas da empresa/organização para


realizar certo tipo de negócios no mercado.

MISSÃO INSTITUCIONAL

OBS.: – Definição das necessidades de mercado que a empresa tem capacidades


para satisfazer, decidindo produzir uma oferta diferenciada no mercado por
forma a encantar os seus clientes, escolhidos num mercado-alvo específico.

CREDO INSTITUCIONAL (ACESSÓRIO E EVENTUAL)

OBS.: – Normas éticas e valores de cultura institucional seguidos pela empresa


e cultivados a todos os seus níveis.

Um dos erros em que muitas vezes caem os responsáveis das


empresas quando formalizam a Vocação Institucional é conotá-la com
a área de mercado ou a indústria onde a empresa desenvolve a sua
actividade. Por exemplo, a empresa X desenvolve as suas capacidades

103
Plano de Marketing – Estratégia em Acção

e actividades na área dos telefones móveis.., etc. Esta definição é


bastante limitadora, visto impedir que a empresa encare outras
áreas tecnológicas que poderão constituir importantes soluções para
o mesmo tipo de necessidades dos seus clientes. Era, certamente,
mais conveniente a seguinte definição: «A empresa x orienta-se para
todas as áreas de negócio e desenvolve capacidades que lhe permi-
tam satisfazer as necessidades de comunicação de qualquer tipo, dos
seus actuais ou futuros clientes, enquanto se deslocam, estiverem
onde estiverem.» O caminho contínua a ser claro, mas não é limita-
tivo.
Enquanto que a Vocação é a predisposição para a empresa se
desenvolver de determinada forma, a Missão Empresarial ou
Institucional é o conjunto de intenções de exercício de actividade
da empresa no mercado, aplicando as suas capacidades actuais
ou potenciais, especializando-se e desenvolvendo-se dinamica-
mente sem perder a concentração de propósitos, isto é, com
uma clara definição de rumo.
Embora a Missão também seja uma definição de carácter estável,
é muito mais concreta do que a Vocação e, portanto, tende a evoluir
de acordo com as perspectivas actuais, embora com uma visão de
longo prazo.
Tendo ainda em conta o exemplo anterior, a Missão da empresa
poderá ser a seguinte: «A empresa x oferece as melhores soluções,
relativamente a todas as necessidades que o telefone móvel oferecer
ou vier a possibilitar, em cada momento, de acordo com a sua voca-
ção no domínio das comunicações, por forma a permitir a maior
satisfação dos seus clientes actuais ou futuros.»
É, portanto, nesta área que a empresa irá pôr toda a intensidade
da sua actuação, especializando os seus recursos e envolvendo-os no
seu core business actual. Mas não fica impedida de evoluir para outras
áreas que estejam na área da sua vocação, abrindo-se ao futuro, sem
perda dos seus propósitos permanentes.
Já o Credo tem uma natureza diferente, mas não menos impor-
tante, uma vez que é o guia fundamental do comportamento da
empresa, na sua integração no mercado e na sociedade em geral e,
ainda especificamente, no domínio das relações com os seus clientes
e consumidores.

104
Análise das Condicionantes Internas

O Credo Institucional define o conjunto de valores éticos e


deontológicos que seguirá, bem como a cultura institucional,
interna e externa que praticará. Trata-se de uma espécie de carta
constitucional das boas práticas da empresa no mercado, em que
integra, guiando e orientando, permanentemente, os comportamen-
tos, negócios, actividades, atitudes e relações da empresa.
O Credo é uma espécie de catecismo que define os «pecados e
vícios» em que a organização não deve cair e as «virtudes» que deve
praticar, naturalmente, orientadas especificamente para a actividade
da empresa no mercado.
Estas orientações podem impedir que a empresa se aproveite de
pseudo-oportunidades menos claras ou seja dúbia e pouco escrupu-
losa nas suas ofertas e relações, mas fará com que a empresa, no lon-
go prazo tenha uma mais forte e inatacável integração no seu
mercado e receba dos seus clientes uma preferência e permanência,
que são uma mais-valia da marca (vide quadro seguinte). Realmente,
não basta já satisfazer os clientes – a empresa só se diferencia, quan-
do excede as suas melhores expectativas; a empresa não precisa ape-
nas de ter sucesso no mercado e fazer lucros – precisa de estar
integrada, perseguir valores éticos e ser reconhecida como uma orga-
nização fundamental. É por tudo isto que o Credo Institucional é
fundamental e potenciador de um Marketing de Excelência.

CREDO INSTITUCIONAL
(um exemplo)
A empresa x assume, como princípio fundamental, que cada cliente é
o fundamento e a razão de ser de toda a sua actividade. É obrigação
da empresa satisfazer, com as suas ofertas e as suas propostas, as neces-
sidades e interesses de cada cliente, excedendo as suas expectativas.
A empresa x defende com implacável empenho que a empresa só
poderá concretizar os seus objectivos e conquistar e satisfazer os seus
clientes, se cada uma das pessoas que nela trabalham e detêm respon-
sabilidades a qualquer nível estiver permanentemente convencida da
importância que todos os seus actos e atitudes terão no relacionamen-
to com os seus clientes e o mercado em geral. É dos pormenores de

105
Plano de Marketing – Estratégia em Acção

cada acto, de cada decisão, de cada contacto, directo ou indirecto,


que resultará a satisfação e a percepção de cada um dos clientes da
empresa. Cada cliente deverá ser sentido e tratado como um amigo
muito especial, por cada pessoa da organização, qualquer que seja a
sua função ou o sector em que se integra. Se as pessoas que constituem
os sectores de marketing, comercial e vendas têm especiais responsabi-
lidades num excelente relacionamento com cada cliente e com o
público em geral a qualidade total da oferta da empresa depende do
empenho de cada uma e de todas as pessoas que trabalham e colabo-
ram com a empresa. Ninguém pode esquecer a sua responsabilidade
no resultado final e no sucesso da empresa, que depende fundamen-
talmente das capacidades e do interesse empenhado e competente de
cada um.
A empresa x está convicta de que a sua integração no mercado depen-
de da defesa de valores sociais e éticos da sociedade que serve, compro-
metendo-se, perante si mesma, perante todas as pessoas que a servem e
com ela colaboram e perante toda a sociedade, a defender intransi-
gentemente esses valores e de os aplicar constantemente no exercício
das suas actividades e na organização dos seus negócios.

b. Objectivos Gerais
Definição dos Objectivos Gerais é uma «peça» fundamental da
«construção» estratégica da empresa (ou de outra qualquer organiza-
ção) no seu mercado.
Definir objectivos significa colocar a empresa na rota dos resulta-
dos esperados e realizáveis. Trata-se de conduzir a empresa sob tensão
dinâmica e criadora, para que a partir de uma estratégia potenciadora
dos seus recursos e de todos e cada um dos elementos que constituem
a organização dê o seu melhor, com um sentido único e mobilizador,
contribuindo para o sucesso e para a realização da empresa no merca-
do, a partir do próprio mercado e servindo e satisfazendo clientes e
consumidores.
Mas a empresa não pode definir um único objectivo, e a sua mul-
tiplicidade e diversidade têm a particularidade de tender a tornar-se

106
Análise das Condicionantes Internas

contraditórias e incompatíveis – o que, naturalmente, poderia con-


tribuir para a ineficácia e insucesso. É fundamental, por isso mesmo,
que esta potencial contrariedade e incompatibilidade seja resolvida,
permitindo a existência de uma só direcção estratégica.
A compatibilização e a unificação estratégica dos objectivos
dependem de três aspectos fundamentais da sua definição:
• Hierarquia.
• Articulação.
• Complementaridade.

Se estes dois princípios forem respeitados, não haverá contradi-


ção, mas potenciação do conjunto de objectivos estratégicos.
Os objectivos podem classificar-se da seguinte forma, em nível de
precedência:
• Fundamentais.
• Instrumentais.
Quanto ao âmbito:
• Gerais.
• Parcelares.

No primeiro caso, os objectivos fundamentais são objectivos priori-


tários e essenciais para a empresa, enquanto que os objectivos instru-
mentais devem articular-se para darem cumprimento aos primeiros.

OBJECTIVOS

– Por tipo:
1. QUALITATIVOS:
• De Desenvolvimento de Mercado
• De Lançamento de Produtos
• De Melhoria da Qualidade
• De Sobrevivência
• Etc.

107
Plano de Marketing – Estratégia em Acção

2. QUANTITATIVOS:
• De Vendas
• Volume
• Quota de Mercado
• Crescimento
• De Lucros
• R.O.I.
• Margem
• Break Even Point

– Por nível:
1. FUNDAMENTAIS:
• Lucro

2. INSTRUMENTAIS:
• Aumento de Receitas
• Diminuição de Despesas

– Por âmbito:
1. GERAIS:
• Vendas

2. PARCELARES (Divisionais, Funcionais, Departamentais):


• Vendas da Região A
• Vendas da Região B

Por exemplo, suponhamos que a empresa decide, como objectivo


fundamental, um objectivo de lucro. É provável que defina também,
simultaneamente, objectivos de vendas (receitas) e de custos.
Aparentemente haverá, aqui, alguma contradição, pelos menos entre
lucros e custos. Mas se estes objectivos, receitas e custos forem bem
estabelecidos, terão uma natureza instrumental. Se bem articulados
entre si, permitirão uma boa integração de receitas e custos o que

108
Análise das Condicionantes Internas

permitirá realizar o objectivo hierarquicamente superior, o lucro,


que é o objectivo fundamental.
Já no que concerne a objectivos gerais e objectivos parcelares, a sua
lógica tem a ver com o seu âmbito de aplicação, uma vez que no pri-
meiro caso respeitam a toda a empresa, ou a toda uma área do negó-
cio que está a ser planeada autonomamente, enquanto que os
objectivos parcelares correspondem à parcela que é da responsabili-
dade de uma parte apenas dessa área, isto é, uma direcção, uma divi-
são, uma equipa, um vendedor, etc.
Há, ainda uma outra perspectiva que permite articular, hierar-
quicamente, ambas as classificações antes efectuadas.
Os objectivos podem ser definidos em vários níveis de planea-
mento, concretamente nos seguintes patamares hierárquicos:
• Estratégicos.
• Intermédios.
• Operacionais Tácticos.

No primeiro caso, os objectivos estratégicos são aqueles que respei-


tam à própria definição do negócio e representam as expectativas
impostas para o médio e o longo prazo. Já os objectivos intermédios
respeitam à definição da oferta, do produto, dos CEMs (Centros
Estratégicos de marketing) da empresa. Finalmente, os objectivos
operacionais ou tácticos são aqueles que definem as expectativas de
resultados no curto prazo, das operações programadas para imple-
mentação táctica, no «terreno», das estratégias e da oferta.
Esta necessidade de definição hierárquica do negócio impõe e
permite que, em cada um dos níveis antes definidos, haja objectivos
gerais e parcelares, fundamentais e instrumentais. Nessa medida,
tem de se prevenir uma perfeita integração, articulação e comple-
mentaridade dos diversos objectivos, sendo os dos níveis anteriores,
fundamentais ou gerais, naturalmente instrumentais ou parcelares,
relativamente ao nível superior, devendo permitir que os deste nível
sejam integralmente cumpridos pelo conjunto de objectivos do nível
seguinte.
A integração de objectivos entre os diferentes níveis hierárquicos
e a sua complementaridade e articulação em cada nível permitirá a
coerência da diversidade de acções e decisões dentro da organização

109
Plano de Marketing – Estratégia em Acção

e a realização eficaz das decisões do mais alto nível, aos níveis de rea-
lização.
Uma última classificação costuma ser efectuada, entre objectivos:
• Qualitativos.
• Quantitativos.

Os qualitativos são objectivos não quantificados, ao contrário


dos quantitativos. Mas ambos devem ser mensuráveis e controláveis.
Definir objectivos que não possam ser comparados com a sua reali-
zação não faz qualquer sentido, pois não seriam provavelmente efi-
cazes, não passariam de meras e «boas intenções», sem qualquer
possibilidade de avaliação. E não é só no caso dos objectivos qualita-
tivos que a avaliação pode não ser possível, pois, se o planeamento
não for cuidadoso, podem criar-se objectivos cuja avaliação, na prá-
tica, não será capaz de medir os resultados necessários à comparação,
quer por inexistência de dados, quer por a colheita só ser muito tar-
diamente possível e, por isso mesmo, ineficaz.
Esta questão põe um novo problema que é o do tempo e da
oportunidade. Um objectivo fixa metas de resultados que serão reali-
zados num espaço de tempo previamente definido. Naturalmente, o
período principal de realização de um objectivo tem a ver com a
natureza do seu nível, havendo objectivos de curto, médio e longo
prazo. Isto é, os objectivos de longo prazo devem ser realizados pelos
objectivos de médio prazo, que conjuntamente preenchem e com-
pletam o período temporalmente de âmbito superior. Naturalmente,
os objectivos de curto prazo deverão cumprir, em conjunto, os
objectivos de médio prazo.
E os objectivos de cada âmbito temporal podem e devem ainda
ser repetidos, coerentemente, tendo em atenção as tendências previsí-
veis de evolução e de flutuação periódica conjuntural e sazonal. Este
escalonamento de objectivos, em períodos inferiores aos da realização
final dos objectivos, é necessário para avaliação e controlo oportuno e
eficaz, para permitir um acompanhamento e correcção da sua execu-
ção em tempo útil, para que qualquer desvio possa ser corrigido sem
que a realização final possa ser posta em causa. Este escalonamento
temporal dos objectivos será efectuado de acordo com a necessidade
de vigilância e controlo periódico, com a importância e o nível do

110
Análise das Condicionantes Internas

objectivo e com a capacidade e possibilidade de recolha de dados,


mas por forma a que possa sempre dar origem a correcções em tem-
po que não ponha em causa a realização final.
Os objectivos não são definidos para avaliação final do sucesso
mas para se poder monitorar a evolução e corrigir a capacidade de
realização da própria empresa. Eventualmente, poderá impor a revi-
são oportuna do próprio planeamento ou a entrada em vigor dos
planos de contingência previamente definidos, no caso de ocorrên-
cias ou desvio de condicionantes do mercado, não previsto no pró-
prio plano.
Os objectivos fundamentais quantitativos, neste nível estratégico,
passam, normalmente, por:
• Crescimento de vendas totais.
• Taxas de lucro.
• ROI (retorno sobre o investimento).

Os quantitativos, respeitam, conforme as circunstâncias entre


muitas outras hipóteses, a:
• Internacionalização.
• Modernização e/ou reposicionamento da marca institucional.
• Certificação de qualidade total, etc.

Uma correcta definição de objectivos é a arma essencial da


empresa para que a sua estratégia de longo prazo se converta eficaz-
mente na sua execução. É a estratégia em acção.

c. Políticas e Estratégias Totais


O sucesso e eficácia da empresa (ou de qualquer outra organiza-
ção) depende fundamentalmente, antes de mais, da sua capacidade
de definição estratégica.
A estratégia é a forma, o sentido, a orientação, a organização,
a reunião e o equilíbrio de recursos e meios que permitam realizar
e alcançar os objectivos fundamentais estratégicos da empresa, com
a maior eficácia, isto é, com a maximização de resultados e a mini-
mização de meios envolvidos.
Todo o desperdício traduzirá sempre o insucesso na definição ou
na realização das estratégias.

111
Plano de Marketing – Estratégia em Acção

Ao nível do negócio, como aliás aos níveis intermédio e operacio-


nal, a empresa define estratégias de natureza muito diferente: finan-
ceira, tecnológica, laboral e de mercado.
Todas estas estratégias têm igual importância. Mas muitas orga-
nizações, particularmente aquelas que dependem de uma angaria-
ção financeira, participada, de capital, nomeadamente as grandes
corporações de capital anónimo, com acções cotadas nas bolsas de
valores, tendem a dar
prioridade às estratégias A ESTRATÉGIA é a forma, o sentido, a
financeiras. Estas estraté- orientação, a organização, a reunião e
o equilíbrio de recursos e meios que permi-
gias são naturalmente
tam realizar e alcançar os objectivos funda-
fundamentais para o bom mentais estratégicos da empresa, com a maior
desempenho social da eficácia, isto é, com a maximização de resul-
empresa. tados e a minimização de meios envolvidos.
É, contudo, funda-
mental não esquecer que nenhuma estratégia financeira ou outra será
viável, se a empresa não tiver um bom desempenho no mercado.
Este desempenho depende da estratégia de marketing. Se esta
não for eficaz, qualquer outra estratégia será um fracasso. A estraté-
gia de marketing é, por isso mesmo, prioritária e para ela devem
contribuir as restantes e não o inverso. No médio e longo prazo, só
uma excelente estratégia de marketing eficazmente executada e
implementada pode possibilitar qualquer estratégia de natureza dife-
rente – financeira, tecnológica, laboral, etc.
Por outro lado, qualquer estratégia de qualquer natureza, por
muito boa, em termos específicos próprios, que possa ser, se não
contribuir para uma boa realização de marketing ou a impossibilitar,
acabará por não poder atingir os resultados desejados, pelo menos
no médio e longo prazos, e porá a organização em causa. É que a
empresa não existe, se não partir do mercado e se não se realizar
como mercado.
Há imensas formulações de estratégias de marketing.
É preciso, contudo, não esquecer que a estratégia também se hie-
rarquiza, dentro da organização em dois níveis: no nível do negócio
e, no nível de produto, referido como intermédio, quando anterior-
mente foram analisados os objectivos.

112
Análise das Condicionantes Internas

ESTRATÉGIAS TÁCTICAS

D • Aumento de Quantidade
E da Unidade de Compra
• Preço de Penetração
• Novos Usos
S PENETRAÇÃO • Investimento Publicitário
• Motivação ao Consumo
E • Promoção de Vendas
• Intensificação da
N Distribuição
V
• Novos Modelos • Melhoria de Qualidade
O DESENVOLVIMENTO
• Evolução do Design • Alterações Funcionais
L DE PRODUTO
• Nova Embalagem • Alterações Tecnológicas
V
I • Aumento da Cobertura
DESENVOLVIMENTO Geográfica do Mercado • Exportação
M
DE MERCADO • Ataque a Novos • Internacionalização
E Segmentos de Mercado
N
T • Concêntrica • Vertical a Montante
DIVERSIFICAÇÃO
O • Horizontal • Vertical a Jusante

• Baixa Acentuada de Preços • Forte Investimento


C • Desenvolvimento das Redes Publicitário
ATAQUE
O de Distribuição e de Venda • Dumping
N • Promoção de Vendas • « I & R»
C • Baixas Antecipadas de
• Política de Redução de
O Preço
DEFESA Custos
R • Investimento Publicitário
• Diversificação
R • Diferenciação
Ê • Especialização de
N NICHO
• Especialização de Mercado Produto
C • Distribuição Selectiva • Especialização de Serviço
I • Sofisticação de Produto
A • Compra
INTEGRAÇÃO • Vertical
S E FUSÃO • Horizontal
• Fusão
• Criação
• Investimento Promocional • Relações Públicas
• Políticas de Qualidade • Mecenato
IMAGEM
• Políticas de Preço • Patrocínio
F
(Alto/Médio) • Editing
I
D • Pré-Venda
• Distribuição Extensiva
• Pós-Venda
E SERVIÇO/QUALIDADE • Formação
• Garantias Alargadas
L • Política de Reclamações
• Personalização
I
• Políticas de
Z • Posicionamento
Preço/Qualidade
A DIFERENCIAÇÃO • Design
• Distribuição Selectiva
Ç • Embalagem
• Personalização
Ã
• Distribuição Exclusiva
O • Adequação Funcional • Comunicação Marketing
ESPECIALIZAÇÃO • Segmentação de Mercado Especializada
• Linha de Opções Vasta

113
Plano de Marketing – Estratégia em Acção

Nesta fase de planeamento estratégico de marketing devemos


analisar fundamentalmente as estratégias de negócios que se concre-
tizarão a outros níveis com estratégias intermédias e com a posterior
implementação táctica.
Quando se processa uma definição de opções estratégicas de
negócio encontram-se múltiplas sugestões, as mais variadas e diver-
sas, variando de autor para autor, de visão e de perspectiva.
Há uma classificação que, aliás, foi criada tendo em vista as estra-
tégias de comunicação-marketing, que preenche os melhores requisi-
tos para agrupar e mais coerentemente definir as próprias estratégias
de marketing ao nível do negócio e do longo prazo. Trata-se da tradi-
cional compartimentação das estratégias em três conjuntos coerentes:
• Estratégias de Desenvolvimento.
• Estratégias Concorrenciais.
• Estratégias de Fidelização.

Cada um destes tipos estratégicos parte de pressupostos e até de


conceitos diferentes. Têm contudo a virtude de interpretar e possibi-
litar a realização do marketing numa óptica de excelência. É na pers-
pectiva do marketing de excelência que esta obra fundamenta toda a
sua estrutura.

c. 1. Estratégias de Desenvolvimento
As Estratégias de Desenvolvimento foram definidas por um
conhecido especialista de estratégia dos EUA, Igor Ansoff.
As Estratégias de Desenvolvimento partem de dois vectores que cons-
tituem os eixos de uma matriz que foi criada por este autor e permite
conjugar os produtos da empresa com os mercados em que esta desenvolve
o seu negócio. Quer os produtos quer os mercados podem ser:
• Actuais, isto é, produtos que a empresa já comercializa; ou mer-
cados (ou segmentos-alvo de mercado) em que a empresa já
penetrou e actua.
• Novos, nas situações inversas.
Deste modo, Igor Ansoff 1 chega a quatro diferentes estratégias
(vide figura na página seguinte):

1 Vide Malcolm McDonald, Marketing Plans, p. 203.

114
Análise das Condicionantes Internas

• Penetração de Mercado.
• Desenvolvimento de Produtos.
• Desenvolvimento de Mercados.
• Diversificação.

A Penetração de Mercado significa que a empresa pretende cres-


cer, continuando no mercado onde já actuava, com precisamente os
mesmos produtos:
• Conquista de novos clientes potenciais que ainda não consomem
quer os produtos actuais da empresa quer os da concorrência.
• Conquista de novos clientes da empresa, mas clientes da con-
corrência.
• Aumentos dos consumos ou de rendas per capita de cliente.
Novos usos ou aplicações, nos mesmos clientes para os produtos
actuais.
Por seu turno, o Desenvolvimento de Produtos é uma estratégia
que impõe a orientação de investimentos e de recursos e meios
para:
• A inovação e desenvol-
ESTRATÉGIAS DE
vimento de produtos. DESENVOLVIMENTO
• O lançamento de no- Matriz de Igor Ansoff
vos produtos. Produtos Actuais Novos
• A obtenção de novos M

fornecedores. E
ACTUAIS
Desenvolvimento
R Penetração
de produtos
C
Mas aproveita o conhe- A
D
cimento e as estruturas de O NOVOS
Desenvolvimento
Diversificação
dos mercados
mercado e a base de clien- S

tes da empresa.
A estratégia de Desenvolvimento de Negócios faz-se à custa de
investimento e reunião de recursos e meios para o desenvolvimento
da estrutura de mercado, desenvolvimento de parcerias, exportação,
internacionalização, desenvolvimento ou penetração em novos
canais de distribuição.
Em suma, trata-se de desenvolver novas capacidades comerciais e
novas bases de clientes, aproveitando a capacidade e o know-how da
oferta já existente.

115
Plano de Marketing – Estratégia em Acção

A Diversificação é, quase sempre, uma estratégia mais complexa,


difícil e arriscada. A Diversificação pode passar por três formas dife-
rentes, nomeadamente:
• Diversificação Concêntrica.
• Diversificação Horizontal.
• Diversificação Vertical.
• A Montante.
• A Jusante.

A Diversificação Concêntrica faz-se dentro da empresa, à custa da


tecnologia existente que permite a criação de produtos diferentes
daqueles que a empresa já oferecia, mas destinados a mercados dife-
rentes. Pode, ainda, ser possível a partir das capacidades e know-
-how de marketing e comercial, a entrada da empresa em mercados
diferentes dos actuais e que implicam a criação e lançamento de
novos tipos de oferta e de produtos.
A Diversificação Horizontal faz-se pela integração na empresa de
negócios do mesmo nível da cadeia de produção, antes não detidos
pela empresa e que alguns concorrente(s) já produzia(m) em merca-
dos diferentes dos tradicionais da empresa. Por exemplo, uma
empresa farmacêutica, especialista exclusivamente em antibióticos e
que passa a deter e a comercializar produtos diferentes dos que deti-
nha anteriormente, num mercado onde anteriormente não estava.
As fusões de empresas complementares são, aliás, frequentes e
permitem esta forma de diversificação.
Já a Diversificação Vertical é efectuada à custa da entrada nos
negócios quer de fornecedores quer eventualmente de clientes,
dependendo do nível, dentro da fileira de negócios, em que
a empresa se encontrava anteriormente. Quando a diversificação
é efectuada à custa de negócios da área dos fornecedores, diz-se uma
Diversificação Vertical a Montante, enquanto que se for na direcção
oposta, dos clientes, é referida como uma Diversificação Vertical a
Jusante.
No primeiro caso, esta forma de diversificação é muitas vezes
natural, tendo em vista obter uma autonomia de fornecimento, mas
tem algumas dificuldades e provoca reacções negativas no mercado,
porque acaba por conduzir ao controlo indirecto de concorrentes,

116
Análise das Condicionantes Internas

uma vez que a empresa pode passar, por esta via, a ser fornecedora
dos seus directos concorrentes. É uma forma de controlar sobre o
mercado e a concorrência.
A Diversificação Vertical a Jusante é, igualmente, uma forma
que, pelo menos na prática, também permite controlar um pouco os
negócios, pois a empresa passa a deter os negócios de clientes e passa
a concorrer com estes, sejam actuais ou potenciais.
As Estratégias Concorrenciais são usadas muito frequentemente
pelas empresas, quer para conquistar mercados, quer para os defen-
der, quer para prevenir ou evitar a concorrência.
Poderá pensar-se que as estratégias concorrenciais são pratica-
mente todas as estratégias em mercado de livre troca, visto que,
incluindo as Estratégias de Desenvolvimento, antes referidas, ou de
Fidelização, tratadas seguidamente, interferem mais ou menos direc-
tamente com os concorrentes das empresas que as executam.
A diferença está, contudo, na finalidade; mesmo quando há algu-
mas semelhanças, a diferença está na sua natureza. Enquanto as
Estratégias de Desenvolvimento visam o crescimento das vendas,
independentemente da concorrência, mesmo que, na prática, a afec-
tem – as estratégias concorrenciais têm por finalidade imediata ata-
car a concorrência, ou defender-se dos seus ataques, ou evitá-la e
contorná-la, ou até absorvê-la e eliminá-la.
No caso das Estratégias de Fidelização, também a natureza dos
seus propósitos é diferente: procuram manter os clientes, porque a
sua manutenção tem custos inferiores à da conquista de novos ou da
recuperação dos que se perderam. Não se trata de agir por motivos
defensivos ou contra a concorrência mas de satisfazer as expectativas
dos clientes actuais ou futuros de tal modo que nas compras o clien-
te não queira encetar novas experiências e prefira continuar a com-
prar e/ou consumir aqueles produtos que já lhe proporcionaram
anteriormente satisfação suficiente para não correr riscos. Trata-se de
manter o comportamento do cliente num nível de ligação não ape-
nas intelectual mas fortemente afectivo com a marca, a empresa e os
seus produtos.

117
Plano de Marketing – Estratégia em Acção

c. 2. Estratégias Concorrenciais
As Estratégias Concorrenciais1 são diversas e têm fundamentos e
origem diversa. Podem ser situações de «guerra de mercados», pro-
movidas por líderes, desafiadores e seguidores ou de fuga a essa guer-
ra2. Ou podem ser estratégias de aliança ou de controlo directo da
concorrência, por compra e fusão de empresas. Podemos seguir,
entre muitas outras possíveis, a seguinte classificação:

• Estratégias de Guerra:

– De Ataque:
• Frontal.
• De Flanco.
• De Cerco.
• De Passagem.
• De Guerrilha.

– De Defesa:
• De Posição.
• De Ataque Preventivo.
• De Contra-Ataque.
• De Móvel.
• De Retirada.

• Estratégias de Nicho:

– Especialização de Segmento-Alvo.
– Especialização de Produto.

• Estratégias de Integração, por:

– Compra.
– Fusão.

1 Vide Philip Kotler, Marketing Management, M.E., pp. 228 e ss.


2 Al Ries e Jacques Trout, Marketing de Guerra.

118
Análise das Condicionantes Internas

i – Estratégias de Guerra
i. a. De Ataque
Nas Estratégias de Guerra de Mercados, o Ataque Frontal poderá
ser uma estratégia viável, se o atacante dispuser de vantagens competi-
tivas superiores ao adversário, nor-malmente, em to-das ou quase todas
as variantes do
Marketing-Mix. ESTRATÉGIAS DE ATAQUE
E ainda precisa de 4 - de passagem
ser mais eficaz do
que o seus opo-
2 - de flanco
nentes. Por vezes
é possível fazer o
ataque frontal só 1 - frontal
com o preço, mas ATACANTE DEFENSOR
é preciso que o
atacado não possa
retaliar, o que sig- 3 - cerco
nifica que o ata-
cante deverá 5 - guerrilha
dispor de custos
muito inferiores,
eventualmente à custa da curva de experiência. E, mesmo assim,
ainda tem de convencer o mercado de que a sua oferta é pelo menos
tão boa como a do atacado e que a baixa de preço permite um dife-
rencial de valor.
A estratégia de Flanqueamento, ou Ataque de Flanco, pode fazer-
-se de duas formas distintas: geográfica, ou por segmentação de mer-
cado, em ambos os casos atacando o oponente, muitas vezes o pró-
prio líder, onde ele esteja mais fraco e menos eficiente, onde não
possa reagir adequadamente. Assim, em termos geográficos, o flan-
queamento pode fazer-se nas áreas de mercado onde o atacado tenha
pior cobertura ou não esteja directamente presente. Quanto ao flan-
queamento de segmentos de mercado, faz-se através de uma seg-
mentação criativa que permita descobrir áreas de mercado com
necessidades mal cobertas ou não satisfeitas pelo atacado.

119
Plano de Marketing – Estratégia em Acção

As Estratégias de Cerco desenvolvem-se atacando o oponente em


várias frentes, obrigando-o a defender-se frontalmente, de flanco e
de retaguarda. O atacante tem de dispor de vantagens e recursos
muito superiores, por forma a que a sua oferta seja considerada
imbatível e irrecusável.
Por sua vez, as Estratégias de Passagem são certamente as mais
indirectas, visto que não há um ataque directo e imediato, mas um
reforço no mercado ou nas capacidades que permita ultrapassar o
concorrente. Pode fazer-se de três formas distintas: diversificação ou
desenvolvimento de produtos não relacionados com os actuais;
desenvolvimento de novos mercados, em termos geográficos; ou
aquisição de novas tecnologias para os actuais produtos.
O Ataque de Guerrilha significa uma estratégia, levada a cabo,
normalmente, por concorrentes de menor dimensão que se servem
das mais variadas tácticas, convencionais e não convencionais, de
uma forma selectiva e não esperada, nos seus diferentes mercados,
para arrasar e desmoralizar o oponente que, normalmente, é mais
forte, sendo muitas vezes o líder. Normalmente, as tácticas mais usa-
das e mais comuns são, entre outras, as seguintes: cortes selectivos
de preços, interferências nos fornecimentos, promoções intensas e
arrasadoras, acções legais diversas contra o atacado.

i. b. De Defesa
A Estratégia de Defesa de Posição procura reforçar os seus produtos
no mercado, contra qualquer ataque, mas se for uma mera defesa
estática, depressa se desmoronará, pois não passa de uma miopia de
marketing. Mas se se tratar de uma defesa activa, normalmente por
diversificação, para que a posição global, nos vários mercados, com
os vários produtos, possa ser muito forte, no seu conjunto, então
poderá ser uma estratégia bastante eficaz.
O Ataque Preventivo pode ser uma boa estratégia de defesa, por-
que permite antecipar o ataque do atacante. Muitas vezes, este ata-
que preventivo mais não é do que um ataque de guerrilha ou de
flanco, para evitar um futuro ataque do oponente, nomeadamente
se este atinge uma quota de mercado que o torne particularmente
ameaçador. Por vezes, ao líder, basta apenas anunciar o próprio ata-
que para que este seja dissuasor.

120
Análise das Condicionantes Internas

A Defesa Contra-Ofensiva é a estratégia normalmente seguida


pelo líder quando é atacado, desencadeando não só uma resposta
directa (por exemplo, corte de preços contra corte de preços, ou
publicidade contra publicidade do atacante), mas também aprovei-
tando, se possível, a oportunidade para que esta acção contra-ofensi-
va se faça nas áreas onde o atacante for mais fraco, por forma a que
o ataque o venha a prejudicar. Em qualquer caso, é preciso notar
que quem é atacado tem de defender-se, sob pena de sofrer um des-
gaste que, pelo menos a prazo, pode ser fatal.
A Estratégia de Defesa Móvel é mais do que uma contra-ofensiva
agressiva, porque impõe que o atacado aproveite para penetrar em
novos territórios e mercados, de onde poderá não só defender-se
melhor, como fazer futuros ataques.
A Retirada, por vezes apelidada de Contracção, certamente é a
mais desagradável estratégia de defesa, mas também inevitável,
quando a empresa atacada reconhece que não dispõe de capacidade
para enfrentar o atacante. Trata-se de retirar produtos ou de merca-
dos não rendíveis, onde o atacante dispõe de força para impedir o
crescimento e ou a rendibilização do atacado.

ESTRATÉGIAS DE DEFESA

FLANCO

ATAQUE PREVENTIVO
DEFENSOR
RETIRADA
ATACANTE
ESTRATÉGICA
POSIÇÃO
CONTRA-ATAQUE

MÓVEL

121
Plano de Marketing – Estratégia em Acção

ii – Estratégias de «Nicho»
As Estratégias de «Nicho» procuram desviar a empresa de áreas de
mercado onde haja uma confrontação com outras empresas de mui-
to maior dimensão e potencial, para segmentos de mercado muito
homogéneos nas suas preferências e de diminuta dimensão, ou para
áreas de especialização tão elevada que seja incontornável e imbatível
por concorrentes mais generalistas, mas que por isso mesmo não
possam satisfazer completamente um mercado de especialistas parti-
cularmente exigente.
Na verdade, as estratégias de nicho, para serem imbatíveis, pas-
sam normal e simultaneamente pela especialização do produto e
pela segmentação e targeting de mercados-alvo, restritos e homogé-
neos, isto é, pela especialização no cliente e na oferta em simultâneo.
A empresa que tem sucesso com esta estratégia tende a tornar-se
líder imbatível de um pequeno segmento de mercado-alvo, assumin-
do uma posição de força indiscutível, que jamais poderia ter num
mercado mais vasto e menos segmentado.
Estas empresas, normalmente, poderão caminhar para um desen-
volvimento de mercados, através de um processo de globalização ou
de internacionalização, mantendo a especialização da oferta e de
clientes, em núcleos de mercado similares, nos novos mercados
estrangeiros onde podem, normalmente, penetrar sem dificuldades,
a partir da sua experiência nacional.
As Estratégias de Integração e Fusão representam uma forma espe-
cialmente agressiva de concorrência, tendo em vista a compra de
concorrentes ou a fusão com algum ou alguns deles, para dominar
ou assumir o seu controlo, de uma forma directa.
Trata-se, também, muitas vezes, de um concorrente obter know-
-how de mercado ou tecnológico para tentar assumir uma posição
dominante, que evite formas mais sofisticadas de «guerra de merca-
dos».
As Estratégias de Integração procuram o controlo do mercado, à
custa da absorção de concorrentes, não só para manter ou conquis-
tar lideranças, mas para eliminação de concorrentes directos

122
Análise das Condicionantes Internas

c. 3. Estratégias de Fidelização
Um dos maiores problemas actuais é o do custo de um novo
cliente. A solução parece passar por estratégias de fidelização1.
Obviamente, não há nenhuma receita infalível. A fidelidade na
compra de produtos passa-se fundamentalmente na mente do cliente.
Em muitos casos os produtos tendem a dar uma satisfação muito
semelhante aos consumidores. A maior parte dos produtos tem fun-
cionalidades e características de uso ou consumo similares e a esco-
lha tende a tornar-se quase indiferente, pelo que manter um cliente
é cada vez mais uma tarefa complexa, mas compensadora.
Há várias estratégias de fidelização mas passam fundamentalmen-
te por quatro vectores fundamentais:
• Imagem de Marca.
• De Produto.
• Institucional.
• De Serviço/Qualidade.
• Diferenciação e Posicionamento.
• Especialização.

A Imagem de Marca, seja ela de produto ou referente à empresa, é


construída na mente dos clientes ou consumidores, através de per-
cepções, informação e da opinião pública (a word of mouth, como a
definem os Anglo-Saxónicos). Esta definição mental pode resultar
de circunstâncias fortuitas, do desempenho normal da empresa ou
organização no mercado através da experiência no mercado, das suas
marcas, produtos, serviços e contactos; ou, pelo contrário, pode ser
construída deliberadamente na mente do consumidor, através de um
uso criativo do mix da comunicação: publicidade, promoção de ven-
das, relações públicas, mecenato, patrocínio, publicity e editing são
hoje instrumentos fundamentais para a construção da marca.
O Marketing Viral, suportado na Internet, é também uma forma
eficaz para suportar a imagem de marca desejada. Mas não basta
comunicar, para que a marca se forme e possa «ligar» o cliente em
cada acto de compra. Não basta a comunicação para embutir a mar-
ca e estabelecer laços afectivos na mente do cliente.

1 Vide Philip Kotler, Marketing Management, M. E., p. 655.

123
Plano de Marketing – Estratégia em Acção

A própria experiência de produto, o nível de preço, a eficiência e


a conveniência dos canais de distribuição e especialmente a qualida-
de do contacto são igualmente determinantes.
De facto, uma Qualidade de Produto adequada, isto é, uma defi-
nição de qualidade não apenas técnica e tecnológica, mas sentida e
percebida pelo cliente/consumidor, na óptica actual da Qualidade
Total, é indispensável para suportar uma imagem fidelizadora.
A conveniência da distribuição, em localização, oportunidade e dis-
ponibilidade do produto contribui decisivamente para a fidelização
ou, pelo menos, evita a tendência para a «infidelidade» do cliente.
A qualidade do serviço e do contacto é por vezes ainda mais mar-
cante, pois determina «momentos de verdade» que podem ser deter-
minantes e têm ainda a faculdade de se propagar e formar opinião.
Se esses contactos determinarem situações desagradáveis ou inócuas,
poderão ser negativas para a estratégia de fidelização. É necessário
que esses momentos sejam determinantes e inesquecíveis.
Não é costume contar experiências pessoais e dá-las como exem-
plo. Mas tenho de fazer uma excepção, neste momento, e abrir um
parêntesis, que julgo desculpável. Uma das minhas últimas experiên-
cias inesquecíveis, com uma organização determinante de um
«momento de verdade» foi há pouco tempo vivida no Hotel
Continental, em Luanda, Angola.
Fui a este país, contratado para ministrar formação a quadros
superiores por um período de três semanas. Durante este período de
afastamento, por coincidência, fiz anos, afastado e saudoso da famí-
lia. O Hotel Continental, que fotocopiara os dados do meu passapor-
te, não o esqueceu, o que já seria bastante interessante. Aproveitou,
naturalmente, a informação, mas não se limitou a fazer qualquer coisa
formal e institucional. De facto, logo pelo manhã, mal me levantei,
puseram-me no quarto uma mesinha de serviço com rodas, com um
frappé com uma pequena garrafa de champanhe francês, dois cálices,
uma linda jarra de flores e um embrulho-oferta contendo uma bela
estatueta de artesanato local. Mas não foram as prendas que me sen-
sibilizaram – estas poderiam ter sido um acto meramente formal.
O que me sensibilizou foi, logo que entrei no restaurante para o
pequeno-almoço, o chefe de mesa acorrer a felicitar-me seguido de
cada um dos empregados de serviço. Depois, na recepção acorreram

124
Análise das Condicionantes Internas

a directora de serviços e a funcionária presente com iguais parabéns.


O mesmo repetiu-se à noite, ao jantar com outro chefe de serviços e,
ainda no dia seguinte, com o restante pessoal da recepção. E, para
cúmulo, o dia de anos ocorreu a um domingo...
Será que alguma vez me alojarei em outro hotel, nas estadas em
Luanda?... Posso acrescentar que já antes estivera noutro, em outras
viagens anteriores, que aliás tem melhores instalações, mas não tem
melhor serviço...
O CRM, aplicação de novas tecnologias, para a gestão do relacio-
namento com o cliente é um dos actuais paradigmas da prestação de
um serviço personalizado e de qualidade.

125
3.º CAPÍTULO

Centros Estratégicos de Marketing (CEM)


e Objectivos

1. Análise do Portefólio

Uma vez definidos os objectivos e as estratégias gerais, é necessá-


rio dar mais um passo fundamental para os levar a cabo.
De facto, se a estratégia é a forma e a orientação para organizar
meios e recursos, tendo
em vista obter resultados ESTRATÉGIA
e atingir os objectivos
Forma e orientação para organizar meios e
programados, temos de recursos, tendo em vista obter resultados e atin-
convir em duas realida- gir os objectivos programados.
des incontornáveis:
Os meios e recursos não são infinitos, muito pelo contrário, pelo
que a sua aplicação indiscriminada levaria à sua dispersão e total
perda de força. A própria estratégia implica a concentração de inves-
timentos.
Mas os mesmos recursos e meios não produzem resultados seme-
lhantes, se aplicados em áreas diferentes. Uma aplicação indiscrimi-
nada e mal seleccionada seria redutora da realização de objectivos,
que, pelo contrário, são decididos, tendo em vista a maximização de
resultados.
A realização de uma estratégia implica sempre, qualquer que ela
seja, uma discriminação,
Uma estratégia implica sempre uma discrimi- uma escolha de caminhos
nação, uma escolha de caminhos e de áreas de
e de áreas de negócio,
negócio, onde devem ser aplicados os recursos
e meios. onde devem ser aplicados
os recursos e meios da

127
Plano de Marketing – Estratégia em Acção

empresa (ou outra organização), tendo em vista a máxima obtenção


de efeitos e resultados que possibilitem a realização dos objectivos.
Nesta perspectiva é uma actividade fundamental da empresa a
definição dos seus negócios e respectivas áreas de realização, dentro
da vocação e missão a que se determinou.
As empresas têm seguido, com maior ou menor sucesso, cami-
nhos muito diferentes, mas que, normalmente, partem de três prin-
cípios:
Da organização da sua produção ou origem dos seus produtos.
Do tipo de segmenta-
CEM – CENTROS ESTRATÉGICOS
DE MARKETING ção do seu mercado.
Finalmente, da evolu-
Organização da empresa em centros au- ção histórica, nem sempre
tónomos de responsabilidade, por áreas, coerente, das suas estrutu-
simultaneamente coerentes, em termos de
ras internas.
mercado e de oferta.
Qualquer destas opções
não parece ser – e realmente não é – a melhor forma de organizar a
empresa, de forma a que esta possa ter uma estratégia coerente e,
sobretudo, eficaz, salvo se por mera coincidência, ou por um resulta-
do inesperado de acção, na base de tentativa e erro, desenvolvido ao
longo do tempo, se tiver chegado a uma solução lógica e funcional.
Na realidade, devem cumprir-se simultaneamente dois requisitos,
para que a organização da empresa funcione eficazmente na sua rela-
ção com o mercado:
O mercado deve repre-
• O mercado deve representar para a em- sentar para a empresa uma
presa uma procura homogénea.
procura homogénea, isto
• A organização deve permitir coerência
estratégica. é, os consumidores/clien-
tes devem possuir necessi-
dades, interesses, gostos e opções de compra muito semelhantes
entre si.
A organização deve permitir coerência estratégia, isto é, cada área
específica de oferta tem de possibilitar a eficácia da estratégica, sem
contradições nem desperdícios de meios e recursos, e atingir, ainda,
a maximização dos resultados.
Estes pressupostos anteriores permitem, na realidade, desenvolver
um tipo de organização da empresa, face aos seus negócios, que se pode

128
Centros Estratégicos de Marketing (CEM) e Objectivos

definir como CEM, Centro


PORTEFÓLIO DE NEGÓCIOS
Estratégico de Marketing,
anteriormente já referida Avaliar metodicamente o conjunto dos CEMs
(Parte I, 2.º Capítulo, p. 62). da empresa.
A organização da em- Cada CEM terá um retorno potencialmente
diferente. Mas se os resultados têm de ser, há
presa em CEMs, isto é,
que escolher e discriminar positivamente, em
em centros autónomos de cada momento, onde quando e como investir.
responsabilidade, por áreas,
simultaneamente coerentes em termos de mercado e de oferta das
empresas é, pois, essencial para que a estratégia venha a passar à
acção com eficácia: a verdadeira essência do próprio conceito de
estratégia.
Resta ainda, contudo, um segundo problema: os resultados do
envolvimento dos recursos e meios, em cada CEM, não produzirão
fatal e indiferentemente os mesmos resultados. Cada CEM terá um
retorno potencialmente diferente. Mas se os resultados têm de ser,
há que escolher e discriminar positivamente, em cada momento,
onde quando e como investir, de acordo com uma análise funda-
mental do Portefólio de Negócios, isto é, há que avaliar metodicamen-
te o conjunto dos CEMs da empresas.
Definidos e organiza-
dos os CEMs, são, pois, INSTRUMENTOS E MÉTODOS
necessários instrumentos e
• Matriz BCG.
ferramentas de análise que • Matriz McKinsey.
permitam suportar as de- • Matriz ADL.
cisões estratégicas. Que
fazer com cada Centro Estratégico de Marketing? Que meios e
recursos envolver? Com que finalidade e com que orientação? Qual
o momento oportuno? Na realidade, o que está em causa é a utiliza-
ção de ferramentas que permitam, coerentemente, definir quais os
recursos e os meios estratégicos a aplicar, em cada caso, relativamen-
te a cada CEM, e como, quando e com que orientação fazê-lo, por
forma a maximizar a eficácia e obter os resultados que permitam
alcançar os objectivos.
Existem diversos instrumentos e métodos que podem suportar
este tipo de análises. Os métodos antes referidos, cujo uso se ajus-
ta perfeitamente à análise dos CEMs da empresa (ou qualquer

129
Plano de Marketing – Estratégia em Acção

outro tipo de organização), são os seguintes:


• Matriz BCG.
• Matriz McKinsey.
• Matriz ADL.

Alguns desses métodos tradicionais permitem uma avaliação bas-


tante interessante dos portefólios ou carteiras de produto, por for-
mas diversas, nomeadamente, de:
• Produtos, caso a caso (quando a empresa tem poucos produtos,
ou relativamente aos produtos mais importantes).
• Linhas de produto.
• Marcas.

Neste caso, o que está em causa é a avaliação dos diferentes CEMs


da empresa, o que, não sendo obrigatoriamente a mesma realidade,
também não põe qualquer problema específico diferente àqueles méto-
dos, salvo de simples adequação. Por este motivo, a sua aplicação à ava-
liação estratégica dos CEMs não só é possível, mas útil e conveniente.

a. Matriz BCG:
MATRIZ BCG
A Matriz BCG 1
(Quadro 1) parte
de dois vectores de QUOTA DE MERCADO

análise: ELEVADA BAIXA


Crescimento do
CRESCIMENTO DO MERCADO

mercado do pro-
ELEVADO

Dilemas
duto. Estrelas (Crianças-
-Problema)
E quota de mer-
cado relativa.
O conceito que
Ovelhas
enforma qualquer
BAIXO

Vacas leiteiras ranhosas


um destes dois vecto- (Dogs)

res carece de algum


esclarecimento. Quadro 1

1 Vide Mercator, p. 456

130
Centros Estratégicos de Marketing (CEM) e Objectivos

Quanto ao Crescimento do Mercado, este tem sido tomado como


a medida do aumento das vendas totais do mercado em geral, no
qual se insere o respectivo produto. De facto, o crescimento, maior
ou menor, do mercado em que se insere o produto é um elemento
facilitador ou dificultador do próprio desenvolvimento do produto.

DESENHO DA MATRIZ BCG


QUOTA DE MERCADO RELATIVA
ELEVADA BAIXA
CRESCIMENTO DO MERCADO

A 25%
L 15%
T 30%
O

10%
B
A
I 40%
X
O

10 8 4 2 1 0,8 0,4 0,1


Quadro 2

Mas é mais coerente que, em vez de se partir da maturidade do mer-


cado como termo de avaliação das potencialidades do produto, se tome
como medida o próprio
ANÁLISE COMPLEMENTAR evoluir das fases do ciclo de
vida do produto, que são
Peso Relativo nas Vendas da Empresa
(CÍRCULO).
muito mais definidoras das
Quota de Mercado Absoluta (QUADRAN- potencialidades da oferta.
TE DO CÍRCULO). É que, mesmo num merca-
do já em retracção, pode
haver produtos que se revelem dinâmicos e lucrativos e sejam, assim,
uma boa opção de investimento da empresa.
Quando se refere, como anteriormente, o produto, trata-se ape-
nas de uma simplificação: poderemos estar a referir-nos a qualquer
dos tipos de análise que a matriz permite: linha, marca ou CEM.

