SUB CONTRATACIÓN DE SERVICIOS

La sub contratación de actividades logísticas es sólo una opción que se presenta a la empresa, que no tiene porque
ser siempre la opción adecuada. Para decidir sobre la oportunidad de la sub contratación, se recomienda fijarse en
la coincidencia entre los objetivos de la empresa, y los objetivos asumibles por la sub contratación.
En el entorno interno y externo de la empresas, que deberá corresponderse con el entorno óptimo para el éxito de
una sub contratación. Una vez desarrollados estos puntos, el documento señala la falta de atención en ellos (al
decidir a favor o en contra de subcontratar) como una de las fuentes de riesgo asociada a la sub contratación de
servicios logísticos. No obstante, la principal fuente de riesgo sería la propia relación empresa cargadora-operador
logístico: problemas de comunicación, pérdida de confidencialidad, cambios funcionales o estratégicos en las
empresas, etc.
La cobertura frente a estos riesgos se haría formalmente por vía contractual (estableciendo las cláusulas apropiadas
en el contrato) y funcionalmente manteniendo un departamento de logística competente dentro de la empresa
cargadora.
Este departamento de logística, necesariamente con suficiente recursos técnicos y humanos, se encargaría de la
dirección del sistema subcontratado, control y seguimiento de los servicios y coordinación con el operador.
Análisis interno previo
Otra de las recomendaciones es la necesidad de un profundo análisis técnico del sistema logístico de la empresa (o
simplemente de los servicios logísticos cuya sub contratación se plantea), después de una decisión inicial a favor de
subcontratar y antes de la selección de un operador logístico.
La importancia de este análisis previo radica en la singularidad de cada solución logística. En particular, hay que
tener en cuenta que:
Un proceso de sub contratación de servicios logísticos no puede extrapolarse de unas condiciones o circunstancias
a otras.
Los costos y el nivel de servicio objetivo, parámetros básicos de una sub contratación, dependen de la situación
estratégica de cada empresa.
Para redactar un proyecto de sub contratación, y con él abrir las negociaciones con los operadores logísticos, es
fundamental el conocimiento detallado de las características, condicionantes y necesidades logísticas de la
empresa. Esta información es la que debe aportar el análisis previo.
El análisis interno se dividirá en dos partes: el análisis del sistema logístico actual y sus conclusiones o proyecto de
sub contratación.
A su vez, se deberá hacer el análisis del sistema logístico actual en cinco fases.

Descripción del sistema logístico.

Descripción de los flujos del sistema, de los servicios u operaciones, de las instalaciones, de los equipos, de la
estructura organizativa y funcional.

Costos logísticos.

Parámetro principal, junto con los niveles de servicio, para la evaluación de un sistema logístico o para juzgar un
proyecto de sub contratación. Por lo tanto, su evaluación y análisis resulta ineludible.

Niveles de servicio.

Al igual que los costos logísticos, la identificación y evaluación de los niveles de servicio de un sistema logístico no
puede eludirse. Los niveles de servicio actuales, comparados con los niveles de objetivos de las alternativas de sub
contratación facilitarán la evaluación de estas últimas. Para cada servicio u operación del sistema, se recomienda
identificar los aspectos clave del nivel de servicio, seleccionar los parámetros que los valoran, determinar
metodologías para cuantificar los parámetros y tabular y analizar históricamente los datos.

Sistema de información.

Este apartado se centrará en el análisis de los flujos de información del sistema logístico actual, como primer paso
para la descripción de la interrelación de estos flujos con los flujos de materiales. Como contenido de esta fase se
debe hacer la descripción de los documentos intercambiado, los circuitos excepcionales o de emergencia, los flujos
de control, el cuadro de relaciones entre responsables, los equipos informáticos, etc.

Gestión del sistema.

El último apartado del análisis del sistema logístico actual estará dedicado a exponer sus procedimientos de gestión.
En primer lugar se localizarán y tipificarán los centros de decisión del sistema: funciones, nivel de conocimientos y
abanico de relaciones para cada uno. Seguidamente, se procederá a analizar el funcionamiento del sistema logístico
como la interrelación entre el flujo de información y el flujo de materiales: criterios de decisión, tiempo invertido, nivel
de error, funcionamiento excepcional, procedimientos de control del sistema, parámetros de valoración, etc.

© 1996-2000 JP&A - Jorge E. Pereira

INTERNET Y MARKETING
"Internet es una verdadera paradoja comercial ...inmensas oportunidades combinadas con una fuerte competencia,"
ha dicho John Audette, Presidente de Multimedia Marketing Group, Inc. una empresa dedicada al mercadeo por
medio de la Internet.
Definitivamente los sitios Webs en Internet son un negocio paradójico. Por un lado hay inmensas oportunidades y el
otro una intensa competencia. Muchos fracasan, otros malamente sobreviven--y muy pocos consiguen éxitos
espectaculares.
Nosotros llevamos trabajando 2 años en promocionar sitios Web y dando servicios de relaciones públicas y durante
este tiempo hemos trabajado con un gran número de clientes de muy distinto tamaño, desde los más pequeños a los
más grandes. Algunos han tenido éxito, algunos han fracasado, y otros continúan en la brecha.
Nuestra experiencia nos dice que la promoción exitosa de un Sitio Web es una cuestión de esfuerzo continuado lo
que implica duro trabajo buen conocimiento y mucha experiencia así como herramientas efectivas y muchos
contactos en la comunidad online.
No hay atajos ni fórmulas mágicas. Usted debe estar preparado a gastar más recursos de tiempo y dinero en el
marketing de su sitio Web del que usted gastó en su desarrollo inicial. Y tenga muy en cuenta lo de esfuerzo
continuado. Una sola acción tal como registrarse con el WebStep CIMA 100 o emitir una nota de prensa no
producirá resultados duraderos.
Los resultados solamente se obtienen a través de esfuerzos sostenidos. Ninguna sola acción producirá el éxito de
un día para otro sino que servirá para ir añadiendo escalones a su esfuerzo acumulado. Esto al igual que utilizando
cualquier otro medio de promoción.
Sea cuidadoso en manejarse en la aparente fiebre del oro actual de Internet. Cuando decida promocionar su
negocio online, no se deje impresionar por fórmulas mágicas que le vayan a dar un resultado inmediato. El
desarrollo de un sitio Web es solo parte del todo.
Prepárese a hacer un continuado e intenso esfuerzo de promoción de su Web y si usted hace esto tendrá muchas
probabilidades de hacer negocios importantes en la red.
El Web puede ser una nueva herramienta pero que debe utilizarse aplicando los principios conocidos de mercadeo.
 DICYT
Dirección de Investigación Científica y Tecnológica

