Hoja de Ruta para Sucre PDF

PROYECTO IFR 005-019

FORTALECIMIENTO INSTITUCIONAL DE LA
COMISIÓN REGIONAL DE COMPETITIVIDAD DEL
DEPARTAMENTO DE SUCRE MEDIANTE LA
ADECUACIÓN DE UN ECOSISTEMA REGIONAL
PROPICIO AL DESARROLLO EMPRESARIAL
RÁPIDO, RENTABLE Y SOSTENIDO (DERRS)

FASE I: HOJA DE RUTA PARA EL DEPARTAMENTO

FORTALECIMIENTO INSTITUCIONAL DE LA
COMISIÓN REGIONAL DE COMPETITIVIDAD DEL
DEPARTAMENTO DE SUCRE MEDIANTE LA
ADECUACIÓN DE UN ECOSISTEMA REGIONAL
PROPICIO AL DESARROLLO EMPRESARIAL
RÁPIDO, RENTABLE Y SOSTENIDO (DERRS)
PROYECTO COFINANCIADO POR:
EJECUCIÓN:

ÍNDICE
1. INTRODUCCIÓN Y OBJETIVOS ................................................................................................................. 4

INTRODUCCIÓN ............................................................................................................................................. 4
TRABAJO REALIZADO ................................................................................................................................... 5
ACTIVIDAD 01: MAPEO DEL ECOSISTEMA DE FORTALECIMIENTO DE DERRS PARA 6 SECTORES ......... 5
ACTIVIDAD 02: DEFINICIÓN DE RETOS Y OPORTUNIDADES PARA LA REGIÓN EN 6 SECTORES ............ 8
ACTIVIDAD 03: PRIORIZACIÓN DE SEGMENTOS DE NEGOCIO EN 6 SECTORES PARA LA REALIZACIÓN
DE 1 RUTA COMPETITIVA .......................................................................................................................... 8
ACTIVIDAD 04: TRANSFERENCIA DE METODOLOGÍA EN MAPEO DE NEGOCIOS Y PRIORIZACIÓN DE
PROYECTOS A LA CRC .............................................................................................................................. 9
2. PRIORIZACIÓN Y ACTIVACIÓN DE LOS DRIVERS DERRS DE SUCRE ................................................... 11

OBJETIVOS .................................................................................................................................................. 11
BASES METODOLOGICAS ........................................................................................................................... 11
MAPA DERRS DEL DEPARTAMENTO: IDENTIFICACIÓN DE LOS ACTIVOS DIFERENCIALES ................... 12
CONSTRUCCIÓN DEL MODELO DE PRIORIZACIÓN REGIONAL ............................................................... 14
MAPA DE SECTORES DEL DEPARTAMENTO ............................................................................................... 17
TURISMO ..................................................................................................................................................... 18
MAPA DEL ECOSISTEMA DE FORTALECIMIENTO DE DERRS EN TURISMO ............................................ 18
MAPA DE RETOS ESTRATÉGICOS Y OPORTUNIDADES DE FUTURO ...................................................... 24
SEGMENTOS ESTRATÉGICOS DE NEGOCIO PARA EL SECTOR TURISMO ............................................. 28
GANADERÍA ................................................................................................................................................. 32
MAPA DEL ECOSISTEMA DE FORTALECIMIENTO DE DERRS EN GANADERÍA ........................................ 32
SEGMENTOS ESTRATÉGICOS DE NEGOCIO PARA EL SECTOR GANADERO .......................................... 41
SECTOR AGROPECUARIO ........................................................................................................................... 44
MAPA DEL ECOSISTEMA DE FORTALECIMIENTO DE DERRS EN LACTEOS, YUCA Y ÑAME ................... 49
LACTEOS ................................................................................................................................................. 49
YUCA ........................................................................................................................................................ 53
ÑAME ....................................................................................................................................................... 56
SEGMENTOS ESTRATÉGICOS DE NEGOCIO PARA EL SECTOR AGROPECUARIO .................................. 60
CONSTRUCCIÓN ......................................................................................................................................... 72
MAPA DEL ECOSISTEMA DE FORTALECIMIENTO DE DERRS EN CONSTRUCCIÓN ................................ 72
SEGMENTOS DE NEGOCIO ESTRATÉGICOS PARA LA CONSTRUCCIÓN ................................................ 79
MATRIZ DE PRIORIZACIÓN DE PROYECTOS DERRS EN SUCRE ................................................................. 82
3

1. INTRODUCCIÓN Y OBJETIVOS
INTRODUCCIÓN
El proyecto tiene como objetivo principal fortalecer las capacidades de la Comisión Regional de
Competitividad y articular los sectores público, privado y académico alrededor de la innovación y
el emprendimiento dinámico, ejes para la promoción del desarrollo empresarial rápido, rentable
y sostenido (DERRS) del departamento de Sucre. Para conseguir este objetivo el proyecto tiene
dos componentes básicos que impulsaran la promoción del desarrollo empresarial rápido,
rentable y sostenido (DERRS) en la región y el fortalecimiento de la CRC:
! PRIORIZACIÓN Y ACTIVACIÓN DE LOS DRIVERS DERRS DEL TERRITORIO, que

pretende a partir de la identificación de los activos diferenciales del territorio en los 6
sectores priorizados, pasar de una visión sectorial a una visión de estratégica DERRS
(por segmento de negocio) que nos permita:
o Mapear el ecosistema de fortalecimiento del DERRS y focalizar esfuerzos en
aquello en que somos diferenciales como territorio.
o Potenciar un modelo de priorización regional que involucre al tejido empresarial
en un dialogo publico-privado renovado a partir de la visión estratégica DERRS,
como un ejercicio motivador para mejorar sus índices de participación.
o Articular a las entidades de entorno con unos roles y responsabilidades bien
definidos que promuevan la especialización de los servicios que prestan
enfocados a la visión estratégica DERRS del territorio.
! ESTRUCTURACIÓN DE LA CRC PARA IMPLEMENTAR LA AGENDA DE PRIORIZACIÓN

DERRS, que pretende:
o Por un lado, a partir del desarrollo de una profundización estratégica de uno de
los segmentos priorizados (RUTA COMPETITIVA), transferir al equipo de la CRC
y a los actores del ecosistema una metodología de trabajo, generar una nueva
narrativa estratégica (discurso del territorio diferencial) que apalanque una
estrategia de comunicación potente a varios niveles y articule a los actores del
ecosistema de fortalecimiento DERRS a su alrededor fomentando y estructurando
los proyectos y programas estratégicos para la promoción del desarrollo empresarial
rápido, rentable y sostenido (instrumentos)
o Y por otro, diseñar la estrategia de sostenibilidad de la Comisión Regional de
Competitividad DE SUCRE definiendo la estructura y el modelo de viabilidad a
largo plazo a partir de los instrumentos definidos, los roles y responsabilidades
articulados en el ecosistema de fortalecimiento.
Este documento consolida las actividades relacionadas con el primer componente de

PRIORIZACIÓN Y ACTIVACIÓN DE LOS DRIVERS DERRS DEL TERRITORIO.
4

TRABAJO REALIZADO
El primer componente PRIORIZACIÓN Y ACTIVACIÓN DE LOS DRIVERS DERRS DEL

TERRITORIO incluye actividades relacionadas con la identificación y priorización de las
palancas DERRS del territorio y actividades relacionadas con la transferencia de metodología al
equipo técnico de la CRC:
A. Actividades de identificación y priorización de los drivers DERRS

• ACTIVIDAD 01 Mapeo del ecosistema de fortalecimiento de DERRS para 6 sectores.
• ACTIVIDAD 02: Definición de retos y oportunidades para la región en 6 sectores.
• ACTIVIDAD 03: Priorización de segmentos de negocio en 6 sectores para la
realización de 1 ruta competitiva.
B. Actividades de transferencia metodológica al equipo técnico de la CRC

• ACTIVIDAD 04: Transferencia de metodología en mapeo de negocios y priorización
de proyectos a la CRC
ACTIVIDAD 01: MAPEO DEL ECOSISTEMA DE FORTALECIMIENTO DE DERRS PARA 6 SECTORES
Para completar los objetivos de esta actividad se realizaron las siguientes acciones:
• Reunión de lanzamiento
• Análisis de los documentos y estudios elaborados con anterioridad
• Entrevistas con agentes clave (empresarios clave y/o entidades entorno) y
Documento who is who
• Construcción del Documento con Mapa de actores, productos y servicios para la
promoción del DERRS en 6 sectores
Reunión de lanzamiento
Estaba prevista hacer una reunión de lanzamiento y se realizaron 2:
• Reunión con el comité técnico para alinear los objetivos del proyecto con las
instituciones participantes y presentar ejemplos de otros de proyectos realizados.
• Reunión interna con los responsables de la CRC y de la cámara de comercio para
fijar el plan de trabajo y cronograma, recopilar toda la información disponible y
entrevistar a los jefes de proyecto de la Cámara para entender los proyectos que se han
realizado y los que están en marcha.
Análisis de los documentos y estudios elaborados con anterioridad
Recopilados en la reunión inicial así como otra bibliografía existente (estudios sectoriales
existentes en el departamento, o estudios de desarrollo económico regional/sectorial a nivel
nacional) desde un punto de vista de la metodología que aplicará Cluster Development. Este
punto es muy relevante porque la definición de Iniciativas por segmentos estratégicos de
negocio supone ordenar y clasificar la realidad empresarial de un modo distinto a las
clasificaciones estadísticas tradicionales; esto puede suponer que delante de información
estadística se proponga clasificar a las empresas de modo distinto. Es una forma “alternativa”
de mirar una misma realidad (recordemos que para nosotros una empresa de maquinaria para
alimentación forma parte de algún clúster alimentario y no del de maquinaria o metalmecánica).
Los principales documentos analizados fueron:
• Plan regional de competitividad de Sucre

• Encuesta se necesidades empresariales del departamento de Sucre
5

• El Mototaxismo en Sincelejo un análisis socioeconómico

• Sucre una pequeña región de grandes retos
• Análisis del mercado laboral de los municipios de Sincelejo estudio sobre la oferta,
demanda, perfiles ocupacionales, necesidades de formación laboral y emprendimiento
• Análisis del mercado laboral de los municipios de Coveñas estudio sobre la oferta,
• Análisis del mercado laboral de los municipios de San Onofre
• Análisis del mercado laboral de los municipios de Santiago de Tolú estudio sobre la
oferta, demanda, perfiles ocupacionales, necesidades de formación laboral y
emprendimiento
• Análisis del mercado laboral de los municipios de Tolú Viejo – estudio sobre la oferta,
• Ruta de la artesanía del departamento de Sucre
• Sector calzado como actividad promisoria del municipio de Sincelejo, perfiles laborales y
ocupacionales
• Diagnostico del mercado laboral y perfil económico y productivo
• Plan de ordenamiento territorial (POT) Sincelejo
Entrevistas con agentes clave (empresarios clave y/o entidades entorno)
Las entrevistas se realizaron a empresas e instituciones relacionados con los “sectores”

propuestos o que puedan opinar con criterio sobre ellos. El objetivo es verificar información o
clarificar áreas de la definición del negocio que pudieran ser dudosas para validar que se trata
efectivamente de un segmento definido correctamente por negocios. Definiciones de clusters
demasiado amplias (como clúster TIC o clúster de alimentos) no son operativas en las fases de
implementación posteriores. A veces se pueden contrastar definiciones más creativas (clúster de
productos alimentarios de alta gama o gourmet) que pueden agrupar de forma innovadora a
empresas que hacen productos alimentarios distintos en un mismo departamento pero
comparten tipología de cliente.
Criterios para selección de empresas para las entrevistas:

• Representación de los eslabones más fuertes de la cadena de valor de cada negocio
• Representación de las empresas ancla de la ciudad en ese negocio
• Representación de empresas innovadoras (sobretodo las pequeñas que son mas
invisibles) que tengan productos o servicios muy diferenciales e innovadores.
• Representación de entidades de entorno (centros tecnológicos, incubadoras,
aceleradoras, universidades, centros de investigación) afines al negocio
Aspectos relevantes a observar en la conversación con el empresario:
1. Evolución de la empresa (historia y crecimiento - Facturación y evolución, No. de
empleados)
2. Líneas de negocio: Productos y servicios que presta y su evolución a lo largo del tiempo
3. Mercados a los que sirve y tipología de clientes (local, nacional e internacional)
4. Competencia local e internacional
5. Proceso productivo
6. I+D (si hay), como se organizan y cuanto invierten
7. Sector (evolución, inversión extranjera, ¿Perspectivas futuras del sector?, Barreras de
Entrada, Productos Substitutivos, ¿Amenazas en el negocio?, ¿Retos de futuro?)
8. Relación con el entorno (proveedores e industria auxiliar, entidades de soporte (IES,
formación técnica, ...), cluster, acceso a capital inversor, infraestructuras, política
pública, ...)
Y además
6

! Tomar el pulso al empresario en cuanto a entender cómo piensa y qué capacidades y

perfil profesional tiene
! Motivar a las empresas a participar en la iniciativa y promover participación activa en el
clúster a futuro.
! Posicionar al equipo de la CRC frente a las entidades y empresarios del segmento.
Aunque estaban previstas solo 10 entrevistas al final se realizaron 23 para tener una
visión todavía más amplia de la región
INSTITUCIÓN CONTACTO
Asociación de Empresarios del Turismo del Carlos Miranda.

Golfo de Morrosquillo - ASETUR G.M.-
Cámara de Comercio Sincelejo Marlon del Valle.
Cámara de Comercio Sincelejo Michell Valdelamar.
Gobernación de Sucre Miguel Herrera.

Secretaría de Desarrollo Económico y Medio
Ambiente
CECAR Moisés Hernández.
Alcaldía de Sincelejo Rafael Paternina.

Oficina de Planeación
Universidad de Sucre Pedro Herrera, Johanny Bohórquez,

Harold Cantara, Luz castro, Hernando
Jaimes.
Agrocoop Víctor Quintero Ledezma.
Sena Marcos Gómez Ordosgóitia.
CECAR John Víctor Vidal.
TOTAL 10
SECTOR INSTITUCIÓN CONTACTO
Apicultura Abejas y Miel Tito Santamaría.
Citropicol (Ñame) Hernán Osorio.

Agricultura
Anpy Yuca Magola Viera.
Artesanías Asoarteco Ruth Marina Romero.
Calzado y Suramodas Yimi Ordoñez.

Marroquinería
Cosméticos Cosméticos Johnvery Jhon Jairo Ospina.
Ganadería Friogán Andrés Alcocer Vélez.
Construcción Disprocer Isabel Durango.
7

Proquimco Roberth Ricardo.

Carlos Tatis.
Productos Pádula Alberto Ochoa.

Almacenes Supermateriales
Lácteos Lácteos Sincelejo Liana Barrera.
Textil Celia E Manufacturas Irina Ramos.
Turismo Hotel Boston Sincelejo Héctor Pérez Santos.
TOTAL 13
NOTA: El resumen de estas entrevistas está contenido en el documento WHO is WHO

entregable de esta actividad.
Construcción del Documento con Mapa de actores, productos y servicios para la promoción del DERRS
en 6 sectores
A partir de las entrevistas, los estudios previos realizados y el conocimiento de CLUSTER

DEVELOPMENT para cada uno de los 6 sectores profundizados se:
• Construyó el mapa de agentes de cada negocio,

• Se analizó la estructura del negocio y el nivel de desarrollo empresarial
• Se identificaron los programas, proyectos, acciones, … de las entidades de entorno
para cada sector así como los programas nacionales y regionales transversales
• Se analizaron las condiciones de entorno para el acceso a mercados
Tanto la explicación metodológica como la información de cada sector profundizado para la

construcción de este documento está contenida en el apartado 2 de este documento.
ACTIVIDAD 02: DEFINICIÓN DE RETOS Y OPORTUNIDADES PARA LA REGIÓN EN 6 SECTORES
Para cada uno de los 6 sectores profundizados se hizo un análisis de tendencias globales y
nacionales para la construcción del mapa de retos y oportunidades de futuro. Se analizaron las
principales tendencias de mercado de cada sector, las oportunidades de crecimiento y los
principales retos estratégicos de futuro para conseguir capitalizar estas oportunidades.
Esta información está contenida en cada uno de los 6 sectores en el apartado 2 de este
documento.
ACTIVIDAD 03: PRIORIZACIÓN DE SEGMENTOS DE NEGOCIO EN 6 SECTORES PARA LA

REALIZACIÓN DE 1 RUTA COMPETITIVA
Para realizar la priorización se hizo una segmentación de los sectores por negocios a partir de
los insumos de las actividades anteriores concluyendo en 10 segmentos de negocio distintos
para 6 sectores del departamento.
En la segmentación de éstos, se aplicaron una serie de criterios clave (el filtro de poder realizar
una iniciativa de reflexión estratégica con las empresas de forma dinámica y participativa), esos
criterios son (principalmente):
8

a. Pertenencia a un mismo negocio y cierto grado de especialización.

b. Cierta masa crítica (número de empresas): Es necesario que exista un
número significativo de empresas de un mismo negocio y entes de entorno que
le den soporte para que existan dinámicas propias de competencia,
cooperación, servicios comunes, etc..
c. Concentración geográfica (variable). Es relevante pero cada vez menos en
función de como se definan las fronteras del negocio
d. Presencia de distintos eslabones de la cadena de valor y otras industrias o
servicios relacionados y/o activos diferenciales en conocimiento,
infraestructuras, etc.…
e. Orientados a servir a una demanda no local: El profesor Porter establece en
sus estudios dos tipos de clústeres los “traded clústers” y los clústers locales o
“non-traded clústers”. Se parte de la hipótesis que todos los clústers que sirven
a una demanda más allá de la local pueden mejorar la competitividad de la
economía al poder acceder a un mercado mayor (o al menos tener la
mentalidad para empezar a trabajar ese camino).
A partir de la definición de los segmentos estratégicos de negocio y la información previa del

mapa de actores, productos y servicios para la promoción del DERRS en 6 sectores y la
definición de los retos y oportunidades para cada uno de ellos se construyó una matriz de
priorización. La explicación metodológica y los contenidos para la priorización están contenidos
en el apartado 2 de este documento.
Para la realización de la priorización se realizaron 2 talleres: TALLER 3: RETOS Y

OPORTUNIDADES, SEGMENTOS ESTRATÉGICOS DE NEGOCIO Y PRIORIZACIÓN y
TALLER 4: PRIORIZACIÓN DE PROYECTOS CON LA INSTUTOCIONALIDAD, el primero con
el comité técnico y el segundo con las instituciones decisoras en el departamento.
ACTIVIDAD 04: TRANSFERENCIA DE METODOLOGÍA EN MAPEO DE NEGOCIOS Y PRIORIZACIÓN

DE PROYECTOS A LA CRC
Para la realización de la transferencia de metodología se realizaron las siguientes actividades
• Participación del equipo local en todas las entrevistas a empresarios

