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Mohamed LOTFI

Présentation du Contrôle de Gestion


Support d’animation M Mohamed LOTFI
Enseignant Chercheur ENCG SETTAT
INTRODUCTION Un environnement de plus en plus complexe
 Une pression toujours croissante de la communauté financière :
 exigence de la mise en œuvre des meilleures pratiques - Corporate Governance
 exigence d'une communication financière régulière de qualité

 Des opportunités de croissance plus nombreuses :


 mondialisation des marchés
 segmentation de la clientèle
 déréglementation et privatisations dans le secteur des services
... mobilisant des investissements très importants

 Des structures de groupe complexes et mouvantes :


 diversité des métiers, des systèmes d'informations, des référentiels comptables,
financiers et fiscaux, ...
 banalisation des fusions, acquisitions, cessions

Valeur de l'action érigée en critère ultime de mesure et de décision


Communiquer au monde financier

 Les relations avec la communication financière se normalisent. Les


investisseurs ont besoin de lisibilité et de visibilité, notamment dans des
périodes où l'investissement est de plus en plus sélectif et volatil.

 Pour répondre favorablement aux attentes, les entreprises adoptent des


pratiques convergentes :
 Fournir des informations et explications sur les résultats passés
 Positionner l'entreprise dans son environnement concurrentiel
 Présenter des perspectives d'évolution en donnant une visibilité suffisante sur le
futur tant sur les aspects financiers qu'opérationnels
 Rassurer sur les capacités
à investir

à maîtriser son endettement

à dégager du cash

 S'engager sur des ratios significatifs


 Communiquer sur la capacité de l'entreprise à réagir aux évolutions de son
environnement
 Normaliser les présentations, la fréquence et les délais de publication
Les modes de pilotage et rôle du contrôle de gestion

 Les grandes entreprises, de taille et de champ d’intervention mondiaux, évoluent


dans un environnement à la fois complexe et instable : mondialisation des marchés
- dérégulation, interdépendance des économies, suppression des barrières
douanières, fusions acquisitions, avènement des nouvelles technologies et
développement des approches “ business to customer ” (B2C) et “ business to
business ” (B2B).
 La rapidité d’évolution de ces facteurs environnementaux nécessite, pour ces
entreprises, de mettre en place des modes de pilotage suffisamment souples et
réactifs pour saisir les opportunités de développement ou de création de la valeur.
 Au cours des dernières décennies, les approches globales ont été exacerbées
donnant lieu à de multiples rapprochements, partenariats, alliances, diversifications
puis recentrages sur les métiers d’origine, … De cette période, se sont dégagés de
grands modèles d’entreprise avec leur mode de pilotage associé.
Multinationale
Transnationale Multi-activités
(Holding)

Ce modèle répond à Ce modèle exploite et Modèle émergeant, qui


un besoin de encourage la organise l’entreprise de
diversification et met coopération façon mondiale et
l’accent sur la transversale entre les globale tout en stimulant
répartition du capital divisions. en permanence sa
entre les unités L’entreprise est capacité de changement
opérationnelles dans rationalisée, elle et d’adaptation à son
une logique de mesure fonctionne en réseau, environnement. Il
de la performance et les ressources sont stimule le rythme de
de rentabilité des partagées et les changement interne afin
capitaux investis. investissements qu’il atteigne, voire
(Exemple : Vivendi mutualisés. dépasse, celui de son
Universal) (Exemple : Alcatel) environnement.
(Exemple : General
Electric)
Les modes de pilotage et rôle du contrôle de gestion

 Le mode de pilotage choisi s'appuie sur deux types de modèles


organisationnels
Une structure de Une structure de décision
décision centralisée décentralisée
Décision
Décision

Exécution

Exécution

Points de contact avec le client Client Client Client

Client Client Client

Cycle de décision et d'échanges Dialogue bilatéral et transversal,


longs. Dialogue hiérarchique. permanent, itératif et orienté vers l'action.
Basé sur le contrôle Basé sur le pilotage

La mise en œuvre de la stratégie suppose : une rapidité de réaction,


des cycles de décision courts et un échange d ’information rapides
Piloter son organisation
 Les structures des entreprises ont longtemps été dominées par la hiérarchie et
leur caractère vertical.Aujourd’hui, pour être plus réactives aux changements dans
leur environnement, les entreprises adoptent des structures plus plates, plus
transversales
Avant...Une organisation Aujourd’hui...Une organisation
hiérarchisée « matricielle »

Décision
br. A br.B ... br.Y

Contrôle de gestion
Ressources Humaines
Systèmes d ’info
Autres fonctions support...
Exécution

