_____ADMINISTRACION_____

________Gerente________

El gerente es quien coordina y supervisa el trabajo de otras personas para que se logren
objetivos de la organización. El trabajo de un gerente es ayudar a otros a realizar su
trabajo.

Clasificación de los Gerentes

1. Gerente de primera línea

Dirigen el trabajo de las personas que por lo general está involucrado con la
producción de la organización o con el servicio a los clientes de la empresa.

Con frecuencia se conocen se conocen como:

- Supervisores
- Gerente de distrito
- Gerentes de oficina
- Gerentes de turno
- Gerentes de departamento

2. Gerente de nivel medio

Se encuentran entre el nivel más bajo y el más alto de la organización, dirigen el
trabajo de los gerentes de primera línea.

También se conocen como:

- Gerente regional
- Líder de proyectos
- Gerente de tienda
- Gerente de división

3. Gerente de alto nivel

Son responsables de tomar las decisiones de la empresa y de establecer los planes y
objetivos que afecten toda la organización. Encargado de máxima autoridad de la
llamada dirección y gestión administrativa de una empresa.

Se conocen como:
- Vicepresidente ejecutivo
- Presidente
- Director administrativo
- Director de operaciones
- Director ejecutivo
- Ceo
 Roles Gerenciales
Son las acciones o comportamientos que se esperan de un gerente

Estos pueden ser:

a. Roles Interpersonales
b. Roles Informativos
c. Roles Decisorios

a. Roles Interpersonales
Involucran personas (subordinados y personas ajenas a la organización) y otros
deberes que son de naturaleza ceremonia y simbólica.

Estos roles son los siguientes

- Representante
- Líder
- Enlace

b. Roles Informativos
Involucran reunir, recibir y transmitir información.

Estos roles son los siguientes:

- Monitor
- Difusor
- Portavoz

c. Roles decisorios
Conllevan a la toma de decisiones o elecciones

Estos roles son los siguientes:

- Emprendedor
- Manejador de problemas
- Asignador de recursos
- Negociador

Las actividades de los gerentes incluyen tanto la reflexión (RAZONAMIENTO) como

la acción (EJECUCION)
 Habilidades Gerenciales

a. Habilidades Técnicas (gerente nivel inferior o primera línea)

Son los conocimientos específicos del trabajo, las técnicas necesarias para realizar
completamente las tareas laborales. Estas habilidades suelen ser más importantes en el
caso de los gerentes de primera línea, ya que por lo general manejan empleados que
utilizan herramientas y técnicas para manufacturar los productos de la empresa o
para dar servicio a los clientes. Con frecuencia los empleados con excelentes
habilidades técnicas son promovidos a posiciones de gerente de primera línea.

b. Habilidades Humanas (Gerente nivel medio)

Involucra la capacidad de trabajar bien con otras personas, tanto de manera individual
como en equipo, debido a que todos los gerentes tienen que ver con las personas. Estas
habilidades son igualmente importantes en todos los niveles de la administración. Los
gerentes con buenas habilidades humanas obtienen lo mejor de su gente.

c. Habilidades Conceptuales (Gerente nivel alto)

Son habilidades que los gerentes utilizan para pensar y conceptualizan situaciones
abstractas y complejas. A través de ellas los gerentes ven a la organización como un
todo, emprenden la relación entre diversas subunidades y visualizan cómo encaja la
organización en su entorno global. Estas habilidades son las más importantes en los
gerentes de alto nivel.

Habilidades Gerenciales Importantes

- Delegar eficazmente (asegurarse que el trabajo se haga bien)
- Ser un comunicador eficaz
- Razonar críticamente
- Administrar la carga de trabajo/tiempo
- Identificar claramente los roles de los empleados
- Crear un entorno de apertura, confianza y reto.
 Proceso para la toma de decisiones
El proceso para la toma de decisiones está compuesto por ocho etapas

- Justificación
Identificar el problema - Análisis del
entorno

Identificación de los criterios de

decisión Determinan y
justifican

Ponderación de criterios
Análisis cuantitativo

Desarrollo de alternativas

Análisis cualitativo
Análisis de alternativas (Ventajas y
desventajas)

Selección de Alternativas

¿Cómo? ¿Cuándo?
Implementación de ¿Dónde? ¿Qué?
Alternativas (Plan de acción) ¿Cuáles?

Evaluación de la efectividad de
decisión
Etapa 1. Identificación del problema
Toda decisión inicia con un problema, una discrepancia entre una condición existente
y una deseada. Los gerentes deben ser cautelosos para no confundir los problemas con
los síntomas de un problema. El identificar un problema es importante pero no cansillo.

Etapa 2. Identificación de los criterios de decisión

Una vez que un gerente ha detectado un problema, debe identificar los criterios de
decisión que son importantes o relevantes para resolverlos. Cualquiera que tome
decisiones tiene criterios que lo guían para decidir

Etapa 3. Ponderación de criterios

Si los criterios relevantes no tienen la misma importancia, el tomador de decisiones
debe ponderar los elementos para priorizar correctamente y decidir.

Etapa 4. Desarrollo de alternativas

En esta etapa se deben listar las alternativas viables que pudieran resolver el problema.
En este punto las alternativas solo se listan no se evalúan.

alternativas criterios Criterios1 Criterios 2 Criterio 3

Alternativa 1
Alternativa 2
Alternativa 3

Etapa 5. Análisis de Alternativas

Una vez identificadas las alternativas, se evalúa cada una de ellas, por medios de los
criterios de decisión.

Etapa 6. Selección de la Alternativa

Se selecciona las alternativas o las alternativas con el total más elevado en la etapa.

Etapa 7. Implementación de una Alternativa

En esta etapa se lleva la decisión a la acción, al comunicarla a todos los afectados y al
lograr que todos se comprometan con ella.

Etapa 8. Evaluación de la efectividad de la decisión

En este sentido se involucra el resultado de la decisión para ver si se resolvió el
problema, si la evaluación muestra que el problema aun existe, entonces el gerente
necesita evaluar lo que salió mal.

Bibliografía: Robbins – Coulter- Hitt- Black- Porter Administración, un Empresario competitivo, Tercera
Edición, Pág. 24-28
 _______Entorno empresarial________

ANÁLISIS DEL ENTORNO

El entorno es algo que puede influir en las acciones que llevemos a cabo. Por eso habrá
que tenerlo en cuenta si queremos asegurar que esas acciones tengan una alta
probabilidad de alcanzar el éxito. Resulta fundamental analizar el entorno en el que nos
vamos a mover.

En el desarrollo de un proyecto empresarial habrá que analizar los factores del entorno
en el que va a actuar la empresa:

Del entorno específico:

- Factores relativos a los clientes
- Factores relativos a la competencia
- Factores relativos a los proveedores

FACTORES RELATIVOS A LOS CLIENTES

Los clientes son los que van a pagar por lo que les ofreceremos.
Es necesario realizar un estudio concienzudo del perfil de los clientes potenciales de
nuestro negocio. Habrá que conocer todo sobre nuestros clientes: dónde están, quiénes
son, cuántos son, cuánto gastan, por qué compran o no compran, dónde compran, a
quién compran, qué echan en falta, etc. etc.

En este punto debemos tener una idea de cuánto dinero hay en juego en el sector en el
que queremos entrar. Hay que definir el volumen de mercado o tamaño de mercado
para hacerse después una idea de la parte del mismo que nos podemos "comer".
Expresado en porcentaje eso será nuestra cuota de mercado.

Al investigar y analizar los factores relativos a nuestros futuros clientes, estamos

analizando el mercado, una parte del mercado en concreto: la demanda.

FACTORES RELATIVOS A LA COMPETENCIA

En este punto debemos obtener información de la otra parte del mercado: la oferta. Se
trata de analizar la naturaleza de la oferta que pretende atender a la demanda.
Habrá que conocer quienes son aquellos con los que habrá que competir: ´donde están,
quienes son, cuantos son, cuanto venden, etc. etc.

Hacer un estudio de mercado es precisamente esto: investigar y determinar a aquellos

que intervienen en un mercado: los demandantes y los oferentes.
Hacer un estudio de mercado es difícil porque no siempre la información está al alcance
del público. En ocasiones hay que obtenerla mediante estudios directos y costosos o a
través de estimaciones más o menos precisas.
FACTORES RELATIVOS A LOS PROVEEDORES

También hay que obtener información de los proveedores que voy a necesitar. Debo
saber quiénes son, donde están, qué condiciones imponen, qué niveles de precio tienen,

Del entorno general:

- Factores económicos
- Factores socioculturales
- Factores políticos y administrativos
- Factores tecnológicos

Para realizar este análisis necesitamos en primer lugar RECOPILAR INFORMACIÓN de

cada uno de los factores que inciden en ese entorno. La tarea es difícil puesto que no
siempre esta información está disponible. A veces hay que investigar y realizar un gran
esfuerzo para definir una simple estimación de cómo son las cosas. En cualquier caso,
tener esa estimación, tener conocimiento de las circunstancias que nos rodean, incluso
aunque sea un conocimiento aproximado, resulta esencial para poder tomar
posteriormente decisiones fundadas.

¿Qué información tengo que obtener para poder después analizar la situación?

FACTORES ECONÓMICOS

Habrá que tener en cuenta las circunstancias económicas del entorno general.
Indudablemente no será lo mismo montar un negocio en época de expansión económica
que en época de crisis.
¿En qué momento estamos? ¿Hay confianza en el futuro? Los consumidores, las
empresas ¿están dispuestos a gastar y a invertir? ¿Es fácil obtener dinero?

FACTORES SOCIOCULTURALES

¿Qué relación existe entre los hábitos sociales y culturales y las necesidades que yo
pretendo satisfacer con mi negocio? ¿Cómo esperamos que evolucione en el futuro?

FACTORES POLÍTICOS Y ADMINISTRATIVOS

¿Existen normas de la Administración, directrices políticas, etc. que interfieran con la

actividad que pretendo desarrollar en mi negocio? ¿Hay normas que estimulan
satisfacer la necesidad que yo atiendo con mi negocio? ¿Hay normas que combaten la
satisfacción de la necesidad que yo atiendo con mi negocio?

FACTORES TECNOLÓGICOS

La tecnología puede cambiar la manera de satisfacer muchas necesidades. Hay que

prestar atención a los cambios tecnológicos puesto que pueden provocar la
obsolescencia de las soluciones que se han ideado para satisfacer determinadas
necesidades. Hay que preguntarse si la evolución de la tecnología puede desfasar la idea
de mi negocio y en qué plazo.
 Variables del ambiente
Económicos Tecnológicas
Nacional Internacional Nacional Internacional
Tendencias del PIB Desarrollo económico Investigación y Regulación a
Tasas de interés Ingreso precipita desarrollo transparencia
Oferta monetaria Clima Enfoque de esfuerzo tecnológica
Niveles de desempleo Tendencias PIB tecnológico Disponibilidad y costo
Control de salario y Política monetaria y Protección de patentes de energía
precios fiscales Nuevos productos Redes de transporte
Devaluación y Niveles de desempleo Mejora productividad Protección de marcas y
revaluación Convertibilidad con automatización patentes
Disponibilidad y costo monetaria Disponibilidad de Disponibilidad de
de la energía Niveles salariales internet internet
Ingreso disponible Participación en org Actividad de hackers e
Mercado de divisas mundial de comercio información
Capacidad de outsorsing

Variables del ambiente

Política y legales Socioculturales
Nacional Internacional Nacional Internacional
Regulación antimonopolio Forma de gobierno Cambios en el estilo de Costumbres, normas y
Leyes de protección Ideología política vida valores
ambiental Leyes fiscales Expectativa de Idiomas
Leyes fiscales Estabilidad carreras Demografía
Leyes de comercio gubernamental Activismo de Esperanza de vida
exterior Leyes sobre a propiedad consumidores Instituciones sociales
Leyes de contratación y extranjera de activos Tasa de formación de Estilo de vida
promoción Fuerza de grupos familias Creencias religiosas
Estabilidad opositores Tasa de crecimiento Nivel de alfabetización
gubernamental Política exterior poblacional Derechos humanos
Regulación de outsorsing Actividades terroristas Distribución de Ecologismo
Sistema legal población por edades Explotación laboral
Esperanza de vida Planes de pensión
Planes de pensión Atención medica
Atención medica
Nivel educativo
 _________Planeación___________

La planeación implica pensar con anticipación, en las metas y acciones y basar esos
actos en algún método, plan o lógica. Los planes presentan los objetivos de la
organización y establecen los procedimientos idóneos para alcanzarlos.

El primer paso para planear consiste en determinar las metas de la organización, una
vez que estas se definen se establecerán los programas necesarios para alcanzarlas de
manera sistemática. La planeación es un proceso mediante el cual determinamos hacia
donde queremos dirigirnos, con qué medios, que pasos deben seguirse y en cuanto
tiempo.

Misión
Es un propósito general basado en los supuestos de los directivos en cuanto a los
propósitos, competencias y lugar de la organización en el mundo.

Visión
Es el escenario idealizado sobre el futuro de una organización

Valores

Objetivos
Son los fines que trata de alcanzar la organización por medio de su existencia y sus
operaciones, especifican los fines o resultados que se derivan y concuerda con la misión
que la organización.

Una definición operativa indica:

- Un objetivo cuantitativo es una meta
- Un objetivo fijado en tiempo es un programa
- Un objetivo fijado en recursos financieros es un presupuesto

Una organización tiene diferentes tipos de objetivos que pueden clasificarse de la

siguiente manera:

CRITERIOS CLASIFICACION
Por nivel jerárquico - Generales
- Funcionales
- Departamentales
Por su aplicación - Colectivos
- Individuales
Por el tiempo - Corto plazo
- Mediano plazo
- Largo plazo
Por su consecución - Mediatos
- Inmediatos
Por su naturaleza - Económicos
- De servicio
- Sociales
Por su ámbito - Organizaciones
- Particulares
Para tener mayor efectividad, los objetivos deberían satisfacer ciertos criterios
aceptados comúnmente y deben ser:

- Específicos y realistas: se enuncian en términos de los que debe hacerse y cuando

debe completarse. Debe ser cuantificados en el mayor grado posible. Deben
asentarse como resultados finales.
- Compatibles con la autoridad
- Flexibles: deben modificarse en periodo fijado como meta a otro.
- Inequívocos: deben expresarse en términos que tengan el mismo significado para
todas las personas, sea cual fuere el nivel que ocupen en la organización.
Metas
Son más que un fin al cual se pretende llegar, no son un medio para lograr algo, como
otros elementos de las herramientas de planeación, las metas son objetivos expresados
en cantidad, ya sea una cifra, un porcentaje o una proporción.

Estrategias
Un plan estratégico representa el establecimiento de una estrategia, que es la ruta
fundamental para definir y alcanzar los objetivos de la organización.
Las estrategias se clasifican según su ámbito de aplicación:

Tácticas
La planeación táctica es el proceso mediante el cual la estrategia en detalle se aplica
tomando en cuenta el desarrollo de los recursos para realizar la planeación de la
estratégica.

Planes

Políticas
Son pautas para la toma de decisiones, contienen un criterio y son una guía para
gerentes y empleados en situaciones que exigen discreción y sensatez. Son guías
amplias, elásticas y dinámicas, que requieren interpretación para usarse.
Fijan los límites dentro de los cuales deben desempeñarse determinadas actividades o
unidades administrativas
- Políticas explicitas: son normas escritas u orales que proporcionan a los
encargados de tomar decisiones información que les ayuda a elegir entre
alternativas u opciones.
- Políticas implícitas: Difieren de las explicitas solo porque no se declaran
directamente en forma oral o escrita, se hallan dentro del patrón establecido por
las decisiones y la conducta.

Procedimientos
Del mismo modo que las políticas son una guía para pensar y decidir, el procedimiento
es una guía para actuar. Es un método para llevar a cabo actividades y está orientado
hacia las tareas.
Programas
Es una serie de etapas que deben cumplirse para lograr un objetivo, cada una de las
cuales exige una determinada cantidad de trabajo y de esfuerzo mental.
Los programas deben ajustarse a:
- Objetivos establecidos
- Recursos de la organización
- Naturaleza de la organización
- Las condiciones técnicas

Presupuestos
Es un plan numérico para asignar recursos a actividades específicas. Su finalidad es
cuantificar anticipadamente los objetivos establecidos que se pretenden lograr.
También se utilizan para fijar límites dentro de los cuales deben mantenerse los gastos
y, por tanto, sirve para calcular las necesidades financieras.

Bibliografía: Robbins – Coulter- Hitt- Black- Porter Administración, un Empresario competitivo, Tercera
Edición, Pág. 166-172
 ________Cultura Organizacional_______
Cada organización tiene su cultura organizacional o cultura corporativa. Para conocer
una organización, el primer paso es conocer su cultura. Formar parte de una
organización significa asimilar su cultura.
La cultura organizacional las normas informales, no escritas, que orientan el
comportamiento de los miembros de una organización en el día a día y que dirigen sus
acciones en la realización de los objetivos organizacionales. Es el conjunto de hábitos y
creencias establecidos por medio de normas, valores, actitudes y organización. La
cultura organizacional refleja la mentalidad que predomina en la organización.
La cultura organizacional no es algo palpable. No se percibe u observa en si misma sino
por medio de sus efectos y consecuencias.

CARACTERISTICAS DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

La cultura organizacional refleja la manera en que cada organización aprendió a
manejar su ambiente. La cultura organizacional presenta seis características
principales.

1. Regularidad en los comportamientos observados. Las interacciones entre los

participantes se caracterizan por un lenguaje común, por terminologías propias y
rituales relacionados con conductas y diferencias.
2. Normas. Son patrones de comportamiento que comprenden guías sobre la
manera de hacer las cosas.
3. Valores predominantes. Son los valores que principalmente defiende la
organización y que espera que los participantes compartan, como calidad del
producto, bajo ausentismo, alta eficiencia.
4. Filosofía. Son políticas que refuerzan las creencias sobre cómo tratar a
empleados y clientes.
5. Reglas. Son lineamientos establecidos y relacionados con el comportamiento
dentro de la organización. Los nuevos miembros deben de aprender esas reglas
para poder ser aceptados en el grupo.
6. Clima organizacional. Es el sentimiento transmitido por el ambiente de trabajo:
cómo interactúan, cómo se tratan las personas unas a otras, cómo se atienden a
los clientes, cómo es la relación con los proveedores, etc.

CLIMA ORGANIZACIONAL

El clima organizacional está íntimamente ligado con la motivación de los miembros

de la organización. Cuando la motivación entre los participantes de la organización
es elevada, el clima organizacional tiende a ser elevado y a proporcionar relaciones
de satisfacción, animo, interés y colaboración entre los participantes.
El clima organizacional bajo se caracteriza por estados de desinterés, apatía,
insatisfacción. De manera que el clima organizacional representa el ambiente
interno que hay entre los miembros de la organización y está íntimamente
relacionado con el grado de motivación existente.
 ________Que es la administración estratégica________
Es lo que hacen los gerentes para desarrollar las estrategias de la organización. Es una
importante labor que involucra todas las funciones de la administración, como
planeación, organización, dirección y control.

¿Qué son las estrategias de una organización?

Son los planes respecto a la manera en que la organización hará cualquier cosa que sea
necesaria hacer en el negocio, cómo competir exitosamente, y cómo atraer y satisfacer a
sus clientes con el objeto de lograr sus objetivos.
Modelo de negocios: termino común dentro de la AE que es simplemente la manera en
que la compañía va a ganar dinero, se enfoca en dos factores: 1. Si los clientes valoraran
lo que produce la compañía, y 2. Si la compañía puede ganar dinero produciéndolo.

¿Por qué es importante la administración estratégica?

1. Porque puede hacer la diferencia en que tan bien se desenvuelve una
organización.
2. Porque los gerentes de una organización de cualquier tipo y tamaño enfrentan
situaciones que cambian continuamente.
3. Debido a que las organizaciones son diversas y complejas, cada parte necesita
trabajar para el logro de los objetivos de la organización.

PROCESO DE LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA

Es un proceso de seis pasos que abarca la planeación estratégica, la implementación y la
evaluación.
1. Identificar la Misión de la organización, sus objetivos y estrategias
Toda organización requiere una misión, una declaración de su propósito. La definición
de la misión obliga a los gerentes a identificar qué es lo que tiene que hacer una
organización en el negocio.
2. Realizar un análisis externo
Describimos el entorno externo como una restricción importante para las acciones del
gerente. El análisis de dicho entrono es una etapa crítica del proceso de administración
estratégica. Los gerentes hacen un análisis externo.
Una vez que han analizado el entorno, los gerentes necesitan señalar las oportunidades
que la organización puede explotar y las amenazas con las que se puede encontrar o
enfrentar. Las oportunidades son tendencias positivas dentro del entorno externo; las
amenazas son tendencias negativas.
3. Realizar un análisis interno
El cual proporciona información importante sobre los recursos y capacidades
específicas de una organización. Los recursos de una organización son los activos
(financieros, físicos, humanos e intangibles) que utiliza para desarrollar y entregar los
productos a sus clientes.
Las capacidades son las aptitudes y habilidades para realizar las actividades necesarias
de un negocio. Los gerentes deben ser capaces de identificar fortalezas y debilidades de
la organización. Se llama fortalezas a cualquier actividad que la organización realiza
bien o cualquier recurso único. Las debilidades son actividades que la organización no
realiza bien o recursos que necesita pero que no posee.

A la combinación de análisis interno y externo se le llama Análisis SWOT.

Después de completar el análisis SWOT, los gerentes están listos para formular las
estrategias apropiadas, es decir, las estrategias que 1. Explotan las fortalezas y las
oportunidades externas de una organización, 2. Amortiguan o protegen a la
organización de amenazas externas, 3. Corrigen debilidades críticas.
4. Formulación de Estrategias
Mientras los gerentes formulan estrategias, deben considerar las realidades del entorno
externo y los recursos y capacidades disponibles. Existen tres tipos principales de
estrategias que formulan los gerentes: corporativa, de negocio y funcionales.
5. Implementación de estrategias.

6. Evaluación de resultados
¿Qué tan efectivas han sido las estrategias para ayudar a la organización a lograr sus
objetivos? ¿Qué ajustes son necesarios?

ESTRATEGIAS CORPORATIVAS
Los gerentes generales son los encargados de las estrategias corporativas.
¿Qué es una estrategia Corporativa?
Es aquella que especifica en cuales negocios entrará la compañía o en cuales desea
entrar y que es lo que desea hacer con dichos negocios. Se basa en la misión y en los
objetivos de la organización y las funciones que desempeñará cada unidad de negocio
dentro de la organización.
 _____ADMINISTRACION ESTRATEGICA______

EXPORTADORA DE MIEL LA COLONIA

A. ANTECEDENTES:
La empresa “EXPORTADORA DE MIEL LA COLONIA” ubicada en la km 122
Carretera Panamericana del departamento de Jutiapa, es una empresa con
reconocido prestigio por su experiencia en comercialización a nivel
Centroamericano, el éxito de la empresa se debe a la calidad de su producto, ya
que cuenta con un proceso de extracción de miel con los más altos estándares a
nivel mundial. Exportadora de Miel La Colonia Ha detectado que la apicultura es
una actividad que contribuye al desarrollo económico y es una actividad
generadora de trabajo e ingresos para las comunidades. La empresa se inició con
la idea ofrecer un producto que fuese natural y dar a conocer a otros países la
calidad de miel que se extrae de la apicultura guatemalteca.

B. PROPOSITO O MISION:

a. Misión:
Producir y distribuir la mejor miel, con los estándares más altos en
calidad, enfocándonos en la satisfacción de nuestros clientes.

b. Visión:
Ser una empresa líder a nivel centroamericano en la producción y
distribución de miel.

c. Valores:
 Orientación hacia los clientes.
 Responsabilidad en la calidad de nuestro producto.
 Honradez en nuestro trabajo.
 Respeto para nuestros proveedores y colaboradores.
 Amabilidad con todos nuestros clientes.