131
Plano de Marketing – Estratégia em Acção

(Vt-2 – Vt-3) + (Vt-1 – Vt-2) + … + (Vt-0 – Vt-1) Daqui por di-


ΔV = ante, na constru-
tn
Em que: ção da Matriz
V = Crescimento do mercado, das vendas. BCG, o Cresci-
t = Período de tempo. mento de Merca-
n = Número de períodos. do do Produto
deve ser entendi-
do como crescimento das vendas do produto ou oferta específica da
empresa, isto é, de um CEM da empresa que desenvolve o seu Plano
Estratégico de Marketing.
Este crescimento é nor-
Ve1
malmente medido em fun- Sr = ——
Vc1
ção da média de acréscimo
Em que:
de vendas em períodos
Sr = Quota de mercado relativa.
sucessivos. Assim: V = Vendas.
Quanto à Quota de e1 = Empresa no CEM1.
Mercado Relativa, pode ser c1 = Empresa Concorrente do CEM1.
entendida de duas formas
diferentes:
• Como a comparação da quota de mercado absoluta do produto
(ou CEM) da empre-
Ve1
sa, com a quota do Pe1 = ——–
ΣVen
líder absoluto no mer-
Em que:
cado total.
Pe1 = Peso do produto na carteira de
• Como a medida entre produtos da empresa.
o volume de vendas Ve1 = Vendas do produto.
do produto (CEM) ΣVen= Total de vendas de todos os pro-
da empresa, relativa- dutos da empresa.
mente ao do seu principal e mais directo concorrente, no merca-
do específico (segmento ou
Ve1 segmentos de mercado-
Se1 = ——– * 100
ΣVe1 -alvo). Esta opção é muito
Em que: mais coerente e eficaz,
Se1 = Quota de mercado absoluta. uma vez que só assim se
Ve1 = Vendas do produto (CEM1).
ΣVc1= Total de vendas de todos os pro- está a comparar a eficácia
dutos de todos os concorrentes. no mercado, usando gran-
dezas da mesma natureza,

132
Centros Estratégicos de Marketing (CEM) e Objectivos

isto é, sem comparar dimensões de empresas que, na realidade,


estão a actuar em mercados de diferente dimensão.

Deste modo, a quota de mercado relativa calcula-se:


Cada um dos vectores de análise, acima referidos, usados na
matriz BCG – Crescimento das Vendas e Quota de Mercado
Relativa –, subdivide-se ainda em:
Crescimento: Elevado, 360 * Se
ou Baixo. qe1 = ——–—–
100
Quota: Elevada, ou
Em que:
Baixa. qe1 = Quadrantes em graus do círculo.
Considera-se um cres- Se1 = Quota do mercado aboluto em %.
cimento elevado (ou forte)
todo o que for superior a 10%.
A Quota de Mercado Relativa, graficamente medida (no eixo da
ordenada, em escala logarítmica (Quadro 2), considera-se Elevada,
sempre que seja igual ou superior a 1, e Baixa quando inferior à uni-
dade. Esta divisão, quer da ordenada quer da abcissa, permite for-
mar quatro sectores diferentes que representam quatro tipos de
produtos (CEM), es-
trategicamente dife- ␲e1* X , quando X = L * L
Re1 = ——– –—
rentes, relativamente ␲ 2

aos que aí forem Em que:


inscritos, de acordo Re1= Raio do círculo representativo do Peso do
Produto (CEM).
com a avaliação feita X = Valor assumido a partir da dimensão do
em cada caso. lado da matriz a desenhar.
A inscrição dos
produtos na matriz não se limita à sua colocação de acordo com os
valores apurados, conforme acima ficou referido. Permite ainda mais
alguma análise complementar, útil para a avaliação estratégica,
nomeadamente:
Análise complementar quanto ao Peso do CEM na Estrutura de
Vendas da empresa. O Peso é representado pela proporção relativa da
área com que cada círculo, representativo do produto, será desenha-
do, tendo por centro o ponto antes definido.
Para desenhar o círculo, não precisamos só de conhecer o Peso,
mas ainda o raio do círculo que o representará.

133
Plano de Marketing – Estratégia em Acção

Assim: ANÁLISE DA MATRIZ BCG


• Cálculo do Peso
a) Quando se está na área Quando estamos na estrela,
do Produto. de dilema, podem aconte- o ideal é:
• Cálculo do Raio cer as seguintes situações:

do Círculo Re-
presentativo do
Peso.

Quota de Mer- E será péssimo se:


cado Absoluta. Esta é
representada por um
quadrante desenhado
no círculo do respecti-
vo produto (CEM). Quadro 3
Para tal, é neces-
sário calcular a me-dida em graus do ângulo do quadrante, além da
própria Quota de Mercado Absoluta:
Cálculo da Quota de Mercado Absoluta.
Cálculo do Valor do Quadrante Representativo da Quota.
Deve notar-se que estes elementos auxiliares (Peso e Quota) são igual-
mente preciosos como elementos de avaliação visual complementar das
duas matrizes (McKinsey e
ADL) restantes. DILEMA OU CRIANÇA-PROBLEMA
Vamos agora fazer a
Investir, desde que esse investimento permita
interpretação estratégica
convertê-lo, a curto ou a médio prazo, num
da matriz. Numa primeira produto mais competitivo do que o dos seus
avaliação pode analisar-se directos concorrentes.
a evolução de cada produ-
to ou CEM e das consequências (Vide Quadro 3).
Depois os consultores BCG atribuíram uma «alcunha» a cada
área da matriz – e, por consequência, aos produtos aí inscritos.
O primeiro desses sectores, o superior direito, teve o nome de Dilema,
isto é, DILEMA, ou, numa tradução mais livre, CRIANÇA-PROBLEMA.
Define produtos com elevado potencial de crescimento, mas ainda com
dificuldades de implantação, ou concorrenciais, reveladas pela quota de
mercado relativa ainda fraca. São, de facto, dilemas de crescimento e
implantação no mercado. Vão crescer, ou não? Que estratégia seguir?

134
Centros Estratégicos de Marketing (CEM) e Objectivos

Em inúmeros estudos efectuados, verificou-se a existência de


uma correlação entre o lucro e a quota de mercado. Naturalmente,
entre as formas de apuramento da quota, a mais definidora é a quota
relativa, um vez que é o melhor indicador da capacidade e eficácia
concorrencial da empresa, relativamente ao produto, marca ou
CEM.
De facto, um DILEMA,
ou C RIANÇA -P ROBLEMA , ESTRELAS
revela um bom potencial
Investir fortemente, para manter a com-
de crescimento, mas igual- petividade e, principalmente, para desen-
mente, demonstra dificul- volver o potencial de crescimento de quota.
dades de crescimento. Um
investimento estratégico permitirá, ou não, torná-lo mais competi-
tivo? Este é o dilema... Será, normalmente, necessário investir
numa CRIANÇA-PROBLEMA, desde que esse investimento permita
convertê-lo, a curto ou a médio prazo, num produto mais competi-
tivo que o dos seus directos concorrentes, para que venha a poder
passar, em futuras avaliações para os sectores seguintes da Matriz
BCG.
A segunda área da matriz, a superior esquerda, é a das Stars, ou
ESTRELAS. Os produtos, cuja avaliação venha a permitir que aí se
inscrevam, revelam uma elevada taxa de crescimento e uma quota de
mercado relativa também
elevada, reveladoras de VACAS-LEITEIRAS
uma alta capacidade com- Investimentos estratégicos de manutenção da
petitiva. competitividade e da defesa do mercado.
Trata-se de CEMs em
que, geralmente, é necessário e conveniente investir fortemente
para manter a competitividade e, principalmente, para desenvolver
o potencial de crescimento da quota no mercado, e o peso relativo
nas vendas totais da empresa. Indecisões ou cortes de investimento
nestes produtos podem levar a que o CEM se retraia, perca compe-
titividade e dinâmica de crescimento no mercado, regredindo para
Dilema, ou, pior ainda, para a área inferior direita da matriz (que
adiante veremos). O importante, neste caso, é que a estratégia deci-
dida permita que, a médio ou longo prazos, a estrela se transforme
num produto altamente rendível, passe para o sector inferior

135
Plano de Marketing – Estratégia em Acção

esquerdo da BCG, tendo


OVELHAS-RANHOSAS atingido a maior quota de
Desinvestimento, por dramáticas reduções de
mercado possível, quer
custos de exploração e, até mesmo, na maior absoluta, quer relativa.
parte dos casos, pela retirada do mercado. No caso das Cash Cow,
ou VACAS -L EITEIRAS , do
sector inferior esquerdo da matriz, verifica-se que os produtos
(CEMs) aí inscritos detêm uma elevada capacidade competitiva. Se
cresceram bem anteriormente, o seu peso na estrutura de vendas da
empresa será elevado, revelando também, normalmente, um forte
potencial de contribuição para o lucro da empresa, particularmente
se a quota absoluta é elevada. São CEMs que perderam a dinâmica
de crescimento das vendas, mas não a competitividade
Neste caso, a estratégia passará sempre por investimentos estratégi-
cos de manutenção da
CRÍTICAS À BCG
competitividade e de defesa
A Quota Relativa não é o único factor do mercado, durante o
definidor da capacidade concorrencial. mais longo prazo possível.
O Crescimento das Vendas não é o mais ca- Mas não se pode, neste
racterístico factor atractivo do mercado para
caso, investir indiscrimina-
a empresa.
damente sendo, pelo con-
trário, preciso vigiar, conter e reduzir os custos: investir, para extrair o
máximo de lucro, de ROI e de cashflow.
Finalmente, no caso dos produtos (marcas ou CEMs) inscritos no
sector inferior direito da BCG, os Dogs, ou OVELHAS-RANHOSAS
(numa actualização terminológica, talvez, VACAS-LOUCAS) constata-
-se que na generalidade dos casos revelam situações de dificuldade,
quer nas vendas, quer na capacidade concorrencial, tendendo nor-
malmente a dar prejuízos e a agravar o cashflow.
A estratégia, quanto aos produtos deste sector, passa predominan-
temente pelo desinvestimento, por dramáticas reduções de custos de
exploração e, até mesmo, na maior parte dos casos, pela retirada do
mercado. Nos casos de produtos que dêem prejuízo, a sua retirada só
pode ser condicionada por dois factores excepcionais: 1 – um elevado
peso na estrutura de vendas, a carecer de tempo para que a situação
possa ser ultrapassada (mas a retirada deve ser feita o mais rapida-
mente possível, para que a situação não se agrave demasiado).

136
Centros Estratégicos de Marketing (CEM) e Objectivos

2 – ou o produto MATRIZ MCKINSEY


(que dá prejuízo) ser INTENSIDADE DO NEGÓCIO
complementar de ou-

ATRACTIVIDADE DO MERCADO
5 4 3 2 1
tro, que esteja na área 5
das Vacas-Leiteiras
4
ou de Estrelas, com
futuro, desde que
3
conjuntamente os
dois produtos não 2

so-mem prejuízos.
1
Quanto aos ou-
• Sector Nos produtos deste sector, há que in-
tros factores comple- vestir, pois trata-se de produtos com forte poten-
cial.
mentares de análise • Sector Produtos em que é necessário reori-
– Peso na Estrutura entar estratégias e investir com muita prudência.
• Sector Desbastar ou mesmo eliminar estes
de Vendas e Quota de produtos.
Mercado Absoluta – Quadro 4
devem levar às
seguintes reflexões estratégicas:
Peso elevado impõe prudência no desinvestimento, tendo em conta
a necessidade de investimento para manutenção e desenvolvimento.
Quota Absoluta Elevada favorece a necessidade de investimento,
tendo em vista o crescimento e/ou a lucratividade.
A Matriz BCG, embora muito importante nas análises que per-
mite fazer – e que, muitas vezes, é a única que é possível fazer, por
causa da sua simplicidade e acessibilidade de dados –, revela contu-
do algumas dificuldades e fragilidades interpretativas da realidade.
As principais críticas que se podem fazer passam por:
A Quota Relativa, que, embora denote a competitividade da
empresa no sector do mercado, não é o único factor definidor, nem
sequer o mais importante, da capacidade concorrencial.
O Crescimento das Vendas que, revelando uma resposta positiva
do mercado à oferta da empresa, também não é o único nem o mais
característico factor revelador do maior ou menor atractivo que esse
mercado representa para a empresa.
Por todas estas razões, nasceram outros métodos de análise do
Portefólio.

137
Plano de Marketing – Estratégia em Acção

b. Matriz McKinsey:
Embora mais complexa do que a BCG e dependente de avaliações
de natureza qualitativa (e, por isso mesmo, menos rigorosa), a Matriz
McKinsey1 – que, aliás, antecedeu aquela – permite respostas a algumas
críticas mais pertinentes, como aquelas que já foram justamente feitas.
A Matriz McKinsey (Quadro 4) parte de dois vectores distintos:
• A Intensidade do Negócio, isto é, a capacidade da empresa para
ser eficaz no CEM em causa.
• A Atractividade do Mercado, isto é, o interesse que as condi-
ções de mercado, de acordo com as capacidades próprias,
podem representar para a empresa produzir a sua oferta.
Cada um destes vectores é composto por um certo número com-
plementar de factores que, em conjunto, serve para a sua definição.
De facto cada um destes vectores não tem uma explicação simples e
única, pois depende de uma avaliação complexa de múltiplos.

Assim (Quadro 5):


A Intensidade do Negócio é explicável pelo seguinte conjunto
de factores que definem a capacidade da empresa para realizar o seu
negócio, referente a cada CEM:
Quota de Mercado Absoluta – explica, em parte, a capacidade
competitiva e a lucratividade. Crescimento da Quota de Mercado –
explica, essencialmente, a capacidade concorrencial.
Qualidade Total do Produto (ou do conjunto de produtos do
CEM) – deve entender-se como a percepção de valor para o cliente
ou consumidor, e não como simples qualidade técnica, tecnológica
ou funcional do produto.
Imagem de Marca – a identificação e a percepção da marca reve-
lam, em parte, embora de forma muito importante, a eficácia da
oferta da empresa no mercado.
Rede de Distribuição e Venda – o sucesso da empresa e dos seus
produtos não depende, muitas vezes, apenas do próprio produto ou
da capacidade da oferta, mas do acesso dos clientes ou aos clientes.
A colocação da oferta nos canais de venda mais eficientes é funda-
mental para a eficácia da acção no mercado.

1 Vide Mercator, p. 406.

138
Centros Estratégicos de Marketing (CEM) e Objectivos

Capacidade de Produção – o produto e a capacidade de marketing


da empresa podem ser óptimos, mas não vingarão se não dispuser de
capacidade de produção ou de fornecimento suficientes para dar res-
posta à procura.
Eficiência da Produção – não basta ter capacidade produtiva.
É preciso que produza com produtividade elevada: uma questão,
simultaneamente, de know-how e capacidade de organização.

MATRIZ MCKINSEY
Tabela de Cálculo
Produtos
Factores e subprodutos Peso Cotação (1 a 5) Valor (= Peso* Cotação)
A B C D E A B C D E
A Dimensão total do mercado 0,20
t Crescim. anual do mercado 0,20
r
Margem de lucro histórica 0,15
a
c Intensidade concorrencial 0,15
t Requisitos tecnológicos 0,15
i
Vulnerabilidade à inflação 0,05
v
i Requisitos energéticos 0,05
d Impacte do environment
0,05
a (social, político, legal…)
d
e Totais 1,00

Quota de mercado 0,10


Crescimento da quota 0,15
Qualidade total do produto 0,10
I Imagem da marca 0,10
n
Rede de distribuição 0,05
t
e Eficácia da comunicação
0,05
n de marketing
s Capacidade de produção 0,05
i Eficiência da produção 0,05
d
Custos unitários 0,15
a
d Fornecedores 0,05
e Performance de I&D 0,10
Recursos humanos 0,05

Totais 1,00

Quadro 5

139
Plano de Marketing – Estratégia em Acção

Custos Unitários – a minimização dos custos é sempre positiva,


permitindo uma de duas perspectivas, ou ambas simultaneamente:
poder tornar o produto mais competitivo, na sua variável preço; e/ou
possibilitar maiores margens e, portanto, maior capacidade lucrativa.
Fornecedores – a produção e a qualidade técnica e funcional do
produto (e até a sua oportunidade) dependem tanto do know-how e
da capacidade de produção como da existência de bons fornecedores.
Performance I&D (Investigação e Desenvolvimento) – a empresa
precisa de inovar e melhorar constantemente a sua oferta. Aquilo
que funciona bem hoje, não será aceite, garantidamente, amanhã.
A capacidade de investigação e desenvolvimento é essencial à inova-
ção em todas as áreas: de produto, comercial e de marketing, tecno-
lógica, de know-how, etc.
Recursos Humanos – não há marketing eficaz nem gestão, em
geral, sem recursos humanos responsáveis, com capacidade elevada e
eficientes. Os RH representam um factor cada vez mais importante
e determinante do sucesso da empresa no seu mercado. A fraca valo-
rização que foi atribuída pela criadora deste modelo de Matriz, a
consultora McKinsey, é, pelo menos, actualmente, criticável.

A Atractividade do Mercado(Quadro 5) é explicada, nesta


matriz, pelos seguintes factores:
Dimensão Total do Mercado – naturalmente, um mercado de
maior dimensão torna mais fácil a implantação e tem maior poten-
cial para a oferta, muito embora, cada vez mais, a empresa tenha de
hipersegmentar o mercado, para poder produzir ofertas mais dife-
renciadas e atractivas.
Crescimento do Mercado – um mercado em fase de crescimento é
muito mais atractivo do que um mercado estagnado ou em retracção.
Margem de Lucro Histórica – um mercado em que a margem de
lucro médio dos concorrentes tem sido elevada é, naturalmente,
mais interessante.
Intensidade Concorrencial – este factor deve ser entendido em dois
sentidos: agressividade concorrencial; e agressividade à entrada de
novos concorrentes. Quanto mais alta for a resposta a estas duas ques-
tões, tanto mais difícil será concorrer no mercado e menos interessante
este será, em particular, para quem pretenda entrar...

140
Centros Estratégicos de Marketing (CEM) e Objectivos

MATRIZ MCKINSEY
(Estratégias)
INTENSIDADE DO NEGÓCIO
FORTE MÉDIA FRACA
5

PROTEGER A POSIÇÃO INVESTIR PARA CRESCER CRESCER SELECTIVAMENTE

– Investir para crescer ao – Desafio à liderança do – Especializar-se nos seus


ALTA máximo. mercado. pontos fortes.
– Concentrar esforços para – Desenvolver selectivamente – Posições concorrenciais bem
manter a força. os seus pontos fortes. definidas.
– Reforçar áreas vulneráveis. – Procurar ultrapassar
os pontos fracos.
– Retirar do mercado se não
houver perspectiva
de crescimento.
4
ACTIVIDADE DO MERCADO

CRESCER SELECTIVAMENTE SELECTIVIDADE EXPANSÃO LIMITADA OU


ÊNFASE NO LUCRO DESACELERAÇÃO
– Investir fortemente nos
segmentos mais atractivos. – Proteger o que existe. – Procurar formas de
3 – Desenvolver capacidades – Concentrar os investimentos crescimento de baixo risco.
MÉDIA para travar os concorrentes. em segmentos de alta – Minimizar investimentos.
– Aumentar a produtividade rentabilidade e baixo risco. – Racionalizar operações.
para aumentar
a rentabilidade.

PROTEGER ÊNFASE NO LUCRO ABANDONAR


E REORIENTAR
– Proteger a posição – Vender no momento certo
2
– Administrar os lucros actuais. na maioria dos segmentos para maximizar o retorno de
– Concentrar a acção. rentáveis. capital.
BAIXA em segmentos atraentes. – Ampliar a linha de produtos. – Cortar custos fixos.
– Defender a posição – Minimizar o investimento. – Evitar novos investimentos.
competitiva, esforçar
os pontos fortes.
1

5 4 3 2 1

Quadro 6

Requisitos Tecnológicos – quanto mais exigente for o mercado, nes-


te domínio, mais difícil se torna o mesmo, mas pode ser mais inte-
ressante, mesmo assim, dependendo da capacidade de resposta
tecnológica da empresa.
Vulnerabilidade à Inflação – pode ser um factor importante de
decisão, particularmente, em épocas em que este factor económico é
mais crítico. Numa visão crítica da matriz, pode dizer-se que, em
muitos outros momentos, há outros factores económicos mais
importantes, na definição da atractividade do mercado, como por,
exemplo, o rendimento per capita, etc.

141
Plano de Marketing – Estratégia em Acção

Requisitos Energéticos – na época que atravessamos há já longo


tempo, é certamente um risco que merece grande ponderação.
Impacto do Environment (ambiente macroestrutural, ou condi-
cionantes político-jurídicas, sociodemográficas, económicas, tecno-
lógicas, físicas, etc.) – naturalmente, a susceptibilidade a estas
condicionantes externas deve ser devidamente ponderada.
Resta agora notar que, em qualquer dos dois vectores da Matriz
de McKinsey, os diferentes factores que a constituem têm pesos dife-
rentes, de acordo com o valor que os seus criadores lhes atribuíram.

Assim:
• A Intensidade do Negócio – (100%)
– Quota de Mercado Absoluta – 10%
– Crescimento da Quota de Mercado – 15%
– Qualidade Total do Produto – 10%
– Imagem de Marca – 10%
– Rede de Distribuição e Venda – 5%
– Capacidade de Produção – 5%
– Eficiência da Produção – 5%
– Custos Unitários – 15%
– Fornecedores – 5%
– Performance I&D – 10%
– Recursos Humanos – 5%

• A Atractividade do Mercado – (100%)


– Dimensão Total do Mercado – 20%
– Crescimento do Mercado – 20%
– Margem de Lucro (Histórica) – 15%
– Intensidade Concorrencial – 15%
– Requisitos Tecnológicos – 15%
– Vulnerabilidade à Inflação – 5%
– Requisitos Energéticos – 5%
– Impacto do Environment – 5%

Mas como se calcula o ponto que na matriz permite situar o pro-


duto (CEM)? E, antes disso, como se calcula e avalia cada um destes
factores, relativamente a cada vector? A primeira coisa a fazer é definir

142
Centros Estratégicos de Marketing (CEM) e Objectivos

e nomear um grupo de especialistas – escolhendo as pessoas, por


forma a que haja uma vasta multidisciplinaridade – que avalie cada
um daqueles factores, numa escala de ponderação com uma cotação
entre 1 e 5 valores, sendo 1 a situação menos favorável e 5 a mais
favorável ao CEM da empresa. A cotação de cada factor, assim obti-
da, é depois multiplicada pelo peso do factor, e o resultado obtido
em todos os factores, dentro de cada vector, é somado. Sendo assim,
a posição de cada produto (CEM), que será marcada no cruzamento
das escalas dos respectivos eixos, corresponderá ao total obtido em
cada um dos vectores, Intensidade e Atractividade.
Ao desenhar a matriz, deve ser entendido que cada um dos eixos,
para além de ter inscrita a escala de um a cinco, deverá estar ainda
dividido em três partes iguais, permitindo, assim, definir nove secto-
res ou áreas, onde ocorrerá a marcação dos diversos produtos, mar-
cas ou CEMs, cuja interpretação estratégica é apresentada a seguir:

• As três áreas mais próximas do ângulo superior esquerdo repre-


sentam produtos de forte potencial, em que deve ser efectuado
um franco investimento estratégico.
• As três áreas da diagonal, entre o ângulo inferior esquerdo e o
superior direito, revelam produtos (CEMs) que precisam de
reorientação estratégica e em que só se deverá investir com forte
justificação e muita prudência;
• Os restantes três sectores (ângulo inferior direito) representam
produtos em que se deve desinvestir, cortar custos ou mesmo
eliminá-los.

A orientação estratégica específica, em cada uma das nove áreas


da Matriz McKinsey, é contudo muito diferente, de caso para caso,
apesar de a orientação geral ser idêntica, conforme antes se referiu.
Esta orientação específica consta do quadro anterior apresentado
(Quadro 6).
Tal como na Matriz BCG, os produtos (CEMs) devem ser inscri-
tos na McKinsey (Quadro 4) com a representação do seu Peso na
Estrutura de Vendas da empresa (a área do círculo) e com a repre-
sentação de Quota de Mercado Absoluta (o quadrante).
Para além das críticas pontuais, já avançadas durante a sua apresenta-
ção, pode dizer-se que este modelo da Matriz McKinsey é relativamente

143
Plano de Marketing – Estratégia em Acção

complexo, e a sua quantificação depende da avaliação humana, sem-


pre falível. Mas, se for nomeada um boa equipa de avaliação, que
discuta e debata profundamente cada factor, é provável que o resul-
tado final possa ser bastante realista.
Em compensação dessa faceta mais qualitativa, a matriz tem uma
grande vantagem: pondera alguns dos factores mais importantes,
quer do mercado quer da empresa, os quais estão na base do sucesso
da oferta das empresas.

c. A Matriz ADL
Este modelo foi criado igualmente por um gabinete de consulto-
ria, a Arthur D. Little, daí a sigla ADL, por que é conhecido.

MATRIZ ADL
(Arthur D. Little)

INTENSIDADE DO NEGÓCIO

Lançamento Crescimento Maturidade Declínio


Dominante

1
POSIÇÃO CONCORRENCIAL

Fonte

2
Favorável

A 3
B
Desfavorável

4
C
Fraca

D 5

ZONA A – Todos os produtos devem ser mantidos (produtos de desenvolvimento natural)


ZONA B – Produtos que precisam de movimentação
ZONA C – Desenvolvimento selectivo
ZONA D – Devem ser abandonados

Quadro 7

144
Centros Estratégicos de Marketing (CEM) e Objectivos

A Matriz ADL parte de dois vectores que representam, talvez, os


dois fenómenos mais importantes para uma avaliação estratégica:

– Posição Concorrencial.
– Ciclo de Vida do Mercado ou Maturidade do Sector.

A Posição Concorrencial foi graduada, no eixo da abcissa, com a


seguinte escala: F RACA , D ESFAVORÁVEL , F AVORÁVEL , F ORTE ,
DOMINANTE. É recomendável que esta escala seja ainda graduada de
um a cem, porque isso pode torná-la mais precisa e permitir uma
melhor interpretação.
A determinação da Posição Concorrencial pode ser efectuada por
uma comissão de especialistas e de quadros responsáveis da empresa, tal
como, aliás, acontece com o modelo precedente, a Matriz McKinsey.
O Ciclo de Vida do Mercado ou Maturidade do Sector também não
é fácil de determinar, na prática, mas há alguns indícios que podem
ajudar a definir a respectiva fase.
A fase de Lançamento tem normalmente um crescimento muito
lento, mas que se vai acelerando com o decorrer do tempo. Se se tra-
ta de um mercado realmente novo, a concorrência será fraca ou mes-
mo nula, e a quota de mercado, elevada, mas, se o produto já existe
no mercado, a quota de mercado pode ser até muito fraca.
Normalmente, o lucro será ainda negativo, bem como o cashflow.
Na fase de Crescimento ou Desenvolvimento o crescimento das vendas
será, progressivamente mais acelerado, na primeira parte desta fase,
passando a progressivamente mais lento, embora ainda muito gran-
de, no final. Normalmente, o lucro aparecerá durante esta fase e,
dependendo do montante de investimentos de «gestação» e lança-
mento, tenderá a começar a criar um cashflow positivo, mais para o
fim. A concorrência tem tendência a tornar-se mais agressiva, mas se
o produto estiver a crescer bem, a quota de mercado tende a crescer.
Quando o produto chega à fase de Maturidade, as vendas tendem a
estabilizar-se, crescendo muito pouco e em progressiva desacelera-
ção, na primeira parte da fase; e, na segunda, começam a decrescer,
muito lentamente, mas em progressiva aceleração. No que respeita
ao lucro, atinge nesta fase a sua máxima expressão e o cashflow tende
a crescer. A concorrência, normalmente forte, tende a estabilizar-se,

145
Plano de Marketing – Estratégia em Acção

decrescendo, eventualmente no início e no fim da fase. A quota de


mercado tem igualmente tendência para se estabilizar.
Na fase de Declínio, a situação é, por vezes, confusa e difícil de
interpretar: depende não só da própria característica da fase, mas
também do que pode estar a acontecer aos produtos mais directa-
mente concorrentes. Em princípio, é quase certo que as vendas e o
lucro tendem a decrescer rapidamente. Também é provável que a
quota de mercado enfraqueça fortemente, salvo se os produtos
forem directamente concorrentes. O cashflow tende, também, a tor-
nar-se rapidamente negativo, bem como o lucro, porque as vendas
tendem a diminuir mais depressa que os custos.
Mas é necessário entender que estes são apenas alguns indícios e
que o conhecimento directo do mercado ajudará a entender e deter-
minar a fase do Ciclo de Maturidade do Sector.
Como antes dissemos, é útil que o eixo do vector, para além de
ser repartido igualmente pelas quatro fases, antes citadas, deva ainda
ser graduado numa escala de um a cem.
A Matriz ADL fica assim repartida (Quadro 8) em 20 sectores,
os quais serão agrupados em quatro áreas (A, B, C, D)
A interpretação estratégica da Matriz ADL é relativamente sim-
ples:

Zona A – Produtos a Manter


São produtos em desenvolvimento natural, devem merecer uma
estratégia de investimento. Quanto mais perto do ângulo superior
esquerdo da matriz se situar o produto, maior será a sua potenciali-
dade. Inversamente, quanto mais perto se situar o produto (CEM)
do ângulo inferior esquerdo ou superior direito, mais prudente
deverá ser a estratégia.

Zona B – Produtos em Mudança


São produtos que estão a perder dinamismo, necessitam de
mudar de estratégia e, eventualmente, de reposicionamento.

Zona C – Produtos de Desenvolvimento Selectivo


São produtos em situação crítica. É necessário analisá-los com cui-
dado, nomeadamente, quanto a custos, que devem ser drasticamente

146
Centros Estratégicos de Marketing (CEM) e Objectivos

minimizados. Os que não puderem manter-se ou tornar-se lucrati-


vos (normalmente os CEMs que já estão na sua própria fase de
declínio) devem ser retirados do mercado.

Zona D – Produtos para Abandono


Os produtos, que vierem a ter de ser inscritos nesta última
área, são aqueles que perderam as condições de lucratividade e de
sobrevivência, devendo ser abandonados, quanto antes, salvo se
outros produtos da Zona A dependerem destes, por complemen-
taridade, e valer a pena mantê-los, porque conjuntamente são ain-
da lucrativos.

A Matriz ADL, apesar de algumas limitações, nomeadamente,


por ser bastante dependente de critérios subjectivos, e, ainda, por se
basear apenas em dois factores, entre muitos outros que contribuem
para o sucesso, pode, mesmo assim, ser bastante útil.
Em primeiro lugar, é preciso não esquecer que aqueles dois facto-
res, por si só, são realmente muito importantes para a determinação
da eficácia dos produtos (CEMs) no mercado. Em segundo lugar,
esta matriz pode, pelo menos, servir de contraponto das análises
efectuadas pelas outras duas, anteriormente apresentadas.
Finalmente, uma recomendação: embora raramente a matriz
ADL seja apresentada com outras avaliações complementares, é de
todo recomendável que isso seja feito, tal como nas restantes, inscre-
vendo o círculo proporcional ao Peso do Produto na Estrutura de
Vendas da empresa e, também, o quadrante de círculo representan-
do a Quota de Mercado Absoluta.
Após a análise estratégica dos CEMs, Centros Estratégicos de
Marketing, a empresa está em condições de formular os seus
Objectivos Gerais, segmentando-os e ventilando-os pelos respectivos
CEMs (ou, eventualmente, por Linhas de Produtos, Marcas, ou
qualquer outra forma, de acordo com a estrutura organizacional da
empresa). Os objectivos fixados posteriormente em cada CEM não
são obrigatoriamente idênticos aos que lhes foram distribuídos nesta
fase de planeamento, mas devem poder dar-lhes cumprimento inte-
gral. Naturalmente, os objectivos de cada CEM são objectivos ins-
trumentais dos objectivos gerais da empresa.

147
Plano de Marketing – Estratégia em Acção

Poderá dizer-se que, de alguma forma, os objectivos, tal como as


estratégias, devem ser organizados em cascata, resultando os de nível
hierárquico inferior da necessidade de estes poderem cumprir e reali-
zar os que os antecederam, de uma forma integrada, instrumental e
complementar.
No PEM – Plano Estratégico de Marketing, os objectivos são,
normalmente, definidos como:

Crescimento de Vendas
Retorno ao Investimento (ROI)
Taxa de Lucro

A ponderação e a repartição dos objectivos por cada um dos


CEMs terá em conta, naturalmente, a avaliação estratégica e a pró-
pria Estratégia Global da empresa, decidida para o médio e o longo
prazos e partirá de referências, como as perspectivas de crescimento,
de desenvolvimento e de lucratividade de cada CEM.
Eventualmente, a estrutura de CEMs poderá ter de ser reestrutu-
rada, criando, dividindo, agrupando, ajustando ou extinguindo
algum ou alguns produtos, por forma a que correspondam à coerên-
cia da estratégia que vier a ser decidida, para atingir os objectivos
e de acordo com a avaliação anteriormente efectuada.
Elaborado, decidido e aprovado o PEM – Plano Estratégico de
Marketing –, a empresa e os responsáveis de cada CEM, gestores
e técnicos de marketing e vendas estão em condições de construir
o PAM.
Mãos à obra...

148
PARTE III
O PLANO ANUAL DE MARKETING (PAM)
1.º CAPÍTULO

Metodologia do PAM

1. Introdução

De acordo com a orientação que foi seguida até aqui, o Plano


Anual de Marketing (PAM) é um plano parcelar, específico de um
CEM, Centro Estratégico de Marketing, visando dar cumprimento
e implementar as decisões estratégicas do PEM, Plano Estratégico de
Marketing.
O PAM é, pois, um instrumento que visa realizar, na acção, no
mercado, a estratégia da empresa, dentro do âmbito específico de
responsabilidade autónoma de um CEM.
Quando se referem os CEMs, parte-se do pressuposto de que a
empresa se organizou, para agir no mercado, em centros autónomos
de decisão, com grande coerência entre si de produtos e segmentos
de mercado-alvo, possibilitando que em cada CEM a estratégia seja
única e eficaz.
Mas se a empresa (ou outra organização) se tiverem estruturado
de outra qualquer forma – Linhas de Produto, Tipos de Mercado,
Marca, etc.), o PAM seguirá, naturalmente, a linha de organização
da empresa. Estas outras formas estruturantes acontecem em muitas
empresas. Não são tão coerentes em termos estratégicos, causando,
eventualmente, algumas dificuldades. É por este motivo que a orga-
nização em CEMs é preferível e recomendável, uma vez que permite
uma grande coerência estratégica, e, por isso mesmo, uma maior efi-
cácia na obtenção de resultados.
É, também, necessário fazerem-se algumas prevenções e precisões.
Na elaboração e planeamento do PEM, foram recolhidos os estudos
necessariamente efectuados para a sua elaboração, os elementos

151
Plano de Marketing – Estratégia em Acção

fundamentais do macro-ambiente económico, sociodemográfico,


político-legal, tecnológico, físico, ecológico. Não há que voltar a rea-
lizar estes estudos, mas entrar com os pressupostos e elementos reco-
lhidos, que sejam adequados a cada caso, para a elaboração do
diagnóstico específico necessário ao PAM do respectivo CEM.
No PAM a empresa decidiu uma estratégia global, bem como os
seus objectivos gerais. O PAM pressupõe o cumprimento dessa
estratégia e desses objectivos, mas tal não implica que a estratégia de
cada CEM, portanto, de cada PAM, tenha de seguir exactamente a
mesma estratégia específica, e, naturalmente, só é responsável pela
quota de objectivos que lhe foram directamente atribuídos. Quer
num caso quer no outro, o que o PAM tem de seguir são estratégias
e objectivos adequados às condições específicas da sua área e particu-
laridades de mercado, na condição de que essas estratégias e objecti-
vos, de nível hierárquico inferior, mesmo não sendo iguais ou da
mesma natureza, permitam uma coerência estratégica global, se arti-
culem perfeitamente e dêem cumprimento às estratégias e objectivos
do nível de decisão superior.
Por exemplo, se no PEM ficou decidida uma estratégia de desen-
volvimento de mercados, no PAM de um dos CEMs poderá ser
seguida uma estratégia concorrencial de ataque, para conquista da
liderança do mercado.
Quanto aos objectivos, se os gerais decidirem pela taxa de cresci-
mento do lucro da empresa, o PAM pode ter como objectivo o
reforço da quota de mercado.
O PAM não tem de seguir cegamente o PEM, pelo contrário,
tem de se adequar às especificidades da sua área de negócios, no seu
mercado, específico, mantendo a coerência com a estratégia global
da empresa e contribuindo para que esta seja executada com perfei-
ção e eficácia.
É este o verdadeiro objectivo dos Planos de Marketing: passar da
estratégia à acção, com eficácia.

152
Metodologia do PAM

2. Análise dos Factores Externos


e Específicos

a. Análise do Mercado
O CEM está «integrado» num mercado específico, que é preciso
estudar e analisar. Esta análise recorrerá aos estudos de mercado que
forem úteis e convenientes para aprofundar conhecimentos, resolver
algumas incógnitas e desconhecimentos e minimizar o risco na
tomada de decisões que, para a criação do Plano de Marketing, são
indispensáveis.
Quais são as questões normalmente mais relevantes para a análise
global do mercado?
É necessário fazer uma prevenção antecipada: cada mercado tem
especificidades que, evidentemente, não ficarão anotadas neste
sumário orientador. Não é possível, teoricamente, esgotar todas as
possibilidades, mas tão-só permitir uma orientação das questões
mais pertinentes e, normalmente, mais importantes. Em cada caso
particular, é necessário estudar as especificidades relevantes desse
mercado, não abordadas aqui, por não serem questões comuns à
generalidade dos mercados.
A primeira questão, de interesse comum, no estudo de um mer-
cado tem a ver com a evolução do mercado. O mercado está em
retracção, esgotado ou em crescimento? Como vai afectar a oferta
dos nossos produtos? De notar que, embora em mercados específi-
cos se possam usar outros indicadores, é normal seguir os seguintes
índices de crescimento:

• Crescimento < 0% = Decrescimento ou Retracção.


• Crescimento entre 0 e 5% = Lento ou Fraco.
• Crescimento > 5% até 10% = Médio.
• Crescimento > 10% até 20% = Rápido/Forte.
• Crescimento > 20% = Muito Forte/Explosivo.

153
Plano de Marketing – Estratégia em Acção

ANÁLISE DO MERCADO

Questões Factores/Exemplos/Observações

– Como é que tem sido a <0% = DECRESCIMENTO


evolução e o crescimento do >0%<5% = LENTO/FRACO
mercado? Lento, rápido, em Crescimento >5%<I0% = MÉDIO
retracção? Como vai afectar >10%<20% = RÁPIDO/FORTE
a nossa oferta? >20% = MUITO FORTE

– Fase do Ciclo de Vida do • EM LANÇAMENTO/CRIAÇÃO


Mercado ou Maturidade do • CRESCIMENTO
Sector, Indústria, Mercado? • MATURIDADE
• DECLÍNIO
• RELANÇAMENTO/REJUVENESCIMENTO

– Grau de satisfação da pro- • OFERTA < PROCURA


cura? Carência ou excesso • OFERTA = PROCURA
de oferta? • OFERTA > PROCURA

– Qual a dimensão do merca- – A dimensão do mercado é um conceito bastante relativo


do? Grande, médio, peque- que varia com o tipo de produto e de necessidades que
no? satisfaz.

DISPERSO = muitos clientes, cobrindo


aleatoriamente o território/país.
– Que grau de concentração Grau
ou dispersão geográfica tem
o mercado? CONCENTRADO = a maior parte dos consu-
midores/clientes reside em áreas
geográficas restritas.

HOMOGÉNEO = clientes agrupados em função


de necessidades, gostos, interesses.

– Qual o grau de homogenei- Grau FRAGMENTADO = clientes com interesses e ati-


dade do mercado? tudes muito particularizados.

NICHO = segmento de clientes restrito, bem defi-


nido e concentrado.

– Qual o grau de penetração Qual a percentagem de potenciais clientes/consumidores que


de produto no mercado? já compram ou compraram/experimentaram o produto de
qualquer dos concorrentes?

– Grau de dificuldade de • Barreiras legais. • Licenciamento.


penetração no mercado? • Condicionamento • Barreiras económicas:
ou autorização prévia. monopólio, oligopólio.
• Dimensão do investimento.

– Evolução dos custos e pre-


ços? Como pode afectar a Inflação ou turbulência no sector.
nossa oferta ou organização?

154
Metodologia do PAM

Outro factor importante de análise do mercado tem em linha de


conta o Ciclo de Vida do Mercado ou de Sector. A determinação da
fase do ciclo de vida ou de «maturidade», como já antes ficou anota-
do, a propósito da Matriz ADL (p. 144), não é uma tarefa fácil.
Poderão, contudo, ser seguidos os procedimentos recomendados,
com as necessárias adaptações, isto é, a determinação da fase do
Ciclo de Vida pode ser obtida a partir dos indícios sugeridos nesse
capítulo.
O que é certo é que a fase do Ciclo de Vida do Mercado tem ine-
gável importância para avaliação do mercado. Essa importância
advém, principalmente, dos riscos e das oportunidades inerentes a
cada fase, particularmente, quando se confronta o Ciclo do Mercado
com o Ciclo de Vida do Produto, marca ou CEM.
Algumas notas sobre esta questão são pertinentes neste momento:
Mercado em Lançamento ou Criação. Este tipo de mercado cresce
ainda lentamente, oferece enormes riscos para os produtos «pionei-
ros» que estão ainda a pisar «terreno» desconhecido. Muitos produ-
tos pioneiros têm sido casos modelares, por terem colocado as suas
empresas em dificuldades, terem sido mesmo verdadeiros insucessos,
que, contudo, abriram caminho a produtos seguidores de grande
sucesso, que se aproveitaram da experiência dos primeiros. Foi o
caso, por exemplo, no início do sector da microinformática, do
Sinclair, com os seus ZX-81 e os seus Spectrum, que foram um
sucesso de vendas, mas um negócio fracassado, que abriu as portas a
toda a panóplia de microcomputadores e de consolas de jogos, hoje
um sucesso de inúmeras empresas.
Mercado em Crescimento ou Desenvolvimento. Se o mercado está
nesta fase de maturidade, representa uma situação francamente favo-
rável ao lançamento de novos produtos, mas com dificuldades igualmen-
te inerentes, nomeadamente, o crescimento rápido da concor-
rência. Também é uma fase que requer, normalmente, grandes
investimentos, o que coloca problemas de rendibilização dos negó-
cios. De qualquer modo, é nesta fase de mercado que aparecem,
quase sempre, as marcas que se tornam líderes e se mantêm por
mais tempo.
Mercado em Maturidade. Esta fase do Ciclo de Vida de um mer-
cado é, normalmente, a de maior rendibilidade, para os que nele

155
Plano de Marketing – Estratégia em Acção

intervêm. A concorrência tende a ser forte e, por vezes, bastante


reactiva, mas tende a manter-se estável e previsível. A entrada no
mercado, nesta altura, é por vezes muito difícil e sempre cara, mas o
lançamento de produtos, quando já se está no mercado, é normal-
mente compensadora. A manutenção e a defesa da posição, da quota
de mercado é a regra.
Mercado em Declínio. Trata-se de uma mercado dificil com uma
tendência para o decréscimo de vendas, progressivamente acentua-
do, e que não é acompanhado por igual decréscimo de custos. Nesta
fase, muitos dos concorrentes retiram-se e abandonam o mercado.
Nestas circunstâncias, podem ainda revelar-se algumas oportunida-
des para os «resistentes». Mas quem ficar, terá de vigiar constante-
mente e reduzir drasticamente os custos.
Mercados em Relançamento ou Rejuvenescimento. Em alguns casos,
depois de uma fase mais ou menos longa de declínio, alguns mercados
acabam por poder ser relançados, por alguns dos seus intervenientes.
Este rejuvenescimento do mercado só é normalmente possível, quan-
do se detectam algumas necessidades dos consumidores, ainda por
satisfazer (ou, em alguns casos, surgidas mais recentemente), muitas
vezes, a partir de novas formas muito criativas de segmentação de
mercado, que conduzem à descoberta de novos segmentos ou nichos.
O lançamento de produto, nesta fase, carece ainda, se possível,
de mais capacidade de inovação, não apenas na criação e lançamento
do produto, mas também no estudo e segmentação de mercado e
em todo o Marketing-Mix.
Dois exemplos de sucesso, no relançamento de mercado, são os
casos da Piaggio e da Saint Gobin. O caso Piaggio, nos anos 1990,
tornou-se interessante, quando aquela marca italiana, do grupo Fiat,
reconverteu, redesenhou e reposicionou as célebres motoretas dos
anos 1950 e 1960. O mercado-alvo dessa época eram os trabalhado-
res das cidades industriais da Europa do pós-guerra. Para o seu
relançamento e do próprio mercado, que já tinha atingido um quase
completo declínio, o produto foi reposicionado no mercado dos
jovens menores, sem possibilidade legal de tirarem ainda a carta de
ligeiros, de classe média e média alta.
O caso Saint Gobin, uma das maiores produtoras europeias de
vidro, baseou-se numa grande capacidade tecnológica, para reconverter

156
Metodologia do PAM

os seus produtos de vidro para a construção civil, nessa altura apenas


vidraça para janelas, em material de construção e arquitectura estru-
tural e decorativa de edifícios. O vidro estava, nessa época, em grave
crise de declínio de mercado. Com o relançamento da Saint Gobin,
o mercado voltou a crescer e a iniciar um novo Ciclo de Vida. Foi
este relançamento que permitiu a, então, tão controversa arquitectu-
ra da urbanização das Amoreiras, em Lisboa, nos anos 1980 e o nas-
cimento de um novo período de arquitectura urbana
Uma nova questão que importa avaliar, nesta fase de análise de
mercado e de planeamento de marketing, é o grau de satisfação da
procura. Uma maior ou menor penetração de oferta revela um mer-
cado mais fácil ou mais difícil e, consequentemente, uma maior ou
menor potencialidade de lucro. Contudo, é preciso anotar que mes-
mo um mercado saturado pode revelar boas oportunidades. As ferra-
mentas desta descoberta, destas oportunidades são essencialmente a
inovação e a segmentação de mercado, permitindo novas formas de
diferenciação, melhorias de qualidade total e outros posicionamen-
tos ou reposicionamentos.
Um outro factor que interessa estudar e analisar no mercado é a
sua distribuição geográfica: Trata-se de um mercado concentrado ou
disperso? Há uma distribuição regular da clientela por todo o terri-
tório, ou é difusa e irregular? Ou, pelo contrário, o mercado é con-
centrado? É um mercado urbano, suburbano ou rural? Os problemas
levantados por esta questão são de natureza muito diversa. Custos,
vendas e comunicações terão estratégias e tácticas muito diferentes,
consoante as circunstâncias. Revela também, por vezes, necessidades
especiais, comportamentos e atitudes dos consumidores, que podem
definir novas oportunidades de mercado.
Uma outra problemática do mercado tem a ver com o seu grau de
homogeneidade. O mercado pode revelar-se razoavelmente homogé-
neo, isso é, as necessidades, gostos, comportamentos e preferências
dos consumidores ou clientes são bastante similares ou não. Quando
os mercados estão pouco evoluídos, com poucas opções de escolha,
por parte dos consumidores, a homogeneidade geral é a regra. Mas,
actualmente, na maior parte dos casos, em que os consumidores têm
uma multiplicidade de escolhas e se tornaram mais exigentes, há mui-
to poucos mercados homogéneos: são, quando muito, de preferências

157
Plano de Marketing – Estratégia em Acção

agrupadas. Os mercados tendem a ser cada vez mais fragmentados,


neste mundo em que os clientes se confrontam constantemente com
ideias, imagens e comunicações diferentes. Os mercados actuais ten-
dem, deste modo, a ser fragmentados, ou até microfragmentados,
isto é, «nichos» de mercado. Mas a microfragmentação do mercado
tende a criar novas oportunidades, se for realizar uma segmentação
eficaz. E as tendências do futuro caminham mesmo para a indivi-
dualização, personalização e interactividade da oferta com o cliente
ou consumidor.
O grau de penetração da oferta de empresa (CEM) no mercado,
bem como da concorrência, também é um indicador muito relevan-
te, para orientação estratégica. Devemos ter uma estratégia de pene-
tração, através da conquista de novos clientes, ou precisamos de
seguir uma estratégia de ataque na área da clientela dos nossos con-
correntes?
O grau de dificuldade de acesso ou de penetração no mercado tam-
bém pode e/ou deve ser uma preocupação de análise, particularmen-
te, se se trata de uma nova entrada no mercado. As barreiras legais,
condicionamentos a licenciamentos prévios, licenciamentos específi-
cos, barreiras económicas de tipo monopólio ou oligopólio, necessi-
dades de investimento de dimensão muito elevada podem constituir
ameaças mas também podem revelar grandes oportunidades.
Finalmente, a evolução histórica de custos e preços, no mercado,
pode constituir um problema a solucionar pela oferta, tal como acon-
tece em situações sectoriais de inflação ou turbulência tecnológica ou
de outra natureza. Em cada mercado específico pode ainda ter de se
avaliar, analisar e estudar outros fenómenos que tenham especial rele-
vância na estratégia do CEM, ou afectem a acção da empresa.

b. Análise da Concorrência
A empresa, ou qualquer outro tipo de organização, quase nunca
está sozinha no mercado e sofre o impacto da concorrência que,
normalmente, é tanto mais agressiva quanto mais desenvolvido ou
saturado está o mercado.
É fundamental estudar este domínio com muita atenção, para
que não se seja surpreendido e, talvez até, excluído por incapacidade
para enfrentar os concorrentes.