• Realización de talleres con el comité técnico y el equipo local.
• Realización de una presentación pública a empresarios.
• Realización de un taller con decisores institucionales y empresariales para priorizar un
segmento de negocio a profundizar en la RUTA COMPETITIVA.
Talleres de transferencia de metodología
Se realizaron 4 talleres de transferencia metodológica donde se combinaba la explicación de los

avances del proyecto y consolidación de resultados de las actividades realizadas con la
transferencia de teoría y metodología, ejemplos internacionales y ejercicios prácticos.
TALLER 1: METODOLOGÍA DE MAPEO DE NEGOCIOS EN UNA REGIÓN
Este taller tuvo como objetivo explicar las principales conceptos para mapear negocios en una
región, entender como evaluar las variables críticas y presentar ejemplos de Colombia e
internacionales. En el taller también se presentó el trabajo realizado hasta el momento y los
9

primeros resultados en la construcción de las cadenas de valor de la región para ser discutidas
y complementadas con el comité técnico.
TALLER 2: ESTRUCTURA DE LOS NEGOCIOS EN SUCRE Y CONDICIONES DEL ENTORNO
Este taller tuvo como objetivo reforzar los conceptos de mapeo, presentar la estructura de los
sectores profundizados en SUCRE para la discusión y realizar un ejercicio con el comité técnico
analizando las siguientes variables: las condiciones de los factores, las condiciones de la
demanda local, el nivel de rivalidad y estrategia y la presencia de industria auxiliar para cada
uno de los sectores. En este taller se introdujeron las variables clave para la priorización
proyectos.
PRESENTACIÓN PÚBLICA A LOS EMPRESARIOS
Se hizo una presentación pública a los empresarios del departamento con el objetivo de explicar
la metodología y objetivos del proyecto, explicar las principales conclusiones del trabajo de
identificación hasta el momento y debatir con ellos algunos de los retos más significativos del
departamento y de los sectores profundizados.
TALLER 3: RETOS Y OPORTUNIDADES, SEGMENTOS ESTRATÉGICOS DE NEGOCIO Y

PRIORIZACIÓN
Este taller tuvo como objetivo evaluar con el comité técnico la propuesta de segmentos
estratégicos para cada sector y construir el mapa de retos y oportunidades para cada segmento
estratégico de negocio. Se realizó a partir de las variables propuestas un ejercicio de
priorización no vinculante para entender como debemos pensar en el momento de priorizar.
TALLER 4: PRIORIZACIÓN DE PROYECTOS CON LA INSTUTOCIONALIDAD
Este taller tuvo como objetivos por un lado, presentar a las instituciones del Departamento y a
representantes de los empresarios la segmentación final de los sectores priorizados, los retos y
oportunidades de cada uno y el posicionamiento de cada segmento en la matriz de priorización
regional. Y por otro lado, tomar la decisión de en qué segmento de negocio se iba a profundizar
a través de la metodología de RUTA COMPETITIVA.
10

2. PRIORIZACIÓN Y ACTIVACIÓN DE LOS DRIVERS

DERRS DE SUCRE
OBJETIVOS
Este componente del proyecto pretende a partir de la identificación de los activos diferenciales
del territorio en los 6 sectores priorizados, pasar de una visión sectorial a una visión de
estratégica DERRS (por segmento de negocio) que nos permita:
o Mapear el ecosistema de fortalecimiento del DERRS y focalizar esfuerzos en

aquello en que somos diferenciales como territorio.
o Potenciar un modelo de priorización regional que involucre al tejido empresarial
en un dialogo publico-privado renovado a partir de la visión estratégica DERRS,
como un ejercicio motivador para mejorar sus índices de participación.
o Articular a las entidades de entorno con unos roles y responsabilidades bien
definidos que promuevan la especialización de los servicios que prestan enfocados
a la visión estratégica DERRS del territorio.
Para conseguirlo se implementaron las siguientes herramientas metodológicas.
BASES METODOLOGICAS
Para la priorización y activación de los drivers DERRS de SUCRE se utilizó el siguiente

esquema de trabajo basado en:
• La IDENTIFICACIÓN DE LOS ACTIVOS DIFERENCIALES DEL TERRITORIO (MAPA

DERRS DEL DEPARTAMENTO): pretende profundizar en los sectores priorizados por el
departamento para pasar de una visión sectorial a una visión estratégica por
segmento de negocio y plantear los principales retos y oportunidades para 6
sectores.
• La CONSTRUCCIÓN DE UN MODELO DE PRIORIZACIÓN REGIONAL que pretende a
partir de los segmentos estratégicos de negocio definidos para los 6 sectores establecer
una matriz de priorización a partir del potencial de crecimiento del negocio y la
capacidad para transformar el segmento para capitalizar el desarrollo empresarial
rápido, rentable y sostenido (DERRS).
11

Fuente: Cluster Development
MAPA DERRS DEL DEPARTAMENTO: IDENTIFICACIÓN DE LOS ACTIVOS DIFERENCIALES
El MAPA DERRS pretende entender las dinámicas empresariales de los principales sectores del
departamento e identificar los activos diferenciales que nos permitan potenciar el DERRS en
SUCRE. Para la construcción del MAPA DERRS del departamento se:
1. Consolidaron los principales sectores en SUCRE con potencial DERRS (A)

2. Identificaron los mapas de agentes en 6 sectores principales (B)
3. Identificaron los programas, proyectos, acciones, … de las entidades de entorno y
se identificaron los programas nacionales y regionales transversales para 6
sectores (C)
4. Identificó la estructura del negocio, se evaluó el desarrollo empresarial para 6
sectores y se analizaron las condiciones de entorno para el acceso a mercados (D)
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A continuación se describe que incluye cada una de estas herramientas:

A. MAPA DE SECTORES DEL DEPARTAMENTO: A partir de los estudios previos
analizados y las entrevistas realizadas se consolida la lista de “sectores” potenciales de
la región para el DERRS.
B. MAPA DE AGENTES DEL NEGOCIO: Se han identificado los mapas de agentes de
cada negocio con los eslabones presentes en la región. El mapa de agentes nos
permite visualizar las tipologías de empresas que existen y sus relaciones de mercado
desde los insumos a los canales de comercialización y los agentes de entorno que dan
soporte a esas industrias (universidades, centros tecnológicos, gremios, instituciones
públicas, …).
C. INSTITUCIONES DE APOYO: se han identificado los programas, proyectos, acciones,
… de las entidades de entorno (universidades, gremios, gobernación, alcaldías, …)
que dan apoyo especializado a cada una de los negocios y se han identificado los
programas nacionales y regionales transversales que pueden tener impacto en cada
uno de los 6 sectores.
D. ESTRUCTURA DEL NEGOCIO, DESARROLLO EMPRESARIAL Y CONDICIONES DEL
ENTORNO ACTUAL: Se ha identificado y caracterizado la estructura del negocio y
evaluado el nivel de desarrollo empresarial para cada uno de los 6 sectores a alto
nivel incluyendo:
o Estructura del negocio: Dimensión del negocio, Tipología de las empresas
(más pymes vs grandes empresas), Importancia socioeconómica en la zona o
lugar (Fuerte dependencia del cluster en la zona), Eslabones de la cadena e
industria auxiliar, Conexión entre los eslabones de la cadena, Efecto arrastre de
la cadena de valor.
13

o Desarrollo empresarial: Sofisticación oferta: producto / servicio, Ventaja

competitiva, Cultura empresarial y conocimiento del negocio
Se identificaron las principales condiciones de entorno para e acceso a mercados:
o Condiciones de los factores donde se mide el nivel de la infraestructura

especializada y tecnológica existente, los nuevos perfiles profesionales y
competencias requeridas para el desarrollo de cada sector, los programas de
influencia de centros tecnológicos, centros de I+D y universidades y el acceso a
capitales especializados.
o Condiciones de la demanda local para medir si la demanda es sofisticada o
muy local, si la compra pública es innovadora, si la normatividad existente
facilita el desarrollo del sector y/o si los estándares y certificaciones obligatorias
fomentan la innovación.
o Rivalidad y estrategia en donde se analiza el nivel de rivalidad y calidad de
rivalidad de las empresas, la gestión empresarial, el nivel de conocimiento del
negocio y sus reglas y el nivel de conocimiento de las variables de acceso a
mercados.
o Industria auxiliar competitiva para medir la industria de insumos críticos e
importaciones, la industria auxiliar (maquinaria, TIC..), las entidades de apoyo
existentes y la atracción de inversiones especializada.
El MAPA DERRS con estos 4 componentes son el contenido del documento entregable: Mapa
de actores, productos y servicios para la promoción del DERRS en 6 SECTORES (cadena de
valor y mapa de entorno).
CONSTRUCCIÓN DEL MODELO DE PRIORIZACIÓN REGIONAL
Una vez se han identificado los principales activos diferenciales del departamento en los
sectores con potencial DERRS y se han analizado las principales dinámicas empresariales de
estos sectores, para construir el modelo de priorización regional se:
• Identificaron los segmentos estratégicos de negocio para cada sector.

• Identificaron las oportunidades de negocio a partir de las tendencias nacionales e
internacionales del sector y los principales retos del negocio (potencial de crecimiento
en un enfoque a mercado).
• Analizó la capacidad de transformación en DERRS de cada uno de los segmentos
de negocio identificados.
Estas variables nos permiten posicionar los segmentos de negocio en una matriz de priorización
para la toma de decisiones. Los resultados de la priorización se explican en la última parte de
este apartado.
14

A. DEFINICIÓN DE LOS SEGMENTOS ESTRATÉGICOS DE NEGOCIO: Para poder

trabajar en proyectos con las empresas es muy relevante segmentar la realidad
económica de la región por segmentos estratégicos de negocio y superar lo que sería
una clasificación estadística tradicional o sectorial clásica. Aunque podríamos pensar
que hay elementos transversales en la aproximación sectorial que nos permitirían
articular instrumentos e iniciativas de apoyo competitivo, si la hipótesis de partida fuera
cierta (distintos segmentos en cada sector), el tipo de agentes (empresas,
instituciones, grupos de investigación, etc.…) que veríamos involucrados, los objetivos
estratégicos de la región y las empresas y los instrumentos que la CRC debería
articular para promover el desarrollo empresarial rápido, rentable y sostenido son
distintos.
Las empresas que pertenecen a un mismo negocio comparten canales comerciales,

tipología de clientes, unos retos de innovación, unas amenazas y una competencia
común, y en muchos casos, un mismo lenguaje y forma de interpretar la realidad, lo que
posibilita un trabajo a nivel de análisis estratégico conjunto y la posibilidad de
desarrollar colaboraciones en actividades de la cadena de valor de tipo no
estratégicas y estratégicas. Este conjunto de empresas de un mismo negocio también
suelen compartir un entorno más o menos común, que puede generar sobre las mismas
una influencia positiva o bien deteriorar su competitividad, y sobre el que también se
puede y se debe actuar en beneficio de las empresas. En otras palabras, para reforzar
la competitividad de un "sector" hace falta determinar en qué segmento de negocio
compiten las empresas "existentes”, y trabajar posteriormente con ellas en una Iniciativa
de refuerzo competitivo.
15

B. POTENCIAL DE CRECIMIENTO CON UN ENFOQUE A MERCADO: a partir de la

identificación de las oportunidades de negocio para cada uno de los sectores se
consolidaron las oportunidades para los distintos segmentos de negocio identificados y
los principales retos estratégicos para cada uno. Se analizó información de tendencias
globales para las 6 industrias y se consolidaron los negocios para una mejor
definición de sus oportunidades. Los ejemplos y tendencias se estudiaron bajo una
división por segmentos de negocios, debido a que es una definición más estratégica
del negocio viniendo desde la demanda y son segmentos que cuentan con un mínimo
potencial de articulación o posicionamiento en los mercados por parte de la oferta
empresarial local.
C. CAPACIDAD DE TRANSFORMACIÓN EN DERRS: Para cada uno de los segmentos
estratégicos de negocio se analizaron algunas variables que nos permiten entender si,
aunque hay una oportunidad clara en el mercado y el enfoque del segmento es el
idóneo para capitalizarla, las empresas presentes en la región podrán ser capaces de
transformarse y sofisticar su oferta de producto. Las variables clave son:
a. Masa Crítica y existencia de una oferta actual o potencial para el segmento
estratégico de negocio.
b. Cuales son las Ventajas competitivas actuales y de diferenciación y la
factibilidad de desarrollarlas.
c. Nivel de coordinación actual de los agentes de la cadena
d. Receptividad y liderazgo de los agentes de la cadena de valor
Percepción de empresas privadas ante la puesta en marcha de la
implementación per se. Disposición a trabajar para el DERRS.
El MODELO DE PRIORIZACIÓN REGIONAL con estos 3 componentes más la matriz e

priorización son el contenido de los documentos entregables:
• Mapeo de retos y oportunidades para la región en 6 sectores

• Documento de segmentos estratégicos de negocio para 2 sectores
• Documento con el desarrollo Metodológico de un Modelo de priorización regional
basado en las fortalezas reales del territorio y en los segmentos de negocio que los
componen.
• Documento con la Priorización de los proyectos DEERS de la región
16

MAPA DE SECTORES DEL DEPARTAMENTO
A continuación se describen los principales resultados de esta actividad. Cabe destacar que
aunque estaban previstos 4 sectores se han identificado los siguientes “sectores” en la región y
se ha profundizado en 6 de ellos.
Se profundizó en los 6 sectores en los que existía una realidad económica con masa crítica
empresarial, varios eslabones de la cadena de valor y una mentalidad empresarial de
crecimiento y desarrollo. Para profundizar en la metodología de mapeo ver el apartado de
metodología.
Los 6 sectores en los que se profundizó son:
• TURISMO (1)
• AGROPECUARIO (En profundidad LACTEOS (2), YUCA (3), ÑAME (4), cabe
destacar que el resto de productos identificados pueden incorporarse a una visión
del negocio desde el mercado con estrategias de desarrollo de negocio
multiproducto).
• GANADERÍA (5)
• CONSTRUCCIÓN (6)
A continuación se describen cada uno de estos 6 sectores.
17

TURISMO
El sector turismo en SUCRE presenta una de las mayores oportunidades de desarrollo para el
departamento, aunque todavía con muchos retos de base como por ejemplo una infraestructura
de llegada adecuada o unos servicios públicos domiciliarios desarrollados, este sector no solo
puede desarrollar mejores estrategias de posicionamiento en el mercado y en los canales de
comercialización, sino también, puede tener un efecto arrastre en otros sectores presentes en el
departamento haciendo que se desarrollen a su alrededor, como por ejemplo, la construcción, la
agroindustria, las artesanías, la gastronomía, etc.…
MAPA DEL ECOSISTEMA DE FORTALECIMIENTO DE DERRS EN TURISMO
A continuación se caracteriza el sector turismo en SUCRE haciendo especial énfasis en:
• El mapa de agentes del negocio turismo

• El mapa de programas, servicios y proyectos de las instituciones de apoyo
regionales y nacionales entorno al turismo.
• La estructura del negocio y el nivel de desarrollo empresarial
MAPA DE AGENTES DEL NEGOCIO DE TURISMO
Además, en la caracterización se identificaron varios atractivos más allá del “sol y playa” que
pueden ayudar a paquetizar otros productos complementarios.
18

INSTITUCIONES DE APOYO AL TURISMO
A continuación se caracteriza el Mapa ACTUAL del ecosistema de fortalecimiento en

TURISMO para determinar los proyectos, programas y servicios que se están desarrollando.
• Secretaría de desarrollo económico y Medio ambiente (apoyo a actividades relacionadas con el turismo)
• Secretaría de planeación: administración de Regalías, Fondo Compensación, Fondo CTI, Fondo desarrollo
regional
• Promoción turística del departamento (alianza Anato)
• Proyecto de posicionamiento del destino en alianza con Fontur
• Puntos de información turísticos en alianza con Vicepresidencia de Turismo
• Organización de playas (carpas, policía, capacitaciones, delimitación)
• Plan de desarrollo turístico
• Convenio de competitividad turística: estudio de problemáticas del sector
• Proyecto de ordenamiento corredor turístico Tolú, Coveñas y San Onofre
• Asesoría y consultoría.
• Formación, diplomados y capacitaciones: Propiedad Industrial (Marca, patentes y modelos de invención),
Registro INVIMA, Estudios Físico – Químicos y Bromatológicos, Emprendimiento, Competitividad,
Reconocimiento de competidores.
• Presentación de proyectos.
• Plan estratégico exportador.
• Agenda Interna para la Productividad y Competitividad.
• Plan Regional de Competitividad.
• Certificados de calidad.
• Participación en Ferias nacionales e internacionales.
• Acompañamiento al empresario para acceder a créditos de fomento.
• Comercio Internacional.
19

• Programa de administración turística en desarrollo
• Maestría en turismo
• Programa de administración turística (alianza con Asetur)
• Proyecto formación alto nivel (200 becas maestría, 12 becas doctorado en diferentes disciplinas)
• Presentación de proyectos CTI/Regalías
• Estructuración de 3 empresas turísticas (CTI-Regalías)
• Programa PUM: estudio para desarrollo de producto turismo naturaleza.
• Formación con programas técnicos y complementarios

• Fortalecimiento empresarial, fomento de la calidad en el servicio y formalización
• Mesa sectorial de turismo: cualificación de oficios y trabajo con empresarios para definición de perfiles y
cursos para fortalecer el sector
• Cursos: alojamiento, recepción, guiánza turística
• Cursos de alimentos y bebidas /(escuela de gastronomía y turismo) en alianza con Asetur
• Transferencia de conocimiento tecnológico.
• Inversión en infraestructura
• Políticas e instrumentos de turismo competitivo y sostenible

• Promoción del turismo responsable y accesible
• Informes de conocimiento de los mercados
• Campañas para la sostenibilidad ambiental
• Formación en materia de turismo
• Proyectos de asistencia técnica
• Estudios de factibilidad de nuevos atractivos y productos

• Mejoramiento de atractivos y productos
• Obras de infraestructura turística
• Asistencia técnica
• Planificación turística de los destinos
• Programas de certificación de destinos y empresas
• Promoción de ferias y eventos
• Formación, entrenamiento, y sensibilización
• Misiones tecnológica
• Actividades de promoción
• Proyectos de gestión
• Viajes de familiarización (Fam trips)
• Seminarios de entrenamiento (Workshops)
20

• Macroruedas de turismo
• Participación en ferias internacionales
• Portal www.colombia.travel para descubrir a Colombia y promocionar los mejores destinos y actividades en el
país.
• Desarrollo, competitividad, certificación, desarrollo tecnológico, promoción y capacitación de las Agencias de

Viajes en Colombia
• Posicionamiento del sector en América Latina
• Legislación Turística y hotelera

• Normas Técnicas Sectoriales
• Proceso de certificación en Calidad Turística
• Sello AmbientalColombiano SAC
• Asamblea nacional hotelera
• Formación y capacitaciones (Alojamiento, recepción, alimentos y bebidas, calidad en servicio) en alianza con
el Sena
21

ESTRUCTURA DEL NEGOCIO Y DESARROLLO EMPRESARIAL
Variables Medición
Operadores (11)
Hoteles (423)
Número de empresas
Cabañas y reservas naturales (48)
Informales (400-500)
La oferta es de Pequeños hoteles o cabañas pero hay nuevas