 Dirección

 Departamentos

 Coordinación Academica

 Formación y Promoción

 Información Científica y Tecnológica

 Centros Multidisciplinarios

 CESU

 CEP

 Museo Arqueológico

 CLAS

 Publicaciones Electrónicas

 Documentos en línea

 Enlaces y direcciones

 Actualidades

 Proyectos de Investigación

 Información Maestrías en Proyectos de Investigación Científica y Tecnológica

 Información sobre las Mesas de Examen. Correo electrónico: mesa@umss.edu.bo

 Proyecto Suecos.
INFORME DEL SEMINARIO
FASE EXPOSITIVA.

Se realizaron las exposiciones previstas a cargo de expositores especializados en la temática, cuyo resumen de su
contenido es el siguiente:

El Entorno Mundial de la Educación Superior.

El Banco Interamericano de Desarrollo ha listado más de 9.000 tipos diferentes de profesionales que son
mundialmente requeridos para responder a diversos trabajos de consultoría y desempeño profesional en el mundo
moderno. El dato anterior parece ser un interesante indicador de los problemas característicos del cambiante
entorno, que debería tomarse en consideración a tiempo de proyectar el desarrollo de las Universidades del mundo
moderno, las que deben realizar todos los esfuerzos necesarios para atender en la medida de sus posibilidades, las
demandas y necesidades del sociales.
Todos tenemos la percepción de que a nivel institucional, no usamos adecuadamente el potencial humano y de
infraestructura que se tiene.
La evolución de la Universidad se manifiesta en las grandes diferencias existentes en el trabajo que se realiza para
formar los profesionales de hoy respecto de los profesionales de antes, especialmente si tomamos en consideración
que 20 año atrás, los conocimientos se duplicaban cada siete años; hoy el conocimiento se duplica cada dos años.
En nuestra universidad tenemos un buen número de docentes que enseñan aquello que creen que los estudiantes
precisan conocer, cuando en realidad la velocidad de la generación del conocimiento nos muestra que lo que mas
bien debe enseñarse es a buscar la información allá donde se encuentra.
Una vez formados inicialmente, los profesionales deben especializarse día a día, disponiéndose para ello de
períodos muy pequeños de tiempo . El ser experto significa ser capaz y eficiente en la búsqueda de nueva
información, en aprender a resolver problemas muy complejos y no solo los profesionales. La sociedad requiere
profesionales que trabajen en equipo. Así por ejemplo, para solucionar los problemas del suministro de agua en
Cochabamba, se necesita el concurso de hidrólogos, que trabajen en equipo con profesionales de las mas variada
formaciones.
Debe enfatizarse que lo importante no es conocer sino saber aprender y esta habilidad debe adquirirse en la
universidad, tal cual se señala en el Marco Conceptual del Plan de Desarrollo Universitario, al hacer referencia a la
denominada ``enseñanza problémica''
En lo que hace al otro actor del proceso educativo, el docente, puede advertirse que nuestra actual estructura,
titulariza al docente universitario esencialmente a través de la medición de sus conocimientos; lo que era bueno
hace 100 años, debe cambiar, porque lo importante en estos tiempos es que ellos deben también seguir
aprendiendo a aprender.
Los adelantos en materia de tecnología educativa también deben llamar nuestra atención. La introducción de los
computadores , la telemática, los multimedios y las aulas virtuales como poderosas herramientas para educar, hacen
que las universidades y los docentes deban cambiar.
En colegios y universidades de otros países, los estudiantes trabajan esencialmente en gabinetes virtuales, en
proyectos específicos. Los computadores vinculados a bibliotecas permiten buscar soluciones a los problemas
planteados al estudiante y al conjunto de los estudiantes que trabajan en el gabinete, a quienes el profesor va
siguiendo y guiando, así sea en forma no presencial . Lo evaluable hoy no es tanto el procedimiento sino mas bien el
proyecto terminado.
La educación abierta, y la educación a distancia, a través de la Internet ,donde cada estudiante puede estudiar a su
propio ritmo y con mayor eficiencia es ya una idea que se maneja al interior de la UMSS y que se viene poniendo en
práctica en la comunidad universitaria en un creciente número de unidades conectadas a la Red UMSS.

El Plan Quinquenal de Desarrollo de la UMSS 1997 - 2001

Como resultado de un amplio proceso técnico y participativo y luego de ser socializado durante un año, por
Resolución del H.C.U., 36/96 de fecha 6 de diciembre de 1996, se aprueba el Plan Quinquenal de Desarrollo de la
UMSS, por el cual la Universidad define su misión estratégica como el que hacer específico para un período
histórico determinado, que asume a partir de su confrontación con los problemas prioritarios actuales y futuros del
medio social del cual forma parte, entendiendo por misión la respuesta a las siguientes preguntas: ¿Quiénes
somos?, ¿Qué buscamos?, ¿Qué producimos?, ¿A quién satisfacemos?, ¿Por qué nos caracterizamos?.