158
Metodologia do PAM

Alguns dos fenómenos que dependem da concorrência são nor-


malmente muito importantes, devendo ser estudados atentamente e
as conclusões essenciais incluídas no PAM.
A primeira constatação deve ser feita sobre uma correcta defini-
ção do tipo de concorrência. Pode ser uma concorrência apenas inter-
na, ou proveniente de mercados externos, tendo por base a
exportação ou a representação local, ou mesmo a internacionalização
ou multinacionalização de concorrentes. Pode ainda ser, cada vez
com maior probabilidade, uma concorrência no mercado global,
que as modernas tecnologias já permitem, em muitos sectores, sem
que o concorrente tenha sequer de estar presente, directamente, ou
por representação local.
O número de concorrentes, ou de potenciais concorrentes, tam-
bém é um facto importante para ser analisado. Não é indiferente
para a estratégia da empresa que os concorrentes sejam em grande
número ou em número muito restrito. Este factor, comparado ainda
com a dimensão e o potencial do mercado, pode ter contornos mui-
to decisivos.
A dimensão da organização dos concorrentes, a sua capacidade e
potencial, é matéria de estudo e avaliação. Naturalmente, não será
necessário, na maior parte dos casos, fazer um recenseamento com-
pleto e exaustivo, bastando estudar e avaliar os concorrentes mais
directos, bem como os líderes de mercado. Num mercado normal há
concorrentes de grande, média e pequena dimensão, quase sempre,
com uma distribuição de acordo com a conhecida «lei de Pareto».
É muito provável que 20% dos concorrentes detenha 80% das ven-
das. Quanto mais concentrado for o mercado em alguns grandes
concorrentes, mais difícil se torna para os restantes, que, no entanto,
poderão criar boas oportunidades com estratégias de «nicho».
Mesmo para os grandes, nessas circunstâncias, se não houver uma
«cartelização», tenderá a ser um mercado de «guerra» constante pela
manutenção de posições e, até, por vezes, pela simples sobrevivência
a médio prazo.
Uma outra questão que deve ser analisada, para melhor conheci-
mento da concorrência, tem a ver com a cobertura do mercado por
parte dos concorrentes. Hoje, a localização da concorrência, salvo no
caso do comércio em geral, não tem grande relevância, em virtude

159
Plano de Marketing – Estratégia em Acção

das facilidades e baixos custos de comunicação e transporte, como já


antes se viu. Mesmo assim, em muitos sectores de mercado, este
estudo continua a ser, não só pertinente, como decisivo. A cobertura
directa do mercado pela concorrente – não se está a fazer alusão à
distribuição, cujo estudo será tratado mais adiante – pode assumir
formas diferentes: homogénea, localizada, dispersa, fragmentada.
Alguns problemas de localização das sedes ou dependências directas
poderão ser muito relevantes e, por isso mesmo, devem ser estuda-
dos para se saber, pelo menos, da sua incidência e impacto.
Um outro problema tem a ver com o tipo de reacção e comporta-
mento da concorrência à entrada de novos concorrentes no mercado.
Para defender a sua clientela, a reacção pode ser forte, agressiva,
mesmo impiedosa; ou, simplesmente, o mercado pode estar acomo-
dado e, até, adormecido, o que permite prever reacções irrelevantes à
entrada de um novo concorrente. Poderá ainda acontecer, em alguns
mercados especialmente dinâmicos, que a concorrência se revele
particularmente inovadora, o que implicará um risco constante, mas
também uma dinâmica que pode permitir a ocorrência de oportuni-
dades bastante interessantes. Um exemplo de agressividade concor-
rencial foi o que foi revelado no mercado de sumos e refrescos com a
entrada de Sunny Delight da Procter e Gamble, a que a Compal rea-
giu com publicidade comparativa. Um outro caso, mas com a agres-
sividade a ser desencadeada pelas concorrentes novas, foi o caso do
mercado das telecomunicações, com a entrada dos novos operadores
que promoveram repetidos ataques ao concorrente antigo, a
Portugal Telecom.
A evolução da concorrente é um outro fenómeno que deve ser estu-
dado. Em que situação está a concorrência no mercado? Depende,
em grande medida, do grau de maturidade do próprio mercado, mas
pode estar em crescimento, estabilizada ou em retracção, determi-
nando estratégias diferentes ao CEM na elaboração do PAM.
Em parte, derivado das situações anteriormente analisadas, um
outro problema concorrencial precisa de ser analisado com cuidado.
Quais são as estratégias usadas habitualmente pela concorrência?
A empresa precisa de poder antecipar, naturalmente, as estratégias
previsíveis dos seus principais concorrentes, quando define as suas
próprias estratégias.

160
Metodologia do PAM

ANÁLISE DA CONCORRÊNCIA

Questões Factores/Exemplos/Observações

– Qual o tipo • INTERNA


de concorrência? • EXTERNA
• GLOBAL

– Quantos concorrentes exis- • NÚMERO LIMITADO


tem no mercado? • NÚMERO MUITO ELEVADO

– Qual a dimensão • GRANDES = ? %


dos concorrentes? • MÉDIOS = ? %
• PEQUENOS = ? %

– Qual o grau de concentra- • COBERTURA HOMOGÉNEA


ção e cobertura do mercado • COBERTURA LOCALIZADA
por parte da concorrência? • COBERTURA DISPERSA
• FRAGMENTADA

– Qual o tipo de reacção da • FORTE


concorrência à entrada de • IRRELEVANTE
novos elementos?

– Qual o comportamento • AGRESSIVO


normal da concorrência? • PASSIVO
• INOVADOR

– Que evolução • EM CRESCIMENTO


da concorrência • ESTABILIZADA
é previsível? • EM RETRACÇÃO

– Que tipo de estratégias são • GUERRA DE PREÇOS


usadas mais frequentemen- • DIFERENCIAÇÃO DE PRODUTOS
te no mercado pelos princi- • IMAGEM DE MARCA
pais concorrentes? • QUALIDADE
• CARANTIAS E SERVIÇOS
• INOVAÇÃO
• OUTRA

– Quem são os nossos • NO SEGMENTO DE MERCADO


directos concorrentes? • EM LOCALIZAÇÃO
• EM ESPECIALIZAÇÃO DE PRODUTO

– Qual a dimensão relativa • LÍDER


do nosso principal cliente? • CO-LÍDER
Qual a Quota relativa? • SEGUIDOR

161
Plano de Marketing – Estratégia em Acção

Apontam-se algumas estratégias utilizadas, frequentemente, que é


preciso prevenir, contornar ou contrariar:
• Guerra de preços.
• Diferenciação de produtos.
• Imagem de marca.
• Qualidade.
• Garantias e serviços.
• Inovação constante.

Estas são algumas das estratégias que podem causar maiores difi-
culdades, mas muitas outras podem igualmente ser percebidas.
Outro aspecto fundamental da análise de mercado e que, embora
citado em último lugar, será normalmente dos primeiros que devem
ser estudados e definidos, é o da determinação dos concorrentes (direc-
tos e indirectos), quer no mercado, em geral, quer no segmento de
mercado-alvo – por especialização de produto –, ou por especializa-
ção de satisfação de determinadas necessidades de mercado.
A dimensão desses concorrentes também é essencial que se defina, em
termos relativos, mas directos. Quem é o líder, o co-líder, o seguidor, etc.
Conhecer a concorrência, se possível melhor que ela própria é
fundamental para o sucesso do Plano Anual de Marketing.

c. Análise dos Canais de Distribuição e Venda


A transmissão de produtos, produtos de toda a natureza e tipo, defi-
ne o elo essencial entre a oferta e a procura, entre a produção e o clien-
te. Ao canal que permite esta ligação podemos chamar de Distribuição
e Venda, e é um sistema fundamental de marketing, no mercado.
Constitui aliás uma das suas variáveis estratégias, bastante decisiva para
que qualquer estratégia se possa concretizar em acção no mercado.
Hoje vive-se uma autêntica revolução que transformou e subver-
teu os canais mais tradicionais. Esta revolução ainda não está concluí-
da, e já vem aí uma outra, talvez mais profunda, a dos canais virtuais.
Os canais tradicionais não devem ser liquidados pelos novos, vão
certamente continuar e coexistir, desempenhando importantes tare-
fas e possibilitando estratégias multicanais, mas terão de se adaptar
e articular com os novos canais de venda, reforçando e potenciando
a estratégia da empresa no mercado.

162
Metodologia do PAM

Por todas estas razões, a análise, identificação e estudo das estru-


turas, métodos e sistemas de distribuição e venda, no mercado, é
mais uma tarefa essencial de planeamento de marketing, para que a
elaboração do PAM possa ser consequente e eficaz.
Assim, é necessário analisar um conjunto de problemas e de facto-
res que, entre muitos outros, cada tipo de produto e/ou de mercado
pode suscitar, na sua venda e transmissão, entre o produtor de maté-
rias-primas e o consumidor final. Hoje, vive-se uma autêntica revo-
lução, que transformou e subverteu os canais mais tradicionais. Esta
revolução passa por produtores, intermediários e clientes, nomeada-
mente, nas seguintes vertentes:
Estruturas de Distribuição e Venda. Que estruturas de Distribui-
ção e Venda são de uso habitual no sector de mercado a estudar?
Analise-se o que está a ser seguido pelos concorrentes – e, claro, pela
própria empresa – não como rotina, mas como necessidade perma-
nente de reequacionar e pôr em causa a situação, para poder progre-
dir.
O mercado serve-se, actualmente, de Agentes, de Grossistas,
Retalhistas, de Venda Directa? De outras estruturas? Será possível
criar ou encontrar outras alternativas, outros processos, outros méto-
dos, que permitam desenvolver um sistema mais eficaz?
Em muitos casos, as estruturas tradicionais de cada mercado
poderão continuar a ser as mais eficazes, mas é preciso não esquecer
que alguns dos maiores sucessos de mercado se ficaram a dever à irre-
verência de encontrar novas estruturas e novas soluções de distribui-
ção e vendas. Um dos exemplos paradigmáticos foi o da criação, pela
Tupperware, de um canal específico de vendas, a vários níveis, com
recurso, fundamentalmente, a vendedoras amadoras, em chás com as
amigas. Foi um recurso para fugir dos canais tradicionais deste tipo
de produto para embalagem e conservação duradoura de produtos
perecíveis. Antes da Tupperware, estes produtos eram de baixa quali-
dade e baixo preço e vendiam-se nos canais tradicionais especializa-
dos, nomeadamente, nas drogarias. Com um produto de qualidade,
aquela marca precisava de outro canal, onde o seu posicionamento
não pudesse ser comparado directamente no preço e pudesse ser
valorizado na qualidade, nomeadamente de beleza e cosmética, com
marcas de prestígio, como a Avon.

163
Plano de Marketing – Estratégia em Acção

Unicidade de Canal, ou Estratégia Multicanal. O que é a concor-


rência no sector de mercado em causa? Usam todos os concorren-
tes os mesmos processos e estruturas de distribuição e venda ou,
pelo contrário, há abordagens diferentes? Com que vantagens e
inconvenientes a distribuição é diversificada, ou multicanal, ou
uniforme?
O uso de canais alternativos põe questões importantes de opção,
com efeitos, certamente importantes, de posicionamento, acessibili-
dade, conveniência e custo, que é necessário analisar muito bem,
antes da tomada de decisões, que constitui a actividade de planea-
mento de marketing. Este exemplo pioneiro é hoje seguido, com as
devidas adaptações, por outros produtos,
Tendência de Evolução dos Canais e da Venda. De acordo com o
respectivo sector de mercado, verificam-se tendências de evolução
por vezes diferentes. É preciso não esquecer que estamos a viver uma
«terceira vaga» de evolução da distribuição, uma verdadeira revolu-
ção nos canais e sistemas de venda.
A primeira vaga levou ao aparecimento dos canais ditos tradicio-
nais, grossistas e retalhistas, pouco ou nada especializados, com
enorme fragmentação e dispersão e um baixo poder económico.
A segunda vaga, desde os anos 1980, passou pela concentração
sobretudo do retalho, pelo aparecimento das grandes superfícies,
pela verticalização do comércio, pela criação de grandes cadeias, pela
modernização dos postos de venda e pela introdução de métodos
e sistemas, como o merchandising e o franchising, pela especialização
e pelo posicionamento diversificado.
A terceira vaga da distribuição e venda está a surgir, com o acesso
às novas tecnologias de informação e comunicação, as Extranet,
Intranet, e, em particular, com a Internet e o aparecimento do
comércio virtual, o e-commerce.
Mais adiante tratar-se-á do planeamento de marketing neste con-
texto, mas neste momento interessa observar apenas esta autêntica
nova revolução que se está a dar na distribuição e venda, possibili-
tando o aparecimento de novas alternativas, que se irão impondo
cada vez mais no futuro.
As novas tecnologias estão a transformar sobretudo a organização
das vendas, mas também da distribuição. Mas os novos canais virtuais,

164
Metodologia do PAM

ANÁLISE DA DISTRIBUIÇÃO E VENDA

Questões Factores/Exemplos/Observações

– Quais são as estruturas de distribuição e • AGENTES


venda que são tradicionalmente usadas no • GROSSISTAS
mercado/indústria/sector? • RETALHISTAS VENDA DIRECTA

– Os concorrentes usam todos os mesmos • DISTRIBUIÇÃO UNIFORME


processos e estruturas de distribuição e • DISTRIBUIÇAO DIVERSIFICADA
venda, ou há várias abordagens?

– Grau de habituação aos processos e méto- • FORTE HABITUAÇÃO


dos de distribuição e venda usados actual- • SUSCEPTÍVEL A MUDANÇA
mente?

– Quais as tendências de evolução dos • CONSERVADORISMO


canais? • MODERNIZAÇAO
• VERTICALIZAÇÃO
• HORIZONTALIZAÇÃO
• ESPECIALIZAÇÃO

– Qual a susceptibilidade a novas técnicas e • MERCHANDISING


métodos de gestão do ponto de venda? • FRANCHISING
• CASH & CARRY
• TAKE AWAY
• OUTROS

• VENDA EXCLUSIVA
– Que estratégias de distribuição são de uso
• VENDA SELECTIVA
comum ou habitual no mercado?
• VENDA INTENSIVA
• VENDA EXTENSIVA

• COBERTURA TOTAL
– Qual a penetração e cobertura do mercado
• COBERTURA SELECTIVA
por cada nível de canal?
• BAIXA DENSIDADE

– Qual a dimensão e capacidade de negocia- FORTE GRANDE


ção e financeira de cada interveniente no CAPAC. DIMENS. MÉDIA
mercado? FRACA PEQUENA

– Qual a capacidade dos elementos do canal • PLENA


para prestação de serviços específicos e/ou • DEFICIENTE
manipulação ou conservação dos produtos? • INEFICIENTE

• FORTE INCIDÊNCIA NOS CUSTOS


– Como é que a logística e organização da
• INCIDÊNCIA NOS CUSTOS FRACA
distribuição podem afectar custos e preços?
OU IRRELEVANTE

– Qual a reacção previsível à entrada de • FORTE RESISTÊNCIA


novos produtos? • FACIL ACEITAÇÃO

– Que canais são usados pelos nossos concor- Descrição, políticas e estratégias de canal e
rentes directos? métodos de venda.

165
Plano de Marketing – Estratégia em Acção

na maior parte dos mercados, não irão substituir o comércio real,


precisando até do seu apoio, para dar garantias ao consumidor, para
possibilitar a própria logística de entrega de muitos dos produtos, a
sua assistência, etc.
Mas estas novas abordagens do e-commerce, vão implicar pelo
menos uma transformação das estruturas de distribuição tradicionais
e o aparecimento de novas estruturas de apoio e logística, criando
novas oportunidades e também novas abordagens estratégicas. As
estruturas de comunicação e comércio electrónico, o B2B, o B2C e
o C2C vão revolucionar as relações interempresas, entre empresas e
consumidores e entre estes.
Estamos perante novas formas de venda e de negociação que
impõem novos tipos de relacionamento: a interactividade, a perso-
nalização, a individualização da oferta e, também, uma globalização
de acesso ao mercado e do mercado à empresa.
E é preciso não esquecer que, em algumas áreas de produto,
alguns sectores de mercado, estes novos canais de comunicação,
podem desempenhar a totalidade das tarefas de distribuição,
incluindo a própria logística. É o caso dos produtos financeiros, dos
produtos de software, de multimedia, do próprio livro (e-book) e de
muitos outros produtos intangíveis, em geral.
Susceptibilidade a Novas Técnicas e Métodos de gestão do ponto de
venda. As diferentes estratégias usadas no sector de mercado, para orga-
nização das estruturas de distribuição, devem ser igualmente analisadas,
para que a empresa possa assumir as suas próprias opções, avaliando
perfeitamente todas as consequências. Distribuição e Venda – exclusiva,
selectiva, intensiva, sectorizada, generalista, especializada – todas estas são
opções diversas pelas quais pode passar a estratégia da empresa. O que
faz, neste domínio, a generalidade dos concorrentes no mercado?
Penetração e Cobertura do Mercado pelos Canais de Distribuição
existentes. A relação de negociação entre a empresa e os canais é
essencial para o sucesso da empresa no mercado. A avaliação deste
factor é de grande importância estratégica. Em alguns casos, a capa-
cidade financeira das estruturas de distribuição pode ser, pelo con-
trário, essencial.
Adequação dos Elementos do Canal de Distribuição ao produto.
Muitos produtos carecem de estruturas especiais, quer a prestação de

166
Metodologia do PAM

serviços de assistência, quer a capacidade de vendas, de manusea-


mento ou de conservação do produto. As opções de canal são, neste
sentido, de importância vital.
Logística e Organização da Distribuição. Esta é hoje cada vez mais
importante e tem levado à reorganização geográfica e estrutural de
muitas empresas. Os custos de distribuição são de importância ful-
cral e a organização da distribuição e venda deve contribuir, tam-
bém, para a minimização desses custos.
Num outro sentido, a capacidade logística de distribuição de
produtos pode constituir uma barreira ou, pelo contrário, uma
oportunidade de negócio.
Reacção do Canal à Entrada de Novos Produtos. A entrada em
linha de novos produtos, no ponto de venda e nos canais, em geral,
é cada vez mais difícil. Há uma enorme saturação dos canais, na dis-
tribuição em geral. A ultrapassagem deste problema, pela empresa,
está dependente, em grande medida, das performances do produto.
A capacidade de rotação de vendas do produto, a comunicação-marke-
ting da oferta, o portefólio da oferta da empresa e, muito especialmen-
te, a marca são fundamentais para a entrada e penetração nos canais.
A análise da Distribuição e Venda, neste aspecto, em confronta-
ção com as performances de produto, pode ser decisiva nas opções
estratégicas de cada CEM.
Canais e Concorrentes Directos da Empresa. Para além de uma análi-
se mais generalista, muito importante no estudo desta condicionante
de marketing da empresa, a análise fundamental passa pela avaliação
de todos os factores anteriormente citados, revistos em função das
políticas e estratégias dos concorrentes mais directos da empresa.

d. Análise do Consumidor
A análise do consumidor/cliente é, certamente, o cerne do estudo
do mercado e o próprio fundamento do marketing. É a partir do
próprio consumidor e/ou cliente que se desenvolve toda a teoria de
marketing. É na satisfação do consumidor ou cliente que se põe a
tarefa de marketing e é exclusivamente esta orientação que permite o
sucesso da empresa ou de qualquer outra organização.
Esta abordagem do cliente/consumidor tem vindo a evoluir, como
já sabemos, ao longo do tempo. Passou de uma definição abstracta, na

167
Plano de Marketing – Estratégia em Acção

prática, a noção de cliente-tipo, de consumidor médio, do marketing


massificado dos anos 1950-1960 para uma noção mais próxima da
realidade, o cliente/consumidor, definido em termos de segmento de
mercado, de consumidor relativamente homogéneo do segmento de
mercado-alvo do produto da empresa, nos anos 1970-1980.
Actualmente, a tendência é para a individualização do conhecimento
do cliente, personificação da oferta e interacção entre a empresa e os
seus clientes.
Claro que, por razões económicas e produtivas, nem em todos os
sectores de mercado há esta orientação individualista; é já absoluta-
mente possível, particularmente em produtos para o consumidor
final, em que a produção tem de ser relativamente massificada. Mas,
mesmo nesta área, a tendência é para uma hipersegmentação, para a
criação de «nichos» do mercado, onde a homogeneidade da procura,
isto é, das necessidades, interesses, desejos, gostos, possibilidades eco-
nómicas, estilos de vida e hábitos de compra – é bastante consistente.
O que interessa já não é apenas satisfazer o cliente, é conseguir
surpreendê-lo por tal forma que ele se sinta encantado e não queira
mudar: é a «guerra» pela conquista da fidelização do cliente. O que
está em causa na fidelização do cliente não são apenas os fundamen-
tos do marketing, isto é, colocar o cliente no centro das preocupa-
ções da empresa económica, desde que a IBM, depois de uma
análise de custos, chegou à conclusão de que é sete vezes mais caro
conquistar um novo cliente do que manter um cliente satisfeito.
Alguns autores, a partir de outros estudos noutras empresas e secto-
res, chegam à conclusão de que a proporção de custo no rácio clien-
tes novos/clientes fiéis é de um para cinco. Qualquer que seja o
resultado, esta questão é relevante e decisiva. O que importa é cami-
nhar-se para uma maior personalização da oferta e para a individua-
lização do cliente.
No caso do marketing B2B – business to business –, o qual organi-
za as relações entre as empresas e organizações, a orientação para a
individualização e a personalização é já um facto. No marketing
B2C, a tendência também passa pela individualização do tratamento
do cliente, e a personalização da oferta é cada vez mais uma norma.
Nestes casos, o fundamental está na criação de bases de dados
individualizadas, com informação muito completa sobre cada cliente.

168
Metodologia do PAM

Mas, em todos os casos, o conhecimento das características fun-


damentais de cada tipo de cliente, por cada segmento de mercado,
com uma penetração que conduza a segmentos cada vez mais homo-
géneos de potenciais consumidores e clientes, é cada vez mais rele-
vante e fundamental, mesmo para o planeamento de marketing.
Se o estudo dos restantes factores e intervenientes que condicio-
nam e integram o mercado é, como já vimos antes, de grande
importância; se o estudo das condicionantes de environment
macroestruturais do mercado em geral, nos seus aspectos microes-
truturais, bem como o estudo e avaliação da concorrência e dos
canais de distribuição e venda são uma necessidade crítica para o
planeamento de mercado – o estudo do consumidor/cliente é fun-
damental e absolutamente imprescindível.
Este estudo far-se-á naturalmente com o recurso a todas as téc-
nicas e métodos de estudos de mercado. Naturalmente a experiên-
cia e as percepções pessoais dos marketeers, dos responsáveis e
técnicos de marketing, são da maior importância na tomada das
decisões, mas a sua fundamentação num conhecimento rigoroso do
próprio mercado é fundamental para a segurança no planeamento
de marketing.
Não é este o momento nem o sítio adequados para um estudo e a
apresentação minuciosa das muitas técnicas, métodos e formas de
acção na área de estudos de mercado. O importante é definir correc-
tamente o consumidor e/ou cliente. Vejamos alguns dos factores
mais relevantes, que não evitam que, em cada caso específico, haja
outros factores relevantes para o estudo do consumidor/cliente.

d. 1. Caracterização do Consumidor/Cliente
Há, naturalmente, características que servirão, umas mais ou
outras menos, para caracterizar o nosso consumidor.
As mais usadas são as que correspondem aos diferentes factores
ou variáveis dos quatro critérios fundamentais de Segmentação de
Mercado (vide Quadro p. 174).
• Critério Geográfico.
• Critério Demográfico.
• Critério Sociográfico.
• Critério Psicográfico.

169
Plano de Marketing – Estratégia em Acção

A partir dos três primeiros critérios é corrente serem utilizados


alguns dos factores de caracterização dos consumidores/clientes:
• Sexo.
• Grupo etário.
• Nível de Rendimento.
• individual,
• familiar.
• Categoria Profissional.
• Classe Social.
• Nível de Escolaridade.
• Outros.

Cruzando estes factores com algum ou alguns dos factores psico-


gráficos, bem como outros gerais, por país, e outros específicos de
cada tipo de mercado, tais como:
• Estilo de vida.
• Atitudes socioculturais.
• Padrões de comportamento.
• Tipos de personalidade.
• Outros.

O que é necessário é promover uma caracterização do consumi-


dor tão próxima da realidade que possibilite uma individualização
do consumidor, isto é, deve poder atingir-se um grau de caracteriza-
ção que, ao proceder-se a qualquer registo em base de dados indivi-
dual, o consumidor pessoalmente registado, tenha características que
possam corresponder à caracterização efectuada para o segmento de
mercado-alvo.

d. 2. Identificação do Cliente/Comprador
Nem sempre quem compra é quem consome. A oferta não pode
satisfazer apenas o consumidor ou utilizador do produto: deverá
satisfazer igualmente as expectativas, os critérios e os interesses de
quem compra.
A caracterização e o estudo do comprador – pai, mãe, cônjuge,
ofertante, comprador profissional ou outro tipo de comprador – são
essenciais para o sucesso da oferta.

170
Metodologia do PAM

d. 3. Identificação do Influenciador da Decisão de Compra


Em muitos casos não basta identificar, estudar e caracterizar o
comprador: é imprescindível identificar quem influencia e conhecer
os seus critérios e interesses. São os influenciadores – prescritores,
consultores, líderes de opinião, figuras de referência, figuras de iden-
tificação – que muitas vezes condicionam decisivamente a decisão de
compra.
No caso dos prescritores1, por exemplo, médicos, arquitectos,
decoradores, quem acaba por decidir, na prática, o que é comprador
é, quase sempre, o próprio prescritor.
Os consultores, analistas e auditores, tais como os consultores de
gestão, analistas financeiros, auditores de segurança, entre muitos
outros, embora com menor grau de intervenção, produzem um
aconselhamento bastante determinante e influenciador do critério
de decisão.
Os líderes de opinião e as figuras de referência (neste caso, figuras
públicas, artistas, etc.), pelo respeito e, por vezes, pelo culto e admi-
ração que causam, servem muitas vezes de padrão de referência
social.
Com menor importância, em geral, as figuras de identificação
pelos grupos sociais em que se integra o comprador, cliente ou con-
sumidor, tais como amigos, chefes, etc., produzem mesmo assim
uma influência, muitas vezes decisiva nas escolhas, que é útil identi-
ficar e conhecer, porque pode apoiar ou limitar a oferta da empresa,
a qual também deve poder satisfazer estas categorias de integrantes
do mercado.

d. 4. As Motivações do Cliente/Consumidor
Não basta conhecer e identificar as características dos consumi-
dores e compradores, nos seus aspectos mais profundos, mesmo sub-
conscientes.
Os motivos racionais são, certamente, os mais fáceis de determi-
nar mas, mesmo neste caso, só serão realistas se definidos a partir
dos próprios indivíduos que constituem o segmento de mercado,
ou, naturalmente, de amostras relevantes.

1 Vide Mercator, p. 58.

171
Plano de Marketing – Estratégia em Acção

Mas os estudos de motivação devem levar ao conhecimento das


suas necessidades primárias, mais relevantes para a decisão, relativa-
mente a cada tipo de oferta, sejam elas de segurança, afecto, estatuto,
ou de acordo com outros modelos de classificação e hierarquização das
necessidades psicológicas e sociológicas humanas. O que interessa é
saber, em cada caso, o que move o consumidor e/ou comprador.

d. 5. Parâmetros ou Critérios de Escolha


Os critérios que levam o cliente a escolher e preferir variam com
o tipo de produto que constitui a oferta, mas também com o tipo de
características do consumidor. Em alguns casos, estes critérios são
mais racionais do que outros. Preço, qualidade, funcionalidade do
produto, confiança na marca, rotina de compra, até, podem ser
alguns dos padrões de escolha do cliente – é importante que se
conheçam esses padrões que condicionam, em muitos casos, a orien-
tação de compra.

d. 6. Frequência da Compra
É o tipo de utilização e de uso do produto e as características do
cliente que levam a situações diferentes, relativamente à repetição e
frequência com que o comprador toma as decisões e efectua actos de
compra.
Há produtos e clientes que revelam uma frequência diária de
aquisição que normalmente tende a tornar-se rotineira; outros há
que são objecto de compra esporádica e, eventualmente, quem o faz
não volta a necessitar do tipo de produto. A oferta é naturalmente
condicionada por este factor de preferência.

d. 7. Tipo de Comportamento de Compra


As características do consumidor, mas sobretudo as motivações,
critérios e frequência de compra condicionam fortemente os compor-
tamentos e atitudes de compra; há comportamentos racionais, reflecti-
dos, mas também os há incoerentes e impulsivos. Podem verificar-se
essencialmente alguns comportamentos relativamente padronizados,
em cada caso, nomeadamente:
• Compra por impulso.
• Compra de conveniência.

172
Metodologia do PAM

• Compra comparativa.
• Compra predeterminada.

e. Outros Factores
Mas alguns outros factores caracterizadores dos clientes são
importantes para o planeamento de marketing, em especial:

e. 1. Dimensão do Comprador/Consumidor
Normalmente, com valores a definir em cada caso: grande,
médio, pequeno.

e. 2. Valor Médio de Compra


A definir por acto, período, dimensão do próprio cliente.

e. 3. Grau de Confiança na Marca


Em certos produtos, a influência da marca é mais decisiva do que em
outros, mas também esta influência varia em função dos tipos de cliente.

e. 4. Acesso e Abordagem do Cliente


Importa igualmente determinar o grau de dificuldade de contac-
to com o cliente, muito variável, por vezes, de acordo com o tipo
deste.

f. Caracterização Final do Cliente/Consumidor


É necessário, no final desta análise, chegar a um autêntico BI
simplificado das características do consumidor, do comprador e dos
seus influenciadores, por segmento de mercado, de forma a que
fique clara a definição do mercado e do consumidor/cliente, numa
primeira avaliação de segmentação de mercado1 e do posicionamen-
to e targeting. Outros factores importantes que sejam condicionantes,
relativos ao cliente, nomeadamente, acessibilidade, comportamento
de compra, etc., serão referenciados, no quadro de Diagnóstico das
Condicionantes Externas (p. 174), que será tratado a seguir.
Como consequência deste trabalho final de consolidação e avalia-
ção de diagnóstico, surgirá então um conjunto de pressupostos favo-
ráveis e desfavoráveis (conforme quadro seguinte).

1 Vide Gary L. Lilien – P. Kotler, Marketing Decision Making, p. 260.

173
Plano de Marketing – Estratégia em Acção

ANÁLISE DO CONSUMIDOR

Questões Factores/Exemplos/Observações
• SEXO • CLASSE SOCIAL
– Quem é o nosso
• GRUPO ETÁRIO • NÍVEL ESCOLAR
consumidor?
• NÍVEL DE RENDIMENTOS • OUTRAS
• GATEGORIA PROFISSIONAL
– Comportamento • ESTILO DE VIDA
ou características • ATITUDES SOCIOCULTURAIS
sociopsicológicas? • PADRÕES DE COMPORTAMENTO
– Quem é que • O PRÓPRIO CONSUMIDOR • CÔNJUGE
compra? • MÃE/PAI • COMPRADOR PROFISSIONAL
• PRESCRITOR • FIGURAS DE REFERÊNCIA
– Quem influencia
• CONSULTOR • GRUPO SOCIAL
a compra?
• LÍDER DE OPINIÃO
– Qual a
• DIÁRIO • TRIMESTRAL
frequência de
• SEMANAL • ANUAL
consumo e/ou
• MENSAL • ESPORÁDICO
compra?
– Que
• RACIONAIS • LUCRO
necessidades,
• SEGURANÇA • ECONOMIA
interesses,
• AFECTO • EFICIÊNCIA
desejos e gostos
• ESTATUTO • OUTRAS
deseja satisfazer?
– Que parâmetros
• PREÇO • CONFIANÇA
de escolha e
• QUALIDADE • ROTINA
preferência usa o
• FUNCIONALIDADE • OUTRAS
comprador?
– Qual a natureza
• NORMALMENTE FIEL
da relação
• COMPRADOR INSTÁVEL
comprador/
• POR CONCURSO
fornecedor?
– Que tipo de
• IMPULSIVO
comportamento
• DE CONVENIÊNCIA
de compra faz o
• COMPARATIVO
consumidor/
• PREDETERMINADO
comprador?
– Qual a dimensão • GRANDES = ?%
do consumidor/ • MÉDIOS = ?%
comprador? • PEQUENOS = ?%
– Qual o valor • POR ACTO • POR DIMENSÃO DE CLIENTE
médio de compras? • POR PERÍODO
– Qual o grau de
• FORTE
confiança e
• PREFERENCIADORA
influência das
• FRACA
marcas?
– Qual o grau
de dificuldade • GRANDE
de acesso e abor- • PEQUENA
dagem do • SÓ INDIRECTA
cliente?

174
Metodologia do PAM

CARACTERIZAÇÃO
CARACTERÍSTICAS DO CLIENTE/CONSUMIDOR
(FACTORES)
Segmento 1 Segmento 2 Segmento 3 Segmento 4
CONSUMIDOR
CLIENTE
INFLUENCIADORES

Obviamente, o quadro antes apresentado não impõe nenhum


modelo rígido de desenho e apresentação. Poderá ser adaptado, ajustado
e redesenhado, de acordo com as necessidades de cada situação de pla-
neamento e até ao gosto dos planeadores, devendo de qualquer forma
manter-se a sua finalidade e os elementos de análise para permitirem a
conclusão dos pressupostos que servirão de base às decisões posteriores.
É recomendável, em qualquer caso, que se chegue a um quadro
simples e suficientemente expressivo para poder ter o necessário impac-
to nas análises e decisões posteriores e, ainda, para que seja incluído no
próprio plano, onde, de entre todos os trabalhos, estudos e análises só
devem constar quadros e conclusões sintéticas e objectivas.

175
Plano de Marketing – Estratégia em Acção

3. Análise das Condicionantes Externas


Específicas

O resultado final das conclusões dos trabalhos de análise anterio-


res, bem como dos que deram origem à Análise do Environment, pro-
duzidos para o PEM (de que se trata na parte anterior desta obra), e
no que respeita às condicionantes relevantes para o CEM (ou Linha
de Produtos ou Sector de Mercado), a que se refere o PAM, serão no
seu conjunto reproduzidos em Quadro Resumo de Diagnóstico que
servirá posteriormente para perspectivar e definir as ameaças e riscos,
bem como as oportunidades de mercado, por confrontação dessas
condicionantes com os resultados de uma nova análise que será neces-
sário produzir no passo seguinte de planeamento, a Análise Interna.
O Diagnóstico não é apenas um simples enunciado das
Condicionantes de Environment de Mercado, de Distribuição e
Venda, de Concorrência e de Consumidor/Cliente. Cada uma das
condicionantes descobertas nessas análises, antes efectuadas, terá de
ser avaliada de acordo com a sua possibilidade de ocorrência e ainda
com o tipo de influência positiva ou negativa e, muito resumidamen-
te, a razão e o efeito esperados.

4. Análise Interna

Não basta conhecer bem o mercado para que a empresa tenha


sucesso. Sem dúvida é aqui essencial a máxima «conhece-te a ti pró-
prio». A empresa (ou a organização) que está a produzir o seu plano
de marketing terá de se avaliar, por forma a conhecer as suas capaci-
dades, para ter sucesso no mercado, para poder descobrir autênticas
oportunidades de explorar, mas, também, para saber das suas capaci-
dades e incapacidades para enfrentar riscos e ameaças e poder sobre-
viver no mercado. E não apenas para conhecer capacidades e
incapacidades, mas também para poder reforçar as primeiras, para
maximizar resultados e superar as segundas, por forma a enfrentar as
ameaças e os riscos.
Os sistemas usados para produzir este tipo de análises têm sido
muito variados, consoante o momento e as circunstâncias, mas há

176
Metodologia do PAM

uma metodologia que tem feito escola – a análise SWOT –, ela mes-
ma produzida segundo inúmeras e variadas formas.
Na proposta seguinte procura-se não apenas respeitar o essencial
da metodologia SWOT, mas torná-la coerente, simples e eficaz.
O que o método fundamentalmente procura é fazer uma análise
que permita encontrar na empresa, a todos os níveis, recursos e
meios, os pontos fortes e fracos das suas capacidades actuais, para
chegar às oportunidades e também às ameaças, aos riscos e constran-
gimentos.

a. Análise SWOT
De facto, SWOT é a sigla de:
• S = Strengths – pontos fortes.
• W = Weaknesses – pontos fracos.
• O = Opportunities – oportunidades.
• T = Threats – ameaças, constrangimentos, riscos.

A metodologia que se segue tem em atenção alguns cuidados


fundamentais. No que respeita aos aspectos formais:
• Simplicidade. Embora a análise seja sempre complexa, deve per-
mitir conclusões simples e sintéticas.
• Com Impacto. Devem as conclusões ser apresentadas com um
aspecto e com uma linguagem que produza um efeito duradou-
ro no leitor do quadro sintético e que se chegará a integrar no
PAM.

Quanto aos aspectos de conteúdo da análise:


• O Âmbito da Análise. Deve ser alargado não apenas às capacida-
des, recursos e meios da empresa, no âmbito da sua área de
marketing, mas no âmbito de toda a estrutura da empresa,
reportando-a especialmente à organização que está ao serviço
do CEM (ou outra forma de organização de responsabilidades
autónomas), que esteja a ser planeado. O que é preciso é medir
as capacidades, recursos e meios – humanos, financeiros, mate-
riais, produtivos, tecnológicos, de conhecimento e de know-
-how – que possam reflectir-se, positiva ou negativamente, na
actividade e na estratégia da empresa.

177
Plano de Marketing – Estratégia em Acção

• Os Factores Competitividade e Ajustamento ao Mercado. A análise


não se limitará a avaliar as capacidades da empresa isoladamen-
te e em termos absolutos, estas deverão ser sempre comparadas
quer com a concorrência em particular, quer com todas as res-
tantes condicionantes externas de environment e do mercado.
Só assim serão determinadas verdadeiras oportunidades a
explorar, e avaliadas utilmente as ameaças, os riscos e os cons-
trangimentos a enfrentar.

Uma outra problemática da análise SWOT, na metodologia


preconizada, diz respeito à própria definição de Oportunidades e
Ameaças. Também estes factores não podem ser avaliados em ter-
mos absolutos. As oportunidades não existem simplesmente no
meio ambiente, no mercado: a sua concretização depende das
capacidades da empresa. Uma oportunidade potencial a que não
correspondam as necessárias capacidades que permitam à empre-
sa aproveitá-la e explorá-la para atingir os seus objectivos são
oportunidades perdidas, que o mesmo é dizer que são inexisten-
tes. Oportunidades são carências existentes ou simplesmente
pressentidas, e que venham a ocorrer no mercado, às quais a
oferta da empresa possa dar resposta e satisfação, de forma mais
eficaz que a média, pelo menos, dos seus concorrentes. Uma
ameaça ou um constrangimento, que a empresa possa enfrentar
eficazmente, pode muitas vezes converter-se numa oportunidade
de mercado.
Mas uma ameaça ou constrangimento é todo o factor exterior
que possa vir a ocorrer e que seja adverso ou ponha em causa a acti-
vidade da empresa, se esta não o puder prevenir, enfrentar ou não
puder contornar a situação, quando ela ocorre, no curto, longo ou
médio prazos. Contudo, num e noutro caso, quer quanto às oportu-
nidades, quer quanto às ameaças, o risco de ocorrência bem como a
dimensão do próprio acontecimento podem ser muito diferentes.
Assim, e tendo em atenção as matrizes de Oportunidades e de
Ameaças e de Riscos, poderemos assumir várias opções estratégicas,
de acordo com a avaliação a que se chegar.
A matriz de Oportunidades confronta dois vectores: Carência no
Mercado e Capacidade da Empresa.

178
Metodologia do PAM

• Quanto às Oportu- OPORTUNIDADES

PROBABILIDADE DE OCORRÊNCIA
nidades, estas permi-
tem quatro hipóteses, F
OPORTU-
O GRANDE
NIDADE
bastante diferentes: R OPORTU-
DESAPROVEI-
T NIDADE
• Grande Oportunidade – E
TADA
normalmente deverá
ser aproveitada e explo- F
rada pela empresa. R OPORTU-
INOPORTU-
A NIDADE
NIDADE
• Oportunidade Desapro- C LIMITADA
A
veitada – a empresa
poderá aproveitar se FORTE FRACA
entender conveniente CAPACIDADE DA EMPRESA
investir no reforço das
capacidades e recursos necessários para produzir a oferta ade-
quada.
• Oportunidade Limitada – por não ser uma carência muito for-
temente sentida, se a empresa quiser investir na sua estimula-
ção, pode desenvolver a procura, o que, dado o risco, poderá
não ser muito conveniente.
• Inoportunidades – normalmente, poderão ser consideradas
como oportunidades inexistentes, que existem virtualmente,
mas não merecem o risco e o esforço de investimento para
serem exploradas.

A Matriz de Ameaças e Riscos confronta dois vectores, por um


lado, a probabilidade de ocorrência e, por outro, a capacidade da
empresa para prevenir, enfrentar e ultrapassar o constrangimento
negativo para a acção da empresa no seu mercado.
Também aqui a matriz revela vários tipos de ameaça com inci-
dências muito diferentes:
• Ameaça Iminente – quando esta representa um risco quase ime-
diato e a empresa está carenciada.
• Ameaça Dominável – quando a empresa tem capacidade e tem-
po para enfrentar esse risco.
• Área de Prevenção – quando o risco não é imediato e a empresa
já tem capacidade actual para enfrentar, necessitando só de estar
atenta.

179
Plano de Marketing – Estratégia em Acção

• Área de Vigilância – quando, apesar de a empresa não estar ain-


da preparada o risco de ocorrência, é tão fraco que não faz sen-
tido qualquer investimento, não se podendo negligenciar a
vigilância da situação, para, se vier a tornar-se numa probabili-
dade mais séria, poder então ser enfrentada.
Quer na avaliação das Oportunidades, quer na das Ameaças é
fundamental a sua medida, quanto a:
• Dimensão:
– Forte.
– Média.
– Fraca.
• Prazo de Ocorrência.
– Curto.
– Médio.
– Longo.
Esta avaliação das medidas é igualmente fundamental para a
decisão estratégica ser fundamentada e oportuna.
Para corresponder aos requisitos definidos anteriormente, os fac-
tores-chave de avaliação interna são, fundamentalmente, os seguintes:
• Recursos de Marketing.
• Outros recursos internos fundamentais na perspectiva da acção
da empresa no seu mercado.
Os Recursos de Marketing, reportam fundamentalmente à orga-
nização da função de marketing e às variáveis estratégicas do marke-
ting-mix. Nomeadamente, é preciso avaliar objectivamente a
situação passada e actual de:
• Estratégia e Organização de Marketing.
• Produto e Oferta Actual.
• Preços e Condições.
• Comunicação – Marketing.
Quanto à Estratégia e Organização será avaliada a situação actual
e os resultados anteriormente obtidos, relativamente a:
• Eficácia das Estratégias Seguidas.
• Alcance e Cumprimento dos Objectivos.
• Resultado das Campanhas, Programas e Acções Realizados nos
Períodos Anteriores.
• Organização e Estruturas para Avaliar da sua Eficácia e Custos.

180
Metodologia do PAM

i – Recursos de marketing:
No que respeita ao Produto e à Oferta da empresa, deverão ser
estudados e avaliados, em especial, os seguintes factores, sem prejuí-
zo de outros que no caso em estudo sejam relevantes:
• Marca a sua notoriedade e imagem percebida no mercado e o
seu posicionamento relativo ao mercado.
• Qualidade, não apenas técnica e tecnológica, mas numa pers-
pectiva de valor e satisfação de consumidores e clientes e outros
intervenientes. É a perspectiva da qualidade total de marketing
ultrapassar as expectativas do consumidor/cliente, e outros
intervenientes do mercado.
• Design e Estilo, que permitem o posicionamento, a diferencia-
ção e a percepção de qualidade de acordo com o posicionamen-
to. Este factor é cada vez mais importante, em todos os
produtos tangíveis. Mas, numa acepção mais vasta de design, é
também relevante em serviços e produtos materiais que devem
ser concebidos não apenas para realizar as promessas, mas para
ser percebidos de uma forma agradável pelo mercado.
• Embalagem, exactamente como no caso do design, também a
embalagem tem cada vez maior relevância no mercado e no
sucesso da oferta dos produtos da empresa.
• Serviços Agregados ao produto e à oferta, nomeadamente, assis-
tência, garantias, qualidade de serviços, etc.

O Preço não é, actualmente, a única variável manipulável, como


já foi, para concorrer e obter sucesso no mercado. Mas não deixa de
ser uma variável estratégica do marketing, com grande importância
e relevância na oferta da empresa, devendo, fundamentalmente, ser
analisado e avaliado, relativamente a:
• Nível de Preços, em termos relativos, nomeadamente, quanto ao
preço médio do mercado e, particularmente, ao nível médio de
preço no segmento de mercado.
• Condições de Preços, descontos, prazos de pagamento em termos
comparativos com a concorrência, não só no cliente final, mas
também nos intermediários.
• Financiamento, se relevante, nomeadamente, quanto a condi-
ções de acesso, riscos, custos para o cliente e prazos.

181
Plano de Marketing – Estratégia em Acção

A Distribuição e Vendas é igualmente uma variável fundamental


e, por vezes, bastante determinística da estratégia. A análise da situa-
ção e da capacidade da empresa, nesta área, terá a ver particularmen-
te com os seguintes sistemas dos métodos utilizados:
• Canal Grossista: no caso de ser usado, qual a penetração e eficá-
cia de utilização.
• Canal Retalhista: com igual aplicação e avaliação do anterior;
• Venda Directa: sua eficácia.
• Equipa de Vendas: se existente, para avaliar da sua dimensão,
motivação e eficácia.
• Merchandising para avaliar da capacidade de a empresa seguir e
aplicar os aspectos referentes à produção, tendo em vista a
exposição, a venda e o posicionamento do produto no ponto de
venda, bem como a capacidade de influir nos aspectos de gestão
do ponto de venda, no qual respeita esta metodologia, isto é,
simplesmente a capacidade da empresa para preparar e fazer
utilizar todas as técnicas e metodologias do Merchandising.
• Logística: hoje cada vez mais importante, quer pelos custos quer
pela capacidade de aproveitamento de oportunidades num mer-
cado cada vez mais global.

Comunicação-Marketing é a última das quatro variáveis estratégi-


cas do marketing-mix, no entendimento da maioria dos especialistas
de marketing, com uma importância fundamental no desenvolvi-
mento de qualquer oferta, dependendo a aplicação do seu mix de
técnicas, métodos e canais, das necessidades e requisitos de cada
canal e das potencialidades da empresa.
Importa, naturalmente, neste contexto de abordagem do tema,
não uma descrição exaustiva de cada técnica, método ou sistema de
Comunicação-Marketing (vide quadro p. 270 que procura resumir o
essencial do mix de comunicação-marketing), mas avaliar a eficácia
das mensagens, a capacidade para alcançar objectivos de comunica-
ção, o uso e os custos dos canais e meios (ou media) utilizados.

182
Metodologia do PAM

ii – Outros Recursos:
Quanto aos Outros Recursos, com relevância para a acção e desen-
volvimento, há que analisar fundamentalmente os seguintes:
Recursos Financeiros actuais ou angariáveis e utilizáveis no período
de planeamento. Sem recursos financeiros, não só será, muitas vezes,
impraticável o aproveitamento da empresa, como a prevenção e
reacção às ameaças terá muitas dificuldades, como a própria activi-
dade da empresa será limitada. Os recursos financeiros podem ser,
assim, um forte constrangimento interno à estratégia. Mas é preciso
não esquecer que os recursos da empresa serão sempre escassos – o
contrário revelaria uma situação ainda mais limitadora – e a verda-
deira capacidade é revelada pelo investimento selectivo e com a
máxima eficácia na obtenção de resultados.
• Recursos Humanos – absolutamente decisivos. Sem excelentes
recursos humanos, formados, motivados, bem organizados,
todos os restantes factores são deveras irrelevantes. Sem bons
recursos humanos, os restantes serão aplicados sem eficácia; mas
se os recursos humanos forem excelentes, mesmo alguma escas-
sez dos restantes recursos poderá ser suprida ou ultrapassada.
• Capacidade de Produção, quer quanto a quantidade, como a
qualidade, produtividade e custo. Tem a ver naturalmente quer
com o investimento nos factores de produção, quer com a orga-
nização da produção, quer com a capacidade de abastecimento
e dos fornecedores a montante.
• Capacidade Tecnológica, quer nas tecnologias dos produtos, quer
nas de organização e respectivos sistemas, das funções de empre-
sa, em geral, e de marketing, em particular. É ainda dependente,
a sua eficácia, da capacidade de Inovação e Desenvolvimento
não apenas técnica, mas multidisciplinar. De facto, o que está
realmente em causa é o know-how da empresa, a todos os níveis,
e da sua capacidade tecnológica de desenvolvimento da oferta.

