Vous êtes sur la page 1sur 11

DOSSIER

S&OP

©NEFTAIL-FOTOLIA

S&OP
©PRESSMASTER-FOTOLIA

Vers un processus
de pilotage &OP (Sales and Operations Planning),

S
cet anglicisme parle a priori à tous les
Directeurs Supply Chain…. si tel n’est
de l’entreprise pas le cas, sa traduction française, le
PIC (Plan Industriel et Commercial) le
fait davantage. Dans le terme S&OP, on
retrouve deux composantes principales :
« Sales » pour la dimension commerciale et
« Operations » pour la dimension industrielle et
Le concept du S&OP (Sales & Operations Planning) date productive. C’est bien cette idée d’équilibrage de
du début des années 70 mais reste indémodable. Cela l’offre et de la demande qui est au cœur de ce pro-
s’explique notamment par l’extension de son périmè- cessus. Il met en évidence la nécessité de réconci-
lier ces deux dimensions, à première vue
tre au fil des années. Utilisé initialement pour équilibrer antagonistes. « L’idée forte du S&OP est de conver-
la charge et la capacité, il s’est enrichi progressivement ger vers un scénario de demande de référence »,
de nouveaux éléments (finance, gestion de produits, résume Simon Segal, Directeur S&OP de la Busi-
etc.). Le S&OP est désormais un processus de pilotage ness Unit Base installée d’Areva (voir interview
page 56). Simple en théorie mais plus compliqué
reconnu, même si toutes les entreprises ne sont pas au en pratique. Car en général, il n’existe pas un mais
même niveau de maturité… des plannings dans les entreprises (production, pré-
visions de ventes, approvisionnement, etc.). Les
arbitrages sont définis localement, ne contribuant
pas à l’atteinte d’un optimum global. D’où la néces-
sité de partager les informations afin de définir col-
légialement les mêmes objectifs. « Le management
doit pouvoir s’appuyer sur le S&OP pour com-
prendre l’impact des scénarii de demande sur son

48 N°66 ■ SUPPLY CHAIN MAGAZINE - JUILLET-AOÛT 2012


business et prendre des décisions d’allocation des obsolescences », illustre Catherine Schmitt-Weber.
ressources (financières, humaines, industrielles) », La marge est également impactée positivement.
complète Simon Segal. Luc Baetens, Directeur « Nous considérons que l’augmentation du chiffre
Général de Möbius France, estime que les deux d’affaires est un élément clef, à la base du busi-
grands objectifs du S&OP sont les suivants : ness case. En effet, un S&OP efficace offre la pos-
« Prendre les décisions qui permettent à l’entreprise sibilité aux entreprises de vendre davantage ou de
de s’entendre sur des objectifs opérationnels cohé- mieux gérer les prix. Par ailleurs, le S&OP opti-
rents avec l’objectif stratégique et donner la possi- mise l’utilisation de ses capacités », ajoute Luc
©JL.ROGNON

bilité de corriger au fur et à mesure, si nécessaire, Baetens.


les moyens pour réaliser la stratégie ». Avis partagé
par Catherine Schmitt-Weber, Consultante et Asso- Divers niveaux de maturité Simon Segal,
ciée Oliver Wight France : « Le S&OP apporte de la Le concept ne date pas d’hier ! Et pourtant il fait Directeur S&OP
de la Business
visibilité et permet d’intégrer et de réconcilier les de plus en plus parler de lui. « La notion de S&OP Unit Base
différents niveaux décisionnels, ce qui est particu- a émergé dans les années 70 avec les travaux installée d’Areva
lièrement intéressant lorsqu’il s’agit d’une Supply d’Oliver Wight et de Tom Wallace », indique Phi-
Chain mondiale avec des acteurs répartis au qua- lippe Rechaussat, Senior Supply Chain Consultant
tre coins du globe ». Vous l’aurez donc compris : le chez JDA Software. Néanmoins, si la théorie sem-
S&OP est un processus stratégique avec une vision ble bien définie et les grands concepts connus, la
à long terme… maîtrise de la pratique reste, quant à elle, moins
évidente. D’où la multiplication de projets dans le
Des gains substantiels domaine. « Aujourd’hui, il n’y a pas un nouveau
Les bénéfices escomptés dépendent de la manière dossier signé chez Futurmaster, sur lequel nos
dont le S&OP est piloté (orienté taux de service, clients ne nous demandent pas de les accompa-
niveau de stocks, etc.). « En général, la mise en gner dans la mise en œuvre d’un S&OP », constate
œuvre d’un S&OP permet d’améliorer le taux de Etienne Allier, Directeur Marketing et Communi-
service (jusqu’à 20 points), de réduire les stocks cation de Futurmaster. Les niveaux de maturité
(et donc des immobilisations financières) et les sont extrêmement disparates selon l’entreprise.