Responsabilité partagée

Cycle de décision et d'échanges Dialogue transversal, permanent,


longs. Dialogue hiérarchique. itératif et orienté vers l'action.
Plutôt basé sur le contrôle Plutôt basé sur le pilotage

Au delà, la vision de l'entreprise par processus oriente la stratégie et la


communication des résultats
Piloter une organisation matricielle

 L'approche en matière de pilotage est abordée sur les deux axes de


l'organisation

 Les Métiers

 Les fonctions supports et transverses

 La performance des Métiers est mesurée sur des critères de résultat voire sur
les capacités de rendement des capitaux investis

 Ce mode de pilotage nécessite d'identifier et d'allouer à chaque métier les


ressources qu'il consomme

 Le support d'une comptabilité analytique efficace est indispensable pour garantir la


fiabilité des informations

 La performance des fonctions transverses est mesurée sur leur capacité à


fournir les moyens et ressources de qualité nécessaires au bon
fonctionnement de l'activité

 Des relations client-fournisseur s'instaurent entre les métiers et les fonctions.


Celles-ci doivent assurer un service "à coût optimum"
Les modes de pilotage et rôle du contrôle de gestion
Avant Aujourd’hui

Des coûts, des marges, des ratios… Management de la performance « globale » :


financière, commerciale, humaine, qualité
uniquement financiers

Des mesures et des analyses rétrospectives


Des prévisions et re-prévisions en continu
du mois, du trimestre, de l’année passée

Surtout des chiffres empreints de rigueur Surtout une réflexion et des projets
comptable concentrés sur le business

Les chiffres sont une spécialité du TOUS les opérationnels sont les auteurs des
contrôleur de gestion plans, budgets, suivis et actions correctives

Une boucle d’apprentissage pour améliorer


Un contrôle de gestion « policier »
les performances
Les modes de pilotage et rôle du contrôle de gestion

 Toutefois, les enjeux du reporting pour un grand groupe industriel


et/ou de services vont dépendre d’un certain nombre de variables
qui font que, souvent, les modes de pilotage et de contrôle de
gestion choisis diffèrent assez fortement entre deux groupes en
fonction :

1. du type d’organisation (entreprises multi-nationales, transnationales


et/ou multi-activités)

2. de la taille du groupe ;

3. des activités (gestion de grands projets,…) ;

4. de la pression des investisseurs (entreprise publique vs. marché)

5. du contexte dans lequel évolue le groupe (situation monopolistique vs.


marché ouvert à la concurrence) ;

6. etc…
 Il n’existe donc pas, en matière de mode de pilotage et de contrôle de gestion, de
« one best way », même si un certain nombre de tendances lourdes se dégagent
dans les pratiques des grands groupes :

1. accélérer les processus de reporting et de consolidation ;

2. se mettre en conformité avec les normes comptables internationales (US


GAAP et IFRS) ;

3. unifier les référentiels comptables et de gestion (même plan de comptes,


même équipe, même système d’information, …) ;

4. garantir une plus grande fiabilité et qualité de l’information ;

5. produire plus fréquemment des rapports incluant une vision économique


(indicateurs financiers et opérationnels) et des informations prévisionnelles
;

6. garantir l'adéquation entre le pilotage stratégique et le pilotage opérationnel ;

7. assurer une visibilité et la maîtrise des activités consommatrices et


génératrices de cash.
L'évolution de l'environnement nécessite d'adapter le système de pilotage
Comment déléguer
les responsabilités
Quels sont aux opérationnels ?
nos
Planifier
objectifs? Responsabiliser
- Se Fixer des objectifs financiers
• Répartition du partage des
et opérationnels et les décliner
responsabilités entre
en engagements de résultat et
fonctions et Métiers
d'utilisation de capitaux
• Définition des circuits de
engagés
décision
- Rendre lisible et visible le
• Responsabiliser sur les
positionnement à court et
engagements de moyen et de
moyen terme maîtriser les ressources
risques
Animer
Mesurer
- Définir les principes de
- Produire les nouveaux
communication externe
indicateurs de rentabilité des
- Assurer la communication
métiers et de rendement des
interne entre le central et les
actifs
entités opérationnelles
Comment gérer
Quelle est
la
notre
communication
performance ?
?
Les modes de pilotage et rôle du contrôle de gestion

 Dans cet environnement, le rôle du contrôle de gestion est multiple


Responsabiliser
Planifier
• Sensibiliser les opération-
• Connaître l ’environnement nels aux préoccupations de
et anticiper les évolutions gestion