183
Plano de Marketing – Estratégia em Acção

5. Prognóstico e Factores Críticos


de Sucesso

De facto não basta definir as oportunidades e riscos da empresa


nem as suas capacidades
O que é importante é definir, nesta base, também, os factores críti-
cos de sucesso no mercado, isto é, que estratégias, que medidas têm de
ser eficazmente definidas e aplicadas para que a empresa possa apro-
veitar as suas Oportunidades e evitar as Ameaças, Constrangimentos e
Riscos, para ter sucesso, a médio e longo prazos e, se possível, já no
curto prazo. Medidas e estratégias que a empresa tem de aplicar sem
desfalecimentos, implacavelmente, desde já e durante o período do
Plano.

ANÁLISE SWOT

PROGNÓSTICO

CONSTRANGIMENTOS, AMEAÇAS
OPORTUNIDADES
E RISCOS

Descrição a) Descrição a)

FACTORES CRÍTICOS DE SUCESSO

(a) PROBABILIDADE: Eminente = +++; Forte = ++; Média = +/-; Fraca = —; Mt.o Fraca = – – –

184
Metodologia do PAM

É necessária uma grande contenção na definição dessas medidas,


pois o marketing e toda a empresa terão de se concentrar nelas e de
as levar a cabo, prioritariamente, sob pena de pôr em causa a própria
sobrevivência.
Naturalmente, este aspecto será, neste nível de planeamento, no
âmbito do CEM de que se está a elaborar o PAM.
Mas os FCS são um verdadeiro enfoque fundamental na gestão
do marketing. Sem este enfoque, toda a estratégia é um mero exercí-
cio de estilo sem consequências, ou melhor, com consequências trá-
gicas, pelo menos a prazo.

185
2.º CAPÍTULO

Definição dos Objectivos e Alvos

1. Objectivos

a. Articulação
Ultrapassada a fase de análise, estudo, determinação e avaliação
das Condicionantes Externas e Internas, bem como do prognóstico
das Oportunidades e Ameaças, que conduziram à definição de pon-
tos críticos de sucesso, torna-se agora indispensável fixar os objecti-
vos do CEM a cumprir durante o período do PAM.
Os objectivos do PAM, embora sejam fixados e condicionados
pelos objectivos anteriormente definidos e parcelarmente atribuídos
no PEM, para o CEM, em planeamento, não é obrigatoriamente
necessário escolher e fixar objectivos da mesma natureza, o que tem
de fazer-se é fixar objectivos que se articulem correctamente por for-
ma a dar cumprimento aos objectivos gerais e fundamentais do
PEM. De facto, os objectivos gerais do PAM são objectivos parcela-
res do PEM e, simultaneamente, instrumentais, relativamente aos de
nível superior e mais geral, isto é, os objectivos fundamentais.
Por exemplo, se no PEM se atribuiu um objectivo parcelar de
Retorno ao Investimento (ROI), os objectivos do PAM deverão rea-
lizar aqueles, mas serão eventualmente de Quota de Mercado e de
Margem após os Custos de marketing que, assumindo aqui uma
função instrumental, deverão ser calculados e atribuídos de forma a,
previsionalmente, poderem cumprir o Objectivo Fundamental, de
nível estratégico hierarquicamente superior neste exemplo o objecti-
vo de ROI. Resolvido este problema metodológico de coerência e
integração de objectivos destes dois níveis estratégicos – o nível geral
e o nível parcelar, atribuído ao CEM – há que reflectir sobre um

187
Plano de Marketing – Estratégia em Acção

outro problema. Tem o CEM possibilidade de dar cumprimento aos


objectivos que lhe foram atribuídos? Naturalmente, o pressuposto
natural é que os objectivos fixados no PEM e atribuídos ao CEM
foram correctamente atribuídos, de acordo com métodos e técnicas
de previsão, ou até de prospectiva, correctos, e que os meios, tam-
bém fixados naquele plano e também atribuídos, permitem atingir e
realizar esses objectivos fixados.

b. Métodos de Previsão de Vendas


b. 1. Introdução
Em previsão distinguem-se dois grandes grupos de métodos: os
quantitativos e os qualitativos. Entre os quantitativos distinguem-se
os modelos baseados em séries temporais e os modelos causais.
Um exemplo de pergunta acerca da previsão de uma série tempo-
ral será: «Qual a previsão de vendas de cada produto, para o período
temporal seguinte, da figura em baixo?»

Produto Período t-2 Período t-1 Período t Período t+1

A 23 45 67 ?

B 125 124 126 ?

C 809 463 212 ?

D 12 43 23 ?

Uma pergunta que envolva duas ou mais variáveis, como a publi-


cidade e o volume de vendas, poderá ser respondida através da utili-
zação de um modelo causal. Exemplo: «Como é que a publicidade
afecta as vendas?»
Quando se colocam perguntas para as quais não existem dados
disponíveis nem padrões conhecidos, tais como: «Qual o impacto
nas vendas da publicidade na TV Interactiva?», os métodos qualitati-
vos são recomendados.

188
Definição dos Objectivos e Alvos

i – Métodos Quantitativos e Qualitativos

i. a. Métodos Quantitativos – Modelos de Séries Temporais


O padrão histórico de uma variável é identificado e projectado
para o futuro. Estes padrões são obtidos através de séries temporais:

• Modelos de alisamento – através de médias móveis ou alisa-


mento exponencial reduz-se a aleatoriedade da série temporal.
• Decomposição clássica – divide a série temporal em tendência,
sazonalidade e ciclicidade.
• Box-Jenkins – modelação que integra modelos de média móvel
com modelos auto-regressivos.

Os dois primeiros métodos têm baixo custo de aplicação ao con-


trário do método de Box-Jenkins que tem usualmente custos altos.
i. b. Métodos Quantitativos – Modelos Causais
Os modelos causais encontram relações entre a variável depen-
dente e uma ou mais variáveis independentes. As variáveis indepen-
dentes são utilizadas para prever o valor da variável em estudo. Há
os seguintes modelos:
• Modelos de Regressão – modelam os dados com base na equa-
ção dos mínimos quadrados.
• Os Econométricos – modelam os dados através da resolução
simultânea de regressões múltiplas.

O primeiro método tem custo de aplicação baixo, ao contrário


do modelos econométricos que têm usualmente custos altos.
i. c. Métodos Qualitativos
As representações qualitativas são usadas para expressar opiniões
subjectivas. Estes métodos de previsão revelam o «senso comum» ou
o consenso de um conjunto de intervenientes.

• Reuniões de Especialistas – a avaliação conjunta de vários espe-


cialistas de diferentes áreas é agregada num único valor previsto.
• Método Delphi – este método, desenvolvido nos anos 50, pre-
tende evitar a «pressão do grupo»; deste modo, cada intervenien-
te num primeiro passo responde a um conjunto de perguntas

189
Plano de Marketing – Estratégia em Acção

de um questionário e, em seguida, os resultados estatísticos são


apresentados e um questionário revisto é proposto.

O primeiro método tem custo de aplicação baixo, ao contrário


do método Delphi que exige mais recursos.

ii – Decomposição de Uma Série Temporal


Neste trabalho iremos desenvolver os métodos quantitativos, os
modelos de alisamento, regressão e decomposição clássica.
Uma série temporal pode decompor-se em aleatoriedade (ou ruí-
do), tendência, sazonalidade e ciclicidade: X = f (R, T, S, C).
Através dos modelos de alisamento iremos reduzir a componente
aleatória da série. Nos modelos de regressão iremos modelar a ten-
dência, e com o método de decomposição clássica modelaremos a
sazonalidade. A ciclicidade só se encontra em séries temporais longas
e poderá ser modelada por uma função seno. Nas figuras 1 e 2, apre-
sentam-se os valores e os resultados gráficos da decomposição de
uma série temporal.
Em seguida apresenta-se um modelo aditivo onde os valores
observados X são consequência da soma do ruído, com a tendência,
com s sazonalidade e com a ciclicidade, Xt = Rt + Tt + St + Ct.

t Rt Tt St Ct Xt
1 5 3 0 3 10
2 2 3 0 2 8
3 5 4 2 2 13
4 1 5 3 2 11
5 2 6 0 2 9
6 4 6 0 1 12
7 3 7 2 1 13
8 3 8 3 1 14
9 4 8 0 1 13
10 2 9 0 0 11
11 3 10 2 0 15
12 4 10 3 0 17

Figura 1 – Valores de Rt, Tt, St e Ct da série temporal.

190
Definição dos Objectivos e Alvos

16
14
Rt
12 Tt
St
10 C1
X1
8
6
4
2
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Figura 2 – Decomposição de uma série temporal Xt.

b. 2. Medidas Estatísticas dos Erros


Como forma de introduzir as medidas estatísticas dos erros de
previsão, vamos em primeiro lugar recordar algumas das medidas
estatísticas conhecidas.

i – Medidas Estatísticas
– Σ Xi
média X = MED = ______
n

ΣX – X
média do desvio absoluto MDA = _____i_____
n
—2
Σ (X______
i – X)
média dos quadrados dos desvios MQD = ______
n
—2
Σ (X______
i – X)
variância S2 = ______
n–1

冪苴苴苴
—2
Σ (X______
i – X)
desvio-padrão S = ______
n–1

191
Plano de Marketing – Estratégia em Acção

Exemplo:
i Xi Di = (Xi-MED) Di Di2
1 19 –53,9 53,9 2907,8
2 89 16,0 16,0 256,0
3 74 0,4 0,4 0,1
4 98 25,1 25,1 629,5
5 81 7,9 7,9 62,9
6 25 – 48,6 48,6 2361,6
7 100 26,3 26,3 689,7
8 65 –7,8 7,8 60,7
9 89 16,2 16,2 261,9
10 92 18,5 18,5 341,3
soma 733 0,0 220,6 7571,5

média 73,3
média desvio absoluto 22,1
média quadrados desvios 757,2
variância 841,3
desvio padrão 29,0

ii – Medidas Estatísticas dos Erros


Para avaliar uma previsão, verificando se esta se ajusta bem aos
valores observados, apresentamos as medidas estatísticas do erro de
previsão, designado por erro da previsão et = Xt – Ft.
Para analisar as medidas dos erros na previsão, em vez de utilizar
as diferenças à média Di= Xi – MED, vamos substituir pelo erro da
previsão et, sendo este igual à diferença entre o valor observado Xt e
o valor da previsão Ft, para o instante t.
Σ ei
média dos erros ME = __
____
n
Σ ei
média dos erros absolutos MEA = __
____
n
Σ ei 2
média dos quadrados dos erros MQE = ______
n

192
Definição dos Objectivos e Alvos

Σ ei 2
variância dos erros VE = ______
n–1

冪苴
Σ ei 2
desvio-padrão dos erros DPE = ______
n–1

A medida mais popular para medir os erros das previsões é a


média dos quadrados dos erros MQE.
Exemplo: dado um conjunto de valores observados Xt e uma
qualquer previsão Ft (forecasting), pretendemos medir a robustez da
previsão, utilizando a média dos quadrados dos erros MQE, obten-
do o valor de MQE = 16.

t Xt Ft e = Xt – Ft e2
1 22 24 –2 4
2 23 28 –5 25
3 39 32 7 49
4 37 36 1 1
5 38 40 –2 4
6 47 44 3 9
7 43 48 –5 25
8 49 52 –3 9
9 61 56 5 25
10 63 60 3 9
soma 2 160
média 0,2 16

iii – Medidas Relativas de Erros

Existem ainda as medidas relativas que utilizam a percentagem


de erro PE, dadas por:
Xi____
– Fi . 100
percentagem de erro PEi = ____
Xi

193
Plano de Marketing – Estratégia em Acção

Σ PE
média da percentagem de erro MPE = ______i
n
Σ PE
média da percentagem de erro absoluto MPEA = ______i
n

Exemplo, para os mesmos valores de Xt e Ft


t Xt Ft Xt – Ft PE PEA = PE
1 22 24 –2 –9,09 9,09
2 23 28 –5 –21,74 21,74
3 39 32 7 17,95 17,95
4 37 36 1 2,70 2,70
5 38 40 –2 –5,26 5,26
6 47 44 3 6,38 6,38
7 43 48 –5 –11,63 11,63
8 49 52 –3 –6,12 6,12
9 61 56 5 8,20 8,20
10 63 60 3 4,76 4,76
soma 2 –13,85 93,84

MPE = –1385/10 = –1,385%


MPEA = 93,84/10 = 9,384%

iv – Conclusão
Para o nosso trabalho iremos utilizar com mais frequência a
medida estatística da MQE.
Iremos em seguida analisar várias formas de modelação de séries
temporais, tendo à partida uma forma de diferenciar a sua qualida-
de. Dadas várias previsões para a mesma série temporal, a escolha irá
recair naquela que terá menor MQE ou menor MPEA.

b. 3. Modelos de Alisamento
Nesta secção iremos abordar os seguintes métodos de previsão: as
médias móveis e o alisamento exponencial. O objectivo destes méto-
dos é «alisar» as flutuações aleatórias ou erro da série temporal. Estes

194
Definição dos Objectivos e Alvos

métodos são apropriados para séries estáveis, isto é, sem tendência,


sazonalidade ou ciclicidade.

i – Médias Móveis
A média móvel usa os n elementos mais recentes da série tempo-
ral, para prever o período seguinte, dado por:

média móvel = 1 /n . Σ (n elementos mais recentes)

O valor da média móvel de comprimento 2, MM(2) para o ins-


tante t = 3 será igual a (2 + 1)/2 = 1,5, para o instante t = 4 será
(1 + 3)/2 = 2,0, e assim sucessivamente. Na tabela seguinte apresen-
ta-se a MM(2) e a respectiva medida de avaliação, a média do qua-
drado dos erros MQE, com valor igual a 7,5.

t Xt MM(2) e2
1 2
2 1
3 3 1,5 2,3
4 6 2,0 16,0
5 1 4,5 12,3
6 2 3,5 2,3
7 1 1,5 0,3
8 6 1,5 20,3
9 1 3,5 6,3
10 3 3,5 0,3
MQE= 7,5

Figura 3 – Média móvel de comprimento 2.

195
Plano de Marketing – Estratégia em Acção

Em seguida apresentam-se duas médias móveis de comprimentos


diferentes MM(2) e MM(4). Os valores da previsão F irão corres-
ponder aos valores das médias móveis. Em seguida são calculados os
erros da previsão dados por e = (X – F).

t Xt F(2)= MM(2) F(4)= MM(4) e2(2) e2(4)


1 2
2 1
3 3 1,5 2,3
4 6 2,0 16,0
5 1 4,5 3,0 12,3 4,0
6 2 3,5 2,8 2,3 0,6
7 1 1,5 3,0 0,3 4,0
8 6 1,5 2,5 20,3 12,3
9 1 3,5 2,5 6,3 2,3
10 3 3,5 2,5 0,3 0,3
11 3 2,0 2,8 1,0 0,1
12 8 3,0 3,3 25,0 22,6
13 1 5,5 3,8 20,3 7,6
14 2,0 4,5 3,8 6,3 3,1
MQE= 9,4 5,7

Figura 4 – Comparação de duas médias móveis MM(2) e MM(4).

É de notar que a previsão MM(4) tem um menor erro, dado que


a média móvel para além de reduzir o ruído tem um comprimento
igual ao da sazonalidade, sendo a mesma também atenuada.

196
Definição dos Objectivos e Alvos

9
8 MM (4)
7 MM (2)
6
5
4
3
2
1
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14

Figura 5 – Para a série de sazonalidade 4 a MM(4) tem menor erro.

Como conclusão, a previsão para o instante t+1, Ft+1, com a uti-


lização de uma média móvel simples, é dada pela seguinte expressão:
t
Σ Xi
para MM(2) Ft + 1 = ___
i – t –__
2
2
t
Σ Xi
para MM(4) Ft + 1 = ___
i – t –__
4
4
t
Σ Xi
i–t–n
generalizando para MM(n) Ft +1 =
n
ii – Médias Móveis Pesadas
A média móvel simples de comprimento N é dada por:
MM (n) = 1/n X1+ 1/n X2 + ... + 1/n Xn
Podendo ser criados outros tipos de combinações como:
MM = 1/4 X1 + 1/2 X2 + 1/4 X3
MM = 1/9 X1 + 2/9 X2 + 3/9 X3 + 2/9 X4 + 1/9 X5
ou ainda MM = –2/9 X1 – 4/9 X2 + 3/9 X3 + 5/9 X4 + 7/9 X5

197
Plano de Marketing – Estratégia em Acção

iii – Alisamento Exponencial

O alisamento exponencial utiliza um média pesada da série previs-


ta Ft e do valor observado corrente Xt. O modelo básico é o seguinte:
Ft + 1 = α Xt + (1 – α) Ft

A previsão para o instante t + 1 é a média pesada da previsão rea-


lizada até ao momento t com o valor actual da série Xt. A constante
de alisamento α está contida no intervalo 0 ≤ α ≤ 1.

Podemos demonstrar que Ft + 1 é uma média dos pesos das variá-


veis Xt da série. Assim, para F2 teremos:
F2 = α X1 + (1 – α) F1 = α X1 + (1 – α) X1 = X1
para F3 teremos:
F3 = α X2 + (1 – α) F2 = α X2 + (1 – α) X1
e para F4 teremos:
F4 = α X3 + (1 – α) F3 = α X3 + (1 – α) [α X2 + (1 – α) X1]
onde F4 aparece como consequência dos valores da série X1, X2 e
X3.

Exemplo, com α = 0,2

t Xt Ft+1= αXt + (1-α) Ft e2


1 17,0
2 21,0 17,0 16,00
3 19,0 17,8 1,44
4 23,0 18,0 24,60
5 18,0 19,0 1,07
6 16,0 18,8 7,98
7 20,0 18,3 3,03
8 18,0 18,6 0,37
9 22,0 18,5 12,34
10 20,0 19,2 0,66
11 15,0 19,4 18,94
18,5 12,38
12 22,0
MQE= 8,98

198
Definição dos Objectivos e Alvos

24,0
23,0
22,0
21,0
Xt
20,0 Ft

19,0
18,0
17,0
16,0
15,0
14,0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Figura 6 – Série temporal Xt e o respectivo alisamento exponencial Ft.

Para encontrar a melhor constante α, devem ser testados os valo-


res entre 0 e 1 e encontrada a menor média do quadrado dos erros
dado por MQE. Na implementação em EXCEL o valor de α deve
figurar como valor fixo na fórmula.

b. 4. Regressão Linear Simples


As técnicas de regressão quantificam a correlação estatística entre
duas ou mais variáveis. A regressão simples exprime a ligação entre
uma variável dependente Y e uma variável independente X numa
recta que melhor ajuste as duas variáveis. Os valores da inclinação da
recta b e da intersecção a são obtidos da seguinte forma:

^
Y (X) = a + bX
___ ___
b= Σ
X.Y – n. X . Y
___
Σ X 2 – n. X 2

– —
a = Y– b X

199
Plano de Marketing – Estratégia em Acção

Exemplo:
X Y XY X2
0 96,1 0,0 0,0
1 98,8 98,8 1,0
2 99,3 198,6 4,0
3 100,4 301,2 9,0
4 99,5 398,0 16,0
5 100,8 504,0 25,0
6 105,0 630,0 36,0
7 107,2 750,4 49,0
8 109,6 876,8 64,0
9 112,4 1011,6 81,0
45,0 1029,1 4769,4 285,0
4,5 102,91

b = (4769,4 – 10 ⫻ 45 ⫻ 102, 91) / (285 – 10 ⫻ (4,5)2 ) = 1,68


a = 102,91 – 1,68 ⫻ 4,5 = 95,36
^
Y(X) = 95,36 + 1,68X

115,0
110,0
Y
105,0 Y(X)

100,0
95,0
90,0
0 5 10

Figura 7 – Regressão linear Y(X)= 95,36 + 1,68 X.

Os desvios de todos os pontos Y do valor médio de Ymed consis-


te na soma do desvio à linha de regressão (explicado) com a de um
valor aleatório (não explicado pela regressão):
— ^ — ^
[Y – Y ] = [Y(X) – Y ] + [Y – Y((X)]

d. total = d. explicado + d. não explicado

200
Definição dos Objectivos e Alvos

Da mesma forma, a variância total é a soma da variância explica-


da e da variância não explicada pela regressão:
— —
Σ [Y – Y ]2 = Σ [Y^(X) – Y ]2 + Σ [Y – Y^(X)]2

var. total = var. explicada + var. não explicada

O coeficiente de determinação r2 é dado pela relação entre a


variância explicada e a variância total:
^ —
var. explicada Σ [Y (X) – Y ]2
r2 = = —
var. total Σ [Y – Y ]2

O coeficiente de correlação r é a raiz quadrada do coeficiente de


determinação:

苴苴苴 冪 (X) 苴
苴Y苴
^


var. explicada Σ[ – Y ]2
r2 = = —
var. total Σ [Y – Y ]2

Apresentamos em seguida uma escala de + 1,00 a –1,00 para a


interpretação do coeficiente de correlação:

+ 1,00 correlação positiva


+ 0,75 alta
+ 0,50 moderada
+ 0,25 baixa
0,00 correlação nula
– 0,25 baixa
– 0,50 moderada
– 0,75 alta
– 1,00 correlação negativa

201
Plano de Marketing – Estratégia em Acção

Exemplo:

X Y Y(X) [Y(X) – med(Y)]2 [Y – med(Y)]2


0 96,1 95,36 56,9 46,2
1 98,8 97,04 34,3 16,8
2 99,3 98,72 17,5 13,0
3 100,4 100,4 6,3 6,3
4 99,5 102,08 0,7 11,6
5 100.8 103,76 0,7 4,4
6 105,0 105,44 6,5 4,4
7 107,2 107,12 17,8 18,5
8 109,6 108,8 34,8 44,9
9 112,4 110,48 57,5 90,3
soma 232,9 256,3

coef. determinação r2= 232,9 / 256,3 = 0,906


coef. correlação r = 0,952, existe uma alta correlação

b. 5. Método de Decomposição Clássica


O método de decomposição clássica foi inicialmente utilizado
pelos economistas do século XIX. A base do método é separar as
componentes de ruído R, tendência T, sazonalidade S e ciclicidade
C, a variável observada X = f(R,T,S,C). Dado que a ciclicidade só é
observada para séries longas, vamos desprezar C. O modelo irá eli-
minar o ruído resultando uma previsão dependente da tendência e
da sazonalidade, F = f (T,S).

b. 6. Modelo Multiplicativo Xt = Rt. Tt. St. Ct.


1. Calcular a média móvel centrada Mt de comprimento n (4
estações ou 12 meses) que irá atenuar a aleatoriedade Rt e a sazonali-
dade St.
A média móvel centrada difere da média móvel relativamente à
posição t. O primeiro elemento da média móvel de comprimento 4,
MM(4), é colocado na posição t = 5. Por outro lado, o primeiro ele-
mento da média móvel centrada de comprimento 4, MMC(4),

202
Definição dos Objectivos e Alvos

é colocado na posição t = (4/2)+1 = 3. O primeiro elemento para


MMC(12) é colocado na posição t = (12/2) + 1 = 7.
2. Modelar a tendência Tt com base nos dados da média móvel
centrada Mt com uma regressão linear:

T(t) = a + b.t
_—
Σ t.M – n.t_.M
b=
Σ t2 – n.(t )2
– _
a = M – b.t

600
500
400 Xt
Mt(4)
300 Tt

200
100
0
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19

Para o exemplo em causa, depois de achada a média móvel cen-


trada, foi encontrada a tendência através da seguinte regressão T(t) =
= 290,7 + 7,6 t com um coeficiente de correlação de 99%.
3. Para isolar a componente sazonal calcular St=Xt /Tt e encon-
trar a sazonalidade corrigida para cada estação/mês k.
n
S–corrigidok = _____ .Sk
ΣSk
ΣS–corrigidok = n

203
Plano de Marketing – Estratégia em Acção

O índices de sazonalidade Sk os Sk corrigidos são obtidos da


seguinte forma:

estação k Xt / Tt Sk Sk–corrigidos
1 0,892; 0,913; 0,897; 0,888 0,897 4 / 4,047 ⫻ 0,897 = 0,887
2 1,298; 1,308; 1,344; 1,365 1,329 4 / 4,047 ⫻ 1,329 = 1,313
3 1,110; 1,108; 1,098; 1,109 1,106 4 / 4,047 ⫻ 1,106 = 1,093
4 0,751; 0,697; 0,676; 0,735 0,715 4 / 4,047 ⫻ 0,715 = 0,706
soma 4,047 4,000

4. Calcular a previsão Ft = Tt . St e a respectiva média do quadra-


do dos erros.

t Xt Mt(4) Tt Xt / Tt Ind.St St Ft =Tt.St Xt – Ft)2


1 266 298,3 0,892 0,897 0,887 264,6 2,0
2 397 305,9 1,298 1,329 1,313 401,6 21,6
3 348 313 313,5 1,110 1,106 1,093 342,7 28,6
4 241 322 321,1 0,751 0,715 0,706 226,7 204,6
5 300 332 328,7 0,913 4,047 0,887 291,6 71,3
6 440 341 336,3 1,308 1,313 441,6 2,4
7 381 342 343,9 1,108 1,093 375,9 26,2
8 245 347 351,5 0,697 0,706 248,2 10,0
9 322 360 359,1 0,897 0,887 318,5 12,1
10 493 368 366,7 1.344 1,313 481,5 132,8
11 411 371 374,3 1,098 1,093 409,1 3,6
12 258 377 381,9 0,676 0,706 269,6 135,1
13 346 389 389,5 0,888 0,887 345,5 0,3
14 542 399 397,1 1,365 1,313 521,4 424,7
15 449 410 404,7 1,109 1,093 442,3 44,4
16 303 412,3 0,735 0,706 291,1 142,0
17 419,9 0,887 372,5
18 427,5 1,313 561,3
19 435,1 1,093 475,6
20 442,7 0,706 312,5

204
Definição dos Objectivos e Alvos

Graficamente obtemos o resultado da previsão para o ano seguinte

600
500
400 Xt
Tt
300 Ft=Tt.St
200
100
0
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19

c. Integração do Gap
Naturalmente há agora que utilizar os métodos de previsão ade-
quados. É muito provável que tenham sido fixados com alguma
ambição e que, entre os objectivos e a simples previsão, se note uma
diferença, um «gap»1 que será preciso cobrir e anular, o que será
conseguido, mercê da estratégia que se definirá, isto é, do desenvol-
vimento de recursos e meios com uma orientação que permita a sua
realização na acção concreta, através das acções, projectos e campa-
nhas, que se destinam a permitir a realização prática desse gap e,
portanto, dos objectivos.
Se os objectivos devem ser realistas e realizados, será contudo a
capacidade estratégica e executiva das estruturas de marketing e a sua
capacidade de gestão, a sua criatividade prática e a sua capacidade de
implementação que permitirão atingir essas metas de realização. Os
objectivos não são, de facto, meras previsões de continuidade do pas-
sado. Pelo contrário, são instrumentos estratégicos que visam condi-
cionar, moldar e antecipar o futuro da organização. São um autêntico
desafio dos markeeters, gestores e técnicos de marketing, para que
criem os caminhos do futuro.
Mais adiante, integrado no PAM, se avaliará e definirá um Mapa
de Compatibilidades entre Objectivos, Estratégias e Acções, por for-
ma a garantir a coerência entre as acções tácticas e as estratégias que
possibilitarão que os objectivos sejam atingidos (vide mapa seguinte).

1 Vide Malcolm McDonald, Marketing Plans, pp. 213, 223.

205
Plano de Marketing – Estratégia em Acção

c. 1. Definição de Objectivos de Nível Inferior


e Seu Parcelamento Funcional
Os objectivos do PAM têm agora de funcionar como objectivos
gerais e fundamentais, relativamente àqueles que serão atribuídos às
funções, nomeadamente às fun-
GAP DE PROVISÕES/OBJECTIVOS
ções tácticas de implementação,
particularmente, as vendas e a Vendas

comunicação marketing, sendo


normalmente ainda ventilados
por produto ou linha de produ- Gap

tos, por segmento de mercado


ou por área geográfica.
Naturalmente, também nesta
«passagem» de objectivos, eles
Período de tempo
devem ser não só realistas como OBJECTIVO

negociados e atribuídos por for- PREVISÃO OPTIMISTA

PREVISÃO PESSIMISTA
ma a responsabilizarem os dife-
rentes responsáveis pelo seu cumprimento em todos os níveis e
funções.
Há, aliás, que ser muito objectivo e prático nesta atribuição e
avaliação de objectivos, não esquecendo que mesmo as funções que
não são directamente implementadoras das vendas e outros resulta-
dos no mercado contribuem para a realização dos mesmos, através
das suas acções e projectos específicos, e que os resultados lhes
devem ser percentualmente atribuídos, na proporção desses contri-
butos, sendo a verificação do cumprimento, o controlo, efectuado
através da avaliação da eficácia e oportunidade de realização dessas
mesmas acções e projectos programados e integrados no Plano.

2. Alvos

a. Definição dos Alvos


A determinação e definição dos alvos é essencial, uma vez que
não basta fixar objectivos, pois é necessário saber os caminhos para
os atingir. Naturalmente, os objectivos são resultados pretendidos,
mas para os atingir são necessários, internamente, os recursos meios

206
Definição dos Objectivos e Alvos

– e isso é função das estratégias – e, externamente, as respostas do


mercado, isto é, é preciso que os clientes, por um lado, possam ser
atingidos e reajam positivamente à nossa oferta, que directa ou indi-
rectamente captem as nossas mensagens e sejam influenciados e
motivados pelas mesmas. Há que atingir alvos, das acções de venda e
comunicação, para que se realizem os resultados.
Os alvos, contudo, pela sua natureza, são naturalmente diferentes
em termos de marketing (no sentido de execução de vendas ou
resultados directos) e de comunicação-marketing, podendo estes ser
directos ou indirectos.

a. 1. Alvos de Marketing
Os alvos de marketing são os consumidores dos segmentos de
mercado-alvo, em primeiro lugar. Se eles não ficarem ao alcance e se
não se satisfizerem com a oferta da empresa, os objectivos não serão
realizados.
Mas para que fiquem ao alcance dos consumidores ou utilizado-
res, é necessário que sejam vendidos e, portanto, que alguém os
compre e distribua – que os clientes também sejam alvos.
De facto, os alvos do marketing são:

• Consumidores, caracterizados em função do segmento-alvo.


• Clientes finais.
• Clientes intermediários, em função dos canais de distribuição e
vendas, definidos.

a. 2. Alvos de Comunicação-Marketing
Há alvos directos e indirectos que devem ser os receptores da
comunicação da empresa.
Os alvos directos são os protótipos individualizados dos clientes
finais e consumidores, definidos pelo marketing a partir da segmen-
tação de mercado.

207
Plano de Marketing – Estratégia em Acção

ALVOS

OBS.: São segmentos de mercado definidos atra-


MARKETING
vés dos respectivos factores de segmentação.

DIRECTOS DIRECTOS

OBS.: São
OBS.: São protótipos
influenciadores de
individualizados de
decisão:
clientes e/ou consumi-
• Líderes de opinião
dores, definidos de
COMUNICAÇÃO- • Prescritores
acordo com os seg-
-MARKETING • Consultores
mentos-alvo do mar-
• Grupos de
keting.
referência
• Figuras de
influência
• Figuras de
identificação

Os alvos indirectos da comunicação-marketing são todos os


influenciadores da opinião pública, em geral, e da decisão e opinião
dos clientes e consumidores, em particular.
De acordo com a análise do mercado, serão algum ou alguns dos
seguintes influenciadores funcionais ou sociais:
• Líderes de opinião1.
• Prescritores.
• Consultores.
• Grupos de referência.
• Figuras de influência.
• Figuras de identificação.

Estes alvos já antes foram mencionados, no capítulo referente à


Análise do Consumo.

1 Vide Mercator, p. 117.

208
3.º CAPÍTULO

Definição da Estratégia no Plano Anual


de Marketing

1. Introdução

As estratégias de marketing são, ao nível do PAM, estratégias par-


ticulares ou sectoriais e, simplesmente, estratégias instrumentais,
relativamente às estratégias gerais da empresa, decididas no seu
PEM.
É a esta complementaridade e instrumental idade das estratégias
e objectivos de nível inferior, relativamente às estratégias e objectivos
mais gerais, até à sua implementação táctica no terreno, através de
acções e projectos e campanhas, programados para cumprir coeren-
temente a realização de todas as estratégias e objectivos definidos em
cascatas que podemos chamar Estratégias de Acção.
De facto um Plano de Marketing, ou melhor, um conjunto
PEM/PAM, coerentemente elaborado e decidido, é o instrumento
fundamental da estratégia em acção, como já vimos.
É esta a linha de rumo de toda a metodologia seguida até aqui e
que será continuada nas próximas abordagens.
Mas, mais uma vez, as definições, de nível mais baixo, de nature-
za estratégica não têm obrigatoriamente de se concretizar em estraté-
gias, ou, como antes vimos, em objectivos da mesma natureza.
Apresenta-se, em seguida, um conjunto variado de modelos
estratégicos que, entre muitos outros possíveis, são frequentemente
utilizados pelas empresas ou pelos CEM da mesma.
Não são os únicos possíveis, mas são aqueles que, mais frequente-
mente, permitem satisfazer as necessidades de planeamento estraté-
gico na maior parte das situações.

209
Plano de Marketing – Estratégia em Acção

O que importa, realmente, é que a estratégia definida permita atin-


gir os seus objectivos fixados com ambição, relativamente às potencia-
lidades e oportunidades de mercado, mas também com realismo.

2. Estratégias de Marketing

Como acabámos de verificar há uma grande diversidade de


Estratégias de marketing. Temos de encontrar um caminho, que nos
permita uma classificação simples e eficaz de um sistema coerente de
estratégias.
Há alguns anos, os especialistas de Publicidade definiram as suas
estratégias de comunicação em três grupos, abordagem que, pela sua
natureza, tem a maior utilidade e aplicação no próprio marketing, natu-
ralmente com as devidas adaptações, uma vez que a Comunicação-
Marketing e o marketing não dispõem de estratégias com o mesmo
conteúdo. Enquanto umas são essencialmente do domínio da comu-
nicação promocional, o marketing desenvolve as suas estratégias
através das vendas, em confronto concorrencial, ou através dos seus
produtos e demais variáveis estratégicas, nas quais se inclui a
Comunicação-Marketing.
De facto, as estratégias publicitárias ou, em geral, as de Comunicação-
-Marketing são estratégias instrumentais das estratégias de marketing.
Contudo, uma mesma classificação pode ser útil aos dois níveis: no
MARKETING e na Comunicação-Marketing. O conteúdo dessa classi-
ficação é que impõe métodos, técnicas e sistemas diferentes. É este o
caso. Assim, as estratégias de marketing, no curto e médio prazo,
normalmente incluíveis no PAM, para desenvolvimento do respecti-
vo CEM, classificam-se em três tipos diferentes:
• ESTRATÉGIAS DE DESENVOLVIMENTO DE VENDAS.
• ESTRATÉGIAS CONCORRENCIAIS.
• ESTRATÉGIAS DE FIDELIZAÇÃO.

Vejamos como cada um destes tipos estratégicos se define, que


alternativas pode assumir, bem como que métodos, técnicas e siste-
mas são utilizáveis para fazer com que a estratégia seja implementa-
da através das acções tácticas.

210
Definição da Estratégia no Plano Anual de Marketing

a. Estratégias de Desenvolvimento de Vendas


Provavelmente, uma das melhores abordagens para orientar o
investimento e os restantes recursos e meios da empresa, para que
esta cresça é a que foi criada pelo professor Igor Anzoff, através da
sua conhecida Matriz de Desenvolvimento.
O professor Anzoff criou esta matriz a partir do confronto de
dois vectores, o Vector Mercado e o Vector Produto. Ensinou-nos
que se podem desenvolver as vendas de quatro formas distintas:
• No Mercado Actual, com os Produtos Actuais = ESTRATÉGIA DE
PENETRAÇÃO.
• No Mercado Actual, com Novos Produtos = ESTRATÉGIAS DE
DESENVOLVIMENTO DO PRODUTO.
• Em Novos Mercados, com os Produtos Actuais = ESTRATÉGIAS DE
DESENVOLVIMENTO DE MERCADOS.
• Em Novos Mercados, com Novos Produtos = ESTRATÉGIAS DE
DIVERSIFICAÇÃO.

Vejamos, agora, como define cada uma destas estratégias, quais as


implicações tácticas e que alternativas são possíveis de usar.

a. 1. Estratégia de Penetração
Para que a empresa desenvolva as suas vendas sem sair do seu
actual mercado e sem lançar novos produtos, deve usar uma ou mais
acções tácticas:

i – Por Intensificação do Consumo:


• Fazendo o cliente criar novos hábitos de consumo:
– consumindo mais em cada acto de consumo.
– consumindo com maior frequência.
• Fazendo o cliente adquirir novos hábitos de compra:
– comprando mais em cada compra.
– comprando com maior frequência.
• Promovendo novas aplicações para os seus produtos para os
seus clientes actuais (Ex.: champô usado simultaneamente
como um creme de banho e sabonete).
• Por investimento nas restantes variáveis do marketing-mix:
– preço de penetração.

211
Plano de Marketing – Estratégia em Acção

– investimento publicitário.
– promoção de vendas.
– intensificação da distribuição (estratégias de push por motiva-
ção dos canais).

ii – Em Clientes Novos para a Empresa, mas Mantendo-se no


Mercado Actual:
• Conquistando potenciais clientes, ainda não utilizadores dos
produtos da empresa ou das suas concorrentes, por:
– promoção de amostras.
– intensificação da distribuição (mais pontos de venda dos
mesmos canais).
– publicidade.

• Conquistando clientes dos concorrentes, por:


– agressividade de vendas.
– promoções dirigidas.
– agressividade de preços.

Em resumo, a Estratégia de Penetração segue dois caminhos


estratégicos:
• Aumento de taxa de consumo.
• Aumento da taxa de penetração.

a. 2. Estratégias de Desenvolvimento de Produtos


Esta estratégia depende em grande medida da capacidade de I &
D (Investigação e Desenvolvimento) e de inovação da empresa, do
seu know-how e da sua tecnologia. A empresa mantém-se, contudo,
dentro do seu actual mercado. As opções tácticas para implementa-
ção da estratégia passam pelas seguintes opções:
• Desenvolvimento da linha de produtos criando novos modelos:
– evoluções fortes de design.
– novas embalagens.
– melhorias sensíveis da qualidade.
– novas funcionalidades.

212
Definição da Estratégia no Plano Anual de Marketing

• Criação de novas marcas (política de várias marcas) para os


mesmos produtos (concorrência interna).
• Criando novos produtos que satisfaçam novas necessidades dos
actuais clientes ou segmentos de mercado:
– novas tecnologias com mudanças sensíveis de uso.
– novas ofertas para novas necessidades.

O que realmente está em causa é que os actuais clientes possam


usar produtos que sejam percebidos como novos ou disponham de
novas opções que satisfaçam novas necessidades.

a. 3. Estratégia de Desenvolvimento de Mercados


A estratégia de conseguir que os produtos actuais penetrem em
mercados onde não estavam anteriormente realiza-se fundamental-
mente através do desenvolvimento geográfico, ou através da con-
quista de novos segmentos de mercado.
Novos segmentos de mercado, por:
– novos canais de distribuição.
– estratégia de desnatação, isto é, produto lançado num segmento
de mercado de poder económico elevado, que penetra sucessiva-
mente em segmentos de mercado com menos poder económico,
por sucessivas descidas de preço (por exemplo, os telemóveis).
Desenvolvimento geográfico das vendas, por:
– distribuição extensiva.
– exportação.
– internacionalização.
– globalização.

a. 4. Diversificação
Quanto à Diversificação, é uma estratégia que visa levar a empre-
sa a mercados novos para si, simultaneamente com o desenvolvi-
mento de produtos novos para a empresa, e destinados a esses novos
mercados.
É uma opção que carece de capacidade da empresa em I & D e,
também, em know-how importante em marketing para enfrentar o
desafio desses novos mercados em simultâneo com o lançamento de
produtos.

213
Plano de Marketing – Estratégia em Acção

Esta estratégia de Desenvolvimento por Diversificação pode ser


feita por três vias diferentes:
• Diversificação concêntrica, que se consegue por duas vias:
a tecnologia e o know-how já detido pela empresa, para desen-
volver internamente novos produtos; o know-how e tecnologia
adquiridos para o efeito, mais capacidade de marketing já exis-
tente. É uma situação de maior risco que a anterior, mas viável.
• Diversificação horizontal. Esta estratégia procura entrar por
aquisição ou concorrência directa no negócio do mesmo nível
do circuito de produção e vendas, mas em mercados onde não
estamos com novos produtos que a empresa não fabricava, mas
que, eventualmente, eram fabricados por concorrentes.
• Diversificação vertical. É a estratégia que leva a empresa a
investir em novos produtos que lhe permitam entrar em merca-
dos de nível anterior ou posterior do processo produtivo daque-
le em que a empresa se integra:
– a montante. Diversificação vertical feita para o nível dos
actuais fornecedores, no processo produtivo, passando a con-
correr os mesmos (por exemplo, empresa produtora de bens
de consumo que passa a fabricar matérias-primas).
– a jusante. Diversificação vertical, no sentido da oferta ao con-
sumidor, para níveis abaixo do processo produtivo e de
comercialização (por exemplo: empresa produtora de produ-
tos de consumo que passa a ser também uma empresa, ou a
criar uma unidade de vendas grossista).

b. Estratégias Concorrenciais
São estratégias que optam por envolver os recursos e meios de
marketing na luta concorrencial e que se subdividem em quatro
categorias de estratégias derivadas:
• ESTRATÉGIAS DE ATAQUE.
• ESTRATÉGIAS DE DEFESA.
• ESTRATÉGIAS DE QUOTA DE MERCADO.
• ESTRATÉGIAS DE NICHO.

214
Definição da Estratégia no Plano Anual de Marketing

Estas estratégias orientam a empresa para situações diferentes


quanto a objectivos, posições de força e poder ou orientação para
o mercado. Procura-se descrever cada uma delas, bem como os
métodos de abordagem diferente que em cada caso podem ser deter-
minados.

b. 1. Estratégias de Ataque
Foram enunciadas por Ai Ries e Jack Trout, no seu livro
Marketing de Guerra. Esta estratégia pode ser empreendida através
de cinco métodos diferentes de implementação:

i – Ataque Frontal
Pode ser desencadeado por acções tácticas diferentes:
• Publicidade agressiva.
• Descida forte de preços sustentada.
• Desenvolvimento e controlo de canais de distribuição e venda.
• Promoção para conquistar clientes ao concorrente.
• Preços de dumping interno.
• Inovação constante, R&D e lançamento de novos produtos,
para combate directo do(s) concorrente(s) defensor(es).

ii – Ataque de Flancos
Trata-se, essencialmente, de atacar o concorrente, não no merca-
do em que está o concorrente, mas em outros mercados onde está o
atacado ou defensor. Pode fazer-se por:
• Compra de concorrentes nos mercados laterais em que está o
defensor.
• Venda cruzada de produtos concorrentes do defensor, nos mer-
cados onde não está o atacante.

iii – Ataque por Cerco


Trata-se de conduzir os recursos e meios da empresa atacante
para cortar as fontes ou os canais do processo produtivo ao concor-
rente atacado ou defensor. Processos possíveis:
• Aquisição de fornecedores directos ou indirectos do defensor.
• Aquisição de clientes do concorrente atacado.

215
Plano de Marketing – Estratégia em Acção

iv – Ataque de Passagem
O que esta estratégia pretende é causar perturbações no negócio
do concorrente, sem o atacar directamente e sem o cercar, mas
adiantando-se ao atacado/defensor. Pode ser realizada:
• Diversificação para áreas não ocupadas pelo defensor (e que ele
poderia vir a querer).
• Alianças ou entrada em novos mercados onde não está ainda o
concorrente, com os produtos actuais (realmente uma estratégia
de diversificação de mercado para impedir ou dificultar o
desenvolvimento do concorrente).

v – Ataque de Guerrilha
Trata-se de uma estratégia de ataque e retirada. Normalmente:
• Promoções de curta duração junto dos clientes, ou segmentos
de mercado onde o concorrente é mais fraco, para o enfrentar
ainda mais por dificuldade de resposta, em meios e/ou oportu-
nidades.
• Publicidade comparativa que prejudique o lançamento de um
novo produto concorrente defensor (por exemplo: Compal
contra Sunny Deligth).

b. 2. Estratégias de Defesa
Este conjunto de diferentes opções estratégicas visa, essencial-
mente, responder ou prevenir, por parte do defensor, os ataques do
atacante. São essencialmente seis tipos de orientações diferentes,
para conduzir a organização de recursos para diferentes objectivos.
Essencialmente, são as seguintes:

i – Defesa de Posição
Trata-se de reforçar os negócios da empresa, para que seja mais
fácil manter a sua posição, nomeadamente, Quota de Mercado.
Pode implementar-se por:
• Diferenciação de produto.
• Diversificação em mercados seguros que reforcem a capacidade
financeira, em caso de ataque.
• Completar linhas de produtos.

216
Definição da Estratégia no Plano Anual de Marketing

• Desenvolver novos produtos e novos mercados que reforcem a


capacidade de resposta ao atacante.
• Especialização e capacidade de «I&D» que tornem o negócio
menos vulnerável e mais seguro.
• Reduções de custos dos produtos.

ii – Ataque Preventivo
Trata-se de estratégias de antecipação aos ataques do atacante,
com a ideia de que «a melhor defesa é o ataque». Esta estratégia con-
cretiza-se através de acções como:
• Publicidade de vantagens que o atacante ainda não anunciou
para os seus produtos.
• Lançamento antecipado de produtos que o concorrente pode
vir a lançar.
• Reduções de preços em antecipação ao atacante.

iii – Defesa por Contra-Ataque


Estratégia de resposta directa aos ataques do atacante, efectuados
normalmente por:
• Acções publicitárias de resposta.
• Promoções de resposta.
• Novos produtos para atacar os do atacante.
• Qualquer outra resposta directa a acções do atacante.

iv – Defesa Móvel
É uma estratégia flexível e rápida para impedir um ataque directo
do concorrente atacante, nomeadamente:
• Reposicionamento de produtos em segmentos de mercado
onde o atacante tem dificuldade de atacar o defensor.
• Especialização em produtos onde o atacante é mais fraco, ou de
onde não tem know-how.

v – Defesa de Flanco
Reforçar em áreas de outros negócios onde o atacante não está ou
com produtos muito diferentes para reforçar a defesa eventualmente
contra o atacante. A empresa entra nesta estratégia através de:
• Diversificação.
• Diferenciação.

217
Plano de Marketing – Estratégia em Acção

vi – Defesa por Retirada Estratégica


Trata-se essencialmente de reduzir ou mesmo retirar-se do negó-
cio, para deixar de ser atacado, esperando, eventualmente, regressar
mais tarde. Utiliza-se esta estratégia:
• Mudando de ramo.
• Reduzindo e eliminando todas as áreas que o concorrente/ata-
cante está a atacar.
As estratégias de defesa são essencialmente empreendidas por
empresas mais fortes que visam defender a sua quota de mercado,
ou por empresas mais fracas que desejam sobreviver aos ataques das
mais poderosas.

b. 3. Estratégias de Quota de Mercado


A capacidade concorrencial das empresas pode conduzir a estra-
tégias diferentes com resultados diferentes em termos de resultados e
com incidência na Quota de Mercado – trata-se das estratégias de
Quota de Mercado
São quatro as alternativas estratégicas de Quota de Mercado:
• Liderança de mercado.
• Desafio ao líder.
• Seguidismo.
• De nicho.