Tipología empresas
inversiones de hoteles de cadena emergentes, no hay conexión
(Tamaño)
con operadores turísticos emisivos
Conexión entre los

Turismo centrado en Hoteles/Cabañas, hay poca oferta de valor
eslabones de la
en el resto de la cadena
cadena
Hay muy poca industria auxiliar de actividades complementarias

en la zona, y la existente está poco conectada con la oferta
Industria auxiliar
hotelera con paquetes completos. El nivel de calidad debe
trabajarse para conseguir estándares de turismo.
Hay cierta competencia por coste al no haber una oferta

diferenciada y de calidad y al dirigirse a un mercado muy
Sofisticación de la
reducido y indiferenciado.
oferta/producto
Baja sofisticación de la oferta, existe poca estructuración del
canal y desconocimiento en paquetizar producto.
Actualmente basada en playa y coste

Ventaja competitiva
Hay atractivos potenciales en el territorio para generar
(Existencia de una
diferenciación como el aprovechamiento de sus recursos
ventaja actual
naturales para turismo naturaleza, pero actualmente no hay
/diferenciación y que
infraestructura para empaquetar producto y es complicada la
tan sólida es)
integración con el turismo de sol y playa.
La cultura empresarial y el conocimiento del negocio es en

general empírico (en algunos caso podemos hablar de
Cultura empresarial empresarios de fin de semana) , conllevando a una baja
gestión empresarial, poca visión estrategia y una atención al
cliente y calidad en servicio básica.
Hay grandes esfuerzos para el fomento de la estructuración

Instituciones de apoyo
del turismo tanto en las instituciones académicas como en las
(Formación, proyectos
instituciones de apoyo. Se está trabajando por el
de I+D, Política
ordenamiento de playas.
Pública,
Asetur ha tomado el liderazgo en la promoción del paquete sol
Especialización)
y playa de Coveñas, Tolú y las islas.
22

CONDICIONES DEL ENTORNO ACTUAL
Para el análisis del negocio y las condiciones del entorno para el acceso a mercados, además
de las entrevistas realizadas, se realizó un ejercicio con el comité técnico analizando las
siguientes variables: las condiciones de los factores, las condiciones de la demanda local, el
nivel de rivalidad y estrategia y la presencia de industria auxiliar, con los siguientes resultados:
Descripción
Condiciones de • Existe una alta informalidad en el sector (ej.: 60 formales vs. 400-500 informales
los factores en el Golfo de Morrosquillo)
• La inversión en infraestructura y en la estética de los establecimientos para una
mayor generación de experiencia es bajo. Adicionalmente, las líneas de crédito
para este tipo de inversiones son difíciles de conseguir.
• Existen actualmente dos puntos de información turística pero el personal no tiene
conocimiento sobre promoción de destino.
• La oferta de operadores turísticos para la atracción de nuevas demandas, más
frecuencias aéreas y mayor flujo de turistas es muy escasa, casi inexistente
• Hay atractivos potenciales en el territorio como el aprovechamiento de sus
recursos naturales para turismo naturaleza, pero actualmente no hay
infraestructura para empaquetar producto
• El Sena y Cecar están formando técnicos y profesionales en administración
turística, la U de Sucre está desarrollando el programa para incluirlo dentro de su
portafolio
• El Sena está formando técnicos en mesa, bar y cocina (cursos de 48 hrs) con foco
en turismo, pero actualmente el programa no está orientado a posicionar la
gastronomía local.
• Asetur, Sena, Friogán y Cecar están formando técnicos profesionales para la
implementación de acciones de formación.
• Asetur ha tomado el liderazgo en la promoción del paquete sol y playa de
Coveñas, Tolú y las islas.
• Actualmente hay recursos destinados de Fontur para la promoción de destinos
Morroa, Galeras, Corozal y Sampués incluyendo el diseño del “producto turístico
de cultura sabanera”
• Hay un esfuerzo por el ordenamiento de playas a nivel nacional. A nivel regional se
despliega en comités y en Coveñas, Tolú y las islas se está conformando por la
Gobernación, la Alcaldía, Dimar, y el Viceministro de turismo.
• El Aeropuerto departamental es muy pequeño para recibir aviones de más
pasajeros, la conectividad aérea no tiene suficientes frecuencias directas al
departamento (ADA 1 vez/día; Satena 3 veces/semana) y la infraestructura vial
entre las ciudades es de baja calidad.
• El transporte marítimo está a cargo del club náutico y es de buena calidad, sin
embargo, de aumentar el flujo de pasajeros por mayor llegada de turistas, la flota
actual no daría abasto.
• Hay ausencia de servicios públicos garantizados en muchos de los
establecimientos (agua, luz y sistema de recolección de basuras)
Condiciones de • Actualmente, los turistas que llegan al departamento provienen de Medellín en su

la demanda local mayoría, y en los últimos años ha incrementado la llegada de turistas de Bogotá,
Barranquilla, Triángulo del Café, Cali y Bucaramanga.
• Los turistas internacionales que llegan al departamento, por lo general son de paso
o del segmento “mochilero”.
• Los establecimientos actualmente cumplen con los sellos nacionales de Icontec
• Ni siquiera los hoteles categorizados como grandes cumplen con los estándares
internacionales
Rivalidad y • Muchos de los hoteles de la región han nacido de forma empírica o sus dueños
estrategia viven fuera del departamento. Lo anterior conlleva a que la gestión empresarial
sea baja y temas como estrategia, atención al cliente, calidad en servicio, entre
otros se descuiden.
• Los precios de los establecimientos son estándares, hay competencia por coste al
no haber una oferta diferenciada.
Industria auxiliar • La industria auxiliar de actividades de ocio no ofrece la calidad necesaria y en los
competitiva restaurantes hay poca variedad de platos por falta de disponibilidad de producto
23

MAPA DE RETOS ESTRATÉGICOS Y OPORTUNIDADES DE FUTURO

A continuación se analizan las principales oportunidades de negocio, la segmentación
estratégica del sector en SUCRE y los principales retos estratégicos de para conseguir
capitalizar las oportunidades de negocio. Se analizan los siguientes aspectos:
• POTENCIAL ACTUAL DEL NEGOCIO que pretende detectar oportunidades de
crecimiento surgidas de las dinámicas del sector a nivel nacional e internacional.
• ATRACTIVO DEL MERCADO Y OPORTUNIDADES PARA EL DEPARTAMENTO que
pretende identificar las oportunidades de capitalizar los crecimientos esperados a partir
de los activos del territorio en el sector y su ventaja competitiva.
• SEGMENTOS ESTRATÉGICOS DE NEGOCIO PARA EL SECTOR TURISMO que
pretende identificar el foco estratégico de los potenciales proyectos para el desarrollo
empresarial rápido rentable y sostenido en el sector y los principales RETOS
ESTRATÉGICOS para conseguirlo.
• CAPACIDAD DE TRANSFORMACIÓN EN DERRS que pretende a partir de la
caracterización del negocio entender si es posible desarrollar iniciativas DERRS en los
segmentos de negocio detectados.
POTENCIAL ACTUAL DE NEGOCIO (NACIONAL/INTERNACIONAL)
Todos los datos indican que el mercado turístico COLOMBIANO viene consolidando su
crecimiento y su posicionamiento global año tras año y continua con unas fuertes previsiones de
crecimiento a futuro que nos permiten visualizar un gran potencial de este negocio para el
departamento.
Consolidación del mercado internacional y nacional de turismo

• Desde que el gobierno comenzó a promover fuertemente el turismo colombiano en el
exterior en 2005 las llegadas internacionales han pasando de 933.000 ese año a casi
1,7 millones en 2012; un salto del 82%.
• En 2012 los pasajeros nacionales sobrepasaron el crecimiento de llegadas
internacionales en un 15%, representado ingresos por turismo de $7,3 trillones. Esto es
probablemente el resultado de la creciente competencia entre las aerolíneas locales
dada la entrada de la aerolínea de bajo costo VivaColombia en 2012.
• National Geographic nombra la costa norte del país como uno de los mejores viajes
para 2012 y sus principales atractivos turísticos son la biodiversidad y los microclimas
en las diferentes regiones.
• El enfoque de promoción del turismo en Colombia son los productos que puedan
incrementar el gasto en ocio ofreciendo a los viajeros experiencias únicas.
• La construcción de hoteles ha ido creciendo a lo largo del país, con más de 200 nuevos
puntos de venta construidos desde el 2003.
• El mundo en línea es cada vez más importante para los viajes y el turismo en Colombia,
los usuarios de Internet (Despegar, Atrápalo, Expedia, and Travelocity, Groupon,
Cuponatic, Downtown..) han incrementado a una tasa compuesta anual de 17% en el
2013, y los teléfonos inteligentes aumentaron en volumen en casi un 31% durante el
mismo periodo. Como resultado, compras en línea han aumentado en todas las
categorías, haciendo que la industria crezca a una mayor velocidad y que en el 2012, el
24

8% de las ventas de coches de alquiler, el 6% de las ventas de transporte y el 13% de

ventas de alojamiento se hicieron en línea.
• Actualmente, el turismo en Sucre de sol y playa no supera el 2% del turismo nacional.
Fuente: PROEXPORT
Fuertes previsiones de crecimiento del mercado a futuro

• Se espera un fuerte crecimiento del turismo internacional y nacional a Colombia a una
tasa compuesta anual del 7% entre 2012 y 2017. Sin embargo, las tasas de ocupación
pueden tomar un poco más de tiempo mientras se ajustan y se espera que se mantenga
en torno al 50-60%.
1
Llegadas según el propósito de la visita (2012-2017)
2012 2013 2014 2015 2016 2017

MICE 402.2 432.8 464.1 494.5 524.5 554.2
VACACIONAL 1,297.50 1,376.40 1,456.70 1,544.80 1,635.00 1,723.90
TOTAL 1,699.70 1,809.20 1,920.70 2,039.30 2,159.50 2,278.20
• El ascenso de Colombia en el turismo se debe en gran medida al aumento de las

llegadas de turistas de las América y Europa. Sin embargo, se puede esperar que el
esfuerzo de inversión en promoción turística a nivel nacional empezará a atraer a los
viajeros de lujo y de experiencia de los mercados emergentes.
• La población colombiana que viaja está creciendo, 22% de la población está haciendo al
menos un viaje al año en 2012, frente al 21% en 2011. A medida que aumentan los
ingresos, los viajes se hacen más comunes en todo el país y el turismo se hace cada
vez más accesible a poblaciones de bajos ingresos. Como resultado, se espera que el
porcentaje de colombianos que viajen supere el 24% para el año 2017.
• Existen también cambios demográficos en la edad promedio de los turistas locales en
Colombia por el aumento de la longevidad y el crecimiento de los ingresos y las
pensiones. Los mayores de 65 años o más es el grupo de viajeros de más rápido
1
Euromonitor International from trade associations, trade press, company research, trade interviews, trade sources
25

crecimiento dentro del mercado turístico y se espera que crezca un 19% desde 2012
hasta 2017
• De 2012 a 2017, se espera que las llegadas de los países BRIC aumentarán en un 54%.
• Se espera que la llegada de turistas de China crezca en casi un 200% en los próximos
cinco años.
• Los nuevos hoteles construidos en Colombia se benefician de una exención de impuesto
sobre la renta de 30 años, mientras que los hoteles antiguos que reorganizan y
remodelan sus instalaciones reciben una exención de 15 años en impuesto sobre la
renta. Estos beneficios se mantendrán en vigor para todos los hoteles que son nuevos o
remodelados hasta el 2017 y es un incentivo al crecimiento de la infraestructura turística
del país.
• Para 2017, se espera que las ventas en línea crezcan un 11% para los coches de
alquiler, 8% para medios de transporte y el 15% para establecimientos de alojamiento.
Se espera ver el cambio más grande en línea a medida que más minoristas y no solo
jugadores grandes llegan al mercado y que la mitad de las ventas de viajes se hagan en
línea.
Aunque las oportunidades de futuro están muy consolidadas, para un mayor crecimiento de la
industria turística de Colombia, se definió que es importante que en la promoción de las
diferentes regiones se estructuren los productos turísticos según los activos de cada uno de los
destinos, de manera tal que tengan un mejor posicionamiento diferencial a la hora de ser
elegidos por la demanda.
26

ATRACTIVO DEL MERCADO Y OPORTUNIDADES EN TURISMO PARA SUCRE
Si partimos de lo anterior, el departamento de SUCRE tiene muchos activos que tienen potencial
para ser incluidos dentro de un producto turístico estructurado, diferencial y que nos posicione
dentro del territorio nacional para turistas nacionales e incluso internacionales. Actualmente, la
llegada de turistas al departamento es creciente, sin embargo, si se tuviera una mayor
planeación se podría segmentar esa demanda y empaquetar esos atractivos de la región en
productos que realmente vayan dirigidos a motivaciones de los consumidores y generen
experiencias de valor para éstos.
SUCRE cuenta con un fuerte atractivo que es formar parte de la Costa Caribe; atractivos en
Naturaleza como los Manglares, las Cavernas de Tolú Viejo, las Pozas de Colozó, entre otros;
potencial en posicionar las artesanías, y con los productos de la industria agroalimentaria se
podría posicionar un producto gastronómico diferencial. En estos momentos se está
desaprovechando este capital con un turismo que llega a la región poco rentable y con un
enfoque de bajo coste. Una mejor oferta propositiva que genere una demanda más sofisticada y
de mayor valor enfocada a mercados de mayor valor permitiría con un enfoque integral
capitalizar estos activos generando un crecimiento rápido, rentable y sostenido.
27

SEGMENTOS ESTRATÉGICOS DE NEGOCIO PARA EL SECTOR TURISMO
Según The Travel & Tourism Competitiveness Report 2013, lo que realmente genera
competitividad en la industria del turismo es valerse de los factores y activos diferenciales que
pueden potenciar la experiencia del turista a la hora de visitar un destino. Los recursos naturales
y culturales, los establecimientos, la infraestructura, la calidad en el servicio, entre otros, son el
primer factor clave de decisión por parte de un turista y deben ser tenidos en cuenta a la hora
de definir los productos turísticos de una zona en específico.
Para una perspectiva de mercado de la industria del turismo y definición de sus principales
atractivos, es importante partir de los conceptos básicos de la Organización mundial de turismo
(OMT) y de Proexport, para reflejar las tendencias de crecimiento del negocio y segmentar la
industria y definir cuáles son los productos turísticos que podrían potenciarse en Sucre.
Factores de la competitividad en el Turismo
Fuente: The Travel & Tourism Competitiveness Report 2013
28

Teniendo en cuenta esto y el trabajo de caracterización del sector turismo en SUCRE, las
oportunidades que se están generando en el negocio, así como de una visión desde el mercado
podemos dividir el sector turismo en 2 segmentos de negocio:
SEGMENTOS / PROYECTOS ENFOQUE DEL SEGMENTO
• SOFISTICAR LA OFERTA DE SERVICIOS TURISTICOS ENFOCADO

A MEJORAR EL TARGET DE TURISTA – NUEVAS POSICIONES
COMPETITIVAS
• COMO LA SOFISTICACIÓN DE LA OFERTA TURISTICA GENERA

DESARROLLO DE OTROS NEGOCIOS DE LA REGIÓN
TURISMO VACACIONAL
(ARTESANIAS, GASTRONOMIA, MUEBLE, CONSTRUCCIÓN,
INTEGRADO VISIÓN
FOODSERVICE, OCIO, …) – DESARROLLO DE UNA CADENA DE
CADENA DE VALOR
VALOR INTEGRADA
(PRODUCTOS: SOL Y PLAYA
• CONSOLIDAR UNA ESTRATEGIA DE INTEGRACIÓN CON EL
& NATURALEZA)
PRODUCTO DE TURISMO NATURALEZA (INCIPIENTE) PARA
BUSCAR COMPLEMENTARIEDADES Y GENERAR CIRCUITO HACIA
EL INTERIOR
• IMPULSAR LA OFERTA DE PAQUETES TURÍSTICOS BASADOS EN

LOS ATRACTIVOS NATURALES
• CONSOLIDAR EN SINCELEJO ESTANDARES DE ALOJAMIENTOS

TURISMO CORPORATIVO
PARA CLIENTES CORPORATIVOS INTERSEMANA
De los dos segmentos de negocio existentes en SUCRE el foco en el sector turístico se ha

concentrado en el de mayor potencial, mayor impacto y de mayor probabilidad de convertirse en
DERRS, es decir, TURISMO VACACIONAL INTEGRADO CON UNA VISIÓN CADENA DE VALOR.
29

Los principales retos del segmento de negocio TURISMO VACACIONAL INTEGRADO VISIÓN
CADENA DE VALOR son:
RETOS QUE CAPITALIZAN LAS OPORTUNIDADES DEL SEGMENTO
• Definir el producto sol y playa y estructurarlo a partir de las

motivaciones, los activos y atractivos del destino, para que el
valor percibido sea mayor y se genere un cambio de la
SOFISTICAR EL
PRODUCTO SOL Y PLAYA demanda actual sofisticando el tipo de turista que llega al
PARA POSICIONAR EL departamento
DESTINO TURÍSTICO • Dirigir los esfuerzos de la industria a mercados con mayor
potencial de crecimiento para una mayor llegada de demanda
internacional.
• Entrar en programas de certificación internacional de los

servicios
CUMPLIR LOS
• Cumplir con criterios de compra que tengan un mayor nivel de
HABILITADORES DE
MERCADO exigencia para que los estándares de nuestra oferta se
diferencien y generen mayor rentabilidad para nuestras
empresas
DESARROLLAR LA • Trabajar con las gerencias hoteleras y de la industria auxiliar

GESTIÓN EMPRESARIAL de ocio para desarrollar capacidades gerenciales, de estrategia
TURÍSTICA y de segmentos de negocio turísticos
• Contar con una industria auxiliar y de apoyo que complemente

FORTALECER LA nuestros productos turísticos con altos estándares de calidad y
INDUSTRIA AUXILIAR DE
que aumenten el nivel de la experiencia (gastronomía,
OCIO
artesanías, aventura..)
• Generar nuevos productos turísticos alrededor del producto sol

GENERAR NUEVOS y playa para complementar la experiencia (turismo naturaleza,
PRODUCTOS TURÍSTICOS turismo aventura, turismo cultural/étnico..) partiendo de los
Y DE NUEVAS DEMANDAS activos naturales de la región para que otro tipo de ofertas se
fortalezcan y tengan crecimiento
ALINEAR LOS ESFUERZOS • Enfocar los programas nacionales, regionales y municipales de

DE PROMOCIÓN DEL promoción del turismo a los nuevos productos definidos,
DESTINO buscando una posición diferencial turística de la región
ATRAER INVERSIÓN • Atraer inversión especializada que enriquezca nuestra oferta