JUILLET-AOÛT 2012 - SUPPLY CHAIN MAGAZINE ■ N°66 49


DOSSIER
S&OP

« Une première vague de mise en Les cinq étapes de l’IBP, selon Oliver Wight
place de S&OP a eu lieu il y a
plusieurs années. Néanmoins,
beaucoup de ces entreprises ont
connu au fil du temps une
dégradation du processus, qui
est devenu très opérationnel et
court-termiste. Je vois nombre
©C.POLGE

de PIC se réduisant à une dis-


cussion entre les industriels et
Elisabeth les commerciaux qui rappelle
Auzanneau, davantage des réunions de PDP
Associée chez
Diagma
(plan directeur de production).
Nous constatons actuellement

©OLIVER WIGHT
que nous traversons une
deuxième vague de mise en
œuvre de S&OP où les notions
d’horizon long terme et de prise Les différences entre IBP et S&OP, selon Oliver Wight
1 More robust financial integration
de décisions structurantes sont 2 Inclusion of strategic plans, initiatives, and activities
remises en avant », développe 3 More robust product & portfolio review
Luc Baetens. Question maturité, 4 Improved simulation, modelling, and scenarios
le S&OP se cantonne parfois à 5 Improved operational risk visibility and management
©FUTURMASTER

6 Gap indentification, improved decision-making

©OLIVER WIGHT
un équilibrage charge/capacité
7 Easy, effective translation – aggregate and detail
ou va beaucoup plus loin dans 8 Improved trust across the entire management team
Etienne Allier, son approche. Il n’existe donc
Directeur
pas un seul type mais une IBP pilote la performance des entreprises (source Aberdeen Group)
Marketing et
Communication variété de S&OP ! Philippe Complete Order Percent Gross Percent Customer
de Futurmaster Rechaussat évoque même une Fill Rate Margin Retention

©OLIVER WIGHT
troisième phase : « Nous avons Best In Class 92 % 51 % 91 %
Industry Norm 81 % 39 % 82 %
des clients américains très avan- Laggard 79 % 30 % 70 %
cés qui s’appuient sur un S&OP
collaboratif, avec leurs clients et fournisseurs. (12 mois). Il y a donc un réel intérêt à avoir de la
Néanmoins, nous ne voyons pas encore cela en visibilité sur un horizon de temps plus étendu »,
France ». déclare Simon Segal. En général, les bonnes pra-
tiques préconisent une fourchette de 18 à 36 mois.
Intégrer les décideurs « Le S&OP doit avoir un horizon suffisamment
Qui met-on autour de la table ? Pour éviter que le long pour prendre les décisions qui impactent
©OLIVER WIGHT

S&OP ne se résume à une simple discussion entre réellement les résultats de l’entreprise. Il doit être
la Supply Chain et la production, toutes les fonc- suffisamment éloigné pour voir les évolutions
Catherine tions critiques doivent être impliquées dans son de la demande et du « Supply » (introduction de
Schmitt- élaboration. Il faut réunir à minima : la Direction, nouveaux produits, évolutions dans la capacité
Weber,
Consultante la Supply Chain, la Production, les Ventes, le Mar- disponible, changements prévisibles dans le com-
et Associée keting et la Finance. Il peut être judicieux d’y portement du marché) et permettre de les influen-
Oliver Wight intégrer en plus, selon le degré de maturité du cer (horizon plus long que le lead-time d’appro-
France processus et les points structurants de l’activité : visionnement le plus long et que la durée des
la Recherche et Développement, les Achats, les contrats commerciaux) », précise Luc Baetens. Le
Ressources humaines et les fournisseurs/clients cycle est très majoritairement mensuel. La maille
critiques. Le S&OP n’est pas qu’un processus Sup- de travail est la famille de produit, satisfaisante
ply Chain mais un processus de pilotage de l’en- pour observer les tendances. Une quinzaine ou
treprise. « Il faut mettre autour de la table les une vingtaine de familles est amplement suffi-
personnes en mesure de prendre des décisions. Un sante. Il est indispensable d’agréger suffisamment
des pièges récurrents est l’absence de vrais déci- pour faciliter et favoriser la réflexion au niveau de
deurs à ces réunions », prévient Luc Baetens. Le la direction.
choix des personnes requises aux réunions S&OP
est donc conditionné par les décisions à prendre. Un cycle en cinq étapes
Une fois le casting défini, il faut spécifier la Le S&OP s’est enrichi avec le temps. Historique-
maille, l’horizon, etc. « Les entreprises sont géné- ment, il se concentrait essentiellement sur l’équi-
ralement prisonnières des horizons budgétaires librage charge/capacité et l’aspect financier était

50 N°66 ■ SUPPLY CHAIN MAGAZINE - JUILLET-AOÛT 2012


peu intégré. Mais on assiste progressivement à un tique demande /fourniture géré par la Supply
accroissement de l’importance du volet financier. Chain. L’IBP intègre la gestion des produits, des
« Le S&OP est un processus de top management et projections financières et le déploiement straté-
non d’exécution, rappelle Catherine Schmitt- gique de l’entreprise pour devenir un véritable
Weber, qui énumère les grandes étapes : Nous processus de pilotage. » La plupart des cabinets
définissions le S&OP en cinq étapes : la gestion du de conseil proposent une méthodologie calquée
portefeuille de produits (introduction, rationali- sur ces cinq étapes.
sation etc.), la gestion de la demande (connaître le
client, le marché, élaborer les prévisions de la Un processus avant tout !