Este último caso será tratado como uma estratégia autónoma, por-
que tem contornos específicos que lhe dão, não só uma grande rele-
vância, mas uma autonomia sobre as restantes estratégias de Quota.
Analisemos, por isso, já as três primeiras estratégias:

i – Estratégia de Liderança de Mercado


Esta estratégia visa conquistar o maior volume de vendas no mer-
cado, por parte de um concorrente, sobre os restantes. Normalmente,
a Quota é medida pela comparação do Volume de Vendas da empresa,
numa linha de produtos, relativamente ao total de vendas que todos
os intervenientes fazem nesse sector de mercado.
O interesse da medição da Quota de Mercado deve-se a um con-
junto de estudos efectuados em muitos sectores de mercado desde há
muitos anos e que revelam uma tendência forte para ser constatada

218
Definição da Estratégia no Plano Anual de Marketing

uma correlação entre a Quota


RELAÇÃO QUOTA/LUCRO
de Mercado e o Lucro. Quan-
to mais elevada é a Quota
Lucro
maior é a tendência para a
(+)
maximização do Lucro.
Evidentemente, têm sido
encontradas excepções (uma 0
das quais é a que respeita ao
nicho de mercado, que será
(–)
estudado mais adiante), mas a 0 25 50 75 100
tendência antes referida con- Quota de Mercado

tinua a ser uma forte hipótese


de trabalho, nomeadamente em mercados em que não há demasiada
fragmentação e onde o líder atinge valores elevados de Quota de
Mercado, pelo menos próximos ou superiores aos 40%.
Também, a constatação inversa quanto à relação Lucro/Quota
tem sido tendencialmente verificada, isto é, quando a Quota de
Mercado é muito mais baixa do que a do líder, o mais provável é
que os resultados quanto ao Lucro sejam negativos.
Mais uma vez encontram-se excepções, nomeadamente nos mer-
cados de concorrência muito fragmentada ou dispersa, e no caso dos
«nichos» de mercado.
A chegada a líder tem por base a construção de uma capacidade
competitiva elevada. Essa capacidade vai depender de diversos factores,
desde factores do próprio mercado e da sua curva de maturidade, até às
orientações estratégicas do marketing da empresa. Tentemos analisar
dez dos mais importantes factores de «construção de liderança».

• Capacidade Financeira da empresa. O investimento é muitas


vezes um factor decisivo, embora nem sempre suficiente, pois os
resultados não dependem só do valor investido, mas também da
eficácia, oportunidade e capacidade de marketing da empresa.
• Capacidade de I&D (Investigação e Desenvolvimento) e
Inovação da empresa. Em mercados competitivos a liderança
está quase sempre relacionada com a inovação da empresa no
mercado não apenas em produtos, mas também em todas as
variáveis de Marketing-Mix.

219
Plano de Marketing – Estratégia em Acção

• Marca. A construção de uma imagem de marca, com grande


«estatura» e «vitalidade» é um trabalho de longo prazo e um
marketing de precisão, mas essencial para possibilitar uma
Quota de Mercado elevada e uma estratégia de conquista de
liderança.
• Diferenciação do(s) Produto(s). Sem um produto claramente
diferenciado e bem posicionado nos segmentos de maior
dimensão (ou seu conjunto), não é possível construir uma
estratégia de líder.
• Qualidade Total do produto. A qualidade percebida pelo clien-
te/consumidor é um instrumento fundamental da marca, da
própria diferenciação e da estratégia de liderança. Mas atenção:
nem sempre é a maior qualidade técnica que define a qualidade
percebida e aceite em cada segmento de mercado.
• Capacidade de Distribuição. A capacidade de negociação, pene-
tração, interacção e motivação dos canais é um elemento mui-
tas vezes decisivo para o sucesso do produto e para a estratégia
de liderança. E a inversa é ainda mais verdadeira: uma incapaci-
dade de distribuição é, normalmente, sinónimo de insucesso de
liderança. Naturalmente, a distribuição é um factor mais evi-
dente em alguns tipos de produto (por exemplo produtos de
grande consumo), mas esta capacidade de levar o produto (de
qualquer natureza) ao consumidor é essencial em todos os tipos
de mercado.
• Merchandising. Em particular nos produtos de consumo ou de
uso corrente, esta técnica, desde o produtor ao posto de venda,
tem de ser usada com a maior eficácia, para possibilitar a estra-
tégia de liderança. Algumas lideranças de produto foram cons-
truídas com uma boa e inovadora aplicação do merchandising
(por exemplo, a marca de fraldas para bebé «Dodot», que con-
quistou uma rápida liderança com uma estratégia de merchan-
dising que partiu do conceito de fraldas para menino e para
menina e uma embalagem (então) diferente que permitiu ocu-
par um maior facing (frente de prateleira) e vender mais do que
as concorrentes.
• Capacidade de Vendas. A capacidade de vendas adequada às cir-
cunstâncias e tipos de mercado é essencial. A eficácia da equipa

220
Definição da Estratégia no Plano Anual de Marketing

de vendas e/ou de técnicas e métodos é essencial para apoiar a


estratégia de liderança. Em alguns casos passa pelas equipas de
vendas, noutros por processos de venda directa, etc., mas em
cada situação esta capacidade é essencial. Na venda através de
canais e tecnologias modernas de rede (por exemplo, Internet)
têm vindo a construir-se novas tecnologias, nomeadamente as
bases de dados interactivas e o CRM (Costumer Relationship
Management), para não esquecer outros canais, os call centers,
que têm assumido grande importância no desenvolvimento da
capacidade de vendas da empresa.
• Publicidade e Promoção de Vendas. Utilizadas intensivamente
e/ou com grande eficácia e agressividade têm estado na base de
muitas estratégias de liderança de mercado, quer para o cons-
truir, quer para o defender.
• Comunicação-Marketing. Nem sempre são apenas a publicidade
e promoção de vendas as melhores e mais úteis técnicas a utili-
zar. Uma boa comunicação global e marketing, usando todo o
mix de comunicação marketing é, muitas vezes, o instrumento
essencial para a estratégia de liderança. Do mecenato ou do
sponsoring às relações públicas, da publicity ao editing, bem arti-
culados podem ser essenciais muitas vezes, variando o uso das
técnicas ou o mix da comunicação com o tipo de produtos e de
mercado.

ii – Estratégia de Desafio ao Líder


Esta estratégia visa tentar orientar o investimento da empresa, em
meios e recursos de marketing, para um objectivo de liderança,
ultrapassando a Quota de Mercado do líder, ou, pelo menos, uma
co-liderança.
Trata-se, com certeza, de uma estratégia de ataque, mas de nature-
za diferente, porque o objectivo não é meramente concorrencial, mas
tem como propósito obter uma Quota de Mercado que, ultrapassan-
do ou colocando-se a par da do líder, se tornará mais lucrativa. No
caso das estratégias concorrenciais, a de ataque visa essencialmente a
sobrevivência competitiva e pode não revestir um ataque ao líder,
mas a um concorrente directo, com qualquer outra dimensão de
Quota.

221
Plano de Marketing – Estratégia em Acção

As estratégias de desafiador impõem, à partida, sucessos e meios,


pelo menos, idênticos aos do líder. De outra forma têm poucas pro-
babilidades de sucesso, sobretudo se a desproporção de Quotas ain-
da for grande.
As estratégias de desafiador usam normalmente menos processos,
técnicas e meios do que as de liderança e só podem ser bem-sucedi-
das se foram ainda mais criativas e eficazes, com maior flexibilidade
táctica e uma grande coerência de estratégia e de acção.
Uma das estratégias de desafiador, conhecida em todo o mundo,
e que vale a pena estudar por ser exemplar, tem sido a da Pepsi Cola
à Coca Cola, permitindo que hoje a Pepsi seja uma co-líder, tendo
mesmo, em algumas épocas, conseguido ultrapassar a sua rival.
Mas uma coisa é certa, para ser desafiador não basta nem é con-
veniente a imitação do líder e da sua estratégia, como prova este caso
da Pepsi: a Pepsi não tem imitado, tem desafiado com um uso dife-
rente dos recursos e meios. Por exemplo, a Pepsi tem feito uma mui-
to maior diversificação e desenvolvimento de produtos e de
mercado, em termos concorrenciais para poder lançar estratégias de
desafios eficazes à Coca Cola. Tem, por outro lado, procurado novas
segmentações e posicionamentos, que lhe permitam tomar iniciati-
vas de antecipação, por exemplo, nos mercados mais jovens.
As estratégias de desafiador são, porventura, mais difíceis de exe-
cutar do que as de liderança.

iii – Estratégia de Seguidismo


Um estratégia de seguidismo ou de seguidor é, também, uma
estratégia de Quota de Mercado bastante menor do que a do líder,
mas que tenta não se afastar ainda mais, não perder velocidade,
procurando seguir, copiar e adaptar, dentro dos limites dos seus
recursos e meios, as estratégias e acções daquele. Estratégias seme-
lhantes ou adaptadas de produto, preço, canais e até comunicação-
-marketing daquele, são as orientações estratégicas fundamentais do
seguidor.
Mas há que reconhecer que uma estratégia seguidista não pode
ser uma mera imitação ou contracção das estratégias de liderança do
líder. Tem de ser muito mais criativa e dinâmica para compensar a
desproporção de quotas e, normalmente, de recursos e meios.

222
Definição da Estratégia no Plano Anual de Marketing

Ser seguidor impõe uma estratégia de maior eficácia com muito


menos recursos. De contrário é uma estratégia de perda que, a
médio prazo, não permitirá que o seguidor se mantenha acima da
«linha de água» da lucratividade.

iv – Estratégia de Nicho
As estratégias de nicho advêm da evolução do conceito de marke-
ting, implicando uma cada vez maior individualização da oferta que,
em muitos casos, tem ainda de passar por uma microssegmentação
que não sendo ainda o desígnio último, representa um compromisso.
Mas esta estratégia está também relacionada e é, em parte, conse-
quência de uma concorrência cada vez mais forte, mais agressiva e
mais global.
A orientação estratégica da empresa para o posicionamento em
nicho permite combater a hegemonia da lucratividade e da liderança
de Quota de Mercado.
Realmente, o que a estratégia de liderança revela é uma capacida-
de competitiva, normalmente, de nível superior que é «retribuída»
em lucro. Normalmente, quotas de mercado mais baixas pertencem
a produtos ainda em fase incipiente de lançamento ou de crescimen-
to, ou traduzem incapacidade estratégica para crescer e competir.
A estratégia de nicho é uma resposta à liderança, pela criação de
uma capacidade e eficácia competitivas num mercado muito restrito
e com grande homogeneidade de clientela e consumidor.
De facto, o grande propósito da estratégia de nicho é atingir a
liderança de um microssegmento de mercado homogéneo. E essa
liderança revela, segundo os estudos que têm sido efectuados, uma
capacidade de obtenção de lucros que, em função dos recursos
investidos, muito menores, por certo, não é de facto, percentual-
mente inferior à que revela a Quota do Líder.
Que acções de implementação táctica são coerentes com a estraté-
gia de nicho? Normalmente, entre outras possíveis, estas passam por:
• Especialização de Mercado, em microssegementos com critérios
de segmentação que permitam uma grande homogeneidade de
necessidades, preferências, gostos e possibilidades dos clientes e
consumidores.

223
Plano de Marketing – Estratégia em Acção

• Distribuição Selectiva e, em casos de segmentos socioeconómi-


cos mais elevados, de mercados, mesmo uma distribuição
exclusiva.
• Especialização de Produto ou, pelo menos, uma grande diferen-
ciação e um posicionamento muito ajustado. Em muitos casos,
impõe também uma grande satisfação de produto.
• Especialização e Qualidade de Serviços, nomeadamente, de pré-
-venda, venda e pós-venda.

Uma estratégia de nicho bem conseguida é, normalmente, tão ou


mais competitiva que a de liderança e, quase sempre, com maior
capacidade de se defender de qualquer desafiador.

c. Targeting e Posicionamento da Oferta do CEM

Como anteriormente ficou anotado ter-se-á efectuado a segmen-


tação1 de mercado durante a fase de estudo e avaliação do consumi-
dor. Este é agora o momento para avaliar essa segmentação e
validá-la ou revê-la.

Conjunto A Segmento A
OFERTA
Conjunto B Segmento B

PRODUTOS Conjunto C Segmento C


SERVIÇOS
Mercado-alvo
VALORES

Mas, sobretudo, é necessário proceder ao targeting, isto é, à esco-


lha do ou dos segmentos que serão o alvo da nossa oferta e/ou das
nossas linhas de produtos, por forma a que a oferta corresponda às
especificidades do mercado. Tal significa que, depois de escolhidos

1 Vide Philip Kotler, Marketing Management, M. E., p. 263.

224
Definição da Estratégia no Plano Anual de Marketing

os segmentos de mercado a partir dos critérios de targeting, há que


posicionar a oferta ou as suas diferentes propostas de acordo com as
características de cada segmento.
Na verdade, a resposta dada pela oferta às necessidades e opções
de compra, agrupadas da forma mais homogénea em segmentos de
mercado-alvo, serão, também, normalmente segmentadas em con-
juntos de produtos, serviços, valores, sob uma ou várias marcas, con-
soante a estratégia, por forma a conseguir uma satisfação mais
diferenciada e completa que permita, se possível, surpreender
e encantar os clientes e consumidores de cada segmento de mercado
a que cada conjunto de oferta corresponda.

i – Targeting
Basicamente são cinco os critérios de targeting1 para escolha de
segmentos, que permitam estratégias de nicho:

ESTRATÉGIA DE TARGETING

M1 M2 M3 M4 M1 M2 M3 M4 M1 M2 M3 M4
P1 P1 P1

P2 P2 P2

P3 P3 P3

P4 P4 P4

A B C

M1 M2 M3 M4 M1 M2 M3 M4
Legenda
P1 P1
A – Concentrado
P2 P2
B – Esp. Mercado
P3 P3 C – Esp. Produto
D – Selectivo
P4 P4 E – Cobert. Total

D E

1 Vide P. Kotler, G. Armstrong, Marketing – An Introduction, p. 214.

225
Plano de Marketing – Estratégia em Acção

• Targeting concentrado.
• Targeting de especialização de mercado.
• Targeting de especialização de produto.
• Targeting selectivo (segmento/produto).
• Targeting de cobertura total.

Analisem-se as consequências estratégicas que cada uma destas


opções de targeting revela:

i. a. Targeting Concentrado
A concentração num único segmento de mercado permite uma
especialização num único segmento que, se for bem homogéneo, é
um nicho de mercado e converte-se numa estratégia de nicho.
Mesmo que não seja, permite um melhor e mais coerente posiciona-
mento e uma especialização no tipo de cliente.

i. b. Targeting de Especialização de Mercado


Permite uma certa especialização ou de variantes coerentes de
oferta, uma vez que escolhe mais do que um segmento de mercado,
mas que entre si permitem, uma coerência estratégica que se realiza
através de multiplicidade de produto especializado num conjunto
coerente de segmentos-alvos.

i. c. Targeting de Especialização de Produto


Normalmente esta é a opção que impondo uma especialização de
produto não permite uma coerência de mercado. A coerência estra-
tégica da oferta é, normalmente, mais difícil, pois a clientela de cada
segmento pode ter necessidades diferentes, com opções de compra,
necessidades, interesses, etc., diferentes. A especialização em produto
permite apenas uma grande variedade de oferta do mesmo tipo de
produto, e é, de algum modo, o cliente que tem de encontrar o
«caminho» da satisfação das suas necessidades. Para haver coerência
estratégica da oferta, a empresa tem de encontrar a forma de orien-
tar o cliente e de o motivar, sem criar dissonâncias de comunicação
com o mercado. Muitas vezes esta coerência é obtida pela qualidade
do produto, e/ou pela marca, não pela necessidade ou satisfação
directa do cliente.

226
Definição da Estratégia no Plano Anual de Marketing

i. d. Targeting Selectivo
Esta opção parte, normalmente, da escolha de um conjunto de
segmentos de mercado-alvo por razões diversas, entre outras:
• Capacidades diversificadas de ofertas distintas para segmentos
diferentes.
• Razões de maior capacidade competitiva.
• Rentabilidade ou outras características específicas dos segmentos.

A oferta da empresa tem de ter a capacidade de satisfazer cada seg-


mento de mercado, ou a empresa tem de ter a possibilidade de pro-
duzir ofertas diferentes e adequadas a cada segmento-alvo, que
permitam uma coerência estratégica.

i. e. Targeting de Cobertura Total


Uma empresa com elevadas capacidades produtivas e recursos
suficientes, pode optar por um targeting que lhe impõe a necessidade
de produzir uma variedade de ofertas distintas capazes de satisfazer,
simultaneamente, cada um dos segmentos-alvo, em particular, e o
mercado total de segmentos, em geral.
A coerência estratégica é também muito difícil e só se consegue
através de uma marca de tipo umbrella, que tem de ser muito forte,
ou através de marcas diferentes, uma para cada tipo de conjunto seg-
mento/oferta.

ii – Posicionamento
O posicionamento pode ser entendido em dois sentidos, isto é,
no sentido empresa, mercado, ou na mente do cliente e que normal-
mente é um resultado residual de todas as comunicações e experiên-
cias que o cliente/consumidor recebe de múltiplas origens, sobre um
determinado produto, marca ou oferta específica.
Na visão da empresa sobre o mercado, trata-se de um posiciona-
mento pretendido, daquele resultado que a empresa deseja obter na
mente do consumidor/cliente, através da sua oferta acerca da pró-
pria empresa, da marca e dos respectivos produtos.
O posicionamento terá de ser conseguido através dos vários níveis
de características que um qualquer produto tem, quer as característi-
cas e funcionalidades técnicas e tecnológicas, quer serviços e garantias

227
Plano de Marketing – Estratégia em Acção

agregadas, quer a marca, o design, a embalagem, o estilo, etc. O


posicionamento também terá de ser obtido através das diferentes
variáveis do marketing-mix, nomeadamente preço, distribuição,
venda e comunicação-marketing.
É todo este conjunto de oferta que terá de produzir uma deter-
minada carga de caracterização da oferta na mente do cliente, distin-
guindo-se, melhor ou pior, na mente do consumidor/cliente
referenciando-se no «mapa» mental deste, quer ao nível do seu cons-
ciente, como do subconsciente.

O posicionamento terá de formar-se a três níveis:


• Racional – está relacionado com as características objectivas,
com as vantagens racionais e com tudo o que na oferta tem a
ver com os aspectos comparativos concretos.
• Emocional – é do foro subconsciente e reporta-se às emoções,
hábitos, impulsos e, até, instintos que a oferta consegue provo-
car na mente do consumidor/cliente. Relaciona-se com os senti-
mentos, gostos, atitudes e com as próprias estruturas compor-
tamentais e de personalidade do indivíduo, do ser humano que é
sempre o cliente ou consumidor.
• Simbólico – depende em grande medida de fenómenos e de valo-
res culturais e sociais que a oferta provoca no consumidor/clien-
te, definindo-se como um determinado símbolo que se pretende
que corresponda às características socioculturais que fazem parte
do património de vivências, educação, classe e estilo de vida da
clientela-alvo.

Normalmente, este impacto do posicionamento pretendido (ou,


por vezes, apenas ocasional) cria uma espécie de «Mapa Mental de
Posicionamento de Marca» mais ou menos claro, que se obtém
quando se investigam os factores, as características de posicionamen-
to relevantes, junto de amostras de consumidores, no mercado.
Permite posicionar diferentes marcas, ofertas e produtos de
marcas concorrentes e verificar que características cada marca
obtém residualmente na mente do consumidor/cliente e que, nem
sempre, é coerente com as características reais ou pretendidas pela
empresa.

228
Definição da Estratégia no Plano Anual de Marketing

É preciso entender
MAPA DE POSICIONAMENTO
que não basta querer DE MARCA
ou orientar a estratégia
Atributo B (+)
para os objectivos de
posicionamento pre- • Marca M
tendidos, para que os
resultados sejam obti- • Marca L • Marca Y
dos no mercado. É que • Marca K

o consumidor/cliente Atributo A (–) Atributo A (+)


recebe uma enorme • Marca W
• Marca L
quantidade de impac-
• Marca V
tos, pretendidos e não
pretendidos, da nossa • Marca X
Atributo B (–)
oferta, dos concorren-
tes e do mercado, em geral, que perturbam, anulam ou confundem.
Normalmente, um posicionamento correcto depende de estratégias
correctas, acções coerentes, muito investimento e longo prazo.
Em termos de planeamento de marketing é esta a altura conve-
niente para, depois de ter sido definida a estratégia do CEM para
atingir os objectivos e realizar instrumentalmente a estratégia e os
objectivos gerais da empresa, definir o targeting e o posicionamento
da oferta das marcas e dos produtos.
O posicionamento e as escolhas dos segmentos de mercado-alvo
devem ser fixadas no PAM em quadro sintético, não esquecendo
que o posicionamento é simultaneamente um conjunto de atitudes
verificadas, mas também um objectivo de acção, para «realizar» na
mente do cliente.
É na base do posicionamento que serão definidas as estratégias ins-
trumentais de cada variável do marketing-mix, bem como serão deci-
didas as acções, projectos e campanhas que, numa instrumentalização
táctica, irão implementar e executar no mercado, através de uma prá-
tica, eficaz e consistente, as estratégias articuladas, desde o longo pra-
zo, até ao período de execução do plano, desde as estratégias e
objectivos gerais às instrumentais, nos três níveis de planeamento:
• Negócio da empresa.
• Oferta do CEM.
• Instrumentalização do marketing-mix.

229
Plano de Marketing – Estratégia em Acção

Esta organização integrada dos objectivos e estratégias permite


encontrar uma linha de coerência a todos os níveis, provocando uma
execução táctica, coerente e compatível na sua implementação no
mercado.
É, deste modo, que a Estratégia se converte em Acção – é o
Plano de Marketing, metodologicamente organizado, que é o instru-
mento da Estratégia em Acção.

POSICIONAMENTO

SEGMENTO-ALVO
ATRIBUTOS
A B C
ACTUAIS
PRETENDIDOS

230
PARTE IV
MARKETING-MIX EM ACÇÃO
1.º CAPÍTULO

1. Introdução

O marketing-mix foi o primeiro e, talvez, desde que o marketing


surgiu como metodologia autónoma, nos anos 1950, um dos mais
importantes contributos para o avanço desta «ciência aplicada».
Esta metologia foi ini-
cialmente formulada por MARKETING-MIX
William Stanton e segui-
Conjunto de variáveis fundamentais que per-
damente acolhida por
mitem que a empresa ponha em acção, no mer-
Philip Kotler, hoje consi- cado, a estratégia escolhida, para realizar os
derado, e com razão, o objectivos decididos, através da satisfação dos
«pai», o «guru»-mor do clientes consumidores.
marketing, na sua formu-
lação inicial, seguindo a mnemónica dos conhecidos 4 Ps:
Produto (Product).
Preço (Price).
Lugar ou Ponto de Vendas (Place).
Promoção (Promotion).

Esta formulação tem merecido muitas reformulações, nomeada-


mente, pelo próprio Kotler, que já propôs os 6 Ps ou os 4 Cs.
Muitas outras propostas têm aparecido e, fulgurantemente, sido
esquecidas.
A versão inicial tem alguns defeitos, que a seguir se indicarão, e
merece uma actualização, mas, na sua essência, continua a ser aquela
que dá uma resposta útil, coerente e universal. Por isso mesmo, tem
sido continuamente retomada, normalmente com alguns retoques
que não alteram o fundamental.
O marketing-mix define as variáveis fundamentais que permitem
que a empresa ponha em acção, no mercado, a estratégia

233
Plano de Marketing – Estratégia em Acção

VARIÁVEL escolhida, para realizar os


objectivos decididos,
É um conjunto coerente de factores e/ou méto- através da satisfação dos
dos e técnicas de intervenção e comunicação clientes e consumidores.
com o mercado.
Cada uma das quatro
variáveis do marketing-mix não pode ser entendida como uma ferra-
menta de intervenção simples. Pelo contrário, é um conjunto coe-
rente de factores e/ou métodos e técnicas de intervenção e
comunicação com o mercado. Sendo o marketing-mix o instrumen-
to metodológico fundamental do marketing, é preciso não esquecer
que o marketing é principalmente uma metodologia de comunica-
ção, embora também de acção e de intervenção directa. Desde já,
deve ser referido que produto, preço, distribuição e vendas também
são instrumentos de comunicação da empresa. Mas são também ins-
trumentos reais e concretos de intervenção directa no mercado.
Com base nestes pressupostos podemos partir para a reformula-
ção da proposta original das quatro variáveis mix de marketing,
mantendo no essencial os seus fundamentos.
Três aspectos condicionam essa proposta:
• Enquadramentos das Técnicas de Vendas.
• Conversão do Place.
• Reformulação do Promotion.

Vejamos cada caso:

a. Enquadramentos das Técnicas de Vendas


As técnicas de vendas têm sido consideradas pela maior parte dos
especialistas de marketing na área da Promotion, partindo do princí-
pio de que se trata, especificamente, de técnica de comunicação, basi-
camente promocional. Há nisso um forte mal-entendido, porque não
só as técnicas de venda não são promocionais, como a actividade dos
vendedores, que é quem as usa, não é apenas promocional. Se se dis-
ser que é uma comunicação, muitas vezes persuasiva, não é falso, mas
não é tudo, nem o fundamental.
De facto, as técnicas de venda são usadas pelos vendedores, para
serem mais eficazes na venda. A venda deve ser, actualmente, em par-
te, uma actividade muito menos persuasiva e muito mais informativa

234
Marketing-Mix em Acção

e, bilateralmente, informativa e prática, pois tem a natureza de uma


actividade de consultoria. O vendedor é, cada vez mais, o consultor
do cliente, para que o cliente compre bem e venha a sentir-se encan-
tado com a oferta da empresa, feita através do seu representante, o
vendedor.
Mas o objectivo fundamental da técnica de vendas usada pelo
vendedor visa realizar vendas. Essa é a actividade fundamental dos
canais de distribuição, que o que fazem é distribuir e vender. Os
canais não limitam a sua actividade às tarefas logísticas. Estas são
complementares. Entregar, armazenar, transportar e manipular é
uma tarefa complementar, certamente importante, mas complemen-
tar da venda. A venda, sim, é a tarefa fundamental. O que os canais
de distribuição fazem de fundamental é comprar e vender, e só
como consequência disto é que distribuem. Por isso mesmo, os
canais devem ser ditos de Distribuição e Vendas.
É por todas estas razões que as Técnicas de Vendas devem ser
enquadradas na Distribuição e Vendas. São as técnicas usadas pelos
trabalhadores que no fundo são canais de venda ou elementos desses
canais. As Técnicas de Vendas devem ser aí enquadradas, tal como o
Merchandising e o Franchising, que são técnicas usadas especifica-
mente pelos canais.

b. Conversão do Place
A designação de Place
MARKETING-MIX
para as actividades que
visam fazer com que o PRODUTO PREÇO

produto possa ser ven- • Conceito • Níveis de preço


• Marca • Condições de
dido ao cliente final ou • Embalagem pagamento
• Serviços • Descontos
ao consumidor, sem que • Funcionalidades
isso seja efectuado direc- • Características
• Qualidade
tamente pelo produtor
DISTRIBUIÇÃO COMUNICAÇÃO-
desse produto, não é E VENDAS -MARKETING
apenas o lugar de venda; • Canais de Distribuição • Publicidade
é, na realidade, todo um • Métodos de Venda • Promoção de Vendas
• Força de Venda • Marketing Directo
sistema, uma organiza- • Logística • Relações Públicas
ção e um processo de • Sponsoring
• Publicity
vendas que canalizam

235
Plano de Marketing – Estratégia em Acção

a propriedade do produto e promovem a sua entrega. O cliente pode


ir ao lugar da venda comprar (o que nem sempre acontece), mas não
é o lugar que é característico do sistema.
O que é importante em todo esse processo é a venda do produto
e, portanto, o contacto com a oferta e, eventualmente, com a entre-
ga e a distribuição de produtos.
Repare-se que, cada vez mais, há produtos não tangíveis, sem
suporte material; são produtos ideais e até virtuais cuja distribuição
é muitas vezes o próprio acto de concretização da venda.
Daí que a designação de Canais de Distribuição e Vendas seja
mais correcta que o ultrapassado Place, que, embora de forma menos
clara, sempre teve o conteúdo que se atribui à Distribuição e Vendas.
Nesta obra, esta variável de marketing é seguida como Distribui-
ção e Vendas ou como Canal de Distribuição e Vendas.

a. Reformulação de Promotion
Não se trata de retirar apenas mix da variável Promoção – as
Técnicas de Vendas –, como ficou claro anteriormente (alínea a).
O que deve ser posto em causa é a própria designação da variável
estratégica do Marketing-Mix. Algumas das técnicas que sempre
têm sido enquadradas nesta variável não são de todo promocionais.
As Relações Públicas, a Publicidade e o Sponsoring (Patrocínio e
Mecenato) não são enquadráveis na Promoção, mesmo em sentido lato.
Mas são técnicas, qualquer delas, de Comunicação e de Execução
de Estratégias de marketing.
Nesta obra, esta variável, enquadrando a Promoção de Vendas e
as restantes Técnicas de Comunicação da empresa com o seu merca-
do, será classificada como Comunicação-Marketing.

1. O Marketing-Mix

a. A Acção do Marketing-Mix no Mercado

Já antes vimos que o Marketing-Mix é um conjunto de variáveis


complexas que são como que as ferramentas de intervenção da empre-
sa no mercado, para produzir a sua oferta e obter a consequente

236
Marketing-Mix em Acção

satisfação do cliente ou consumidor e, se possível, surpreendê-lo e


encantá-lo.
O Marketing-Mix
MARKETING-MIX
permite, consequente-
mente, criar um valor de Instrumento de intervenção no mercado, para
oferta que exceda as obter uma resposta do consumidor/cliente, em
expectativas do consumi- particular, e do mercado, em geral.
dor/cliente, por exceder Conjunto de variáveis que permitem executar
e implementar, no mercado, a estratégia de
se possível o valor (o pre- marketing da empresa.
ço) que ele vai ter de
sacrificar.
Como é que o Marketing-Mix intervém no mercado, obtém uma
resposta do consumidor/cliente, em particular, e do mercado, em
geral?
Naturalmente, o Marketing-Mix é o conjunto de variáveis que
permitem executar e implementar, no mercado, a estratégia de mar-
keting da empresa. Ora, a estratégia de marketing é a orientação,
o rumo e as escolhas que a empresa decide sobre os seus recursos
e meios, na sua intervenção no mercado e a partir do conhecimento
do próprio mercado. Isto é, a empresa organiza o investimento
financeiro, os recursos humanos, técnicos, tecnológicos e materiais,
para produzir uma oferta atractiva para o consumidor. Trata-se de
investir recursos, para obter resultados.
Como se produz a resposta do mercado a esta intervenção?
Por certo, quanto maiores forem os recursos, relativamente aos
dos seus concorrentes, maiores serão, em princípio, os resultados.
Mas estes resultados não
ESTRATÉGIA DE MARKETING dependem só do volume
de investimento.
A orientação, o rumo e as escolhas que a empre-
sa decide sobre os seus recursos e meios, na sua Em primeiro lugar,
intervenção no mercado e a partir do conheci- dependem das escolhas
mento do próprio mercado. decididas: não é igual a
Isto é, a empresa organiza o investimento resposta, em cada caso,
financeiro, os recursos humanos, técnicos, tec-
nológicos e materiais, para produzir uma ofer-
relativamente ao investi-
ta atractiva para o consumidor. mento em cada uma das
variáveis e nas escolhas
do próprio Mix de factores ou técnicas e métodos próprios de cada

237
Plano de Marketing – Estratégia em Acção

variável. Isso vai depender do tipo de produto, da situação de mer-


cado e da percepção do consumidor; tecnicamente, este efeito é a
elasticidade1 de cada uma das variáveis. Inicialmente, entendida
como uma interacção da oferta e da procura, a elasticidade é enten-
dida hoje como qualquer resposta da procura, isto é, da clientela-
-alvo, a qualquer alteração numa das variáveis.
Um segundo factor faz variar os efeitos dos investimentos nas
variáveis Marketing-Mix: a eficácia desse investimento, isto é, o
resultado depende da melhor ou menos ajustada escolha dos facto-
res, métodos ou técnicas sobre as quais recai o investimento de
recursos, relativamente ao mix de cada variável.
Finalmente, a conjugação dos investimentos, maiores ou menores,
e a própria forma como são efectuados vão interferir no resultado,
obtendo uma sinergia, positiva, negativa, neutra, maior ou menor.
É todo este conjunto de intervenções e efeitos que determina os
resultados que dependerão, assim, em última análise, do conheci-
mento dos marketeers sobre o mercado e, especificamente, sobre
consumidores e clientes e, por certo, da criatividade, da capacidade
técnica e da sua intuição e habilidade...

b. A Acção de Marketing da Empresa – Factores Condicionantes


da Resposta do Mercado
Philip Kotler2 para definir as vendas da empresa parte da noção
da procura da empresa, definindo esta como uma parte da procura do
mercado, definida em função da quota de mercado.
Antes de avançarmos, convém introduzir aqui algumas das
noções criadas por aquele notável investigador do marketing. Para
P. Kotler a procura do mercado de um determinado produto é o volu-
me total que pode ser comprado por um determinado grupo de clien-
tes, numa determinada área geográfica, num determinado período de
tempo, num determinado environment de marketing, de acordo com
um determinado programa de marketing. O autor preocupa-se ainda
em definir cada um dos elementos essenciais da definição anterior,

1 Vide Miguel Santesmases Mestre, Marketing – Conceptos Y Estrategias, pp. 392,431.


2 Kotler, Philip, in Marketing Management: Analysis, Planning and Control, Prentice Hali
International, Inc., Londres e, do mesmo autor ainda in Le Marketing, 1974, Les Editions
d’Organization, Paris.

238
Marketing-Mix em Acção

o que nos preocupará mais tarde, visto que neste momento o nosso
alvo é o teorema que permite passar da procura do mercado para a pro-
cura da empresa, isto é, a Quota de Mercado, uma vez que ele nos diz
que:
Ri = Si * R

em que:
Ri = Procura da Empresa
Si = Quota de Mercado da Empresa
R = Procura Total do Mercado
Sendo assim, a Quota de Mercado pode ser:

Qit eq Pit ep ait Ait ea dit Dit ed


Sit =
Σ(Qit eq Pit ep ait Ait ea dit Dit ed )

Sit = Quota de Mercado estimada da empresa i no momento t.


Qit = Taxa de Qualidade da empresa i no ano t.
Pit = Preço do Produto da empresa i no ano t.
Ait = Custos da Comunicação-Marketing da empresa i no ano t.
Dit = Custos da Distribuição e Vendas da empresa i no ano t.
ait = Índice de eficácia da Comunicação-Marketing da empresa
i no ano t.
dit = Índice de eficácia da Distribuição e Vendas da empresa i no
ano t.

eRi
ePi = Elasticidades da Qualidade, Preço, Comunicação-Marketing,
eAi e Distribuição e Vendas da empresa i.
eDi

«Esta equação», afirma Kotler, «reflecte as quatro maiores


influências na quota de mercado da empresa: marketing-mix, despe-
sas de marketing, eficácia de marketing e elasticidade do marketing.»
Parece inteiramente correcta esta constatação, só não entendemos
porque se escusa a introduzir o factor eficácia nas variáveis Produto
e Preço do Marketing-Mix. Não há qualquer explicação para esta
lacuna que não faz sentido.

239
Plano de Marketing – Estratégia em Acção

De facto, o factor eficácia é determinado pelas sinergias positivas


ou negativas, criadas pela conjugação de subvariáveis que constituem
cada uma das variáveis do mix do marketing. Se existem nas variáveis
Distribuição e Comunicação, são igualmente uma verdade indiscutí-
vel nas restantes
variáveis estraté- ait Qit eq Pit Pit ep ait Ait ea dit Dit ed
Sit = * 100
gicas do marke- Σ(ait Qit eq Pit Pit ep ait Ait ea dit Dit ed )
ting o Produto
K = Sinergia do Marketing-Mix
e o Preço.
Sendo assim, faz todo sentido alterar a equação de Kotler – que
nos perdoe, mas desta vez não podemos estar de acordo – e propor
uma nova que integre o efeito de eficácia em todas as variáveis estra-
tégicas de marketing. Aliás, sabemos hoje, indiscutivelmente, que a
qualidade do Produto não é um mero efeito tecnológico, imutável e
imponderável, do marketing, mas que, pelo contrário, não só o mar-
keting deve poder condicionar os seus efeitos, definindo as funcio-
nalidades e características desejadas pelo consumidor, como até
dispõe de factores próprios que condicionam o resultado final da
qualidade total do produto, tais como, marca, embalagem, design,
serviços associados ao produto, garantias, etc.

Sit = Quota de Mercado estimada da empresa i no momento t.


Qit = Taxa de Qualidade da empresa i no ano t.
Pit = Preço do Produto da empresa i no ano t.
Ait = Custos da Comunicação-Marketing da empresa i no ano t.
Dit = Custos da Distribuição e Vendas da empresa i no ano t.

qit
Pit = Índices de Eficácia do Produto, do Preço, da Comunicação-
ait -Marketing e Distribuição e Vendas da empresa i no ano t.
dit

eRi
ePi = Elasticidades da Qualidade, Preço, Comunicação-Marketing,
eAi e Distribuição e Vendas da empresa i.
eDi

240
Marketing-Mix em Acção

Igualmente, passa-se algo idêntico com o Preço. Este pode ser


mais ou menos eficaz, não só por estar mais ou menos de acordo
com as expectativas do consumidor (fenómeno da elasticidade), mas
porque o seu mix próprio é mais capaz de resolver os desejos e
necessidades do consumidor: financiamentos, descontos, valor simbó-
lico, etc.
Vamos, pois, adoptar o novo modelo de equação de Kotler já
transformado e analisar cada um dos efeitos, aliás, acrescentando-
-lhes um efeito de sinergia do Marketing-Mix, como se segue.
Será esta a fórmula definitiva que vou passar a explicitar, por ser
a mais racional, como se demonstra:
– Eficácia (p) – maior ou menor adequação do nível de preços e
dos restantes factores do mix de preço à obtenção dos resulta-
dos pretendidos.
– Intensidade (P) – quanto maior for a atenção dada ao preço, ou
aos factores do seu mix, maior será o efeito sobre a procura, em
conformidade com a elasticidade.
– Elasticidade (e) – as alterações de preço influenciam a procura e
as vendas, mas nem sempre no mesmo sentido. Normalmente,
quanto mais baixo for o preço, maior será a procura. Contudo
(vide quadro seguinte):

ELASTICIDADE DO PREÇO

Q1 – Q2 e = elasticidade
Q1
ep = P = preço
P1 – P2 Q = procura, vendas
P1

A elasticidade do preço pode ser:


• Positiva: – diminui o preço, aumenta a venda.
• Negativa: – aumenta o preço, aumenta a venda.
• Neutra: – diminua ou aumente o preço, a procura não sofre
alterações sensíveis.

241
Plano de Marketing – Estratégia em Acção

– Sinergia (K) – Resultado da conjugação de diversos factores;


pode ser positiva (constante de valor superior a 1, traduzindo
um resultado superior ao simples somatório dos factores), neu-
tra (igual a um) ou negativa (inferior a 1), traduzindo uma
comunhão mais ou menos favorável das escolhas efectuadas nas
Variáveis do Marketing-Mix.
Estes factores interferem, como ficou provado, nas Variáveis do
Marketing-Mix, como a seguir veremos:

FACTORES CONDICIONANTES DA PROCURA


– Tecnologia
– Características
Qualidade total

Intensidade
do investimento – Funcionalidade
– Serviços agregados
– Tecnologia
PRODUTO

Eficácia – Características
– Funcionalidade
– Serviços agregados
Tipo de cliente

Compatibilidade das variáveis


Nível da necessidade
Elasticidade Nível da oferta de concorrência
Substituibilidade do produto

Custo – Tecnologia
Intensidade – Curva de experiência
do investimento Margem – Efeitos de escala

Nível de preço/qualidade/segmentação
Eficácia Mix do preço
Descontos
PREÇO

Promoções
Financiamento
Prazo de pagamento
Tipo de cliente
Sinergia

Elasticidade Nível de necessidade


Nível da oferta/concorrência
Substituibilidade do produto

Intensidade
Cobertura

do investimento
DISTRIBUIÇÃO
E VENDAS

Diferenciação do produto

Eficácia

Tipo de cliente
Nível de necessidade
Elastecidade Nível da oferta/concorrência
Substituibilidade do produto

Intensidade – Meios
– Métodos
Estratégia

do investimento
– Mix da comunicação
COMUNICAÇÃO–
-MARKETING

– Notoriedade
Eficácia – Imagem
– Acção

Perfil do alvo
Nível da necessidade
Elasticidade
Nível da oferta/concorrência
Substituibilidade do produto

242
Marketing-Mix em Acção

c. Regras da Eficácia do Marketing


Depois de toda a análise teórica efectuada anteriormente, faz sen-
tido, neste momento, assumir algumas regras que ajudem os marke-
teers, os responsáveis e técnicos de marketing, a tomar decisões
estratégicas mais eficazes e produtivas sobre o Marketing-Mix:

Condições de eficácia:
1.º) Quanto maior for o investimento, maiores são as expectativas
de obtenção de resultados.
2.º) Quanto maior for a sensibilidade do potencial consumidor e
do cliente às alterações numa variável, maior deve ser o investimento
nessa variável.
3.º) É fundamental escolher, numa variável, onde se decidir inves-
tir, os factores, técnicas ou métodos que permitam melhor resposta do
cliente/consumidor-alvo, isto é, a que seja mais sensível.
4.º) A combinação do investimento nas diversas variáveis tem de
ser coerente e permitir o posicionamento da oferta que permita multi-
plicar o seu valor na mente do consumidor/cliente.
5.º) É essencial não esquecer que o Marketing-Mix também terá de
obter uma adesão eficaz dos intermediários em geral e dos canais de
Distribuição e Vendas, em particular.
6.º) A oferta realizada pelo Marketing-Mix escolhido deve sensibi-
lizar não só os clientes e consumidores – é preciso, também, obter a ade-
são dos influenciadores de opinião e, em geral, da opinião pública.
7.º) Não basta investir bem, é preciso executar com excelência e
com uma determinação implacável.
8.º) Na implementação do Marketing-Mix, o cuidado dos porme-
nores é muitas vezes mais importante do que as grandes ideias e, por
vezes, que os maiores investimentos.
9.º) A qualidade é fundamental e deve ser entendida como a for-
ma que o produto, a oferta e a marca satisfazem o consumidor /cliente.
10.º) A Marca deve permitir uma relação diferenciada e emocional
na mente do consumidor/cliente.
11.º) Não é quem produz a oferta que vende o produto – é o cliente
quem o compra...

243
Plano de Marketing – Estratégia em Acção

Está na hora de planear o Marketing-Mix e de o criar no Plano


Anual de Marketing... com eficácia.

d. Ciclo de Vida do Produto


Vimos anteriormente que uma boa implementação de recursos,
estrategicamente decididos dependerá, em grande medida, de uma
eficaz atribuição selectiva do investimento das quatro variáveis e do
seu mix de factores, técnicas e métodos. A eficácia dessa decisão
estratégica é afectada por múltiplas condicionantes de mercado e do
próprio produto. Relativamente a esta última condicionante, o pro-
duto, existe um factor muito relevante e a sua análise permite reco-
nhecer algumas orientações estratégicas que afectarão e ajudarão a
tornar mais ajustada a estratégia anteriormente decidida. Trata-se
das Orientações Estratégicas derivadas do Ciclo de Vida do Produto
(ou Marca, ou Oferta)1. Cada uma das fases revela necessidades
estratégicas que afectam, igualmente, as decisões acerca da estratégia
de cada uma das variáveis do Marketing-Mix.
As orientações que vamos extrair do Ciclo de Vida não devem ser
tomadas como definitivas e imutáveis: são apenas orientações gerais,
meramente indicativas, que podem ter de ser completamente refor-
muladas face ao tipo de produto, e de mercado, e da concorrência.
Recomenda-se apenas, por fundamental, que na tomada de decisões
sobre as melhores opções do Marketing-Mix e das suas variáveis e
respectivos mix, não se deixe de ter em atenção a fase do Ciclo de
Vida do Produto.
Vida é um pressuposto crítico que impõe orientações que condi-
cionam e orientam a estratégia geral de marketing do PAM.
Vejamos essas orientações genéricas (vide quadro seguinte) mais fre-
quentes sobre o conjunto de variáveis do Marketing-Mix, bem
como as suas implicações sobre as variáveis individualmente consi-
deradas e, ainda, as possíveis excepções.

1 P. Kotler, Marketing Management – Analisys, Planning and Control, 5.a ed., p. 352.

244
Marketing-Mix em Acção

Volume de vendas

Tempo

Fase INTRODUÇÃO CRESCIMENTO MATURIDADE DECLÍNIO


ORIENTAÇÃO

CRIAR NOTORIE-
MAXIMIZAR MAXIMIZAR O LUCRO REDUZIR AS DESPESAS
GERAL

DADE E LEVAR À
A QUOTA E DEFENDER A QUOTA E EXTRAIR O LUCRO
EXPERIMENTAÇÃO
DE MERCADO DE MERCADO POSSÍVEL
DO PRODUTO

Oferta de:
PREÇO PRODUTO

Oferta Desenvolvimento
– extensões, Retirar os modelos
do produto de marcas
– serviço, fracos do produto
básico e modelos
– garantias de produto

Preço de controlo
Preço elevado Preço de penetração Preço reduzido
dos concorrentes principais
DISTRIBUIÇÃO
CANAIS DE

Distribuição
Distribuição Distribuição Distribuição
intensiva
selectiva intensiva selectiva
e extensiva
sectorizada

Notoriedade junto
COMUNICAÇÃO –

dos adoptantes Notoriedade Reforçar Reduzir


– MARKETING

prematuros e dos e interesse diferenciação a promoção


intermediários no mercado de massas e benefícios ao nível mínimo

Reduzir a promoção Aumentar a promoção Reduzir


Promoção forte
para aproveitar para encorajar a promoção
por experimentação
a procura a fidelização ao nível mínimo

1.ª Fase: Introdução ou Lançamento


A orientação fundamental é que a estratégia e toda a articulação
do Marketing-Mix deve visar dois resultados-chave:
– Obter notoriedade para a oferta.
– Levar à experimentação (ou à demonstração do produto).

245
Plano de Marketing – Estratégia em Acção

Relativamente a cada uma das variáveis, as implicações são basi-


camente as seguinte.

Ciclo de Vida do Produto


– Oferta de um produto (ou vários) normalmente com poucos
modelos ou variantes.
O preço tende a ser elevado nesta fase, porque os custos, na maior
parte dos casos, ainda não estão minimizados por efeito da «lei» da
Curva de Experiência. Mas o nível de preços pode ser muito diferen-
te do que é a regra normal, dependendo em grande medida da con-
corrência e da própria fase de maior maturidade do ciclo de vida.
– Oferta de um produto (ou vários), normalmente com poucos
modelos ou variantes:
O preço tende a ser elevado, nesta fase, porque os custos, na
maior parte dos casos ainda não estão minimizados, por efeito da
«lei» da Curva de Experiência. Mas o nível de preço pode ser muito
diferente do que é normal, dependendo em grande medida da con-
corrência e da própria fase de maior maturidade do Ciclo de Vida
do sector de mercado. Uma concorrência forte já existente ou previ-
sível poderá levar a preços baixos de penetração, esperando os efeitos
de recuperação da Curva de Experiência do Produto.
Quanto à distribuição, tenderá a ser selectiva (adiante explicam-
se estes conceitos), mas também o tipo de produto, mercado e con-
corrência, e, até, a própria estratégia do CEM pode implicar outros
tipos de opção, nomeadamente, uma distribuição intensiva, exclusi-
va, etc.
A Comunicação-Marketing deve, naturalmente, ser forte, visando
a notoriedade e a promoção da experimentação ou a demonstração
do produto. Mas as técnicas aplicáveis e a distribuição do investi-
mento pelo mix de Comunicação-Marketing dependerão do produto,
mercado e concorrência.

2.ª Fase: Crescimento ou Desenvolvimento


A orientação geral, que deriva das características da fase, visa quase
sempre o crescimento, tão rápido quanto possível, da Quota de
Mercado. Mas factores relativos, principalmente, à capacidade da

246
Marketing-Mix em Acção

própria empresa e à concorrência podem conduzir a outras linhas de


orientação da estratégia.
A regra geral tem, em situação normal, as seguintes consequên-
cias:
Em relação ao Produto, esta fase implica, normalmente, o desen-
volvimento das linhas de produtos da oferta, a introdução de servi-
ços e de garantias ao produto.
O Preço tende a baixar, ou a manter-se baixo, visando a penetra-
ção rápida do mercado, mas esta opção está, como é lógico, depen-
dente dos factores de mercado, do consumidor e da sensibilidade
deste ao preço (elasticidade).
A Distribuição e Venda tende a tornar-se intensiva e extensiva.
O reforço da notoriedade e a criação de imagem serão normal-
mente as opções mais frequentes de Comunicação-Marketing com
simultânea redução progressiva das acções promocionais.