ESPECIALIZADA
turística en infraestructura, rehabilitación de los
establecimientos, conectividad, transporte, etc.
• Incrementar el flujo económico en el turismo para generar

también crecimiento económico en industrias como la
JALONAR EL agroindustria (desarrollo de paquete gastronómico diferencial
CRECIMIENTO DE OTRAS
de la región), la construcción (innovación en materiales de
INDUSTRIAS
construcción), las artesanías, entre otros, en la medida en que
habrá una mayor demanda y compra más sofisticada.
30

CAPACIDAD DE TRANSFORMACIÓN EN DERRS
Este apartado pretende analizar las principales variables que nos permiten entender si es
factible que a través de una RUTA COMPETITIVA podamos empezar a trabajar la
transformación del segmento de negocio en DERRS.
Masa crítica y existencia de oferta (potencial) por segmento estratégico de negocio
• El producto turístico que actualmente se encuentra más desarrollado es el de Sol y playa

por la masa crítica que tiene, sin embargo, es importante desarrollar capacidades
gerenciales en las empresas que componen la cadena de valor local y llegar a generar ese
producto integral que nos posicione en el mercado.
• La oferta de industria auxiliar es casi inexistente y puede ser una barrera a la nueva oferta
de producto integrado.
• Los índices de formalización son crecientes en los establecimientos de alojamiento,
actualmente hay unos 132 formalizados y se espera en los próximos 3 años superar los
200.
Ventaja competitiva y diferenciación (factibilidad)
• Sucre tiene fuertes atractivos como formar parte de la Costa Caribe; experiencias únicas en
su naturaleza como los Manglares, las Cavernas de Tolú Viejo, las Pozas de Colozó, entre
otras; hay potencial en posicionar las artesanías y los productos de la industria
agroalimentaria para generar un producto gastronómico diferencial. Estos activos están
actualmente respondiendo como oferta reactiva a una demanda que llega al departamento,
pero no como una oferta propositiva que genere mayor demanda sofisticada y mayor valor y
rentabilidad en nuestra industria.
• Fortalecer el producto de Sol y Playa a través del turismo vacacional puede jalonar otros
productos potenciales en la región como el turismo naturaleza/aventura, turismo
corporativo, ferias/eventos y el turismo étnico y artesanal que hoy en día no se encuentran
estructurados y son más un potencial que una realidad. Generar una oferta que
complemente la experiencia de la demanda que llega al departamento incrementa las
posibilidades de futuras visitas e incentiva a la sofisticación tanto de la industria como del
público que recibimos en nuestro territorio.
Nivel de coordinación actual de los agentes y de los productos (factibilidad)
• La coordinación entre los agentes de la cadena es cada vez mayor y crecen los índices de
asociatividad.
• Existen entidades de apoyo especializadas en el sector turismo (Asetur) y áreas de
desarrollo turístico del departamento tanto en Alcaldías como en la Gobernación.
• El sector académico ha modificado sus programas y desarrollado carreras como la
administración turística, gastronomía turística, entre otras, respondiendo a las necesidades
locales de generar capacidades especializadas para el turismo y fortalecimiento del recurso
humano.
Receptividad y liderazgo de los agentes de la cadena de valor
• El sector turístico está organizado y ha identificado sus falencias, los empresarios

reconocen que es necesaria una definición estratégica y de su factor diferenciador para un
mejor posicionamiento como destino sol y playa. Debido a que las instituciones de apoyo
han venido trabajando el fortalecimiento del sector, hay una fuerte receptividad al
desarrollo de la ruta competitiva.
31

GANADERÍA
Con la presencia de un Frigorífico muy competitivo en la región y la proximidad a potenciales

infraestructuras de exportación marítima el sector ganadero en SUCRE debería ser uno de los
sectores con mayor potencial de crecimiento en el departamento tanto para el mercado nacional
como el mercado internacional. Los retos que debe afrontar como negocio tanto en la venta de
ganado en pie (calidad, productividad, cambios en el tipo de ganadería, disponibilidad,
trazabilidad, logística de exportación en vivo, cambios de mentalidad y foco de los empresarios
en el negocio…), como en la venta de carne fresca para el mercado nacional como de
exportación (logística de frío, disponibilidad, trazabilidad, desarrollo del canal de
comercialización, acceso a mercados internacionales, mayor nivel de transformación, …) son en
este momento muy altos y debilita su capacidad de transformarse en DERRS para el
departamento.
MAPA DEL ECOSISTEMA DE FORTALECIMIENTO DE DERRS EN GANADERÍA
A continuación se caracteriza el sector ganadero en SUCRE haciendo especial énfasis en:
• El mapa de agentes del negocio ganadero

regionales y nacionales entorno al sector ganadero.
MAPA DE AGENTES DEL SECTOR DE GANADERÍA
32

INSTITUCIONES DE APOYO A LA GANDERÍA

GANADERÍA para determinar los proyectos, programas y servicios que se están desarrollando.
• Secretaría de Agricultura
• Secretaría de desarrollo económico y Medio ambiente (apoyo a actividades relacionadas con la ganadería)
regional
• Apoyo al proyecto de alianzas productivas
• Proyecto regalías de desarrollo ganadero sostenible (carnes y lácteos) en alianza con Fedegán para un
mayor conocimiento de la cría y buenas prácticas
• Proyecto de estudio de factibilidad: Centro La Mojana (tecnológico y de formación) a presentar en CTI en
alianza con el SENA y las universidades
• Asesoría y consultoría
• Fomento al sector productivo
• Formación, diplomados y capacitaciones: Emprendimiento,
• Presentación de proyectos
Alianza con Friogán para Investigación en Trazabilidad, implementación de cadena de frío, trashumancia
(transporte en verano), bienestar animal
Alianza con Friogán para formación en ¿Cómo consumir cárnicos? Para centros de acopio y vitrinas
minoristas

• Fortalecimiento empresarial, fomento de la calidad y formalización,
• Laboratorio agropecuario
• Capacitaciones en higiene en procesos producción y de transformación
• Investigación genética en Ganado Gir
• Capacitación en desarrollo y producción de productos lácteos
• Inversión en infraestructura (maquinaria de ordeño, laboratorio..)
• Transferencia de conocimiento tecnológico
• Programa de Fortalecimiento Gremial Regional (PFGR): Consolidar las Organizaciones Ejecutoras

Ganaderas (OEG) para cumplir las estrategias institucionales
• Cámaras Gremiales Ganaderas: concertación gremial de los ganaderos para representación ante el poder
público de los intereses de la industria
• Reglamento técnico y Sistema Oficial de Inspección, Vigilancia y Control de Carne, Productos Cárnicos
Comestibles y derivados Cárnicos destinados para el consumo humano.
• Capacitaciones en salud y bienestar animal, buenas prácticas, movilización y comercialización.
• Programa de Distribución de vacuna
• Programa de Disminución de costos de producción
• Cuota Fomento Ganadero y Lechero: $15.400 por cabeza de ganado al momento del sacrificio
• Centros de Servicios Tecnológicos Ganaderos Tecnig@n: mejoras a la productividad, la rentabilidad y la
competitividad del ganadero en su labor diaria.
• Monitoreo de Fincas
ASOGASUCRE
• Asociación gremial de ganaderos de sucre
• Comercialización
NOTA: El sector ganadero y el sector lácteos comparten una buena parte del mapa de
ecosistema de fortalecimiento
33

Variables Medición
Frigoríficos (1)
Número de empresas Criadores, cebadores y comercializadores (150)
Criadores y cebadores (alta atomización e informalidad)
Solo existen 150 ganaderos formales, los ganaderos medianos

no tienen suficiente disponibilidad de producto y acopian para
Tipología empresas (Tamaño) generar una oferta. Hay alta informalidad en el pequeño
ganadero y poca constancia en la actividad en épocas de
sequía.
La cadena está centrada en los criadores y en el fomento a las

Conexión entre los eslabones de buenas prácticas en procesos Ante Mortem. En el resto de la
la cadena cadena hay desconexión sobre todo con los canales de
comercialización más sofisticados.
El transporte es precario y perjudica el bienestar animal y su

futura comercialización, hay ausencia de inversión en procesos
Industria auxiliar Post-Mortem y cadena de frío. Existe un FRIGO en la región
que jalona proceso de estructuración en la cadena
POSTMORTEM
Hay bajos niveles de transformación, la comercialización

Sofisticación de la continua siendo informal y poco estructurada focalizando la
oferta/producto venta de “carne en caliente” en las plazas de mercado y tiendas
de barrio (60%-70%)
No hay diferenciación de producto en la transformación o en

Ventaja competitiva
las especies comercializadas, se está explorando nuevas
(Existencia de una ventaja actual
demandas internacionales pero la disponibilidad de producto
/diferenciación y que tan sólida
y los mínimos de calidad y peso limita la consolidación de
es)
oferta a estos mercados.
Hay baja gestión empresarial y conocimiento de la cadena de

Cultura empresarial valor, el FRIGO han sido los encargados de generar
formación y conocimiento sobre procesos y mercados.
Instituciones de apoyo Las instituciones de apoyo están centradas en el fomento a

las buenas prácticas en procesos Ante Mortem, hay
(Formación, proyectos de I+D,
desconocimiento de los canales de comercialización y
Política Pública,
programas de apoyo en procesos Post Mortem.
Especializacion)
34

Descripción
Condiciones de • Actualmente la ganadería existente en Sucre es extensiva y no intensiva,

los factores reduciendo los índices de productividad.
• Pocos ganaderos cuentan con soluciones planificadas para la época de
ausencia de agua en la región, solo el 30% de los 150 empresarios grandes de
la región cuentan con un sistema de riego
• Hay baja inversión en infraestructura por parte de los ganaderos medianos y
pequeños
• La empresa Pérez del Luis ha desarrollado conocimiento en temas como
inseminación y productividad
• Hay ausencia de cadena de frío y de la infraestructura necesaria para la
refrigeración en frigoríficos.
• El Fondo emprender tiene un proyecto para la transformación de embutidos
(Carnes Frías Danza empacadas al vacío y de consumo local)
• Hay alta inversión en proyectos de diagnóstico y estudios pero baja inversión
en la implementación de acciones
Condiciones de • Existe poca variedad de especies en la región

la demanda local • Hay ausencia de posicionamiento de marca o trazabilidad del producto para
generar diferenciación a nivel nacional
• La venta a través del canal minorista es alrededor del 80% de las ventas
totales y Carnecol (Barranquilla) es uno de los proveedores más fuertes del
mercado local
• Un alto porcentaje de los productos de Friogán se comercializan a través de la
gran distribución organizada
• El conocimiento sobre mercados internacionales, certificaciones y procesos
requeridos para entrar a nuevos mercados de Friogán es alto
• El posicionamiento de las especies nacionales a nivel internacional no es
fuerte y reduce la posibilidad de tener precios más competitivos vs.
productores como Brasil, Argentina o Australia.
Rivalidad y • Actualmente, los frigos a nivel nacional que tienen una mayor cobertura de
estrategia territorio gracias a sus cadenas de frío y sistemas de refrigeración, están
teniendo un mayor alcance y una llegada más competitiva a los diferentes
canales de comercialización
Industria auxiliar
competitiva • La existencia de un FRIGO en la región jalona toda la cadena.
• El transporte de ganado genera problemas en la calidad del ganado
• No existe una cadena de frío establecida en el departamento.
35


• SEGMENTOS ESTRATÉGICOS DE NEGOCIO PARA EL SECTOR TURISMO que
pretende identificar el foco estratégico de los potenciales proyectos para el desarrollo
empresarial rápido rentable y sostenido en el sector y los principales RETOS

Aunque las tendencias de consumo internacionales (En los últimos años, un número creciente
de los consumidores de carne han adoptado o bien una dieta libre de carne al convertirse en
vegetarianos, veganos...) y el consumo de otro tipo de carnes (carnes blancas) podría hacer
pensar que el consumo de carne roja ha caído, en los últimos años Colombia ha consolidado el
crecimiento del consumo de carne bovino de forma sostenida. El crecimiento de la clase media y
la estructuración de los canales de comercialización ha desarrollado este consumo, aunque
todavía un porcentaje amplio del mercado todavía se distribuye a través del canal tradicional y
sin cadena de frío.
Crecimiento de la producción nacional en respuesta a un mayor consumo nacional
! El número de cabezas de ganado en Colombia a tenido un crecimiento constante desde el 2008

pasando de 26,877.8 M a 29,068.3 M en el 2013. (TAC: 1,6%)
! El precio por tonelada de carne promedio también ha aumentado siendo en el 2008 $5’846,179 y
en el 2013 $7,090,460. (TAC: 3,9%)
! El valor del mercado crece más del doble del de producción, por el crecimiento en la calidad y la
demanda de producto en el país.
! A nivel nacional el consumo per cápita de carne de res aumentó 2.5 kgs. en los últimos 5 años,
llegando hasta 20.2 kg per cápita al año, reflejando el aumento del mercado interno. Del total de
comercialización de la carne a nivel nacional todavía el 62% son las carnicerías tradicionales y
36

tiendas. Los cambios en la pirámide social han cambiado y la clase media es cada vez mayor,
volviendo la carne roja un producto accesible para una mayor cantidad de personas.
2
Canales de comercialización de carne de res en Colombia
Fuertes previsiones de crecimiento del mercado a futuro (INTERNACIONAL Y NACIONAL)
Las ventas en el mercado mundial de carne fresca es creciente y se proyecta creciente hasta el año
2015 en las diferentes zonas a nivel global. El crecimiento en Asia Pacífico es sobresaliente y debido a la
densidad poblacional de esta zona, pronostica un gran aumento en el consumo en los próximos 5 años.
Cabe destacar que Latinoamérica participa con el 11% de la producción mundial de carne
bovina en canal. Brasil es el país con mayor producción en esta región, con una producción de
9.210 toneladas para el 2012; seguido de Argentina, quien produjo 2.620 toneladas; México
continúa en la tercera posición con una producción de 1.815 toneladas de carne, mientras que
Colombia tiene una participación en la producción con 900 toneladas para el 2012.
2
FEDEGÁN
3
EUROMONITOR INTERNATIONAL, Agricultural Commodities – Part 2: Present Performance and Future Prospects. JUNIO 2011
37

Los tres principales importadores mundiales para el 2012 fueron Estados Unidos, Rusia y Japón
quedándose con el 43% de la demanda global.
El crecimiento del consumo de carne roja en China es creciente y está abordando diferentes
canales de comercialización del producto en donde prima el consumo de conservas de carne,
seguido de la carne procesada, indicando el incremento en los ingresos de la población y el
mayor acceso a mejores estándares de calidad en el producto.
Otro elemento muy importante es que en el comercio de carnes, se destaca la importancia de

la distinción entre cortes, ya que las empresas tienden a buscar comercializar los distintos
cortes de acuerdo a las preferencias de cada mercado, con el objetivo de maximizar su
precio de venta. Así, por ejemplo, las empresas norteamericanas colocan en el mercado
doméstico los cortes más apreciados en su mercado, exportando a otros mercados los cortes
poco demandados por sus consumidores. Como observamos en la siguiente gráfica, donde el
comercio de cortes ha sido el protagonista principal del incremento del comercio de estos
bienes.
4
IBIDEM
5 FEDEGÁN
38

Comercio mundial de carne bovina – procesamiento
Fuente: COMTRADE
A nivel nacional la producción de carne de res muestra una tendencia estable desde el año
2000, la proyección del crecimiento del inventario ganadero en Colombia es que de las 26
millones de cabezas de ganado que existen para el 2014, aumente alrededor de 30 millones en
los siguientes cinco años.
Existen tendencias de consumo global que se irán incorporando en los hábitos de consumo
colombianos, por ejemplo las ventas de carne, pescado y pollo orgánicos en Estados Unidos
que crecieron 13,8%, pasando de 69 millones de dólares en 2000 a 179 millones de dólares en
2010 (Organic Trade Association).
En resumen, el crecimiento del consumo interno, la cada vez mayor sofisticación de los canales
de comercialización (aunque todavía hay un porcentaje muy alto que se vende en condiciones
poco salubres), la sofisticación de los consumidores y la consolidación de cadenas Horeca, nos
configura nuevas oportunidades de negocio pero con unos factores clave de éxito a superar
distintos en función de donde situemos el nivel de sofisticación de nuestra oferta (nivel de
transformación). A partir de la definición de los mercados a los que podríamos dirigirnos,
obtenemos atractivos y oportunidades:
39

ATRACTIVO DEL MERCADO Y OPORTUNIDADES EN GANADERÍA PARA SUCRE
Sucre, es el onceavo departamento en número de cabezas y muy vinculado al departamento

vecino Córdoba que es el 2 en número de cabezas, con mas de 2’000.000 versus los mas de
850.000 de Sucre.
6
Matriz de las principales estrategias existentes en el negocio alimentario
Fuente: FEDEGAN
Uno de los principales atractivos de mercado para SUCRE es su proximidad a potenciales
infraestructuras de exportación marítima que podría apalancar un crecimiento extraordinario,
sobretodo por los avances de apertura de mercado que ha tenido Friogán, sin embargo, la poca
diversidad en razas y baja calidad de la materia prima han limitado la llegada a estos mercados.
Otro elemento importante para capitalizar este potencial es una mayor vinculación con el
departamento vecino que con una mayor masa crítica puede ayudar a jalonar consolidación de
ganado para exportación, por ejemplo.
Uno de los elementos más importantes para el departamento es el Frigorífico presente en la

región que ya realiza proyectos de desarrollo de la cadena hacia delante y que es clave no solo
para el desarrollo de los canales de distribución mas sofisticados o la logística de frío sino
también para apoyar el desarrollo de iniciativas innovadoras en una mayor transformación e la
carne.
6
FEDEGÁN, 2013
40

SEGMENTOS ESTRATÉGICOS DE NEGOCIO PARA EL SECTOR GANADERO

Para la ganadería se establecieron segmentos de negocio bien diferenciados, por un lado el
ganado en pié que tiene unas dinámicas propias y un gran potencial de exportación si se
consiguen las calidades adecuadas y la disponibilidad, y la carne fresca transformada que
tiene unos retos mas vinculados a conocimiento del consumidor, transformación e innovación en
la carne y adecuación del producto al mercado.
PROYECTO ENFOQUE
• DESARROLLO DE BUENAS PRÁCTICAS GANADERAS EN LA

FINCA, MEJORAMIENTO DE RAZAS Y PASTOS, Y LA CALIDAD DE
LOS ANIMALES PARA MERCADOS MÁS EXIGENTES Y DE MAYOR
GANADO EN PIE VALOR.
• AUMENTAR EL CONOCIMIENTO SOBRE CALIDAD DE LA CARNE,
EDAD, PESO, TRAZABILIDAD HACIA EL PRODUCTOR Y RAZAS
POR MERCADO
• DESARROLLO DE NUEVOS MODELOS DE NEGOCIO

ATRACTIVOS PARA EL PRODUCTOR CON TRANSPORTE EN
FRÍO Y LOGÍSTICA BIEN DESARROLLADA.
CARNE FRESCA • DESARROLLO DE “KNOW-HOW” EN TECNOLOGÍA DE EMPAQUE
CON MAYOR OFERTA DE PRESENTACIONES.
• DESARROLLO DE PRODUCTO CON CONOCIMIENTO DEL
MERCADO Y CON MAYOR NIVEL DE TRANSFORMACIÓN
De los dos segmentos de negocio existentes en SUCRE el foco en el sector GANADERO se ha

concentrado en el que a más corto plazo puede tener un impacto en al región si se superan los
retos planteados, es decir, GANADO EN PIE.
41

Los principales retos del segmento de negocio GANADO EN PIE son:
RETOS QUE CAPITALIZAN LAS OPORTUNIDADES DEL SEGMENTO DE GANADO EN PIE
• Especialización de los programas antemortem (genética, cría,

ESTRUCTURAR PAQUETES
mejoramiento de especies, insumos, pastos, transporte, entre
TECNOLÓGICOS PARA EL
otros) mejorando la calidad de la materia prima y evitando
PROCESO DE CRÍA
problemas de calidad en el producto y de trashumancia
• Desarrollo de nuevos modelos de negocio atractivos para el

INVERSIÓN EN productor para mejorar los sistemas de riego, acceso a agua,
INFRAESTRUCTURA PARA UNA fertilización de los pastos y técnicas de ganadería intensiva y
GANADERÍA PRODUCTIVA no extensiva (ej.: silvopastoril..), reduciendo los índices de
improductividad
• Aumentar el conocimiento sobre calidad de la carne, edad,

peso, trazabilidad hacia el productor y razas por mercado.
DESARROLLAR CONOCIMIENTO
• Sofisticar los procesos PostMortem para cumplir con criterios
SOBRE CRITERIOS DE COMPRA
de compra de mercados más exigentes y de mayor valor,
DE DEMANDAS MÁS
adaptando el portafolio de producto a los diferentes canales de
SOFISTICADAS
comercialización (gourmet, carnicerías especializadas,
exportación, gran distribución organizada…) de mayor valor.
• Atraer inversión para fortalecer la estructura logística de

transporte de ganado
DESARROLLAR LOGÍSTICA
• Mejorar la logística de frío para una mayor integración de la
ESPECIALIZADA DE FRÍO
cadena en todos sus eslabones (antemorten y postmortem)
permitiendo ampliar el espectro de alcance de la oferta
42


! Hay masa crítica existente para realizar la ruta competitiva, pero hay mucha informalidad (solo
150 ganaderos apróx. formales) y poca constancia en la labor de cría
! Sucre ocupa el puesto 11 en el ranking de departamentos ganaderos en Colombia.
! Es necesario incrementar la productividad, diversificar las razas y mejorar la calidad del producto
si se quiere tener ventaja de los avances que ha hecho Friogán en el mercado internacional.