©MÖBIUS
demande, etc.), la gestion de la fourniture (les Se pose également la question de l’utilité d’un
moyens mis en œuvre pour répondre à la demande outil. Nombre d’observateurs s’accordent à rap- Luc Baetens,
que ce soient des équipements, des ressources peler que le S&OP est avant tout un processus. Directeur
matières ou humaines, des centres de distribution, Au-delà d’un logiciel, c’est la disponibilité et la Général
etc.), l’étape d’intégration-réconciliation (récon- fiabilité des données qui importent. Néanmoins, de Möbius
en France
cilier les trois premières étapes et se mettre d’ac- une solution adaptée facilite le partage de l’infor-
cord sur un seul jeu de chiffres, valoriser le mation. « Nous ne recommandons pas spéciale-
résultat financièrement) et la revue de Direction ment d’outils. L’aspect fondamental est la
(régler les problèmes non résolus à l’étape anté- disponibilité des données. Il faut bien entendu être
rieure, s’assurer de la cohérence globale avec la capable de les agréger pour les analyser et bâtir
stratégie de l’entreprise et prendre les décisions des scénarios. Excel s’avère souvent suffisant mais
qui relèvent de la Direction comme un investisse- il peut atteindre ses limites si l’entreprise souhaite
ment important par exemple). Et de préciser : Ces faire de la simulation complexe. Il existe des outils
cinq étapes sont communes au S&OP et à l’IBP qui permettent de réaliser rapidement des évalua-
(Integrated Business Planning). Mais nous avons tions de coûts », confie Catherine Schmitt-Weber.
choisi un nouveau nom car beaucoup d’entre- Attention donc à ne pas mélanger les étapes :
prises appellent S&OP un simple équilibrage tac- commencer par mettre en œuvre le processus

JUILLET-AOÛT 2012 - SUPPLY CHAIN MAGAZINE ■ N°66 51


DOSSIER
S&OP

(avec Excel) puis dans un second temps, si néces- efficace, Elisabeth Auzanneau, Associée chez
saire, installer un outil métier plus robuste et plus Diagma, en a dressé un panel complet lors d’une
efficace. L’outil prend toute son importance dans conférence qui s’est tenue en juin sur le thème du
le cas où l’utilisateur souhaite analyser différents S&OP : « Favoriser les arbitrages objectifs dans un
scénarios et hypothèses, les valoriser et les com- environnement incertain (travailler selon des scé-
parer. « Le PIC est avant tout un sujet d’organisa- narii avec des mini et des maxi de la demande et
tion. Il ne devient une problématique d’outil que valoriser les scénarios de ressources sous l’angle
lorsque l’entreprise, au travers d'un processus financier), développer l’intelligence collective des
©JDA SOFTWARE

structuré, souhaite aller beaucoup plus loin : acteurs à impliquer (garantir l’implication de la
simuler différents scénarios en réunion, les com- Direction Générale sur ce processus transverse,
Philippe parer et en obtenir instantanément la valorisation, faire état des objectifs contradictoires et encoura-
Rechaussat, etc. », confirme Etienne Allier. L’éditeur JDA Soft- ger la recherche de bons compromis pour l’entre-
Senior Supply ware, par exemple, dispose d’un module dédié prise), faire fonctionner le S&OP au bon niveau
Chain Consultant depuis environ deux ans : « JDA S&OP ». « Excel (pays et groupe de pays si les flux entre pays sont
chez
JDA Software
n’est pas une base de données et touche très rapi- importants), outiller pour accélérer la prise de
dement ses limites s’agissant des simulations. décision collégiale plutôt que pour automatiser
Nous proposons dans notre outil de gérer notam- (pour l’aide à la décision) et ne pas attendre de
ment des workflows, la gestion des produits, des réussir pour entreprendre (faire régulièrement des
calendriers, de scénarios, etc. Nous constatons que retours d’expérience) ». On n’insistera en effet
bien souvent les outils informatiques ont des dif- jamais trop sur l’importance fondamentale du sup-
ficultés à désagréger les informations à la maille port et de l’implication de la Direction. Pour cela,
article pour élaborer le plan de production, une il faut « parler sa langue », c’est-à-dire en euros et
fois le cycle du S&OP terminé », explique Philippe faire du S&OP un processus stratégique qui aide à
Rechaussat. piloter l’entreprise. Autre sujet d’attention : la défi-
nition précise des rôles et des responsabilités des
Les facteurs clefs de succès différents intervenants dans le processus ainsi que
d’un S&OP efficace la nomination d’un animateur. Il existe des moyens
La mise en place d’un S&OP s’accompagne sou- pour s’assurer de l’efficacité de son S&OP. Interro-
vent d’une perte du pouvoir décisionnel local qui gez-vous sur la prise de décision : s’agit-il bien
peut-être mal vécue par certains. Parmi les écueils d’une réunion pour décider ou s’informer ? Les
régulièrement cités, on retrouve une tendance à options importantes (investissement, etc.) sont-elles
trop rentrer dans le détail ainsi qu’une implica- déterminées lors de la réunion S&OP ? Si vous
tion trop faible des acteurs décisionnels. S’agis- répondez oui à ces deux questions, c’est que votre
sant des facteurs clefs de succès d’un S&OP S&OP est efficace ! ■ JULIA FUSTIER