3.ª Fase: Maturidade


Esta é a fase, normalmente, de mais rendibilidade do produto,
pelo que o objectivo fundamental é o de prolongá-la o mais tempo
possível. As orientações estratégicas normais impõem que a linha
estratégica vise maximizar o lucro e defender a Quota de Mercado.
Relativamente à variável Produto, é ainda possível desenvolver a
imagem de marca, criar eventualmente marcas melhor posicionadas
em alguns segmentos-alvo e lançar modelos com funcionalidades
mais ajustáveis, reforçando a qualidade total da oferta da empresa.
O Preço será normalmente de controlo dos concorrentes, mas
também, sempre que possível, de maximização da margem.
A Distribuição e Venda, tende a ser intensiva e extensiva (salvo as
excepções derivadas do tipo de produto, por exemplo, produtos de
luxo).
A Comunicação-Marketing procurará reforçar a marca, a ima-
gem, a qualidade, os benefícios e as funcionalidades do produto,
embora com um investimento cada vez mais moderado, salvo se
houver que reagir à concorrência. A Promoção de Vendas, sempre
que necessário, tende a ser reforçada para fidelizar a clientela.

247
Plano de Marketing – Estratégia em Acção

4.a Fase: Declínio


Nesta fase, a oferta tende a perder rapidamente a sua rendibilida-
de e a decrescer no mercado. A orientação estratégica geral mais cor-
rente implica a redução de investimentos, o corte de despesas e a
redução drástica de custos, para extrair ainda o lucro possível, até à
própria retirada do mercado.
Relativamente à variável Produto, o fundamental deriva da cons-
tante avaliação de resultados e potencialidades, mas o mais certo é
terem de se retirar os modelos mais fracos ou mesmo linhas de pro-
dutos.
O Preço tende a ter de baixar, por efeito da concorrência e de
diminuição da procura, o que apressará a retirada.
A Distribuição e Vendas tende a retrair-se, tornando-se selectiva e
sectorizada, para ainda aproveitar os canais e áreas de mercado,
eventualmente, rendíveis.
A Comunicação-Marketing deve ser reduzida ao mínimo, em
todas as suas vertentes, para manter os clientes antes da retirada inevi-
tável.

2. Outras Orientações Estratégicas das


Variáveis do Marketing-Mix

a. Variável Produto

CONCEITO VERTICAL
PRODUTO ADICIONADO
PRODUTO ESSENCIAL PRODUTO ESSENCIAL
Imagem
Assistência Densis
Assistência
Assistência Garante
Características
técnicas
Conceito Valor simbólico
Q
U
Condições de A Nível
pagamento L de
I Embalagem
D
A
D
E

CONCEITO ACTUAL DE PRODUTO

248
Marketing-Mix em Acção

Entre as diferentes estratégias que a variável Produto pode seguir,


escolheremos a matriz de produto (Qualidade)/Preço. É uma estra-
tégia mista do Produto e Preço, muito útil, pelas opções estratégicas
que permite este cruzamento das variáveis. Relativamente ao produ-
to parte-se do factor de Qualidade, na óptica da Qualidade Total,
isto é, o nível de qualidade do produto não depende, unicamente,
da qualidade técnica e funcional deste produto, é conseguida a par-
tir do conjunto de factores do mix do Produto que constituem a rea-
lidade complexa do produto, numa óptica moderna da análise a três
níveis: o Produto Essencial, o Produto Agregado e o Produto
Aparente. É na conjugação das qualidades e satisfações obtidas e indu-
zidas pelos factores, naqueles três níveis, que o consumidor/cliente
perceberá o valor do produto e a qualidade total do mesmo.
A qualidade para esta análise poderá ser avaliada em três níveis:
alta, média e baixa. A partir do nível de preço médio praticado no
mercado-alvo, podendo classificar-se em alto (sensivelmente acima
do preço médio), médio (numa faixa próxima do peço médio) e
baixo (sensivelmente abaixo do preço médio do mercado).
Teremos, assim, nove opções estratégicas diferentes, para situações
diferentes:

a. 1. Alto Status (Qualidade e Preço Altos):


• Produto para classes AIB e, por vezes, C com elevado poder de
compra.
• Produto de preço de baixa elasticidade, ou mesmo negativa.
• Produto bastante diferenciado.

a. 2. Penetração (Qualidade Alta/Preço Médio):


• Elasticidade do preço elevada.
• Classes médias e médias altas.
• Concorrência agressiva.

a. 3. Supervantagens (Qualidade Alta/Preço Baixo):


• Classes médias e médias/baixas.
• Elasticidade do preço muito forte.
• Concorrência muito agressiva.

249
Plano de Marketing – Estratégia em Acção

a. 4. Preço Alto (Qualidade Média/Preço Alto):


• Elasticidade do preço nula ou negativa.
• Classes médias e médias altas.
• Fraca concorrência.

a. 5. Qualidade Média (Qualidade e Preço Baixos):


• Elasticidade do preço fraca.
• Classes médias e médias baixas.
• Concorrência fraca.

a. 6. Bom Preço (Qualidade Média/Preço Baixo):


• Produtos pouco diferenciados.
• Elasticidade elevada.
• Concorrência pouco agressiva.

a. 7. Atacar e Retirar (Qualidade Baixa/Preço Alto):


• Ciclo de vida de curta duração.
• A marca deteriorar-se-á.
• Venda muito agressiva.

a. 8. Superavaliação (Qualidade Baixa/Preço Médio):


• Elasticidade de preço muito fraca ou negativa.
• Classes médias baixas e médias.
• Concorrência não agressiva.

a. 9. Produto Inferior
• Produto indiferenciado.
• Mercado com carência de oferta.
• Produção massificada e distribuição massificada.

Um dos patrimónios mais importantes e valiosos da empresa é,


cada vez mais, no que respeita ao marketing, a marca. Algumas das
opções estratégicas anteriores, como o caso da estratégia de ATACAR
E RETIRAR, são destruidoras de marcas. Preferencialmente, as mar-
cas carecem, para construir uma vida sólida, em termos de estrutu-
ra, de qualidade alta ou, no mínimo média, com preços que sejam
equilibrados com a mesma, média ou alta. Mesmo a estratégia de

250
Marketing-Mix em Acção

SUPERVANTAGENS, se a qualidade não for fortemente percebida e não


constituir o factor preferencial (elasticidade muito elevada), pode ser
desfavorável à construção da marca. Construir uma marca é muito
difícil e oneroso, destruí-la é simples, mas sai ainda mais caro.

b. Variável Preço
b. 1. Matriz Preço/Comunicação – Marketing
Particularmente, no momento do lançamento do produto, algu-
mas opções estratégicas passam pelo nível de preço e pela necessida-
de de dar notoriedade, fazer experimentar ou demonstrar o produto
e por dar um mínimo de conteúdo de imagem ao Produto e/ou à
Marca.
Cruzando-se esses dois vectores, variáveis Preço e Comunicação-
-Marketing temos uma matriz que nos permite quatro opções estra-
tégicas.
A avaliação do Preço far-se-á em função dos preços médios de mer-
cado, enquanto que a medição do investimento em Comunicação-
-Marketing, será efectuado a partir dos investimentos médios dos con-
correntes directos nesta variável. Cada opção estratégica terá conse-
quências e dependerá do tipo de mercado e da concorrência.

i – Perfil Alto (Preço Alto/Comunicação-Marketing Forte)

i. a. Situação do Mercado
• Mercados de média dimensão.
• Classes médias/altas e altas.
• Elasticidade do preço baixa.

i. b. Resultados Esperados
• Crescimento lento das vendas.
• Risco de atracção de concorrência agressiva.
• Normalmente cria marcas com status.

251
Plano de Marketing – Estratégia em Acção

ii - Penetração Antecipada (Preço Baixo/Comunicação-


-Marketing Forte)

ii. a. Situação do Mercado


• Mercado de grande dimensão.
• Classes médias e médias/baixas.
• Concorrência agressiva e potencialmente agressiva a curto/médio
prazo).

ii. b. Resultados Esperados


• Crescimento forte.
• Custos em baixa rápida.
• Aumento da quota de mercado.

iii – Penetração Selectiva (Preço Alto/Comunicação-Marketing


Fraca)

iii. a. Situação do Mercado


• Mercado de média ou fraca dimensão.
• Classes médias e médias/altas.
• Concorrência fraca e não esperada no médio prazo.

iii. b. Resultados Esperados


• Crescimento lento.
• Marca com imagem desfocada.

iv – Perfil Reduzido

iv. a. Situação do Mercado


• Mercado com dimensão média ou fraca e concentrado.
• Marca com boa notoriedade.
• Concorrência não esperada.

iv. b. Resultados Esperados


• Crescimento lento ou médio.
• Marca com fraca estrutura e vitalidade.

252
Marketing-Mix em Acção

Os preços devem ainda ser pensados noutras perspectivas,


nomeadamente, a influência dos custos e tempo nos mesmos, em
mercados de grande dimensão.

b. 2. Efeitos da Curva de Experiência


Os custos são, certamente, um problema para o Preço, uma con-
dicionante tão importante como a da percepção de valor, por parte
do cliente/consumidor, e, também, como a da concorrência. Na rea-
lidade, se o produto deve ter um preço fixado dentro da faixa de
valor percebido pelo cliente. Se a concorrência impõe algumas
opções estratégicas à fixação do preço, os custos são normalmente
limitativos, pelo menos a curto e médio prazo. Abaixo do custo total
unitário, a oferta entra na zona de prejuízo e torna-se ruinosa ou,
pelo menos, deteriora o lucro ou a eficiência da organização.
Mas, por outro lado, em muitos casos, se o preço visar um lucro
imediato, não haverá mercado, isto é, o produto pode não ser viável.
Na fase de fixação do nível de preço estratégico é importante conhe-
cer uma «lei» ou regra relativa à produção, em mercados de larga
dimensão. Não está provado que esta regra não se aplique em mer-
cados de dimensão menor, mas os seus efeitos, como poderemos
imaginar, pelo que mais adiante se verificará, serão menos importan-
tes.
Trata-se da «lei» da Curva de Experiência e das suas estratégias,
como se segue:

253
Plano de Marketing – Estratégia em Acção

GANHOS DE ESCALA E CURVA DE EXPERIÊNCIA


1 – Ganhos de Escala – quanto maior a produção (Q) menores são os custos, fixos
unitários(CFu). Dependem da capacidade produtiva, do número de turnos de produção e da
dimensão dos segmentos-alvo de mercado.

CT = CV + CF
CuF = CuT/Q

2 – Curva de Experiência

A curva de Experiência é um resultado de


• Ganhos de Escala – com reflexos nos custos fixos unitários.
• Ganhos de Aprendizagem
• Automação – a substância de mão-de-obra por capital intensivo
• Aumentos de Produtividade – maior produção per capita

Os custos são maiores


custos
no início da produção. Quanto
curva mais produção acumulada,
menores são os custos.

curva de experiência

1 2 3 4 5 Q

REGRA DA CURVA DE EXPERIÊNCIA: Cada vez que a produção de um determinado


produto duplica, os Custos Unitários Totais (CuT) descrevem uma razão constante (K), que
varia de produto para produto.

C
U
S Se ΣV *2 CuT = CuT
T
O *K
K<1
U
N V = Vendas
I CuT = Custos Unitários Totais
T K = Constante de Experiência
Á
R t = Tempo, período
I
O
CuT
VENDAS ACUMULADAS
_ _ _ _ _ _ _ Preço

254
Marketing-Mix em Acção

ESTRATÉGIA DA CURVA DE EXPERIÊNCIA


Com base na «lei» da curva de experiência é possível escolher as seguintes
estratégias de preço:
– ESTRATÉGIA DE DOMINAÇÃO
– ESTRATÉGIA DE RECUPERAÇÃO
– ESTRATÉGIA DE GUARDA-SOL
– ESTRATÉGIA DE RETIRADA
– ESTRATÉGIA DE DUMPING

a) ESTRATÉGIA DE DOMINAÇÃO

C
U
S
T
O

U
N
I
T
Á
R
I
O
VENDAS ACUMULADAS

OBJECTIVO EFEITOS LIMITAÇÕES


• Manter margens de • O preço será alto à parti- • Devem existir outras
lucro estáveis ao longo da e irá baixar gradual- barreiras à entrada da
da vida do produto. mente com o crescimen- concorrência, ou uma
to acumulado de vendas. forte expectativa de que
• A concorrência não será ele não irá entrar.
desincentivada a entrar,
na fase inicial.

255
Plano de Marketing – Estratégia em Acção

b) ESTRATÉGIA DE RECUPERAÇÃO

ZONA DE PREJUÍZO
C
U
S
T
O
ZONA DE LUCRO
U APARENTE
N
I
T
Á
R
I
O
VENDAS ACUMULADAS

OBJECTIVO EFEITOS LIMITAÇÕES


• Permitir um rápido • Prejuízos numa fase ini- • Os segmentos-alvo de
crescimento da Quota cial, para serem recupe- mercado devem ter
de Mercado, quando a rados só mais tarde. dimensão razoável.
elasticidade do preço é • Retorno ao investimento • Necessita de capacidade
forte. (ROI) a médio prazo. financeira elevada.
• Opor uma barreira de • Maior investimento em • O Ciclo de Vida do
preço a concorrentes cashflow. Produto não pode ser
mais fracos. curto.

c) ESTRATÉGIA DE GUARDA-SOL
C
U
S
T
O

U
N
I
T
Á
R
I
O
VENDAS ACUMULADAS

OBJECTIVO EFEITOS LIMITAÇÕES


• Acelerar o retorno ao • Margens de lucro mais • Necessidades de outras
investimento (ROI), elevadas durante o perío- barreiras iniciais à con-
enquanto a concorrência do inicial. corrência (p. ex., tec-
não aparece, desincenti- • Menor crescimento da nológicas ou legais).
vando-a, na fase da sua Quota de Mercado, se a • Não é possível com uma
possível entrada. elasticidade do preço for elasticidade positiva ele-
positiva. vada.
• Possível mais rápida • Pode permitir uma boa
recuperação do investi- situação com alguns pro-
mento. dutos com Ciclos de
vida não muito longos.

256
Marketing-Mix em Acção

d) ESTRATÉGIA DE RETIRADA

C
U
ZONA DE PREJUÍZO
S
T
O

U
N
I
T
Á
R
I
O
VENDAS ACUMULADAS

OBJECTIVO EFEITOS LIMITAÇÕES


• Melhorar o retorno ou • Aumento da margem de • Normalmente só
os lucros, quando se pre- lucro. aplicável na fase de
tende retirar o Produto • Possível perda de Quota declínio do Ciclo de
do mercado. de Mercado. Vida do Produto.

e) ESTRATÉGIA DE DUMPING

C
NÍVEL DE PREÇO
U
DOS
S
T CONCORRENTES
O

U
N
I
T
Á
R
I
O
VENDAS ACUMULADAS

OBJECTIVO EFEITOS LIMITAÇÕES


• Evitar ou ultrapassar a • Preço abaixo dos custos • Necessidade de que o
concorrência e produzir reais, normalmente, Preço tenha forte elasti-
um crescimento rápido mesmo mais baixo do cidade, nos segmentos-
do mercado. que o Custo Unitário -alvo de mercado.
• Permitir a venda de pro- Variável (CuV). • O Mercado deve ter
dutos subsidiários ou • Rápido crescimento da uma grande dimensão.
complementares. Quota do Mercado.

257
Plano de Marketing – Estratégia em Acção

NOTA: A verdadeira estratégia de dumping implica subsídios


directos ao produto e é actualmente proibida, no mercado de expor-
tação, pela Organização Mundial de Comércio. Subsistem, apesar
disto, algumas formas de dumping indirecto, por exemplo, subsídios
ao investimento produtivo, baixos salários (Dumping Social), etc.
E pode praticar-se internamente, dentro da empresa, quando os cus-
tos de um produto são suportados pela margem de outros, vendidos
pela mesma empresa.

f) ESTRATÉGIA DE CURVA DE EXPERIÊNCIA E O CICLO DE VIDA DO PRODUTO


Tendencialmente, poder-se-á dizer que são típicas as seguintes estratégias sucessivas:

• Fase de LANÇAMENTO — ESTRATÉGIA DE RECUPERAÇÃO


• Fase de DESENVOLVIMENTO — ESTRATÉGIA DE GUARDA-SOL
• Fase de MATURIDADE — ESTRATÉGIA DE DOMINAÇÃO
• Fase de DECLÍNIO — ESTRATÉGIA DE RETIRADA

Curva de experiência Ciclo de vida do produto

Preço

Lançamento Maturidade Declínio


Desenvolvimento

258
Marketing-Mix em Acção

LIMITES DA CURVA DE EXPERIÊNCIA

a) Custos Partilhados – conjunto de Curvas de Experiência dos


produtos incorporados.
b) A Cadeia de Valor – somatório de custos criados ao longo de
toda a Cadeia de Valor implica:
– grande capacidade de investimento,
– grande necessidade de capitais circulantes,
– grande capacidade de organização.

TECNOLOGIA I&D PRODUÇÃO MARKETING DIS./VENDA COM.MK SERVIÇO

CADEIA DE VALOR

c) Experiência Copiada – copiar a experiência de quem já está


no mercado, «queimando» etapas e reduzindo custos.
d) Rigidez do Custo – com o crescimento das produções
acumuladas, os custos vão-se tornando cada vez mais rígidos.
e) Guerra de preços – empresas com forte capacidade de
investimento podem conduzir «guerras» de preços, que podem
anular as vantagens de custo da Curva de Experiência.
f ) Produtos de Substituição – podem anular a vantagem de
custos de uma dada Curva de Experiência.
g) Diferenciação – a Diferenciação de Produto permite concorrer
sem recursos aos preços baixos.
h) Estratégia de Segmentação – as estratégias de segmentação,
implicando produções específicas mais reduzidas, dificultam o
efeito sobre os custos.

259
Plano de Marketing – Estratégia em Acção

c. Variável de Distribuição e Venda


Os sistemas, métodos e técnicas que permitem que o produto se
torne acessível ao cliente e ao consumidor são de extraordinária
importância para a realização da estratégia da empresa no mercado.
E isto, sejam quais forem os tipos de produto. Produto, na sua
acepção moderna, inclui não só os bens tangíveis, mas os serviços
ideais, pessoas e mesmo lugares, ou combinações destas característi-
cas. E em qualquer caso a Distribuição e as Vendas representam uma
variável estratégica decisiva.
Naturalmente, esta grande variedade de tipos de produto, para
consumidores e clientes também muito diferentes, levou ao apareci-
mento no mercado e/ou na empresa, de estruturas, de sistemas, de
técnicas e métodos muito diferentes.
Os Canais de Distribuição e Vendas, que têm funções múltiplas,
desde as logísticas até às de comunicação e às financeiras, realizam a
sua actividade fundamental através do acto de Venda. É esta que rea-
liza o resultado final da actividade da empresa, é a conclusão dos
seus objectivos estratégicos e de toda a sua actividade. É a transmis-
são da propriedade do Vendedor para o Cliente que constitui o
resultado de toda a actividade no mercado. É preciso não esquecer
que os serviços chegam ao cliente e se consomem através do próprio
acto de venda. Logística, financiamento e comunicação são igualmen-
te importantes, mas são instrumentais para o canal de Distribuição e
Vendas.
Vamos, de seguida, tentar enquadrar o que nesta actividade é ver-
dadeiramente estratégico, ou seja, as opções e orientações que per-
mitem conjugar os meios e os recursos para que o produto atinja e
passe para a posse plena do consumidor.
Nesta perspectiva há dois sistemas fundamentais:
Estratégias de Cobertura pelos Canais.
Estratégia de Venda Directa.

Analisemos as opções estratégicas que implicam a escolha de cada


um destes sistemas e também as estratégias por que se pode optar
em cada caso:

260
Marketing-Mix em Acção

c. 1. Estratégias de Cobertura dos Canais


A escolha da cobertura do mercado por canais, isto é, por um sis-
tema de intermediários, com maior ou menor número de níveis, é
uma escolha estratégica.
A escolha pode, pois, passar por venda directa: produtor-cliente
final do produto (seja no mercado de consumo ou no mercado
industrial), o que significa um canal de nível «0», ou pode, também,
ser de nível «1», um só intermediário, normalmente agente ou reta-
lhista; de nível «2», quase sempre grossistas e retalhistas e de nível
«3», Agente –> Grossista –> Retalhista. Esta já é uma escolha funda-
mental e, por isso mesmo, estratégica, uma vez que implica a escolha
de recursos e meios e uma orientação para a empresa os envolver na
realização de objectivos.
É uma escolha, sempre que o mercado é de grande dimensão ou
os seus produtos são de valor pouco significativo, ou se os clientes
preferem escolher os produtos entre múltiplas alternativas de produ-
to e/ou de marca.

CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO E VENDA


NO MERCADO DO CLIENTE FINAL

Nível = 0 Nível = 1 Nível = 2 Nível = 3

FABRICANTE FABRICANTE FABRICANTE FABRICANTE

AGENTE

GROSSISTA GROSSISTA

GROSSISTA GROSSISTA GROSSISTA

CLIENTE CLIENTE CLIENTE CLIENTE


FINAL FINAL FINAL FINAL

261
Plano de Marketing – Estratégia em Acção

CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO E VENDA


NO MERCADO INDUSTRIAL

Nível = 0 Nível = 1 Nível = 1 ou 2 Nível = 2 ou 3

FABRICANTE FABRICANTE FABRICANTE FABRICANTE

Representante do Filial do
FABRICANTE FABRICANTE

DISTRIBUIDOR
INDUSTRIAL

CLIENTE CLIENTE CLIENTE CLIENTE


INDUSTRIAL INDUSTRIAL INDUSTRIAL INDUSTRIAL

A venda de nível 0, pelo contrário, implica uma qualquer forma


de venda directa, sem alternativas concorrenciais de escolha por par-
te do cliente, mas permitindo um maior controlo das acções no
mercado.
Para além destas opções sobre os níveis de canal, há outra de
importância estratégica decisiva: a escolha do tipo e cobertura de
canal. A opção põe-se a três níveis.
Vejamos, em cada uma destas opções, que tipos de estratégias são
possíveis.

c. 2. Opções de Tipo de Canal


Os sistemas de canal tipificam-se, especialmente, ou pelo tipo de
produtos que vendem ou pelo tipo de oferta relativamente aos mer-
cados em que se situam.

i – Relativamente à Oferta
Podemos optar por duas estratégias relativamente ao sortido de
produtos que constitui a oferta de cada ponto de venda. Assim:

262
Marketing-Mix em Acção

a) Estratégia de Especialização de Canal


Trata-se de escolher canais que ofereçam um só tipo de produto,
com uma oferta coerente. Por exemplo, alimentares, produtos de
consumo, drogaria, perfumaria, farmácia, etc.

b) Estratégia Não-Especializada
Neste caso, os pontos de venda do canal escolhido oferecem uma
multiplicidade de produtos, para tipos de mercado também muito
diferentes (ditos, normalmente, de «Comércio Geral») e usados mui-
tas vezes em áreas geográficas afastadas, com escassa população, que
não permite sob o ponto de vista económico a existência de pontos
de venda mais especializados.

ii – Relativamente ao Tipo de Mercado


As escolhas estratégicas podem passar por duas opções, consoante
o sistema de canal se situa a montante ou a jusante dos produtores
de produtos para o mercado de clientes individuais.
Assim sendo, temos:

ii. a. Estratégia de Distribuição Industrial


Verifica-se quando a distribuição se faz entre os produtores de
matérias-primas e os produtores de indústrias transformadoras, por
exemplo, os Distribuidores Industriais.

iii – Estratégia de Distribuição Comercial


Quando a distribuição é feita entre a indústria de produtos finais
e o cliente final. Temos, assim, Agentes Comerciais, Grossistas,
Retalhistas, etc. que fazem a venda intermediária.

iii. a. Relativamente ao Âmbito de Penetração


Pode, neste conjunto de opções, haver três tipos de estratégia:

a) Estratégia Exclusiva
Neste caso, a estratégia implica a escolha de cada ponto de venda
individualmente considerado, normalmente por razões de posicio-
namento e/ou especialização. Esta estratégia tem, normalmente,
algumas consequências no tipo de contrato e de garantias bilaterais,
entre o vendedor e o revendedor, isto é, entre o produtor (ou seu
representante directo) e o ponto de venda.

263
Plano de Marketing – Estratégia em Acção

Relativamente ao ponto de venda, este obtém, normalmente,


alguma garantia de exclusividade de venda dos produtos ou marcas
do produtor, numa determinada área geográfica. Em contrapartida,
o ponto de venda deve garantir, ou que não vende produtos concor-
rentes aos da marca, ou até qualquer outro produto ou marca; e/ou
garantia de objectivos de venda; e/ou de prestação de determinado
tipo de serviços ao cliente. Podem existir ainda outras garantias bila-
terais, em termos financeiros, ou de gestão, etc.

ESTRATÉGIAS DE DISTRIBUIÇÃO

COMÉRCIO GERAL

ESPECIALIZADA
EXTENSIVA

INTENSIVA
SECTORIZADA

SELECTIVA

EXCLUSIVA

É neste âmbito que muitas marcas de produtos de luxo selectivo,


ou corrente, definem a sua estratégia de distribuição, O caso do
franchising comercial é uma estratégia limite deste tipo.

b) Estratégia Selectiva
Aqui, a escolha estratégica do canal passa pela selecção de algum
ou apenas alguns tipos de canais, entre todos aqueles onde se pode-
riam vender, pela sua natureza, e onde normalmente se vendem pro-
dutos concorrentes do mesmo tipo.
Um exemplo pode ser a venda de um champô só em perfumarias
ou só em farmácias.

264
Marketing-Mix em Acção

Neste caso, pode estar em todos os pontos de venda do canal,


obviamente, com uma maior ou menor penetração no(s) canal(ais)
escolhido (s).

c) Estratégia Intensiva
Esta estratégia passa pela opção de escolha de todos os tipos de
canal possível, isto é, que não sejam incompatíveis com o produto.
Por exemplo, um iogurte pode vender-se nos retalhistas de produtos
alimentares, ou em pontos de venda do canal HORECA (Hotelaria,
Restauração e Similares), ou ainda em pontos de venda de comércio
em geral, ou em lojas de conveniência, etc.
É preciso não confundir esta estratégia com a extensiva.

iii. b. Opções de Cobertura Geográfica


É preciso não confundir, também, estas opções estratégicas, com
a penetração do canal. Neste último caso está o facto de se estar em
100% dos pontos de venda de um tipo de canal ou numa percenta-
gem inferior, normalmente, por dificuldades de acesso negocial ou
de desenvolvimento em tempo dessa penetração.
As opções geográficas de canal passam por:

a) Estratégia Extensiva
Neste caso, a estratégia extensiva impõe uma cobertura de toda a
área geográfica do mercado (seja este nacional, multinacional ou de
outro âmbito).

b) Estratégia Sectorizada
Contrapõe-se à anterior, por reduzir a sua abertura só a determi-
nadas áreas geográficas (por exemplo, Grande Lisboa e Grande
Porto) ou a determinado tipo de localidades (por exemplo, localida-
des com mais de 50 000 habitantes).
Esta escolha é feita, normalmente, por razões de custo e produti-
vidade das vendas.

c) Opções Mistas
Algumas estratégias combinam diferentes opções e subopções, só não
sendo possível combinar estratégias dentro da mesma opção, como por
exemplo estratégia exclusiva e extensiva, ou intensiva e extensiva, etc.

265
Plano de Marketing – Estratégia em Acção

iii. c. Estratégias de Venda Directa


Quando a opção de canais é de nível 0, isto é, se a opção estraté-
gica é a da venda directa do produtor ao cliente final, temos de con-
siderar ainda duas opções:
• Venda Pessoal.
• Venda Não-Pessoal.

No primeiro caso, a Venda Pessoal é, normalmente, por equipas


de vendas, maiores ou menores, ou através do próprio produtor, o
que acontece frequentemente na distribuição e venda de serviços, ou
no caso do artesanato.
A Venda Não-Pessoal pode assumir duas hipóteses de opção:
• Direct Marketing.
• Venda Automática.

Direct Marketing é uma técnica multifacetada, muitas vezes, e


bem, colocada na Comunicação-Marketing, pois grande parte das
suas aplicações são por natureza de comunicação promocional, não
inserível na distribuição e venda.
Mas, em alguns casos, a natureza predominante desta técnica é
de distribuição e venda, nomeadamente:
• Venda telefónica.
• Venda por Direct Mail.

Distribuição e Venda pela Internet (e-commerce, com ou sem


download).

iii. d. Venda Automática


Assume cada vez maior importância a opção estratégica de venda
e distribuição automática. Por exemplo, venda de bebidas em máqui-
nas de venda automática, venda de bilhetes em máquinas especializa-
das e, em parte, por Multibanco, quando permite a realização de um
serviço de pagamento, transferência ou levantamento de dinheiro.

d. Variável de Comunicação-Marketing
A variável de Comunicação-Marketing, através da qual a empresa
também implementa a sua estratégia, organiza recursos e meios

266
Marketing-Mix em Acção

e possibilita a realização dos seus objectivos, implica decisões estraté-


gicas próprias, que têm de instrumentalizar, como no caso das res-
tantes variáveis, a estratégia do PAM.
Uma questão que deve ser imediatamente levantada é que a
Comunicação-Marketing é uma variável diferente, pela natureza dos
seus objectivos e alvos. No primeiro caso, os objectivos não são de
Vendas, Quota, Margem ou Lucro, embora contribuam, por vezes
decisivamente, para estes. Os objectivos específicos são, essencial-
mente, três:
Notoriedade, isto é, «fazer saber», levar ao conhecimento uma
marca ou um produto de qualquer tipo; Imagem, ou «fazer gostar»,
ajudar o consumidor/cliente a definir características e a sentir um
envolvimento emocional e simbólico com o produto ou marca; e
Acção, ou seja, «fazer fazer», com possibilidades várias, nomeada-
mente, mudar atitudes do consumidor, criar hábitos, levá-lo a expe-
rimentar o produto ou marca, ou, eventualmente, contribuir para as
vendas da organização.
Há, essencialmente, quatro tipos de opções estratégicas em
Comunicação-Marketing:
• Estratégias Mix de Comunicação.
• Estratégias de Escolha dos Alvos.
• Estratégias Criativas de Mensagem.
• Estratégias de Escolha de Meios ou Processos de Comunicação.

Analisaremos cada uma destas áreas críticas de definição estraté-


gica de Comunicação-Marketing1.

d. 1. Estratégias de Mix da Comunicação


No presente não se fala de Promoção mas normalmente de
Comunicação Global, não no sentido apenas de mensagens para
mercados globalizados, mas, particularmente, do uso de técnicas de
comunicação diferentes, que permitam um envolvimento global do
consumidor, pela mensagem do anunciante.
Trata-se, de facto, de escolher, estrategicamente, diferentes técni-
cas (vide quadro p. 270) de possibilitar impactos comunicativos de

1 Vide P. Kotler - Gary L.Lilien, Marketing – An Introduction, p. 405.

267
Plano de Marketing – Estratégia em Acção

natureza diferente, mas que no seu conjunto alcançam uma eleva-


da sinergia e eficácia da mensagem com que se pretende atingir o
alvo. Façamos uma pequena análise do que está em causa em cada
uma das técnicas e métodos de Comunicação-Marketing (vide
quadro p. 271).
Em conclusão, poderemos entender o seguinte:
Cada técnica de Comunicação-Marketing adequa-se melhor ou
pior à realização de determinados objectivos, mercados ou produtos.
O uso conjunto de técnicas, quando escolhidas pela sua comple-
mentaridade ou pelo seu mútuo reforço, permite ganhar sinergias e
aumentar a eficácia e rendibilidade do investimento.
Os custos de Comunicação-Marketing devem ser entendidos
sempre como investimentos estratégicos, isto é, devem estar orienta-
dos para realizar objectivos específicos, mas instrumentais e articula-
dos com Objectivos de marketing do CEM, incluídos no PAM.

d. 2. Estratégias de Escolha dos Alvos


Tradicionalmente, as estratégias de comunicação visam, predomi-
nantemente, um de dois alvos: ou os consumidores ou os interme-
diários (Canais de Distribuição). Definem-se a partir daqui duas
estratégias alternativas, com finalidades opostas, mas complementa-
res, pelo que se podem usar conjuntamente. São as chamadas estra-
tégias de Push e Pull.
As estratégias de Push, visam orientar a comunicação para os
intermediários, a fim de que se interessem pelos produtos ou marcas
e ajudem a promovê-los e a vendê-los aos clientes finais.
Ao contrário, as estratégias de Pull visam fazer incidir e orientar a
Comunicação-Marketing, tendo como alvo o consumidor e clientes,
tendo em vista levá-los a agir, nomeadamente tomando a iniciativa
do contacto e a rotação dos produtos no ponto de venda.
Estas estratégias, pode depreender-se do seu enunciado, foram
criadas no âmbito de produtos de grande consumo. Mas a sua adap-
tabilidade à generalidade dos mercados e produtos não é difícil e
tem a particularidade de ajudar a dar eficácia aos investimentos de
Comunicação-Marketing.
Correndo o risco de poder levar alguns puristas a gritar «here-
sias», poderemos rebaptizar esta estratégia de Push, Pull & Influence.

268
Marketing-Mix em Acção

Esta redefinição permite, pelo menos, completar as alternativas


estratégicas de escolha de Alvos.
Mas esta estratégia de Push e Pull é incompleta, pois esquece um
alvo, cada vez mais importante e, em muitos mercados, decisivo: o
caso dos influenciadores de opinião. Influenciadores são, nomeada-
mente:

• Prescritores.
• Líderes de opinião.
• Consultores.
• Grupos de Influência, etc.

269
MÉTODOS E TÉCNICAS DE COMUNICAÇÃO-MARKETING

TÉCNICA DE
COMUNICAÇÃO DEFINIÇÃO OBJECTIVOS POSSIBILIDADES DIFICULDADES EXEMPLOS
MARKETING

Publicidade Comunicação parcial, paga, NOTORIEDADE Mercados de grau grande – Custos em mercados de Campanhas sobre os mais
– TV, Rádio, Imprensa, inserida nos mass media, breve, IMAGEM dimensão, salvo se em pequena dimensão variados produtos, servi-
Internet em forma típica de anúncio ACÇÃO suportes especializados – Saturação dos media ços e empresas

Promoção de Vendas Vantagens temporais ou ofertas oca- ACÇÃO Grandes limitações em Dar notoriedade e acção Concursos
.Público = sionais, para levar a comprar, expe- produtos de alto status Brindes
= Consumidor rimentar ou visitar, assistir a Descontos
.Pull = Intermediários demonstração, ou fidelizar o cliente Reuniões
Ofertas de produtos
etc.
Visitas guiadas a empresas
Relações Públicas Relações e comunicação com os IMAGEM Públicos externos e inter- Nenhuma comunicação
Resposta a solicitações da
públicos da empresa (ou outra NOTORIEDADE nos em que é preciso criar promocional ou parcial
empresa
organização) com os seus públicos uma imagem de
Informação a accionistas,
externos e internos, destacando confiança
etc.
destes a comunicação social
Prémios

Publicity Notícias sobre a empresa, suas IMAGEM Criar factos credíveis em Perigo de deturpação Dossiês de imprensa
acções e produtos que a NOTORIEDADE públicos especializados ou Necessidade de factos
comunicação social publicará em geral actuais, originais e de
livremente, se entender interesse para o público
e como entender do órgão de comunicação
social
MÉTODOS E TÉCNICAS DE COMUNICAÇÃO-MARKETING

TÉCNICA DE
COMUNICAÇÃO DEFINIÇÃO OBJECTIVOS POSSIBILIDADES DIFICULDADES EXEMPLOS
MARKETING

Sponsoring Financiar actividades ou IMAGEM Obter uma catalisação Transferência da imagem Patrocínio de clubes
– Patrocínio organizar alheias à empresa, NOTORIEDADE da comunicação da e notoriedade do evento
– Mecenato nomeadamente desportivas, empresa, ampliando a ou entidade patrocinada
sociais, culturais e científicas eficácia de outras técnicas para o patrocinador
usadas simultaneamente

Endorsement Dar notoriedade a um produto IMAGEM Posicionamento de Tornar notório o facto Ferrari usado por um
fazendo usar produtos participante do Big
Brother

Editing Manter uma linha gráfica e de IMAGEM Usar todas as formas de Criar uma focagem para Dossiê de imagem para
imagem em todas as publicações comunicação da empresa as mais variadas formas uso dos serviços da
da empresa ou por esta pagas para melhorar ou manter de comunicação empresa
a imagem

Direct marketing Criação de mensagens com Permite informação Necessidade de bases de Informação a clientes por
NOTORIEDADE descritiva e
destinatários personalizados dados relacionados ou de contactos telefónicos de
argumentativa interactividade informação aos potenciais
consumidores.
Prospecção de clientes
Plano de Marketing – Estratégia em Acção

d. 3. Estratégias Promocionais

ESTRATÉGIAS PROMOCIONAIS

PROMOÇÃO

CANAL CLIENTE
PRODUTOR PROMOÇÃO
DISTRIBUIÇÃO FINAL

PULL

QUOTA DE INVESTIMENTO

QUOTA DE VOZ

QUOTA NA MENTE E NO CORAÇÃO

QUOTA DE MERCADO

272
Marketing-Mix em Acção

SISTEMA ESTRATÉGICO DE COMUNICAÇÃO-MARKETING

MARKETING-MIX

OBJECTIVOS DE
COMUNICAÇÃO-MARKETING
Notoriedade
Imagem
Acção

ALVOS

MIX DE COMUNICAÇÃO-MARKETING

ESTRATÉGIA

CRIATIVA DE MEDIA

CAMPANHA

CONTROLO
Pré-testes
Testes on-air
Avaliação de resultados

Estratégias Criativas de Mensagens


Não basta definir, articular, instrumentalizar estratégias de Mix
ou de escolha de Alvos de Comunicação para atingir e maximizar a
eficácia.
Conteúdo e forma da mensagem são, igualmente, decisivos para a
eficácia da variável Comunicação-Marketing. As Estratégias Criativas
são realmente de grande importância (vide quadro acima). São, con-

273
Plano de Marketing – Estratégia em Acção

tudo, importantes, normalmente, em fase posterior às decisões na


fase de planeamento. É, contudo, aconselhável que, durante
o próprio planeamento, sejam discutidas com a Agência de
Comunicação-Marketing, permitindo uma melhor definição de
acções de implementação das estratégias, permitindo uma melhor
estratégia de meios e processos e, consequentemente, uma orçamen-
tação mais correcta, contribuindo para uma PAM mais eficaz.

Estratégias de Escolha de Meios


A estratégia de meios e processos de comunicação envolve o
investimento de grande parte dos meios, na maior parte dos PAM.
A sua eficácia e produtividade são essenciais (e dependem, em gran-
de medida dos impactos ou contactos que conseguem sobre os alvos
definidos). Tal depende das audiências dos suportes desses meios ou
dos processos usados para comunicar a mensagem com o alvo.
Os resultados dependem essencialmente de três factores-chave: a
cobertura dos alvos pelos meios e suportes; a repetição dos impactos,
isto é, a sua frequência de alcance dos alvos; e a adequação dos canais
à mensagem com que se deverão atingir os alvos.
É sabido que as audiências dos meios e respectivos suportes é variá-
vel no tempo e no espaço e carece de estudos, em muitos casos com
uma necessidade de constante avaliação, como é o caso da televisão.
Por isso, a estratégia de meios, tal como a criativa, não é normal-
mente decidida na fase de Planeamento de marketing, mas durante
as decisões sobre o planeamento das próprias acções e campanhas.
É, contudo, necessário prever a atribuição de meios recursos,
durante a fase de elaboração do PAM, para que se possam elaborar
orçamentos. Normalmente, usam-se critérios de orçamentação de
que se falará adiante. Mas é preciso não perder de vista que cada caso
é diferente e, para que a estratégia de Comunicação-Marketing possa
atingir a máxima eficácia e produtividade, há que ponderar e corrigir,
se se justificar, em cada caso, esses critérios orçamentais. Deste modo,
é aconselhável discutir, com a agência de comunicação, ou, então,
pelo menos, os responsáveis de marketing e de Comunicação devem
avaliar as estratégias criativas e, sobretudo, de meios antes de aceita-
rem qualquer critério orçamental neste domínio essencial.

274
Marketing-Mix em Acção

Como critérios de orçamentação do investimento de Comunicação-


-Marketing podemos encontrar os mais variados. Vamos referir, a título
essencialmente informativo, os que são tidos por mais eficazes e utiliza-
dos na prática.
Critério de Vendas. Usa-se, neste caso, o volume de vendas previs-
to (ou, por vezes, o realizado) como base para afectação de uma per-
centagem desse volume de vendas, variável com o tipo de mercado,
ao orçamento da Comunicação-Marketing. Em produtos ou vendas,
já com forte implementação no mercado, ou grande volume de
receitas, este critério pode ser relativamente eficaz embora bastante
rotineiro, uma vez que a percentagem de incidência é decidida com
a experiência dos períodos e campanhas anteriores, relativamente à
relação critério/mercado.
Critério de Base Zero. Consiste em partir de uma avaliação de
custos de investimentos necessários, para obter os objectivos de
comunicação decididos.
Critério de «Share of Voice». Parte da teoria, analisada em estudos
efectuados, que permitiram concluir que, para atingir uma determi-
nada Quota de Mercado, é preciso conseguir uma determinada
«Quota de Voz», isto é, um investimento em Comunicação-
-Marketing que, relativamente ao total investido para todos os con-
correntes no mercado, represente uma percentagem um e meio
superior à Quota do Mercado pretendida, sendo necessário a sua
manutenção por um período mínimo de dois anos.
Critérios de Imitação. O método depende da observação da con-
corrência, sendo o montante do orçamento da avaliação dos custos
de Comunicação-Marketing do líder de mercado ou do principal
concorrente do anunciante, para orçamentar um investimento igual,
superior ou inferior, consoante a sua estratégia de mercado.
Não se trata, apesar de tudo, de produzir um orçamento.
É necessário retomar decisões para que o PAM registe e vincule os
gestores de marketing do CEM da empresa.

275
PARTE V
O MARKETING-MIX NO PLANO ANUAL
DE MARKETING
1.º CAPÍTULO

1. Introdução

Depois de termos analisado cada uma das variáveis do


Marketing-Mix e das respectivas estratégias, que metodologia seguir
na elaboração do PAM?
O Plano deve ser um instrumento sintético de registo e que per-
mita garantir uma perfeita articulação e interacção dos Objectivos,
Estratégias e Acções.
Já antes ficou dito que não há dois planos absolutamente iguais,
pelo que o modelo de organização do Plano – qualquer modelo – e,
portanto, o que a seguir se indica, terá de ser ajustado e reformulado
de acordo com as realidades de cada caso.
Vamos referir, basicamente, os factores críticos decididos na ela-
boração do Plano que devem ser registados e constituir o seu con-
teúdo.

a. Introdução
Na introdução ao capítulo do Marketing-Mix é necessário regis-
tar:
Fase do Produto/Marca/Oferta.
Orientação Estratégica Fundamental.

Esta estratégia fundamental deve estar articulada e deve ser ins-


trumental da Estratégia de marketing do CEM definida anterior-
mente no PAM.

b. Marketing-Mix
O quadro sintético indica, em cada caso, os tópicos relativos aos
factores fundamentais de cada variável, os objectivos que permite
atingir, dando também acções, projectos ou campanhas capazes de

279
Plano de Marketing – Estratégia em Acção

implementar, tacticamente, no mercado, as estratégias decididas.


Vamos, seguidamente, referir os factores, fundamentando e anali-
sando o que representa cada um dos tópicos.

ELEMENTOS BÁSICOS DO MARKETING-MIX


VARIÁVEL FACTORES OBJECTIVOS ACÇÕES-CHAVE

• Estratégia do Produto • Vendas Exemplos:


• Marca • Qualidade • Acções de
• Embalagem • Serviço Desenvolvimento da Linha
PRODUTO

• Descrição do Produto • Acções de Melhoria de


• Conceito Produto
• Funcionalidades • Acções de
• Vantagens Reposicionamento de
Diferenciadoras Produto
• Descrição da Linha • etc.

• Estratégia de Preços • Concorrenciais Exemplos:


• P. V. Grosso • Margem • Acções de Promoção nos
PREÇO

• P. V. Retalho • R.O.I. Canais


• P. V. Público • P.C.V. • Acções Sazonais de Preço
• Descontos de Quantidade • Saldos
• Financiamento e crédito • etc.

• Estratégia de Nos Canais Exemplos:


Distribuição • Penetração • Acções de PLV
CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO

• Definição de Canais • Vendas • Acções de Merchandising


• Cobertura • Acções de Formação
• Serviço Na Força de • Acções de Recrutamento
Vendas • Congresso de Vendas
E VENDA

• Estratégia da Força de • Vendas • Acções de Lançamento de


Vendas • Fidelização de Produtos
• Dimensão e Cobertura Clientes etc.
• Formação
• Remunerações
• Direcção e Supervisão
• Padrões de Actuação e
Controlo
COMUNICAÇÃO

• Estratégia • Notoriedade Exemplos:


MARKETING

• Alvos • Imagem • Campanhas de


• Mix de Comunicação • Acção Comunicação
• Estratégia Criativa • Campanhas de Promoção
• Estratégia de Meios • Campanhas de R.P.
• etc.

Variável Produto
Estratégia. Este tópico destina-se a registar as decisões estratégicas
referentes à oferta, de uma forma clara, sintética e simples.

280
O Marketing-Mix no Plano Anual

Marca. Trata-se de referir a(s) marca(s) e registar factores críticos


e outras informações relevantes sobre a(s) mesma(s).
Descrição do Produto ou Oferta. Destina-se a caracterizar e referen-
ciar o(s) factor(es) fundamental(ais) do(s) produto(s) que constitui(em)
a oferta do CEM. Alguns desses factores serão, nomeadamente:
Conceito de Produto. Definição sintética do produto/oferta que,
do ponto de vista do consumidor fundamental, permita caracterizá-
lo quanto às satisfações objectivas, emocionais e/ou simbólicas que
deverão satisfazer e atrair o consumidor/cliente.
Funcionalidade. Descrição, muito simplificadora das funcionali-
dades que, sob o ponto de vista do cliente/consumidor, podem fazer
a diferença nas suas opções de compra.
Vantagens Diferenciadoras. O que no produto ou na marca carac-
teriza, identifica e, particularmente, os diferencia da concorrência,
na satisfação do consumidor e no posicionamento na sua mente.
Descrição da Linha ou Linhas de Produtos. Trata-se de caracterizar
os critérios de constituição da Linha de Produtos, relativamente aos
modelos que os constituem.
Embalagem. Referência à característica fundamental da(s) emba-
lagem(ns)
Outros Factores. Complementarmente, pode ser necessário acres-
centar alguns factores ou características fundamentais referentes ao
Produto e/ou Marca.

Variável Preço
Estratégia de Preços. Tópico de caracterização das decisões estraté-
gicas de preço.
Níveis de Preços. Trata-se de definir o nível de preços, nos diferen-
tes níveis do canal e/ou no cliente final, consoante a estratégia defi-
nida.
Financiamento e Crédito. Modalidade, prazos e características de
financiamento a clientes, se a estratégia implicar a existência deste
factor preço, pois pode assumir uma relevância fundamental na
obtenção de resultados.
Outros Factores. Eventualmente.

281
Plano de Marketing – Estratégia em Acção

Variável Distribuição e Venda


Estratégia de Distribuição. Como no caso das variáveis já referi-
das, mas relativamente ao uso de canais, se for o caso.
Definição de Canal ou Canais. Trata-se de caracterizar o(s) tipo(s)
de Canal(is), consoante a estratégia decidida.
Cobertura e Penetração. Caracterização geográfica e do grau de
penetração dos canais a utilizar no período da execução do plano.
Serviço. Definir eventuais serviços ou garantias aos clientes.
Outras Decisões sobre os Canais. Registo de decisões críticas adi-
cionais, como, por exemplo, eventuais capacidades exigidas aos
canais, para manipulação e venda dos produtos.
Estratégia de Força de Vendas. Estratégia decidida quando da
estratégia acerca da Distribuição de Vendas, estando prevista a exis-
tência da equipa(s) de vendas pessoal(is). E, nestes casos, também:
Dimensão e Cobertura do mercado.
Formação e acções fundamentais.
Remuneração, isto é, política de remuneração dos vendedores.
Direcção e Supervisão.
Padrões de Actuação e Controlo.

Se tiverem sido estrategicamente decididos outros sistemas de


distribuição e venda, haverá outras estratégias e tópicos para caracte-
rização dos respectivos factores críticos.

Variável Comunicação-Marketing
Estratégia de Comunicação. Opção e orientação dos recursos e
meios destinados à Comunicação-Marketing, igualmente de forma
sintética, clara e simples.
Alvos. Definição e caracterização dos alvos de comunicação.
Mix de Comunicação. Não se trata de fazer qualquer planeamento
de acção ou campanha, mas tão-só de caracterizar as linhas funda-
mentais que se espera virem a utilizar.
O mesmo deve ser feito quanto a:
Estratégia Criativa.
Estratégia de Meios.

282
O Marketing-Mix no Plano Anual

Eventualmente, ainda:
Linhas Gráficas, Logótipos, etc., consideradas como orientações
fundamentais da política de imagem da empresa e/ou CEM.