C. ANALISIS EXTERNO:

1. Oportunidades: Son los factores externos favorables con que cuenta la

empresa y podemos mencionar que desde el punto de la industria se
cuenta con las siguientes oportunidades:
a. Oportunidad de crear alianzas estratégicas con empresas de
prestigio a nivel nacional (Supermercados, Restaurantes, etc.)
b. Oportunidad de crecimiento y expansión global utilizando los
estándares de calidad.
c. Oportunidad de obtener beneficios a corto plazo con inversión en
el extranjero.
d. Oportunidad de liderar a nivel latinoamericano el sector de
comercialización de miel.
e. Oportunidad de implementar nuevas estrategias para atraer un
mercado con segmentación joven.
 2. Amenazas: Son factores externos que afectan nuestra industria y
comercialización pidiéndose contar los siguientes:
a. Amenaza de un incremento de los aranceles en los países a los que
se exportan.
b. Amenaza de cambios en la legislación internacional para la
exportación.
c. La inestabilidad de la moneda nacional.
d. El incremento de los precios del petróleo que también representa
un incremento en el costo de la materia prima.
e. Amenaza de fenómenos naturales que constantemente afectan
nuestra región.

D. ANALISIS INTERNO:

1. Fortalezas: son los factores internos favorables a nuestra empresa:

a. Experiencia en la producción y distribución de miel.
b. Personal altamente capacitado.
c. Infraestructura adecuada para los colaboradores, proveedores y
clientes.
d. Excelente ubicación para la distribución de nuestro producto.
e. Eficaz rotación de inventarios.
f. Suficiente capital de trabajo para satisfacer la demanda
Internacional.
g. Se cuenta con recursos económicos suficientes para expandir
nuestros mercados a nivel centroamericano.

2. Debilidades:
a. Lento proceso de extracción de miel.
b. Escases de personal para labores de apicultura.
c. Pocos proveedores de insumos para la construcción de colmenas.
d. Poca inversión en publicidad.
f. Descuido a la segmentación de nuestro producto.

E. ESTRATEGIAS: Con el fin de mejorar nuestra posición competitiva a nivel

nacional e incursionar nuestros mercados de acción a nivel centroamericano se
fomentaron las siguientes estrategias

1. Estrategias a nivel funcional:

a. Implementación de nuevas técnicas para agilizar el proceso de
extracción de miel.
b. Invertir en publicidad y propaganda en los diferentes medios de
comunicación del país.
c. Crear un centro de capacitación y realizar talleres para que la
gente de las comunidades se interese por la apicultura y sea
parte de nuestra empresa.
d. Realizar estudios de mercado sobre la miel en los diferentes
países donde se piensa invertir.
 e. Crear una cultura organizacional enfocándose en introducir
valores, que determinen una vocación por la apicultura por parte
de nuestros colaboradores.

2. Estrategias a nivel de negocios:

a. Concentrar esfuerzos enfocado en nuestros valores para
mantener buena relación con nuestros proveedores,
colaboradores y clientes.
b. Hacer conciencia en los colaboradores para utilizar
eficientemente los recursos materiales y tecnológicos, y así
disminuir costos.
c. Hacer énfasis en la calidad de nuestros procesos y demostrar con
publicidad agresiva la calificación aceptada internacionalmente
de nuestro producto.
d. Implementar y demostrar a nivel centroamericano los beneficios
que se obtienen al consumir miel de abeja.

3. Estrategia global:
a. Realizar alianzas estratégicas con empresas de alto prestigio y
reconocimiento de talla mundial, para lograr un posicionamiento
de nuestra marca.
b. Utilizar técnicas y procesos implementados en nuestro país como
base para la expansión en otros.
c. Aprovechamiento de la mano de obra barata de países
centroamericanos.

4. Estrategia a nivel corporativo:

a. Explorar en nuevas alianzas para crear una nueva segmentación
de mercado.
b. Realizar un estudio de mercado para identificar una posible
expansión de nuestro producto.
c. Asesorarnos en procesos de calidad para obtener una calificación
con reconocimiento mundial para engrandecer nuestro prestigio.
 Cuadro de Mando Integral
El Cuadro de Mando Integral (CMI), también conocido como Balanced Scorecard (BSC)
o dashboard, es una herramienta de control empresarial que permite establecer y
monitorizar los objetivos de una empresa y de sus diferentes áreas o unidades.

También se puede considerar como una aplicación que ayuda a una compañía a
expresar los objetivos e iniciativas necesarias para cumplir con su estrategia, mostrando
de forma continuada cuándo la empresa y los empleados alcanzan los resultados
definidos en su plan estratégico.

Tipos de Cuadros de Mando

El Cuadro de Mando Operativo (CMO), es una herramienta de control enfocada al

seguimiento de variables operativas, es decir, variables pertenecientes a áreas o
departamentos específicos de la empresa. La periodicidad de los CMO puede ser diaria,
semanal o mensual, y está centrada en indicadores que generalmente representan
procesos, por lo que su implantación y puesta en marcha es más sencilla y rápida. Un
CMO debería estar siempre ligado a un DSS (Sistema de Soporte a Decisiones) para
indagar en profundidad sobre los datos.

El Cuadro de Mando Integral (CMI), por el contrario, representa la ejecución de la

estrategia de una compañía desde el punto de vista de la Dirección General (lo que hace
que ésta deba estar plenamente involucrada en todas sus fases, desde la definición a la
implantación). Existen diferentes tipos de cuadros de mando integral, si bien los más
utilizados son los que se basan en la metodología de Kaplan & Norton. La principales
características de esta metodología son que utilizan tanto indicadores financieros como
no financieros, y que los objetivos estratégicos se organizan en cuatro áreas o
perspectivas: financiera, cliente, interna y aprendizaje/crecimiento.

La perspectiva financiera incorpora la visión de los accionistas y mide la

creación de valor de la empresa. Responde a la pregunta: ¿Qué indicadores
tienen que ir bien para que los esfuerzos de la empresa realmente se
transformen en valor? Esta perspectiva valora uno de los objetivos más
relevantes de organizaciones con ánimo de lucro, que es, precisamente, crear
valor para la sociedad.

La perspectiva del cliente refleja el posicionamiento de la empresa en el

mercado o, más concretamente, en los segmentos de mercado donde quiere
competir. Por ejemplo, si una empresa sigue una estrategia de costes es muy
posible que la clave de su éxito dependa de una cuota de mercado alta y unos
precios más bajos que la competencia. Dos indicadores que reflejan este
posicionamiento son la cuota de mercado y un índice que compare los precios de
la empresa con los de la competencia.

La perspectiva interna recoge indicadores de procesos internos que son críticos

para el posicionamiento en el mercado y para llevar la estrategia a buen puerto.
En el caso de la empresa que compite en coste, posiblemente los indicadores de
productividad, calidad e innovación de procesos sean importantes. El éxito en
 estas dimensiones no sólo afecta a la perspectiva interna, sino también a la
financiera, por el impacto que tienen sobre las rúbricas de gasto.

La perspectiva de Formación (aprendizaje) y crecimiento es la última que se

plantea en este modelo de CMI. Para cualquier estrategia, los recursos materiales
y las personas son la clave del éxito. Pero sin un modelo de negocio apropiado,
muchas veces es difícil apreciar la importancia de invertir, y en épocas de crisis
lo primero que se recorta es precisamente la fuente primaria de creación de
valor: se recortan inversiones en la mejora y el desarrollo de los recursos.

Pese a que estas cuatro son las perspectivas más genéricas, no son "obligatorias". Por
ejemplo, una empresa de fabricación de ropa deportiva tiene, además de la perspectiva
de clientes, una perspectiva de consumidores. Para esta empresa son tan importantes
sus distribuidores como sus clientes finales.

Una vez que se tienen claros los objetivos de cada perspectiva, es necesario definir los
indicadores que se utilizan para realizar su seguimiento. Para ello, debemos tener en
cuenta varios criterios: el primero es que el número de indicadores no supere los siete
por perspectiva, y si son menos, mejor. La razón es que demasiados indicadores
difuminan el mensaje que comunica el CMI y, como resultado, los esfuerzos se dispersan
intentando perseguir demasiados objetivos al mismo tiempo. Puede ser recomendable
durante el diseño empezar con una lista más extensa de indicadores. Pero es necesario
un proceso de síntesis para disponer de toda la fuerza de esta herramienta.

No obstante, la aportación que ha convertido al CMI en una de las herramientas más

significativas de los últimos años es que se cimenta en un modelo de negocio. El éxito de
su implantación radica en que el equipo de dirección se involucre y dedique tiempo al
desarrollo de su propio modelo de negocio.
Beneficios de la implantación de un Cuadro de Mando Integral

 La fuerza de explicitar un modelo de negocio y traducirlo en indicadores facilita

el consenso en toda la empresa, no sólo de la dirección, sino también de cómo
alcanzarlo.
 Clarifica cómo las acciones del día a día afectan no sólo al corto plazo, sino
también al largo plazo.
 Una vez el CMI está en marcha, se puede utilizar para comunicar los planes de la
empresa, aunar los esfuerzos en una sola dirección y evitar la dispersión. En este
caso, el CMI actúa como un sistema de control por excepción.
 Permita detectar de forma automática desviaciones en el plan estratégico u
operativo, e incluso indagar en los datos operativos de la compañía hasta
descubrir la causa original que dió lugar a esas desviaciones.

Riesgos de la implantación de un Cuadro de Mando Integral

 Un modelo poco elaborado y sin la colaboración de la dirección es papel mojado,

y el esfuerzo será en vano.
 Si los indicadores no se escogen con cuidado, el CMI pierde una buena parte de
sus virtudes, porque no comunica el mensaje que se quiere transmitir.
 Cuando la estrategia de la empresa está todavía en evolución, es
contraproducente que el CMI se utilice como un sistema de control clásico y por
excepción, en lugar de usarlo como una herramienta de aprendizaje.
 Existe el riesgo de que lo mejor sea enemigo de lo bueno, de que el CMI sea
perfecto, pero desfasado e inútil.
 ___Responsabilidad Social Empresarial___
Para comprender la Responsabilidad Social Empresarial (RSE), iniciamos con algunas
definiciones, como urgencia para el conocimiento y correcta aplicación de las personas a
través de sus empresas.

La Corporate Social Responsability (CSR) Europe, tiene la siguiente definición: La

Responsabilidad Social Corporativa (RSC) gira en torno a conductas esenciales de las
empresas y la responsabilidad por su impacto total en las sociedades en las cuales
operan. Una empresa socialmente responsable es aquella que lleva delante un negocio
rentable, teniendo en cuenta todos los efectos medioambientales, sociales y económicos
–positivos y negativos- que genera en la sociedad.

La norma ISO 26000, después de largas discusiones sobre RSC, llegó al consenso
para definirla así:

“La Responsabilidad Social: es el compromiso de una organización por los impactos de

sus decisiones y actividades en la sociedad y en el medio ambiente, a través de una
conducta transparente y ética que contribuya con el desarrollo sostenible, incluyendo la
salud y el bienestar de la sociedad; tome en cuenta las expectativas de las partes
interesadas y cumpla con las leyes y sea compatible con las normas internacionales de
conducta”.

La Comisión Europea, presento una nueva definición de la RSE, “la responsabilidad de

las empresas por su impacto en la sociedad”. El respeto de la legislación aplicable y de
los convenios colectivos entre los interlocutores sociales es un requisito previo al
cumplimiento de dicha responsabilidad. Para asumir plenamente su responsabilidad
social, las empresas deben aplicar, en estrecha colaboración con las partes interesadas,
un proceso destinado a integrar las preocupaciones sociales, medioambientales y éticas,
el respeto de los derechos humanos y las preocupaciones de los consumidores en sus
operaciones empresariales y su estrategia básica, a fin de: maximizar la creación de
valor compartido para sus propietarios/accionistas y para las demás partes interesadas
y la sociedad en sentido amplio; identificar, prevenir y atenuar sus posibles
consecuencias adversas. (Comisión Europea, COM (2011) 681 final).

Estas dos definiciones, de la norma ISO 26000 y de la Comisión Europea, permiten

sentar las bases de la "Responsabilidad Social":

1. Se trata de una responsabilidad de las organizaciones por sus impactos: los impactos
negativos (sociales y ambientales) de sus actividades deben (idealmente)
progresivamente desaparecer. Esto constituye la promesa exigida.

2. Esta responsabilidad exige, pues, un modo de gestión cuya finalidad es la

sostenibilidad de la sociedad, suprimiendo los impactos negativos insostenibles y
promoviendo modos de desarrollo sustentables.

3. La responsabilidad social no está más allá y fuera de las leyes sino que se articula con
las obligaciones legales. Las leyes deben definir cuáles son los impactos negativos
prohibidos y motivar a la responsabilización social de todos. Desde luego, la
responsabilidad social no empieza "más allá de las leyes", como se suele escuchar, sino
dentro de las leyes y para que las leyes se cumplan y vayan mejorando.

4. La responsabilidad social pide una coordinación entre las partes interesadas capaces
de actuar sobre los impactos negativos diagnosticados, en situación de
corresponsabilidad, a fin de buscar las soluciones mutuamente beneficiosas (construir
valor para todos los actores sociales, soluciones "gana-gana", y no solo valor para
algunos a costa de los demás).

Las empresas deben crear y promover proyectos o programas de responsabilidad

social, teniendo como eje transversal la educación, de acuerdo con su política de
responsabilidad social empresarial, con gestiones de proyectos permanentes en el
tiempo e implantados con elementos sobre los derechos humanos, laborales y
ambientales, haciendo que la sociedad civil, se le facilite con todo derecho la
información y el empoderamiento para trabajar de forma comprometida y responsable
unidos de la misma mano.

No es dar acciones puntuales, aisladas o esporádicas, que se coloca como una acción de
filantropía, de beneficencia o caridad, por lo que solo se festina el concepto de la RSC,
donde muchos piensan que es una limosna, esto es sin criterio, sin gestión ni
planificación, en muchos casos sin la coordinación con las organizaciones de la
comunidad.
 _____Cadena de mando_____

La cadena de mando es la línea de autoridad que se extiende de los niveles más altos de
la organización hacia los más bajos, lo cual especifica quien le reporta a quien, los
gerentes deben considerarla cuando organizan el trabajo, ya que esto ayuda a los
empleados con preguntas como: ¿A quién le reporto? o ¿con quién voy si tengo un
problema?

Para entender la cadena de mando se debe entender otros tres conceptos, autoridad,
responsabilidad y unidad de mando.
La autoridad: se refiere a los derechos inherentes a una posición gerencial para decirle
a la gente que hacer y esperar que lo haga. Los gerentes de línea de mando tienen la
autoridad de hacer su trabajo de coordinar y supervisar el trabajo de los demás. Cuando
los gerentes asignan trabajos a los empleados, dichos empleados asumen una
obligación para realizar cualquier tarea asignada, esta obligación o expectativa de
desempeño se conoce como: responsabilidad.

Y la Unidad de mando, establece que una persona debe reportarle sólo a un gerente,
sin la unidad de mando las peticiones contradictorias de varios jefes pueden crear
varios problemas.

Tramos de Control
Esto se considera como la cantidad de empleados que puede dirigir un gerente de
forma eficiente o eficaz.

Centralización y Descentralización

La centralización es el grado en que la toma de decisiones se da en los niveles

superiores de la organización. Si los gerentes de nivel alto toman decisiones clave con
poca información proveniente de los niveles inferiores, entonces la organización está
más centralizada. Po otra parte, cuanta más información proporcionan los empleados de
niveles inferiores o de hecho tomen decisiones, más descentralizada está.
Una organización nunca es totalmente centralizada o descentralizada.

Conforme las organizaciones se vuelven más flexibles y sensibles a tendencias

ambientales, hay un cambio hacia la toma de decisiones descentralizada. Esto también
se conoce como otorgamiento de facultades de decisión a los empleados, lo cual
significa dar a los empleados más autoridad (Poder) para tomar decisiones.

Formalización
Esto se refiere a que tan estandarizados están los trabajos de una organización y hasta
qué grado las reglas y procedimientos guían el comportamiento de los empleados.

Bibliografía: Robbins – Coulter- Hitt- Black- Porter Administración, un Empresario competitivo, Tercera
Edición, Pág. 219-221
 ________ADMINISTRACION RRHH________
Es la utilización de las personas como recursos para lograr objetivos organizacionales.
PASOS
1. RECLULTAMIENTO
2. SELECCIÓN
3. CAPACITACION Y DESARROLLO
4. EVALUACION DEL DESEMPEÑO
5. COMPESANCION Y PRESTACIONES
6. SEGURIDAD SOCIAL Y SALUD.

ANALISIS DE PUESTOS: proceso por medio del cual se determinan las habilidades,
deberes y conocimientos requeridos para desempeñar un trabajo en una organización.

DESCRIPCION DE PUESTOS: documento que proporciona información con respecto a

las tareas, deberes y responsabilidades de un puesto.

METODOS DE ANALISIS DE PUESTOS: cuestionarios, observación y entrevistas.

1. RECLUTAMIENTO: proceso que consiste en atraer personas en forma oportuna,

en número suficiente y con las competencias adecuadas, así como alentarlos a
solicitar empleo en una organización.

Una alternativa de reclutamiento puede ser el OUTSOURCING: Que es transferir

responsabilidad de un área de servicios a un proveedor externo.

METODOS DE RECLUTAMIENTO

 ANUNCIO DE OFERTA DE EMPLEO: el anuncio comunica a los empleados que

existe un puesto vacante y la oferta alerta a las personas de una organización que
creen tener o calificar a solicitar el empleo anunciado.
 REFERENCIA DE EMPLEADOS: método de reclutamiento interno.
 ESCUELAS PREPARATORIAS O VOCACIONALES
 COLEGIOS Y UNIVERSIDADES.

Existen métodos de reclutamiento externo como: anuncios, agencias de empleo,

reclutadores y ferias de empleo.

2. SELECCIÓN: proceso que consiste en elegir entre el grupo de solicitantes a la

persona más adecuada para un puesto.

PROCESO
 Entrevista preliminar
 Revisión de solicitudes y curriculum
 Pruebas de selección
 Entrevista
  Verificación de referencias
 Decisión de selección

3. CAPACITACION Y DESARROLLO: es el centro de un esfuerzo continuo diseñado

para mejorar las capacidades de los empleados y el desempeño organizacional.

FACTORES QUE INFLUYEN EN LA CAPACITACION Y DESARROLLO

 Apoyo a niveles directivos
 Adelantos tecnológicos
 Complejidad organizacional.

METODOS DE CAPACITACION Y DESARROLLO

 Programas para el aula
 Mentoring: aconsejar con el fin de crear una relación práctica para mejorar la
carrera individual.
 Coaching: es considerada o parecida al a de un mentor.
 Simulaciones
 Rotación de puestos.

4. INDUCCION: es el esfuerzo inicial de capacitación y desarrollo para los

empleados que les informa sobre la empresa, el puesto y el grupo de trabajo.

PLANEACION DE LA CARRERA: es un proceso continuo en el que la persona

establece metas de carrera e identifica los medios para alcanzarlos.
DESARROLLO ORGANIZACIONAL: es un proceso planeado que consiste en
mejorar una organización y su estructura para aumentar la eficacia y lograr las
metas deseadas.

5. EVALUACION DEL DESEMPEÑO: es una evaluación que se le hace al colaborador

respecto a sus estándares de desempeño con el fin de motivarlos a superar sus
deficiencias en su desempeño o para que continúen con buen nivel.

METODOS DE EVALUACION DEL DESEMPEÑO

 Evaluación de retroalimentación 360º
 Escalas de calificación
 Ensayos
 Incidentes críticos

6. COMPENSACION Y PRESTACIONES:

Compensar: Todas las formas de retribuir destinada a los empleados que derivan de su
empleo, puede ser de forma DIRECTA: remuneración en forma de pagos, sueldo,
incentivos, comisiones y bonos O INDIRECTA: remuneración en forma de prestaciones
económicas como los seguros.
Prestaciones: pagos económicos y no económicos indirectos que los empleados reciben
por continuar trabajando en la empresa, otorgadas por la ley.
 Seguros de vida y salud
 Pensiones
 Indemnización
 Bono 14
 Aguinaldo

7. SEGURIDAD SOCIAL Y SALUD:

Seguridad: protección a los empleados contra lesiones ocasionadas por
accidentes en el trabajo.
Salud: ausencia de enfermedades físicas o emocional en un empleado.
RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA: Es la manera en que una empresa como
un todo se comporta hacia la sociedad, para evaluar si la empresa está haciendo
actividades de Responsabilidad Social se hace por medio de:
AUDITORIA SOCIAL: evaluación sistemática de las actividades ce una empresa en
cuanto a su impacto social, empleo y capacitación, participación en proyectos
comunitarios y control de la contaminación.
CODIGO DE ETICA: Establece reglas por las cuales la organización está viva, reglas que
deben vivir los empleados dentro de la organización, forma de actuar y trabajar.
Las empresas deben de tener responsabilidad con:
PERSONAS: las organizaciones tienen obligaciones con sus empleados porque son ellas
con su fuerza quienes hacen que todo marche bien.
CON OTRAS ORGANIZACIONES: competir de manera honorable sin pretextos e
indiferencias.
CON EL GOBIERNO: gracias a él las empresas cuentan con licencia para hacer negocios,
patentes y marcas comerciales, etc.
CON LA SOCIEDAD EN GENERAL: eliminación de la pobreza, atención medica de calidad,
conservación del medio ambiente y mejoramiento de la vida laboral.
___________________________________________________________________________________________________
//Administración de RRHH. Gary Dessler.//
 _____MARKETING_____
_____Plan de Marketing_____
Definición de Plan de Mercadotecnia:

 Según la American Marketing Asociation (A.M.A.), el plan de mercadotecnia es

un documento compuesto por un análisis de la situación de mercadotecnia
actual, el análisis de las oportunidades y amenazas, los objetivos de
mercadotecnia, la estrategia de mercadotecnia, los programas de acción y los
ingresos proyectados (el estado proyectado de pérdidas y utilidades). Este plan
puede ser la única declaración de la dirección estratégica de un negocio, pero es
más probable que se aplique solamente a una marca de fábrica o a un producto
específico. En última situación, el plan de mercadotecnia es un mecanismo de la
puesta en práctica que se integra dentro de un plan de negocio estratégico total.

 Según McCarthy y Perrault, el plan de mercadotecnia (marketing), es la

formulación escrita de una estrategia de mercadotecnia y de los detalles
relativos al tiempo necesario para ponerla en práctica. Deberá contener una
descripción pormenorizada de lo siguiente: 1) qué combinación de
mercadotecnia se ofrecerá, a quién (es decir, el mercado meta) y durante cuánto
tiempo; 2) que recursos de la compañía (que se reflejan en forma de costes)
serán necesarios, y con que periodicidad (mes por mes, tal vez); y 3) cuáles son
los resultados que se esperan (ventas y ganancias mensuales o semestrales, por
ejemplo). El plan de mercadotecnia deberá incluir además algunas medidas de
control, de modo que el que lo realice sepa si algo marcha mal.

En síntesis, el plan de mercadotecnia es un instrumento de comunicación plasmado en

un documento escrito que describe con claridad lo siguiente: 1) la situación de
mercadotecnia actual, 2) los resultados que se esperan conseguir en un determinado
periodo de tiempo, 3) el cómo se los va a lograr mediante la estrategia y los programas
de mercadotecnia, 4) los recursos de la compañía que se van a emplear y 5) las medidas
de monitoreo y control que se van a utilizar.