©WAVERREAKMEDIAMICRO-FOTOLIA

52 N°66 ■ SUPPLY CHAIN MAGAZINE - JUILLET-AOÛT 2012


DOSSIER
S&OP

Interview de Véronique Adenis,


Directrice Associée Demand Planning France
chez Johnson & Johnson Santé Beauté France
« La transversalité et la collaboration
entre les services sont, à mon sens,
la clef du succès »
Johnson & Johnson Santé Beauté France dispose déjà depuis plusieurs années d’un « S&OP »
(Sales and Operations Planning). Mais, la maturité du processus était inégale selon les caté-
gories de produits. C’est dans ce contexte que Véronique Adenis, Directrice Associée
Demand Planning, a été chargée, en novembre dernier, du projet de refonte et d’améliora-
tion continue du processus S&OP, afin d’en faire un outil de pilotage transversal du business.

Supply Chain Magazine : Vous animez deux beauté. Concernant la grande distribution, il
cycles de S&OP (grande distribution/pharmacie- s’agissait principalement d’un processus d’élabo-
cosmétique) chez Johnson & Johnson. Quand ration et de discussion des prévisions de vente
ont-ils été mis en œuvre et pour quelles raisons ? avec la Direction. Auparavant, nous nous limi-
Véronique Adenis : A mon arrivée chez Johnson tions à communiquer les informations à la Supply
& Johnson (J&J), en septembre dernier, le proces- Chain amont et n’avions pas de visibilité sur ce
sus S&OP existait mais ne correspondait pas à la qui se passait ensuite. Nous avons développé ce
même chose selon les entités. Sur la pharmacie, processus pour rendre les prévisions plus colla-
le processus S&OP était plus développé, histori- boratives, élaborer des hypothèses, des risques et
quement, sur l’activité santé que sur l’activité des opportunités et surtout, pour développer le
lien avec la Supply Chain amont. Ainsi le pro-
cessus S&OP a gagné ses lettres de noblesse. Nous
travaillons avec un seul jeu de données s’ap-
puyant sur une prévision partagée et entretenons
des relations plus constructives avec la « Supply ».
L’objectif final étant bien entendu d’améliorer la
qualité de service.

SCMag : Pouvez-vous détailler les étapes


du cycle S&OP chez Johnson & Johnson ?
V.A. : Il se décompose en cinq phases, qui se
déroulent sur quatre semaines puisqu’il s’agit d’un
cycle mensuel. L’horizon vient d’être étendu à
24 mois et la maille de travail est la famille de
produits. Pour l’instant, toutes les familles de pro-
duits sont revues chaque mois, mais nous envi-
sageons de réduire cette fréquence pour celles qui
ne nécessitent pas une gestion mensuelle. Le cycle
démarre par une étape de revue du portefeuille
produits (activités, promotions, lancements,
arrêts). Elle implique essentiellement les services
Marketing et Administration des ventes. Puis
vient l’étape d’élaboration des prévisions de
ventes, gérée par mon équipe de prévisionnistes,
en collaboration avec le Marketing, les Ventes et
la Finance. Notre outil de prévisions statistiques
APO (Module Advanced Planner & Optimizer de
SAP) fournit une prévision sur base de modèles
statistiques que nous retravaillons en fonction
©JP. GUILLAUME

