CULTURA ORGANIZACIONAL E OS PROCESSOS DE MUDANÇA

Thiago Schneider Backes

Graduado em Logística Empresarial (Fatec Internacional – Grupo Uninter)
Especializando em Gestão Financeira (Faculdade QI – FAQI)
Coordenador Financeiro

RESUMO

O principal desafio das organizações hoje é o acirramento da competividade em um

mercado globalizado. A disputa não se limita mais a produto e/ou preço visto o alto
crescimento do acesso a novas tecnologias e ferramentas tornando a inovação uma
constante, e se esta não for incentivada dentro das organizações através do uso de
capital intelectual dificilmente seguirão no mercado.

Palavras-chave: Competitividade. Inovação.

ABSTRACT

The main challenge for organizations today is the intensification of competitiveness in a

globalized market. The dispute or no longer limited by product and / or price given the
hight growth in access to new technologies and tools make innovation a constant, an if
it is not encouraged whiting organizations through the use of intellectual capital difficult
to follow the market.

Keywords: Competitiveness. Innovation.

1 INTRODUÇÃO

O artigo visa propocionar uma reflexão sobre a importancia de se considerar o

comportamento humano na gestão estratégica de processos de mudança assim como a
resistência provocada por diferentes culturas, as quais, se não forem consideradas,
podem prejudicar a velocidade de transformação das organizações que desejam
competir pelo futuro.

De acordo com Prahalad e hamel (1995), a competição para o futuro exige o

desenvolvimento de uma nova gestão estratégica, de dentro para fora, repensando a
organização, para torná-la apta a inovar e dominar as oportunidades emergentes. Esta
inovação está assentada fundamentalmente no fator humano, o que torna necessário
enterdermos a genética da corporação, e sua consequente influência como fator
facilitador ou de existência, nos processos de mudança.

A efetiva implantação de um novo processo de liderança e comportamento de

forma abrangente requer uma transformação da organização em termos de estrutura,
sistemas e finalmente cultura. Segundo Stahls & Bounds (1991), a mudança só será
efeitva se os sistemas organizacionais mais significativos se mantiverem alterados,
mesmo que seus implantadores e maiores defensores não estejam mais atuantes na
organização. A transformação estará incorporada à nova cultura da corporação.

O impacto da cultura organizacional no comportamento humano tem sido

postulado por vários autores. Por exemplo, Bardall (2000), a partir de uma pesquisa
realizada com 103 chefes de departamentos de Recursos Humanos das maiores empresa
norte-americanas, abordando seus programas de desenvolvimento da administração,
identificou os seguintes fatores como os mais citados pela maioria dos respondentes:

A visão e os valores do Presidente;

O plano estratégico da organização;

As necessidades operacionais da organização e;

A cultura da organização.

Segundo Berman (1986), nos últimos anos, o interesse dos altos executivos por cultura
corporativa saiu do reino da teoria para o reino da aplicação real. Muitos executivos
estão começando a acreditar que as inovações bem sucedidas também incluem
mudanças na cultura corporativa – os valores e crenças tradicionais da empresa e suas
maneiras de fazer as coisas. Mude a cultura, eles argumentam, e a organização pode ser
reformulada.

Em processos de fusão, aquisição, incorporação de empresas ou departamentos a cultura

tem um impacto importante, especialmente se for de âmbito multinacional, pois as
dificuldades de entendimento e comunicação causam choques culturais. São geralmente
sub-estimados na composição da estratégia da organização e seu impacto na formação
do clima organizacional é de extrema relevância.

Segundo Robbins (2001), a maioria dos altos executivos estão familiarizados com a
linguagem e atividades que dão visão a seus negócios, como estabelecer a estratégia,
objetivos e metas de curto prazo. Porém, todos estes esforços podem ser bem sucedidos
ou falhar, devido a um aspecto bem mais subjetivo e dificil de quantificar: a cultura. A
cultura da sua organização determina quão duramente ou alegremente seus funcionários
trabalham e o quanto a excelência é recompensada. Portanto, a longo prazo, a cultura
também determinará se a organização sobreviverá.

2 DEFINICÕES DE CULTURA E CULTURA ORGANIZACIONAL

A proposição que as organizações teriam propriedades culturais, expressas a apartir de
significados, valores, crenças, tem ganhado corpo. Uma simples definição de cultura
não é adequada por que o conceito é complexo. Em 1952, pesquisadores encontraram
mais de 160 definições de cultura. Taylor (1871) propôs uma das primeiras definições
como “ aquele todo complexo que inclui conhecimento, crença, arte, morais, leis,
costumes e qualquer outra capacidade ou hábitos adquiridos como membro de uma
sociedade. A mais recente e mais simples definição vem de Ferraro (1994) “ Tudo que
as pessoas têm, pensam e fazem como membros da sociedade.