La misión de la Universidad no ha cambiado en forma importante en el curso de los años, lo que ha cambiando
rápidamente son sus parámetros de validación y pertinencia, que le exige una sociedad cada día mas cambiante, en
este contexto la Universidad moderna debe hacer frente a múltiples retos y brindar aportes innovativos en el campo
de la investigación, la docencia y la interacción, tratando de satisfacer las necesidades que a nuestra sociedad le
imprime la nueva dinámica mundial, lo que nos obliga bajo el instrumento de la planificación estratégica a identificar
nuestras fortalezas y debilidades dentro del contexto interno, como las oportunidades y amenazas que nos depara el
contexto externo, para hacer frente a la patente preocupación del estado por ``lograr una mayor eficiencia y
asegurar el buen uso social de los fondos públicos destinados a la educación superior'', por lo que la universidad
debe asegurar que la modernización de sus procesos de gestión garanticen el cumplimiento de su misión, aún en
condiciones cambiantes, dentro de los conceptos de calidad, eficiencia y equidad, aprovechando de la mejor manera
sus recursos humanos, su infraestructura física y económica.

Para la Universidad la misión asume principalmente una orientación de tipo académico, como es la formación de
recursos humanos y la producción y difusión del conocimiento, guiadas por líneas de acción que se concretan con la
formulación y cumplimiento de metas y objetivos. Las metas hacen referencia a los resultados que se espera
alcanzar y superar en un plazo previsto. Los objetivos se conciben como los instrumentos que en diferentes etapas
sirven para alcanzar las metas, los objetivos están definidos a partir de los programas operacionales institucionales.

La Universidad debe plantear su misión dentro diferentes marcos de rendimiento como son: el académico, el
científico, el pedagógico, el tecnológico, el informacional, el cultural, el social, el organizacional y el económico, para
que los resultados de su proceso de autoevaluación pueda expresar las falencias de cualquier ámbito de su
accionar.

La Universidad Mayor de San Simón de Cochabamba fue creada hace 166 años, es hoy una institución de
educación superior de carácter público y autónoma que pretende impartir una enseñanza de alto nivel académico y
científico dentro del marco del Cogobierno paritario docente estudiantil, tiene como Misión Estratégica:

Afirmar el liderazgo regional y nacional como institución de educación superior en el cumplimiento de su

misión permanente de formar recursos humanos, generar conocimiento y de interaccionar con su medio
externo, contribuyendo al fortalecimiento del aparato productivo nacional y tomando en consideración a
los sectores menos favorecidos de la nacionalidad, a través de las siguientes líneas estratégicas de
acción:

 Garantizar la formación profesional y humana de excelencia, acorde con las demandas de la región y el
país, donde la formación integral del estudiante provoque su actitud crítica y propositiva en el campo de las
ciencias, tecnología y el arte, permitiendo enfrentar y solucionar adecuadamente los desafíos que plantea
el desarrollo del país y la dinámica mundial.
 Crear espacios de integración de la universidad con la comunidad para lograr que ello se convierta en un
factor de desarrollo, orientación, crítica y transformación de la sociedad y su cultura a través de una mejor
producción del conocimiento científico básico y aplicado, donde en todos sus actos primen los valores
éticos, morales con el respeto la dignidad de la persona, a la vida humana, el medio ambiente, la
naturaleza, la pluralidad y la diversidad dentro de los marcos de la libertad, autonomía y democracia.
 Modernizar los sistemas de gestión universitaria, buscando mejorar la eficiencia interna, para lograr la
excelencia institucional.

La figura que sigue resume los principales objetivos propuestos por el plan.

ANÁLISIS FODA.
Se realizó un análisis de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas agrupando a las ideas en 7 campos
de afinidad, es decir en cuanto a:

 el área academica del pregrado

 la investigacion e interaccion social
 el posgrado
 los recursos humanos
 los recursos economico financieros
 la organización y estructura
 la infraestructura y equipamiento
  la administracion

En función de los resultados obtenidos en los grupos de trabajo se procedió al análisis y concertación del
diagnóstico participativo realizado, cuyos resultados se detallan en los cuadros 1A, 1B, 1C y 1D.

EXTRACTO DEL ESTUDIO DEL SECTOR PRODUCTOR DE CONSERVAS

Quito, Mayo 1996

RESUMEN EJECUTIVO

El sector agroindustrial productor de alimentos diversos, dentro del que se ubica la elaboración de conservas de
frutas y legumbres está tomando mayor importancia en la economía nacional.

Su contribución en el PIB alcanzó el 1,3% en 1995. En el período comprendido entre 1990 y 1995 las exportaciones
no tradicionales experimentaron un incremento equivalente al 357% y su aporte en el total de exportaciones del país
pasó de 6,8% en 1990 a 19,3% en 1995.

El subsector productor de conservas presentó una tasa de crecimiento del 183% en sus exportaciones en la etapa
señalada, aportando en 1995 con el 4,2% del total de exportaciones no tradicionales. En el período analizado, las
exportaciones de frutas y legumbres en conserva ocuparon el segundo lugar entre las exportaciones agrícolas no
tradicionales, superadas únicamente por las ventas de flores naturales.

La agroindustria tiene un efecto indirecto en el empleo en otros sectores económicos, ya que mantiene una creciente
relación con la producción de materias primas, transporte, comercio, energía y servicios en general, por lo que se
puede sostener que el aporte generador de fuentes de empleo en la actividad, es superior al que los indicadores
oficiales registran.

La agroindustria del país cuenta con ventajas competitivas como: favorable ubicación geográfica que incide en la
presencia de microclimas, permitiendo obtener productos agrícolas en períodos en los que en otros países no existe
producción, el nivel de inversiones requerido en la fase agrícola es menor que en otros países debido, entre otros
factores, al menor costo y disponibilidad de la mano de obra y de terrenos aptos para el cultivo, además, la cercanía
al mercado norteamericano que constituye un importante destino de las exportaciones nacionales, frente a
competidores asiáticos principalmente.

Los principales problemas que debe enfrentar la industria conservera son:

Insuficiente provisión de materia prima. Existe una demanda creciente de productos agroindustriales en el exterior,
pero la escasez de materia prima no permite a las industrias nacionales establecer contratos de exportación a largo
plazo. En la medida en que logren integrarse verticalmente obtendrán una mejor posición competitiva.
Altos costos financieros que deben cubrir varias empresas que emprendieron en inversiones para modernizar y
ampliar sus plantas, con el objeto de incrementar su oferta exportable. Los elevados niveles de tasas de interés en
que fueron contratados los créditos para la adquisición de maquinaria y equipo dificultaron cumplir con el servicio de
sus obligaciones.
Existen inconvenientes relativos al abastecimiento de envases debido a su costo creciente, a problemas de calidad
en los recipientes de vidrio y desfases en las entregas, por lo que varios productores importan envases de vidrio
desde Colombia, incrementando así sus costos de producción.
La producción de conservas de frutas y legumbres genera un impacto ambiental moderado, relacionado con
emisiones atmosféricas, aguas residuales y desechos sólidos.