d’hypothèses et des informations échangées au


cours de la première étape. A l’issue de ce travail,

54 N°66 ■ SUPPLY CHAIN MAGAZINE - JUILLET-AOÛT 2012


nous établissons un plan de demande valorisé. La encore à une phase de consolidation des actions
projection financière est donc visible à tous les mises en place depuis quelques mois.
moments du cycle. Nous pré-validons ensuite ces
éléments au niveau local avec l’ensemble des SCMag : Constatez-vous déjà des bénéfices
Chefs de service. Nous réconcilions nos points de liés à la mise en œuvre de ce S&OP ?
vue dans le but de nous accorder sur un scénario V.A. : Oui, nous constatons des améliorations au
de demande qui sera présenté au Comité de direc- niveau de la communication transversale. Nous
tion. En parallèle de cette étape, nous envoyons avons déjà gagné en efficacité. En outre,
nos besoins au niveau européen à la Sup- travailler avec un unique jeu
ply Chain amont qui centralise les de données représente une
informations en provenance des dif- énorme avancée. Par ail-
férents marchés. C’est à ce niveau leurs, les prévisionnistes
que se tient la revue capacitaire. se focalisent davan-
La réunion en Comité de direc- tage sur le futur.
tion, où sont validés les diffé- Sans oublier que
rents plans d’action est la nous avons large-
dernière étape du cycle. Tous ment stabilisé la
les Directeurs opérationnels et Supply Chain et
le DG y assistent. Cette réu- optimisé notre por-
nion est animée par la Supply tefeuille de produits.
Chain (les prévisionnistes et
moi-même). SCMag : D’une
manière générale,
SCMag : La dimension financière quels sont les facteurs
est intégrée en amont du cycle. clefs de succès d’un S&OP ?
En quoi est-ce essentiel selon vous ? V.A. : La transversalité et la
V.A. : Les contrôleurs financiers participent aux collaboration entre les services sont,
réunions dès la deuxième étape, voire dès la pre- à mon sens, la clef du succès. Il faut des personnes
mière. Intégrer les chiffres dès le début nous per- engagées sur les sujets. Et pour ce faire, il faut les
met d’éviter d’arriver au stade de la réconciliation / former convenablement et bien définir les rôles et
pré-validation avec des hypothèses qui ne tien- les responsabilités de chacun. Sans oublier le sup-
nent pas la route financièrement. L’impact des port de la Direction qui est un élément détermi-
décisions et des plans d’action est immédiatement nant dans la réussite ou non du projet. Autre
visible. Grâce à cela, nos réunions de réconcilia- point d’attention : ne pas se laisser rattraper par
tion / pré-validation ne durent pas plus d’une ou le court terme ! ■
deux heures. PROPOS RECUEILLIS PAR JULIA FUSTIER

SCMag : Comment estimez-vous qu’un S&OP est


efficace ? Quel est le type de décisions prises à
l’issue des réunions avec le Comité de direction ?
V.A. : Pour être efficace, il faut surtout éviter
l’écueil du court terme ; élargir la visibilité au-
delà du mois en cours ou du mois prochain. Avoir
du recul (et une anticipation correspondant au
délai nécessaire pour agir sur la Supply Chain
amont) est essentiel. Par ailleurs, il est fonda-
mental de ne pas remettre en cause en perma-
nence les hypothèses. La réunion finale du cycle
a comme objectif de valider les hypothèses mais
surtout de déterminer les priorités pour piloter
l’écart entre ces hypothèses et le plan stratégique
de l’entreprise. Nous travaillons davantage sur des
leviers « marché » que sur des leviers « Supply »,
pour lesquels notre impact est encore limité. Les
©J&J SANTÉ BEAUTÉ FRANCE

ressources humaines ne sont actuellement pas


intégrées dans le processus mais cet axe pourrait
se développer à moyen terme, si nous en perce-
vons l’utilité. Pour l’heure, nous en sommes

JUILLET-AOÛT 2012 - SUPPLY CHAIN MAGAZINE ■ N°66 55


DOSSIER
S&OP

Interview de Simon Segal,


Directeur S&OP de la Business Unit Base installée d’Areva
« Un processus S&OP est une aventure
au long cours »
Chez Areva, l’unité d’affaires Base Installée a mis en œuvre depuis deux ans et demi un pro-
cessus de Sales & Operations Planning. Avec des spécificités liées tant à son secteur qu’à
son activité de services orientée « Engineering to Order ». Simon Segal, Directeur S&OP de
cette entité, nous éclaire sur les raisons et la méthode adoptée pour mettre en œuvre cette
démarche de planification à moyen terme.

Supply Chain Magazine : Pourquoi un processus ment l’une de ses business units, Base Installée (à
S&OP dans un groupe comme Areva ? laquelle j’appartiens), s’est donc posé la question
Simon Segal : C’est la conjonction de deux fac- en 2010 de la nécessité d’une fonction de planifi-
teurs. Il y a d’abord eu la réorganisation d’Areva cation tactique et stratégique à part entière.
en cinq business groups, qui a coïncidé avec le
regroupement dans une entité transverse de toutes SCMag : Quelles sont les activités
les ressources d’ingénierie, vis-à-vis de laquelle il de cette business unit Base Installée ?
devenait impératif d’organiser de manière plus S.S. : La BU Base Installée est l’entité d’Areva qui
structurée les besoins internes des différents busi- fournit des solutions intégrées innovantes pour la
ness groups. Et puis il y avait la nécessité de pilo- maintenance, la remise en état, la modernisation,
ter la croissance et le développement de l’activité la construction et l’allongement de la durée de vie
avec des méthodes plus industrielles. Le business de réacteurs de tous types. C’est un business inter-
group Réacteurs et Services, et plus particulière- national, qui concerne plus de 300 réacteurs dans
le monde dans une vingtaine de pays. Au cours
d’une année, nous sommes amenés à travailler sur
plus de 7.000 projets, dont les montants vont de
quelques dizaines de milliers d’euros jusqu’au mil-
liard. Cette importante granularité de business
induit une certaine complexité intrinsèque. Ce
sont aujourd’hui des activités phares pour Areva
et nous avions besoin de davantage d’anticipa-
tion et de déploiement des ressources.