Cobertura del Plan de Mercadotecnia:

El plan de mercadotecnia es un instrumento que puede servir a toda la empresa u

organización, sin embargo, es más frecuente que sea elabore uno para cada división o
unidad de negocios. Por otra parte, también existen —situaciones— en las que son
imprescindibles —planes más específicos—, por ejemplo, cuando existen marcas clave,
mercados meta muy importantes o temporadas especiales (como ocurre con la ropa de
moda o de temporada).
Alcance del Plan de Mercadotecnia:

Por lo general, el plan de mercadotecnia tiene un alcance anual. Sin embargo, pueden
haber excepciones, por ejemplo, cuando existen productos de temporada (que pueden
necesitar planes específicos para 3 o 6 meses) o cuando se presentan situaciones
especiales (como el ingreso de nuevos competidores o cuando se producen caídas en las
ventas como consecuencia de problemas sociales o macroeconómicos) que requieren de
un nuevo plan que esté mejor adaptado a la situación que se está presentando.

Propósitos del Plan de Mercadotecnia:

El plan de mercadotecnia cumple al menos tres propósitos muy importantes:

1. Es una —guía escrita— que señala las estrategias y tácticas de mercadotecnia

que deben implementarse para alcanzar objetivos concretos en periodos de
tiempo definidos.
2. Esboza —quién— es el responsable de —qué— actividades, —cuándo— hay que
realizarlas y —cuánto— tiempo y dinero se les puede dedicar.
3. Sirve como un —mecanismo de control—. Es decir, establece estándares de
desempeño contra los cuales se puede evaluar el progreso de cada división o
producto.

El Contenido del Plan de Mercadotecnia:

No existe un formato o fórmula única de la cual exista acuerdo universal para elaborar
un plan de mercadotecnia. Esto se debe a que en la práctica, cada empresa u
organización, desarrollará el método, el esquema o la forma que mejor parezca
ajustarse a sus necesidades.

Sin embargo, también es cierto que resulta muy apropiado el tener una idea acerca del
contenido básico que debe tener un plan de mercadotecnia. Por ello, diversos autores
presentan sus opciones e ideas al respecto; las cuales, se sintetizan en los siguientes
puntos:

1. Resumen Ejecutivo: En esta sección se presenta un panorama general de la

propuesta del plan para una revisión administrativa. Es una sección de una o dos
páginas donde se describe y explica el curso del plan. Está destinado a los
ejecutivos que quieren las generalidades del plan pero no necesitan enterarse de
los detalles.

2. Análisis de la Situación de Mercadotecnia: En esta sección del plan se incluye la

información más relevante sobre los siguientes puntos:

o Situación del Mercado: Aquí se presentan e ilustran datos sobre su tamaño

y crecimiento (en unidades y/o valores). También se incluye información
sobre las necesidades del cliente, percepciones y conducta de compra.
o Situación del Producto: En ésta parte, se muestran las ventas, precios,
márgenes de contribución y utilidades netas, correspondientes a años
anteriores.
 o Situación Competitiva: Aquí se identifica a los principales competidores y
se los describe en términos de tamaño, metas, participación en el
mercado, calidad de sus productos y estrategias de mercadotecnia.
o Situación de la Distribución: En ésta parte se presenta información sobre
el tamaño y la importancia de cada canal de distribución.
o Situación del Macroambiente: Aquí se describe las tendencias generales
del macroambiente (demográficas, económicas, tecnológicas,
políticolegales y socioculturales), relacionadas con el futuro de la línea de
productos o el producto.

3. Análisis FODA-A: En esta sección se presenta un completo análisis en el que se

identifica 1) las principales Oportunidades y Amenazas que enfrenta el negocio y
2) las principales Fortalezas y Debilidades que tiene la empresa y los productos
y/o servicios. Luego, se define las principales Alternativas a las que debe
dirigirse el plan.

4. Objetivos: En este punto se establecen objetivos en dos rubros:

o Objetivos Financieros: Por ejemplo, obtener una determinada tasa anual

de rendimiento sobre la inversión, producir una determinada utilidad
neta, producir un determinado flujo de caja, etc...
o Objetivos de Mercadotecnia: Este es el punto donde se convierten los
objetivos financieros en objetivos de mercadotecnia. Por ejemplo, si la
empresa desea obtener al menos un 10% de utilidad neta sobre ventas,
entonces se debe establecer como objetivo una cantidad tanto en
unidades como en valores que permitan obtener ese margen de utilidad.
Por otra parte, si se espera una participación en el mercado del 5% en
unidades, se deben cuadrar los objetivos en unidades para que permitan
llegar a ese porcentaje.
Otros objetivos de mercadotecnia son: Obtener un determinado volumen
de ventas en unidades y valores, lograr un determinado porcentaje de
crecimiento con relación al año anterior, llegar a un determinado precio
de venta promedio que sea aceptado por el mercado meta, lograr o
incrementar la conciencia del consumidor respecto a la marca, ampliar en
un determinado porcentaje los centros de distribución.

Cabe señalar que los objetivos anuales que se establecen en el plan de

mercadotecnia, deben contribuir a que se consigan las metas de la organización
y las metas estratégicas de mercadotecnia.

5. Estrategias de Mercadotecnia: En esta sección se hace un bosquejo amplio de la

estrategia de mercadotecnia o "plan de juego" . Para ello, se puede especificar los
siguientes puntos :

o El mercado meta que se va a satisfacer.

o EL posicionamiento que se va a utilizar.
o El producto o línea de productos con el que se va a satisfacer las
necesidades y/o deseos del mercado meta.
o Los servicios que se van a proporcionar a los clientes para lograr un
mayor nivel de satisfacción.
 o El precio que se va a cobrar por el producto y las implicancias psicológicas
que puedan tener en el mercado meta (por ejemplo, un producto de alto
precio puede estimular al segmento socioeconómico medio-alto y alto a
que lo compre por el sentido de exclusividad).
o Los canales de distribución que se van a emplear para que el producto
llegue al mercado meta.
o La mezcla de promoción que se va a utilizar para comunicar al mercado
meta la existencia del producto (por ejemplo, la publicidad, la venta
personal, la promoción de ventas, las relaciones públicas, el marketing
directo).

6. Tácticas de Mercadotecnia: También llamadas programas de acción. actividades

específicas o planes de acción, son concebidas para ejecutar las principales
estrategias de la sección anterior. En esta sección se responde a las siguientes
preguntas:

o ¿Qué se hará?
o ¿Cuándo se hará?
o ¿Quién lo hará?
o ¿Cuánto costará?

7. Programas Financieros: En esta sección, que se conoce también como "proyecto

de estado de pérdidas y utilidades", se anotan dos clases de información:

o 1) El rubro de ingresos que muestra los pronósticos de volumen de ventas

por unidades y el precio promedio de venta.
o 2) El rubro correspondiente a gastos que muestra los costos de
producción, distribución física y de mercadotecnia, desglosados por
categorías.
o La "diferencia" (ingresos - egresos) es la utilidad proyectada.

8. Cronograma: En esta sección, que se conoce también como calendario, se incluye

muchas veces un diagrama para responder a la pregunta —cuándo se realizarán
las diversas actividades de marketing planificadas. Para ello, se puede incluir una
tabla por semanas o meses en el que se indica claramente cuando debe realizarse
cada actividad.

9. Monitoreo y Control: En esta sección, que se conoce también como

procedimientos de evaluación, se responde a las preguntas: qué, quién, cómo y
cuándo, con relación a la medición del desempeño a la luz de las metas, objetivos
y actividades planificadas en el plan de mercadotecnia.
Esta última sección describe los controles para dar seguimiento a los avances.
Resumen:

El Plan de Mercadotecnia es un valioso documento escrito que indica claramente a las

personas involucradas en actividades de mercadotecnia, la situación de mercadotecnia,
los objetivos a lograr, el cómo se los logrará (estrategias y tácticas), el estado de
pérdidas y utilidades de toda la operación de mercadotecnia y los procedimientos de
monitoreo y control.

El alcance de un plan de mercadotecnia es por lo general, anual; sin embargo, también

existen planes para temporadas específicas (3 a 6 meses) como ocurre con la ropa de
temporada.

La cobertura del plan de mercadotecnia puede abarcar a toda la empresa u

organización, a una división de productos o a un solo producto, marca o mercado meta.

Finalmente, el contenido de un plan de mercadotecnia incluye al menos los siguientes

puntos (que por lo general son adaptados a las necesidades de cada empresa u
organización):

o Resumen ejecutivo
o Análisis de la situación de marketing
o Análisis FODA-A
o Objetivos
o Estrategias
o Tácticas
o Programas financieros o proyecto de estado de pérdidas y utilidades
o Monitoreo y control
 ________Mezcla Promocional_______
La mezcla de promoción, también conocida como mix de promoción, mezcla total de
comunicaciones de marketing, mix de comunicación o mezcla promocional, es parte
fundamental de las estrategias de mercadotecnia porque la diferenciación del producto,
el posicionamiento, la segmentación del mercado y el manejo de marca, entre otros,
requieren de una promoción eficaz para producir resultados.

Por ello, es conveniente que todas las personas involucradas con las diferentes
actividades de mercadotecnia conozcan en qué consiste la mezcla de promoción y
cuáles son sus principales herramientas, para que de esa manera estén mejor
capacitadas para apoyar adecuadamente a su planificación, implementación y control.

Definición de la Mezcla de Promoción, Según Expertos en la Materia:

 Para Philip Kotler y Gary Amstrong, autores del libro "Fundamentos de

Marketing", la mezcla de promoción o "mezcla total de comunicaciones de
marketing de una empresa, consiste en la combinación específica de herramientas
de publicidad, promoción de ventas, relaciones públicas, ventas personales y
marketing directo que la empresa utiliza para alcanzar sus objetivos de publicidad
y marketing".

 Para Stanton, Etzel y Walker, autores del libro "Fundamentos de Marketing", la

mezcla de promoción es la combinación de ventas personales, publicidad,
promoción de ventas y relaciones públicas de una organización” .

En resumen, la mezcla de promoción es la combinación de ciertas herramientas como la

publicidad, venta personal, promoción de ventas, relaciones públicas, marketing directo,
merchandising y publicidad blanca, para lograr metas específicas en favor de la empresa u
organización.
Herramientas de la Mezcla de Promoción:

A continuación, se detallan las principales herramientas de la mezcla de promoción

junto a una breve explicación:

Herramienta Explicación
Publicidad Cualquier forma pagada de presentación y
promoción no personal de ideas, bienes o
servicios por un patrocinador identificado.
Venta Personal Forma de venta en la que existe una
relación directa entre comprador y
vendedor. Es una herramienta efectiva para
crear preferencias, convicciones y acciones
en los compradores.
Promoción de Ventas Consiste en incentivos a corto plazo que
fomentan la compra o venta de un
producto o servicio. Por ejemplo: Muestras
gratuitas, cupones, paquetes de premios
especiales, regalos, descuentos en el acto,
bonificaciones, entre otros.
Relaciones Públicas Consiste en cultivar buenas relaciones con
los públicos diversos (accionistas,
trabajadores, proveedores, clientes, etc...)
de una empresa u organización.
Marketing Directo Consiste en establecer una comunicación
directa con los consumidores individuales,
cultivando relaciones directas con ellos
mediante el uso del teléfono, el fax, correo
electrónico, entre otros, con el fin de
obtener una respuesta inmediata.
Merchandising Es el conjunto de técnicas destinadas a
gestionar el punto de venta para conseguir
la rotación de determinados productos.
Publicidad Blanca Consiste en la forma impersonal de
estimular la demanda o de influir en la
opinión o actitud de un grupo hacia la
empresa, a través de una comunicación en
medios masivos que no paga la empresa u
organización que se beneficia con ella.
 ________Plan Promocional_________

Es un plan de forma estructurada donde se definen los objetivos que se pretenden

alcanzar con los medios adecuados para crear un estímulo en el cliente y que desee
comprar el producto.
1. ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS: Objetivos de Comunicación:

PUBLICIDAD INFORMATIVA: informar al mercado a cerca de un nuevo

producto, Explicar cómo funciona el producto, Reducir los temores del
consumidor
PUBILICIDAD PERSUASIVA: crear preferencia de la marca, persuadir al
cliente q compre ahora.
PUBLICIDAD RECORDATORIO: recordar al cliente que puede necesitar el
producto en un futuro cercano. Recordar donde lo puede comprar.
2. DETERMINACION DEL PRESUPUESTO PUBLICITARIO:
Métodos para determinar el presupuesto
1. Método Permisible: este se da por la determinación del presupuesto de
promoción en el nivel que la gerencia cree que se puede permitir la
compañía.
2. Método de porcentaje de ventas: se determina el porcentaje de las
ventas actuales o pronosticadas o como un porcentaje del precio de las
ventas.
3. Método de paridad competitiva: se compara con los gastos de la
competencia.
4. Método del objetivo y la tarea: se basa en lo que quiere lograr con la
promoción.

3. ESTRATEGIA PUBLICITARIA: Consiste en la creación del mensaje

publicitario y selección de los medios publicitarios.

CREACION DEL MENSAJE PUBLICITARIO: No importa cuán grande sea el

presupuesto, la publicidad solo puede tener éxito si los comerciales atraen la
atención y llevan bien el mensaje.
El mensaje debe ser significativo (indicar beneficios), creíbles, distintivos
(por que el producto es mejor que el de la competencia) ej.: Si compra
calcetines de precios bajos los pagara con los dedos de los pies.

4. SELECCIÓN DE MEDIOS PUBLICITARIOS: los pasos principales en la

selección de medios son:
1- Aspectos del alcance, frecuencia e impacto.
2- Elegir entre los medios
3- Seleccionar vehículos específicos de los medios
4- Decidir acerca de la oportunidad de los medios.
4.1 DECISIÓN SOBRE EL ALCANCE LA FRECUENCIA Y EL IMPACTO
 ALCANCE: medida del porcentaje de personas en el mercado meta que se
verán expuestas en la campaña publicitaria.
FRECUENCIA: Cuantas veces la persona se ve expuesta al mensaje
IMPACTO: el valor cualitativo del mensaje.

4.2 SELECCIÓN ENTRE LOS PRINCIPALES TIPOS DE MEDIOS:

PERIODICOS: elevado nivel de credibilidad, cobertura, aceptabilidad
TELEVISION: buena cobertura, combinación de sentidos
CORREO DIRECTO: elevado nivel de selectividad
RADIO: aceptación local, selectividad demográfica y geográfica, costo bajo
REVISTAS: nivel elevado de selectividad geográfica y demográfica.

4.3 SELECCIÓN DE VEHICULOS: elegir el medio específico para lanzar la

publicidad (radio, revistas, tv y periódicos)
4.4 DECISIÓN SOBRE LA OPORTUNIDAD DE LOS MEDIOS: se analiza el
programa el programa de la publicidad por si el producto llega a su máximo
en enero y disminuye en marzo, debemos estar preparados para el cambio de
temporada.

5. EVALUAICON DE LA PUBICIDAD: debemos evaluar tanto los efectos de la

comunicación, como los que tiene en las ventas una publicidad regular. Lo
podemos hacer por medio de una prueba de texto que indica si el anuncio
está logrando una buena comunicación.

_________________________________________________________________________
Fundamentos de mercadotecnia/Philip Kotler y Gary.
 _______ESTRATEGIAS______

Una Estrategia es un patrón fundamental de objetivos, despliegue de recursos e

interacciones, presentes y planeados de una organización con los mercados,
competidores y otros factores de ambiente.

La estrategia debe especificar:

a. Qué objetivos se han de alcanzar
b. Dónde o en que ramos y mercados de producto ha de concentrarse
c. Cómo o que recursos y actividades se han de asignar a cada mercado de
producto para enfrentar las oportunidades y amenazas del ambiente, con el fin
de obtener una ventaja competitiva.

Los componentes de una estrategia

Una estrategia desarrollada adecuadamente contiene cinco elementos

1. Alcance: se refiere a la amplitud de su dominio estratégico, el número y tipo de
ramos, líneas de productos o segmentos de mercado en los que compite o los
planes en los que participa.
2. Metas y Objetivos: las estrategias deben así mismo detallar los ámbito deseados
de logro en una o más dimensiones de desempeño, como el crecimiento de
volumen,, la contribución y las utilidades o los créditos de inversión, en periodos
específicos para cada uno de estos negocios y mercados de productos
3. Despliegue de recursos: cada organización tiene recursos financieros y
humanos limitados. Formular una estrategia implica también decidir en qué
forma se van a obtener y asignar estos recursos en el negocio o mercados de
productos, departamentos funcionales y actividades dentro de cada negocio o
mercado de productos.
4. Identificación de una ventaja competitivas ostensible; especificar como
competirá la organización en cada negocio y mercado de producto dentro de su
dominio.
5. Sinergia: existe cuando dos negocios, mercados de productos despliegue de
recursos y aptitudes se complementan y refuerzan recíprocamente

En un plan estratégico se representa el establecimiento de una estrategia, que es la ruta

fundamental para definir y alcanzar los objetivos de la organización.
Las estrategias se clasifican según su ámbito de aplicación:

- Estrategias de nivel corporativo, son las que intentan determinar en qué

negocio debe desarrollarse una corporación, es decir en que rama o mercado
quiere enfocarse.

- Estrategias de nivel de negocios, indican cómo debe competir una corporación

en cada uno de sus negocios, esto solo es útil en la compañía que maneja varios
productos.
 - Estrategias de nivel funcional, determinan la forma de respaldar a la
estrategia de nivel de negocios, es decir, cuando una estrategia de nivel de
negocios se implementa en el nivel funcional se deben aplicar las actividades
necesarias para que se realice la primera.

- Estrategias Alternativas,

Integración horizontal: trata de adquirir el dominio o un mayor control de os

competidores. (Que es el proceso de adquirir o fusionarse con los competidores de la
industria para lograr la ventaja competitiva)
Integración horizontal hacia adelante: implica adquirir la posesión o un mayor control
de los distribuidores o detallistas.
Integración horizontal hacia atrás: trata de adquirir el dominio o un mayor control de
los proveedores de la empresa.
La integración vertical: supone la entrada de una empresa en actividades relacionadas
con el ciclo completo de producción de un producto o servicio, convirtiéndose así la
empresa en su propio proveedor o cliente.
La integración vertical hacia adelante: sucede la cuando la empresa se convierte en su
propio cliente.
La integración vertical hacia atrás: proceso en el que la empresa termina siendo su
propio proveedor.
Penetración en el mercado: Busca obtener una mayor participación en el mercado para
los productos o servicios actuales, en los mercados actuales, por medio de un mayor
esfuerzo de comercialización.
Desarrollo de mercado: Introducir productos o servicios actuales en zonas geográficas
nuevas
Desarrollo de producto: Trata de incrementar las ventas mejorando los productos o
servicios actuales o desarrollando otros nuevos.
Diversificación concéntrica: Agregar productos o servicios nuevos pero relacionados
Diversificación Conglomerada: Agregar productos o servicios nuevos pero no
relacionados.
Diversificación Horizontal: agregar productos o servicios nuevos, pero no relacionados
para clientes actuales.
Empresa en participación: dos o más empresas patrocinadoras constituyen una
organización separada con el objetivo de cooperar.
Encogimiento: reagruparse por medio de la reducción de costos y activos para revertir la
disminución de ventas y utilidades
Desinversión: vender una división o parte de una organización
Liquidación: vender los activos de una compañía en partes y en su valor tangible.
 - Estrategias genéricas de Porter

Estrategias de Liderazgo de costos bajos: consiste en que una organización pretende

ser el productor con el costo más bajo de la industria. Los gastos se mantienen en el nivel
mínimo
Estrategias de Diferenciación: para singularizarse por su oferta de sus productos dentro
de la industria en forma que sean ampliamente apreciadas por los clientes, como alta
calidad, excelente servicio, diseño novedoso, imagen de marca, etc.
Estrategia de enfoque: aspira a obtener una ventaja de costos o una ventaja de
diferenciación solamente en un segmento estrecho del mercado o en un grupo de
segmentos, excluyendo los demás.

Estrategias de nivel corporativo

Son las que intentan determinar en qué negocio debe desarrollarse una corporación, es
decir en que rama o mercado quiere enfocarse.

Alternativas de estrategias de crecimiento corporativo

Productos actuales Productos nuevos
Mercados Actuales Estrategias de penetración de Estrategias de desarrollo de producto
mercado - Mejoras del producto
- Incrementar la participación de - Extensiones de línea de productos
mercado - Nuevos productos para el mismo
- Incrementar el uso del mercado
producto
Incrementar la frecuencia de
uso
Aumentar la cantidad de uso
Nuevas aplicaciones
Mercados nuevos Estrategias de desarrollo de mercado Estrategias de diversificación
- Ampliar los mercados para para - Integración vertical
los productos existentes Integración hacia adelante(su propio
Expansión geográfica cliente)
Fijar nuevos segmentos como Integración hacia atrás (su propio
objetivos proveedor)
- Diversificación en negocios relacionados
(diversificación concéntrica)
- Diversificación en negocios no
relacionados
(diversificación heterogénea)

Estrategia de expansión

La estrategia de expansión es aquella que se dirige hacia el desarrollo de los productos y

mercados tradicionales de la empresa. Se basa en la ampliación o explotación del
negocio o los negocios actuales de la empresa, por lo que supone una estrecha relación
con la actividad actual. Por ello, en la estrategia de expansión habitualmente se pueden
utilizar los mismos recursos técnicos, financieros y comerciales que se emplean para la
línea de productos actual. La estrategia de expansión presenta diversas variantes en
función de la relación de los productos y mercados que se quieren desarrollar con los
actualmente existentes. Así las principales estrategias de expansión son las siguientes:
penetración en el mercado, desarrollo de productos y desarrollo de mercados.
Penetración en el mercado

Mediante la penetración en el mercado, la empresa trata de incrementar el volumen de

las ventas dirigiéndose a sus clientes actuales o bien tratando de encontrar nuevos
clientes para sus actuales productos. La penetración en el mercado no supone
modificación del campo de actividad, ya que la empresa se mantienen en sus negocios
actuales (productos y mercados tradicionales), aunque sí implica crecimiento ya que al
menos aumenta el volumen de las ventas y, probablemente, los activos y al contratación
del personal. La penetración en el mercado puede conseguirse, en primer lugar, con
variables comerciales tales como campañas publicitarias, promociones, reducciones en
precio, etc. Estas acciones comerciales pueden ir dirigidas a los actuales clientes de la
empresa tratando de conseguir el incremento en la frecuencia de uso del producto o
servicio (cuando se incentiva a usar el producto un mayor número de veces o a
reponerlo con mayor rapidez) o el incremento de la cantidad de uso (cuando en un
mismo acto de consumo se incrementa la cantidad consumida).

La penetración en el mercado es más adecuada cuando se da alguna de las

siguientes circunstancias:

 La industria está en fase de rápido crecimiento, siendo importantes las

expectativas de crecimiento futuro.

 Aun cuando la industria esté en fase de madurez a veces es posible la localización

de bolsas de demanda insatisfechas que pueden proporcionar un importante
número de clientes potenciales.

 Incluso en industrias en declive, es posible crecer como consecuencia del

abandono de otras empresas de la industria que no han podido soportar la
presión corporativa.

 La complacencia de los líderes del mercado permite que los competidores con
menos cuotas vayan creciendo paulatinamente porque no son considerados
competidores serios.

Desarrollo de productos

Con esta estrategia la empresa se mantiene en el mercado actual pero se desarrollan

productos que poseen características nuevas y diferentes que permiten mejorar la
realización de la función para la que sirven. Estas modificaciones en los productos
pueden ser accesorias (mejorar ligeramente los productos) o sustanciales (suponen la
sustitución de los productos tradicionales al quedar éstos obsoletos).