1. O Planeamento Táctico

De acordo com a própria «filosofia» do Plano de Marketing,


defendida ao longo desta obra, é essencial a articulação e a instru-
mentalização de Objectivos e Estratégias, organizados hierarquica-
mente; em todos os níveis de planeamento, numa sequência
metodológica em «cascata». Mas não é menos importante que toda
esta «cascata» se precipite em consequente acção táctica, que imple-
mente, execute e concretize os objectivos, através dos resultados
obtidos por meio do envolvimento de recursos e meios, orientado
de acordo com as decisões estratégicas sintetizadas no Plano.
É deste modo que o Plano de Marketing se torna no instrumento
de conversão da «Estratégia em acção».
É, pois, chegado o momento de criar e fixar, no PAM, o corpo
fundamental de acções, projectos e campanhas que permitirão con-
cretizar no terreno, isto é, no mercado, os resultados, de articulá-los
e torná-los coerentes e compatíveis com as estratégias e objectivos
definidos no Plano e de os escalonar no tempo, para optimizar e tor-
nar executáveis na prática.
É preciso notar que estas acções vão agora ser implementadas por
equipas funcionais e serão da responsabilidade dos respectivos res-
ponsáveis das mesmas ou, em caso de necessidade, de responsáveis
especificamente nomeados.
Mais adiante, no capítulo dedicado à metodologia de planea-
mento e elaboração do Plano, desde o nível Estratégico Geral do
Negócio, ao Nível Estratégico de Produto, até ao nível táctico de
programação, fase a fase, quem deve intervir, contribuir ou ser res-
ponsável.
Neste momento, o que interessa é fixar, no Plano, o corpo de
acções tácticas instrumentais que têm de ser negociadas, decididas,
programadas, faseadas, orçamentadas e atribuídas em termos de res-
ponsabilidade executiva.

283
Plano de Marketing – Estratégia em Acção

Em cada caso, em cada Plano aparecerão, normalmente, acções, pro-


gramas e campanhas diferentes. Não se justifica, por este motivo, nem
seria possível listar todas as acções tácticas, mas é possível tentar classifi-
cá-las em áreas e corpos coerentes de programação que auxiliem os ges-
tores e técnicos de planeamento de marketing e todos os que tenham de
intervir, a qualquer nível, nestas tarefas, a reflectir e decidir sobre o cor-
po de acções fundamentais em cada caso. Sendo assim, a implementa-
ção táctica passa, normalmente, pelas seguintes áreas críticas:

Estudos de Mercado, Testes e Avaliações de Marketing


Não se trata apenas dos estudos, muitas vezes essenciais, à execu-
ção do próprio plano, mas também daqueles que se prevê haver
necessidade de realizar durante aquele período, mas tendo em vista a
próxima fase de planeamento. Naturalmente muitos estudos e análi-
ses devem decorrer durante a execução do Plano que ainda está em
vigor, para que não haja quebras de sequência de planeamento.

Formação e Treino de Marketing e Vendas


A formação de responsáveis, técnicos e executantes, nomeada-
mente, os vendedores, deve obter formação, não apenas inicial mas
de reciclagem e actualização permanente
É desta forma que progressivamente se vai construindo o know-
-how e a própria cultura institucional.
Se toda a empresa carece de uma acção contínua de formação,
toda a área de marketing, Comercial e de Vendas, é particularmente
sensível a esta necessidade. Acções periódicas, convenientemente
articuladas, para as diversas funções do marketing e para os diferentes
níveis devem ser decididas, programadas, orçamentadas e faseadas de
forma articulada com as necessidades estratégicas e se tornarem coe-
rentes com as restantes acções calendarizadas no PAM.

Programas de I&D de Produtos


A iniciativa da inovação e desenvolvimento não é de responsabili-
dade exclusiva nem pode normalmente ser executada sem a participa-
ção de outras funções da empresa. Mas a iniciativa sistemática (sem
prejuízo de propostas provenientes de outros sectores, deve partir do
marketing e, especificamente, da área de gestão do produto, que

284
O Marketing-Mix no Plano Anual

a partir dos estudos de marketing e das análises sistematicamente


efectuadas, inclusive para a elaboração do plano) deve ser da res-
ponsabilidade e convém que seja programada dentro do próprio
Plano.
Muitos desses projectos são de realização a longo prazo, pelo que
transitam, em alguns casos, de um PAM para outro. Não se invalida
a possibilidade, em alguns casos, de ser preferível que exista na
empresa um programa funcional e independente de I&D, mas, mes-
mo neste caso, continua a ser útil a fixação sintética num programa,
dentro do PAM, as prioridades e calendarização das necessidades do
CEM, relativamente ao desenvolvimento de novos produtos, etc.

Planos e Programas de Vendas


Definidos por equipas ou força de vendas, ou por acções programa-
das no âmbito dos restantes sistemas de Distribuição e Vendas do
CEM. Muitas vezes estes Programas de Vendas articulam-se em cam-
panhas ou períodos de actividade, que naturalmente carecem de estar
articulados coerentemente com acções subsidiárias ou complementares.

Programas e Campanhas de Comunicação-Marketing


Algumas das acções tácticas mais importantes e com maior investi-
mento são as que decorrem no âmbito da Comunicação-Marketing.
Muitas dessas acções ou campanhas são, naturalmente, criadas
em empresas especializadas exteriores e serão planeadas pormenori-
zadamente, caso a caso.
Mas, dentro da empresa, é necessário que haja quem se responsa-
bilize por cada uma dessas acções, projectos ou campanhas, que
deverá merecer a sua integração e programação no âmbito do PAM.

Programas Funcionais de Serviços e Logística de Marketing


Alguns serviços de apoio ao cliente, quer em termos administrati-
vos quer logísticos, poderão estar (e, em muitos casos, é isso que acon-
tece) na dependência da área de marketing, Comercial ou de Vendas.
Quando assim é, provavelmente, haverá necessidade de criar pro-
gramas específicos de execução táctica das estratégias e objectivos,
dependentes destes sectores.

285
Plano de Marketing – Estratégia em Acção

Assim sendo, estes programas ou acções serão também integrados


no Plano de Marketing (PAM).
Uma vez decidido o corpo de acções tácticas há que incluí-las no
PAM. Torna-se necessário, por isso mesmo, criar uma metodologia
de programação.

2. Programas Operacionais ou de Acção

Como ficou claro, na secção anterior, os programas tácticos,


sejam acções, projectos ou campanhas, são de natureza e tipo muito
diferente, de acordo com as áreas funcionais de execução do PAM e,
até, dentro de cada uma delas.
Esta diversidade de tipos de programa, quer pela natureza quer
pelo prazo de execução, complexidade de organização e realização,
ou pela finalidade e objectivos, dificulta naturalmente a sua inte-
gração num plano que deve ser metodologicamente coerente e
selectivamente estandardizado no seu formato, conteúdo e apre-
sentação.
O plano, por muito complexo que seja, deve ter um conjunto de
características que lhe permitam ser eficaz na sua aplicação. O PAM
tem de ser um guia útil e utilizado. Para isso deverá ter algumas
características que o permitam; em particular, deve ser:
Curto e simples.
Esquemático e pouco descritivo.
Fácil de ler e de seguir.
Com apresentações relativamente estandardizadas em cada nível
da sua construção.

Em conclusão, deve ter o mérito de fazer cumprir a vocação fun-


damental de qualquer plano: ser um documento aplicativo, um guia
útil, prático e fácil de usar pelos responsáveis a todos os níveis da
organização, nomeadamente, no que respeita aos responsáveis pela
passagem da acção estratégica.
Nesta perspectiva, é preciso encontrar o que for fundamental e
comum em cada programa e no seu conjunto. É a partir deste corpo
de factores críticos de programação de acções tácticas que há que

286
O Marketing-Mix no Plano Anual

encontrar a base de estandardização de apresentação de cada acção,


projecto ou campanha.
Assim será útil que cada PROGRAMA DE ACÇÃO (designação gené-
rica das acções, projectos e campanhas) deverá constituir, no máxi-
mo, uma folha a incluir no PAM. Se houver necessidade de acrescer
mais informação sobre qualquer Programa Operacional (PO), este
passará para anexos ao PAM, para que não dificulte a sua consulta e
compreensão.
Normalmente, os factores-chave de cada Programa Operacional
ou de Acção são os seguintes:
Número do Programa de Acção – para facilitar o seu controlo e
inclusão posterior.
Designação – nome por que será conhecido o PA (Programa de
Acção) e que facilita a sua organização e implementação. Pode,
quando se justificar, por razões de confidencialidade, ser um nome
de código.
Descrição – Síntese que permita a caracterização do tipo, caracte-
rísticas fundamentais e propósitos do PA.
Responsável – Mesmo que cada fase ou actividade de um PA pos-
sa vir a ter um responsável específico, deverá ter um responsável úni-
co pela sua coordenação e pelos seus resultados. Cada PA é um
autêntico centro autónomo de responsabilidade executiva. O res-
ponsável nomeado deve, por isso mesmo, ter competências funcio-
nais, bem como características pessoais de dinamismo, capacidade
de decisão e liderança que lhe permitam conduzir a acção das pes-
soas ou grupos envolvidos, com a maior eficácia. Disso depende,
geralmente, o sucesso do PA.
Objectivos – Fixará os objectivos qualitativos e quantitativos atri-
buídos ao PA. Nem sempre é fácil definir os objectivos quantitati-
vos, mas é necessário ou, pelo menos, é muito importante
quantificá-los, por forma a poderem ser posteriormente controlados
e medida a eficácia do PA.
Condicionantes, Dependências e Interligações – Um PO não é, em
muitos casos, de execução autónoma. Pode depender de um
conjunto de condições que têm de verificar-se ou de que depende a
acção. Nalguns casos pode estar na dependência de outro PO, e/ou
um outro depender dele, como por exemplo, uma campanha de

287
Plano de Marketing – Estratégia em Acção

PROGRAMA DE ACÇÃO Responsável:

Designação: Registo de Marcas


Descrição:
A)
B)

OBJECTIVOS
Qualitativos Quantitativos
2000 =
2001 =

CONDICIONANTES DEPÊNDENCIAS INTERLIGAÇÕES

RESULTADOS ESPERADOS CUSTOS PREVISIONAIS


De acordo com o orçamento 300 euros
FASES
N.o Designação Início Termo OBS.
1

10

11

12

Obs.:
B
B
Aprovação:
Data: ___ / ___ / ___

288
O Marketing-Mix no Plano Anual

Comunicação marketing que se baseie, no seu arranque, em pré tes-


tes. Todas estas condições devem ser fixadas à partida.
Resultados Esperados – Cada PO contribui, em muitos casos (e,
normalmente, quando tenham a ver com a implementação do pró-
prio PAM, por maioria de razão), para uma percentagem de realiza-
ção de algum ou alguns objectivos.
Esta informação deve ser registada, em percentagem, para que se
possa avaliar da sua compatibilidade e coerência instrumental na
implementação do plano.
Custos Previsíveis – Cada PO tem de ser orçamentado, para que
possa ser executado sem dificuldades e sobressaltos, quanto a custos.
Faseamento – Nenhum PO é, por definição, instantâneo. Vai
depender de fases complementares ou sequenciais de actividades
várias, desde a sua preparação, organização, arranque, sequência de
execução e seguimento. Cada fase deve ser fixada em esquema, pela
sua designação, data de início e termo, e observações importantes,
nomeadamente, a designação do Responsável de Fase.
Por vezes uma maior complexidade pode determinar a necessida-
de de um mapa de PERT ou de Gantt. Neste caso, é preferível que
na Folha de PO fique só o faseamento de grupos de tarefas executi-
vas, constando aqueles mapas complementares de anexos do PAM.
Observações – Alguma recomendação importante pode ser ainda
fixada em rodapé do PA.
Aprovação – Para tornar mais eficaz a acção, é útil que o seu res-
ponsável tenha autonomia e iniciativa de execução. Para que não
restem dúvidas, não basta que o PAM seja formalmente aprovado
pela administração da empresa ou organização. É útil e pedagógico
que cada folha de PO seja especificamente assinada, no original a
reproduzir, quer pelo administrador-delegado, quer pelos adminis-
tradores do pelouro, quer pelo director de marketing, ou funções
equivalentes, de acordo com a estrutura e o organigrama da organi-
zação ou empresa.

289
Plano de Marketing – Estratégia em Acção

3. Calendário de Actividades

Não basta programar projectos, acções e programas tácticos de


marketing. É necessário que haja coerência e exequibilidade prática,
não só tendo em atenção as dependências e complementaridades,
mas também entre os seus prazos de execução e os efeitos e resulta-
dos previstos.
Para tornar mais clara toda a conjugação e situação no tempo de cada
PO deve ser, inevitavelmente, realizado um Calendário de Actividades,
isto é, um mapa simples de Gantt, que inclua os PO do PAM.
O modelo apresentado neste quadro é, apenas, indicativo, poden-
do ser ajustado à situação e até melhorado. Devem, contudo, ser
mantidas as suas características de simplicidade e fácil visibilidade.

4. Orçamento de Marketing

O Orçamento de marketing é um instrumento essencial no que


respeita ao controle das receitas, custos e respectivas margens.
É, igualmente, uma ferramenta fundamental para a gestão previ-
sional e controlo da empresa. É deste orçamento que, normalmente,
derivam as principais receitas da organização. Mas, também, muitas
vezes, uma fatia importante de custos que é necessário avaliar.

5. Orçamento Geral

Por outro lado, também, é a partir do Orçamento Geral que se


pode avaliar e encontrar a coerência entre os objectivos e os resulta-
dos das acções. E esta é uma função essencial do Orçamento de
marketing.
Este Orçamento de marketing pode, ainda, ser um instrumento
importante para avaliar a coerência dos objectivos de marketing, rela-
tivamente à rendibilidade da empresa na área do CEM. Para isso será
necessária a colheita dos restantes custos da empresa, imputáveis ao
CEM em planeamento, a fim de se poder determinar o ponto de ven-
das, validando os objectivos e avaliando os riscos da sua concretização.

290
CALENDÁRIO DE ACTIVIDADES

ACTIVIDADES MESES
DE
MARKETING Janeiro Fevereiro Março Abril Maio Junho Julho Agosto Setembro Outubro Novembro Dezembro

SEMANAS… 1234 5123412345123 4123412 3412 345123412341234512341234 5

Acção 1

Acção 2

Acção 3

Acção 4

Programa 5

Programa 6

Programa 7

Programa 8

Programa 9

Programa 10
Plano de Marketing – Estratégia em Acção

6. Orçamento de Marketing por Acção

Este é certamente o orçamento fundamental.


Como qualquer orçamento, deve prever as receitas, ventiladas
por equipas ou estruturas orgânicas de vendas, e, também, pelos seus
períodos de tempo de realização do PAM normalmente, meses,
agrupados algumas vezes por meses.

ORÇAMENTO DE MARKETING
JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ TOTAIS
RRECEITASETAS
Vendas A
Vendas B
Vendas C

A) – TOTAIS…..

CUSTOS DE
MARKETING

Acção 1
Acção 2
Acção 3
Acção 4
Programa 5
Programa 6
Programa 7
Programa 8
Programa 9
Programa 10
Custos RH

Custos Deslocação

Amortizações
Outros/Diversos

B) – TOTAIS……

MARGEM APÓS
MARKETING

TOTAL = A) – B)
Margem (%) ........

Quanto a custos, o orçamento deverá ser ventilado por iguais


períodos de tempo, tendo por referência a ventilação das receitas e,
igualmente, das acções, projectos e campanhas (isto é, no âmbito do
PAM). Podemos, ainda, acrescer a estes custos, os custos de desloca-

292
O Marketing-Mix no Plano Anual

ção, as autorizações de Investimento de marketing e outros custos


directos. Deduzidos os custos das receitas, cujo total representa a
Margem Pós-marketing Directa, deve-se calcular o seu valor percen-
tual, sendo a fórmula de cálculo a seguinte:

R–C
Mm = ______ ⫻ 100
R

Sendo:
Mm = Margem Pós-Marketing Directa;
R = Receitas; C = Custos de Marketing.

7. Ventilações Orçamentais

É importante que este orçamento, quer em termos de receitas


quer de custos seja ventilado, ainda, usando vários critérios que per-
mitam avaliar e responsabilizar funções dos centros autónomos de
actividade.
Assim, com as adaptações que a própria organização da empresa
e da sua actividade no mercado torna mais realistas e coerentes,
podemos fazer as seguintes versões e respectivas ventilações:
Receitas ventiladas sempre por subperíodos de tempo por:
Áreas Geográficas – de actuação das equipas de venda.
Linhas de Produto.
Segmentos de Clientela.
Custos – igualmente ventilados por subperíodos de tempo e por
funções.
Áreas Geográficas.
Outros Critérios Importantes.

O que está em causa é poder medir rendibilidade e responsabili-


dades.

293
Plano de Marketing – Estratégia em Acção

8. Ponto Crítico de Vendas

O cálculo do Ponto Crítico de Vendas permite uma avaliação


importante dos riscos do negócio e da sua oportunidade de rendibi-
lidade.
Para este cálculo precisamos de mais alguns elementos, para além
do orçamento, bem como da avaliação do volume de vendas em
unidades de produto, seja o produto de que tipo for.
Este cálculo de volume poderá ser feito calculando o preço unitá-
rio médio por cada produto. Precisamos, ainda, de obter outros cus-
tos proporcionais e, obviamente, outras receitas previsionais.
Os responsáveis pelo PAM precisam ainda de poder ter os custos
variáveis unitários médios de cada unidade de produto. Obviamente
que os custos e receitas a incluir serão apenas os imputáveis ao
CEM.
O que está em causa (vide quadro p. seguinte) são a avaliação,
por um lado, dos Custos Fixos Totais imputáveis e, por outro, dos
Custos Variáveis Unitários Médios dos produtos ou linhas de produ-
tos, devidamente ponderados pelas previsões de venda de cada
modelo. Da mesma forma há que encontrar e calcular o Preço
Médio ponderado por linha.
O cálculo do ponto crítico permite finalmente calcular, como
ficou antes anotado, o volume necessário de vendas de cada unida-
de, para chegar ao equilíbrio de receitas e custos. Mas permite, ain-
da, calcular o lucro final, bem como o risco de vendas.

294
O Marketing-Mix no Plano Anual

PONTO CRÍTICO DE VENDAS

Custos
Receitas Rt
CTt

CVt

CFt

Q
PCV

FÓRMULAS E CÁLCULOS

CÁLCULO DO PCV SIMPLES LEGENDAS


CFt
PCV =
MsCVu PCV = Quantidade de Produto Vendido
e Fabricado no Ponto Crítico de Vendas
PCV COM RETORNO SOBRE O Q = Quantidade de Produto
INVESTIMENTO GARANTIDO MsCVu = Margem sobre Custo Variável
Unitário
CFt + (ROI * I)
PCV = R = Receitas
MsCVu
CF = Custos Fixos
CV = Custos Variáveis
PCV COM LUCRO TOTAL u = Unitários
GARANTIDO t = Totais
P = Preço de Cada Unidade de Produto
CFt + I
PCV = ROI = Retorno sobre o Investimento
MsCVu
I = Custo de Investimento Total.

PCV COM COMISSÃO FIXA


SOBRE O PREÇO

CFt
PCV =
MsCVu – (P * V%)

a. Lucro
Para isto, basta deduzir o PCV do Objectivo de Vendas (calcula-
do em unidades de produto), multiplicando este resultado pela dife-
rença resultante da dedução dos Custos Variáveis Unitários (médios)
do Preço (médio).

295
Plano de Marketing – Estratégia em Acção

Lucro = (Objectivo – PCV) ⫻ (Preço – CV)

Claro que este Lucro poderá ser geralmente calculado deduzindo


das Receitas Totais Previstas os Custos Totais Previstos. Isto permiti-
rá validar a justeza dos cálculos anteriores.

b. Risco de vendas
A Margem de Segurança poderá ser calculada deduzindo do
Objectivo de Vendas (calculados em unidade de produto), o Ponto
Crítico de Vendas (calculado na mesma base) e dividindo este resul-
tados pelo PCV. Se deduzirmos de um e multiplicarmos o resultado
por cem, temos a margem de segurança sobre o ponto crítico.
Concretamente:

1 – VVu – PCV
Ms = ⫻ 100
PCV

Sendo:
Ms = Margem de Segurança.
VVu = Volume de Vendas (calculado em unidades médias de
produto);
PCV = Ponto Crítico de Vendas (calculado na mesma base).

Naturalmente, quanto maior for a margem de segurança tanto


maior será o risco de ter uma rendibilidade negativa.

9. Mapa de Compatibilidade

Para que a coerência do PAM seja completada, é necessário ava-


liar a sustentabilidade dos Objectivos e das Estratégias do Plano
pelas acções tácticas que permitem executá-los e obter resultados.
Deste modo é necessário produzir um mapa de compatibilidades
de Objectivos e Estratégias, ambos ventilados por PA. Nesse mapa
serão inseridas as percentagens de realização de objectivos que cada
PA que permitem prever com realismo, as possibilidades de para

296
O Marketing-Mix no Plano Anual

a realização total quer de Objectivos, quer das Estratégias. Esta percen-


tagem, como vimos, deve ser prevista e inscrita em cada Folha de
Programa de Acção (PA). Se o somatório de percentagens em cada caso
atingir 100%, pode dizer-se que existe uma coerência entre Objectivos
e Estratégias com a sua realização táctica no mercado, isto é, o Plano

MAPA DE COMPATIBILIDADES
OBJECTIVOS ESTRATÉGIAS
OBS.
X Y Z Δ ␤ ␸
ACTIVIDADES
DE MARKETING

Acção 1

Acção 2

Acção 3

Acção 4

Programa 5

Programa 6

Programa 7

Campanha 8

Campanha 9

Campanha 10

OUTRAS
ACTIVIDADES
DE MARKETING

TOTAL DE
CONTRIBUIÇÃO

TOTAIS ................ 100% 100% 100% 100% 100% 100%

297
Plano de Marketing – Estratégia em Acção

de Marketing assume objectivos e estratégias sustentáveis tacticamente


por acções no mercado e na própria actividade da empresa.
É a comprovação de que o PAM é, no caso concreto, um instru-
mento eficaz de realização da Estratégia na sua acção no mercado.
É a Estratégia em acção.

10. Controlo do Plano de Marketing e Acções de Contingência

Não basta planear para executar uma estratégia. Nem tão-pouco


realizar. Toda esta actividade é essencial, mas ainda está incompleta.
As condições que serviram de base à definição dos objectivos, à esco-
lha das estratégias e à sua execução operacional podem ter mudado,
e a execução pode ser fraca ou pouco eficaz.
E não basta controlar os resultados para saber se os objectivos
foram atingidos. É preciso criar condições, ainda dentro da fase de
planeamento, não só para controlar os resultados, mas poder saber
por que razão aconteceu, entretanto, qualquer desvio dos objectivos.
Uma questão ainda é importante, não basta controlar e saber que há
desvios. É preciso que o controlo seja executado oportunamente,
com a periodicidade devida, para se poderem tomar a tempo as
medidas correctivas dentro do próprio plano para corrigir ou mini-
mizar os efeitos dos desvios verificados.
Mas nem sequer o Planeamento de marketing deve ficar nesta
fase de controlo. É preciso definir condições, estratégias alternativas
e até outros objectivos, se ocorrerem alguns riscos e ameaças, por
forma a enfrentar ou contornar essas potenciais ocorrências. São os
chamados Planos de Contingência, que devem estar previstos no
próprio PAM, e ser pensados e amadurecidos durante a fase de pla-
neamento do próprio Plano de Marketing.

11. Planos de Contingência

Anteriormente, durante o trabalho inicial de planeamento, quan-


do se fez o diagnóstico, após a avaliação interna e externa, a análise
SWOT conduziu certamente a um prognóstico que permitiu não

298
O Marketing-Mix no Plano Anual

apenas descobrir oportunidades de mercado mas também constran-


gimentos, ameaças e riscos. Quanto aos constrangimentos, ameaças
e riscos iminentes, procurar-se-á evitá-los ou contorná-los, mas as
ameaças e riscos que não forem iminentes devem ser avaliados e a
empresa ou organização deve, pelo menos, estar preparada, definin-
do as alternativas para as suas estratégias, se esses riscos e ameaças
vierem a ocorrer.

PLANOS DE CONTINGÊNCIA
DEFINIÇÃO DE
MEDIDAS A TOMAR
OCORRÊNCIA DO RISCO
VARIÁVEL
VARIÁVEL
VARIÁVEL
VARIÁVEL

No fundo, a empresa precisa de saber o que fazer, isto é, como


alterar a estratégia definida no PAM e que novas orientações ou
mesmo novas estratégias deverá seguir em caso de ocorrência dos ris-
cos analisados e previstos, embora com uma baixa probabilidade de
isso vir a ocorrer no prazo de realização do plano.
A forma de fazer a definição deste conjunto de medidas eventuais
para enfrentar riscos previsíveis, mas com fraca probabilidade de

299
Plano de Marketing – Estratégia em Acção

ocorrência nesse período, deve ser um tópico importante no PAM,


mas com uma formulação (vide quadro) simples, clara e objectiva.
No fundo, o que importa é caracterizar e medir o risco ou amea-
ça, os sintomas que permitam diagnosticar com alguma antecipação
a sua efectiva ocorrência e as medidas (reorientações ou novas estra-
tégias) a tomar, incluindo a reformulação de objectivos, Marketing-
-Mix, Planos de Acção e Orçamentos.
Caso a formulação de medidas alternativas para cada risco, previs-
ta no PLANO DE CONTINGÊNCIA (assim se chama este tópico, dentro
do PAM), seja muito complexa, do Plano de Contingência constará
apenas um resumo muito sintético, indo para anexos o Pormenor do
Plano de Contingência.

12. Controlo do Plano de Marketing

Como se justificou, anteriormente, é necessário avaliar a execu-


ção e implementação do PAM. E fazer esta avaliação com a periodi-
cidade necessária para que seja possível tomar medidas correctivas
e/ou até preventivas capazes de minimizar ou recuperar as situações
de desvios, ou mesmo corrigir o próprio plano para o adequar e ree-
quacionar as consequências e efeitos de desajustamentos, por excesso
ou por defeito, relativamente aos objectivos previstos. É que um des-
vio de resultados, para mais, pode em muitos casos ser tão preocu-
pante e tão devastador como no caso inverso.
Por todos estes motivos, uma correcta metodologia de planeamen-
to deve incluir no próprio plano o processo, os indicadores, as formas
de recolha, os momentos e os responsáveis pela recolha e tratamento.
Veremos, oportunamente, a quem competem as citadas responsa-
bilidades, embora tal dependa da estrutura organizacional e do seu
grau de descentralização. O mais natural é que o responsável pela
metodologia do plano, ou a área de responsabilidade de controlo da
empresa, normalmente apelidada de Controlo do Plano, venha a
assumir a responsabilidade do tratamento de dados provenientes de
várias origens e fontes.
De qualquer modo, a apresentação de resultados de controlo deve
ser simples e eficaz (vide quadro p. 301), não obrigatoriamente idêntica

300
O Marketing-Mix no Plano Anual

CONTROLO DO PLANO DE MARKETING


CONTROLO AVALIAÇÃO S/PREVISTO
OBS.
DE SITUAÇÃO Melhor Pior Igual
Ambiente
Externo
Ambiente
Externo

NO OBS. Desde o Início


RECEITAS OBS.
Prev. Real Dif. % Prev. Real Dif. %
Vendas A
Vendas B
Vendas C

A) – Totais........
REALIZAÇÃO AVAL. DA CONTRIB.
ACTIVIDADES OBS.
Prev. Real Dif. % PARA AS ESTRATÉGIAS
Acção 1
Acção 2
Acção 3
Acção 4
Programa 5
Programa 6
Programa 7
Programa 8
Programa 9
Programa 10

ao modelo apresentado neste quadro, mas ajustada à situação. Mas


alguns dos tópicos de controlo, ali apresentados, são normalmente
importantes, nomeadamente:

Avaliação da evolução da situação:


Do Ambiente Externo.
Do Ambiente Interno.

Esta análise tem por fim avaliar quaisquer desvios relativamente


ao diagnóstico preparatório e constante do PAM. Avaliar como

301
Plano de Marketing – Estratégia em Acção

é que eles se reflectem ou podem reflectir na execução do plano, nas


suas estratégias e resultados face aos objectivos.
Em segundo lugar deverá ser feito o controlo de objectivos, de
acordo com a definição do PAM:

• Receitas de Vendas.
• Quota.
• Etc.

Assim como deverá também ser controlada a execução orçamen-


tal de custos e investimentos, o que não é menos importante, muitas
vezes, do que os desvios de receitas.
Finalmente, deverão ser controlados os desvios de execução de
cada PA (acção, projecto ou campanha), verificando os desvios, em
tempo, das fases previstas, avaliando-se os seus efeitos nas estratégias
e, obviamente, no objectivo do PAM, bem como as hipóteses de
recuperação e os efeitos que isso trará para o plano.
Normalmente, a avaliação, pelo menos, de alguns destes factores-
chave do plano, deve ser realizada mensalmente, se não for necessá-
rio um calendário mais apertado, reservando-se um controlo mais
profundo para períodos trimestrais, quadrimestrais ou, raramente,
semestrais. Mas esta periodicidade pode variar substancialmente
com mercados em que a definição de curto, médio e longo prazos se
afaste, para mais ou menos, do normal.
Em qualquer caso, o controlo deve ser feito a tempo e oportuna-
mente para se poder corrigir qualquer desvio, por forma a minimi-
zar prejuízos ou efeitos negativos e deve ser-lhe dada pelo menos
tanta atenção quanto à elaboração do próprio plano. O controlo
deve merecer o maior cuidado dos responsáveis de marketing, mas
também de responsáveis de outras funções, das quais, normalmente,
também dependem contributos necessários para a boa execução do
marketing.
É também importante que este controlo do PAM seja feito com
uma informação que atinja todos os níveis de responsabilidade, da
base ao topo. Isto não significa, pelo contrário, que toda a informa-
ção de controlo seja difundida a todos os níveis. Não só por razões
de confidencialidade de dados, mas também por razões práticas de

302
O Marketing-Mix no Plano Anual

funcionalidade, a informação difundida deve ser seleccionada de


acordo com os níveis de informação.
Esta selectividade de difusão de informação incide não só no que
respeita a conteúdos, mas também em prazos que podem ser dife-
rentes em cada nível, de acordo com as respectivas necessidades e
oportunidades de conhecimento.

13. Sumário Executivo

Finalmente este tópico de elevada importância para o Plano.


Mas o facto de ser redigido só na fase de conclusão final do
Plano, logo antes da sua provação final pela gestão do topo da
empresa, não significa que o Sumário Executivo apareça metodolo-
gicamente inserido no fim do documento, do PAM. Pelo contrário,
deve «abrir» o Plano, deve ser o primeiro tópico a aparecer. O facto
de ser redigido e/ou completado só quase no final da elaboração do
Plano tem a ver apenas com a finalidade do próprio documento.
O Sumário Executivo (vide quadro p. 304) é um sumário muito
sintético dos factores e atributos do PAM que justificam e funda-
mentam a decisão de aprovação do próprio Plano. É esta a finalida-
de fundamental do Sumário Executivo (SE).
Quem ler o SE deverá poder saber o que está em causa no plano
e o que significa a sua aprovação, nomeadamente:

Situação actual.
Objectivos propostos.
Estratégia a seguir.
Benefícios previsíveis.
Resultados previstos.

Tudo isto deve poder constar de uma só página. Se não se conse-


guir numa só página, das duas, uma: ou o sumário não foi suficiente-
mente trabalhado ou o PAM não está suficientemente amadurecido,
e não deve ser aprovado.
O SE deve, apesar de sintético, conter todos os elementos que
justificam uma decisão por parte dos mais altos responsáveis da

303
Plano de Marketing – Estratégia em Acção

empresa. Nada se escamoteando e manipulando. O SE não deve


conter mais do que o essencial.
É, no fundo, a proposta de «venda» do PAM. Mas tem de ser
uma proposta verdadeira e completa – numa só página.., a primeira
página do plano. Na prática, isto só é possível, se o PAM estiver meto-
dologicamente bem elaborado e se o seu conteúdo estiver maduro,
bem discutido, e for logicamente coerente e consistente. Um plano
com uma estratégia exequível que permita cumprir os objectivos,
com as acções necessárias, para obter os resultados necessários. Um
Plano de Marketing que possibilite converter a estratégia em acção.

SUMÁRIO EXECUTIVO

TÓPICOS FUNDAMENTAIS OBS.

SITUAÇÃO ACTUAL Todos os tópicos devem ser trata-


dos de uma forma muito sumária,
objectiva e eficaz, ocupando, se
OBJECTIVOS PROPOSTOS possível, não mais do que uma
página.
O Sumário Executivo é uma peça
ESTRATÉGIA A SEGUIR fundamental que, embora seja
elaborada só no final do Plano, é
apresentada como folha inicial do
BENEFÍCIOS PRETENDIDOS próprio Plano de Marketing.
É sobre o Sumário Executivo que
a decisão final é normalmente
CUSTOS PREVISÍVEIS tomada, pelo que este necessita de
ser muito sintético, claro e eficaz –
deve produzir um forte impacte
RESULTADOS PREVISTOS em quem o lê.

304
PARTE VI
A METODOLOGIA DO PLANEAMENTO E AS
ESTRUTURAS, FUNÇÕES E NÍVEIS DE DECISÃO DA
EMPRESA
1.º CAPÍTULO

1. Introdução

Não se trata da metodologia do conteúdo do plano, mas da


metodologia de planeamento e construção do Plano de Marketing e
da intervenção das diferentes estruturas, funções e níveis de decisão
e responsabilidade no seio da organização ou empresa.
Não é uma matéria fácil, porque cada organização é diferente das
demais, quer na estrutura, quer na dimensão, quer na definição e
distribuição de funções e, até, na sua designação. Conseguir, nesta
situação, enunciar regras gerais e aplicáveis universalmente, tem um
grau elevado de dificuldade e constitui um desafio interessante.
Por estes motivos, acima enunciados, há que fazer algumas pre-
venções. Assim, as regras, que serão enunciadas e que tiveram como
ponto de partida um elevado número de observações e até de partici-
pações concretas na realização de Planos de Marketing, ao longo dos
anos, são de facto bastante genéricas, pelo que a sua aplicação carece
de uma grande capacidade de adaptação em cada caso de aplicação.
A criação de um sistema para a condução de uma acção de elabo-
ração de um Plano de Marketing será sempre um acto de criativida-
de e de capacidade de análise da situação concreta. As regras a que
chegamos, nesta obra, serão, sobretudo, facilitadoras dessa criativi-
dade e das análises necessárias.
Vamos, então, à tarefa.

Uma Tarefa Participativa


A metodologia da elaboração do Plano de Marketing impõe que
seja uma tarefa participada e participativa. Um plano elaborado em
gabinete, por muito perfeito que teoricamente possa parecer não
passa de um exercício intelectual interessante, mas muito pouco útil,
normalmente, destinado a ficar no fundo da gaveta.

307
Plano de Marketing – Estratégia em Acção

Um Plano de Marketing deve ser um instrumento de gestão, um


guia prático e destinado a orientar de uma forma integrada e coeren-
te a actividade de toda a empresa, em geral, e da actividade de mar-
keting e das suas estruturas funcionais, em particular. É um
instrumento orientador e integrador, visando conduzir, de forma
proactiva, a acção da empresa no seu mercado.
Deve por isso concluir-se que o documento deverá constituir o
guia e o suporte das tarefas de muitos responsáveis da empresa.
Por outro lado, é preciso não esquecer que um Plano de Marketing
traduz e regista um conjunto de decisões antecipadas, sobre actos futu-
ros, da responsabilidade de muitas funções de marketing (e até de outras
áreas funcionais) a vários níveis. Embora a decisão final de aprovação do
plano seja da administração superior da empresa, é certo que o Plano de
Marketing não deixa, mesmo assim, de ser feito de múltiplas decisões
diferentes, da responsabilidade de outros responsáveis, a vários níveis,
direcção, chefia e até de alguns executantes com especiais responsabili-
dades nos resultados, como, por exemplo, os vendedores. Esta é uma
razão efectiva e clara, para que a elaboração do plano seja participativa
efectivamente. A decisão é sempre um acto solitário e individual.
Se há uma decisão reflectida no plano, ela deve representar e ser
resultante de uma participação e de um acto efectivo do responsável
a quem competia a respectiva responsabilidade – será esse responsá-
vel que, no futuro, durante a execução do plano terá de responder
pela decisão em causa e terá de a aplicar.
Obviamente, dizer que o plano é uma actividade participativa
não significa que toda a gente, nem mesmo todos os quadros de
uma empresa, tenham de participar em todas as tarefas de elabora-
ção do plano. Planear é sempre uma tarefa organizada de forma coe-
rente. Só devem participar em cada fase de decisão:

• Os responsáveis que tenham de assumir decisões.


• Os responsáveis pela execução dessas decisões.
• Por vezes, alguns executantes, sem responsabilidades hierárqui-
cas, mas com efectiva importância nos resultados da decisão.
• Técnicos e especialistas da matéria que assessorem e classifi-
quem os pressupostos das decisões.
• Por vezes, o superior hierárquico do decisor.

308
A Metodologia do Planeamento

Por vezes, pode ainda ser interessante a presença de outros ele-


mentos, sem relevância para a decisão, por muito discutida, ponde-
rada e participada que venha a ser, não deixa, mesmo assim, de ser
um acto puramente individual. Permite, apenas, que o envolvimen-
to de técnicas ajude a encontrar mais e melhores elementos de pon-
deração e dados mais claros de fundamentação da decisão.

Uma Tarefa Didáctica


Por outro lado, a actividade participada de planeamento é, por si
mesma, muito didáctica.
Planear significa antecipar situações e problemas futuros – e resol-
vê-los A ponderação e discussão das situações e problemas são uma
actividade séria e altamente eficaz, de aprendizagem, de mudança de
atitudes e de preparação prática dos quadros e demais participantes.
O treino e a formação dos recursos humanos estão hoje comple-
tamente aceites e são essenciais ao programa de cada organização.
Num mundo em profunda e rápida mutação, só uma aprendizagem
constante permite uma actualização intelectual, as mudanças de ati-
tude e o desenvolvimento de know-how específico, essenciais para
acompanhar essa mutação, com eficácia. No mundo actual e, mais
ainda, neste novo milénio, a organização que não muda e adapta
continuamente também não sobrevive.
Há outras formas de formar os recursos humanos e prepará-los
para a contínua mudança; mas é pouco provável que haja outra for-
ma mais efectiva, mais prática e mais rápida do que a actividade de
elaboração do Plano de Marketing. Planear, nesta matéria, é reflectir
sobre o mercado, a própria fonte e essência da mudança.
Um segundo tipo de questões, que o Planeamento de Marketing
tem de enfrentar, reporta à própria empresa, às suas capacidades, à sua
cultura institucional, à sua organização. E esta é uma segunda área em
que a aprendizagem é essencial. Não basta que um trabalhador, mesmo
que seja um alto responsável dos quadros da empresa, esteja há longo
tempo integrado na organização, para a conhecer bem. Muito do que se
passa na empresa, e constitui o cerne da sua actividade, escapa à vivência
de cada um. A oportunidade de discutir muitos problemas da empresa,
que a actividade de Planeamento de marketing produz, é rica de apren-
dizagem e integradora de informação, com reflexos na eficácia.

309
Plano de Marketing – Estratégia em Acção

O Planeamento de marketing é, em forte medida, um acto catali-


sador da própria cultura institucional, o que representa um impor-
tante ganho de aprendizagem colectiva.

Uma Fonte de Motivação


Participar naquilo que se vai executar e, mais ainda, ser parte de
decisões que contribuem decisivamente para o futuro da organização
em que se trabalha é normalmente um estímulo importante à neces-
sidade de pertença que determina fortes comportamentos nos seres
humanos.
O sentimento de pertença é um sério motivador dos recursos
humanos, numa actividade da empresa, o marketing, que carece de
um forte dinamismo na sua implementação, precisamente na execu-
ção do Plano de Marketing.

Um Potencial de Problemas e Conflitos


É preciso não escamotear alguns riscos e problemas que também
participaram na elaboração do Plano.
Toda a participação em grupos de trabalho tem um certo poten-
cial de conflito. Esse potencial é tanto maior quanto mais fechado
for o ambiente geral da organização e quanto mais fortes forem as
tensões e rivalidades internas entre os componentes do grupo.
Não é aqui o lugar de exposição da teoria dos conflitos de grupo.
Mas é útil o registo de algumas normas que poderão resolver ou
minimizar estes conflitos de participação.
Uma escolha sagaz na composição do grupo, sem prejuízo de
participação dos seus integrantes naturais e essenciais, por razões
funcionais e técnicas, pode minimizar os problemas.
A definição clara do tema, a preparação dos trabalhos, o apoio de ele-
mentos de informação de base podem tornar menos tenso o ambiente.
Um líder democrático de grupo, mas com boa capacidade de
moderação e motivação, pode resolver a maior parte dos conflitos,
criando um ambiente aberto e com menor tensão.
Contudo, se houver capacidade de prevenção e gestão de confli-
tos, alguma conflitualidade pode ser positiva e criativa.
Permite, em muitos casos, melhorar o ambiente geral, funcionan-
do como uma «válvula de escape» da organização.

310
A Metodologia do Planeamento

1. Planeamento de Marketing
e Nível de Responsabilidade e Funções

Administração

Dir. Geral

Director Director Director Director


Marketing Produção R. H. Financeiro

Vend. 1 Vend. 2 Vend. 3

As organizações assumem estruturas muito diferentes, de caso


para caso, adaptando-se ao tipo de mercado, à dimensão da empresa
e à complexidade dos seus negócios, bem como ao seu modelo de
gestão e responsabilização, mais hierárquica ou mais descentralizada.
Há, pois, organizações (vide quadro acima) estruturadas em modelos
funcionais verticais e com pouca ou quase nenhuma comunicação
horizontal e até modelos de tipo matricial (vide quadro p. 312) com
estruturas que implicam uma comunicação cruzada e quase despro-
vida de barreiras hierárquicas e comunicativas.
Apesar desta real complexidade e variedade de estruturas e orga-
nigramas organizativos, existem alguns factores comuns que podem
servir de traves-mestras, para definir algumas regras facilitadoras da
criação de um sistema de planeamento ajustado casuisticamente.
Em primeiro lugar, existem, pelo menos, três níveis de responsa-
bilidade característicos:

1.º Administração Geral – com responsabilidades de decisão


estratégica global da empresa ou qualquer outro tipo de organização.

2.° Direcção Funcional – com responsabilidades estratégicas fun-


cionais, isto é, de áreas de especialização por funções específicas e
complementares entre si, na realização da missão institucional.

311
Plano de Marketing – Estratégia em Acção

Administração

Dir.-Geral

Director Vend. Vend.


Marketing Director
Produção
Serv. Ger.
Gestor Director
Prod. 1 Vend. Vend. Vend. Vend. R. H.
1 2 1 2
Gestor Director
Prod. 2 Financeiro

Gestor
Prod. 3 ORGANOGRAMA MATRICIAL

Normalmente, existem quatro tipos de grandes áreas funcionais e,


frequentemente, uma quinta área de serviços comuns. São elas:

Função Financeira – voltada para a gestão estratégica específica


dos valores monetários e patrimoniais da empresa, bem como do seu
controlo.
Função de Produção – orientada para a área tecnológica e de pro-
dução técnica de produtos tangíveis ou intangíveis.
Função de Recursos Humanos – com responsabilidades estratégicas
no recrutamento, selecção, formação geral, relações humanas e labo-
rais dentro da empresa.
Função de Marketing, Comercial e de Vendas – que se orienta para
responsabilidades estratégicas específicas da organização no seu mer-
cado, desde o seu estado de diagnóstico até à realização das receitas
da empresa, provenientes da sua actividade fundamental, isto é, da
sua oferta aos clientes, dentro da sua área vocacional de negócios.
Função Administrativa Geral – que visa prestar serviços gerais e
comuns às restantes áreas funcionais, nomeadamente, secretariado,
apoio geral, compras gerais, etc.

312
A Metodologia do Planeamento

3.o Chefia Operacional – que tem responsabilidades de execução


táctica eficaz das estratégias geral e funcional criadas, organizadas e
orientadas nos níveis anteriores.
Todos os níveis de responsabilidade exercem a sua missão especí-
fica através de decisões e actividades típicas, nomeadamente de defi-
nição de normas e regras e comando de orientações e decisões
específicas, de coordenação de actividades de executantes ou deten-
toras de responsabilidades de nível inferior, e de exercício de disci-
plina, para evitar ou sancionar desvios às normas definidas.
Há, contudo, algumas áreas de responsabilidade, quase sempre
de nível 2 ou mesmo 3, que exercem responsabilidades estratégicas
funcionais e definição de normas e comandos específicos, sem deter
qualquer autoridade de comando, de coordenação ou de disciplina.
A sua autoridade deriva da sua capacidade técnica e do seu poder
negocial e de persuasão dos restantes responsáveis. Alguns dos mais
conhecidos tipos de responsabilidade são da área funcional de mar-
keting, nomeadamente:

• Gestores de produtos.
• Gestores de áreas ou de clientes.

No Planeamento de Marketing, têm muitas vezes um papel mui-


to importante de estudo e coordenação, com todas as limitações
antes analisadas.

313
2.º CAPÍTULO

Etapas e Fases Fundamentais de Elaboração


do Plano de Marketing

O Plano de Marketing, como se viu em capítulos anteriores, tem


três etapas fundamentais:
• Planeamento estratégico geral de longo prazo.
• Planeamento estratégico de médio prazo.
• Programação táctica operacional e funcional de curto e médio
prazos.

Dependendo da dimensão e da organização da empresa, estas três


etapas podem originar um só Plano de Marketing ou podem origi-
nar dois tipos de Plano de Marketing
O Plano Estratégico de Marketing (PEM) está muitas vezes inte-
grado no Plano Estratégico Global, ou Plano de Negócios, da
empresa ou organização.
Os Planos Anuais de Marketing (PAM) articulam-se com o
PAM, o instrumento estratégico de cada CEM, e integram as duas
últimas etapas de Planeamento de Marketing: a relativa à estratégia
de médio prazo e a relativa à programação táctica operacional de
execução no mercado.
Vejamos, então, as fases de elaboração de cada um destes dois
tipos de plano, assumindo que, no caso da organização de a empresa
não justificar a divisão do plano em dois, as fases, com pequenos
ajustamentos, integrar-se-ão em sequência, sem alterações funda-
mentais, para além da unificação do seu resultado, ou seja, da elabo-
ração de um documento único, um único Plano de Marketing.

315
Plano de Marketing – Estratégia em Acção

1. PEM – Plano Estratégico de Marketing

1.ª Fase – Estudo e Análise Geral do Negócio

Tarefas Fundamentais
Análise do environment, estudo das macro condicionantes do
mercado.
Análise da situação e resultados da empresa.
Projecção de resultados.

Participantes Naturais
Responsável de planeamento geral (e/ou consultores técnicos).
Directores funcionais.
Directores dos CEM (2.° nível).
Gestores de estudos de mercado (e/ou consultores técnicos).

Documentos Preparatórios
Recolha de relatórios sobre a situação macroeconómica.
Recolha estatística sobre factores sociodemográficos relevantes.
Recolha de informação jurídico-política relevante para o negócio.
Recolhas de informação tecnológica relevante.
Recolha de informação financeira da empresa e de outra.
Outras recolhas sobre o mercado.

Resultados Esperados/Produzidos
Relatório síntese das condicionantes macro ambientais: sociode-
mográficas, macroeconómicas, político-jurídicas, tecnológicas e do
ambiente físico.
Relatório síntese de análise de resultados de curto, médio e longo
prazo.
Relatório de previsão e prognóstico de resultados.

316
Etapas e Fases Fundamentais de Elaboração do Plano de Marketing

2.ª Fase – Revisão e Actualização e Deslizamento


Temporal dos Objectivos (Novo Período de Execução)

Tarefas Fundamentais
Avaliar o último período de execução do PEM.
Revisão dos objectivos anteriores de longo prazo dos objectivos
dos períodos futuros.
Acrescentamento do objectivo para mais um período de execução.
Participações Naturais.
Administradores funcionais.
Responsável de planeamento.
Directores funcionais das várias áreas e dos CEM.
Por vezes consultores de gestão (externos).
Resultados Esperados/Produzidos.
Proposta de Objectivos para o novo período de longo prazo.

3.ª Fase – Revisão e Definição da Estratégica Geral de


Longo Prazo (Tarefas Fundamentais)

Rever a estratégia e defini-la para o novo horizonte de tempo.


Avaliar os CEM e definir a imputação estratégica de recursos e
meios a cada um deles, de acordo com as potencialidades de evolu-
ção e desenvolvimento, lucrativamente e viabilidade.
Participantes.
Responsável de planeamento central.
Administradores dos pelouros funcionais.
Directores de marketing e do CEM.
Consultores externos (eventualmente).
Resultados Esperados.
Proposta de revisão de Estratégia Geral.
Proposta de imputação de recursos e meios aos CEM.