SCMag : En quoi ce processus S&OP


se démarque-t-il ?
S.S. : Contrairement à un processus S&OP « clas-
sique » dans la production manufacturière, orienté
Make to Stock ou Make to Order, nous sommes
ici dans de l’Engineering to Order, ce qui est
quand même assez particulier, car chacun de nos
projets est relativement unique. Il est difficile de
se rattacher à une notion de gammes, de nomen-
clature que l’on rencontre dans les environne-
ments de production. Par ailleurs, les « références »
que nous cherchons à planifier, sont avant tout
des ressources humaines : plus de 5.000 personnes
contribuent aujourd’hui à la réalisation de ces
projets. Il a donc fallu définir des grilles de
métiers, aligner des référentiels avec les RH, afin
de cartographier l’ensemble des compétences
nécessaires à mettre en œuvre pour réaliser un
type de projet donné. Une dimension plus clas-
©JL.ROGNON

sique porte aussi sur la planification des outillages


spécifiques en support de la maintenance.

56 N°66 ■ SUPPLY CHAIN MAGAZINE - JUILLET-AOÛT 2012


SCMag : Cette spécificité entraîne-t-elle des écarts. L’outil a évolué à chaque cycle, en intégrant
aménagements dans la mise en œuvre du S&OP ? le feedback. L’idée était de déployer vite, même si la
S.S. : Absolument, à commencer par l’horizon de couverture fonctionnelle n’était pas complète et de
temps. Dans le reste de l’industrie, l’horizon moyen faire évoluer l’outil en même temps que le niveau
d’un S&OP est compris entre 12 et 18 mois. Chez de maturité du processus. Avec le recul, je pense que
nous, c’est trois ans, parce que dans le nucléaire, les cette notion de progrès incrémental est essentielle,
cycles sont bien plus longs. Et que l’horizon est car un processus S&OP ne se déploie pas en
avant tout déterminé par le niveau d’anticipation quelques mois, c’est une aventure au long cours. Il
souhaité pour pouvoir mettre en œuvre des actions faut accepter de ne pas remplir tous les objectifs dès
correctives. Or, tout ce qui touche aux compétences le premier exercice, l’important étant d’arriver à
de ressources humaines, avec une réelle expertise, cranter des éléments et à amener petit à petit des
nécessite plusieurs années d’anticipation pour for- compléments parce que les capacités de « digestion »
mer sur certains métiers. Il y a une troisième raison, de l’organisation ne sont pas illimitées.
c’est la volonté d’aller un peu au-delà de la vision
à 12 mois du cycle budgétaire, pour être capable de SCMag : Quelle est la plus grande difficulté
planifier davantage sur le moyen terme, ce qui per- de ce genre de projet ? Et quels ont été les axes
met aux opérationnels de mieux anticiper et sécu- de progrès ?
riser leur exercice budgétaire. C’est le chaînon S.S. : La vraie complexité est d’arriver à inscrire le
manquant entre l’horizon budgétaire et le business processus de manière durable dans les modes de
plan à 5 et 10 ans, porté au niveau groupe. Car l’in- fonctionnement, tant au niveau opérationnel que
térêt de ce processus S&OP est aussi de piloter la managérial. Après un peu plus de deux ans, je
trajectoire vers l’objectif stratégique, via cet hori- pense que l’ancrage a réussi. Certes, il y a toujours
zon moyen terme, réactualisé régulièrement. Il n’y des progrès à faire, tout n’est
a pas de réunion mensuelle S&OP comme dans pas homogène en termes de
d’autres secteurs, ce sont des cycles trimestriels qui niveaux de maturité et d’ap-
se concluent chaque fois par des réunions de propriation sur les 18 centres
management où sont présents autour de la table le de profit de la BU. Au bout
Commerce, la Finance, l’Industrie, les Achats et les d’un an, nous avons intégré
Ressources humaines avec au final une prise de une dimension économique et
décision du management, qui recherche l’optimum financière au processus, parce
global et non pas la somme des optimums locaux. que nous nous sommes rendu
compte que la valorisation

©AREVA
SCMag : Comment s’est déroulée économique de l’ensemble des
la mise en œuvre ? scénarios que nous pouvions modéliser était un
S.S. : La progression a été très incrémentale. La facteur clé de la prise de décision managériale. Un
volonté forte du management s’est traduite par la autre axe de progrès porte aujourd’hui sur la
création d’une fonction dédiée (la mienne), présente mesure de la pertinence et de la fiabilité de nos pré-
au Comité de direction de la BU, et l’appui d’une visions, pour être capable, à la même maille, de
équipe internationale d’une soixantaine de corres- produire les données réelles et de les comparer aux
pondants contributeurs dans plusieurs pays. Il y a données planifiées. Nous envisageons pour cela
eu un gros travail de conduite du changement, et d’interfacer l’outil avec notre ERP (SAP). Nous
d’accompagnement des opérationnels sur le terrain, sommes également en train de réfléchir avec les
notamment pour leur expliquer que l’objectif n’était Achats pour étendre le processus au pilotage de la
pas de les dessaisir de la prise de décision mais de charge de nos sous-traitants, ce qui est plus com-
permettre à chacun de prendre, en conscience, les plexe car nous n’aurons sans doute pas le même
bonnes décisions pour le business. Nous avons pro- niveau d’informations.
gressé sur différents axes, en commençant par faire
une planification partielle sur un pool de ressources SCMag : Cette démarche S&OP a-t-elle essaimé
assez limité pour nous familiariser avec le processus, dans tout le groupe Areva ? Quelle pourrait être
puis en l’étendant à l’ensemble des ressources de la l’étape suivante ?
BU. Parallèlement, nous avons déployé un outil S.S. : Je suis persuadé que ce processus a vocation
informatique pour aider à mettre en place le pro- à se déployer dans le groupe car les probléma-
cessus, à le structurer. Pour simplifier, c’est une sorte tiques Supply Chain prennent de plus en plus
de base de données SQL en ligne, très customisée, d’importance. Notre BU est assez pionnière dans
qui permet d’aligner les contributions des uns et des l’intégration de la dimension financière, mais il
autres, de consolider, d’ « historiser » les données, de existe déjà des démarches un peu semblables dans
faire la comparaison planifié/réalisé d’un cycle de d’autres entités du groupe Areva. ■
planning par rapport à un autre et de piloter les PROPOS RECUEILLIS PAR JEAN-LUC ROGNON