El desarrollo de productos puede conseguirse introduciendo innovaciones tecnológicas

en los productos tradicionales, tanto de tipo incremental como radical, que mejoren sus
prestaciones. Otro objetivo del desarrollo de productos puede ser atender mejor a las
diversas necesidades de los clientes, por ejemplo, la ampliación de la gama del producto
tradicional. La estrategia de desarrollo de productos permite a la empresa, por un lado,
ofrecer al mercado una imagen de innovación que refuerza su prestigio ante los clientes
y, por otro, generar sinergias al compartir distintos productos (o variantes de los
mismos) las mismas estructuras comerciales y de distribución y, al menos en parte, las
de producción.

Sin embargo, el proceso de crear nuevos productos puede ser costoso y no

necesariamente conducir al éxito inmediato. Por ellos, es aconsejable relacionar las
posibilidades de desarrollo de productos con la idea de competencias esenciales de la
empresa, como núcleo alrededor del cual surjan los nuevos productos.

La estrategia de desarrollo de productos es especialmente adecuada cuando:

 Los ciclos de vida de los productos son muy cortos, por lo que el desarrollo de
productos de convierte en una cuestión esencial para la estrategia de la empresa.

 Las necesidades de los clientes son diversas o son cambiantes, apareciendo

nuevas necesidades como suceden en bastantes productos.

 La empresa tiene una fuerte capacidad en investigación y desarrollo de nuevos

productos.

Desarrollo de mercados

Con la estrategia de desarrollo de mercados, la empresa trata de introducir sus

productos tradicionales en nuevos mercados. De esta forma, la empresa aprovecha la
tecnología y las capacidades de producción existentes o nuevas para vender sus
productos en ámbitos distintos de los cuales actuales.

Los nuevos mercados a los que la empresa se dirija pueden entenderse en un triple
sentido:

 Nuevos segmentos de la industria con parecidos factores críticos de éxito a los

existentes en los segmentos en los que anteriormente se actuaba.

 Nuevas aplicaciones para los actuales productos, adaptándolos a nuevas

funciones distintas de las que anteriormente satisfacía.

 Nuevas áreas geográficas, ya sean locales, regionales, nacionales o

internacionales, en las que la empresa puede vender sus productos tradicionales.

Algunos de los motivos por los que puede elegirse esta opción de crecimiento
quedan recogidos a continuación:

 Aparecen nuevos canales de distribución de alta calidad, confianza y de costes

bajos.

 La empresa ha alcanzado altas tasas de eficiencia y eficacia en los mercados

actuales pretendiendo introducirse en otros nuevos que no están saturados.
  Las instalaciones productivas se encuentran actualmente infrautilizadas, por lo
que se pueden buscar nuevos mercados para aprovechar mejor la capacidad
instalada.

 La empresa dispone de los recursos materiales, financieros y humanos

necesarios para llevar a cabo estas operaciones de expansión.

¿Cuáles son los tipos de estrategias corporativas?

Los tres tipos principales de estrategias corporativas son crecimiento, estabilidad y

renovación.

 Estrategias de Crecimiento: mediante una estrategia de crecimiento una

organización expande el número de mercados atendidos o los productos
ofertados, ya sea mediante su negocio actual o a través de nuevos negocios.
Gracias a su estrategia de crecimiento, una organización puede aumentar sus
ingresos, el número de empleados o su participación en el mercado. Las
organizaciones crecen mediante la concentración, la integración vertical, la
integración horizontal o la diversificación.

Una organización que crece por medio de la concentración, se enfoca en su

línea de negocio primordial e incrementa el número de productos ofertados o
mercados atendidos en dicho negocio.

Es posible que una compañía elija crecer mediante la integración vertical, ya

sea hacia atrás, hacia delante o ambas. En la integración vertical hacia atrás,
una organización se convierte en su propio proveedor y así puede controlar sus
entradas. En la integración horizontal una compañía crece combinándose con
sus competidores. Una organización puede crecer a través de la diversificación
ya sea relacionada o no relacionada.

 Estrategias de Estabilidad
Una estrategia de estabilidad es una estrategia corporativa en la cual una organización
sigue haciendo lo que hace. Con este tipo de estrategia, la organización no crece pero
tampoco decae.

 Estrategias de renovación
Buscan detener la caída del desempeño. Existen dos tipos principales:
Estrategias de Reducción y Estrategias de Recuperación.

Una estrategia de Reducción es una estrategia de poca duración que se utiliza

para problemas menores de desempeño. Este tipo de estrategia ayuda a la
organización a estabilizar las operaciones, revitalizar los recursos, las
capacidades de la organización y prepararla para competir.
Cuando los problemas de una organización son más serios, se necesitan acciones
más drásticas como una estrategia de recuperación.
 Matriz de BCG (Matriz de portaflio)
(Matriz de Crecimiento- Participación)
La Matriz de crecimiento - participación, conocida como Matriz de Boston
Consulting Group o Matriz BCG, es un método gráfico de análisis de cartera de
negocios.
Es una forma de analizar la cartera de negocios de la empresa, ya que se estructura la
participación en el mercado de un negocio y su índice de crecimiento anticipado.

Las cuatros categorías de la matriz BCG son los siguientes:

1. Producto Interrogante
2. Producto Estrella
3. Producto Vacas en efectivo
4. Productos Perros

ALTA BAJA

ALTA
? Tasa de crecimiento del
mercado (dinero en
efectivo constante)

BAJA

Participación relativa de mercado

La matriz de participación y crecimiento (BCG) supone que una empresa tiene que
generar efectivo de negocios con fuertes posiciones competitivas en mercados maduros.

La tasa de crecimiento del mercado relativa es un delegado de su fuerza competitiva

dentro de su ramo.

Calculo (Participación = Partic. en unid del negocio / Partic. del competidor

líder)

1. Producto Interrogante

A los negocios de ramos o industrias de alto crecimiento con participación de

mercados relativos bajas, también se les llama niños problema
Estos requieren grandes cantidades de efectivo no solo para la expansión, sino también
para las actividades de marketing con los que se construirá la participación de mercado
y se alcanzara al líder del ramo.
 2. Producto Estrella

Es el líder del mercado en una industria de alto crecimiento. Son cruciales para el éxito
continuo de la empresa. Cuando maduran suS ramos bajan al cuadrante inferior
izquierdo y se convierten en vacas en efectivo.

3. Producto Vacas en efectivo

Negocios con una participación relativa alta de mercados de bajo crecimiento y son las
principales generadoras de utilidades y efectivo de una compañía.
Estos negocios no requieren mucha inversión adicional de capital, sus mercados son
estables y su posición de liderato de participación siguiente que disfrutan de una
economía de escala y de márgenes de utilidades relativamente altos.

4. Productos Perros

Negocios de baja participación en el mercado de najo crecimiento, estos negocios

generan poco efectivo o utilidades o bien perdidas. La liquidación o venta es una opción
para estos negocios.

Asignación de recursos y ampliaciones de la estrategia

Cada una de las cuatros celdas de la matriz crecimientos y participación representa un

tipo diferente de negocio con requerimientos diferentes de estrategias y recursos.

Diferentes tipos de estrategias genéricas

El enfoque del BCG propone cuatro tipos de estrategias, todas ellas en términos de cuota
de mercado. Determinar cuál es la más apropiada depende, entre otros motivos, del
mercado actual del producto, de su ciclo de vida, de los recursos de la empresa, y de las
posibles reacciones de la competencia.

Estas actuaciones estratégicas, que transmiten sus objetivos expresados en cuota

de mercado, son cuatro:

 Aumentar la cuota de mercado. Puede ser una acción ofensiva o defensiva,

dependiendo de si busca un incremento de la rentabilidad, en el primer caso; o,
en el segundo, si busca la obtención de la cuota de mercado crítica que le permita
sobrevivir en el mercado.
 Conservar la cuota de mercado. Que es la adecuada para productos que están
en la etapa de madurez y que tienen grandes cuotas de mercado relativas, debido
a que en dicha etapa los hábitos de compra suelen ser más estables y difíciles de
cambiar, y un intento de incrementar la cuota sería a expensas del resto de los
consumidores. Es la estrategia más adoptada, siempre planteándose cuál es la
manera más rentable de mantener la cuota del mercado.
 Cosechar. Consiste en maximizar los beneficios a corto plazo y el cash flow,
dejando que la cuota de mercado disminuya. Para llevar a cabo esta estrategia es
necesario reducir los costes al máximo. Es la estrategia más apropiada para la
gama de productos que tenga una reducida cuota de mercado en mercados de
poco crecimiento.
 Retirarse. Consiste en liquidar el producto, ya que los recursos podrán ser
utilizados mejor en otra parte. Se deberá aplicar a aquellos productos de
estrategia con una cuota de mercado inferior a la crítica.
 _____Ciclo de vida de productos (CVP)_____
Representa el curso que las ventas y utilidades de un producto siguen durante su
existencia.
Tiene cinco etapas bien definidas:
5. Desarrollo del producto: indica cuando la empresa encuentra y
desarrolla una idea de producto nuevo. Durante el desarrollo del
producto las ventas son nulas y los costos de la inversión de la empresa
aumentan.
6. Introducción: es un periodo de crecimiento lento de ventas a medida
que el producto se introduce en el mercado las utilidades son nulas, con
esta etapa debido a que los gastos en los que se incurren son
considerables por la introducción del producto.
7. Crecimiento: es el periodo de aceptación rápida en el mercado y del
aumento de las utilidades.
8. Madurez: es un periodo en el que se frena el crecimiento de las ventas
porque el producto ha logrado la aceptación de la mayoría de los
compradores potenciales. Las utilidades se nivelan o bajan a causa del
crecimiento de los gastos de marketing para defender al producto de los
ataques de la competencia.
9. Decadencia: es el periodo en que las ventas bajan y las utilidades se
desploman.
 Estrategias de negocios y sus Implicaciones de
marketing
¿Qué es una UEN?
Son los componentes de una empresa que participan en múltiples ramos o negocios.
¿Qué decisiones toman los administradores internos de cada UEN?
Deciden qué objetivos, mercados y estrategias competitivas se han de perseguir.
¿Qué actividades toman los administradores corporativos de alto nivel?
• Se reservan el derecho de revisar y aprobar las decisiones de los
administradores internos de las UEN.

¿Para qué revisan, los administradores corporativos las decisiones de los

administradores internos?
Para asegurarse de que dichas decisiones sean congruentes con la misión, objetivos y
asignación de recursos de la compañía.
¿Qué actividades llevan a cabo los Administradores de Mktg. Y ventas de las
UEN?
• Tienen la responsabilidad primaria de reunir y analizar la información
pertinente y de generar las estrategias apropiadas para sus negocios.

¿Por qué se dividen las empresas en UEN?

• 1. Se encuentran orientados al mercado

• 2. Acercarse a los clientes a los que el negocio trata de alcanzar.

¿Qué recomendaciones creen que deben de hacer los administradores de cada

UEN para tomar la decisión de cómo dividirse en UEN?
Deben de hacer recomendaciones en cuanto a:
• 1 Los objetivos de la Unidad.

• 2. Alcance de los clientes objetivo y sus ofrecimientos.

• 3. Qué estrategia competitiva amplia deben perseguir.

• 4. De qué forma deben asignarse los recursos entre sus entradas de mercado de
producto.

¿Cómo deben de designarse las UEN?

Deben de tener las características siguientes:
1. Un conjunto homogéneo de mercados a los cuales han de servir con un limitado
número de tecnologías relacionadas.

2. Un conjunto único de mercado de producto.

3. Control sobre los factores necesarios para el desempeño exitoso (producción,

investigación y desarrollo, ingeniería, mktg y distribución).

La responsabilidad de su propia rentabilidad.

Dimensiones que definen el alcance y la misión de la corporación
• 1 Compatibilidad técnica (tecnología de producto y requerimientos operativos).
• 2. Semejanza en las necesidades del cliente o los beneficios del producto
buscados por los clientes en el mercado objetivo.

• 3. Semejanza en las características personales o patrones de comportamiento de

los clientes en los mercados objetivo.
 OBJETIVOS DE LAS UEN

SUBOBJ.
UEN

SUBOBJ. OBJETIVO SUBOBJ.

UEN GENERAL UEN

SUBOBJ.
UEN

OBJETIVO
GENERAL

OBJETIVO
GENERAL UEN UOBJETIVO
GENERAL

OBJETIVO
GENERAL

• Las compañías dividen los objetivos corporativos en sub objetivos para cada
UEN. Un proceso de descomponer objetivos generales de una UEN en un
conjunto de sub ojetivos debe tener lugar por cada entrada de mercado de
producto dentro de la unidad. Estos sub ojetivos deben tienen que reflejar
obviamente los objetivos generales de cada UEN.

¿Por qué pueden variar los objetivos?

1. De acuerdo al atractivo

2. Al potencial de crecimiento del os segmentos individuales de mercado.

3. Las fortalezas competitivas del producto de la compañía en cada mercado.

 ASIGNACION DE RECURSOS DENTRO DE LA UEN
• Se deben emplear herramientas de análisis:

1. De valor económico,

2. De planeación basada en el valor o de cartera.

3. Individualmente deben determinar el atractivo de los mercados objetivos,

4. La posición competitiva de sus productos dentro de esos mercados y

5. Flujos de efectivo que generará.

Definición de las cuatro estrategias de negocios de Miles y Snow

1. Explorador

2. Defensor

3. Analizador

4. Reactor

1. Explorador
 Opera dentro de un amplio mercado de producto sujeto a redefinición periódica.

 Concede valor a “ser el primer jugador” en áreas de producto y mercado nuevos,

aun cuando no todos estos esfuerzos resulten altamente redituables.

 Responde con rapidez a las primeras señales relacionadas con áreas de

oportunidad, y estas respuestas suelen llevar a nuevas rondas de acciones
competitivas.

 Compite principalmente por la estimulación y el enfrentamiento de nuevas

oportunidades de mercado, pero no puede mantener su fortaleza todo el tiempo
en todos los mercados en los que entra.

Los negocios que siguen una estrategia de explorador se centran en el

crecimiento por medio del desarrollo de nuevos productos y mercados.
2. Defensor
 Trata de localizar y mantener una posición segura en áreas relativamente
estables de producto o servicio.

 Ofrece una gama más o menos limitada de productos o servicios en comparación

con sus competidores.

 Trata de proteger su dominio ofreciendo precios más bajos, mejor calidad o

mejor servicio que sus competidores.
  Por lo general no está a la vanguardia del desarrollo de producto tecnológico o
nuevo en su ramo y no atiende los cambios del ramo que están relacionados
indirectamente con sus áreas de operación.

Los negocios defensores se concentran en mantener sus posiciones en mercados

de producto establecidos, en tanto que prestan menos atención al desarrollo de
nuevos productos.
3. Analizador
 Consiste en un tipo intermedio, hace menos cambio de mercado de producto y de
manera más lenta que las estrategias de explorador, pero está menos aplicado a
la estabilidad y la eficiencia que las estrategias defensoras.

 Trata de mantener una línea estable y limitada de productos o servicios, pero

sigue cuidadosamente un conjunto selecto de nuevos adelantos prometedores en
su ramo.

 Rara vez es primer jugador, pero a menudo es segundo o tercero cuando entra en
mercados de producto relacionados con su base de mercado existentes (a
menudo con un ofrecimiento de producto o servicio de más bajo costo o mejor
calidad).

La estrategia de analizador trata de mantener una posición fuerte en el núcleo de

sus mercados de producto, pero también trata de expandirse a nuevos mercados
de producto.
4. Reactor
 Carece de cualquier estrategia competitiva definida adecuadamente.

 No tiene una orientación de mercado de producto tan uniforme como sus

competidores.

 No está tan dispuesto como sus competidores a asumir los riesgos del
desarrollo de productos o mercados nuevos.

 No es tan emprendedor como algunos de sus competidores en la

comercialización de productos establecidos.

 No responde principalmente cuando se ve forzado a ello por las presiones

ambientales.

Los reactores son negocios sin estrategia claramente definida.

¿Funcionan adecuadamente las mismas Estrategias competitivas para?
1. Empresas de negocio único formadas e incipientes:

No, porque las empresas de negocio único tienen recursos, mientras que las
incipientes o nuevas se están agenciando de sus recursos lo que es una
desventaja para poder poner en práctica estrategias por la falta de los mismos.
2. Empresas de servicio:
 Una de las empresas que prestan servicios usará las estrategias que mejor le
convengan, lo que no quiere decir que todas las estrategias serán buenas para las
empresas que se dedican a vender productos intangibles. Hay que recordar que
algunas hacen el marketing de sus servicios como su primer ofrecimiento, más
que como un adjunto de un producto físico.
3. Competidores globales

Las empresas que compiten en múltiples mercados globales siguen casi siempre
uno de los dos tipos de estrategia de analizador, deben seguir reforzando y
defendiendo su posición competitiva en su país de origen –y tal vez en otros
países donde están bien establecidos. A la vez que persiguen la expansión y el
crecimiento en nuevos mercados internacionales. Cuando se les examina sobre
la base de país por país, podría verse que una misma unidad de negocios sigue
diferente s estrategias competitivas en distintos países.

INTERNET EN EL MARKETING
¿Internet cambia todo?
 Ventajas de internet

 Comparación de precios,

 Reduce el número de intermediarios requeridos entre fabricantes y usuarios

finales.

 Baja los costos de transacción.

 Mejora el funcionamiento del mecanismo de precios y

 Aumenta la competencia.

DESVENTAJAS DE INTERNET
 Difícil la diferenciación sobre cualquier base que no sea la del precio bajo.

 No hay contacto directo con el cliente- proveedor.

 Se utilizan únicamente fotos para conocer los productos.

 No se visualiza físicamente el producto.

 Pago con tarjeta de crédito, riesgo de envío de datos.

 Dificultad de devolución de dinero en caso de no estar satisfecho.

En qué forma difieren las estrategias una de otra?

Componentes de estrategias:
 Alcance

 Metas y objetivos

 Despliegue de recursos
  Ventaja competitiva

 Sinergia

Diferencias de Alcance o espera de acción

Es probable que la amplitud y la estabilidad de un dominio de negocio varíen con las
diferentes estrategias. Esto, a su vez, puede afectar a las variables que la compañía
utiliza para definir sus diversos negocios. En un extremo, los negocios de defensor, ya
sean de bajo costo o diferenciados, tienden a operar en dominios relativamente
definidos correctamente estrechos y estables, en los que tanto la tecnología de producto
como los segmentos de clientes son maduros.
Diferencias en metas y objetivos:
Otras diferencias que las estrategias a menudo se centran en objetivos distintos. Los
objetivos de las UEN y de mercado de producto pudieran especificarse conforme a
diversos criterios, pero con el fin de simplificar las cosas nos enfocamos sólo en tres
dimensiones de desempeño de importancia mayor tanto para la UEN como para los
administradores de marketing:
1. Efectividad: éxito de los productos y programas de un negocio en relación
con los productos y programas de sus competidores en el mercado. Este se
mide comúnmente por el crecimiento de ventas frente al de los competidores
o con los cambios en la participación de mercado.
2. Eficiencia: Resultado de los programas de un negocio en relación con los
recursos utilizados para llevar aquellos a cabo. Las medidas comunes de la
eficiencia son la rentabilidad como el porcentaje de ventas y los retornos de
inversión.
3. Adaptabilidad: Éxito del negocio en cuanto a responder con el tiempo, a las
condiciones cambiantes y oportunidades en el ambiente.

Diferencias de despliegue de recursos:

Los negocios que siguen estrategias diferentes tienden asimismo a la asignación de

recursos financieros de manera distinta entre mercado de producto, departamentos
funcionales y actividades dentro de cada área funcional.
Diferencias en fuentes de sinergia:
Puesto que las diferentes estrategias dan preferencia a distintos métodos de
competencia y a actividades funcionales que no son semejantes, una fuente determinada
de sinergia puede ser más apropiada para alguna s estrategias que para otros. Por un
lado, compartir instalaciones y programas de operación puede ser un método
inadecuado de obtención de sinergia para negocios que siguen una estrategia de
explorador de perspectivas. Y en menor medida esto puede ser aplicable también a
ambos tipos de estrategia de analizador.
Cómo decidir cuándo es apropiada una estrategia.
Ajuste entre las estrategias de negocios y el ambiente:
Debido a que las diferentes estrategias persiguen objetivos distintos en dominios que
no son iguales con enfoques competitivos variados, no todas funcionan igualmente bien
en las mismas circunstancias ambientales.
Condiciones apropiadas para una estrategia de explorador de perspectivas:
Una estrategia de explorador de perspectivas es particularmente adecuada para
ambientes inestables, de rápidos cambios, que resultan de nueva tecnología,
necesidades cambiantes del cliente o ambas cosas.
Condiciones apropiadas para una estrategia de analizador.
La estrategia de analizador es un híbrido. Por una parte, los analizadores se ocupan de
defender –por al vía de los bajos costos o la diferenciación en calidad o servicio- una
posición fuerte de participación de mercado en uno o más mercados de producto
establecidos.
Condiciones apropiadas para una estrategia de defensor:
Una estrategia de defensor tiene sentido sólo cuando un negocio tiene algo que valga la
pena defender, dicha estrategia es la más apropiada para unidades con una
participación estable de mercado de uno o más segmentos importantes de un ramo
relativamente maduro y estable. La estrategia de defensor funciona mejor en ramos en
los que la tecnología básica no es muy compleja o en los que está desarrollada
adecuadamente y es improbable que cambie de manera radical a corto plazo.

Tipos de defensores:
1. Defensores diferenciados: Para defender con eficacia una posición por
diferenciación un negocio tiene que ser fuerte en estas áreas funcionales que son
críticas para mantener sus ventajas competitivas particulares en el tiempo. Si
una diferenciación de negocio se basa en la calidad superior de producto, esas
áreas funcionales clave incluyen la producción, ingeniería de proceso, control de
calidad y tal vez la ingeniería de producto para desarrollar mejoras en éste.
2. Defensores de bajo costo:
La ejecución exitosa de una estrategia de defensor de bajo costo requiere que el
negocio sea más eficiente que sus competidores. De esta manera, el negocio
tiene que establecer la base de tal estrategia en el inicio de la etapa de
conocimiento del ramo. Alcanzar mantener el costo por unidad más bajo suele
significar que el negocio tiene que buscar el volumen grande desde el comienzo
– a través de alguna combinación de precios bajos y esfuerzos promocionales-
para conseguir economías de escala y experiencia.

Cómo influyen las diferentes estrategias de negocios en las decisiones de mktg.

Las unidades de negocios incorporan varios mercados de producto distintos. Un
administrador de mktg de una entrada determinada monitorea y evalúa la situación
ambiental del producto y desarrolla un programa de mktg adecuado a ella.
Hay diferentes factores clave funcionales para el éxito inherente en las diversas
estrategias genéricas de negocios. Esto limita la libertad de acción individual del
administrador de mktg en dos sentidos básicos:
1. Puesto que variadas funciones dentro de la unidad de negocios son más
importantes bajo distintas estrategias, reciben proporciones que no son
iguales de los recursos totales de la UEN. Por eso, la estrategia de la UEN
influye en la cantidad de recursos destinados a mktg y. en último término en
el presupuesto disponible para un administrador individual de mktg dentro
de la unidad de negocios.
 2. La elección de estrategia de UEN influye en el tipo de situación de mercado y
competitiva que las entradas individuales de mercado de producto pueden
enfrentar, y también en los objetivos que se les pide que logren.