! No hay una posición diferencial a nivel nacional o internacional de las características del
producto
! La posición geográfica estratégica de Sucre, con salidas a puerto, puede ser a futuro una ventaja
competitiva para exportar con respecto a otros departamentos ganaderos

! Los ganaderos se encuentran asociados para temas ante mortem como el suministro de insumos
y BPA.
! Friogán a jugado un papel importante en trabajar con sus proveedores y sofisticar los procesos
productivos para mejorar calidad y productividad.

! Los índices de gestión empresarial y de formación en el sector ganadero de Sucre son bajos, por
lo que los ganaderos no son receptivos al cambio y a intervenir en mejoramiento de razas, riego,
etc.
! El conocimiento sobre mercados, canales y procesos de transformación es muy bajo, no hay
incentivos a mejorar la calidad de la cría para un desarrollo y especialización de la cadena en
nuevos segmentos de negocio.
43

SECTOR AGROPECUARIO
Ya vimos en el apartado de mapeo de sectores en Sucre que existe una gran variedad de
productos agropecuarios, algunos con más masa crítica de agentes en la cadena como los
lácteos, la yuca o el ñame que otros como la piscicultura, la miel, las hortalizas, el cacao o el
avícola.
A nivel nacional, el sector agroindustrial es uno de los más importantes de la economía,

aportando cerca del 9% del PIB y casi un 20% del empleo total. Después del petróleo, los
productos agroalimentarios son las principales exportaciones, y son productos que, con
independencia de la situación económica de un país, configuran forzosamente una de las
partidas presupuestarias principales de las familias y hogares de un territorio.
Este es un punto a tener en cuenta, posicionar la industria alimentaria como una industria
estratégica no sólo por su riqueza en el tejido empresarial y el peso de su volumen de negocio
agregado, sino también por otros factores clave para la economía de un país como son: su
mayor sostenibilidad a largo plazo, y el componente de proximidad necesaria al mercado
que facilita que se realice una parte de producción de forma más cercana que en otras
industrias.
Además la industria agroalimentaria tiene como uno de sus principales puntos fuertes la
existencia de empresas y agentes a lo largo de toda su cadena de valor, desde los sectores
primarios, la industria transformadora, pasando por la industria auxiliar de envasado, maquinaria
o ingredientes y materias primas, incluyendo también empresas de gran distribución referentes
en el sector del gran consumo.
Tradicionalmente, cuando se ha trabajado en iniciativas clúster con las empresas de este sector
se ha segmentado desde un punto de vista de:
! Categoría de producto, definiendo proyectos para el subsector cárnico, el subsector

de frutas o el de la piscicultura. Aún así, los cambios en el negocio alimentario han
hecho que problemáticas de determinadas categorías que anteriormente podían ir muy
ligadas a nuevos desarrollos, canales de comercialización, entre otros, cada vez más
se limitan a áreas más de eficiencia operativa o de materias primas, reduciendo por
tanto su impacto estratégico.
! La posición en la cadena de valor, trabajar de forma separada con el sector primario,
la industria transformadora o la distribución, permite atacar retos inherentes a la fase
de producción del producto, pero no permite solucionar muchos retos que desde el
44

mercado impactan toda la cadena integral. No trabajar desde la distribución a las

materias primas hace perder la oportunidad de obtener estrategias conjuntas de
respuesta a los retos identificados.
En este sentido lo que se propone en el caso de SUCRE es trabajar según estrategias de

mercado para impactar el máximo numero de productos agropecuarios en la región desde una
visión de mercado.
¿Qué quiere decir segmentar por estrategias de mercado?
Estamos hablando de identificar y mapear las empresas agroalimentarias, según la estrategia

que están siguiendo en sus respectivos negocios, independientemente de su categoría de
producto o la situación en la cadena de valor. A la hora de identificar estas estrategias,
podemos tener en cuenta:
! El mercado final (consumidores gourmet, con hábitos saludables, con conciencia

ecológica, coste...) y
! El tipo de cliente al que se dirige (gran distribución, tienda tradicional independiente,
retail especializado, foodservice ...).
Este enfoque hace necesario contextualizar el negocio agroalimentario, sus estrategias de

mercado y los cambios que se están produciendo, no solo a nivel nacional sino también a
nivel internacional.
En este sentido, encontramos tendencias en cuanto a nuevas preferencias de los

consumidores, como es el caso de todos aquellos productos que dan respuesta a unos nuevos
hábitos de consumo o de estilo de vida de la población, como los que se resumen en el
siguiente gráfico.
La tendencia a cuidarse más (productos funcionales, alimentación saludable que actúa de

preventivo para determinadas enfermedades o dolencias), la necesidad de preparar las comidas
con poco tiempo (platos preparados, o con menor necesidad de elaboración), etc.
Cambio de preferencias del consumidor final en productos alimenticios
Fuente: Cluster Development a partir de Business Insights
Asimismo, uno de los principales cambios es el incremento del poder de negociación de la

gran distribución, que en los últimos años ha ganado claramente cuota en el mercado de
alimentación doméstico, ha visto crecer el peso de sus marcas propias y, adicionalmente, ha
45

seguido procesos de consolidación que han fomentado que el mercado se concentre en manos
de pocos jugadores.
En Colombia todavía hay un porcentaje alto de población que compra en el canal tradicional de
tienda de barrio, pero el porcentaje que está copando la Gran distribución organizada es cada
vez mayor, incluso en estratos más bajos en formatos adaptados a los barrios.
Canales de comercialización en Colombia
Fuente: El mercado de la alimentación en Colombia, ICEX Julio 2013

Por último, hay que tener en cuenta también los pasos seguidos por la industria para hacer
frente a los cambios de mercado y que se resumen en la innovación en producto (adaptado a
las nuevas preferencias del consumidor, coste incluido), las estrategias para lograr una mayor
dimensión empresarial y la identificación y seguimiento de nuevas vías de crecimiento.
Este contexto nos permite analizar cuáles son las estrategias que están siguiendo las empresas
que forman parte de la industria agroalimentaria, y la primera conclusión es la existencia de una
polarización cada vez más clara entre dos grandes estrategias: la fabricación y
comercialización con marca de producto propia y la fabricación con marca del
distribuidor.
! La estrategia de marca de producto reconocida es seguida por empresas de gran

dimensión que tienen en su portafolio una o varias marcas de producto altamente
reconocidas en el mercado. El ejemplo más claro son empresas de gran consumo
normalmente de ámbito multinacional. Esta estrategia tiene como factores críticos de
éxito la inversión elevada en publicidad, que a menudo puede ser cercana a un mínimo
del 10% respecto a la cifra de facturación, una presencia comercial global y una clara
focalización en el consumidor que se traduce en el lanzamiento constante de nuevos
productos a partir de una continua re-segmentación del mercado según nuevas
variables de consumo.
! La estrategia de marca de distribuidor (private label) consiste en la fabricación de

productos bajo la marca de la gran distribución cliente. Los factores críticos de éxito son
la eficiencia operativa, la optimización de capacidades y la innovación en procesos.
Debido al incremento de la cuota de mercado de la marca del distribuidor cada vez más
empresas siguen, de forma pura o bien mixta esta estrategia.
Precisamente este crecimiento, sumado al número reducido de clientes potenciales del

mercado, hace que esta estrategia tenga el riesgo asociado de depender en exceso de
46

la gran distribución. Los casos en que la situación de dependencia puede agravarse es

cuando la empresa proveedora decide hacer nuevas inversiones que están destinadas a
fabricar únicamente para la marca de uno o dos clientes de la gran distribución.
Estas dos estrategias son las que copan el mercado de la alimentación en los mercados
internacionales. Sin embargo, podemos encontrar otras estrategias alternativas que, de forma
mixta o pura, pueden ser estrategias de crecimiento para la industria alimentaria: la estrategia
de productos gourmet, la estrategia de servicio al canal foodservice, y la estrategia de retailer
especializado. La siguiente matriz posiciona estas estrategias del mercado alimentario según el
posicionamiento de la marca y el canal al que se dirigen las empresas que siguen cada
estrategia.
Matriz de las principales estrategias existentes en el negocio alimentario
! La estrategia de productos gourmet es la que siguen aquellas empresas para las que
la mayor parte de su volumen de negocio proviene de la venta de productos que en el
mercado son considerados de alta gama y por ello permiten un Premium de precio. Se
trata de empresas que han de enfocar su estrategia en lograr y reforzar el
posicionamiento alto por parte de los consumidores, y que sobre todo tienen retos de
crecimiento sostenible en el que ser competitivos sin perjudicar las características
diferenciales de los productos.
! La estrategia de servicio al canal foodservice es una de las estrategias que a
menudo se combina con otras. Aquí ubicaríamos las empresas que trabajan
mayoritariamente para este canal, que incluye todos aquellos productos alimenticios que
se consumen fuera de casa, sea en restaurantes y bares, hoteles, comedores de
colectividades, o restauración en ruta. Se trata de un mercado que tiene sobre todo
retos en el ámbito de la distribución y de la organización del mercado final, actualmente
muy atomizado.
! La estrategia de servicio a la distribución es seguida por empresas que trabajan
mayoritariamente para la gran distribución. Se sitúan normalmente en la categoría de la
alimentación fresca, categoría en la que es muy complicado que la marca actúe de
elemento diferenciador. Radican su factor crítico de éxito en un servicio al cliente
basado en la innovación continua (sea en producto, en proceso de producción o en
envases). Por ejemplo, el hecho de lanzar al mercado de forma continua nuevos
47

productos, hace que la gran distribución valore el hecho de tener siempre un espacio en
los lineales para los productos de la empresa, ya que les ofrece algo que muy pocas
empresas pueden ofrecer.
! La estrategia de retailer especializado es la que siguen aquellas empresas de
alimentación que, de origen o como extensión del negocio tradicional, tienen una
cadena de tiendas propias especializadas en un segmento concreto del mercado
alimentario (vinos, pan, chocolates ...) , se trate de productos que fabrican internamente
o no. Estas empresas tendrán retos claramente diferentes a los de la industria
alimentaria tradicional, ya que los puntos clave de sus estrategias podrán ser tan
diversos como la ubicación y layout de las tiendas o la distribución y logística del
producto en los establecimientos.
En conclusión, el hecho de clasificar las empresas según estrategias, permite trabajar con
empresas que comparten unos mismos retos estratégicos y que, además, seguramente tengan
productos complementarios. Este es el punto diferencial de la aproximación, ya que facilita la
identificación de estos retos y la determinación de las actuaciones que tienen sentido y que los
apoyarán para reforzar su posición competitiva de forma prolongada en el tiempo.
Un último punto a tener en cuenta en el proyecto y que refuerza la importancia de la industria

agroalimentaria, es la parte gastronómica y del sector restauración en general que en los
últimos años ha despegado en Colombia, y que puede jugar un papel tractor importante a nivel
de innovación (gastronomía industrial) y a nivel de posicionamiento internacional.
Para poder profundizar en las oportunidades que puede generar este enfoque desde las
estrategias del mercado se analizaron 3 de los sectores en los que SUCRE tiene masa crítica y
ha desarrollado eslabones de mayor transformación, mayor apertura de mercados industriales
y/o mayor acceso a mercados de agroexportación. Los sectores que se han profundizado son:
LACTEOS, YUCA, ÑAME.
Para cada uno de ellos se describe a continuación el MAPA DEL ECOSISTEMA DE

FORTALECIMIENTO DE DERRS.
48

MAPA DEL ECOSISTEMA DE FORTALECIMIENTO DE DERRS EN LACTEOS, YUCA Y ÑAME
A continuación se caracterizan haciendo especial énfasis en:
• El mapa de agentes del negocio ganadero

regionales y nacionales entorno al sector ganadero.
LACTEOS
MAPA DE AGENTES DEL SECTOR DE LACTEOS
49

Variables Medición
Productores Integrados (2)
Consolidadores Integrados (8)

Número de empresas
Transformadores básicos locales (70)
Productores (1.000 + informales no registrados)
Hay polarización en las empresas, los productores y

consolidadores integrados tienen un producto de calidad para
Tipología empresas (Tamaño)
llegar al mercado nacional mientras los transformadores
básicos locales tienen una oferta muy local y de baja calidad
Hay relacionamiento entre los Transformadores,

Conexión entre los eslabones Consolidadores e Integradores con los proveedores para el
de la cadena desarrollo de mejores materias primas y BPA (como llega la
leche)
El transporte es precario y aumenta la acidez de la materia

Industria auxiliar
prima, limitando el portafolio de producto.
El portafolio de producto es muy reducido y hay poco

Sofisticación de la posicionamiento en los segmentos de alta calidad. Debido a
oferta/producto que el producto es queso fresco limita su comercialización en
otros mercados
Ventaja competitiva La materia prima de baja calidad y la baja inversión en

procesos de transformación no permite una diversificación
(Existencia de una ventaja
y diferenciación en la oferta
actual /diferenciación y que tan
sólida es)
Hay bajo conocimiento en procesos para diversificar el

portafolio de producto. En general hay desconocimiento
Cultura empresarial
del negocio para el desarrollo de nuevos canales o
demandas mas sofisticadas
Instituciones de apoyo Hay un fuerte esfuerzo de las entidades de apoyo para

mejorar BPA y la calidad de la materia prima, falta mayor
generación de programas de apoyo en producción y
Política Pública,
comercialización.
Especialización)
50

INSTITUCIÓNES DE APOYO LÁCTEOS

LÁCTEOS, que comparte la misma institucionalidad que la GANADERÍA, para determinar los
proyectos, programas y servicios que se están desarrollando.
• Secretaría de Agricultura
• Secretaría de desarrollo económico y Medio ambiente (apoyo a actividades relacionadas con la ganadería)
regional
• Proyecto regalías de desarrollo ganadero sostenible (carnes y lácteos) en alianza con Fedegán para un
mayor conocimiento de la cría y buenas prácticas
• Proyecto de estudio de factibilidad: Centro La Mojana (tecnológico y de formación) a presentar en CTI en
alianza con el SENA y las universidades
• Formación, diplomados y capacitaciones: Emprendimiento,
Alianza con Friogán para Investigación en Trazabilidad, implementación de cadena de frío, trashumancia
(transporte en verano), bienestar animal
Alianza con Friogán para formación en ¿Cómo consumir cárnicos? Para centros de acopio y vitrinas
minoristas

• Laboratorio agropecuario
• Capacitaciones en higiene en procesos producción y de transformación
• Investigación genética en Ganado Gir
• Capacitación en desarrollo y producción de productos lácteos
• Inversión en infraestructura (maquinaria de ordeño, laboratorio..)
• Programa de Fortalecimiento Gremial Regional (PFGR): Consolidar las Organizaciones Ejecutoras

Ganaderas (OEG) para cumplir las estrategias institucionales
• Cámaras Gremiales Ganaderas: concertación gremial de los ganaderos para representación ante el poder
público de los intereses de la industria
• Reglamento técnico y Sistema Oficial de Inspección, Vigilancia y Control de Carne, Productos Cárnicos
Comestibles y derivados Cárnicos destinados para el consumo humano.
• Capacitaciones en salud y bienestar animal, buenas prácticas, movilización y comercialización.
• Programa de Distribución de vacuna
• Programa de Disminución de costos de producción
• Cuota Fomento Ganadero y Lechero: $15.400 por cabeza de ganado al momento del sacrificio
• Centros de Servicios Tecnológicos Ganaderos Tecnig@n: mejoras a la productividad, la rentabilidad y la
competitividad del ganadero en su labor diaria.
• Monitoreo de Fincas
ASOGASUCRE
• Asociación gremial de ganaderos de sucre
• Comercialización
51

Descripción
Condiciones de • Hay baja inversión en infraestructura por parte de los productores

los factores • Se realizan análisis de puntos críticos en procesos y control de BPA
• Pocos productores cuentan con soluciones planificadas para la época de
ausencia de agua en la región que baja en un 70% la disponibilidad de materia
prima
• Hay un nivel alto de acidez en la leche causado por el transporte de la materia
prima sin refrigeración, alterando luego el proceso de producción y reduciendo
la posibilidad de diversificar el portafolio de productos.
• Hay un bajo conocimiento sobre la cadena productiva y el proceso de
producción debido a la alta informalidad en el sector
• El conocimiento en desarrollo de producto (tipos de quesos, madurados, etc.)
es bajo reduciendo los productos característicos de la región a queso doble
crema y queso costeño
• Colquesos, empresa más grande de la región, es la única que tiene procesos
estandarizados de producción y un portafolio amplio de producto (quesos,
quesillos, mantequilla, suero..)
• Colquesos y Corpoica han desarrollado convenios de capacitación en
pasturas, celaje y ordeño temprano.
• Hay una baja disponibilidad de producto reduciendo la posibilidad de
crecimiento de las empresas en nuevos canales de comercialización y
exportaciones
Condiciones de • Los productos de las empresas grandes y medianas llegan a Medellín, Bogotá
la demanda local y Barranquilla
• No hay exportaciones
• Hay un bajo conocimiento del consumidor final debido a que la mayor parte de
las ventas se hace a mayoristas en otras ciudades o locales
• Existe una alta informalidad en la venta de producto a nivel local (queso
costeño)
Rivalidad y • Debido al alza de precios de la leche en verano, la competencia se torna muy

estrategia agresiva y por coste en este periodo
• Hay alto conocimiento en la diversificación del portafolio pero no en como
implementar estos procesos productivos, conllevando a una baja diferenciación
entre los productos de las empresas
• El conocimiento en acceso a nuevos mercados es bajo, debido al poco interés
por parte de las empresas de ampliar sus clientes fuera del territorio nacional
por falta de disponibilidad de producto.
Industria auxiliar • La inversión en buenas prácticas con foco en los productores es alta y hay
competitiva programas de formación y de acompañamiento
• La industria auxiliar es pequeña y produce moldes y estructuras para el
transporte del producto dentro de la fabrica. El resto de maquinaria necesaria
en producción por lo general proviene de Bogotá o Medellín.
52

YUCA
MAPA DE AGENTES DEL SECTOR DE YUCA
53

Variables Medición
Productores Integrales (1)
Productores Almidón (2), 3 fábricas.