JUILLET-AOÛT 2012 - SUPPLY CHAIN MAGAZINE ■ N°66 57


DOSSIER
S&OP

Comap,
des résultats édifiants !
Comap a lancé un projet S&OP mi-2010. Les résultats, deux ans après, sont spectaculaires :
13 points supplémentaires sur le taux de service et un gain de 15 M€ résultant d’une baisse
drastique du niveau de stocks ; de quoi intéresser la Direction générale ! Une réussite qui
repose essentiellement sur la refonte totale du processus organisationnel.

iliale du groupe européen Aalbert Industries depuis 2006. Par ailleurs, nous participions à une

F (1,9 Md€ de CA), Comap conçoit et produit


des solutions de distribution et de régulation
des fluides. Cette société industrielle réalise un
réunion, baptisée GEB (gestion économique des
besoins), qui ne nous donnait pas satisfaction. Les
Directions de chaque usine y assistaient ainsi que
CA de 250 M€ et emploie 1.000 collaborateurs. le Directeur Supply Chain. En revanche, la Direc-
« 80 % de nos produits sont fabriqués dans nos tion Générale et le Commerce y étaient insuffi-
usines, principalement françaises. Nous disposons samment représentés et peu impliqués. Le résultat
de cinq usines en France (Abbeville, St Denis-de- était donc médiocre, les sujets très axés sur l’ac-
l’Hôtel, Nevers, Montélier et Arrest), d’une usine tivité industrielle et nous y prenions très peu de
en Italie (Brescia) et d’une plate-forme logistique décisions », se souvient Patrick Truyé. « Un des
internationale en France (Chécy) », détaille Emma- travers de la réunion était de descendre beaucoup
nuel Bruel, Responsable Supply Chain amont. trop dans le détail (à la maille article) alors qu’elle
Chaque usine fabrique une catégorie de produits aurait dû servir à donner une vision macrosco-
(les raccords à St Denis-de-l’Hôtel, les couronnes pique », complète Emmanuel Bruel. S’agissant des
PER à Nevers, les produits de traitement de l’eau prévisions, le constat est triple : elles sont trop
à Montélier, etc.). La plate-forme logistique faiblement validées par le Commerce, insuffisam-
centrale de Chécy s’étend sur 13.000 m2, gère ment soumises à un regard critique et leur non
15.000 références et offre une capacité de fiabilité ne porte pas à conséquence. La perfor-
stockage de 20.000 palettes. 60 personnes y tra- mance de la Supply Chain en est significative-
vaillent. « Les deux tiers de la facturation y sont ment impactée. Preuve en est avec un service
Emmanuel
Bruel, réalisés. Le tiers restant est constitué pour partie client historiquement bas (85 %), des niveaux de
Responsable de livraisons directes fournisseurs (parfois nos stock de produits finis représentant 100 jours de
Supply Chain propres usines) et pour partie de nos entrepôts CA (pour « pallier aux aléas ») et une absence de
amont filiales. Chacune de nos filiales (Pologne, Afrique visibilité à 6-12 mois. En effet à cette époque, les
chez Comap du Sud, République prévisions étaient réalisées sur un horizon com-
Tchèque, Italie, etc.) pris entre un mois et un trimestre. « Cet horizon de
dispose d’un petit entre- travail, très court, et ce niveau de détail contri-
pôt (< 1.000 m 2 ) qui buaient évidemment au manque d’intérêt de la
assure ses propres Direction Générale. Sans compter que nous étions
livraisons sur son terri- incapables de fournir une projection de stock et
toire. Les filiales fran- de CA en valeur », commente Patrick Truyé.
çaises et belges (les deux
plus importantes) sont Un S&OP en trois étapes
majoritairement desser- C’est à la suite de ces constats que Comap lance un
vies depuis l’entrepôt de projet de refonte de ses prévisions et de son proces-
Chécy (environ 90 % sus S&OP. « Nous avons décidé de découper le pro-
de leur CA) », précise cessus en trois étapes », indique Patrick Truyé. La
Patrick Truyé, Directeur première, « business review », est un rendez-vous
Supply Chain, Sourcing mensuel avec les filiales dont l’objectif est de vali-
et IT de Comap. der les prévisions calculées en central par Azap. Elle
est supervisée par le « Supply Front-End Manager ».
La genèse En s’appuyant sur cette « business review », une
du projet… « industrial review » a également été instaurée. Il
Un état des lieux au s’agit d’une réunion industrielle à laquelle participe
milieu de l’année 2010 chaque usine, sous la houlette du « Supply Back-
révèle plusieurs fai- End Manager », où les plans de production sont
blesses. « Nous utili- négociés, en intégrant les dernières prévisions de
©COMAP