POLITICAS DE PRODUCTO
Hay un conjunto de políticas de mktg que define la naturaleza de los productos en los
que el negocio se concentrará para ofrecerlos a sus mercados objetivos. Estas políticas
conciernen a la amplitud o diversidad de las líneas de producto, a su nivel de adelanto
técnico y al nivel objetivo de la calidad de producto en relación con sus competidores.

POLITICAS DE ASIGNACIÓN DE PRECIOS

El éxito de la oferta de precios bajos en relación con los que ofrecen los competidores
debe relacionarse positivamente con el desempeño de los negocios de defensores de
bajo costo –porque el precio bajo es la más importante arma competitiva de esta
estrategia-. Sin embargo dicha estrategia es incongruente tanto con la estrategia de
defensor diferenciado como con la de explorador de perspectivas.

POLITICAS DE DISTRIBUCION
Algunos observadores argumentan que los negocios de explorador de perspectivas
deben mostrar un mayor grado de integración vertical hacia adelante que el de los
negocios de defensor. La razón de ser de este punto de vista es que el enfoque del
explorador de perspectivas en el desarrollo de producto y mercado nuevos requiere
inteligencia superior de mercado, así como reeducación y motivación frecuentes de los
miembros del canal de distribución.

POLITICAS DE PROMOCION
Las comunicaciones extensas de mktg también desempeñan un papel importante en la
ejecución exitosa de las estrategias de explorador de perspectivas y de defensor
diferenciado. Sin embargo, la forma de esa comunicación puede diferir entre las dos
estrategias. Puesto que los exploradores de perspectivas tienen que trabajar
constantemente para generar conciencia, estimular el intento y crear demanda
primaria de productos nuevos y no muy conocidos, es probable que los gastos fuertes
en publicidad y promoción de ventas sostengan una relación positiva con el éxito del
nuevo producto y el crecimiento de la participación de mercado de tales negocios.
 ______Estrategias de marketing______
Son planes que especifican el impacto que una compañía espera alcanzar en cuanto a la
demanda de un producto o una línea de productos dentro de un mercado objetivo.

Elementos básicos de una Estrategia de Marketing

Selección de mercado mutuamente
Tipo de demanda que se va a estimular
- Todos los compradores en el
mercado relevante
- Compradores en uno o más
segmentos
- Demanda Primaria
Entre nuevos usuario
Entre usuarios actuales
- Demanda Selectiva
En nuevos mercados servidos
Entre clientes de los competidores
En la base actual de clientes

ESTRATEGIAS DE DEMANDA PRIMARIA

Están diseñadas para aumentar el nivel de demanda de una forma o clase de producto,
están dirigidas a los NO USUARIOS a los USUARIOS que aumentan su tasa de uso.

Estrategias para atraer a los NO USUARIOS

Para incrementar el número de usuarios, la firma debe aumentar la disposición de la
capacidad de compra de un producto.

Aumentar la Disposición de Compra

La disposición de compra se puede estimular mediante uno de los tres enfoques.
1. Demostrar los beneficios con que ya cuenta una forma de producto
2. Desarrollar nuevos productos con beneficios que sean más atractivos para
ciertos segmentos
3. Desarrollar o promover nuevos beneficios de los productos existentes

Aumentas la Capacidad de Compra

La capacidad de compra puede mejorarse con:
1. La oferta de precios bajos o de crédito
2. Brindando una mayor disponibilidad (más distribuidores, despachos más
frecuentes o menores inventarios)

Estrategias para aumentar la tasa de compra entre los usuarios

- Ampliación del uso
Los compradores pueden incrementar el uso si pueden ampliarse la variedad o
de usos o de ocasiones de uso
Ej: la salsa solo para bisteck sino también para hamburguesas
 - Aumento de los niveles de consumo del producto

Menores precios o empaques con volumen especial pueden llevar a volúmenes

promedios más altos y posiblemente a un consumo más rápido de productos
tales como: bebidas gaseosas a pasa bocas
- Estimular el reemplazo
Es una estrategia de demanda primaria en las industrias de la moda y en
industrias de bienes durables.

ESTRATEGIAS DE DEMANDA SELECTIVA

La demanda selectiva puede influir en el mercado de tres formas diferentes:
1. Mediante la expansión del mercado servido
2. Mediante la captación de clientes del competidor
3. Mediante la conservación y expansión de las ventas dentro de la base de clientes
actuales

Se inclina por marcas alternativas o proveedores específicos

- Estrategias para expandir el mercado servido

El mercado servido es la porción del mercado relevante que una empresa escoge para
servir y que refleja el alcance de su producto y sus ofertas de distribución.
Son útiles para expandir las ventas ampliando el alcance de distribución o extendiendo
la línea de su producto

- Ampliar la distribución
Los programas de distribución y ventas de una firma están diseñados para
poner los productos a disposición en el mercado objetivo, y con frecuencia para
conseguir efectividad en los despachos la presentación o el apoyo promocional

- Extensión de la línea del producto

Se extiende la línea de productos a través de programas de desarrollo de nuevos
productos específicamente pueden elegir entre dos rutas principales
1. Desarrollo de nuevos productos
2. Servir a mercados nuevos

Es posible utilizar:
1. Extensión vertical de línea de productos

Es agregar un nuevo producto con diferentes identificables en el precios del

producto
2. Extensión horizontal de línea de productos

Agregar un nuevo producto con diferentes características en un rango similar de

precios
Estrategias para captar clientes de los competidores

Los competidores más directos de una empresa son aquellos con quienes se enfrenta
dentro del mismo mercado servido.
- Posicionamiento de confrontación directas
Se ofrecen básicamente los mismos beneficios que la competencia, intentando
superarla de alguna manera. Un enfoque de la competencia de confrontación
directa es hacer un esfuerzo superior de marketing. (Selección,
disponibilidad, calidad y reconocimientos de marcas) Por ej: Frito lay
Se puede competir sobre una base de liderazgo PREIO- COSTO ofreciendo una calidad
compartible a un menor precio
Las limitantes que se presentan están en la similitud entre las estrategias de marketing
de los competidores es muy fuerte
 - Posicionamiento Diferenciado

Con eta estrategia una compañía intenta distinguirse mediante la oferta de

atributos distintivos (o beneficios)
En el posicionamiento ce Beneficio/Atributo se hace énfasis en atributos
únicos, ventaja de empaque originales o beneficios excepcionales
En el Posicionamiento orientado hacia el cliente (NICHOS) se separa de los
principales competidores sirviendo a un cliente especial o a un número limitado
de estos en un mercado.
- Posicionamiento y Brand Equity ( valor de marca)

Los productos que han tenido éxito al implementar una estrategia de

posicionamiento suelen desarrollar un alto nivel de Brand Equity.
El Brand Equity es el valor agregado que le da el conocimiento acerca de una marca
al producto ofrecido adicional
Fundamentos del Brand Equity
1. Conocimiento amplio de la marca
2. Asociaciones de marca favorables únicas y fuertes

- Estrategia para conservar/ expandir la demanda dentro de la base de

consumidores actuales

Suele ser mucho menos costoso conservar la lealtad de los clientes existentes, de modo
que gastar dinero en conservarlos es más productivo
- Mantener un alto nivel de satisfacción del consumidor

La lealtad se consigue cuando un consumidor sigue comprando bienes y servicios en la

misma fuente a través del tiempo. “LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE ES EL PRINCIPAL
MOTIVO DE LEALTAD”
Además la satisfacción y la lealtad aumentan con un Brand Equity, esto se puede
mantener y ampliar mediante se mantenga un alto nivel de calidad en su producto e
inviertan en sus asociaciones de marca.
 - Marketing de Relación

Esta se diseña para ampliar las oportunidades de volver a hacer negocios a través del
desarrollo de relaciones interpersonales formales por el comprador.
Una forma de este tipo de marketing es EL MARKETING DE FRECUENCIA una
estrategia diseñada para estimular el aumento de las Comoras de los mejores clientes
de una empresa. Este requiere del establecimiento de bases de datos de clientes que
permitan encaminar los mensajes e incentivos directamente a los clientes claves.

- Productos Complementarios

Estos se pueden diseñar y comercializar de tal forma que ayuden a conservar a los
clientes. Se trata de productos que tienen una relación de demanda directa. (Baja uno,
baja el otro, sube uno, sube el otro) por ej: el café sr complementa con el azúcar.

Seleccionar una Estrategia de Marketing

Para ello se debe coordinar varias clases de información:

- El papel de los objetivos del producto
Los objetivos del producto ayudan a establecer el tipo básico de la estrategia
necesaria.
Suele ser más fácil alcanzar y persuadir a los clientes existentes de la marca y a
los compradores existentes de la forma del producto que convertir a los clientes
de la competencia y a quienes no adoptan el producto.
La factibilidad de una estrategia depende de la capacidad de la empresa para
manejar los problemas y las oportunidades identificadas en el análisis de la
situación
Si los gerentes no pueden identificar una estrategia de marketing factible para
implementar el objetivo del producto, entonces el objetivo debe modificarse.

- Implementación del análisis de la situación

1. El análisis del mercado suministra la información sobre la persona que
compra, la forma del producto y los factores que influyen en la disposición y
capacidad de compra.
2. El análisis competitivo, para determinar la competencia, qué tan densa será y
cuáles ventajas se deben desarrollar.
3. Las mediciones de marketing brindan información sobre el tamaño de la
brecha en la demanda primaria entre el potencial del mercado y las ventas de
la industria.
4. Al combinar los estimados de productividad con el análisis de rentabilidad,
los gerentes pueden determinar las consecuencias que sobre la utilidad
tendrán las estrategias y los programas requeridos para lograr los objetivos
de participación de mercado.
- El tema de la Globalización
Entre los factores que favorece la globalización:
1. Economías a escala: entre mayor sean las economías a escala, en
producción, estrategias de marketing, mayor será la ventaja de una
estrategia de global
2. Clientes que operan globalmente: si la base de clientes es multinacional y
funciona en diversos países es preferible una estrategia estandarizada
3. La imagen de la empresa de su propio país es valiosa: esto se toma como
ventaja sin modificar el producto
4. Uso del producto: las diferencias de los usos del consumo pueden alterar
los beneficios requeridos
5. Política Gubernamental: las disposiciones legales en cada país en la
relación con etiquetas de los productos pueden restringir los efectos de la
globalización.
 Análisis de la Industria y Ventaja Competitiva
Diferencia entre mercados e industrias
Mercado: Es el compuesto de individuos y organizaciones interesadas en, y dispuestas
a, comprar un bien o servicio para obtener beneficios que satisfarán una necesidad o un
deseo particular, individuos y organizaciones que además tienen los recursos para
efectuar tal transacción.

Industria: Grupo de empresas que ofrecen un producto o una clase de productos que
son similares o substitutos aproximados unos de otros.

Desafíos en la definición del mercado y la industria

Los mercados y las industrias se pueden definir en los niveles más comunes de
análisis:

1. Nivel de industria: El problema de recurrir al nivel de industria es que por lo

común se incluye una multitud de productos que no son competidores.

2. Clase de producto: Cuando se utiliza la clase de producto como le nivel de

análisis propio se enfrenta con este mismo tipo de problema, puesto que los
productos involucrados pueden servir a diversos mercados o segmentos de
mercado.

3. Tipo de producto: Los tipos de producto son subconjuntos de una clase de

producto y contienen elementos que son técnicamente similares, aun cuando
pueden variar en aspectos como la apariencia y el precio.

Estrategias Competitivas

Emprenden acciones ofensivas o defensivas para una posición defendible en un sector

industrial, para enfrentarse con éxito a las cinco fuerzas competitivas y obtener así un
rendimiento superior sobre la inversión de la empresa (Porter)

Fuerzas impulsoras (competitivas) de Porter

Es el poder que los mueve, implica factores críticos de éxito y el grado en que un equipo
administrativo se puede desempeñar en estos factores.

1. Rivalidad entre los competidores presentes: Esta aparece entre las

compañías que elaboran productos que son sustitutos muy aproximados unos a
otros, en especial cuando un competidor actúa para mejorar su posición o
protegerla. Por lo general la rentabilidad disminuye a medida que aumenta la
rivalidad y esta es mayor en las condiciones siguientes:

a. Hay mucha inversión, esto quiere decir que ante más rivalidad más
inversión debe de haber pues deben de trabajar a la mayor capacidad
posible o cerca de ella.
 b. Hay muchas pequeñas empresas en una industria o no existen empresas
dominantes. Hay que tratar de ser la dominante en este caso.

c. Hay poca diferenciación entre producto.

d. Es alto el costo del cambio de proveedores, si esto fuera necesario.

2. Amenaza de nuevos entrantes: Una segunda fuerza que afecta el atractivo de

la industria es la amenaza de nuevos entrantes. Los nuevos competidores
agregan capacidad a la industria y traen consigo la necesidad de ganar
participación de mercado, lo que intensifica la competencia. La entrada es más
difícil en las condiciones siguientes:

a. Si la industria tiene fuertes requerimientos de capital en el arranque.

b. Cuando existe una fuerte diferenciación de producto.

c. Si ganar distribución es particularmente difícil.

d. Si un comprador incurre en costos de transferencia al pasar de un

proveedor a otro.

3. Poder de trato ventajoso de los proveedores: Se ejerce en su mayor medida

por el aumento de los precios. Su efecto puede ser significativo, en particular
cuando un número limitado de proveedores sirve a varias industrias diferentes.
Su poder se incrementa si los costos de transferencia y los precios de los
sustitutos son altos y pueden amenazar en verdad a la integración hacia delante.

4. Poder del trato ventajoso de los compradores: Los clientes de un ramo andan
en busca constante de precios más bajos, mejor calidad de producto y servicios
agregados y por ende, pueden afectar a la competencia dentro de esa industria.

5. Amenaza de productos sustitutos: Los sustitutos son alternativas de tipos de

productos (no marcas), que realizan esencialmente las mismas funciones. Estos
ponen un tope superior a las ganancias de una industria cuando limitan los
precios.
 _____Difusión de la innovación_____

Trata de explicar la adopción de un producto o servicio entre un grupo de

compradores potenciales.

Adopción
Son los cambios de actitud experimentados de los individuos desde el momento en
que tienen un primer conocimiento de un producto nuevo, servicio o idea hasta que
lo adquieren para largo tiempo.

Proceso de adopción
1. Conciencia: En esta etapa la persona está consciente sólo de la existencia del
nuevo producto pero insuficientemente motivada para buscar información
acerca de éste.

2. Interés: Aquí el individuo se interesa lo suficiente por el nuevo producto, pero

aún no se relaciona con el mismo.

3. Evaluación: A esta fase se le llama a veces etapa de ensayo mental. En este

punto el individuo está aplicando mentalmente el nuevo producto a sus propios
requerimientos de uso y previendo sus resultados.

4. Prueba: Aquí el individuo usa realmente el producto, pero, en lo posible, sólo en

forma limitada para minimizar el riesgo. La prueba no equivale a la adopción,
sólo si la experiencia de uso del producto es satisfactoria da cabida a la
oportunidad de la adopción.

5. Adopción: En esta etapa el individuo no sólo sigue usando el nuevo producto,

sino que lo adopta para su propia satisfacción.

Categoría de adoptadores
1. Innovadores: Son más aventurados, tienden más a ser receptivos a nuevas
ideas,
Les gustan las novedades.
2. Adoptadores tempranos: Son más una parte del escenario local, son a menudo
líderes de opinión en su grupo. Son los que dan la opinión de los productos.
Convencen del beneficio del producto y de la adopción.
3. Mayoría Temprana: Estos individuos exhiben menos liderazgo, participan con
su grupo pero no en la misma escala que los adoptadores tempranos. Quieren
estar seguros de que un nuevo producto tendrá éxito antes de adoptarlo.
4. Mayoría tardía: Con frecuencia estos individuos adoptan un nuevo producto
porque se ven forzados a hacerlo por razones económicas o sociales.
6. Rezagados: Se resisten tercamente al cambio. En algunos casos la adopción de
un producto es tan tardía que ocurre cuando ya este último ha sido reemplazado
por otro nuevo producto.
 Ventaja Competitiva

Ventaja sobre los competidores que se adquiere al ofrecer a los consumidores mayor
valor, ya sea mediante precios más bajos o mediante beneficios mayores que justifiquen
precios más altos.
Para poder obtener una ventaja competitiva se deberá de empezar por decidir qué
posiciones se requiere ocupar y en qué segmentos del mercado se hará.
Cualquier característica de la empresa que la diferencia de la competencia, colocándola
en una posición relativa superior para competir con fuerza.

Requisitos
- involucrar un factor clave de éxito en el mercado
- Ser suficientemente sustancial como para suponer una diferencia
- Ser sostenible frente a los cambios del entorno y las acciones de la competencia.

Puede ser creada

- Con estrategias que se anticipan o respondan a cambios externos (depende de la
habilidad para responder a los cambios) análisis del entorno y la flexibilidad
- Con estrategias que crean cambios a través de la innovación

Estrategias competitivas básicas (estrategias genéricas de Porter)

1. Liderazgo de costos bajos

Competir sobre la base de tener los menores costos de la industria

2. Diferenciación

Competir sobre la base de tener productos únicos, con un alto valor para los
consumidores
3. Enfoque

Competir sobre la base de un segmento limitado, sea en una ventaja de costos bajos o
una ventaja de diferenciación, en un segmento limitado

Posicionamiento del producto

Se refiere a la forma en que los consumidores definen el producto con base en sus
atributos importantes: el lugar que el producto ocupa en la mente de los consumidores,
en relación con los productos de la competencia.

Selección de una estrategia de posicionamiento:

Cada productor debe diferenciar su oferta mediante la creación de un paquete único de
ventajas competitivas que sean atractivas para un grupo sustancial dentro del
segmento.
La tarea de posicionamiento consta de tres pasos:

1. Identificar un conjunto de ventajas competitivas posibles sobre las cuales

cimentar una posición:

La clave para conseguir y conservar clientes es entender sus necesidades y procesos

de compra mejor que los competidores, y proporcionar mayor valor. ¿En qué
sentidos específicos puede una empresa diferenciar su oferta de la de la
competencia? Una empresa u oferta de mercado se puede diferenciar con
base en:
 El Producto (según atributos como consistencia, durabilidad, confiabilidad)

 Los servicios (Entrega rápida, cómoda o cuidadosa, la instalación del

producto, la reparación, servicios de capacitación a cliente o consultoría).

 Los canales (forma de establecer la cobertura, los conocimientos y el

desempeño del canal).

 La Gente(contratar y capacitar mejor al personal que sus competidores)

2. Seleccionar las ventajas competitivas correctas y escoger una estrategia

general de posicionamiento:

Si una empresa tiene la suerte de descubrir varias ventajas competitivas

potenciales, deberá escoger aquellas en las que cimentará su estrategia de
posicionamiento, deberá decidir cuántas y cuáles diferencias promover.
Una empresa debe crear una propuesta de venta única (USP) para cada marca y ser
fiel a ella. Cada marca debe escoger un atributo y declarar ser la “número uno” en
ese atributo.

Errores a evitar:
a) Subposicionamiento: no lograr posicionar realmente a la empresa. La empresa
descubre que los compradores solo tienen una idea muy vaga de la empresa o
que ésta nada tiene de especial para ellos.

b) Sobreposicionamiento: presentar a los compradores una imagen demasiado

estrecha de la empresa.

c) Posicionamiento confuso. Dejar a los compradores con una imagen confusa de la

empresa. (sacar varias campañas publicitarias con temas diferentes al mismo
tiempo).
 QUE DIFERENCIAS PROMOVER
Cada diferencia podría crear costos para la empresa además de beneficios para los
clientes. Por ello la empresa deberá de seleccionar con cuidado las formas en que se
distinguirá de los competidores. Valdrá la pena establecer una diferencia en la
medida en que ésta satisfaga los siguientes criterios:
 Importante: La diferencia proporciona a los compradores meta un beneficio
altamente valorado.

 Distintiva: Los compradores no ofrecen la diferencia, o la empresa la puede

ofrecer de manera más distintiva.

 Superior: La diferencia es superior a otras formas en que los clientes podrían

obtener el mismo beneficio.

 Exclusiva: Los competidores no pueden copiar fácilmente la diferencia.

 Costeable: Los compradores pueden pagar la diferencia.

 Rentable: Para la empresa es rentable introducir la diferencia.

SELECCIÓN DE UNA ESTRATEGIA GENERAL DE POSICIONAMIENTO

Los consumidores por lo regular escogen los productos y servicios que les proporcionan
más valor. El posicionamiento cabal de una marca es su propuesta de valor: la mezcla
completa de beneficios con base en los cuales se posiciona.

Propuestas de valor:
Existen cinco propuestas de valor ventajosas con base en las cuales las empresas
pueden posicionar sus productos:
1) Más por Más: implica ofrecer el mejor producto o servicio y cobrar un precio
más alto para cubrir los costos elevados. (Alarde en cuanto a calidad, trabajo,
durabilidad, desempeño o estilo). Estos productos le dan prestigio al
comprador.

2) Más por lo mismo: Introducir una marca que ofrece una calidad comparable
pero a un precio menor. Ej.: Qué Deli.

3) Lo mismo por menos: esta puede ser una propuesta potente de valor, pues a
todo el mundo le agradan las gangas. Ej.: Computadoras Dell, ofrece una calidad
equivalente a un precio mejor. Tiendas de 9.99.

4) Menos por mucho menos: Casi siempre existe un mercado para productos que
ofrecen menos y por ello cuestan menos. Esta estrategia implica satisfacer las
menores necesidades de desempeño o calidad de los consumidores a un precio
mucho más bajo. Ej.: Las pacas de ropa.

5) Más por menos: Esta sería la propuesta más atractiva de todas.

 COMUNICACIÓN Y ENTREGA DE LA POSICION ESCOGIDA:
Una vez que la empresa ha escogido una posición, deberá tomar medidas firmes
para entregar y comunicar la posición deseada a los consumidores meta. Todas las
actividades de la mezcla de marketing de la empresa deben apoyar la estrategia de
posicionamiento.

Por ejemplo si una empresa decide una posición de “Más por más” deberá:
 Elaborar productos de alta calidad

 Cobrar un precio alto,

 Distribuir a través de concesionarios de alta calidad

 Anunciarse en medios de alta calidad.

Mantenimiento de la ventaja competitiva sobre el ciclo de vida del producto

El ciclo de vida del producto se refiere a la historia de ventas de un producto o clase de
producto. Este concepto sostiene que las ventas de un producto cambian con el tiempo
de manera predecible y que los productos pasan por una serie de cinco etapas distintas:
1) Etapa de introducción: La compra de un nuevo producto es limitada porque los
miembros del mercado objetivo no tienen suficiente conciencia de su existencia.
Asimismo, con frecuencia el producto carece de fácil disponibilidad.

2) Etapa de crecimiento: el crecimiento se acelera conforme el número de

compradores se acerca al máximo y las ventas de repetición se vuelven cada vez
más importantes que las de prueba.

3) Etapa de sacudimiento de competidores: Se le llama también etapa de

turbulencia competitiva, ésta se caracteriza por una tasa de crecimiento
decreciente cuyo resultado es una fuerte competencia de precios que obliga a
muchas compañías a abandonar la industria o a venderse.

4) Etapa de madurez: a esta etapa se llega cuando la tasa neta de adopción se

mantiene fija: esto es cuando el número de adoptadores se aproxima al de
desertores.

5) Etapa de declinación: Cuando los desertores empiezan a exceder a los nuevos

usuarios de primera vez, la tasa de ventas decae y se dice que el producto ha
llega a su fase final.
 __________Investigación de Mercados__________

Recopilación y análisis de la información en lo que respecto al mundo de la empresa y

del mercado, realizados de forma sistemática o expresa para poder tomar decisiones
dentro del campo de marketing estratégico y operativo.
Proceso
1. Descubrimiento y definición del problema u oportunidad de marketing
2. investigación preliminar
3. especificación de objetivos
4. seleccionar y establecer el diseño de la investigación
5. recopilación de la información
6. procesamiento de datos
7. análisis de la información
8. presentación del informe final

1. Descubrimiento y definición del problema u oportunidad de marketing

Se define el problema existente y está constituido por dos procesos básicos:

descubrimiento del problema y definición del mismo.