• Traduire les objectifs • Définir des actions dont les


stratégiques en termes
acteurs ont la maîtrise et
économiques
allouer les moyens
Contrôleur correspondants
de Gestion

Mesurer
Animer
• Définir les modalités
• Garantir l ’adéquation entre
de suivi
les processus de gestion et
une organisation toujours
• Mesurer les performances
changeante
et s ’assurer de la mise en
pratique des orientations
• Mettre à disposition
stratégiques
des outils de pilotage
La formation du contrôle de gestion

Les spécialités du contrôle de gestion


 L’organisation : aussi bien sur le plan conceptuel (connaissance de la
théorie des organisation) que sur le plan pratique (techniques de
l’organisation)

 Les systèmes d’information et leurs fondements informatiques car le


contrôleur de gestion est confronté à des responsabilités en la matière en
tant qu’utilisateur

 La gestion des ressources humaines qui sont propres à l’aider à établir


des relations avec les autres acteurs de l’entreprise tout en gérant son
équipe et son réseau

 Les techniques d’expression puisqu’il faut lui rendre les chiffres


intelligibles
Les rôles du contrôleur de gestion

La collecte, la diffusion et Le conseil et l’aide à la décision


l’organisation de l’information de
gestion

Rôle informationnel Rôle relationnel


Administrateur et Aide à la décision
animateur du système Métier du
contrôleur

Rôle organisationnel
Architecte – rénovateur
des systèmes

La structuration des procédures de gestion, du


système d’information et de l’organisation
La mise en œuvre s'effectue par paliers successifs
cohérents

Système de
pilotage Cible
Palier 3

Palier 2

Palier 1

Rôle & Organisation

Situation
initiale

Animation Production de la
Pilotage I
performance

Outils
de gestion
INTRODUCTION L’enjeu « Gestion » de l’entreprise
 Donner à tous les responsables les moyens de piloter, de prendre les
bonnes décisions au bon moment pour atteindre les objectifs de
l’entreprise
 Allouerles ressources humaines et financières aux segments de
portefeuille les plus fortement créateurs de valeur, à court et moyen
termes
 Assurer
l'appropriation collective de la stratégie et des objectifs par
les managers
 Préciser
les responsabilités des acteurs (« incentives » sur
performances individuelles, collectives et d'entreprise)
 Enoncer des priorités - Privilégier anticipation, vitesse et sélectivité
dans la mise sous contrôle
 Maîtriser les risques

La fonction Finance
au cœur du processus de création de valeur
INTRODUCTION Gérer pour créer de la valeur

Prendre les bonnes

+
Garantir un pilotage
décisions
d'allocation des économique et
ressources financier efficace

Planification stratégique + Contrôle budgétaire


Prévisions de gestion

Création
de Valeur
INTRODUCTION Le cycle de planification : 4 étapes
Diagnostic de Diagnostic de
l’environnement l’entreprise

Buts de l’organisation Que convient-il de faire ?


PLAN
STRATEGIQUE Que peut-on faire ?
Stratégie a long terme Que veut-on faire ?

PLAN
Programme d’action et Qu’allons-nous faire ?
OPERATIONNEL
objectifs moyen terme

Plans d’actions et objectifs BUDGET


Comment faisons-nous ?
court terme

Actions

Mesure des résultats


REPORTING Faisons-le !
Diffusion REPREVISION
Surveillons l’évolution
Analyse et interprétation
(écarts)

Actions correctives
PLAN

Introduction

Le Plan Stratégique


Le Plan Opérationnel
Le Budget
Le suivi des réalisations
Conclusion
LE PLAN STRATEGIQUE Introduction
 Lorsde l’élaboration du Plan Stratégique l'entreprise se
projette dans l'avenir et définit :
 ses objectifs d'entreprise,
 les produits et services qu'elle vendra à ses clients
 les scénariis possibles pour atteindre ses différents objectifs
 l’allocation optimale de ses ressources
 Le calendrier
 Les indicateurs de résultats
LE PLAN STRATEGIQUE Que convient-il de faire ?

Menaces et opportunités de l’environnement

 Le diagnostic de l’environnement doit scruter :


 La conjoncture et son évolution probable au travers d ’indicateurs
macro-économiques (PIB, population, inflation, parités de
change…)
 La concurrence (marchés, innovations, technologies,
localisation…)
LE PLAN STRATEGIQUE Que peut-on faire ?

Forces et faiblesses de l’entreprise

 L’entreprisedoit connaître ses points forts et ses points


faibles dans les domaines technique, financier,
commercial et humain
 Pour
remédier aux défauts les plus grands qui
menaceraient son développement futur
 Pour construire sur les forces mises en lumière
LE PLAN STRATEGIQUE Que veut-on faire ?