Número de empresas
Consolidadores de producto (7 apróx.)
Productores (150 + informales no registrados)
El sector se encuentra conformado por 3 jugadores
Tipología empresas (Tamaño) consolidados en la transformación y por pequeños productores

de materia prima
Hay una fuerte labor de consolidación de producto y trabajo con
Conexión entre los eslabones de proveedores, sin embargo, hay poca distribución del valor del
la cadena producto hacia el productor generando infidelidad hacia sus

consolidadores.
La industria auxiliar de transformación cumple con los

estándares de calidad nacionales e internacionales. Están
Industria auxiliar
llegando inversiones internacionales al territorio que impactan el
proceso productivo (packing house)
Los eslabones de producción en la cadena de valor están
Sofisticación de la habilitados pero no hay suficiente disponibilidad de materia
oferta/producto prima para que el negocio crezca y desarrolle producto industrial

(pegantes, farma, plásticos, harina..)
Ventaja competitiva Hay capacidad de llegar a diferentes mercados (almidón,

industrial, foodservice) y exportar pero la disponibilidad de
producto al inicio de la cadena hace que la industria de
transformación esté subutilizada (1 cosecha al año)
es)
Los grandes transformadores son conocedores del negocio

tanto a nivel nacional como a nivel internacional. Los
Cultura empresarial proveedores de materia prima no tienen conocimiento del

comportamiento de la cadena en producción y
comercialización
Instituciones de apoyo Fuerte inversión en el aumento de disponibilidad y calidad de

la materia prima y en infraestructura de transformación
Política Pública,
Especialización)
54

Descripción
Condiciones de • La inversión en sistemas de riego es baja o inexistente

los factores • Los productores están muy atomizados y no son fieles a los consolidadores,
generando problemas de disponibilidad en los procesos productivos para
cumplir demandas internacionales
• Existen perfiles especializados (ingenieros agrícolas) pero no están siendo
usados
• Los avances en conocimiento por parte de las universidades no están
articulados con las necesidades de la industria
• No hay conocimiento en biotecnología en los procesos productivos para
desarrollo de producto y productividad
Condiciones de • Actualmente, hay una demanda nacional que cubre la disponibilidad total del
la demanda local producto. La ausencia de una mayor disponibilidad no permite acceder a más
mercados internacionales.
• Baja adaptabilidad de la producción de YUCA a cada mercado (industrial,
consumo, nuevos mercados)
Rivalidad y • Hay poco conocimiento de las variables de comercialización y del negocio en

estrategia general
• La cultura de emprendimiento es baja en la región, sobretodo en perfiles
universitarios
• Hay poca cultura y procesos de asociatividad reduciendo la posibilidad de
llegar a nuevos mercados internacionales
• El valor de la comercialización del producto no se refleja en los ingresos del
productor debido a una alta intermediación y atomización en la
comercialización
Industria auxiliar • No hay desarrollo de una industria auxiliar sofisticada

competitiva • Están llegando inversiones internacionales al territorio que impactan el
proceso productivo (packing house)
55

ÑAME
MAPA DE AGENTES DEL SECTOR DE ÑAME
56

Variables Medición
Exportadores Integrados (2)
Consolidadores Integrados (10 apróx)

Número de empresas
Comercializadores Independientes (400)
Productores certificados (37 + informales no registrados)
Hay muchos jugadores en la labor de consolidación, solo 37
Tipología empresas (Tamaño) productores están certificados en producción de alta calidad y

garantizan los estándares de exportación.
Conexión entre los eslabones de Existe una relación de confianza entre productores certificados y
la cadena exportadores y consolidadores con el mercado
No hay sistema de riego o estructura que permita una mayor

producción de materia prima. Los eslabones de transformación
Industria auxiliar
son de alta calidad pero se encuentran en este momento
subutilizados
Sofisticación de la No hay desarrollo de producto o investigación en subproductos
oferta/producto alternos al producto en fresco (harina, productos de belleza..)
Ventaja competitiva La demanda internacional se encuentra desarrollada pero la

disponibilidad de materia prima limita la diferenciación y
diversificación en portafolio de producto y la llegada de forma
continua al mercado.
es)
Hay un fuerte conocimiento del proceso de comercialización
Cultura empresarial por parte de los exportadores para desarrollar nuevos

mercados
Instituciones de apoyo Las entidades de apoyo tienen proyectos para mejorar las
BPA, hay ausencia de programas de formación en procesos
de comercialización y desarrollo de producto
Política Pública,
Especialización)
57

Descripción
Condiciones de • Los sistemas de riego son muy escasos e inadecuados

los factores • Hay una alta atomización en los productores e irregularidad en la siembra
• Existen perfiles especializados (ingenieros agrícolas) pero no están siendo
usados
• No se implementan paquetes tecnológicos para la mejora de la productividad.
• La U de Sucre cuenta con un laboratorio para realizar estudios biotecnológicos
de semilla de Ñame. Actualmente hay disponibilidad de semillas certificadas
pero los productores aún prefieren el método tradicional.
• No hay trabajo en conjunto entre universidades y empresas para
generar/aplicar conocimiento
• Actualmente no hay conocimiento en biotecnología en los procesos
productivos
Condiciones de • Actualmente, hay una demanda existente para la disponibilidad total del
la demanda local producto. La ausencia de una mayor disponibilidad no permite el crecimiento
de esa demanda
• El conocimiento en mercados internacionales es alto por parte de las
transformadoras de producto
• Hay poca diversificación del portafolio, el producto se comercializa solamente
en fresco
• No hay traslado del valor del producto hacia atrás en la cadena
Rivalidad y • La estructura empresarial del sector en general es débil (exceptuando los

estrategia transformadores)
Industria auxiliar • Hay distritos de riego desarrollados que se encuentran en desuso.

competitiva • Las UMATAS están activas en la prestación de servicios agropecuarios
58

INSTITUCIÓNES DE APOYO DE LAS CADENAS DE YUCA Y ÑAME
A continuación se caracteriza el Mapa ACTUAL del ecosistema de fortalecimiento en YUCA y

ÑAME que comparten la misma institucionalidad para determinar los proyectos, programas y
servicios que se están desarrollando.
• Secretaría de desarrollo económico y Medio ambiente (apoyo a actividades relacionadas con el medio
ambiente y minería)
regional
• Coordinación y apoyo a la cadena productiva de la Yuca
• Proyecto regalías para la consolidación de producto y exportación a Estados Unidos del Ñame Espino con
Citropicol y Bodegas del Carmen
• Formación, diplomados y capacitaciones: Emprendimiento, Reconocimiento de competidores
• Certificados de calidad
• Participación en misiones nacionales e internacionales
• Proyectos de agroindustrializacización y mejoramiento genético de la yuca y el ñame

• Proyectos de fomento a la seguridad alimentaria
• Proyectos de
• Desarrollo de proyecto a presentar en Regalías para investigación en tubérculos
• Desarrollo de proyecto a presentar a CTI de Centro tecnológico y de investigación de Yuca, Ñame y Batata
para harina y biocombustible)

• Laboratorio agrícola
• Programa Jóvenes rurales emprendedores
59

SEGMENTOS ESTRATÉGICOS DE NEGOCIO PARA EL SECTOR AGROPECUARIO
En el caso agropecuario en SUCRE vemos la oportunidad de trabajar varias categorías de

producto con un enfoque de estrategia de mercado, por tanto, definir una política de
dinamización e identificación de proyectos de impacto para el conjunto del sector, desde una
aproximación estratégica, trabajando con el conjunto de las cadena de valor para la definición
de proyectos de innovación y acceso a mercados, en respuesta siempre a las necesidades y
tendencias cambiantes del mercado alimentario.
En este sentido se identifican dos grandes macro estrategias:
! Estrategia de servicio al mercado Industrial: en Sucre hay productos como la Yuca

amarga que tiene un marcado de uso industrial (almidón), pero también existen otros
productos recuperados o incipientes que tienen este uso para la industria
transformadora como el cacao, el tabaco e incluso la miel. En este caso el trabajo de
dinamización debe ir enfocado a desarrollar proyectos de desarrollo de producto para
cumplir con los criterios de compra industriales y asegurar la disponibilidad de producto.
! Consumidor final: En el caso de productos para el consumidor final, se podrían
vincular la mayor parte de productos (yuca, ñame, miel, hortalizas, frutas, lácteos,
avícola, piscicultura, …). Las estrategias mas viables que se proponen de las que se
pueden definir segmentos de negocio son:
o Estrategia de servicio al canal foodservice enfocado al sector turístico, en la
que se podrían vincular una buena parte de los productos locales con el desarrollo
del negocio turístico en la región y del crecimiento en el Caribe.
o Estrategia de productos gourmet vinculado a la restauración, en el que se
trabajarían estrategias de mayor valor agregado pasando de productos
“artesanales” a productos mas industrializados, conjuntamente con la restauración
de la región u otros restauradores de referencia del país para acceder a mercados
gourmet nacionales e internacionales.
o Estrategia agroexportadora en tubérculos, en este caso para la Yuca y el Ñame
como productos que cumplen con los habilitadores de mercados internacionales.
60

PROYECTO ENFOQUE
SERVICIO A LA • OPTIMIZACIÓN Y DISPONIBILIDAD DE PRODUCTOS

INDUSTRIA + INNOVACIÓN EN PRODUCTOS PARA MULTIPLES
(MULTIPRODUCTO) INDUSTRIAS DE ALTO VALOR
FOODSERVICE – • FORTALECER LAS ESTRATEGIAS DE ACCESO A

TURISMO MERCADOS DE “FOODSERVICE EN TURISMO” PARA
(MULTIPRODUCTO) LA COSTA ATLANTICA (CARIBE?)
• INTEGRAR Y SOFISTICAR LA OFERTA DE
ALIMENTOS A LA ESTRATEGIA DE TURISMO DE SOL
Y PLAYA
AGRO EXPORTADORES • FORTALECIMIENTO DE LAS ESTRATEGIAS

TUBERCULOS AGROEXPORTADORAS CON LA APERTURA DE
(ÑAME + YUCA + …) MERCADOS
GOURMET DE • FORTALECER ESTRATEGIAS DE ACCESO

CRECIMIENTO MERCADOS GOURMET NACIONALES CON
(MULTIPRODUCTO) PRODUCTOS ESPECIALIZADOS
• INTEGRACIÓN CON FOODSERVICE GOURMET PARA
TURISMO – VINCULO CON GASTRONOMÍA
De los dos segmentos de negocio existentes en SUCRE el foco en el sector AGROPECUARIO

se ha concentrado en los segmentos de FOODSERVICE TURISMO y AGROEXPORTADORES
DE TUBÉRCULOS .
61


A continuación se analizan las principales oportunidades de negocio según la segmentación
estratégica del sector agropecuario en SUCRE y los principales retos estratégicos para
conseguir capitalizar las oportunidades de negocio. Se analizan los siguientes aspectos:
En este caso se profundizó en los 2 segmentos con mayores oportunidades:
• ALIMENTOS FOODSERVICE-TURISMO
• AGROEXPORTADORES DE TUBÉRCULOS
SEGMENTO: ALIMENTOS FOODSERVICE-‐TURISMO
Cuando se analizó el segmento de turismo vacacional ya se identificaron las grandes

oportunidades que puede generar alrededor de la industria agroalimentaria si logra consolidar la
oferta de producto y transformarse en un de negocio que fomente el DERRS en la región. En
este sentido el sector agroalimentario de SUCRE tiene una gran oportunidad no solo por el
crecimiento del FODDSERVICE en su segmento HORECA – TURISMO en el departamento sino
también en el crecimiento que se está dando en la región CARIBE. El desarrollo de iniciativas
enfocadas a servir mejor este segmento de mercado puede resultar en un crecimiento
extraordinario del sector agropecuario en la región.
El mercado actual se consolida y crece por encima de la media
! Con un crecimiento del 11% en 2011, América Latina fue la región de más rápido crecimiento en
foodservice del mundo y Colombia se encuentra dentro de los 9 países de más alto crecimiento.
62

! México, Argentina y Colombia ofrecen oportunidades debido al crecimiento en las cadenas de

restaurantes, la expansión en puntos de venta de las cadenas y franquicias y el aumento de la
demanda de comida a domicilio.
! Aunque la economía colombiana creció en 2012 a una tasa menor en comparación con el año
anterior, las ventas de foodservice se mantuvieron positivas. Las categorías que registraron los
mejores desempeños fueron las cadenas de comida rápida, cadenas de cafeterías
especializadas y cadenas de domicilios, con tasas de crecimiento de dos dígitos.
! Uno de los factores más importantes detrás del crecimiento del foodservice fue la fuerte
expansión de puntos de venta registrados por categoría. Tiendas minoristas continuaron
creciendo a un ritmo acelerado, motivado por la expansión de los centros comerciales, no sólo
en las principales ciudades, sino también en las aglomeraciones urbanas y regiones más
pequeñas.
! El ser un mercado que todavía tiene espacio para la expansión ha dado lugar a la aparición de
nuevos grupos de empresas y la llegada de los fondos de inversión que son vitales para la
inyección de capital que permitirá planes más agresivos de expansión en los años siguientes.
! La demanda turística actual de Sucre no está sofisticada, sin embargo, de desarrollarse el sector
turístico la demanda crecería rápidamente al encontrar mayor calidad y posicionamiento de los
establecimientos que tengan una estrategia de diferenciación definida.
Las perspectivas de crecimiento a futuro sin tener en cuenta el turismo son muy altas
! Durante los períodos 2012-2017 el pronóstico de ventas en foodservice se prevé que irá mejor
en comparación con los cinco años anteriores. La fuerte expansión prevista de las cadenas
interesadas en aumentar su cobertura a nivel nacional serán factores clave detrás de dicho
crecimiento.
! Se espera que las cadenas lleguen a ciudades más pequeñas y que tengan una presencia cada
vez mayor en diferentes categorías, como por ejemplo en cadena de panadería y de comida
rápida con marcas (ej: El Corral, Presto, Frisby, McDonald’s, Burger King, Yogen Früz, y
Subway.
! Las nuevas alianzas en categorías complementarias pueden conducir a un mayor número de
puntos de venta de marca, ofreciendo a los consumidores nuevas oportunidades y ocasiones de
consumo en un solo lugar.
63

! Se pronostica que el foodservice se convertirá en parte integral de la experiencia de compra

turística y que es uno de los mercados que mayor valor agregado absoluto generará a 2017 con
ventas superiores a los USD 100 billones. Los desarrollos en el sector turístico de una ciudad
pueden generar demanda de nuevos servicios de alimentos, a menudo de alto nivel, y aumentan
el tráfico de consumidores más sofisticados en la medida en que hay más expansión de
infraestructura de calidad en los mercados emergentes.
64

Los principales retos de el segmento de negocio FOODSERVICE-TURISMO son:
RETOS QUE CAPITALIZAN LAS OPORTUNIDADES DEL SEGMENTO FOODSERVICE-TURISMO
• Trabajar en conjunto con las empresas agroalimentarias

para el mejoramiento de la disponibilidad de la oferta de
ESTRUCTURAR LA OFERTA producto y de los procesos estandarizados de producción
para poder cumplir con la demanda nacional e
internacional.
• Desarrollar programas en conjunto con las universidades

e instituciones de apoyo para generar capacidades y
FORTALECER EL TALENTO perfiles profesionales especializados en desarrollo de
producto (ej. Ingeniero de alimentos, químicos,
HUMANO EN DIVERSIFICACIÓN
gastrónomos, agrónomos..)
DE PORTAFOLIOS
• Articular los avances en conocimiento por parte de la
academia y los perfiles especializados (ingenieros
agrícolas) a los desarrollos de producto en las empresas
DESARROLLAR CONOCIMIENTO • Generar mayor conocimiento en prospectiva de mercado

DE LOS CANALES DE y de los hábitos de consumo de futuro nacionales e
internacionales para orientar el desarrollo de nuevos
COMERCIALIZACIÓN Y SUS
productos transformados personalizados para cada
CRITERIOS DE COMPRA
mercado
• Trabajar con la demanda local turística para implementar

GENERAR PROYECTOS PILOTO proyectos conjuntos de desarrollo de producto (eficiencia
operativa turística, gastronomía regional como paquete
ENTRE LA CADENA DE
turístico, …)
AGROALIMENTOS Y LA CADENA
• Aprovechar los diferentes productos del portafolio de
DE TURISMO
alimentos departamental para estructurar un paquete
gastronómico diferencial que posicione la región
POSICIONAR LA OFERTA EN
CANALES DE • Posicionarse en plazas turísticas del Atlántico y de la
COMERCIALIZACIÓN MÁS Antillas con estrategias de servicio a las cadenas Horeca
SOFISTICADOS
ATRAER INVERSIÓN EN • Atraer inversión especializada para mejorar las cadenas

INFRAESTUCTURA Y de frío, medios de transporte, procesos productivos, y
TECNOLOGÍA proyectos de I+D etc.
• Inversión en paquetes tecnológicos, infraestructura y en

soluciones planificadas para la época de ausencia de
agua en la región, fortalecer los centros de acopio e
ESPECIALIZACIÓN DE LOS incluir proyectos de I+D que permitan mejorar la genética,
PROGRAMAS DE cría y procesos de producción para una mejor calidad y
FORTALECIMIENTO DE disponibilidad de las materias primas.
PROVEEDORES • Articular y generar procesos de asociatividad entre
proveedores de materia prima y
consolidadores/transformadores de producto para
disminuir los problemas en la consolidación de la oferta
65