2. Investigación preliminar

Para ellos es necesario un análisis y revisión de la información interna dela empresa,

entrevista no estructurada a personas relacionadas con el problema investigado.

3. Especificación de objetivos

Definiendo y determinando de esta manera qué información es necesaria para resolver

el problema.
Para ellos se debe preguntar:
a. ¿Qué información se necesita para resolver el problema?
b. Los objetivos claros ayudan a obtener resultados claros
 4. Seleccionar y establecer el diseño de la investigación

Este paso está constituido por seis pasos básicos

4.1 identificar sujetos a investigar: se debe definir a quienes son las personas
donde se va a obtener información para la investigación.
4.2 determinar población y muestra para la investigación: se debe establecer el
total de los sujetos que van a proporcionar la información para poder obtener
una muestra y llevar a cabo la investigación.
4.3 seleccionar el diseño de la investigación: cada investigación en cada tipo de
negocio es diferente por lo que el diseño puede variar.
Y puede ser: descriptiva, exploratoria, concluyente o sistemática.
4.4 identificar tipos de información necesaria y fuentes
a. Información primaria: es información original que se recaba con el fin
específico o para un proyecto de investigación conocido.
b. Información secundaria: información que se ha recopilado para cualquier
otro propósito o en cualquier otro documento.
c. Amos tipos de investigación: se pueden utilizar tanto la primaria como la
secundaria para efecto de complementar la información.
4.5 especificación del método de recogida de información
a. observación: se puede encontrar información relevante de primera mano a
través de la observación de las personas y lugares idóneos.
b. Focus group: está integrado por seis personas, cuidadosamente
seleccionadas en función de determinadas características sicológicas o
demográficas que se reúnan para descubrir remas de interés.
c. Encuestas: las empresas realizan encuestas para conocer que saben, creen
y prefieren los consumidores, así como para descubrir que les satisface y
para generalizar los descubrimientos a la totalidad de la población.
d. Experimental: este es de mayor validez científica y cosiste en descubrir la
relación causa-efecto eliminando otras especificaciones alternativas a los
resultados observados.
4.6 terminar los instrumentos de información
Como: - cuestionarios - mediciones cualitativas - instrumentos mecánico

5. Recopilación de la información

Por lo general la recopilación de información es más cara y la más susceptible a errores

consiste en ir a buscar a los sujetos seleccionados y comenzar a aplicar los
instrumentos.
6. Procesamiento de datos

Se tabulan los datos, desarrolla tabla de distribución de frecuencia y extrae medias y

medidas de dispersión de las variables más significativas.
7. Análisis de la información

Analizar los datos obtenidos y ya tabulados para poder sacar conclusiones y

recomendaciones de la investigación.
8. Presentación del informe final

El último paso del proceso de investigación de mercado es presentar el informe

correspondiente a la investigación realizada, para que pueda ayudar la toma de
decisiones.

El resumen general debe contener

1. Portada
2. Índice
3. Resumen general
a. Introducción
b. Metodología
c. Limitaciones
d. Planteamiento del problema
e. Objetivos
f. Presentación de resultados con sus respetivo análisis
g. Conclusiones y recomendaciones
h. anexos
 ______________FINANZAS_____________
____PRESUPUESTOS___

Es un plan de operaciones y recursos de una empresa, que se formula para lograr

en un cierto periodo los objetivos propuestos y se expresa en términos monetarios.
Es un documento que refleja una previsión o predicción de cómo serán los resultados
y los flujos de dinero que se obtendrán en un periodo futuro
Objetivos
- Fijar metas especificas
- Ejecutar planes para alcanzar las metas
- Comparar en forma periódica los resultados reales con las metas

Tipos de Presupuestos
1. Presupuesto de Mano de Obra

Comprende la determinación de requerimiento de personal, número de horas que son

necesarias para hacer frente a una cantidad de productos por elaborar, el cálculo de la
tarifa por hora y el costo de la mano de obra.
Presupuesto de MDO
Formula: producción * horas * costo por hora
Descripción MPA MPB
Producción 15300 25300
Horas por unidad 0.1 0.15
TOTAL HRS.
UNIDAD 1530 3795
Costo unitario 5 4
TOTAL 7650 15180
 2. Presupuestos de Ventas/Ingresos

El presupuesto de ventas o ingresos es un presupuesto que registra la cantidad de

fondos que entran en el negocio. En otras palabras, tiene aproximadamente la mitad de
la información del presupuesto de flujo de caja. Se trata de un presupuesto específico y
detallado que explica de dónde proviene el ingreso, mediante la definición de cada
fuente de ingresos. El presupuesto también explica cuánto dinero gana la empresa en
términos de ventas, y la cantidad que queda en ingresos y beneficios.
Presupuesto de Ingresos/ Incremento mensual
ventas 10% ventas
Concepto Enero Febrero Marzo Abril
Ventas (Unidades) 100 110 121 133.1
Precio por Unidad 20 20 20 20
Total ventas 2000 2200 2420 2662

3. Presupuesto de Clientes

Presupuesto días
Clientes 60% contado 30 crédito
Concepto Enero Febrero Marzo Abril
Ventas contado 1200 1320 1452 1597.2
Ventas crédito 800 880 968
Total vts.
Clientes 1200 2120 2332 2565.2
 4. Presupuesto de Compras/Gastos

El presupuesto de compras/ventas rastrea el dinero dejando el negocio, ya sea en los

gastos fijos o flexibles. Realiza un seguimiento del dinero gastado en sus actividades,
incluyendo alquiler, servicios públicos y suministros de oficina. El presupuesto de
compra también hace un seguimiento de las compras realizadas para mantener el
negocio en funcionamiento, incluyendo las nuevas máquinas para el equipo de
producción. Este tipo de presupuesto se utiliza para controlar el gasto para satisfacer
los objetivos financieros de la empresa.
Presupuesto Egresos /
Compras 10% Incremento mensual compras
Concepto Enero Febrero Marzo Abril
Compra
(Unidades) 100 110 121 133.1
Precio Unidad 14 14 14 14
Total compras 1400 1540 1694 1863.4

5. Presupuesto de Proveedores

días
Presupuesto de Proveedores 50% contado 30 crédito
Concepto Enero Febrero Marzo Abril
Compra Contado 700 770 847 931.7
Compras crédito 700 770 847
Total compr. Proveed 700 1470 1617 1778.7
 6. Presupuesto de Gastos Administrativos

Considerando como la parte medular de todo presupuesto porque se destina la mayor

parte del mismo; son estimados que cubren la necesidad inmediata de contar con todo
tipo de personal para sus distintas unidades, buscando darle operatividad al sistema.
Debe ser lo más austero posible sin que ello implique un retraso en el manejo de los
planes y programas de la empresa.
Presupuesto Gastos
Administrativos
Concepto Enero Febrero Marzo Abril
Sueldos 50 50 50 50
Alquiler 20 20 20 20
Seguros 5 5 5 5
Limpieza y mant 10 10 10 10
Gts Generales 10 10 10 10
Útiles de oficina 5 5 5 5
Total Gst Admón. 100 100 100 100

7. Presupuesto de Gastos sobre Ventas

Es el Presupuesto de mayor cuidado en su manejo por los gastos que ocasiona y su

influencia en el gasto Financiero.
Se le considera como estimados proyectados que se origina durante todo el proceso de
comercialización para asegurar la colocación y adquisición del mismo en los mercados
de consumo.
Presupuestos Gastos sobre Ventas
Concepto Enero Febrero Marzo Abril
Sueldos 40 40 40 40
Comisiones 5 5 5 5
Fletes 5 5 5 5
Promoc y publ 20 20 20 20
Toral Gst ventas 70 70 70 70
8. Presupuesto de Depreciaciones

Presupuesto depreciación
Concepto Enero Febrero Marzo Abril
Deprc. Mob y Equipo 10 10 10 10
Depre. Equi. Compt 5 5 5 5
Total Depreciación 15 15 15 15

9. Presupuesto de Resultados

Presupuesto de Resultados 2% Impuestos

Concepto Enero Febrero Marzo Abril
Ventas 2000 2200 2420 2662
Compras 1400 1540 1694 1863.4
Utilidad bruta ventas 600 660 726 798.6
(-Gastos Operación)
Gastos Admón. 100 100 100 100
Gastos sobre Ventas 70 70 70 70
Depreciación 15 15 15 15
Utilidad libre de
impuestos 415 475 541 613.6
Impuesto 8.3 9.5 10.82 12.272
Utilidad Neta Des Imp. 406.7 465.5 530.18 601.328
 10. Presupuesto Financiero / Flujo de Caja o Cash Flow

Un tipo común de presupuesto de negocios es el presupuesto de flujo de caja. Este

rastrea todo el dinero destinado al negocio y el dinero en efectivo dejando el negocio.
Esto es tanto en términos de ingresos por ventas e inversiones, y gastos en términos de
compras y gastos. Su propósito es identificar cómo la empresa gestiona su dinero y
revelar si la empresa gasta más de lo que invierte sobre una base mensual. Los
ejecutivos de la compañía utilizan el presupuesto de flujo de caja para planificar el
futuro para hacer grandes compras o pagar los préstamos

Consiste en fijar los estimados de inversión de venta, ingresos varios para elaborar al
final un flujo de caja que mida el estado económico y real de la empresa, comprende:

· Presupuesto de ingresos (el total bruto sin descontar gastos)

· Presupuesto de egresos (para determinar el líquido o neto)

· Flujo neto (diferencia entre ingreso y egreso)

Presupuesto Financiero o Flujo de

Caja
Concepto Enero Febrero Marzo Abril
Inversión Inicial 0 321.7 792.2 1326.38
Ingresos
Ventas 1200 2120 2332 2565.2
Total Ingresos 1200 2120 2332 2565.2
Egresos
Compras 700 1470 1617 1778.7
Gastos Admón. 100 100 100 100
Gastos Ventas 70 70 70 70
Impuestos 8.3 9.5 10.82 12.27
Total Egresos 878.3 1649.5 1797.82 1960.97
Utilidad 500 650 715 786.5
FLUJOS NETOS 321.7 470.5 534.18 604.23
FLUJO DE CAJA 321.7 792.2 1326.38 1930.61
 11. Presupuesto Maestro

Un presupuesto maestro es un gran presupuesto, colectivo que aborda todos los otros
presupuestos. Se ofrece una amplia visión de la empresa como un todo. También
proporciona un equilibrio entre los presupuestos, sobre todo si se presenta un
presupuesto de cifras positivas, mientras que otro tiene sobre todos los números
negativos. El presupuesto maestro proporcionará a los ejecutivos el valor neto total de
la empresa, ya que también se ocupa de los activos y pasivos
 ____Punto de Equilibrio y sus Componentes_____
¿Cuántas unidades o que monto en Dinero debo vender, para no perder ni ganar? ,
es decir para salir tablas como acostumbramos decir,

¿Cuánto debo vender para poder cubrir los costos y gastos totales?

A este monto en unidades o en moneda se le conoce como PUNTO DE EQUILIBRIO, y

para determinarlo es necesario identificar los diferentes costos y gastos que intervienen
en el proceso productivo, los cuales tendrán carácter de fijos y variables.

Los costos:

Están relacionados directamente con la producción del bien o servicio que vendemos y
su monto responde de manera directa y proporcional al monto de su producción y por
ende de su venta. Es decir, que a mayor venta mayor costo y a menor venta menor costo.

Ejemplo:

 Materias primas
 Mano de obra directa
 Insumos

Gastos Variables

Estos son gastos en los que incurrimos que generalmente se relacionan con la venta y
comercialización del producto o servicio, por lo que también se relacionan directamente
al monto de lo vendido, es decir que a mayor venta mayor gasto variable y a menor
venta menor gasto variable, pero no forman parte del costo para producir el bien o
servicio.

Ejemplo:

 Comisión de vendedores
 % de regalías y derechos
 Impuesto sobre la renta
 Todo porcentaje que se otorgue por el nivel de ventas alcanzado
Gastos Fijos:

Se entiende por costos operativos de naturaleza fija aquellos que no varían con el nivel
de producción y que son recuperables dentro de la operación.

Los gastos fijos se dan de manera independiente del nivel de producción o de venta, es
decir que el nivel de estos gastos se mantiene fija no importando si vendemos o no:

Ejemplo:

 Arrendamientos
 Sueldos de Administración
 Teléfono
 Energía Eléctrica
 Mantenimiento de edificios
 Cuotas y suscripciones
 depreciaciones

Los costos variables al igual que los costos fijos, también están incorporados en el
producto final. Sin embargo, estos costos variables como por ejemplo, la mano de obra,
la materia prima y los costos indirectos de fabricación, si dependen del volumen de
producción. Por su parte los gastos variables como las comisiones de ventas dependen
exclusivamente de la comercialización y venta. Si hay ventas se pagarán comisiones, de
lo contrario no existirá esta partida en la estructura de gastos.

El análisis del PUNTO DE EQUILIBRIO estudia entonces la relación que existe entre
costos y gastos fijos, costos y gastos variables, volumen de ventas y utilidades
operacionales. Se entiende por PUNTO DE EQUILIBRIO aquel nivel de producción y
ventas que una empresa o negocio alcanza para lograr cubrir los costos y gastos con sus
ingresos obtenidos. En otras palabras, a este nivel de producción y ventas la utilidad
operacional es cero, o sea, que los ingresos son iguales a la sumatoria de los costos y
gastos operacionales. También el punto de equilibrio se considera como una
herramienta útil para determinar el apalancamiento operativo que puede tener una
empresa en un momento determinado.

EL MARGEN DE CONTRIBUCIÓN O CONTRIBUCIÓN MARGINAL

Con este nombre se conoce a la cifra o porcentaje que obtenemos al restar de las ventas,
los costos y gastos variables. Esta contribución marginal es la que debe encargarse de
solventar los gastos fijos y es por ello que es elemento fundamental en la formula del
punto de equilibrio.

El PUNTO DE EQUILIBRIO se puede calcular tanto para unidades como para valores en
dinero.

PUNTO DE EQUILIBRIO EN UNIDADES

CF/GM=PEU
PUNTO DE EQUILIBRIO EN VALORES
PEU*PV=PEV
 EJEMPLO

FRABRICA PRODUCCION DE QUESO

Inversion Inicial
Cubetas 50 cada una 1000
Botes 150 cada una 1500
Moldes 25 cada una 1250
Mesas 500 cada una 2500
Refrigeradora 3000 3000
herramientas varias 1500 1500
estufa industrial 4500 4500
maquina empacadora 2000 2000
INVERSION INICIAL 17250

Capitla Trabajo/ gastos

operarios
Corralero 2500 2500
ordeñadores 2000 cada uno 4000
Operadores 2500 cada uno 7500
energia electrica 250 250
agua potable 50 50
CAPITAL TRABAJO 14300

TOTAL INVERSION INICIAL

INVERSION INICIAL 17250
CAPITAL TRABAJO 14300
31550
PRESTAMO 11550
 PRODUCCION 2.5 Litros de leche
100% leche
50 Vacas lecheras 60% para
queso
15 litros leche/ cada vaca 40% para
venta
Q.4.00 cada litro leche

50 15 750 litros de leche diarios

750 60% 450 leche para queso
750 40% 300 leche para venta

QUESO
450 2.5 180 Quesos producidos
diarios
180 30 5400 Quesos por mes
LECHE 300 30 9000 Leche por mes

Costos
Queso
Pastillas Cuajo 1 por 25 0.04 5 cada pastilla 0.20
quesos
empaque para queso 1.5 cada uno 1.50
Sal 1 por 1000 0.001 5 cada queso sal 0.01
quesos
leche 2.5 litros 4 cada litro 10.00
Costos queso 11.71
Leche
Bolsa empaque 1 cada 1
epaque
leche 4 por litro leche 4
Costos leche 5
PRECIO DE VENTA Y GANANCIA MARGINAL
Cts unidad 30% GM GM Obtenida Cts unidad Precio
Venta
Costos 11.71 30% MG 3.51 11.71 15.22
queso

PE Unidades CF GM CF/GM=PEU
QUESO 14300 3.51 4072 Quesos a producir

PE Valores PEU PV PEU*PV=PEV

QUESO 4072.33 15.22 Q61,967

 PRESUPUESTO DE CAPITAL O EVALUACION DE
PROYECTOS
TREMA o TMAR
Qué es la tasa mínima aceptable de rendimiento
La TREMA es la tasa que representa una medida de rentabilidad, la mínima que se le
exigirá a un proyecto al momento de evaluarlo, de tal manera que permita cubrir:
- La totalidad de la inversión inicial
- Los egresos de operación
- Los intereses que deberán pagarse por aquella parte de la inversión financiada
con capital ajeno
- Los impuestos
ES UNA TASA DE OPORTUNIDAD, ES INDIVIDUAL O CAMBIANTE, SE BASA EN LA
INFLACION DE UN PAIS, TASA DE INTERESES BANCARIOS Y LA GANANCIA MINIMA DE LA
INVERSION. Se puede definir como: La rentabilidad que el inversionista exige a su
propio capital invertido

LA FORMULA DE LA TREMA ES:

 VENTAS TOTALES /GANANCIAS DEL EJERCICIO

 EJEMPLO:

 VENTAS TOTALES: Q. 3,937,183.00

 UTILIDAD DEL EJERCICIO: Q. 1, 256,957.71

TREMA: 37 ( Inflacion 5 %+ interes 8 % + ganancia 25 %)

 VALOR PRESENTE NETO Y TASA INTERNA DE RETORNO
El concepto de El valor del dinero a través del tiempo.
Puesto que el dinero puede ganar intereses cuando se invierte por un cierto periodo, es
importante reconocer que un quetzal que se reciba en el futuro valdrá menos que un
quetzal que se reciba actualmente. Es precisamente esta relación entre el interés y
tiempo lo que conduce al concepto del Valor del Dinero en el Tiempo. Es decir, que
cantidades iguales de dinero no tienen el mismo valor si se encuentran en periodos
diferentes en el tiempo y si la tasa de interés es mayor que cero.
• Principio fundamental: Un quetzal hoy vale mas que un quetzal mañana

El método del valor actual neto es uno de los criterios económicos más ampliamente
utilizados en la evaluación de un proyecto de inversión. Consiste en determinar la
equivalencia en el tiempo cero de los ingresos menos los egresos (ó Flujo Neto de
Efectivo) para cada año, actualizados a una tasa de interés predeterminada (TREMA) y
comparar ésta equivalencia con el desembolso inicial (inversión inicial ó Inversión
Cero). Cuando dicha equivalencia es mayor que el desembolso inicial (Inversión Cero ),
entonces es recomendable que el proyecto sea aceptado.
El Valor Actual Neto de una inversión o proyecto de inversión es una medida de la
rentabilidad absoluta neta que proporciona el proyecto, esto es, mide en el momento
inicial del mismo, el incremento de valor que proporciona a los propietarios en
términos absolutos, una vez descontada la inversión inicial que se ha debido efectuar
para llevarlo a cabo.
Formula: - Inversión Inicial + Flujo de Caja / (1 / i )^n
• Su expresión matemática es:

Donde:
VAN = Valor Actual Neto
I0 = Inversión Inicial o Inversión en Año Cero
Flujos a actualizarse que van desde año uno hasta "n” periodos, que está
compuesto por
Ingresos totales - Egresos totales
1/(1 + i)n = Factor de Descuento en donde
i = tasa de descuento ó actualización que a su vez será la Tasa de Rendimiento
Mínima Aceptable (TREMA)
n = número de períodos

Si un proyecto de inversión tiene un VAN positivo, el proyecto es rentable. Entre dos o

más proyectos, el más rentable es el que tenga un VAN más alto. Un VAN nulo significa
que la rentabilidad del proyecto es la misma que colocar los fondos en él invertidos en el
mercado con un interés equivalente a la tasa de descuento utilizada. La única dificultad
para hallar el VAN consiste en fijar el valor para la tasa de interés, existiendo diferentes
alternativas.
• Cuando comparemos alternativas de inversión, lo más recomendable es que
llevemos sus flujos esperados a valor presente.

• La tasa de descuento utilizada o TREMA debe estar de acuerdo al riesgo de los

flujos esperados.
 • Por último se debe evaluar si los riesgos involucrados están dentro de los niveles
aceptables para nosotros.

Las ventajas:
- Considera el valor del dinero a través del tiempo
- Presenta un resultado en términos monetarios

• Las desventajas:

- La estimación de la TREMA se realiza de manera intuitiva con criterio de experto

y basándose en el conocimiento del entorno económico.
- El resultado es sumamente sensible a la TREMA utilizada. Esto quiere decir que
se puede descartar un buen proyecto debido a una exigencia desmedida, ya que
entre mayor sea la TREMA que se exija al proyecto, menor será el valor
monetario del VAN y viceversa.
 _____Tasa Interna de Retorno (TIR)______

La TIR es un índice de rentabilidad ampliamente aceptado y está definida como la tasa

de interés que reduce a cero el VAN. En términos económicos la tasa interna de retorno
representa la rentabilidad exacta del proyecto.
TIR Se denomina Tasa Interna de Retorno (T.I.R.) a la tasa de descuento que hace que el
Valor Actual Neto (V.A.N.) de una inversión sea igual a cero. (V.A.N. =0).
Este método considera que una inversión es aconsejable si la T.I.R. resultante es igual o
superior a la tasa exigida por el inversor, y entre varias alternativas, la más conveniente
será aquella que ofrezca una T.I.R. mayor.
FORMULA: SUMA DE FLUJO DE EFECTIVO /INVERSION INICIAL
SI LA TIR ES SUPERIOR AL TREMA: EL NEGOCIO ES RENTABLE, DADO QUE LA ESTA
TASA (TIR) SIGINIFICA EL VERDADERO PORCENTAJE DE UTILIDAD QUE
RECIBIREMOS POR NUESTRA INVERSION
Las ventajas:
- Considera el valor del dinero a través del tiempo
- La TIR se constituye como un indicador propio del proyecto y sobre la base de esta se
puede decidir sobre otras alternativas.
Las desventajas.
La principal desventaja de la TIR se presenta cuando los Flujos de Efectivo durante el
horizonte del proyecto arrojan uno o más resultados negativos (es decir existe
alternativa de signos). En éste caso existen varias TIR, por lo cual no puede llegarse a
una conclusión concreta en relación con la aceptación del proyecto.
 _____Presupuesto de Capital_____

La elaboración del presupuesto de capital es el proceso de evaluación y selección de las

inversiones a largo plazo que son congruentes con meta de maximización de la riqueza.
Inversión de capital: desembolso de fondos por parte de la empresa, del cual se espera
que genere beneficios durante un periodo mayor a un año.
Inversión de operativa: desembolso de fondos por parte de la empresa que genera
beneficios dentro del plazo de un año.
Proceso de elaboración del presupuesto de capital: es una serie de cinco pasos
interrelacionados: elaboración de presupuestos, revisión y análisis, toma de decisiones,
implementación y seguimiento.
Terminología básica:
Proyectos independientes: proyectos cuyos flujos de efectivo no están relacionados
entre sí, la aprobación de uno no impide que los otros sigan vigentes.
Proyectos mutuamente excluyentes: proyectos que compiten entre sí, de modo que la
aceptación de uno impide seguir considerando todos los demás proyectos que tienen un
objetivo similar.
Fondos ilimitados: situación financiera en la que una compañía puede aceptar todos
los proyectos independientes que ofrecen un rendimiento aceptable.
Racionamiento de Capital: situación financiera en la que una empresa tiene solo una
cantidad fija de dinero disponible para inversiones de capital, y varios proyectos
compiten por ese dinero.
Enfoque de aceptación-rechazo: evaluación de las propuestas de inversiones de
capital para determinar si cumple con el criterio mínimo de aceptación de la empresa.
Enfoque de clasificación: clasificación de proyectos de inversión de capital con base en
alguna medida predeterminada, como la tasa de rendimiento.
 ¿Cuál es la meta del gerente financiero al seleccionar proyectos de inversión para
la empresa?
Que entre los proyectos seleccionar aquel que tiene la mejor oportunidad de
incrementar el valor de la empresa.
Técnicas de Elaboración del Proyecto de Capital
Los métodos preferidos integran procedimientos de valor en el tiempo aspectos de
riesgo, rendimiento y conceptos de valuación.
Ejemplo:
Flujos de efectivo proyecto A y proyecto B de Bannett Company:
Proyecto A Proyecto B
Inversión Inicial $42,000 $ 45,000
Año Entradas de efectivo operativas
1 $ 14000 $ 28000
2 $ 14000 $12000
3 $ 14000 $10000
4 $ 14000 $10000
5 $ 14000 $10000

Líneas de Tiempo: representan los flujos de efectivo convencionales de los proyectos A

y B.
Proyecto A:

42000 14000 14000 14000 14000 14000

0 1 2 3 4 5

Proyecto B:
45000 28000 12000 10000 10000 10000

0 1 2 3 4 5

Periodo de recuperación de la Inversión

Tiempo requerido para que una compañía recupere su inversión inicial en un proyecto,
calculado a partir de las entradas de efectivo.
Son anualidades cuando los flujos de efectivo son constantes.
Son flujo mixto cuando los flujos de efectivo son variados.
Criterios de Decisión:
 Si el periodo de recuperación de la inversión es menor que el periodo de
recuperación máximo aceptable, se acepta el proyecto.