Das diversas abordagens existentes na literatura sobre cultura, destaco a Cognitiva de

Goodenough (1957), para quem cultura é um sistema de conhecimento, de padrões de
percepção, crenças, avaliação e ação, é a forma das coisas que as pessoas têm na mente,
seu modelo de percepção, relacionamento e de como as interpreta.

No enfoque simbólico de Geertz (1989), para as organizações, a cultura é o resultado de

sua historia particular e do sistema de símbolos criado e mantido pela sua liderança no
passado e no presente, o qual serve para ser interpretado e dar significado as
experiências subjetivas de seus membros, assim como para racionalizar e aumentar seu
compromisso com a empresa. Ou seja, cultura consiste das maneiras com as quais as
pessoas organizaram suas experiências no mundo real, de forma a lhes permitir um
processo continuo de aprendizado e estruturação pessoal, visando sua sobrevivência e a
de suas gerações futuras. Com o passar do tempo formam-se os fundamentos da cultura,
ou seja: idéias compartilhadas e crenças sobre o mundo e a sociedade como um todo
que guiam os pensamentos e ações das pessoas.

A cultura organizacional em si, segundo Schein (1986), se define como:

Um padrão de pressupostos básicos compartilhados, os quais o grupo adquiriu a medida

que resolveu seus problemas de adaptação externa e integração interna, e que funciona
suficientemente bem para ser considerada válida. Portanto, essa experiência pode ser
ensinada aos novos integrantes como forma correta de perceber, pensar e sentir-se em
relação a esses problemas.

Alguns indicadores:

Iniciativa individual: Nível de responsabilidade, liberdade e independência das pessoas;

Tolerância ao risco: Nível de encorajamento da agressividade, inovação e riscos;

Direção: Clareza em relação aos objetivos e expectativas de desempenho;

Integração: Capacidade de trabalharem de maneira coordenada;

Contatos gerenciais: Fornecer comunicações claras, assistência e apoio aos

subordinados;
Controle: Volume de regras e regulamentos;

Indentidade: Grau de identificação das pessoas com a organização;

Tolerância: Grau de abertura para a manifestação de conflitos e críticas;

Níveis de perpeção da cultura:

A analogia de um Iceberg (Sathe 1985) ajuda a conceituar os diferentes niveis de

cultura. Certos aspectos da cultura são mais aparentes, como a ponta do Iceberg. Esses
aspectos são a cultura manifestada, a qual contém os elementos mais facilmente
observáveis como, comportamentos, linguagem, música, alimentos e tecnologia.
Manifesta o primeiro contato com a nova cultura como, interação com pessoas, roupas e
outros bens. Embora acessível, proporciona apenas um entendimento parcial da cultura
particular.

O nivel dos valores expressos representam o como as pessoas daquela cultura explicam
o nivel manifestado. É a explicação da cultura por ela mesma. A base do Iceberg
representa o nivel das premissas básicas. São so fundamentos da cultura: idéias
compartilhadas e crenças sobre o mundo e a sociedade como um todo que guiam os
pensamentos e ações das pessoas. Percebe-se então que elementos abaixo da linha da
água são difíceis de serem observados e mais importantes para o entendimento da
cultura porque eles são os fundamentos da cultura organizacional. Elementos acima da
linha são fáceis de mudar, enquanto elementos submersos lentos e resistentes a
mudança.

Segundo Schein (1986) a cultura organizacional é compreendida em níveis semelhantes:

Nivel de artefatos visíveis: ambiente da organização, maneira de se vestirem, padrões de

comportamento visíveis. Neste nível, os dados são fáceis de obter mas difíceis de
interpretar.

Nivel de valores que governam o comportamento: representam apenas os valores

manifestos da cultura. Expressam o que as pessoas reportam ser a razão de seu
comportamento, são idealizações ou racionalizações.

Nivel de pressupostos inconscientes: determina como os membros de um grupo

percebem, pensam e sentem. Na medida em que um pressuposto vai se tornando cada
vez mais assumido, vai passando para o nivel do inconsciente.