317
Plano de Marketing – Estratégia em Acção

4.ª Fase – Decisão de Aprovação Final do PEM, para o


Novo Período

Tarefas Fundamentais
Aprovação definitiva do Plano Estratégico de Marketing (longo
prazo).

Participantes
Conselho de Administração.
Conselho Geral (se existir).

Documentos Preparatórios
Minuta final do PEM, resultante da agregação dos documentos
produzidos nas três fases anteriores e redacção final, efectuada pelo
responsável de Planeamento Central.
Outros estudos preparatórios das fases anteriores.

Resultados Esperados/Produzidos
Plano Estratégico de Marketing (versão final integrada ou não no
Plano Estratégico Global ou de Negócios da Empresa).

318
Etapas e Fases Fundamentais de Elaboração do Plano de Marketing

Caso o Plano de Marketing, pelos motivos já antes apresentados,


seja um plano unificado, esta fase é apenas uma fase intermédia,
seguindo-se de fases relativas à elaboração do PAM, que seguida-
mente se descrevem.

ESQUEMA DE ETAPAS E FASES FUNDAMENTAIS


DE ELABORAÇÃO DO PLANO DE MARKETING
PEM – Plano Estratégico de Marketing

1. Estudo e Análise
RESP. PLAN. CENTRAL
DIR. FINANCEIRO DIR. R. HUMANOS

DIR. PRODUÇÃO DIR. MARKETING

1.a Fase
CONSULTORES RESP. ESTUD.
TÉCNICOS MERCADO

CEM1 CEM3

CEM2

– Relatório – síntese das condicionantes macro-ambientais.


– Relatório – síntese da análise de resultados.
– Relatório – síntese de previsão e prognóstico de resultados.

2. Revisões
e Actualizações
RESP. PLAN. CENTRAL
ADM. R.
ADM. FINANCEIRO
HUMANOS

DIR. PRODUÇÃO ADM. MARKETING

2.a Fase
DIR. FINANCEIRO DIR. R. HUMANOS

DIR. PRODUÇÃO DIR. MARKETING

CEMs

– Proposta de objectivos de longo prazo


para o novo período de planeamento.

319
Plano de Marketing – Estratégia em Acção

ESQUEMA DE ETAPAS E FASES (cont.)


PEM
3. Definição e Revisão
da Estratégia Geral
da Empresa
ADM. DELEGADO
ADM. FINANCEIRO ADM. R.
HUMANOS

ADM. PRODUÇÃO ADM. MARKETING

3.a Fase
RESP. PLAN. DIR. MARKETING
CENTRAL

CONSULT. RESP. ESTUD.


TÉCNICOS MERCADO

CEMs

– Proposta de Revisão de Estratégia Geral


– Proposta de imputação de recursos e meios aos CEMs

4. Aprovação Final
do PEM

CONSELHO DE CONSELHO
ADMINISTARÇÃO 4.a Fase GERAL

VERSÃO FINAL

PREPARAÇÃO
DO PAM PLANO
ANUAL
– Plano Estratégico de Marketing (PEM),
integrado ou autónomo.
DE MARKETING

320
Etapas e Fases Fundamentais de Elaboração do Plano de Marketing

2. PAM – Plano Anual de Marketing

1.ª FASE – Análise de Mercado

Tarefas fundamentais
Estudar o Mercado, em termos gerais.
Estudar os Canais de Distribuição e Venda.
Estudar a Concorrência.
Estudar o Consumidor/Cliente.

Participantes Naturais
Director de Marketing e de CEM.
Chefias das Funções Executivas e de Estudos e Serviços de
Marketing.
Responsáveis de Planeamento Central (eventualmente).
Chefias de Vendas.
Gestores de Produtos, Áreas ou Clientes.

Documentos Preparatórios
Sínteses do Plano Estratégico de marketing.
Síntese da análise do Environment.
Estudos de Segmentação.
Estudos de Marketing e Mercado, consoante as necessidades e
problemas de conhecimentos dos intervenientes de mercado.

Resultados esperados/Produzidos
Diagnóstico-síntese das Condicionantes de Mercado.
Síntese de Segmentação de Mercado.

2.ª Fase – Análise Interna

Tarefas Fundamentais
Análise e diagnóstico das capacidades e estrangulamentos da
organização (empresa) relativamente ao marketing e outros factores
devidos às demais funções (Finanças, RH, Produção) com reflexos
importantes no mercado.

321
Plano de Marketing – Estratégia em Acção

Análise SWOT de oportunidades de mercado, bem como de


constrangimentos, ameaças e riscos, por comparação com condicio-
nantes externas e internas, concorrentes internos, concorrentes
directores e necessidades, gostos e opções dos clientes potenciais.
Definir os factores fundamentais que careçam de acções decisivas
no período de vigência do PAM, que permitam à organização explo-
rar oportunidades e enfrentar constrangimentos, ameaças e riscos
iminentes e importantes, solucionando estrangulamentos e desen-
volvendo capacidades internas.

Participantes Naturais
Directores de Marketing e de CEM.
Directores das restantes áreas funcionais.
Gestores de Produto, Área ou Clientes.
Chefias de Vendas.

Documentos Preparatórios
Documentos produzidos pela fase anterior.
Análise da situação.
Relatórios de controlo do plano ainda em vigor.

Resultados Esperados/Produzidos
Documentos síntese de prognóstico de oportunidades e cons-
trangimentos, ameaças e riscos de mercado.
Proposta de factores críticos de sucesso.

3.ª Fase – Definição de Objectivos e Alvos Estratégicos

Tarefas Fundamentais
Estudar as previsões e prognósticos de mercado, efectuadas pelos
gestores de produto e chefias de vendas e definir os objectivos, de
acordo com a atribuição do Plano Estratégico de Marketing, para os
atingir.
Definir as estratégias de médio e curto prazo para atingir os objec-
tivos. Definir alvos de Marketing e de Comunicação-Marketing.

322
Etapas e Fases Fundamentais de Elaboração do Plano de Marketing

Participantes Naturais
Directores de Marketing e de CEM.
Gestores de Produto, Área e/ou Clientes.
Eventualmente, outras Chefias de Serviços de Marketing e outros
especialistas.

Resultados Esperados/Produzidos
Proposta de objectivos, estratégia e alvos do CEM.

4.ª Fase – Aprovação dos Objectivos, Estratégias e Alvos

Tarefas Fundamentais
Avaliar os objectivos, as estratégias, os alvos e meios necessários.
Aprovar e autorizar o prosseguimento da elaboração do Plano
Anual de Marketing.

Participantes Naturais
Administradores com o pelouro de marketing (l.a aprovação).
Conselho de Administração Executivo.

Documentos Preparatórios
Proposta de objectivos, estratégias e alvos.
Em anexo:
Diagnóstico de mercado interno.
Prognóstico de oportunidades e constrangimentos.
Proposta de factores-chave de sucesso.

Resultados Esperados/Produzidos
Aprovação de objectivos, estratégia e alvos.

5.ª Fase – Definição do Marketing-Mix

Tarefas Fundamentais
Definição de cada uma das variáveis do Marketing-Mix, de acor-
do com a estratégias aprovada.
Definição dos diferentes factores e mix de cada variável.

323
Plano de Marketing – Estratégia em Acção

Participantes Naturais
Directores de Marketing e CEM.
Gestores de Produto, Áreas e/ou Clientes.
Chefias de Venda.
Outras chefias e técnicos necessários.

Documentos Preparatórios
Síntese do PEM.
Diagnósticos externo e interno.
Prognóstico.
Objectivos, estratégias e alvos.
Outros estudos de mercado relevantes.

Resultados Esperados/Produzidos
Documento-síntese do Marketing-Mix.

6.ª Fase – Definição e Programação de Acções e


Operações Tácticas

Tarefas Fundamentais
Definir e avaliar as acções, projectos e campanhas.
Criar e propor os respectivos programas operacionais.
Definir calendários e custos.
Definir e propor Orçamentos de Marketing.
Criar propostas de planos de contingência e definição de contro-
lo do PAM.
Criar mapa de compatibilidades estratégicas e objectivos.
Criar Sumário Executivo.
Fazer a redacção inicial do Plano Anual de Marketing.

Participantes Naturais
Coordenação: Director de Marketing.
Gestores de Produto.
Gestores de Áreas e/ou Clientes.
Chefias de Vendas.
Chefias de Serviços de Marketing.

324
Etapas e Fases Fundamentais de Elaboração do Plano de Marketing

Eventual e parcialmente os vendedores na negociação de objecti-


vos.

Documentos Preparatórios
Diagnósticos externo e interno.
Prognóstico.
Objectivos e alvos.
Estratégia.
Marketing-Mix.

Resultados Esperados/Produzidos
Proposta da 1.a redacção do PAM

7.ª Fase – Negociação e Integração Interfuncional do PAM

Tarefas Fundamentais
Analisar e aprovar provisoriamente a la versão do PAM.
Negociar as implicações do PAM com as restantes funções da
empresa.
Fazer a redacção final da proposta final do PAM.

Participantes Naturais
Administradores com o Pelouro de Marketing.
Directores de Marketing e de CEM.
Directores das restantes funções da empresa.
Gestores de Produtos e outros (eventualmente).

Documentos Preparatórios
1.a versão do PAM.

Resultados Esperados/Produzidos
Redacção final de proposta do Plano de Marketing.

325
Plano de Marketing – Estratégia em Acção

8.ª Fase – Aprovação Final do PAM

Tarefas Fundamentais
Apreciação da proposta do Plano de Marketing.

Participantes Naturais
Conselho de Administração Executiva.
Conselho Geral (se existir).

Documentos Preparatórios
Proposta de PAM.
Anexos ao PAM.

Resultados Esperados/Produzidos
Aprovação do Plano de Marketing.
Remessa às Direcções Funcionais, responsável de planeamento
central e controlo, com a determinação de compatibilização dos
programas funcionais com o PAM.

326
Etapas e Fases Fundamentais de Elaboração do Plano de Marketing

ESQUEMA DE ETAPAS E FASES FUNDAMENTAIS


DE ELABORAÇÃO DO PLANO DE MARKETING
PAM – Plano Anual de Marketing / CEM

1. Análise do Mercado
DIR. MARKETING
RESP. PLAN. DIR. VENDAS
CENTRAL

RESP. ESTUD. GEST. PRODUTO


MERCADO
1.a Fase
GEST. CHEF. REG.
ÁREA/CLIENTES VENDAS

CEM1 CEM3

CEM2

– Diagnóstico-Síntese das Condicionantes de Mercado.


– Síntese da Segmentação de Mercado

2. Análise Interna

DIR. MARKETING
ADM. R.
DIR. FINANCEIRO
HUMANOS

DIR. PRODUÇÃO GEST. PRODUTO

2.a Fase
DIR. R. HUMANOS GEST.
ÁREA/CLIENTES

CEM DIR. VENDAS

CHEF. REG.
VENDAS

– Proposta de Objectivos de longo prazo


para o novo período de planeamento.

327
Plano de Marketing – Estratégia em Acção

ESQUEMA DE ETAPAS E FASES (cont. 1)


PAM / CEM

3. Previsões e prognósticos;
estratégias; definir alvos

DIR. MARKETING
GEST. EST. DIR. VENDAS
MERCADO

GEST. CHEF. REG.


PUBLICIDADE VENDAS
3.a Fase
GEST. GEST. PRODUTO
PROMOÇÕES

GEST. APOIO AO GEST.


CLIENTE ÁREA/CLIENTES

CEM

– Diagnóstico-Síntese das Condicionantes de Mercado.


– Síntese da Segmentação de Mercado
4. Analisar e aprovar
Objectivos, Estratégias,
Alvos e Meios
ADM. MARKETING

4.a Fase

CONSELHO DE
ADMINISTRAÇÃO
EXECUTIVO

– Aprovação de Objectivos, Estratégias e


Alvos

328
Etapas e Fases Fundamentais de Elaboração do Plano de Marketing

ESQUEMA DE ETAPAS E FASES (cont. 2)


PAM / CEM

5. Definição do
Marketing-Mix

DIR. MARKETING
GEST. EST. DIR. VENDAS
MERCADO

GEST. CHEF. REG.


PUBLICIDADE VENDAS
5.a Fase
GEST. GEST. PRODUTO
PROMOÇÕES

GEST. APOIO AO GEST.


CLIENTE ÁREA/CLIENTES

CEM

– Documento Síntese do Marketing-Mix

6. Definição e Propagação de
Acções e Operações Tácticas

ADM. MARKETING
ADM. R.
DIR. FINANCEIRO
HUMANOS

DIR. PRODUÇÃO GEST. PRODUTO

6.a Fase
DIR. R. HUMANOS GEST.
ÁREA/CLIENTES

CEM DIR. VENDAS

CHEF. REG.
VENDAS

– Diagnóstico Externo e Interno


– Prognóstico
– Objectivos, Alvos e Estratégia
– Marketing-Mix
– Esboço do Programa de Acções

329
Plano de Marketing – Estratégia em Acção

ESQUEMA DE ETAPAS E FASES (cont. 3)


PAM / CEM

5. Propor a 1.a Redacção


do PAM

ADM. MARKETING
RESP. PLAN. DIR. MARKETING
CENTRAL

DIR. FINANCEIRO CEM

7.a Fase
DIR. R. HUMANOS GEST. PRODUTO

DIR. PRODUÇÃO OUTROS (Event.)

– 1.a versão do PAM

6. Aprecisão e Aprovação
do PAM

CONCELHO DE
ADMINISTRAÇÃO

EXECUÇÃO
DO PLANO
DE MARKETING
8.a Fase

CONTROLO
E PLANOS DE
CONTINGÊNCIA

CONSELHO
GERAL

– Plano de Marketing Aprovado

330
PARTE VII
O PLANO DE MARKETING E OS NOVOS
MERCADOS VIRTUAIS
1.º CAPÍTULO

Planeamento de Marketing
na Internet: e-Marketing Planning

1. Introdução

Embora a Internet tenha vindo introduzir novas maneiras de


encarar os negócios, os consumidores e até o próprio marketing, na
sua essência este permanece actual. A Internet é apenas um novo
meio, diferente e com recursos importantes, por ser multimédia e
interactivo. Deste modo, o marketing dispõe de mais meios, cada
um com características específicas e por conseguinte necessitando de
abordagens diferentes.
O marketing e o e-marketing visam uma mesma finalidade: a apli-
cação de técnicas, métodos e sistemas que permitam a adequação da
oferta (produtos, serviços, ideias) em todas as suas vertentes (preço,
distribuição, comunicação) à satisfação das necessidades detectadas ou
pressentidas nos consumidores, O e-marketing pode ser considerado a
aplicação da filosofia de marketing às novas tecnologias.
O Planeamento de Marketing e o próprio Plano de Marketing
não devem sofrer profundas alterações, mas adaptações às caracterís-
ticas próprias deste novo meio virtual e interactivo. Há, contudo
alguns aspectos que é preciso cuidar especificamente, no que se refe-
re ao e-Marketing Planning, se assim lhe quisermos chamar. Alguns
aspectos são fundamentais, nomeadamente:
• O estudo de mercado é muito específico e será efectuado no
próprio website, pelo que tem um carácter permanente.
• Este carácter permanente do estudo de mercado na Web, leva a
uma adaptação mais frequente do Plano de Marketing específi-
co, pelo que os seus prazo de vigência terá de ser muito mais
curto, normalmente mensal.

333
Plano de Marketing – Estratégia em Acção

• Quanto ao Marketing-Mix ele terá de ter algumas especificida-


des:

Produto:
• Deverá ser muito cuidada a apresentação gráfica e a sua descri-
ção.
• Sempre que possível, o produto deverá poder ser «composto»
(não apenas escolhido), em interacção com o cliente.
• O problema da marca e da confiança do cliente é essencial, por
isso as marcas bem estabelecidas e com boa imagem e notorieda-
de no mercado real têm muitas vezes vantagens consideráveis,
mas é preciso não esquecer que, em muitos casos há grandes dife-
renças entre o âmbito geográfico dos mercados, real e virtual.

Preço:
• Poderá e deverá ser ajustado e adaptado ao cliente (em especial
nos casos B2B) e é, muitas vezes, de valor mais baixo no merca-
do virtual, mas é necessário prevenir a conflitualidade com as
tabelas de preço no mercado real.
• Um problema específico tem a ver com os meios de pagamen-
to, que têm de ser especialmente cuidados, especificamente
para, podendo ser interactivos e de fácil acesso, poderem dar
garantias quer ao cliente quer ao fornecedor.

Distribuição:
• Alguns produtos podem ter uma distribuição barata e imediata,
através da própria Web, por download, nomeadamente produtos
financeiros, software, livros, informação, algumas imagens,
música e material audiovisual, isto é, tudo o que puder ser digi-
talizado.
• O que não puder ser digitalizado carece de uma estrutura logís-
tica eficaz, muito rápida e barata, que permita fazer chegar o
produto real ao cliente virtual.

Comunicação-Marketing:
• O meio virtual permite a existência de métodos e sistemas de
Comunicação-Marketing específicos da Web (nomeadamente

334
Planeamento de Marketing na Internet: e-Marketing Planning

na publicidade e na promoção de vendas, em que é possível o uso


de muitos meios, nomeadamente, banners, links, e-mails, chats
[utilizando o word of mouth] e chatrooms, newsgroups, etc.), mas,
muitas vezes, é preciso definir um mix de Comunicação-
-Marketing que continue a usar os meios, métodos e sistemas de
Comunicação-Marketing tradicionais.
• Num mercado global, como é o caso da Web, os problemas
locais, relativos, entre outros, à língua, cultura, ordem jurídica,
etc. formam barreiras que é preciso prever e ultrapassar, não
sendo, em muitos casos, suficiente uma simples tradução para
inglês ou para línguas dos mercados de destino.

a. e-Marketing e Negócios na Internet


Por tudo isto parece útil e importante explanar alguns aspectos
relativos à Internet e ao e-Marketing.
A Internet é um conjunto de redes interligadas, respeitando os
mesmos protocolos de comunicação. Existem, assim, milhões de uti-
lizadores, ligados em milhões de computadores que têm acesso a
milhões de redes em todo o mundo. Este advento, veio revolucionar
a nova era dos media.
A enorme apetência por este meio pode ser vista através da com-
paração com os anos que outros meios de comunicação demoraram
até atingir os mesmos 50 milhões de utilizadores: 38 anos no caso
da Rádio, 13 para a Televisão, e 10 no caso da TV cabo. Em 2000,
existiam cerca de 170 milhões de utilizadores da Internet; espera-se
que o seu crescimento se mantenha explosivo nos próximos anos.
Através da Internet, encontramos uma nova e poderosa forma de
comunicar. Comunicar, neste meio, significa a conjugação de texto,
imagem, dados e som numa só mensagem. As fronteiras físicas desa-
pareceram facilmente, quando se comunica com indivíduos de
várias partes do globo, o que permite uma maior troca de informa-
ção e até uma interactividade.
A Internet permite-nos segmentar e personalizar as mensagens
passamos então a comunicar com a sociedade de uma forma indivi-
dualizada (one to one) e personalizada.
Identificam-se algumas vantagens deste meio, na óptica das orga-
nizações e dos utilizadores/consumidores, nomeadamente:

335
Plano de Marketing – Estratégia em Acção

Para as Organizações no mercado virtual:


• Imagem e prestígio da organização.
• Notoriedade e reconhecimento da marca.
• Prospecção e desenvolvimento do mercado.
• Reacção à concorrência.
• Venda de produtos e/ou serviços.
• Melhoria do serviço aos clientes (anytime, anywhere);
• Poupança de recursos/reduzir custos (por exemplo anulando a
necessidade de pontos de venda físicos).
• Teste de novos produtos no mercado e estudos de mercado.
• Customização, adequando a oferta em função dos gostos, prefe-
rências e necessidades dos consumidores.
• Adaptabilidade constante.
• Promoção de uma comunicação interactiva, bidireccional (empre-
sa cliente e vice-versa).
• Acesso permanente ao mercado.
• Acesso permanente aos mercados internacionais, a outros seg-
mentos ou nichos.
• Possibilidade de actuação global.
• Redução dos tempos de transacção.
• Redução de erros de processamento.
• Rapidez de adopção das novas tecnologias.

Para o utilizador/consumidor do mercado virtual:


• Obtenção de informação (disponível em maiores quantidades)
com maior transparência.
• Recreação e diversão.
• Experimentação e testes de variados produtos.
• Gratificação imediata.
• Maior oferta (escolha) de produtos e serviços.
• Conveniência (quando e onde quiser).
• Interactividade e, em alguns casos, composição e adequação
específica das características do produto.
• Maior «poder» sobre as empresas.

O e-Marketing, ou também designado por Marketing Virtual,


pode ser entendido como aquele que é desenvolvido no ambiente

336
Planeamento de Marketing na Internet: e-Marketing Planning

dos novos media, onde a relação entre o produtor e o consumidor é


desenvolvida através de um meio interactivo, como a Internet ou
outros sistemas multimédia.
Nas empresas, a Internet poderá levar a um aumento das vendas,
na medida em que constitui um de canal de distribuição e venda
alternativo.
A utilização da Internet pode ocorrer ao nível das várias funções
de marketing:

• Vendas – Aumentando a visibilidade das marcas/produtos ou


serviços, auxiliando a decisão de compra e permitindo a realiza-
ção destas online (e-commerce). Este canal de vendas, permite a
qualquer empresa, inclusive as mais pequenas e geograficamen-
te isoladas, acederem e competirem no mercado global.
• Comunicação – Através do site da empresa, que permite dar a
conhecer esta e os seus produtos ou serviços, com um custo
muito reduzido se comparado com os custos da publicidade
nos meios tradicionais (embora a cobertura, exceptuando
alguns nichos de mercado, seja na maior parte dos casos mais
reduzida). Existe a possibilidade de comunicar a oferta noutros
sites através de banners ou em outros meios como o e-mail, etc.
A Internet como meio interactivo que é possibilita múltiplas
formas de interacção e relacionamento com os consumidores.
• Serviço ao Cliente – Como apoio ou até mesmo substituindo
os call-centers. A Internet é o meio que mais poder dá aos clien-
tes/consumidores, isto porque estes podem escolher os sites que
visitam, a informação que consultam, o tempo que permane-
cem e o que compram.
• Relações Públicas – Através da publicação de press-releases
sobre a empresa, seus produtos, serviços e mercados.
• Marketing Research – A Internet é um excelente meio de reco-
lha de informação variada (consumidores, concorrência, etc.)
de apoio à decisão. Por outro lado, os resultados de acções de
marketing na Internet são mais facilmente mensuráveis (análi-
ses de clickstream, pageviews, etc.).

337
Plano de Marketing – Estratégia em Acção

O e-Marketing não é mais do que a aplicação do marketing aos


negócios no mundo digital e a utilização de uma panóplia de novos
suportes disponibilizados pelas novas tecnologias.

b. Influências do e-Marketing na Estratégia


O e-Marketing vem introduzir um conjunto de novos factores,
que vão influenciar a estratégia das organizações:
• A passagem do poder dos vendedores para os consumidores,
que se tornam mais exigentes, dado estarem mais conscientes
das várias ofertas disponíveis num mercado global.
• A Internet vem aumentar a exposição das empresas ao mercado, o
que, em caso de má conduta, erros, etc., vem aumentar o risco de
consequências negativas. A Internet também propicia um novo
tipo de word of mouth, o word of web (através dos newsgroups,
IRCs, ou mesmo de sites em que os consumidores afixam as suas
queixas em relação a uma dada empresa, produto ou serviço).
A Internet vem também aumentar a rapidez com que os boatos
ou notícias se espalham, sendo os efeitos por vezes devastadores:
• A velocidade frenética a que tudo acontece leva a que as novida-
des sejam cada vez mais efémeras e instantaneamente copiadas.
• A queda das barreiras físicas permite que se transaccione tudo
com todos a partir de qualquer lugar. Isto faz com que se redu-
zam custos normalmente atribuídos a intermediários.
• A globalização emergente, elimina fronteiras geográficas, eco-
nómicas e até fiscais, o que torna os mercados mais competiti-
vos e aumenta o poder (de escolha) dos consumidores.
• A Internet possibilita a comunicação com os consumidores em
tempo real, fazendo uma autêntica compressão do tempo.
• A gestão da relação com os consumidores (Customer Relationship
Management) é potenciada, dado que a Internet possibilita a
obtenção de mais e melhor informação sobre os consumidores,
bem como a disponibilização desta para onde ela é mais necessá-
ria, permitindo o acompanhamento, adequação e interacção
com os consumidores.
• A reconstrução dos mercados – A Internet possibilita a o agru-
pamento de negócios, que habitualmente funcionam indepen-
dentemente no espaço físico, de modo a aumentar o valor

338
Planeamento de Marketing na Internet: e-Marketing Planning

do serviço prestado ao cliente. Como exemplo disso, temos sites


de imobiliário que se associam a bancos e disponibilizam simu-
lações e a hipótese de solicitar um crédito à habitação nos seus
próprios sites.
• A interoperacionalidade, isto é, a estandardização de sistemas e
software informático de modo a permitir que diferentes progra-
mas possam ser usados nos mesmos ambientes e em ficheiros
comuns, isto permite uma maior flexibilidade por parte de
empresas e consumidores nas trocas de informação, transacções,
etc.
• A interdisciplinaridade que caracteriza as organizações tipica-
mente web, onde é comum ver as equipas de marketing e dos
sistemas de informação a funcionarem em equipa.
• A Internet possibilita a actuação de um marketing mais indivi-
dualizado, face a um marketing de massas.

c. O Comércio Virtual e o e-Marketing


A Internet desenvolveu-se por causa do comércio virtual.
Existem várias definições de comércio virtual, podemos dizer que
o comércio virtual é definido como uma tecnologia empresarial que
satisfaz a necessidade dos participantes de um mercado global, é no
fundo a comercialização de produtos/serviços através de uma infra-
-estrutura de redes conhecidas por Internet.
O comércio virtual é uma poderosa forma de negócio para as
organizações que tornam as empresas mais competitivas.
Apresentamos agora, alguns conceitos que estão associados a este
tipo de actividade de mercado:
• One to One Marketing: Os sistemas deste tipo de comércio pas-
sam a incorporar um conjunto de regras de determinação do per-
fil dos clientes. Através de técnicas apropriadas podem
personalizar-se os conteúdos dos sites, maximizando as possibili-
dades de venda e oferecendo um tratamento personalizado, clien-
te a cliente. Produção Build to Order e Mass Customization:
alguns dos produtos dos sites da Web podem ser produzidos
segundo a especificação do cliente. São produtos totalmente per-
sonalizados. Com esta medida, conseguem diminuir-se os níveis
de stock nas organizações.

339
Plano de Marketing – Estratégia em Acção

• Customer Care: para além de satisfação do cliente, é necessário


encantá-lo, o que significa superar as suas expectativas.
A antecipação das suas necessidades é um dos desafios do
comércio virtual.
• Interacção da Cadeia de Distribuição: a integração entre os ele-
mentos de toda a cadeia de distribuição passa a ser muito maior
do que com os métodos tradicionais. A logística passa a ter um
papel muito importante nas organizações e, em muitos casos,
tem de ser adaptada para satisfazer as necessidades do mercado
virtual, quer em termos geográficos quer de prazos e meios de
entrega dos produtos.

A tendência geral será para que este tipo de canal tenha a mesma
importância e consequentemente o mesmo valor que os já existen-
tes. Os canais virtuais não substituirão os tradicionais, mas comple-
mentá-los-ão se forem eficazmente organizados e programados.
Neste tipo de comércio existem duas importantes classificações,
o B2B (business to business), isto é, o comércio entre empresas,
e o B2C (business to consumer), ou seja, o comércio entre as empresas
e os clientes é aqui que se comercializam os produtos de grande consu-
mo. Actualmente, o formato B2B é responsável por aproximadamente
80% de todas as transacções do e-commerce a nível mundial.
Existem fundamentalmente dois motivos que explicam esta dife-
rença:
• Por um lado os consumidores continuam a não dispensar na
maioria das situações o comércio físico.
• Os próprios consumidores não têm necessidade de muitos ope-
radores em cada área de negócio. Como a maioria das áreas de
negócio a nível internacional já se encontra ocupada, é muito
difícil instalar novos negócios com sucesso. Cerca de 75% das
transacções realizadas nos Estados Unidos são feitas em 5 sites
(Amazon, E-Bay, Aol, Yahoo! E BuyCom).

O B2C ainda está em fase de lançamento em Portugal, dado a


fraca oferta nas áreas mais promissoras a nível internacional, como é
o caso da informática, viagens, artigos de lazer (livros e discos) e lei-
lões virtuais.

340
Planeamento de Marketing na Internet: e-Marketing Planning

Os projectos Business to Consumer com maior notoriedade em


Portugal estão ligados à área alimentar.
Uma das grandes vantagens do comércio virtual é que nos permi-
te facilmente medir e avaliar resultados a partir de objectivos iniciais.
São as seguintes as etapas de avaliação de resultados:
• Conhecimento do site: é importante medir a notoriedade dos
cibernautas que fazem parte do grupo-alvo.
• Conhecimento em visita efectiva: ao contrário do comércio físi-
co, na Internet é possível conhecer o número exacto de visitan-
tes do site, e mais do que isso, saber quantas pessoas acederam à
homepage e que secções visitaram.
• Grau de conversão visitantes em compradores: o objectivo é
conhecer o número de visitantes que compra e quanto compra.
• Fidelização de clientes: nesta fase de avaliação, pretende-se
conhecer o comportamento dos clientes que já compraram pelo
menos uma vez e identificar:
• Assiduidade de compra.
• Evolução da compra média.
• O tipo de produtos/serviços adquiridos.

É ainda importante criar indicadores de comparação entre o


comércio físico e o on-line: por exemplo, compra média em cada
uma das formas de venda; frequências de visitas; penetração geográ-
fica e outros dados demográficos.

d. Os Consumidores do Mercado Virtual


Para melhor compreendermos os consumidores do mercado vir-
tual, vamos de seguida enunciar uma série de factores que caracteri-
zam as suas expectativas:
• O valor da oferta: os consumidores estão muito próximos do
mercado, sendo muito fácil procurar empresas/produtos con-
correntes se a oferta (em todas as suas vertentes) não for ao
encontro das suas expectativas (em termos de funcionalidades,
serviço, rapidez, entregas, etc.).
• O preço: tem de ser suficientemente flexível para se adequar às
expectativas dos consumidores, mas também de modo a pre-
miar a fidelidade de alguns deles.

341
Plano de Marketing – Estratégia em Acção

• A customização: a adaptação da oferta a cada um dos consumi-


dores faz com que estes percepcionem a oferta como um valor
acrescentado.
• A velocidade: os consumidores querem encontrar a informação e
os produtos e serviços que necessitam, efectuar as compras e rece-
ber em casa as suas encomendas de uma forma muito rápida.
• A conveniência: os consumidores que efectuam compras online
valorizam muito a conveniência, daí que eles queiram aceder às
lojas virtuais, comprar e pagar em qualquer momento, receben-
do as suas encomendas onde e quando for mais conveniente
para eles. Tudo isto é possível dado que as lojas virtuais nunca
fecham as portas e os consumidores podem efectuar as suas
compras por exemplo no conforto dos seus lares, em segurança
(anytime, anywhere).
• A facilidade: os consumidores não querem ter sites complexos e
processos de compra demorados, querem, sim, efectuar as suas
compras rapidamente e de uma forma simples.
• A segurança: os consumidores sentem-se ainda, no seu geral,
muito inseguros quanto a efectuarem transacções online.
É necessário pois explicar-lhes a política de privacidade da
empresa bem como todas as medidas que foram implementadas
para aumentar a segurança dessas operações. A segurança ainda
é uma barreira muito grande ao e-commerce na sua vertente
B2C (Business-to-Consumer). A personalização: os consumido-
res gostam de ser reconhecidos e tratados de uma forma que
lhes confira importância. Assim, o facto de os tratar pelo seu
nome e a disponibilização de um e-mail de contacto reduzem a
impessoalidade do comércio virtual. Esta personalização impli-
ca uma série de processos (cookies, registo de login, etc.) que
tem de ser tratada com muita precaução, dado que pode ser
percebida como uma invasão de privacidade.
• A integração: os consumidores querem comprar num único local
e ter acesso a soluções integradas, o que lhes permite economizar
tempo e simplificar a vida. Isto significa que eles querem efectuar
compras várias mas, por exemplo, receber tudo numa só entrega.
• A flexibilidade: os consumidores querem encontrar informação,
fazer as suas compras, verificar as suas contas, colocar questões,

342
Planeamento de Marketing na Internet: e-Marketing Planning

em qualquer momento e qualquer que seja o meio (fax, e-mail,


telefone, web, etc.).
• A resposta: os consumidores querem receber respostas às suas
questões muito rapidamente (ex.: resposta aos e-mails dos con-
sumidores).

Muito mais se poderia dizer, mas o essencial para o e-Marketing


Planning aqui fica anotado.

e. Fontes de Informação
Existem várias fontes de informação que podem ser utilizadas
para recolher dados sobre os consumidores do meio virtual:
– Internas: provenientes dos sistemas de informação da própria
empresa (registos de login, contactos anteriores, produtos com-
prados, produtos visualizados, etc.).
– Externas: existem inúmeros sites com bases de dados ou infor-
mação que pode ser utilizada pelos profissionais de marketing.
Estes sites podem ser:
• Organizações públicas de âmbito global (ex.: Fundo
Monetário Internacional – www.imf.org)
• Organizações governamentais (ex.: Banco de Portugal –
www.bportugal.pt)
• Universidades (ex.: ISCTE – www.iscte.pt)
• Associações Industriais ou Profissionais (ex.: Associação
Industrial Portuguesa – www.aip.pt)
• Empresas de Marketing Research (ex.: Marktest –
www.marktest.pt )
• Bases de dados comerciais online com acesso pago (ex.: Dun
& Bradstreet – www.dbportugal.pt).
• Informação primária recolhida, utilizando a Internet.
Consistem, também, na transposição das técnicas tradicio-
nais, tais como a experimentação, os focus groups, a observa-
ção, os inquéritos e as sondagens. A Internet facilita esta
recolha, permitindo inclusive que sejam efectuados painéis
online (ex.: NETSONDA – www.netsonda.pt), sondagens de
opinião, etc.

343
2.º CAPÍTULO

Introdução ao
Customer Relationship Management

A determinação do Cabaz de Compras tem-se revestido de uma


crescente importância com o desenvolvimento da «nova economia».
Nesta secção iremos sistematizar um conjunto de conceitos e neolo-
gismos recentes (buzz-words) das áreas de marketing e das tecnolo-
gias de informação, que enquadram o problema do Cabaz de
Compras.

a. O Novo Paradigma
Em resposta às exigências do mercado, o conceito de marketing
tem evoluído ao longo dos últimos anos: na primeira fase surge o
marketing de massa, seguindo-se o marketing segmentado e mais
recentemente o marketing individualizado.
A comunicação em massa, utilizando meios de grande difusão
como a imprensa, televisão, rádio e outdoors é geralmente muito cara e
ineficaz para atingir clientes com interesses diversos. A distribuição de
massas é exemplarmente adjectivado por Henry Ford relativamente ao
Modelo Ford T, onde «os clientes podem escolher a cor que deseja-
rem… desde que seja preta…». Existe uma única maneira de satisfazer
a procura, a abordagem ao mercado é de «um produto para todos».
O aumento da concorrência entre empresas e o lançamento de
novos produtos, criam novas expectativas aos consumidores, dando
lugar a que cada empresa se desenvolva para mercados específicos.
No marketing segmentado, as empresas oferecem vários tipos de
produtos e usam estratégias de comunicação e distribuição diferen-
ciadas para consumidores agrupados em segmentos. As contribui-
ções da Estatística Multivariada e Investigação Operacional muito
têm incentivado para o desenvolvimento e consolidação desta área.

345
Plano de Marketing – Estratégia em Acção

Para satisfazer plenamente cada consumidor seria preciso intera-


gir com cada um deles individualmente. Factores económicos e tec-
nológicos recentes, vieram dar maior importância às estratégias de
marketing individualizado ou relacional: por um lado o maior
poder de compra das famílias, que exigem maior qualidade nos ser-
viços e por outro a utilização crescente de tecnologias de base de
dados e de telecomunicações. A explosão do comércio electrónico
através da Internet veio potenciar o comércio em geral, ampliar o
marketing directo para o novo conceito de marketing um-para-um,
desenvolvido por Peppers e Rogers, e gerar a apelidada «nova eco-
nomia digital».
O novo paradigma da «economia digital» corresponde a uma pers-
pectiva mais aberta entre o fornecedor e o cliente. Ao fornecedor cabe
conhecer o perfil exacto do cliente, que lhe disponibiliza os dados. Por
outro lado o cliente tem acesso em tempo real a um novo nível de
pormenor da informação do fornecedor, tal como a existência de um
determinado produto em armazém ou o tempo previsto de reposição.
Na relação fornecedor-cliente, as duas entidades têm um conhecimen-
to mútuo muito maior do que tinham na economia tradicional.

b. Aspectos Essenciais do CRM


Desde que as empresas descobriram que obter um novo cliente é
cerca de sete vezes mais caro do que reter os existentes, a atenção pas-
sou a ser mais centrada na figura do cliente. A orientação centrada no
produto, em busca da maximização da capacidade produzida, ou na
segmentação do mercado tem-se vindo a re-orientar para o cliente.
As capacidades tecnológicas de bases de dados que suportam
grandes volumes de informação e o aumento explosivo de utilizado-
res de Internet possibilitou a criação do conceito de «Gestão das
Relações com os Clientes» – CRM (Customer Relationship
Management). Empresas do ramo da banca comercial, companhias
de seguros, empresas de telecomunicações e companhias de aviação
que desde sempre estão mais orientadas para o cliente, encontram
agora um nova forma de estar no mercado.
O CRM pode ser definido como «uma abordagem da empresa
comunicar com o cliente certo, utilizando a oferta certa de produtos/ser-
viços, no momento certo e através do canal certo» utilizando base

346
Introdução ao «Customer Relationship Management»

de dados de marketing com conteúdos perfeitamente «limpos».


Muito são os exemplos onde a falta de qualidade dos dados: um
nome escrito de forma incorrecta, uma morada desactualizada, uma
data de nascimento mal formatada, ou um preço mal atribuído, ori-
ginam o descontentamento no cliente.
O CRM deverá ir ao encontro das expectativas, criando um bom
relacionamento: no reconhecimento do cliente, na conveniência da
prestação e no apoio/informação do produto/serviço. Deverá, por
outro lado, evitar sintomas de mau relacionamento com o tratamen-
to impessoal dos clientes, excesso de mensagens, mensagens enviadas
no momento errado, ou enviar mensagens incoerentes.
Em CRM os clientes não são tratados da mesma forma, cada
cliente tem um valor diferente (customer lifetime value) e há que
adoptar estratégias para cada grupo de clientes. Na figura seguinte,
apresenta-se uma divisão do conjunto de todos os clientes em três
grupos. Os tipos T3, T2 e T1; tipifica com T3 os clientes mais
lucrativos, responsáveis por cerca de 80% do lucro, por T2, clientes
menos lucrativos, responsáveis por cerca de 15% do lucro e os clien-
tes pouco lucrativos, responsáveis por menos de 5% do lucro, por
tipo T1.

Retenção
Referência

T3 Migração
de T2-T3
Aquisição T2 Abandono

T1

Figura n.o 1 – Aspectos fundamentais do CRM.

O número de clientes na empresa é igual ao número de clientes reti-


dos, mais os clientes adquiridos e menos os clientes que abandonam

347
Plano de Marketing – Estratégia em Acção

a empresa. Designa-se por churn a probalidade de abandono do


cliente. O método de aquisição baseia-se fundamentalmente em
estratégias do tipo AIDA (Atenção, Interesse, Desejo e Acção).
Relativamente ao abandono, existem abordagens diferentes depen-
dendo do tipo de cliente em causa: a perda de clientes do tipo T3
deve ser evitada, enquanto que a perda de clientes do tipo T1 pode-
rá vir a ser incentivada.
Os clientes do tipo T3 compram mais, com maior frequência, as
opções mais caras e com menos custos no processo de venda. Este
tipo de clientes para além de serem os mais lucrativos, têm uma
importância acrescida, recomendam a empresa a potenciais clientes,
fazendo referência aos seus produtos/serviços originam novas aquisi-
ções. Assim para os de tipo T3 irá ser utilizada uma estratégia de
retenção, adoptando políticas de fidelização, que não se esgotam
numa campanha, mas pelo contrário, têm um caracter permanente.
As políticas de retenção passam por descobrir os factores que levam
à perda de clientes, no sentido de contrariar o seu abandono. Existe
um conjunto de exemplos que justifica esta preocupação: como já
foi referido obter um novo cliente é cerca de sete vezes mais caro do
que reter os existentes. Como segundo exemplo pode ser referido o
facto de que em certas empresas um aumento de 5% na retenção
poder duplicar o valor dos lucros.
Para os clientes do tipo T2, pretende-se que se tornem mais
lucrativos e que passem para o tipo T3. Assim a estratégia é a de
produzir migrações de T2 para T3. Opta-se por vender aos clientes
mais produtos, com base nos produtos que eles já compraram (cross-
selling) ou vender aos clientes produtos de nível superior, com base
nos produtos que eles já compraram (up-selling). Um exemplo de
cross-selling é o que pratica a Amazon.com que, sempre que um
cliente entra na respectiva página, é-lhe sugerido um conjunto de
produtos semelhantes aos que já adquiriu. Para exemplificar up-sell-
ing temos os exemplos de determinadas instituições bancárias que
promovem cartões de crédito dourados a clientes que já têm cartão
de crédito.
Na origem do CRM estão as técnicas como o direct-mail, onde se
pretende escolher o público-alvo com precisão, utilizando a informação
detalhada de bases de dados de marketing, evitando os aborrecimentos

348
Introdução ao «Customer Relationship Management»

do junk mail e tentando aumentar as taxas de resposta que orçam


geralmente os 2%. As técnicas para gestão de campanhas, como a
análise RFM (Recency, Frequency and Monetary), melhoram as taxas
de resposta ao direccionar o correio para clientes mais precisos.
Quando orientada para cada cliente individualmente, esta técnica
pode criar um novo tipo de comunicação programada conhecida
por touch points, ao enviar ao cliente em determinadas datas e com
uma certa frequência, diferentes tipos de «contactos» simulando
uma relação directa.

Modelos

Dados Comunicação Cliente

Back-office Front-office

Figura n.o 2 – Aspectos fundamentais do CRM.

Os programas de fidelização das companhias de aviação prova-


ram ser um excelente método para adquirir e reter clientes.
A melhor forma de recompensar a sua lealdade é dar em troca pon-
tos, cupões ou outros benefícios. O desconto não deve ser usado,
dado que pode ser copiado pela concorrência e provoca no cliente
uma busca constante por um preço menor, indo no sentido inverso
ao da fidelização. Por outro lado um cartão-cliente que acumule
pontos, para além de permitir identificar melhor os clientes, irá esti-
mular o consumo. A par desta técnica de fidelização devem ser com-
binadas dois tipos de contactos: mensagens sem qualquer motivação
ao consumo e mensagens relativas aos produtos/serviços. Uma sim-
ples carta de agradecimento, um cartão de boas-festas e um cartão
aniversário, combinados com uma carta newsletter, uma carta de
cross-selling e um questionário acerca de um produto/serviço irá criar
um ambiente favorável no relacionamento com o cliente.

349
Plano de Marketing – Estratégia em Acção

c. O Sistema/Tecnologia de Informação para CRM


Nesta secção vamos desenvolver o sistema/ tecnologia de infor-
mação que suportam o CRM. Os sistemas de informação, tradicio-
nalmente, incluem a dicotomia dados-processos. Nesta abordagem
iremos juntar mais um elemento − a comunicação com o cliente.
Assim, iremos dividir o sistema nas seguintes componentes funda-
mentais: os dados, os modelos e a comunicação. A componente dos
dados diz respeito essencialmente às bases de dados e às suas evolu-
ções; os modelos referem-se ao reconhecimento de padrões e análise
de dados; por último, a comunicação diz respeito à operacionaliza-
ção do CRM.

O SI/TI para apoio ao CRM poderá ser dividido num back-office


longe do olhar do cliente, incluindo os dados e os modelos, e um
front-office para comunicação com o cliente, conforme a figura.

d. Back-Office
Na retaguarda do sistema (back-office) composta por bases de
dados e modelos de decisão que suportam uma comunicação eficaz
com os clientes seleccionados. Um Enterprise Resource Planning
(ERP) é um sistema de gestão da informação que integra o fluxo de
materiais e o fluxo financeiro, tendo em conta a estrutura e os pro-
cessos da organização. Dado que o ERP possui uma base de dados
com um alto nível de integração, torna-se mais fácil extrair informa-
ção agregada para suporte à decisão. Assim, sistemas como
Management Information System (MIS), Data Warehouse e Electronic
Data Interchange (EDI) podem associar-se num único termo, o
Enterprise Resource Planning (ERP).

Os dados essenciais para a comunicação com o cliente, utilizando


base de dados de marketing, incluem, para além da informação dos
sistemas de contabilidade, o registo dos contactos com cada cliente.
Assim uma base de dados de clientes terá:
• Dados pessoais de cada cliente: nome, contactos, dados demográ-
ficos, datas mágicas.
• Dados derivados (tipo de cliente, cabaz de compras, proveito,
custo).

350
Introdução ao «Customer Relationship Management»

• Dados relativos às compras: data/hora, encomenda, produto,


preço, desconto, devolução.
• Dados de comunicação com o cliente: tipo de canal, data/hora,
mensagem, operador.

Relativamente aos modelos de apoio à gestão (Business


Intelligence) irá incluir para além dos pacotes de Estatística e de
Data Mining, características de Decision Support System (DSS) e
visualizações de dados do tipo dos Executive Information System
(EIS). O principal objectivo é a identificação de padrões e a desco-
berta de relações em grandes volumes de dados. Baseando-nos da
informação contida nas base de dados podemos formular questões
que estão de acordo com padrões conhecidos ou pelo contrário, que
demonstram alguma alteração. Perguntas fundamentais que vão na
continuidade dos padrões são do tipo:
• No perfil do cliente que atributos são partilhados? (relativo a
dados pessoais).
• O que compram os clientes em simultâneo? (relativo às com-
pras).
• Como actuam e como reagem os clientes? (relativo à comunicação).

Perguntas associadas à existência de excepções, ou descontinuida-


de nos padrões conhecidos, estão geralmente associadas a situações
anómalas, como por exemplo fraude ou sabotagem.

e. Front-Office
Como apoio às listas de endereços (mailing lists) e à venda por
catálogo, a utilização do telefone tem-se tornado cada vez mais faci-
litada. «OK, Tele-seguro, fala a Marta» foi a frase responsável por
um sucesso de vendas e que marcou uma nova era na comunicação
com o cliente. O recurso aos call-centers possibilita comunicar com
os clientes de um forma reactiva e pró-activa. O apoio dos clientes
que pedem ajuda ou informações é assegurado pelo «help-desk» e ao
comunicar com o cliente propondo-lhe um produto ou serviço exer-
ce-se a actividade de tele-marketing.
As empresas dispõem para além do tradicional acesso por telefo-
ne, de uma nova ferramenta, a Internet. As comunicações via e-mail

351
Plano de Marketing – Estratégia em Acção

com maiores tradições em ambientes de ensino superior têm ganho


grande importância em ambientes empresariais. As páginas da Web
deixam de ser simples «brochuras electrónicas» para se tornarem em
verdadeiras lojas virtuais, incentivando a comunicação individualiza-
da, através do registo do cliente ou da tecnologia dos cookies. Pelo
lado tecnológico do site, a análise do tráfego e fluxo de informação
resultantes das visitas dos clientes às páginas da Web é indispensável;
saber quem navega, o que procura, por quanto tempo e por onde,
gera conhecimento que se pode traduzir em melhorias no re-dese-
nho do site, para além de melhorar a descrição do perfil do cliente.
No comércio electrónico distinguem-se os ambientes: o primeiro
orientado para o marketing industrial (Business to Business B2B)
onde cada cliente movimenta grandes valores monetários possibili-
tando, à partida, uma maior aproximação do cliente e, em segundo,
lugar o marketing de grande consumo para mercados de retalho
(Business to Consumer B2C). O B2B obriga a redesenhar toda a
cadeia de abastecimento (supply-chain) e os processos da empresa,
tornando as operações mais eficientes. A criação de Marketplaces ou
portais da Internet servem de plataformas ao B2B, onde é possível
efectuar vários tipos de transações. No B2C, dado que o número de
clientes é muito maior, a relação personalizada com o cliente torna-
-se uma tarefa muito desafiadora, só sendo resolvida quando se tira
partido das tecnologias disponíveis.
A integração das duas ferramentas, os call-centers e a tecnologia
de Internet, permitem a criação de centros de contacto (contact cen-
ters) onde se integra informação multicanal de voz e dados. A inte-
gração, em base de dados, das comunicações através de diferentes
pontos de contacto como a web, o wap, o e-mail ou o telefone per-
mitem ter uma «visão do cliente a 360º».

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