! Existe masa crítica de productores de alimentos, pero actualmente no hay trabajo asociativo para
trabajar el segmento food service
! Existe una oferta multiproducto con potencial de acceso a mercado foodservice a nivel nacional
! Actualmente, algunos de los productos característicos de Sucre ya llegan a canales sofisticados

como Horeca e Industrial en ciudades como Bogotá, Medellín, Barranquilla, entre otras.
! Tener productos desarrollados representativos de la región permite que haya potencial para el
desarrollo de un paquete gastronómico especializado para el sector turístico
! Hay capital humano capacitado que se podría focalizar en este segmento

! El desarrollo de producto es bajo y se requiere un mayor componente de innovación,
personalización y diferenciación para facilitar la llegada a clientes foodservice.
! Los criterios de compra en niveles de servicio (logística, tiempos de entrega..) en foodservice son
muy exigentes y pueden representar una barrera

! Actualmente no existe ningún trabajo que enlace las cadenas de producción de alimentos
! Existe una escuela gastronómica del SENA que podría respaldar la iniciativa
! Habría que hacer sensibilización y formación en el concepto de food service pero la asociatividad
se puede generar al ser una nueva oportunidad para las empresas.
! El segmento de foodservice requiere de fuertes inversiones y estrategias de diferenciación en
retail, con equipos de ventas, marketing, supply chain y proyectos de I&D propios que luego se
ven reflejados en el posicionamiento frente al cliente y una mayor demanda de los productos, sin
embargo es un valor que los empresarios todavía no perciben
66

SEGMENTO: AGROEXPORTADORES DE TUBÉRCULOS
En SUCRE se han ido consolidando de forma incipiente estrategias de acceso a mercados

internacionales para la YUCA y ÑAME, aunque con muchas dificultades de disponibilidad de
producto para estos mercados, además se están produciendo inversiones extranjeras que tienen
el objetivo de ir capitalizando la potencialidad del departamento en estos aspectos. En este
sentido fortalecer las estrategias agroexportadoras de tubérculos (existen otros productos con
potencial exportador) podrían llevar a posicionar el departamento y generar un crecimiento
rápido, rentable y sostenido en este negocio.
Dimensión mercado actual
YUCA
• La producción mundial de yuca en el 2012 alcanzó las 262.585.741 toneladas, por un valor de
$25.691.234.000 dólares. La producción de Colombia fue de 2.274.358 toneladas (0,86% de la
producción mundial) por un valor de $210.830.000 dólares. (FAO, Banrep)
• El precio nacional de la yuca armenia ha caído en los últimos 5 años, pasando de $1.823 pesos
la libra en 2009 a $864 pesos, es decir más del 50%. El precio de la yuca llanera se ha
mantenido estable en los últimos 5 años.
• Los principales productores por continentes de yuca son: África 53.17%, Asia 30.10%, Américas,
16.63%, Oceanía 0.10%
• Las importaciones hacia Estados Unidos se han ido incrementando en los últimos años,
viéndose un incremento más significativos en la importación en fresco.
Importaciones de Estados Unidos de Yuca (dólares)

Fresco Congelado Total
2010 22,264,100 16,552,700 38.816,800
2011 29,765,600 22,528,500 52,294,100
2012 33,832,900 21,897,000 55,729,900
2013 Ene-Feb 20,203,200 10,271,800 30,475,000
• Los mercados tradicionales de la yuca (China, Indonesia, Filipinas emergente, Malasia y

Vietnam) han experimentado un estancamiento en su consumo, debido a la expansión de la
7
clase media en estos países que ha optado por el consumo de otros alimentos sustitutos.
• Solo alrededor del 10% de la producción mundial de yuca se comercia internacionalmente y Asia
representa el 98% de las exportaciones e importaciones a nivel mundial.
ÑAME
• La producción de ñame en el 2012 en Colombia alcanzó las 361.034 toneladas por un valor de
8
$82.871.000 dólares.
• Del total de países productores de ñame en 2010, el 47,5% pertenecen al contiene africano, 22%
a islas ubicadas en las Antillas, 15,3% a países de Oceanía, 10,2% a países de América, 3,4% a
los ubicados en Asia y 1,7% a Europa.
7
EUROMONITOR
8
FAO
67

• En el rendimiento de la producción, Colombia ocupa el primer lugar con un rendimiento de 28,3

toneladas por hectárea sembrada (ton/ha) en 2010. Los países africanos que ocupaban los
primeros lugares de producción ahora ocupan posiciones más bajas, por ejemplo Ghana (15,5
ton/ha), Nigeria (10,5 ton/ha) y Costa de Marfil (7,1 ton/ha), están en las posiciones 8, 23 y 33,
respectivamente. Mientras que sobresalen con mayor rendimiento, además de Colombia, países
como Malí (23,5 ton/ha), Nueva Guinea y Japón (18,3 ton/ha), Jamaica y Portugal (16,4 ton/ha).
• Entre 1996 y 2010 la producción de ñame se incrementó anualmente a una tasa de 4,8%
• La región Caribe concentraba el 92, 3% de la producción en el 2010, representando Sucre el

12,7% del total nacional. El Departamento de Sucre tiene un rendimiento promedio de sus
cultivos de ñame, hay espacios de mejoramiento para alcanzar los rendimientos que tienen otros
departamentos del país.
10 11
9
FAO
10
IB ID E M
68

Crecimiento mercado futuro en %
YUCA
• El mercado de la yuca ha ido creciendo y seguirá en crecimiento, gracias a su alto contenido

proteico y a su bajo precio. (FAO), ha incrementado en un 60 por ciento desde 2000 y se
acelerará aún más en la década actual (FAO), impulsada también por la creciente demanda de
yuca para la fabricación de bioetanol cuya producción alcanzará un total de 155 billones de litros
en el 2020 (más del 50% que en 2012)
• El almidón de yuca se ha convertido en un commodity en el mundo. Se estima que la producción
mundial anual de este es de unas 35 millones de toneladas, y que para el 2015, el mercado va a
crecer hasta 40 millones de toneladas. Aproximadamente, un 25% de este mercado lo
representa el almidón de yuca', asegura Bernardo Ospina, director ejecutivo de la Corporación
12
Clayuca.
ÑAME
• El Ñame producido en los departamentos de Sucre, Córdoba y Bolívar, llegaría a países como
Alemania, España, Francia y Puerto Rico. La meta fijada en el 2013 es enviar mensualmente 10
13
contenedores de 240 mil toneladas a futuro.
11
IB ID E M
12 La república: Tecnificación de la yuca abre un camino para exportar, Junio 20 2012.
13 C O N T E X T O G A N A D E R O : C u a tro p a ís e s e s tá n in te re s a d o s e n c o m p ra r ñ a m e c o lo m b ia n o , O C T U B R E 1 0 , 2 0 1 3 .
69

ATRACTIVO DEL MERCADO Y OPORTUNIDADES PARA EL DEPARTAMENTO
RETOS QUE CAPITALIZAN LAS OPORTUNIDADES DEL SEGMENTO AGROEXPORTADORES DE

TUBÉRCULOS
• Adecuar la oferta de producto en tubérculos según las necesidades de

DISPONIBILIDAD los mercados internacionales (VARIEDADES,
DE PRODUCTO SEGÚN MEDIDAS,PRESENTACIONES, …)
MERCADO • Implementar acciones de mejora de la productividad para aumentar la
disponibilidad de producto para la exportación
CUMPLIR CON LOS • Implementar BPA y modelos de certificación para el acceso a mercados
HABILITADORES DE internacionales como habilitadores de mercado
MERCADO
• Desarrollar modelos de consolidación de oferta (modelos asociativos)

de primer y segundo piso para consolidar la oferta de producto hacia
CONSOLIDAR LA OFERTA DE
los mercados internacionales
PRODUCTO
• Conectar la base de la pirámide de producción con el mercado
trasladando el valor en toda la cadena.
DESARROLLAR • Atracción de inversiones y desarrollo de infraestructura para la

INFRAESTRCUTURAS DE exportación (packing house, frío, IQF, …) y adecuación de las nuevas
EXPORTACIÓN inversiones y servicios logísticos (multimodales de la región)
ESPECIALIZADAS
TRABAJAR EL ACCESO A • Implementar acciones de inteligencia de mercado para entender los

MERCADOS criterios de compra de los clientes y los factores clave de acceso a los
INTERNACIONALES mercados
DESARROLLAR LOS • Desarrollo infraestructura y sistemas de riego avanzados para aumentar
DISTRITOS DE RIEGO la productividad y disponibilidad de producto.
70

• Los productores están muy atomizados e irregularidad en la siembra, y no son fieles

a los consolidadores, generando problemas de disponibilidad para cumplir demandas
internacionales
• No hay conocimiento en biotecnología en los procesos productivos para la mejora de
la productividad
• Se desconocen las variedades que piden los mercados internacionales
• Los sistemas de riego son muy escasos e inadecuados
• No hay traslado del valor del producto hacia atrás en la cadena.
• No se implementan paquetes tecnológicos para la mejora de la productividad
• Hay poca diversificación del portafolio, el producto se comercializa solamente en
fresco
• Baja adaptabilidad de la producción a cada mercado (industrial, consumo, nuevos

mercados)
• Actualmente, hay una demanda nacional que cubre la disponibilidad total del
producto. La ausencia de una mayor disponibilidad no permite acceder a más
mercados internacionales.
• Existen perfiles especializados (ingenieros agrícolas) pero no están siendo usados
• Están llegando inversiones internacionales al territorio que impactan el proceso
productivo (packing house)
• El conocimiento en mercados internacionales es alto por parte de las transformadoras
de producto
• La U de Sucre cuenta con un laboratorio para realizar estudios biotecnológicos de
semilla de Ñame. Actualmente hay disponibilidad de semillas certificadas pero los
productores aún prefieren el método tradicional.
• Los avances en conocimiento por parte de las universidades no están articulados con
las necesidades de la producción
• No hay desarrollo de una industria auxiliar
• La inversión en sistemas de riego y en programas de mejora de la materia prima es

baja o inexistente por parte de empresas y productores.
• Hay poco conocimiento de las variables de comercialización y del negocio en general
• Hay poca cultura y procesos de asociatividad reduciendo la posibilidad de llegar a
nuevos mercados internacionales
• La estructura empresarial del sector en general es débil (exceptuando los
transformadores), hay receptividad a hacer proyectos pero poco compromiso en el
largo plazo por parte de los productores.
71

CONSTRUCCIÓN
En los últimos años se ha consolidado el mercado de construcción en el departamento y esto ha

hecho que los actores locales hayan crecido a grandes ritmos y aparezcan nuevos
emprendimientos en la fabricación de materiales de construcción. La minería, tradicional en la
región también ha experimentado crecimientos, busca nuevas aplicaciones o niveles mayores de
transformación a la simple extracción y se ha organizado, existen mas de 20 asociaciones
mineras. Aunque las empresas de servicios de construcción han crecido, el foco de este sector
ha es la fabricación de materiales de construcción por su dinamismo, nuevos emprendimientos o
inversiones llegadas a la región en los últimos años. El caso de construcción de edificaciones,
aunque es un negocio que ha venido con fuertes crecimientos en la región por los desarrollos de
los últimos años es una cadena que compite a nivel muy local y con poca masa crítica de
agentes.
MAPA DEL ECOSISTEMA DE FORTALECIMIENTO DE DERRS EN CONSTRUCCIÓN
A continuación se caracteriza el sector construcción en SUCRE haciendo especial énfasis en:
• El mapa de agentes del sector construcción

regionales y nacionales entorno al turismo.
MAPA DE AGENTES DEL NEGOCIO DE CONSTRUCCIÓN
72

Variables Medición
Constructoras Grandes (5)

Empresas productoras de materiales para obra blanca (7)
Número de empresas Empresas de obra gris (6)

Instaladores formales (15)
*Construcción-instalación informal y no registrada
Las constructoras grandes tienen un enfoque residencial-

comercial y son de alcance local.
Tipología empresas Existen 7 fabricantes de materiales de alcance regional
(Tamaño) caribe y con producto propio.
Los Instaladores y Arquitectos son unipersonales y no están
asociados
Conexión entre los No existe un trabajo conjunto por parte de las constructoras
eslabones de la cadena y los fabricantes de materiales para desarrollo de producto
La labor de arquitectura e ingeniería en desarrollo de

Industria auxiliar nuevos modelos es escasa y no incentiva el trabajo en
innovación en materiales
Las constructoras no tienen capacidad para grandes

proyectos pero satisfacen con calidad la demanda local
residencial/comercial, la construcción de infraestructura no
Sofisticación de la
está desarrollada.
oferta/producto
No hay desarrollo de materiales con componente de
innovación
Ventaja competitiva La oferta de la construcción se encuentra polarizada,

posicionando a las grandes empresas en el
(Existencia de una ventaja departamento pero no por su diferenciación
actual /diferenciación y que
tan sólida es)
Hay bajo conocimiento en nuevas tendencias de diseño,

Cultura empresarial modelos de construcción e innovación en la construcción
a lo largo de la cadena
Instituciones de apoyo Hay entidades de apoyo desarrolladas y especializadas

en el sector, la academia tiene programas de
(Formación, proyectos de construcción y está desarrollando programas más
I+D, Política Pública, especializados
Especialización)
73

INSTITUCIÓNES DE APOYO DE LA CONSTRUCCIÓN

CONSTRUCCIÓN que comparten la misma institucionalidad para determinar los proyectos,
programas y servicios que se están desarrollando.
• Secretaría de desarrollo económico y Medio ambiente (apoyo a actividades relacionadas con el medio
ambiente y minería)
• Secretarías de Planeación y desarrollo urbano/regional, administración de Regalías, Fondo Compensación,
Fondo CTI, Fondo desarrollo regional
• Formación, diplomados y capacitaciones: Emprendimiento, Reconocimiento de competidores
• Certificados de calidad
• Participación en misiones nacionales e internacionales
• Pregrado ingeniería civil y Pregrado de obras civiles

• Laboratorio de suelos y aguas
• Laboratorios de estructuras
• Estudios Topográficos
• Pregrado Arquitectura
• Presentación de proyectos CTI/Regalías
• Proyectos de estructuración de 3 empresas de construcción sostenible

• Cursos:
74

• Creación de mesas de trabajo de afiliados a través de las comisiones asesoras para estructurar estrategias y
proyectos para reorientar la política sectorial hacia la competitividad.
• Estudios Económicos
• Seguimiento legislativo y normativo de grandes proyectos de infraestructura y transporte.
• Representación ante las diferentes ramas del poder público y organismos del Estado para coadyuvar en la
construcción de políticas públicas y en procura de normas que estimulen el desarrollo de la industria de la
construcción, el desarrollo urbano de las ciudades colombianas y el de los afiliados a la Cámara.
• Articulación de la cadena de valor de la Construcción nacional
• Fomento del desarrollo urbano responsable y sostenible, la disminución del déficit de vivienda y la proyección
del sector hacia nuevas oportunidades de negocio y nuevos mercados.
• Recopilación información y elaboración de análisis especializados como mecanismos de consulta para los
afiliados.
• Formación y eventos académicos que promueven la competitividad del sector.
• Formación y fomento de la cultura del concreto, de tal forma que la utilización de todos sus tipos y
posibilidades tengan gran cobertura en todas las ciudades.
• Investigación y homologación del concreto en Colombia con un laboratorio reconocido a nivel nacional e
internacional.
• Fomento a la arquitectura y el urbanismo

• Articulación entre arquitectos con el Estado
• Legislación sobre la profesión y derechos de autor
• Investigación y foros de formación
• Ejecución de concursos
75

Descripción
Condiciones de • Hay un laboratorio que presta servicios afines a la construcción

los factores • Los estudios tecnológicos en innovación son escasos en el sector y hay una
desarticulación entre Universidades y empresas en las prestación de servicios
técnicos y desarrollo de producto.
• Existen perfiles profesionales y competencias en el área de formación en
Ingeniería Civil y Arquitectura. Hay ausencia de perfiles que desarrollen el
área de I+D
Condiciones de • La demanda local es creciente pero es poco sofisticada y no fomenta el

la demanda local componente de innovación en las construcciones o en los materiales utilizados
en éstas.
• No hay una compra pública innovadora
Rivalidad y • Debido a que son pocas las constructoras posicionadas en el departamento, la

estrategia competencia formal por lo general se da bajo calidad y no por coste. Las
constructoras informales todavía siguen siendo muy residenciales y de
autoservicio
• No hay colaboración estratégica entre productores de materiales para la
construcción que permita un desarrollo de producto conjunto.
Industria auxiliar • No se registran actualmente industrias auxiliares sofisticadas para el sector ya

competitiva que al ser una industria tan local, no ha generado la necesidad del desarrollo
de las mismas
76


• SEGMENTOS ESTRATÉGICOS DE NEGOCIO PARA EL SECTOR CONSTRUCCIÓN
que pretende identificar el foco estratégico de los potenciales proyectos para el
desarrollo empresarial rápido rentable y sostenido en el sector y los principales RETOS
La construcción se consolida en el departamento

• Las edificaciones han tenido un crecimiento a nivel nacional principalmente en las
construcciones residenciales VIS, NO VIS y en los no residenciales de comercio como
oficinas, educación, hotelería y bodegas.
• El área licenciada para construcción en Sucre para el año 2013 presenta un crecimiento
del 143%, generando un incremento directo en la demanda de materiales de
construcción.
14
Área licenciada para construcción en Sucre (m2)
Área'licenciada'para'construcción'según'destino'(m2)'
Vivienda Otros no
Año Total área Bodega Comercio Hotel Educación Hospital
%Δ VIS No VIS residenciales
2008 86.296 '( 36.062 33.718 3.040 3.858 1.319 5.624 45 2.630
2009 73.051 (15% 20.916 31.149 0 8.193 1.580 5.983 2.066 3.164
2010 143.392 96% 46.997 41.089 905 9.694 1.479 6.733 24.557 11.938
2011 77.072 (46% 15.470 36.347 859 7.766 199 3.956 13.072 (597
2012 129.500 68% 9.693 43.444 7.665 54.448 1.430 826 8.534 3.460
2013 314.372 143% 210.106 67.298 4.010 18.301 6.182 3.986 3.654 835
• En el 2014 ya se han expedido 120 licencias de construcción en Coveñas

• El mercado nacional de materiales para construcción15 ha vivido una dinámica positiva
en los últimos años pasando de facturar $6.588 MUSD en 2008 a $9,962 MUSD en
2013, es decir, tuvo un incremento acumulado de 51%, y una tasa de crecimiento anual
compuesta de 12,88% en ese periodo (08-13).
El mercado nacional principal palanca de crecimiento

• El mercado nacional de materiales seguirá creciendo, se estima que para el año 2016
se alcance una facturación de $12.337 MUSD, es decir, un crecimiento acumulado de
14
Camacol
15 Áridos, Ladrillos y bloques, Concreto y cemento, Madera, Pinturas y barnices, pavimentación, Yeso y productos de cal,
Prefabricados de hormigón, Productos para cubiertas, Puertas y ventanas, Metalmecánica.
77