sions la solution Azap ventes, et validés. Ces deux réunions sont chapeau-
Suite page 60

58 N°66 ■ SUPPLY CHAIN MAGAZINE - JUILLET-AOÛT 2012


DOSSIER
S&OP
Suite de la page 58
tées par une réunion S&OP avec un comité restreint, avec chaque filiale de façon à les aider et les inciter
correspondant au Comité de direction (Directeur à s’accaparer l’outil Azap. Nous avons été aidés
Général, Directeur Industriel, Directeur Supply pour cela par la possibilité de la solution de fonc-
tionner en mode web. En effet, Azap donne accès à
la prévision de ventes depuis n’importe quel endroit,
via le web. Chaque Directeur de filiale peut donc à
distance se connecter à Azap et valider la prévision
qui concerne son activité », explique Patrick Truyé.
Le processus est dès lors collaboratif et la validation
des prévisions s’effectue à horizon cinq mois. « Les
Directeurs de filiales disposent de quatre jours pour
valider leurs prévisions sur le web. La « business
review » a lieu ensuite ; l’occasion de challenger si
nécessaire », complète Patrick Truyé. Par ailleurs,
Comap est en train d’affiner le modèle Azap pour
ne plus avoir une seule prévision mais trois pour les
filiales employant plusieurs canaux de distribution
(cross-dock, directe et local). Ce modèle de prévision
©AZAP

multi-canal est actuellement en cours de mise en


œuvre. Néanmoins d’une façon générale, même si
Chain, Directeur Marketing, Directeur Administratif l’outil offre de grandes possibilités, Comap insiste
et Financier et Directeur Commercial) ainsi qu’un sur l’importance du processus. « Azap
représentant des deux réunions « business review » était nécessaire mais pas suffi-
et « industrial review ». Ces trois réunions se sant, résume Patrick Truyé.
tiennent chaque mois. Les informations pré- Et de compléter : Il nous
sentées et discutées lors de la réunion fallait passer par un
S&OP, en l’occurrence la projection du outil facilement acces-
stock et du CA à 12 mois, sont un élé- sible et compréhensible
ment majeur expliquant l’implication pour que le Commerce
©COMAP

de la Direction Générale. « Enfin on se l’accapare. Mais la


Patrick Truyé, remonte les principales alertes tant sur prévision ne se résume
Directeur le business que sur l’outil industriel pas à Azap. Nous
Supply Chain, nécessitants d’éventuels arbitrages ou avons amélioré la loi de
Sourcing et IT
de Comap
décisions », poursuit Patrick Truyé. « Ce qui consommation des prévi-
fait la diffé- sions de ventes par les com-
rence par rapport mandes et parlons désormais
à avant, c’est notre de prévision de la demande (au lieu
capacité à parler en de prévisions de ventes). En outre, nous avons mis
euros, la langue des en place un DRP (Distribution Resource Planning)
financiers et de la afin que les quantités approvisionnant les stocks des
Direction Générale », filiales découlent directement des prévisions validées
estime Emmanuel par les filiales. »
Bruel.
Des résultats très satisfaisants
Quid de l’outil ? Les résultats sont édifiants ! Le taux de service est
Les évolutions de l’ou- passé de 85 % (début 2010) à 97 % durablement,
til Azap ont été réali- et même 98 % aujourd’hui. Les stocks de produits
sées de manière à être finis ont chuté de 20 jours équivalents en CA. « Ce
en adéquation avec ce qui représente 15 M€ », révèle Patrick Truyé.
processus. « Aupara- Autre bienfait de ce projet évoqué par Comap :
vant, le commerce ne l’amélioration globale de la fiabilité de la prévi-
validait pas systéma- sion malgré la crise et une réelle capacité d’anti-
tiquement la prévi- cipation sur les événements à venir. S’agissant de
sion. Dès que nous demain, l’industriel a encore plus d’un tour dans
avons établi le pro- son sac ! Optimiser la gestion de la demande erra-
cessus de « business tique, la gestion des promotions et la formation
review », nous avons des prévisionnistes sont les prochains axes d’amé-
©COMAP

amplifié le dialogue lioration déjà définis. ■ JULIA FUSTIER

60 N°66 ■ SUPPLY CHAIN MAGAZINE - JUILLET-AOÛT 2012

Vous aimerez peut-être aussi