Diagnosticando a cultura de uma organização:

Segundo Schein (1986), se a organização como um todo vivenciou experiências

comuns, pode existir uma forte cultura organizacional que prevaleça sobre as várias
sub-culturas das unidades. Grupos com experiência ocupacional semelhantes tendem a
desenvolver culturas próprias no interior das organizações. Para decifrar a cultura de
uma organização é necessário aflorar seus pressuspostos básicos. O padrão específico
que assume estes pressupostos é denominado pelo autor de paradigma cultural
(gerlamente o principal executivo ou fundador da empresa). Schein, em termos
metodológicos, propõe:

Analisar o teor e o processo de socialização dos novos membros;

Analisar as respostas e incidentes críticos da história da organização.

Analisar as crenças, valores e convicções dos criadores ou portadores da cultura.

Explorar e analisar junto a pessoas de dentro da organização as observações

surpreendentes descobertas durante a entrevista. Essa investigação auxilia no processo
de desvendar as premissas básicas e seu padrão de interação para formar o paradigma
cultural.

Funções e disfunções da cultura organizacional

Uma função importante da cultura organizacional é destinguir uma organização de

outras e seu ambiente, proporcionando a esta uma identidade externa. De uma forma
similar, culutra provê uma indentidade para os membros da organização: ela os aloca
em uma estrutura organizacional e ocupacional que é reconhecivel por eles mesmos e
pelos outros. Cultura é um mecanismo de controle social. Através da cultura forte e
efetiva a organização define a realidade com a qual seus membros irão viver. Estas
socializam os novos membros de uma forma peculiar de fazer as coisas e
periodicamente re-socializa seus membros mais antigos.

A maior disfunção da cultura organizacional é a de criar barreiras à mudança.

Uma organização forte produz membros com um conjunto de comportamentos
explícitos que funcionaram bem no passado. Naturalmente, a expectativa é de que
funcionem bem no futuro. Paradoxalmente, podem produzir rigidez na organização,
dificultando as necessárias mudanças. Outra disfunção é que ela pode criar conflitos
dentro da própria organização. Subculturas podem se tornar tão coesas que acabam
desenvolvendo valores suficentemente distintos que separam o subgrupo do resto da
organização. Sub-culturas que se desenvolvem em velocidades diferentes de outras
unidades geram falta de coordenação interna e afetam as relações externas.

Segundo Francesco & Gold (1998) a cultura tem sido aceita como uma
explicação para o comportamento organizacional, porém há limites para o uso da
cultura como explicação para todo o tipo de comportamento, pois:

Primeiro: há muitas definições de cultura e mesmo assim não está totalmente claro do
que se compõe. Muitas de suas conceituações são originárias dos estudos de
antropologia sobre culturas primitivas e podem não ser aplicáveis a sociedades e
complexas organizações.

Segundo: cultura é um conceito difícil de ser medido. Usar questionários de escolha

forçada impõe categorias pré-determinadas ao invés de desenvolver teorias básicas com
dados de culturas e organizações específicas.
Terceiro: o determinismo culutural, ou seja, a posição que todo comportamento é
produto de cultura, ignora fatores econômicos, políticos, tecnológicos e biológicos
como sendo explicações plausíveis. Um contra-argumento a esta crítica é que tecnologia
e economia são produtos de cultura. Entretanto, a industrialização e suas respectivas
variáveis são processos complexos, os quais são distintos da cultura e contribuem para o
comportamento da organização. Cultura é variável chave, porém não a causa exclusiva
para o comportamento organizacional.

2 MUDANÇA ORGANIZACIONAL

Devido ao fato de que a cultura preve o contexto onde as pessoas da organização

interpretam os eventos, os esforços em mudá-la podem ser corroidos por potenciais,
apesar de bem intencionados, passos em falso.

Segundo Schein(1986), o planejamento de mudanças deve ser mediado pela

cultura organizacional, ou seja, quanto mais importante a ação de mudança for para a
estratégia, maior deve ser a compatibilidade com a cultura da organização. De acordo
com Blanchard(1996), se a estratégia de mudança da organização incluir um processo
de achatamento (downsizing), ela deve ser acompanhada por um processo de
empoderamento (empowerment) permeável por toda a organização, do contrário corre
risco de se criar uma pequena burocracia, com menos níveis intermediários e mais
atitudes negativas, pois a tomadas de decisões continua centralizada nos altos níveis da
hierarquia, sobrecarregando-a ainda mais.

Para se criar o empoderamento em toda a organização, torna-se necessário uma

transformação cultural, suficentemente forte para mudar os paradigmas de confiança,
autonomia e compartilhamento das informações entre a maioria dos individuos.