El impacto de las emisiones atmosféricas puede reducirse, controlando permanentemente la operación de los
calderos y aplicando varios medios como filtros y colectores. El agua que se emplea en grandes volúmenes durante
el proceso, puede ser reutilizada con un tratamiento previo y control técnico adecuado. En tanto que los desechos
sólidos, al estar constituidos principalmente por residuos orgánicos son biodegradables y podrían aprovecharse
como abono, e incluso destinarse en algunos casos para la alimentación animal.

El principal limitante que enfrentan los productores en el mercado local se relaciona con su reducida dimensión y
escaso crecimiento. No así la producción destinada a la exportación, que presenta excelentes perspectivas de
exportación con una amplia y diversificada demanda de productos agroindustriales.

Debido a la apertura comercial, la industria nacional está enfrentando una creciente competencia de productos
importados que ingresan al país de forma legal y de contrabando.

Los mercados más importantes para las conservas ecuatorianas son: Estados Unidos, varios países de la
Comunidad Europea, seguidos por las exportaciones hacia Argentina, Uruguay y países vecinos.

El principal sustituto de las conservas en el mercado interno son los productos en fresco, debido a su disponibilidad
y a costumbres alimenticias.

Para alcanzar el desarrollo de la agroindustria de exportación, es vital superar la insuficiente provisión de materia
prima, mediante el fomento de áreas agrícolas destinadas a productos de exportación que cuenten con una eficiente
estructura productiva y sistemas de control de calidad que permitan obtener altos rendimientos.

Las empresas locales deberán establecer estrategias competitivas más dinámicas para llegar a los mercados con
mejores posibilidades, a través del mantenimiento de relaciones comerciales en el exterior y un permanente
monitoreo de los precios y tendencias en los centros de consumo internacionales.

EXPORTACIONES AGRICOLAS NO TRADICIONALES Y

AGROINDUSTRIALES 1990-1995

PRODUCTOS 1990 1994 1995

Legumbres preparadas o conservas 1.320 5.521 7.528
Elaborados de banano 6.288 5.455 8.340
Frutas en conserva y preparados 595 3.068 4.480
Jugos de frutas 1.085 9.282 13.090
Legumbres frescas,refrigeradas congeladas o conservadas 149 3.970 7.089
Frutas frescas 1.860 4.123 3.237
Flores Naturales 13.598 51.498 65.488
Otros (*) 3.713 7.963 3.107
TOTAL 28.609 90.8801 12.360

(*) Incluye cereales,otros preparados comestibles y plantas

Fuente: Proexant
GRAFICO No. 1

Fuente : Banco Central del Ecuador, cuentas nacionales No.17

INVERSION TIPO PARA UNA INDUSTRIA PROCESADORA DE FRUTAS

INVERSIÓN TOTAL USD. 550.000

Activo Fijo USD. 500.000
Capital de Trabajo USD. 50.000

FINANCIAMIENTO :
Capital Propio USD. 165.000
Crédito C.F.N USD. 385.000

Capacidad Instalada 1'670.000 Kgs.

Producción en año normal 1'335.725 Kgs.

TABLA DE ANALISIS DEL PUNTO DE EQUILIBRIO (En dólares y Kgs.)

1996 1997 1998(*) 1999

Producción Neta: 1'010.000 1'161.500 1'335.725 1'335.725
Ingreso por Ventas: 1'315.000 1'512.250 1'739.088 1'739.088

(*) Año normal

PUNTO DE EQUILIBRIO EN UN ANO NORMAL:

PARAMETROS CONSIDERADOS:

Días de operación 250 días

Turnos diarios 1 de 8 horas
Producción 1'335.725 Kgs.
Precio Promedio de venta:
Jugo Concentrado 1,40 USD/Kg.
Pulpa de fruta 1.10 USD/Kg.
Jugo Natural 1.00 USD/Kg.
Costo Fijo USD 159.768
Costo Variable USD 1'480.915
Punto de Equilibrio CF/(P - CVME)
Punto de equilibrio 159.768/0,20 = 798.840 Kg. USD$ 1'038.492

ASPECTOS ECONOMICO - FINANCIEROS

CONCEPTO/AÑO 1996 1997 1998 1999

Ventas Netas 1'315.000 1'512.250 1'739.087 1'739.087
Costo de Ventas 1'140.398 1'294.142 1'467.889 1'468.830
Gastos de ventas 74.150 84.012 95.354 95.354
Gastos Administrativos 31.500 31.500 31.500 31.500
Gastos Financieros 65.450 61.359 44.996 28.634

INDICES FINANCIEROS

CONCEPTO/AÑO 1996 1997 1998 1999

A: LIQUIDEZ
Capital de Trabajo 50.000 3.482 (18.979) (4.396)
Solvencia 0 1.0 0.9 1.0
Prueba Acida 0 0.6 0.4 0.6
B: ENDEUDAMIENTO
Patrimonio/Act.Total 30% 29% 37% 49.9%
Pasivo L.P./Patrimonio 2.3 1.7 1.0 0.4
C: RENTABILIDAD:
Util.Oper./Vtas.Netas 5.2% 6.8% 8.3% 8.2%
Util.Neta/Vtas.Netas 0.2% 1.7% 3.6% 4.2%
Util.Neta/Patrimonio 1.4% 15.7% 32.7% 28.5%
TIRF. 27.2%

TIERF. 14.4%

Costo de Oportunidad del Capital: 15.4%

Nota: Para mayor información sobre el tema, el estudio del Sector Productor de Conservas de Frutas y Legumbres,
se encuentra disponible en la Gerencia de Planeación y Evaluación Corporativa de la Corporación Financiera
Nacional.