 Si el periodo de recuperación de la inversión es mayor que el periodo de

recuperación máximo aceptable, se rechaza el proyecto.
Ejemplo:
Proyecto A:

42000 14000 14000 14000 14000 14000

0 1 2 3 4 5

Por ser una anualidad se calcula de la siguiente manera:

Inversión Inicial / Flujo de efectivo anual

42000/14000= 3.0 años

Proyecto B:
45000 28000 12000 10000 10000 10000

0 1 2 3 4 5

28000 12000 10000

Pero del año 3 solo necesito el 50% que es igual a 50000 entonces:

PRI= 2.5 años

 Ventajas y Desventajas del análisis PRI

El periodo de recuperación de la inversión también mide de manera implícita el

momento en que ocurren los flujos de efectivo y el valor del dinero en el tiempo.
Cuanto más tiempo deba esperar la compañía para recuperar sus fondos invertidos
mayor será la posibilidad de que ocurra una calamidad.
Desventajas
- La principal debilidad del periodo de recuperación de la inversión es que el
periodo adecuado de recuperación es un lapso definido subjetivamente.
Ejemplo:

Seema Mehdi está evaluando una inversión de $20000 para obtener un 5% de interés
sobre la venta de una propiedad. Seema debe recibir entre $4000 y $6000 anuales en
efectivo pro el 5% de interés sobre la propiedad. La oferta obliga a los inversionistas a
mantener su inversión por lo menos durante 10 años. Seema espera mantenerse en el
nivel fiscal del 25%. Se requiere que la inversión se amortice en términos de flujo de
efectivo después de impuesto menor de 7 años.
Calculo de intervalo del flujo de efectivo anual después de impuesto:

(1- tasa impositiva) * Flujo de efectivo antes de impuesto

(1-0.25)*4000= 3000
Flujos de efectivo después de impuesto
(1-0.25)*6000= 4500

PRI= Inversión Inicial/Flujos de efectivo

PRI= 20000/3000= 6.67 años
PRI= 2000/ 4500= 4.44 años

La inversión en la propiedad para rentar, propuesta se amortizara entre 4.44 y 6.67 por
debajo del periodo máximo de 7 años, la inversión es aceptable.

- Una segunda debilidad es que este método no toma totalmente en cuenta el

factor tiempo en el valor del dinero.
 Ejemplo:
Deyarman Enterprises, está evaluando dos proyectos mutuamente excluyentes,
proyecto Oro y Plata. Ambas empresas tienen PRI de 3 años, ambos son igualmente
aceptados.

Proyecto Oro Proyecto Plata

Inversión Inicial $50,000 $ 50,000
Año Entradas de efectivo operativas
1 $ 5000 $ 40000
2 $ 5000 $ 2000
3 $ 40000 $ 8000
4 $ 10000 $10000
5 $ 10000 $10000
PRI 3 años 3 años

Entonces de acuerdo al valor del dinero en el tiempo el proyecto Plata tendría

preferencia sobre el proyecto Oro porque:
Proyecto Plata año1 $40,000 de los $50,000
Proyecto Oro año 1 $5,000 de los $50,000
- Una tercera desventaja del periodo de recuperación de la inversión es que no
considera flujos de efectivo que ocurren después del periodo de recuperación.
Proyecto X Proyecto Y
Inversión Inicial $10,000 $ 10,000
Año Entradas de efectivo operativas
1 $ 5000 $ 3000
2 $ 5000 $ 4000
3 $ 1000 $ 3000
4 $ 100 $ 4000
5 $ 100 $ 3000
PRI 2 años 3 años

El proyecto X restituye $1200 adicionales

El proyecto Y restituye $7000 adicionales
 ______Valor Presente Neto______

El valor presente neto (VPN) se obtiene restando la inversión inicial de un proyecto

(Feo) del valor presente de sus flujos de entrada de efectivo (Fet) descontados a una
tasa (k) equivalente al costo de capital de la empresa. El VPN toma en cuenta el valor del
dinero en el tiempo.

VPN= valor presente de las entradas de efectivo – Inversión Inicial

VPN= ΣFEt ^ Feo
(1+K)
- Criterios de Decisión:

 Si el VPN es mayor que $0 el proyecto es aceptable

 Si el VPN es menor que $0 el proyecto se rechaza

Ejemplo:
Proyecto A
Año 0 -42000
1 14000 12727.27
2 14000 11570.25
3 14000 10518.4
4 14000 9562.19
5 14000 8692.9
Σ53071
VPN=53071-42000
VPN= 11071
Proyecto B
Año 0 -45000
1 28000 25455
2 12000 9917
3 10000 7513
4 10000 6830
5 10000 6209
Σ55924
VPN=55924-45000
VPN= 10924.2

Índice de Rentabilidad

Es simplemente igual al valor presente de las entradas de efectivo dividido entre las
salidas iniciales de efectivo.
IR= Σ de los flujos de efectivo / inversión inicial
Ejemplo:
Proyecto A
IR= 53071/42000= 1.26
Proyecto B
IR= 55924/45000= 1.24
De acuerdo con el índice de rentabilidad ambos proyectos son rentables.

Valor Económico Agregado

Se utiliza comúnmente para medir la rentabilidad de una inversión en cada uno de los
años de duración de la inversión.
El cálculo del EVA averigua si un proyecto genera flujos de efectivo positivos por arriba
y más allá de lo que los inversionistas demandan, si es así entonces el proyecto
garantiza ganancias.

Ejemplo:
Supongamos que los costos iniciales de cierto proyecto son de $1, 000,000, pero
después genera entradas de efectivo netas anuales de $120,000. Si el costo de capital de
la empresa es del 10%.

- VPN= $1000000 +(120000/0.10)= 200000

Costo capital anual= 1000000* 10%= 100,000
EVA= Flujo de efectivo del proyecto-(costo capital*capital invertido)
EVA= 120000-100000
EVA= 20000

Tasa Interna de Rendimiento

Es la tasa de descuento que iguala el VPN de una oportunidad de inversión con $0.
Debido a que el valor presente de las entradas de efectivo es igual a la inversión inicial;
es la tasa de rendimiento que ganará la empresa si invierte en el proyecto y recibe las
entradas de efectivo esperadas. Es la rentabilidad real de un proyecto.
$0=ΣFEt - Feo
(1+TIr)^t
Criterios de Decisión:
- Si la TlR es mayor que el costo de capital se acepta el proyecto. (%)
- Si la TIR es menor que el costo de capital se rechaza el proyecto. (%)

Proyecto A
TIR= 19.9% mayor al 10% del costo de capital

Proyecto B
TIR= 21.7% mayor al 10% del costo de capital
El proyecto más aceptable es el B debido a que su tasa interna de rendimiento es del
21.7% mayor a el costo de capital que representa para la empresa.

¿Cuál es el mejor método?

Desde el punto de vista teórico: el VPN es el mejor método de elaboración del

presupuesto de capital. El uso del VPN mide cuanta riqueza crea un proyecto para los
inversionistas.
Desde el punto de vista práctico: el atractivo del método TIR se debe a la disposición
general de la gente de negocios a pensar en términos de tasas de rendimiento más que
en los rendimientos en dólares reales.

Ejercicio:

Proyecto mutuamente excluyentes:

Fitch Industries se encuentra en el proceso de seleccionar el mejor de dos proyectos
(MyN). Los flujos de efectivo se encuentran en la siguiente tabla. El costo de capital de la
empresa es del 14%.
Proyecto M Proyecto N
Inversión Inicial $ 28,500 $ 27,000
Año Entradas de efectivo operativas
1 $ 10000 $ 11000
2 $ 10000 $ 10000
3 $ 10000 $ 9000
4 $ 10000 $ 8000

 Calcular PRI, VPN, TIR

 Resumir las preferencias sugeridas y que proyecto sugiere y ¿Por qué?
 _______Estados Financieros________
Los cuatro estados financieros clave que requiere la SEC que se reporten a los
accionistas son: 1) el estado de pérdidas y ganancias, 2) el balance general [en México se
le conoce como estado de situación financiera], 3) el estado de patrimonio de los
accionistas y 4) el estado de flujos de efectivo.

- Estado de pérdidas y ganancias

El estado de pérdidas y ganancias proporciona un resumen financiero de los

resultados operativos de la empresa durante un periodo específico. Los más comunes
son los estados de pérdidas y ganancias que cubren un periodo de un año que termina
en una fecha específica, generalmente el 31 de diciembre del año calendario.

Balance general

El balance general presenta un estado resumido de la situación financiera de la

empresa en un momento específico. El estado equilibra los activos de la empresa (lo
que posee) frente a su financiamiento, que puede ser deuda (lo que debe) o patrimonio
(lo proporcionado por los propietarios).

Activos corrientes: Activos a corto plazo que se espera se conviertan en efectivo en un

periodo de un año o menos.
Pasivos corrientes: Pasivos a corto plazo que se espera sean pagados en un periodo de
un año o menos.
La deuda a largo plazo representa la deuda cuyo pago no se vence en el año en curso.
El capital pagado adicional representa el monto de los beneficios en exceso del valor a
la par recibido de la venta original de acciones comunes
Las ganancias retenidas representan el total acumulado de todas las ganancias netas
de dividendos, que se han retenido y reinvertido en la empresa desde sus inicios. Es
importante reconocer que las ganancias retenidas no son efectivas, sino que se han
utilizado para financiar los activos de la empresa

Estado de flujos de efectivo

El estado de flujos de efectivo es un resumen de los flujos de efectivo de un periodo

específico. El estado permite comprender mejor los flujos operativos, de inversión y de
financiamiento de la empresa, y los reconcilia con los cambios en su efectivo y sus
valores negociables durante el periodo.
 _______Costos ______
Clasificación costos
Ventas / Facturación

 Venta de producto / servicio no. 1

 Venta de producto / servicio no. 2
 Venta de producto / servicio no. … Estimación de la venta de cada producto
principal.

Costos variables o gastos sobre ventas

 Materiales – material prima y productos terminados que usted usa para la

producción o venta
 Salarios – solo para los trabajadores de producción
 Costos de transporte - y costos relacionados con el transporte de la materia
prima y productos terminados.

Costos fijos o gastos administración

 Sueldos – del personal de la tienda y oficinas

 Alquiler – de edificios (local)
 Electricidad, calefacción, agua
 Renovación y mantenimiento de los edificios
 Limpieza
 Servicio de vehículos / Suplemento por kilometraje
 Costos de viaje
 Insumos de oficina / teléfono
 Correspondencia y cargos
 Teléfono móvil
 Conexión a Internet
 Suscripción página Web / hosting y actualización
 Marketing/publicidad
 Gastos de reunión
 Seguros
 Equipos informáticos
 Red informática
 Gastos de Leasing/ Arrendamiento
 Compras menores
 Mantenimiento
 Contador
 Abogado
 Otros consultores
 Costos inesperados (5% de los costos)

Interés

 Interés – préstamo bancario

 Interés – facilidad de sobregiro
 Otros intereses
Amortización /depreciación

 Planta / edificios
 Maquinarias
 Otros
 ____Análisis Vertical y Horizontal_____
El análisis de Estados Contables dispone de dos herramientas que ayudan a
interpretarlos y analizarlos, estas herramientas denominadas análisis horizontal y
análisis vertical, consiste en determinar el peso proporcional (en términos relativos)
que tiene cada rubro dentro del estado contable analizado. Esto permite determinar la
composición y estructura de los estados contables.

Análisis vertical

El objetivo del análisis vertical es determinar que porcentaje representa cada rubro y
cada cuenta respecto del total, para esto se debe dividir la cuenta que se quiere
determinar, por el total y luego se procede a multiplicar por 100.

Una vez terminada la estructura y composición del estado contable, se procede a

interpretar dicha información.
ANALISIS VERTICAL
Almacenes Integrados 100%
ESTADO DE RESULTADOS
Análisis Vertical Análisis Vertical
Año 2011 2011 Año 2012 2012
Ventas 1150000 108.23% 1840000 108%
CV 87400 8.23% 132480 8%
Utilidad Bruta sobre Ventas 1062600 100.00% 1707520 100%
Gastos Operación
Gst. Admon.
Sueldos y Bonificaciones 90000 51.78% 144000 54%
Renta y mant. Del local 48000 27.62% 84000 32%
Papelería 5000 2.88% 7000 3%
Agua, luz y teléfono 30800 17.72% 29800 11%
Total Gts. Admon. 173800 100.00% 264800 100%
Gastos de Ventas
Sueldos y Bonificaciones 200000 25% 340000 25%
Comisiones sobre ventas 78000 9.75% 150000 11%
Combustible 69000 8.63% 89000 7%
Relaciones Publicas y Att, 453000 56.63% 765000 57%
Total Gts. Ventas 800000 100.00% 1344000 100%
Utilidad en operaciones y
ventas 88800 100.00% 98720 100%
 Análisis Horizontal

En el análisis horizontal lo que se busca es determinar la varianza absoluta y

varianza relativa que ha sufrido cada partida en los estados contables, en un periodo
respecto de otro. Se busca saber cuál ha sido el crecimiento o decrecimiento de una
cuenta o rubro en un periodo determinado.
Este análisis permita determinar si el comportamiento de la empresa en un periodo ha
sido bueno, regular o malo.

PASO UNO: Para determinar la varianza absoluta en números, se resta el valor dos
menos el valor uno, (Formula AÑO 2 – AÑO 1 )

PASO DOS: Para determinar la varianza relativa en porcentaje, de un periodo

respecto de otro, se debe aplicar una regla de tres. Para esto se divide el periodo
2 por el periodo 1, y este resultado se multiplica por 100 para convertirlo en
porcentaje (Formula (Año 2 / año 1 VA) / Año 1 * 100)

Almacenes Integrados
ESTADO DE RESULTADOS
Variación Variación
Año 2011 Año 2012 Absoluta Relativa
Ventas 1150000 1840000 690000 60.00%
CV 87400 132480 45080 51.58%
Utilidad Bruta sobre Ventas 1062600 1707520 644920 60.69%
Gastos Operación
Gts. Admón.
Sueldos y Bonificaciones 90000 144000 54000 60.00%
Renta y mant. Del local 48000 84000 36000 75.00%
Papelería 5000 7000 2000 40.00%
Agua, luz y teléfono 30800 29800 -1000 -3.25%
Total Gts. Admón. 173800 264800 91000 52.36%
Gastos de Ventas
Sueldos y Bonificaciones 200000 340000 140000 70.00%
Comisiones sobre ventas 78000 150000 72000 92.31%
Combustible 69000 89000 20000 28.99%
Relaciones Publicas y Att, 453000 765000 312000 68.87%
Total Gts. Ventas 800000 1344000 544000 68.00%
Utilidad en operaciones y
ventas 88800 98720 9920 11.17%
 ________Razones financieras________
La información contenida en los cuatro estados financieros básicos es muy importante
para las diversas partes interesadas que necesitan tener con regularidad medidas
relativas de la eficiencia operativa de la empresa. Aquí, la palabra clave es relativa,
porque el análisis de los estados financieros se basa en el uso de las razones o valores
relativos.

El análisis de razones incluye métodos de cálculo e interpretación de las razones

financieras para analizar y supervisar el rendimiento, liquidez, solvencia,
apalancamiento y uso de activos de la empresa. Las entradas básicas para el análisis de
las razones son el estado de pérdidas y ganancias y el balance general de la empresa

Índice de liquidez

Capacidad de una empresa para cumplir con sus obligaciones de corto plazo a medida
que éstas llegan a su vencimiento.

Liquidez corriente

La liquidez corriente, una de las razones financieras citadas con mayor frecuencia,
mide la capacidad de la empresa para cumplir con sus obligaciones de corto plazo. Se
expresa de la manera siguiente:

Liquidez corriente = Activos Corrientes / Pasivos Corrientes

ANALISIS: Por lo general, cuanto mayor es la liquidez corriente, más líquida es la

empresa. En ocasiones, una liquidez corriente de 2.0 se considera aceptable, aunque la
aceptabilidad de un valor depende de la industria en la que opera la empresa. Por
ejemplo, una liquidez corriente de 1.0 se consideraría aceptable para una empresa
pública de servicios generales, pero sería inaceptable para una empresa de
manufactura. Cuanto más previsibles son los flujos de efectivo de una empresa, menor
será la liquidez corriente aceptable.
Razón Rápida (Prueba Acida)

La razón rápida (prueba ácida) es similar a la liquidez corriente, con la excepción de

que ésta excluye el inventario, que es comúnmente el activo corriente menos líquido. La
liquidez generalmente baja del inventario se debe a dos factores principales: 1) muchos
tipos de inventario no se pueden vender fácilmente porque son productos parcialmente
terminados, artículos con un propósito especial y situaciones semejantes; y 2) el
inventario se vende generalmente a crédito, lo que significa que se convierte en una
cuenta por cobrar antes de convertirse en efectivo. La razón rápida se calcula de la
manera siguiente:

Prueba Acida= Activos Corrientes – Inventarios / Pasivo

Corriente

ANALISIS: En ocasiones, se recomienda una razón rápida de 1.0 o más aunque, como
sucede con la liquidez corriente, el valor aceptable depende en gran medida de la
industria. La razón rápida proporciona una mejor medida de la liquidez general sólo
cuando el inventario de una empresa no puede convertirse fácilmente en efectivo

Índices de actividad
Los índices de actividad miden que tan rápido diversas cuentas se conviertes en ventas
o efectivo, es decir, entradas o salidas.

Rotación de inventarios

La rotación de inventarios mide comúnmente la actividad o número de veces que se

usan los inventarios de una empresa. Se calcula de la manera siguiente:

Rotacion de Inventarios = Costo de los bienes vendidos / Inventario

La rotación resultante es significativa sólo cuando se compara con la de otras empresas

de la misma industria o con la rotación pasada de los inventarios de la empresa. La
rotación de los inventarios se puede convertir fácilmente en edad promedio de
inventario al dividir 365, el número supuesto de días que tiene un año, entre la
rotación de los inventarios
Periodo promedio de cobro

El periodo promedio de cobro, o edad promedio de las cuentas por cobrar, es útil para
evaluar las políticas de crédito y cobro.9 Se calcula al dividir el saldo de las cuentas por
cobrar entre las ventas diarias promedio:

Periodo Promedio de Cobro = Cuentas por Cobrar / Ventas Diarias Promedio

(Ventas anuales / 365 días)

El periodo promedio de cobro es significativo sólo con relación a las condiciones de

crédito de la empresa.

Periodo promedio de pago

El periodo promedio de pago, o edad promedio de las cuentas por pagar, se calcula de
la misma manera que el periodo promedio de cobro:

Periodo Promedio de Pago = Cuentas por Pagar / Compras Diarias Promedio

(Compras anuales / 365 dias)

La dificultad para calcular este índice se debe a la necesidad de calcular las compras
anuales un valor que no está disponible en los estados financieros publicados.
Normalmente, las compras se calculan como un porcentaje específico del costo de los
bienes vendidos

Rotación de los activos totales

La rotación de los activos totales indica la eficiencia con la que la empresa utiliza sus
activos para generar ventas. La rotación de los activos totales se calcula de la manera
siguiente:

Rotación de Activos Totales = Ventas / Total de Activos

ANALISIS: este tipo de análisis representa las veces en los que la empresa cambio sus
activos. Generalmente, cuanto mayor es la rotación de los activos totales de una
empresa, mayor es la eficiencia con la que se han usado sus activos. Es probable que
esta medida sea muy importante para la administración porque indica si las
operaciones de la empresa han sido eficientes financieramente.
 Índice de endeudamiento
La posición de deuda de una empresa indica el monto de dinero de otras personas que
se usa para generar utilidades. En general un análisis financiero se interesa más en las
deudas a largo plazo porque estas comprometes a la empresa con un flojo de pagos
contractuales a largo plazo. Cuando mayor es la deuda de una empresa, mayor es el
riesgo de que no cumpla con los pagos contractuales de sus pasivos y llegue a la quiebra.
Cuando más deuda utiliza una empresa con relación a sus activos totales, mayor es su
apalancamiento financiero
Apalancamiento financiero: es el aumento del riesgo y retorno introducido a través del
uso de financiamiento de costos fijos, como la deuda y acciones preferentes.
Existen dos tipos generales de medidas de deuda: medida del grado de
endeudamiento y medida de capacidad de pago de deuda.
1. Grado de endeudamiento: mide el monto de deuda con relación a otros
montos significativos del balance general. Una medida popular del grado de
endeudamiento es el índice de endeudamiento
2. Capacidad de pago de deuda: refleja la capacidad de pago de una empresa, para
realizar los pagos requeridos de acuerdo con lo programado durante la vida de la
deuda.

Índice de endeudamiento
Mide la proporción de los activos totales que financian los acreedores de la empresa.
Cuando mayor es el índice, mayor es el monto de dinero de otras personas que se usa
para generar utilidades

Índice de endeudamiento=Total Pasivo/Total Activo

ANALISIS: Cuanto más alto es este índice, mayor es el grado de endeudamiento de la
empresa y mayor su apalancamiento financiero.
Razón de cargos de interés fijo

La razón de cargos de interés fijo, denominada en ocasiones razón de cobertura de

intereses, mide la capacidad de la empresa para realizar pagos de intereses
contractuales. Cuanto más alto es su valor, mayor es la capacidad de la empresa para
cumplir con sus obligaciones de intereses.