Esta mudança só será possível se houver a transformação cultural em toda a

organização, começando pela alta administração e principalmente pelo principal
executivo. Inicia-se por acreditar que as pessoas em geral preferem ser pessoas
brilhantes a comuns em seu trabalho e que elas já detem o poder naturalmente, criando –
se então a base cultural aprorpriada para permitir este poder aflorar.

Em uma mudança abrangente como esta, tem que se confiar na jornada, como se a
jornada e o destino fossem uma coisa só, e isto só é possivel se as pessoas em toda a
organização estiverem dispostas a abandonar crenças pessoais e inseguranças. As
pessoas precisam assimilar que a mudança trará uma vantagem individual, pois
considera um aumento de sua autonomia, o que proporciona vias de descarga psíquicas
mais adaptadas as suas necessidades inerentes, fazendo com que o trabalho se torne
mais motivador e relaxante. Transformações culturais são complexas e demoradas,
porém, tentativas de mudanças efetivas sem a mudança de cultura, invariavelmente
tropeçam, demandam mais tempo ou falham. Por outro lado, quando bem conduzidas,
provem o contexto adequado para a condução da estratégia e proporcionam menor carga
psíquica e consequentemente menor sofrimento.

3 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Stahl & Bouns (1991), apontam que profissionais em desenvolvimento organizacional

tem enfrentado questões de dificil priorização durante os ultimos anos, como por
exemplo: a alta administração deve focar na cultura ou na estrutura nos primeiros
estágios da mudança? Ambos devem ser focos de atenção. A maneira de a alta
administração produzir mudanças é a partir da intensa, focada e prolongada atenção a
tarefa da liderança executiva. Isto emplica no estabelecimento de estruturas e sistemas
em consonância com o comportamento adequado para suportá-los efetivamente.
Entretanto, ao enxergar uma estratégia adequada, a administração deve considerar a
cultura existente para antecipar como o processo em si deve ser nivelado e como certas
táticas serão provalvelmente interpretadas pela maioria das pessoas na organização.

Mais do que isto, as reações durante o processo de mudança devem ser monitoradas por
duas razões: para se aprender mais sobre a cultura em si, uma vez que a visão sobre
várias premissas culturais só se torna aparente quando o processo de mudança está em
curso; e para se reconhecer como as mudanças estão sendo interpretadas na
organização. Finalmente, uma recorrente sensibilidade sobre a cultura é importante para
assegurar que os elementos do modelo de liderança executiva estão de fato integrados
na cultura dominante.

Cartwright (1999) defende a visão que a cultura estabelece as condições prévias e

direcionam a progressão das mundanças. A identificação da cultura de uma organização
explicita estas condições em seus aspectos positivos ou negativos.

Segundo Cohan (1997), as organizações que dependem da inovação e criatividade como

as ligadas a alta tecnologia necessitam criar culturas que atraiam as melhores pessoas e
motivá-las a produzir produtos vencedores em termos de mercado. As empresas líderes
destes setores, identificando os atributos de uma cultura vencedora, a transformam em
vantagem competitva. A cultura das empresas de alta tecnologia compartilham os
seguintes atributos: elas esperam que as pessoas trabalhem em times, que expressem
suas opiniões e que respondam construtivamente a críticas baseadas em fatos; elas
encorajam um saudável grau de competição interna, recompensam as inovações que
tragam valor ao cliente final e criam um ambiente de trabalho informal que estimula
pessoas criativas.

Como se pôde verificar, tornou se essencial diagnosticar e gerenciar o processo de

transformação cultural, decorrente dos processos de mudança e transformação
organizacionais tão necessários, nos dias de hoje, para a sobrevivência das empresas.
Nesta direção, os estudos indicam que a gestão empresarial deve conter como parte de
sua estratégia a transformação organizacional e cultural que, entre outras metas, seja
adequada e receptiva a mudanças, retenha e se possível, atraia novos talentos,
desaprenda o passado e reinvente o futuro.

REFERÊNCIAS

http://www.administradores.com.br/

http://pt.wikipedia.org/wiki/Comunica%C3%A7%C3%A3o_organizacional

http://www.scielo.br/scielo.php?pid=S1415-65552008000100007&script=sci_arttext

http://www.convibra.com.br/2009/artigos/227_0.pdf

http://www.psicologia.pt/artigos/textos/A0441.pdf

http://carreiras.empregos.com.br/comunidades/rh/colunistas/020805-
boog_iceberg_organizacional.shtm

http://pt.wikipedia.org/wiki/Cultura_organizacional

http://www.biblioteca.sebrae.com.br/bds/bds.nsf/4AD4782E13B055CB03256EF600506
F48/$File/NT00090F7A.pdf