ANALISIS FODA

FORTALEZAS DEBILIDADES
Productos de buena calidad aceptados en el mercado internacional.

Tecnología apropiada para el desarrollo de nuevos productos.

Se dispone de experiencia y conocimiento por parte de los técnicos y empresarios del sector.

Bajos costos de producción en relación a otros países.

Precios competitivos.

El impacto ambiental que genera la actividad es moderado.

Disponibilidad de transporte marítimo eficiente.

La participación del sector dentro del PIB es aún marginal, aunque existe una tendencia creciente de las
exportaciones no tradicionales del país.

Insuficiente provisión de materia prima que limita las oportunidades de ampliar la producción.

Mercado local reducido y de bajo crecimiento.

Bajos y desiguales niveles de productividad en empresas medianas y pequeñas, debido a la maquinaria

reconstruida o antigua.

Baja productividad de la mano de obra del sector.

Alta rotación de mano de obra.

Dificultades con la provisión de envases de vidrio y hojalata.

Los bajos volúmenes de producción no permiten acceder al mercado europeo con contratos a largo plazo.

Débil organización empresarial.

Recargo en el precio final debido a los costos de intermediación por parte de brokers.
Escasa promoción internacional y ausencia de una estrategia coordinada de comercialización que permita promover
el producto en los mercados externos.

OPORTUNIDADES AMENAZAS

Posibilidad de captar nuevos mercados debido a la apertura comercial.

Posibilidad de reconvertir áreas agrícolas destinándolas a otros productos exportables.

Aprovechamiento de la capacidad no utilizada mediante el incremento de la producción agrícola.

Condiciones climáticas favorables para diversificar y ampliar los cultivos de exportación.

Disponibilidad de mano de obra.

Buenas perspectivas para desarrollar actividades agroindustriales.

Se promueve en el país la diversificación de exportaciones.

Cercanía a los mercados del sur del continente.

El fomento de actividades productivas genera empleo y riqueza en otras actividades relacionadas.

Buena aceptación de los productos no tradicionales del país en el mercado externo.

Demanda permanente de conservas en el mercado mundial.

Consumidores de altos ingresos

Competencia importante en el mercado interno y externo de productos extranjeros.

Incremento de competidores internacionales

Políticas cambiarias que podrían generar disminución de la rentabilidad.

Epidemias o situaciones climáticas desfavorables en el sector agrícola, proveedor de materia prima.

EL PROCESO DE PLANIFICACION ESTRATEGICA EMPRESARIAL U

ORGANZACIONAL PUBLICA O PRIVADA
Dr.Manuel Posso Zumárraga
CONSULTOR Reg. No 1-4075 CIN
maposso@pi.pro.ec
22 ene 2000
http:// www.geocities.com/drposso

La planificación es una ciencia que pone en ejercicio, la razón, la lógica y las voluntades en equipo, para diseñar,
establecer objetivos alcanzables de una empresa u organización pública o privada y definir los procesos y medios
para lograrla
Las técnicas de planificación estratégica modernas son herramientas de trabajo que son utilizadas para cambiar la
cultura organizacional, empezando por el conocimiento de la situación actual de la empresa u organización para
llegar a la situación deseada por los ejecutivos de la empresa u organización.
¡Error!Marcador no definido.
La planificación, de acuerdo a la empresa, organización o nivel de complejidad o de crisis, sirve como herramienta
de cambio organizacional que considera los objetivos propuestos, ayuda a definir las acciones a realizarse de una
forma concertada, solidaria, organizada cronológica, así como también la forma mas acertada de manejar los
recursos económicos con que cuenta la empresa u organización para el cambio programado.

TIPOS DE PLANIFICACION
1-POR EL TIEMPO: corto mediano y largo plazo
2-POR EL ESPACIO: local, regional y nacional
3-POR EL ALCANCE. sectorial y global

NIVELES DE PLANIFICACION
Los niveles de la planificación general están determinados por el grado de complejidad del proceso, estos pueden
ser él. El Plan, el programa, el proyecto

CARACTERISTICAS Y DIFERENCIAS DE ESTOS PROCESOS

LOS PLANES. Son de carácter global, a largo plazo, objetivos y metas generales e identifica los medios o los
recursos que va a cumplir en esas metas y objetivos
LOS PROGRAMAS: Son más específicos que los planes, se refieren a un aspecto determinado del Plan, cumple
uno de los objetivos del plan e identifica los proyectos que puedan desarrollarse
LOS PROYECTOS. Son a corto plazo, en los que se detalla las actividades a efectuarse, en donde se definen los
indicadores de éxito, es decir son la parte operativa del programa que orientan a la consecución o logro de un fin
específico y concreto.

LA PLANIFICACION ESTRATEGICA EMPRESARIAL PUBLICA Y PRIVADA

Una planeación estratégica sea para empresas de prod
ucción, de transformación, de servicios publica o privada tiene como fin valorar el impacto de lo que producimos, de
lo que transformamos o del servicio que entregamos de acuerdo a niveles de calidad del producto o servicio exigidas
por el cliente interno y externo.
La planificación estratégica empieza su función con el diseño de la visión y misión de la empresa u organización

FORMULACION DE LA MISION
La misión expresa la razón de ser y de existir de la empresa u organización frente a su entorno y al cliente interno y
externo
La misión en términos empresariales, es identificar quienes somos, que queremos cuales son los factores que nos
diferencian de la competencia y cuales son nuestros valores.

FORMULACION DE LA VISION
Una vez identificada la razón de ser de la empresa, se define el ideal a largo plazo es decir la visión refleja la imagen
del futuro que deseamos alcanzar.
En otros términos la misión refleja, motiva y fortalece el rumbo de la empresa u organización entre el presente y el
futuro.