Razón de cargos de interés fijo=Ganancias antes de interés e impuestos /

Intereses
Índices de Rentabilidad
Estas medidas permiten evaluar las utilidades de la empresa con respecto a un nivel
determinado de ventas, cierto nivel de activos o la inversión de los propietarios. Sin
utilidad una empresa no podría atraer capital externo a la empresa.
Margen de utilidad bruta
Mide el porcentaje de cada dólar de ventas que queda después de que la empresa pago
sus bienes. Cuanto más alto es el margen de utilidad bruta, mejor (es decir, es menor el
costo relativo de la mercancía vendida)

Margen de utilidad bruta = venta –costo de los bienes vendidos (utilidad bruta) /
ventas

Margen de utilidad operativa

Mide el porcentaje de cada dólar de ventas que queda después de que se dedujeron
todos los costos y gastos, excluyendo los intereses, impuestos y dividendos de acciones
preferentes.
La utilidad operativa es “pura” porque mide sólo la utilidad ganada en las operaciones e
ignora los intereses, los impuestos y los dividendos de acciones preferentes. Es
preferible un margen de utilidad operativa alto.

Margen de utilidad operativa = Utilidad Operativa / ventas

Margen de utilidad neta

El margen de utilidad neta mide el porcentaje de cada dólar de ventas que queda
después de que se dedujeron todos los costos y gastos, incluyendo intereses, impuestos
y dividendos de acciones preferentes. Cuánto más alto es el margen de utilidad neta de
la empresa, mejor.

Margen de utilidad neta = ganancia disponible para los accionistas comunes /

ventas

Ganancias por acción (EPS)

Las ganancias por acción (EPS, por sus siglas en inglés, earnings per share) de la
empresa son en general importantes para los accionistas presentes o futuros y para la
administración. Como mencionamos anteriormente, las EPS representan el monto en
dólares obtenido durante el periodo para cada acción común en circulación

Ganancia por acción = Ganancias disponibles para los accionistas comunes

Esta cifra representa el monto en dólares obtenido para cada acción común en
Número de acciones comunes en circulación
circulación.

Rendimiento sobre los activos totales (ROA)

El rendimiento sobre los activos totales (ROA, por sus siglas en inglés, return on total
assets), denominado con frecuencia retorno de la inversión (ROI, por sus siglas en inglés,
return on investment), mide la eficacia general de la administración para generar
utilidades con sus activos disponibles. Cuanto más alto es el rendimiento sobre los
activos totales de la empresa, mejor.

Rendimiento sobre los activos totales = Ganancias disponibles para los accionistas comunes
Total de activos

Retorno sobre el patrimonio (ROE)

El retorno sobre el patrimonio (ROE, por sus siglas en inglés, return on common
equity) mide el retorno ganado sobre la inversión de los accionistas comunes en la
Empresa. Generalmente, cuanto más alto es este rendimiento, más ganan los
propietarios.

Retorno sobre el patrimonio = Ganancias disponibles para los accionistas comunes

Capital en acciones comunes
 ______GLOSARIO______
Análisis: Acción de dividir una cosa o problema en tantas partes como sea posible, para
reconocer la naturaleza de las partes, las relaciones entre éstas y obtener conclusiones
objetivas del todo.

Análisis de costo – beneficio: búsqueda de la mejor razón entre beneficios y costos.

Análisis de riesgos: enfoque del análisis de problemas que pondera los riesgos de una
situación al incluir probabilidades para obtener una evaluación más exacta de los
riesgos existentes.

Análisis del punto de equilibrio: grafica y análisis de relaciones, por lo general entre
ventas y gastos, para determinar el tamaño o volumen en que una operación alcanza el
punto de equilibrio entre las perdidas y las utilidades; se puede usar en cualquier área
problemática donde sea posible determinar con precisión los efectos marginales.

Auditoria. Es la investigación, consulta, revisión, verificación, comprobación, y

evidencia aplicada a la empresa. Es el examen realizado por el personal cualificado e
independiente de acuerdo con Normas de Contabilidad; con el fin de esperar una
opinión que muestre lo acontecido en el negocio, requisito fundamental es la
independencia.

Auditoria administrativa: auditoria de la calidad de los administradores al evaluarlos

como ejecutivos individuales y al valorar la calidad del sistema administrativo total de
una empresa.

Auditoria interna: análisis o evaluación que realiza una empresa de su posición o del
rumbo que lleva de acuerdo con los programas actuales, cuales deben ser sus objetivos
y si es necesario modificar los planes para alcanzar estos objetivos.
Auditoria operativa.

Es la valoración independiente de todas las operaciones de una empresa, en forma

analítica objetiva y sistemática, para determinar si se llevan a cabo, políticas y
procedimientos aceptables; si se siguen las normas establecidas si se utilizan los
recursos de forma eficaz y económica y si los objetivos de la organización se han
alcanzado para así maximizar resultados que fortalezcan el desarrollo de la empresa.

Autogestión: gestión de una empresa por los mismos trabajadores a través de órganos
elegidos por ellos mismos.

Autoridad, centralización de: tendencia a restringir la delegación de la toma de

decisiones en una estructura organizacional, por lo general, conservando la autoridad
en la sima de la estructura o cerca de ella.

Autoridad, fragmentada o compartida: situación en que la autoridad total para logran

un resultado terminado depende de mas de un puesto u debe agruparse o combinarse
para tomar la decisión requerida.
Autoridad funcional: derecho que se delega en una persona o departamento para
controlar procesos, practicas, políticas u otros asuntos específicos, relacionados con
actividades que lleva a acabo personal de otros departamentos.

Autoridad, paridad con la responsabilidad: principio que sostiene que la

responsabilidad por la acción no debe ser mayor ni menor que la autoridad delegada. La
autoridad es el poder discrecional para ejecutar tareas y la responsabilidad es la
obligación que se le debe a quien realizo la delegación para que estas actividades se
cumpliesen.

Autoridad, proceso de la delegación de la: determinación de los resultados esperados de

un subordinado, asignación de tareas, delegación de autoridad para cumplir estas y
atribución de responsabilidad por el logro de las mismas.

Benchmarking: método para el establecimiento de metas y medidas de productividad

con base en las mejores practicas de la industria.

Cargo: Es la denominación que exige el empleo de una persona que, con un mínimo de
calificaciones acorde con el tipo de función, puede ejercer de manera competente las
atribuciones que su ejercicio le confiere.

Carrera administrativa: Sistema técnico de administración de personal que tiene por

objeto garantizar la eficiencia de la administración y ofrecer igualdad de oportunidades
para el acceso al servicio, la capacitación, la estabilidad en los empleos y la posibilidad
de ascensos.

La clasificación de cargos: es un medio de determinar el valor relativo de cada cargo

dentro de una estructura organizacional y por tanto, la posición relativa de cada cargo
en la estructura de cargos de la organización.

Comité: grupo de personas a las que, en conjunto se les encomienda algún asunto con
fines de información asesoría, intercambio de ideas o toma de decisiones.

Comunicación: transferencia de información de una persona a otra, siempre que el

receptor comprenda.

Control: función administrativa que consiste en medir y corregir el desempeño

individual y organizacional para asegurar que los acontecimientos se adecuen a los
planes. Implica medir el desempeño con metas y planes; mostrar donde existen
desviaciones de los estándares y ayudar a corregirlas.

Costos: La suma de esfuerzos y recursos que se han invertido para producir una cosa.
Coordinación: logro de la armonía de los esfuerzos individuales y de grupo hacia el
logro de los propósitos y objetivos del grupo.

Cronograma: Es el detalle minucioso de las actividades que desempeña o que va a

desempeñar una empresa al realizar un evento o una serie de eventos.
Cultura organizacional: patrón general de conducta, creencias y valores compartidos
por los miembros de una organización.

Toma de Decisiones,: selección de un curso de acción entre varias opciones; selección

racional de un curso de acción.

Delegación: dar de una persona a otra la jurisdicción que tiene por su oficio para que
haga unas tareas o conferirle su representación. Otra posible dirección sería el proceso
que nos permite conferir a un colaborador el encargo de realizar una tarea,
concediéndole la autoridad y libertad necesarias, pero conservando siempre la
responsabilidad final por el resultado. La delegación implica al mismo tiempo la
obligación de rendición de cuentas al superior de las tareas que han sido delegadas.

Departamentalización funcional: agrupamiento de actividades por departamentos de

acuerdo con las funciones características que lleva acabo la empresa.

Departamento: área, división o sucursal definidos de una empresa sobre la que un

administrador tiene autoridad para el desempeño de actividades y el logro de
resultados específicos.

Descentralización: Es la transferencia de funciones, recursos y autoridad para la toma

de decisiones desde los niveles centrales a los entes autónomos.

Dirección: función de los administradores que implica el proceso de influir sobre las
personas para que contribuyan a las metas de la organización y del grupo; se relaciona
principalmente con el aspecto interpersonal de administrar.

División de trabajo: número de tareas distintas en que se distribuye el trabajo

necesario para la producción de un bien o servicio, tareas que han de ser realizadas por
distintos trabajadores especializados en cada una de ellas.

Eficacia: consecución de objetivos; logro de los efectos deseados.

Eficiencia: logro de los fines con la menor cantidad de recursos; el logro de objetivos al
menor costo u otras consecuencias no deseadas.

Efectividad: Es la congruencia entre lo planificado y los logros obtenidos, sin cuestionar

si dichos objetivos son o no adecuados.Empowerment: la eficaz autodeterminación de
trabajadores y equipos implica que los administradores estén dispuestos a renunciar a
parte de su autoridad para tomar decisiones a fin de cederla a aquellos.

Entorno: Conjunto de agentes externos a la organización- jurídicos, políticos, sociales,

económicos, tecnológicos, de la competencia, etc.- que afectan a su supervivencia,
mantenimiento o desarrollo y que provoca en ella una determina respuesta en sus
propios agentes internos.

Emprendedores: personas con capacidad de ver una oportunidad para obtener el

capital, el trabajo y otros insumos necesarios, así como los conocimientos para
estructurar exitosamente una operación. También deben estar dispuestos a correr el
riesgo personal del éxito o del fracaso.

Enfoque administrativo, comportamiento de grupo: análisis que examina el

comportamiento de las personas en grupos el enfoque se basa en la sociología y la
psicología social. La tensión se centra en los comportamientos grupales.

Enfoque administrativo de contingencias o situacional: análisis que hace hincapié

en el hecho de que, en la practica, los administradores dependen de determinado grupo
de circunstancias o de la “situación” y en que no hay una única “forma ideal” o perfecta
de administrar.

Enfoque administrativo empírico o de casos: análisis que estudia la experiencia a

través de casos prácticos, al identificar éxitos y fracasos.

Enfoque administrativo de sistemas: análisis que hace hincapié en los conceptos de

sistemas con amplia aplicabilidad. Los sistemas tienen límites, pero también una
influencia reciproca con el ambiente externo; es decir, las organizaciones son sistemas
abiertos.

Equilibrio: Situación de una economía en la cual las proporciones de las cantidades

globales permiten el ajuste armónico de los flujos, la estabilidad de los precios y el
funcionamiento satisfactorio del conjunto económico.

Equipo: grupo de personas con habilidades complementarias comprometidas con un

propósito común y una serie de metas de desempeño, de los que son mutuamente
responsables.

Estrategia: determinación del propósito (misión) y los objetivos básicos a largo plazo
de una empresa y adopción de recursos de acción y asignación de los recursos
necesarios para lograr estos propósitos.

Ética: sistema de principios o valores morales que se relacionan con el juicio moral, el
deber y la obligación; disciplina que trata del bien y del mal.

Supervisión: Función de dirección destinada a asegurar que el personal cumpla sus

tareas en la mejor forma posible (como la norma lo indica), mediante la orientación,
ayuda y capacitación proporcionada por sus superiores jerárquicos (supervisores) y no
sólo mediante procedimientos de control o fiscalización.

Gestión administrativa: Es el proceso mediante el cual se obtiene, despliega o utiliza

una variedad de recursos básicos para apoyar los objetivos de la organización.

Grafica de Gantt: técnica de plantación y control desarrollada por Henry L. Gantt que
muestra, mediante una grafica de barras los requisitos de tiempo para las diversas
tareas de una producción o algún otro programa.

Incentivo: estimulo que se ofrece a una persona, grupo o sector para elevar la
producción o la actividad a realizar.
Iniciativa: idea que sirve para iniciar o hacer una actividad en la organización.
Instrucción: conjunto de reglas para ejecutar algo o para el manejo de algo.
Jerarquía de las necesidades:

Kaizen: un termino japonés que señala la importancia del mejoramiento continuo. La

idea es que dar continuamente pequeños pasos en mejorías será la clave para el éxito a
largo plazo.

Lealtad: cumplimiento de lo que exigen las leyes de la fidelidad y el honor.

Liderazgo: influencia, arte o proceso de influir sobre las personas para que se esfuercen
en forma voluntaria y con entusiasmo para el logro de las metas del grupo.

Línea: relación de autoridad en puestos organizacionales, donde una persona tiene la

responsabilidad de las actividades de otra persona.

Logística de distribución: modelo de optimización de la investigación de operaciones

que trata como un solo sistema de la logística de una empresa, desde el pronostico de
ventas, la compra y el procesamientos de los materiales y su control en inventarios
hasta el embarque de los productos determinados hacia los almacenes de ventas.

Poder Mando, área de: que sobre los inferiores ejerce el superior. Autoridad que se
tiene sobre los súbditos./ Poder ejecutivo. Potestad jerárquica sobre cualquier fracción
de tropas, sobre todo las de un Ejército o entre varios aliados./ Mandato, precepto.

Manuales administrativos: son documentos que sirven como medios de comunicación

y coordinación que permiten registrar y transmitir en forma ordenada y sistemática la
información de una organización.

Materias primas: elemento primario que al ser procesado o al ser conducido dentro de
un proceso de manufactura sufre unos cambios que generaran un bien o servicio.

Medición: Se refiere a la información numérica que cuantifica los recursos, procesos,

servicios, desempeño y resultados de la organización

Mercado: El mercado, en economía, es cualquier conjunto de transacciones, acuerdos o

intercambios de bienes y servicios entre compradores y vendedores. En contraposición
con una simple venta, el mercado implica el comercio regular y regulado, donde existe
cierta competencia entre los participantes.

Meta: fines hacia los que se dirige la actividad; puntos finales de la plantación.

Organización: concepto utilizado en diversas formas, como por ejemplo 1 sistemas o

patrón de cualquier grupo de relaciones en cualquier clase de operación 2 la empresa en
si misma 3 cooperación de dos o mas personas 4 la conducta de los integrantes de un
grupo y 5 la estructura intencional de papeles en una empresa “formalmente
organizada”
Organización informal: por lo general patrones de conducta y relaciones humanas que
coexisten con le estructura formal de la organización, o se encuentran fuera de ella. Se
trata de una red de relaciones personales y sociales que la organización formal no
establece ni requiere, sino que se producen espontáneamente cuando las personas se
relacionan entre si.

Organización virtual: concepto relativamente laxo referente a un grupo de empresas o

individuos independientes enlazados entre si por medio de tecnología de información.
Las empresas enlazadas de este modo pueden ser proveedores, clientes e incluso
compañías competidoras.

Organizar: establecer una estructura intencional de roles para que sean ocupados por
miembros de una organización.

Desarrollo Organizacional,: enfoque sistemático, integral y planeado para mejorar la

eficacia de los grupos de personas y de toda la organización, mediante la utilización de
diversas técnicas para identificar y resolver problemas.

Participación: Es estar involucrado o desempeñar un papel en algo. Ser escuchado y

tomado en serio —por lo general cuando se toman decisiones. La participación, sin
embargo, también puede ser simbólica, lo que quiere decir que no se toma en serio a la
persona y sólo se permite su participación para mantenerla contenta o porque se ve
bien.

Planeación: selección de misiones y objetivos, y estrategias, políticas, programas y

procedimientos para lograrlos; toma de decisiones; selección de un curso de acción
entre varias opciones.

Planeación contingente: plantación para ambientes futuros cuya posibilidad de

existencia es remota, pero que pueden presentarse; si este futuro posible es muy
diferente al supuesto, será necesario elaborar premisas y planes alternativos.

Planes: propósitos o misión, objetivos, estrategias, políticas, procedimientos, reglas,

programas y presupuestos.

Poder: capacidad de las personas o grupos para inducir o influir en las creencias o
acciones de otras personas o grupos.

Políticas: declaraciones o interpretaciones generales que guían el pensamiento durante

la toma de dediciones; la esencia de las políticas es la existencia de cierto grado de
discrecionalidad para guiar la toma de decisiones.

Presupuesto: exposición de planes y resultados esperados, expresados en términos

numéricos.

Principios: verdad fundamental, o que en un momento determinado se considera como

tal, que explica las relaciones entre dos o mas grupos de variables.

Principios administrativos: orden sistemático del ejercicio de administrar.

Procedimientos: planes que establecen un método para manejar las actividades
futuras. Son series cronológicas de acciones requeridas, guías para la acción, que
detallan la forma exacta en que se deben realizar ciertas actividades.

Productividad: razón producción – insumos en un periodo, tomando en cuenta

debidamente la calidad.

Programas: conjunto de metas, políticas, procedimientos, reglas, asignación de tareas,

pasos a seguir recursos a emplear y otros elementos necesarios para ejecutar un
determinado curso de acción, normalmente respaldado por capital y presupuestos de
operación.

Programación lineal: técnica para determinar la combinación optima de recursos

limitados para obtener una meta deseada; se basa en el supuesto de que existe una
relación lineal entre las variables y que los límites pueden determinarse.

Pronostico de ventas: predicción de las ventas esperadas, por producto o servicio y

precio, para un periodo futuro; los pronósticos de ventas se infieren de los planes y son
también importantes premisas de planeación.

Racionalidad: análisis que requiere de una meta y una comprensión claras de las
alternativas mediante las que se pueden alcanzar una meta, un análisis y evaluación de
las alternativas en términos de la meta deseada, la información necesaria y el deseo de
optimizar.

Reglas: normas que dictan la acción o la abstención, pero que no permiten la

discrecionalidad.

Responsabilidad: obligación que los subordinados le deben a sus superiores con

respecto al ejercicio de la autoridad que les fue delegada como una forma para lograr
los resultados deseados.

Reingeniería de la organización: replanteamiento fundamental y rediseño radical de

los procesos de una empresa para el logro de las mejorar drásticas en medidas
contemporáneas de desempeño tan importantes como costo, calidad, servicio y rapidez.

Relaciones escalares: la cadena de mando que va desde la cima de las organizaciones

hasta sus niveles más bajos.

Retroalimentación: entrada de información a un sistema que transmite mensajes de la

operación del sistema para señalar si este opera como se planeo; información
relacionada con cualquier tipo de operación planeada, dirigida a la persona responsable
de su evaluación.

Análisis, de Riesgo: enfoque del análisis de problemas que pondera los riesgos de una
situación al incluir probabilidades para obtener una evaluación más exacta de los
riesgos existentes.
Rol organizacional: puesto organización diseñado para ser ocupado por personas;
para que sea significativo para estas, debe incluir: 1 objetivos verificables, 2 una
descripción clara de sus principales deberes o actividades, 3 un área de discrecionalidad
o autoridad, 4 la disponibilidad de la información y los recursos necesarios para cumplir
una tarea.

Sanciones: mal dimanado de una culpa y que es como un castigo.

Selección de personal: proceso mediante el cual se escoge a la persona mas capacitada

para un cargo en particular.

Selva de la teoría administrativa: término aplicado por Harold Koontz, para

identificar la existencia de diversas escuelas, o enfoques, de la teoría y el conocimiento
de la administración.

Sistema: grupo o conjunto de cosas relacionadas o interdependientes y que se afectan

mutuamente para formar una unidad compleja; todo compuesto por partes en una
disposición ordenada de acuerdo con algún programa o plan.

Sistemas abiertos: los que tienen interacción con su ambiente y que intercambian
información, energía o materiales con este.

Sistemas cerrados: son los que no tienen interacción con su ambiente.

Sistemas sociotécnicos: sistema que se contempla como una interconexión de

elementos físicos (técnicos) y sociales en una organización.

Sistematización: Es un proceso permanente y acumulativo de construcción de

conocimiento a partir de nuestra experiencia de acción/intervención en una realidad
específica. Es un primer nivel de teorización sobre la práctica. Por un lado pretende
mejorar la práctica y por el otro enriquecer las teorías existentes.

Staff: relación en un puesto organizacional donde la tarea del titular es dar consejos o
asesoría a alguna persona.

Supervisor: igual que gerentes, pero por lo general este nombre se aplica a gerentes de
nivel inferior, o de primera línea, de la administración.

Táctica: planes de acción mediante los cuales se ponen en práctica las estrategias.

Teoría: agrupamiento sistemático de conceptos y principios interdependientes que

forman un marco para un conocimiento mas significativo.

Unidad de mando: hacer que cada subordinado dependa directamente solo de un

superior. El principio de la unidad de mando únicamente implica que cuando mas
depende una persona de un solo superior, menor será el problema de confusión de las
instrucciones y mayor la sensación de responsabilidad personal por los resultados.

Marketing
Proceso social y administrativo por el que individuos y grupos obtienen lo que necesitan
y desean a través de la creación y el intercambio de productos y de valor con otros
Necesidad
Estado de carencia percibida
Deseo
Forma que adopta una necesidad humana moldeada por la cultura y la personalidad
individual
Demandas
Deseo humano respaldado por el poder de compra
Producto
Cualquier cosa que se puede ofrecer en un mercado para su atención, adquisición, uso o
consumo y que podría satisfacer un deseo o una necesidad. Incluye objetos físicos,
servicios, personas, lugares, organizaciones e ideas.
Servicio
Cualquier actividad o beneficio que una parte puede ofrecer a otra y que es
básicamente intangible y no tiene como resultado la propiedad de algo.
Valor para el cliente
Diferencia entre los valores que el cliente obtiene al poseer y usar un producto y los
costos de obtener un producto
Satisfacción del cliente
Grado en que el desempeño percibido de un producto concuerda con las expectativas
del comprador
Intercambio
Acto de obtener de alguien un objeto deseado mediante el ofrecimiento de algo a
cambio
Transacción
Intercambio entre dos partes en el que intervienen al menos dos cosas de valor,
condiciones previamente acordadas, un momento de acuerdo y un lugar de acuerdo.

Marketing de relaciones
Proceso de crear, mantener y fortalecer relaciones firmes, cargadas de valor, con los
clientes u otras partes interesadas.
Mercados
Conjunto de todos los compradores reales y potenciales de un producto o servicio.
El marketing, implica administrar mercados para que ocurran intercambios y
relaciones con el fin de crear valor y satisfacer necesidades y deseos.

Dirección de marketing
El análisis, planeación, implementación y control de programas diseñados para crear,
fortalecer y mantener intercambios provechosos con los compradores meta y así
alcanzar los objetivos de la organización.
Desmarketing
Marketing para reducir la demanda temporal o permanente, el objetivo no es destruir la
demanda, solo reducirla o desplazarla.
Planeación estratégica
Proceso de crear y mantener una congruencia estratégica entre las metas y capacidades
de la organización y sus oportunidades de marketing cambiantes.
Implica definir una misión clara para la empresa, establecer objetivos de apoyo, diseñar
una cartera de negocios sólida y coordinar estrategias funcionales

Declaración de misión
Expresión del propósito de la organización, lo que desea en el entorno mas amplio.

Cartera de negocios
El conjunto de negocios y productos que constituyen la empresa

Análisis de la cartera
Herramienta con la cual al dirección de marketing identifica y evalúa los diversos
negocios que constituyen la empresa

Unidad estratégica de negocios (UEN)

Unidad de la empresa que tiene misión y objetivos aparte y que se puede planear con
independencia de los demás negocios de la empresa.

Matriz de crecimiento-participación
Método de planeación de cartera de negocios que evalúa las UEN, de una empresa en
términos de su tasa de crecimiento de mercado y su participación relativa en el
mercado, las UEN e clasifican en; estrellas, vacas de dinero en efectivo, signos de
interrogación y perros.