Valeurs et aspirations des dirigeants

 Quelle est la finalité de l’entreprise ?


 Indépendance, désir de développement, sécurité du patrimoine
pour transmission ultérieure, dégager un profit immédiat et se
retirer rapidement…

 Quelle est la vocation de l’entreprise ?


 Ce qui revient à définir son métier tout en sachant que l’entreprise
est amenée à s’adapter constamment à son environnement

 Quels sont les objectifs de l’entreprise ?


 C’est la traduction chiffrée des finalités choisies (taux de
rentabilité, montant de la part de marché, rendement des actions,
répartition du CA…)
PLAN

Introduction

Le Plan Stratégique


Le Plan Opérationnel
Le Budget
Le suivi des réalisations
Conclusion
LE PLAN OPERATIONNEL Définition
 Cycle d’anticipation plus court que le Plan Stratégique : 2 ans
 Articuler le long terme et le court terme
 Le diagnostic à court terme identifie
 les actions à réaliser dans tous les domaines : commercial, production,
finance, logistique… et sur tous les processus de l’entreprise
 les variables d’actions qu’il faut absolument maîtriser pour obtenir le
positionnement stratégique voulu

 Le Plan Opérationnel est réalisé par les centres de responsabilités :


 Les opérationnels conçoivent les programmes d’actions
 Les niveaux hiérarchiques supérieurs évaluent leurs impacts prévus au
cours des 2 années à venir, les besoins en investissements, les
résultats financiers prévus...
LE PLAN OPERATIONNEL Lier objectifs long terme et actions court terme

 1. Formulation des objectifs stratégiques:


quelle est notre cible ?

LES OBJECTIFS STRATEGIQUES

 2. Analyse des processus de l'entreprise :


quelle est la structure existante de notre chaîne PROCESSUS
de valeur ?
PROCESSUS

PROCESSUS
 3. Analyses d'activités : quels sont les contenus PROCESSUS
concrets et les périmètres de nos processus ?
LE PLAN OPERATIONNEL Lier objectifs long terme et actions court terme

 4. Déploiement des objectifs sur les P


processus : comment chaque processus R
O
contribue-t-il à la stratégie de l'entreprise
C
(impacts positifs ou négatifs) ? Quels sont le E
enjeux majeurs de performance par processus ? S
S
U
= Enjeux de performance par processus : contribution
S OBJECTIFS STRATEGIQUES
spécifique de chaque processus aux objectifs stratégiques

 5. Analyse cause - effets à partir des enjeux par processus et recherche des
leviers d'action : quels sont les leviers d'action concrets et opérationnels qu'il
faudra manier pour maîtriser les enjeux de performance par processus, donc
pour atteindre les objectifs stratégiques ?
Enjeu de performance
Pourquoi ? cause Pourquoi ? levier
d'action

cause Pourquoi ? cause Pourquoi ? levier


d'action

cause Pourquoi ? levier


Pourquoi ? d'action
Objectifs stratégiques
LE PLAN OPERATIONNEL Lier objectifs long terme et actions court terme
 6. Définition des plans d'action : pour chaque levier d'action identifié, quelles
seront les modalités précises de l'action à mener pour atteindre la cible (plan
d'action) ?

 7. Choix et définition des indicateurs : pour suivre les plans d'action et


mesurer les résultats obtenus, quels indicateurs de pilotage et quels indicateurs
de résultats retiendra-t-on et comment les organisera-t-on en tableaux de bord ?

 8. Mise en œuvre des indicateurs et des tableaux de bord (analyse de


faisabilité, maquettage, glossaire, mise en œuvre informatique)

 9. Mise en œuvre de l'animation de gestion par centres de responsabilité et/ou


par processus, destinée à assurer une bonne réactivité, le suivi des plans
d'action et un diagnostic de performance continu
PLAN

Introduction

Le Plan Stratégique


Le Plan Opérationnel
Le Budget
Le suivi des réalisations
Conclusion
LE BUDGET Les enjeux du budget
 Au niveau de la direction générale :
 programmer une étape dans la poursuite des objectifs stratégiques ;
 favoriser la diffusion des objectifs de l’entreprise ;
 allouer les moyens nécessaires pour chaque niveau

 Au niveau des opérationnels :