LA PLANIFICACION OPERATIVA
La planificación operativa define las actividades concretas o de realización inmediata que permiten alcanzar los
objetivos específicos prepuestos en los planes operativos sectoriales valores de gestión y planificación estratégica.
En todo proceso debemos tomar en consideración los valores e indicadores de medición, del seguimiento y
evaluación de la gestión empresarial u organizacional

Estos valores son:

Efectividad.- Es el resultado o logros obtenidos en el proceso de trabajo con relación a lo programado y a la
inversión de los recursos económicos técnicos humanos; con relación al tiempo ocupado en el proyecto.
Eficiencia.- es el resultado obtenido sobre la base de la cantidad de recursos programados y controlados.
Eficacia.- Es el impacto que a provocado el producto o servicio con relación a la calidad, optimización de recursos y
tiempos programados.
Oportunidad.- Es la valoración de los escenarios y coyunturas del entorno interno donde se ejecuta el plan
empresarial u organizacional.

¿CÓMO ELABORAR UN PROYECTO?

Generalmente las empresas de producción planifican sus proyectos estratégicos para lograr mayor competitividad,
productividad, valor agregado y utilidades para sus accionistas. Así mismo en las empresas u organizaciones de
servicios comunitarios, los proyectos se desarrollan para resolver problemas estructurales satisfacer las
necesidades de sus usuarios y en general para mejorar el nivel de vida de las personas .

LOS PROYECTOS
Son unidades programadas mas concretas que pueden realizarse dentro del proceso de planificación. Son las
unidades de gestión que racionalizan la utilización de recursos , dan guías y orientan las actividades en función de
los objetivos concretos.

CARACTERISTICAS DE TODO PROYECTO

DATOS REFERENCIALES DE TODO PROYECTO

Son aquellos que permiten identificar toda la propuesta y se constituyen en la ficha técnica
Titulo del Proyecto . Para identificarlo con un nombre corto
Provincia. Centro de operación del proyecto
Cobertura. Alcance del proyecto, local, provincial, regional, nacional, global
Ambito de trabajo. El campo de acción de cada uno de los sectores involucrados
Organismos Ejecutores. Son los mentalizadores y realizadores del proyecto
Beneficiarios. Sectores a quienes va dirigido el producto o servicio
Fecha de Inicio. Cuando inicia el proyecto
Fecha de término. En el que concluye el proyecto.
Costo General. Monto global del proyecto.

CONTENIDOS ESPECIFICOS DE UN PROYECTO

IDENTIFICACION DEL O DE LOS PROBLEMAS

Aquí se detallan los antecedentes, que vienen a ser estudios e investigaciones que permitan detectar el problema,
buscando que los medios y fines sean coherentes. Podemos decir que es la referencia de trabajos o experiencias
similares caso de haberlas, de resultados y las formas como reacciona la comunidad usuario del producto o servicio

PROCESOS DE DIAGNOSTICO PARA IDENTIFICAR LOS PROBLEMAS

Varios son los instrumentos que ayudan de una manera técnica a identificar los problemas empresariales u
organizacionales que por lo general están en su interior y en su entorno externo.
Las metodologías utilizadas pueden ser (Foda, Metaplan, Zopp, Pes, etc.), que recomiendan el desarrollo del
árbol de problemas y objetivos donde se identifican las causas de los problemas, los efectos y la visualización de
sus consecuencias
La identificación de problemas empieza observando lo que sucede en el entorno empresarial u organizacional,
manejando factores internos y externos, como por ejemplo:

EL ANALISIS FODA
FACTORES INTERNOS

FORTALEZAS

Son las potencialidades culturales, los valores empresariales u Organizacionales que pueden contribuir a lograr
objetivos

DEBILIDADES

Son las limitaciones que frenan el logro de los objetivos

FACTORES EXTERNOS

OPORTUNIDADES

Son las condiciones favorables para lograr los objetivos

AMENAZAS

Son las condiciones desfavorables que vienen del entorno

Los factores internos, nos permiten identificar las fortalezas o debilidades de la empresa, organización, producto o
servicio frente a la competencia.
Los factores externos nos permiten identificar las oportunidades y las amenazas que tiene una empresa u
organización para su posible solución

JUSTIFICACION DEL PROYECTO

Es la interpretación del cómo el proyecto colaborará en la solución de los problemas empresariales u
organizacionales, o es el conjunto de razones y preceptos del porque del problema o la recolección de información
que permita realizar replanteamientos y cambios sustanciales en el producto o en el servicio

ESTRATEGIAS

Son mecanismos, vías, caminos, instrumentos, medios, formas, maneras que ayudan a la ejecución de actividades y
al cumplimiento de los objetivos propuestos en el proyecto, programa o plan.

RECURSOS

Son todos los insumos y elementos necesarios para el cumplimiento del proyecto, sobre la base de la descripción de
las actividades y acciones programadas, estos pueden ser.
Técnicos. Planes, proyectos, fichas, documento base, libros, manuales banco de datos etc.
Humanos. Personas involucradas directa o indirectamente en el proyecto
Materiales. Insumos necesarios para el cumplimiento de las actividades del proyecto.
Económicos, Son los recursos presupuestarios en dinero de la empresa u organización o provenientes de créditos
externos
PRESUPUESTO.

Es el detalle del costo general del proyecto, desglosando los rubros por cada una de las necesidades Por lo general
constan las aportaciones de las empresas o entidades participantes
Cuando son proyectos a mediano y largo plazo se debe incrementar un % anual por costos de inflación.

FINANCIAMIENTO

Es la distribución del presupuesto, detallado, es decir los aportes internos y externos que permitan el desarrollo
y.ejecución, seguimiento y evaluación del proyecto integral.