24% y una tasa de crecimiento anual de 7,2%16 respecto al año 2013. Los materiales
que más crecerán son ladrillos (7,96% TAC), cementos y sus aplicaciones (7,62% TAC)
y madera (7,32% TAC).
17
Crecimiento a 2016 de los Materiales de construcción en Colombia
TAC%2008P2013:%12,88%% •  Áridos%
INCREMENTO%51%%ACUMULADO%% •  Ladrillos%y%Bloques%
•  Concreto%y%cemento%
TAC$2013)2016:$7,5%$
•  Construcción%en%
INCREMENTO$24%$ACUMULADO$$
Madera%
•  Pinturas%y%barnices%
•  Pavimentación%
•  Yeso%y%productos%de%cal%
•  Prefabricados%de%
hormigón%
•  Productos%para%
9.962%MUSD% 12.377%MUSD% cubiertas%
•  Puertas%y%ventanas%
•  Metalmecánica%–%
Materiales%de%
construcción*%
2013% 2016%
• Aunque el mercado nacional seguirá creciendo a ritmos interesantes, se están

produciendo una serie de cambios en el negocio que van a afectar de forma clara a los
jugadores locales: la mayor concentración de la distribución (los retailers tradicionales
concentran el poder en pocas manos, mayor tamaño de las constructoras y los
fabricantes de insumos se integran hacia la distribución para controlar el canal todavía
muy atomizado) y el incremento de las importaciones y las inversiones directas de
jugadores internacionales.
• Los materiales que más crecerán son ladrillos (7,96% TAC), cementos y sus
aplicaciones (7,62% TAC) y madera (7,32% TAC).
ATRACTIVO DEL MERCADO Y OPORTUNIDADES PARA EL DEPARTAMENTO
La propuesta para SUCRE es, que aunque se trabaje con toda la cadena de construcción, se
focalicen los esfuerzos en los fabricantes de materiales de construcción, que en los últimos
años se han consolidado con una oferta multiproducto industrial (ladrillos, pegantes, pinturas,
concreto) y reforzado la parte minera en arcillas y caliza.
Este segmento de negocio a nivel nacional tiene grandes oportunidades de desarrollarse por el
crecimiento de la construcción pero grandes retos en posicionamiento y mantenimiento de la
cuota de mercado frente a nuevos competidores internacionales e importaciones de productos
tanto desde países de más bajo coste como productos de alto valor agregado.
16 Cálculos Cluster Development con datos de Construction Material Products in Colombia to 2016:
Market Databook y Metal Construction Material Products in Colombia to 2016- Market Snapshot.
17
Construction Material Products in Colombia to 2016: Market Databook, Metal Material Construction Products in Colombia to 2016. Market
Snapshot
78

SEGMENTOS DE NEGOCIO ESTRATÉGICOS PARA LA CONSTRUCCIÓN
En el caso de construcción, como ya vimos en la cadena de valor del negocio tenemos dos
grandes segmentos estratégicos de negocio en la región: las constructoras de
edificaciones y la fabricación de materiales de construcción.
PROYECTO ENFOQUE
SERVICIOS DE • ABRIR MERCADOS COMPLEMENTARIOS CERCANOS EN

CONSTRUCCIÓN DE LA REGIÓN
EDIFICACIONES
• EXPLORAR NUEVOS MODELOS DE NEGOCIO CON
MAYOR INTEGRACIÓN CON LOS FABRICANTES DE
INSUMOS
INSUMOS PARA LA • FORTALECER ESTRATEGIAS DE APERTURA DE

CONSTRUCCIÓN MERCADOS CERCANOS ATLANTICO (Y CARIBE?)
• INTEGRARSE CON ESTRATEGIAS DE INNOVACIÓN DE

PRODUCTO PARA EXIGENCIAS DE TURISMO SOL Y
PLAYA (- MANTENIMIENTOS)
De los dos segmentos de negocio existentes en SUCRE el foco en el sector CONSTRUCCIÓN

se ha concentrado en el que en los últimos años se ha ido desarrollando con nuevos
emprendimientos, la llegada de inversiones en la región y en el que a medio plazo se pueden
desarrollar nuevos proyectos de innovación y desarrollo de producto, INSUMOS PARA LA
CONSTRCCIÓN.
79

A partir de la definición de los segmentos de negocio para la construcción en SUCRE, se

plantea el siguiente mapa de principales retos y oportunidades que podrían empezar a
trabajarse a través de proyectos para fortalecer el segmento de materiales de construcción:
RETOS QUE CAPITALIZAN LAS OPORTUNIDADES DEL SEGMENTO DE MATERIALES DE

CONSTRUCCIÓN
• Pasar de gerencias productivas a gerencias con

DESARROLLAR ESTRUCTURA
estrategia y planeación que nos faciliten acceder a
EMPRESARIAL Y DE GESTIÓN
nuevos mercados
• Capitalizar nuestro conocimiento y empezar a

desarrollar productos con alto componente de
FOMENTAR LA I+D Y EL
innovación (ej. sostenible, funcional, incorporar
DESARROLLO DE PRODUCTO
servicio al producto, etc) para generar diferenciación y
posicionamiento
• Realizar vigilancia tecnológica continua y fortalecer los

VIGILANCIA TECNOLÓGICA
procesos de apropiación tecnológica y los perfiles
PARA SOFISTICAR LA OFERTA
técnicos para un mejor uso de maquinaria de punta
• Focalizar esfuerzos en desarrollar el mercado regional

en nuevos segmentos de negocio que se consolidan
(Vivienda VIS, Comercial, Turístico, Rehabilitación en
turismo costa)
DESARROLLO DE PRODUCTO
• Articular el trabajo de arquitectos e ingenieros con las
PARA DEMANDAS MÁS
constructoras y fabricantes de materiales para
SOFISTICADAS
sofisticar los modelos de negocio
• Integrarse con estrategias de innovación de producto

para exigencias de turismo sol y playa (-
mantenimientos)
• Perspectiva de mercado y referenciación internacional

INTELIGENCIA DE MERCADO de las tendencias del negocio para el desarrollo de
productos a partir de necesidades de la demanda
80


! Aunque existe una masa crítica de empresas de materiales de construcción, quienes realmente
generan valor agregado y cambios en el negocio son los jugadores grandes (5) que concentran
un gran porcentaje de la oferta.
! Hay ausencia de técnicos en desarrollo de producto que permitan tener una oferta con un
componente de innovación más altos

! Alta disponibilidad de materia prima (piedra caliza, arcillas, etc)
! Existen inversiones en el sector minero para desarrollo de conocimiento en arcillas, piedra caliza,
etc.
! Hay un posicionamiento regional-caribe de las empresas de materiales ya desarrollado.
! Las infraestructuras que se están construyendo actualmente en el Caribe posicionarán a Sucre
como un centro de producción estratégico de materiales

! Las 5 constructoras más grandes del departamento se han integrado hacia atrás en la cadena
generando productos como concretos y cementos, podrían generar desarrollo de producto
incrementando el componente de innovación en base a su conocimiento sobre la demanda y el
consumidor final
! Trabajo conjunto de 23 asociaciones de pequeños mineros que están consolidando una oferta de
materiales en base a piedra caliza, arena.
! Hay muy poca asociatividad para desarrollo de producto entre constructoras y arquitectos con las
empresas de materiales debido a que hay alta rivalidad y desconfianza para hacer un trabajo
conjunto y en compartir información sobre sus procesos productivos

! Hay poca formación empresarial por parte de los pequeños mineros que dificulta la reflexión
estratég
!
!
! Las entidades de apoyo y la demanda del sector público de materiales no fomenta el
componente de innovación en los materiales de construcción utilizados en obra pública.
81

MATRIZ DE PRIORIZACIÓN DE PROYECTOS DERRS EN SUCRE
Los objetivos principales de la priorización de proyectos DERRS en SUCRE son:
! Focalizar esfuerzos en aquello en que somos diferenciales como región y articular el

ecosistema de fortalecimiento DERRS y los instrumentos de desarrollo económico que
le den soporte para que las iniciativas que se promuevan sean apuestas de
prosperidad regional, competitividad para el tejido empresarial y liderazgo
territorial. Un enfoque demasiado sectorial nos lleva a definir instrumentos demasiado
transversales y muchas veces alejados de las necesidades concretas de las empresas
que componen un segmento de negocio.
! Potenciar una agenda de priorización (MODELO DE PRIORIZACIÓN REGIONAL) de

la región basada en el desarrollo de iniciativas con un alto potencial de crecimiento,
orientadas a una demanda no local y definidas desde el mercado o la estrategia de
negocio (no desde el sector, industria u oferta)
En los apartados anteriores hemos construido el MAPA DERRS potencial del departamento y
hemos profundizado en aquellas variables que nos ayudaran en la CONSTRUCCIÓN DEL
MODELO DE PRIORIZACIÓN REGIONAL, definiendo los segmentos de negocio de cada uno de
los sectores, identificando las oportunidades y retos del negocio y evaluando la capacidad de
transformación de los negocios actuales en negocios DERRS para el territorio.
Para poder realizar el ejercicio de priorización se tuvieron en cuenta los segmentos estratégicos
de negocio definidos en los apartados anteriores:
82

Estos proyectos, que cumplen con los de criterios de mapeo, (ver metodología) se posicionaron
en función de dos grandes ejes:
• POTENCIAL ACTUAL DEL NEGOCIO (NACIONAL/INT’L), que evalúa la dimensión

mercado actual (Tamaño del mercado nacional y/o internacional) y su crecimiento en %
(Tasa de crecimiento futura del negocio (nacional y/o int’)). Por tanto como un enfoque a
ese negocio genera oportunidades de negocio.
• CAPACIDAD DE TRANSFORMACIÓN EN DERRS, que pretende evaluar la capacidad
que tienen las empresas y la oferta de productos y servicios actuales de posicionarse en
el enfoque DERRS del segmento de negocio, este eje evalúa si existe:
o masa crítica y existencia de oferta por segmento estratégico de negocio con
capacidades y/o mentalidad para un enfoque al segmento de negocio.
o ventaja competitiva y diferenciación como base para desarrollar posiciones
competitivas en el segmento de negocio o como mínimo la factibilidad de
conseguirlas.
o Un nivel de coordinación mínimo de los agentes para propiciar procesos de
reflexión estratégica de futuro conjuntos y poner en marcha acciones de mejora.
o Un nivel de receptividad y liderazgo de los agentes de la cadena de valor
para hacer frente a los retos y cambio en el negocio que se platean.
Matriz de priorización de proyectos
Siempre partimos de la base que no hay sectores buenos o malos, sino estrategias
empresariales buenas o malas, y desde nuestro punto de vista se deberían trabajar todos los
sectores del departamento con una priorización que nos permita trabajar distinto, lo que es
distinto y con tiempos y enfoques distintos.
La matriz de priorización nos permite evaluar cual es la mejor forma de trabajar y cuales son los
objetivos principales que hay que desarrollar en cada uno de los potenciales proyectos que
cumplen los requisitos del mapa DERRS del departamento. Cada uno de los cuadrantes tiene
83

distintos momentos, distintos niveles de madurez, distinto potencial, … y por tanto las agendas
de desarrollo económico y el enfoque de trabajo debe ser distinto.
En este sentido:
• Proyectos en el cuadrante OPORTUNIDADES DE MERCADO CON NIVELES DE

COMPETITIVIDAD LOCALES, son proyectos donde además de existir masa crítica para
trabajar, eslabones de la cadena con enfoque de valor, algún activo local que permite
desarrollar una oferta mas sofisticada o una ventaja competitiva, cierto nivel de
coordinación y mentalidad de crecimiento de los empresarios. Este cuadrante puede
trabajarse con metodologías como las RUTAS COMPETITIVAS porque el objetivo final
es escalar estos negocios y crear valor capitalizando las oportunidades de negocio.
• Proyectos en el cuadrante ALTO POTENCIAL PERO NECESIDAD DE BASES
LOCALES PARA EL CAMBIO, son proyectos que aunque existe un gran potencial de
negocio que podría escalarlos, no existen unas bases solidas sobre las cuales
apalancar el crecimiento y se deben trabajar proyectos que vayan a reforzar la riqueza
de la cadena de valor y su integración y consolidación y, proyectos de mejora del
entorno para crear las bases de cambio (formación, I+D, emprendimiento,
infraestructuras especializadas…). Se debe trabajar para desarrollar una visión a medio-
largo plazo para cada uno de ellos.
• Proyectos en el cuadrante NIVELES DE COMPETITIVIDAD LOCALES PERO
MERCADOS CON POCO CRECIMIENTO, son proyectos que aunque existen las bases
del DERRS, se está compitiendo en mercados o muy locales o sin crecimiento, en este
caso se debe trabajar para ayudar a diversificar los mercados a los que nos dirigimos y
trabajar la mentalidad de los empresarios para salir del entorno local de competencia.
• Proyectos en el cuadrante BAJO POTENCIAL Y POCAS OPORTUNIDADES DE
NEGOCIO, en este caso son proyectos con pocas posibilidades de convertirse en
DERRS a futuro.
Se evaluaron y puntuaron los 10 segmentos de negocio analizados, los 5 primeros con estas
puntuaciones.
A partir de este análisis se posicionaron segmentos de negocio con mayor potencial, quedando
TURISMO VACACIONAL, AGROEXPORTADORES DE TUBERCULOS y FOODSERVICE los de
mayor factibilidad de desarrollar el DERRS a través de una RUTA COMPETITIVA.
84

Los segmentos de GANADO EN PIÉ e INSUMOS PARA LA CONSTRUCCIÓN, aunque tienen un

gran potencial en los mercados a los que se dirigen, necesitan desarrollar cambios de base para
poder capitalizar el crecimiento esperado.
Del resto de segmentos, la mayor parte GOURMET DE CRECIMIENTO (MULTIPRODUCTO),

SERVICIOS DE CONSTRUCCIÓN DE EDIFICACIONES, SERVICIO A LA INDUSTRIA
(MULTIPRODUCTO AGRO), también quedan en el cuadrante en el que es necesarios trabajar la
construcción de unas mejores bases para capitalizar las oportunidades de mercado.
El caso CARNE FRESCA, donde no está tan clara el potencial de crecimiento del mercado,
debería incorporarse a las estrategias agroalimentarias como FOODSERVICE. El caso de
turismo corporativo, es un caso de competir en un entorno muy local, donde mas que hablar de
turismo hablamos de alojamiento corporativo con muchas dificultades para que se convierta en
un negocio que permita el DERRS a futuro.
El comité técnico después de evaluar todas las variables definió el segmento de TURISMO
VACACIONAL como el segmento para desarrollar la RUTA COMPETITIVA
85

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PROYECTO IFR 005-019

FASE I: HOJA DE RUTA PARA EL DEPARTAMENTO

PROYECTO COFINANCIADO POR:

1. INTRODUCCIÓN Y OBJETIVOS ................................................................................................................. 4

2. PRIORIZACIÓN Y ACTIVACIÓN DE LOS DRIVERS DERRS DE SUCRE ................................................... 11

! PRIORIZACIÓN Y ACTIVACIÓN DE LOS DRIVERS DERRS DEL TERRITORIO, que

! ESTRUCTURACIÓN DE LA CRC PARA IMPLEMENTAR LA AGENDA DE PRIORIZACIÓN

Este documento consolida las actividades relacionadas con el primer componente de

El primer componente PRIORIZACIÓN Y ACTIVACIÓN DE LOS DRIVERS DERRS DEL

A. Actividades de identificación y priorización de los drivers DERRS

B. Actividades de transferencia metodológica al equipo técnico de la CRC

ACTIVIDAD 01: MAPEO DEL ECOSISTEMA DE FORTALECIMIENTO DE DERRS PARA 6 SECTORES

Reunión de lanzamiento

Estaba prevista hacer una reunión de lanzamiento y se realizaron 2:

Análisis de los documentos y estudios elaborados con anterioridad

Los principales documentos analizados fueron:

• Plan regional de competitividad de Sucre

• El Mototaxismo en Sincelejo un análisis socioeconómico

Entrevistas con agentes clave (empresarios clave y/o entidades entorno)

Las entrevistas se realizaron a empresas e instituciones relacionados con los “sectores”

Criterios para selección de empresas para las entrevistas:

! Tomar el pulso al empresario en cuanto a entender cómo piensa y qué capacidades y

Asociación de Empresarios del Turismo del Carlos Miranda.

Cámara de Comercio Sincelejo Marlon del Valle.

Cámara de Comercio Sincelejo Michell Valdelamar.

Gobernación de Sucre Miguel Herrera.

CECAR Moisés Hernández.

Alcaldía de Sincelejo Rafael Paternina.

Universidad de Sucre Pedro Herrera, Johanny Bohórquez,

Agrocoop Víctor Quintero Ledezma.

Sena Marcos Gómez Ordosgóitia.

CECAR John Víctor Vidal.

SECTOR INSTITUCIÓN CONTACTO

Apicultura Abejas y Miel Tito Santamaría.

Citropicol (Ñame) Hernán Osorio.

Artesanías Asoarteco Ruth Marina Romero.

Calzado y Suramodas Yimi Ordoñez.

Cosméticos Cosméticos Johnvery Jhon Jairo Ospina.

Ganadería Friogán Andrés Alcocer Vélez.

Construcción Disprocer Isabel Durango.

Proquimco Roberth Ricardo.

Productos Pádula Alberto Ochoa.

Lácteos Lácteos Sincelejo Liana Barrera.

Textil Celia E Manufacturas Irina Ramos.

Turismo Hotel Boston Sincelejo Héctor Pérez Santos.

NOTA: El resumen de estas entrevistas está contenido en el documento WHO is WHO

A partir de las entrevistas, los estudios previos realizados y el conocimiento de CLUSTER

• Construyó el mapa de agentes de cada negocio,

Tanto la explicación metodológica como la información de cada sector profundizado para la

ACTIVIDAD 02: DEFINICIÓN DE RETOS Y OPORTUNIDADES PARA LA REGIÓN EN 6 SECTORES

ACTIVIDAD 03: PRIORIZACIÓN DE SEGMENTOS DE NEGOCIO EN 6 SECTORES PARA LA

a. Pertenencia a un mismo negocio y cierto grado de especialización.

A partir de la definición de los segmentos estratégicos de negocio y la información previa del

Para la realización de la priorización se realizaron 2 talleres: TALLER 3: RETOS Y

ACTIVIDAD 04: TRANSFERENCIA DE METODOLOGÍA EN MAPEO DE NEGOCIOS Y PRIORIZACIÓN

Para la realización de la transferencia de metodología se realizaron las siguientes actividades

• Participación del equipo local en todas las entrevistas a empresarios

Talleres de transferencia de metodología

Se realizaron 4 talleres de transferencia metodológica donde se combinaba la explicación de los

TALLER 1: METODOLOGÍA DE MAPEO DE NEGOCIOS EN UNA REGIÓN

TALLER 2: ESTRUCTURA DE LOS NEGOCIOS EN SUCRE Y CONDICIONES DEL ENTORNO

PRESENTACIÓN PÚBLICA A LOS EMPRESARIOS

TALLER 3: RETOS Y OPORTUNIDADES, SEGMENTOS ESTRATÉGICOS DE NEGOCIO Y