CRONOGRAMA DE TRABAJO

Es situar en el tiempo la programación y ejecución de las actividades del proyecto, por días, semanas, meses, años
etc. , señalando responsables.
Nota. Si quiere profundizar en el tema, mayor información encontrará en el ILDIS O en la Corporación de LA Calidad
Tres C. Cambio, Calidad y Competitividad.
Dr. Manuel Posso Zumárraga
CONSULTOR EN CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD.
REGISTRO 1 40-75-CIN

CIAP RUMBO AL TERCER MILENIO

Plan Estratégico al Año 2010
Conclusión de las reuniones realizadas los días: 20, 21 de setiembre - 10, 11, 12 de octubre y 9 de noviembre de
1996.
Indice
I.- Análisis FODA: Fortalezas,Oportunidades,Debilidades,Amenazas
II.- Visión Estratégica al año 2010: Metas, Objetivos Estratégicos, Misión
III.- Actividades Estratégicas
IV.- Estructura de CIAP
I.- ANALISIS FODA:
FORTALEZAS:
NUESTRA ORGANIZACION CENTRAL, La unidad de esfuerzos nos permite:
 Variedad de oferta
 Generar volúmenes de escala
 Aporte de pequeños capitales individuales
 Promoción conjunta
DEMOCRACIA, las Asambleas, reuniones de Directiva y Encuentros permiten:
 Decisiones en conjunto
 Participación amplia de los artesanos
BUEN MANEJO ADMINISTRATIVO
 Cuentas claras
 Informes y comunicaciones continuas
 Buena administración financiera
CONOCIMIENTO DEL MANEJO DE EXPORTACIONES
 Trámites de exportaciones
 Documentación adecuada
CAPACITACIONES
 Esfuerzos para realizar capacitaciones constantes
OPORTUNIDADES:
EXISTE MERCADO
 Mercado solidario (ATOs, Organizaciones Solidarias)
 Mercado tradicional
 Posibilidades de expansión
FUENTES DE FINANCIAMIENTO
 Financiamiento Solidario (ONGs)
 Privados
 Mixtos
MEDIOS DE CAPACITACION
 Expertos nacionales e internacionales
 Apoyo financiero para capacitación
ACCESO A TECNOLOGIA MODERNA
 Productivos
 Administrativos
 Comerciales
DEBILIDADES:
FALTA DE CAPITAL PROPIO
 De la Central
 De las Bases
 De los artesanos
PROBLEMAS DE ORGANIZACION
 Escasez de liderazgo eficaz: (Falta de Buenos Dirigentes en las Bases)
 Problemas Inter personales y de liderazgo en las Bases
 Problemas Productivos:
 Procesos muy rudimentarios
 Falta de conciencia de calidad
 Deficiencias en seguimiento
 Deficiencias en Control de Calidad
 Problemas Comerciales
 Incumplimientos
 Retrasos
 Problemas de embalajes
 Fallas en documentación comercial en Bases
 Problemas administrativos en las Bases
 Documentación
 Contabilidad
 Tributación
DEFICIENTE PROMOCION
 Falta de continuidad
 Rudimentario
 No se aprovechan Ferias
 No se realizan viajes continuos
 No se utiliza estrategias modernas de promoción
DEFICIENTE DESARROLLO DE PRODUCTOS
 Poca adaptación de los productos al mercado
  Poco conocimiento de modas
 Deficiente sistema de elaboración de muestras
 Poca comunicación con compradores
PROBLEMAS DE PRECIOS Y COSTOS
 Los precios de muchos productos no son competitivos
 Costos de producción muy altos
 Poca capacidad de determinación y reducción de costos
DEFICIENTE CALIDAD
 Poca conciencia de calidad
 Deficiente sistema de control de calidad
 Baja calidad de muchos productos
 Poca motivación para la mejora de calidad
AMENAZAS:
LA COMPETENCIA
 Ofrece precios bajos y buena calidad
 Mejor conocimiento del mercado
 Tienen mejores oportunidades
 Minimizan costos (pagan bajos precios de mano de obra)
EL SISTEMA TRIBUTARIO
 Impuestos
 Exigencias muy estrictas
 Genera costos financieros
PROBLEMAS EN EL COMERCIO ALTERNATIVO
 Continua baja de pedidos de muchos ATOs
 Nuevas exigencias
 Demora en los pagos
AUMENTO DE COSTOS DE PRODUCCION
 Suben constantemente los costos de:
 Materias primas
 Herramientas
 Insumos y suministros
 Mano de obra
CAMBIO DE OCUPACION DE ARTESANOS
 En algunos casos existen ocupaciones más atractivas que la artesanía
 Falta de pedidos
 Problemas de adaptación a las exigencias del mercado
 No tiene vocación (La artesanía es actividad de refugio)
 Poco interés para buscar clientes

II.- VISION ESTRATEGICA AL AÑO 2010

METAS
 Ser una organización excelente en su genero, sólida y democrática.
 Lograr y mantener un eficiente manejo organizativo y administrativo
 Que cada grupo tenga su capital propio "autofinanciamiento ".
 Ampliar la comercialización y posicionarnos en mercados estables
OBJETIVOS ESTRATEGICOS
 Convertirse en una organización modelo y competitivo.
 Facilitar el desarrollo organizativo, productivo y comercial.
  Establecer un sistema de financiamiento eficiente para sus socios y artesanos en general aprovechando
recursos de la cooperación internacional.
 Realizar capacitación y formación permanente en todos los niveles. Promoción permanente aprovechando
la tecnología moderna.
 Crear fuentes de trabajo digno y estable para los artesanos y sus familias
 Producir productos de excelente calidad.
MISION
CIAP PERMITIRA MEJORAR LAS CONDICIONES DE VIDA Y TRABAJO DE LOS ARTESANOS, SUS FAMILIAS Y
COMUNIDADES CON UNA ORGANIZACIÓN EFICIENTE A TRAVES DE LA PRODUCCION Y
COMERCIALIZACION DE SUS PRODUCTOS.

III.- ACTIVIDADES ESTRATEGICAS

1.- DESARROLLO DE PRODUCTOS
Actividades
Capacitación
Contratación de diseñadores
Información de tendencias: moda, colores, modelos (catálogos, revistas, etc.)
Medidas
Productos estrella : Escoger productos que tengan: calidad excelente, garantía en la producción
Otorgar certificado de garantía al cliente
Registrar marcas que sean sello de calidad
Fijar cantidad mínima de muestras por grupo
2.- CALIDAD: HUMANO, PRODUCTOS, ORGANIZACION
Control De Calidad
SOCIOS
Realizar un control de calidad por muestreo de los productos y empaque: aplicar multas si se encuentran
productos defectuosos. Si reincide realizar un control más directo
Dar mayor importancia al seguimiento desde la producción.
PARA LOS SOCIOS EN PRUEBA Y GRUPOS PROVEEDORES
Se realiza control de calidad, los costos incluir en el precio de venta
Se paga sólo por productos aceptados
Se carga los costos de control de calidad
Luego de 4 envíos sin productos rechazados se pasa a control por muestreo
Producción y Organización
Conseguir asesoría de expertos
Utilizar herramientas de calidad:
Círculos de Calidad,
Mejoramiento continuo,
Utilizar sistemas de sugerencias en CIAP y todas las Bases (Sugerencia en lugar de protesta o queja)
Calidad Total: Lograr la Certificación ISO 9000 para el año 2000
3.- PRECIOS Y COSTOS
COSTOS
Analizar los costos reales de producción
Adecuación de tecnologías apropiadas
Eliminar costos innecesarios, eliminar desperdicios
FIJACION DE PRECIOS DE VETA:
Diferenciar los grupos proveedores:
Grupos proveedores: Negociar precios nacionales
Socios en Prueba: Agregar 4% al porcentaje de descuentos , además los costos de control de calidad,
embalajes y transporte (éste porcentaje se eliminará si ingresa como socio Pleno).
Socios Plenos: Mantener porcentajes de acuerdo a presupuesto anual.
Para pagos contra entrega incluir 10% más por costos financieros.
4.- FINANCIAMIENTO
Elaboración de Proyectos (Fondos rotativos)
Capitalización obligatorio en las Bases
Obtención de créditos solidarios y comerciales
5.- PROMOCION
Realizar una Promoción continua
Mantener Información permanente sobre mercados
Realizar frecuentes Viajes al exterior
Participar en ferias y exposiciones
Mantener relación con otras instituciones: ADEX, IFAT, RELACC
Afiliación a INTERNET,
Sacar catálogos de fotos trimestrales
Viajes a Europa.
6.- CAPACITACION
Financiamiento: CIAP elabora proyectos, CIAP Comercial con fondos propios
Capacitadores: expertos de preferencia
Seleccionar metodologías adecuadas
Seleccionar temas necesarios
Crear un centro de documentación

IV .- ESTRUCTURA DE CIAP
Se mantiene la UNIDAD: CIAP es el conjunto de CIAP asociación, CIAP comercial y todas las Bases
1.- DIVISION DE FUNCIONES: Las nuevas funciones son:
CIAP ASOCIACION (Rol de ONG )
 Capacitación
 Organización
 Gestión de financiamiento
 Desarrollo de productos
 Gestión administrativa propia
CIAP COMERCIAL (Rol comercial)
 Gestión de exportación
 Gestión administrativa
 Promoción
 Capacitación en desarrollo de productos (con recursos propios)
BASES
 Producción
 Control de calidad
 Embalajes
 Desarrollo de productos
2.- ESTRUCTURA
CIAP ASOCIACION: SE MANTIENE PERSONERIA JURIDICA
Personal administrativo: Exportaciones y Contabilidad pasan a CIAP Comercial
El resto de la estructura se mantiene intacto
Consejo Directivo
Se reduce el Consejo Directivo a 5 Cargos funcionales
Se permite aprobación de Consejo vía Fax
BASES
Nivel A: Socios Plenos, grupos fundadores y grupos que han sido aprobados por Asamblea e inscritos en Registros
Públicos como tales.
Nivel B: Socios en Prueba, Grupos que han solicitado su afiliación y han sido admitidos en calidad de prueba en la
Asamblea general
Nivel C: Grupos proveedores
Grupos nuevos que no hayan sido todavía admitidos en calidad de prueba por Asamblea
Grupos informales que no cumplen los criterios para ser socios plenos
Grupos que luego de 2 años de prueba no hayan logrado ser admitidos como socios plenos
Empresas artesanales que satisfacen los principios y valores de CIAP
Criterios para ser socios de CIAP
Nivel A, Socios Plenos
 Asociaciones de artesanos productores
 Asociaciones formales (Estatutos y Personería Jurídica)
 Que agrupen a artesanos de bajos niveles económicos
 Organizaciones activas y dinámicas
 Manejo organizativo y económico claro y transparente
Nivel B, Socios en prueba
 Los requisitos 1), 3) y 4) y 5)
 Asociaciones formales o informales
Nivel C, Grupos proveedores
 Grupos artesanales, pequeñas empresas artesanales o artesanos productores de bajos niveles
económicos.
3.- CIAP COMERCIAL
Es el instrumento comercial de CIAP, propiedad de los socios de CIAP
Conversión de S.R.L. a Sociedad Anónima
Directorio formado por representantes de todos los socios
Re-inversión de las utilidades acumuladas en la misma empresa
Criterios para ser socios de CIAP Comercial
 Empresas artesanales propiedad de socios legales de CIAP constituidos legalmente.
Criterios para la comercialización de productos
 Los socios de CIAP serán los únicos proveedores de la línea de productos que dominan mientras tengan
capacidad de producción
 Los artesanos miembros de las Bases no pueden ser proveedores individuales
 El tipo de producto será libre de acuerdo a las necesidades del mercado
 CIAP Comercial podrá vender productos de proveedores individuales si las condiciones lo permiten.
4.- INSTANCIAS DE PARTICIPACION
Encuentros Nacionales
Conducido por Directiva de CIAP
Pueden participar:
Socios Plenos
Socios en Prueba
Grupos nuevos y proveedores
Grupos socios de CIAP Comercial
Asambleas generales de CIAP
Participan:
Socios Plenos de CIAP, con derecho a voz y voto, pueden asumir cargos dirigentes
Socios en Prueba en calidad de observadores, tienen voz y voto, no pueden asumir cargos dirigentes
Grupos nuevos que presentan sus solicitudes de afiliación, con voz, no tienen voto.
Consejo Directivo
Nombrados por la Asamblea General de entre los delegados plenos.
Duración: 2 años, es permitido la reelección.
Junta de Accionistas de CIAP Comercial
Formado por los delegados de todas las empresas socias de CIAP Comercial
Directorio
Formado por los representantes legales de los socios de CIAP Comercial