Dans un cadre de réflexion systématisée :
 replacer sa gestion quotidienne dans sa dimension stratégique ;
 s’engager sur des objectifs annuels en cohérence avec ceux des
autres fonctions de l’entreprise
LE BUDGET Un engagement
 Lebudget doit être l’engagement des opérationnels sur un résultat
sur la base des ressources allouées.
 Le budget est souvent considéré à tort comme:
 autorisation de dépenses,
 reconduction du passé,
 objectifs sans allocation de moyens.
LE BUDGET La gestion des étapes du processus budgétaire
 Pour
une procédure budgétaire, on distingue généralement 3
phases :

 Phase 1 : cadrage ;

 Phase 2 : construction et examen des budgets détaillés ;

 Phase 3 : détermination du budget définitif


LE BUDGET Phase 1 : Le cadrage
 OBJECTIFS DE LA PHASE DE CADRAGE
 Informer tous les intervenants budgétaires sur les orientations et objectifs de
l’entreprise;
 Cadrer les propositions budgétaires avec les orientations stratégiques du groupe pour
éviter les « aller-retours » non productifs
 L’objectif ultime est de fixer les orientations et les objectifs du groupe en cohérence
avec le plan stratégique ;

 CONTENU DE LA PHASE DE CADRAGE


 Rappel des objectifs stratégiques en matière commerciale, industrielle et financière de
l’ensemble du groupe;
 Rappel du contexte économique : analyse de la conjoncture, du contexte
concurrentiel, hypothèses d’inflation, hypothèses de croissance de l’activité,
 Grandes hypothèses à prendre en compte pour l’élaboration des budgets :
politique des ressources humaines (embauches, masse salariale)
politique financière (ratios types objectifs)
politique commerciale (circuit de distribution, parts de marché…)
politique industrielle (investissements à prévoir, …)

 Calendrier définissant les deadlines de la procédure budgétaire


LE BUDGET Phase 2 : construction des budgets détaillés
 Laprocédure budgétaire ne s’arrête pas à la construction d’un
seul budget, elle correspond en effet à l’interaction de plusieurs
budgets (différents services) ;
 l’élaboration des budgets doit absolument tenir compte de la
contrainte de l’interaction des fonctions
 chaque budget doit être établi non pas isolément mais en connexion
avec tous les autres. Cette synchronisation suppose des retours en
arrière et des modifications successives des différents budget les
uns en fonction des autres

La procédure budgétaire suppose un travail


d’articulation préparatoire
LE BUDGET Phase 2 : construction des budgets détaillés
ARTICULATION / INTERACTION DES BUDGETS
 Certainsbudgets sont structurants (conditionnent d’autres
budgets) et doivent donc être élaborés en priorité. C’est le cas des
budgets suivants:
 budget des ventes (détermine tous les budgets liés à l’activité: frais
de transport sur ventes, emballages, achats…);
 budget des effectifs (conditionne le budget des frais de personnel);
 budget des investissements

Budget des ventes Budget des effectifs

Budget d’approvisionnement
Budget de production Budget des frais généraux
et amortissements
Budget d’investissements

Budget de trésorerie

Budget de cash/ CPC /bilan


LE BUDGET Phase 3 : validation du budget définitif
 Les budgets détaillés sont analysés et consolidés au niveau
fonctionnel par le contrôle de gestion central
 Le budget définitif est diffusé pour validation auprès des
opérationnels
 Sides modifications doivent être apportées, une nouvelle
proposition budgétaire sera alors transmise et soumise à
approbation. Le budget est ainsi une procédure itérative.
 Il
est important que le budget soit accepté par TOUS les
opérationnels et TOUS les responsables budgétaires. Un budget
non accepté est un mauvais budget dans lequel personne ne
se reconnaît et ne se donnera les moyens de l’atteindre.
 Le budget risque de passer du « budget proposé » au « budget
imposé »

La motivation des opérationnels devient alors


un véritable enjeu
PLAN

Introduction

Le Plan Stratégique


Le Plan Opérationnel
Le Budget
Le suivi des réalisations
Conclusion
LE SUIVI DES REALISATIONS Définition
 L’évolutiondes paramètres internes et externes à l’Entreprise
modifient immanquablement sa trajectoire vers l’atteinte de ses
objectifs
 Aucours de l’exercice, l’évolution non attendue de l’un de ces
paramètres, hypothèses budgétaires, conduit à ré-envisager la
façon d’atteindre l’objectif retenu
 La reprévision est le résultat d’une réflexion effectuée
 dans un laps de temps court
 par l’ensemble des fonctions et entités de l’Entreprise

 La reprévision est basée sur


 les dérives constatées ou prévues pour la fin de l’exercice afin de
respecter l’objectif annuel (analyse des écarts)
 les actions correctrices à engager
LE SUIVI DES REALISATIONS La démarche
Les processus budgétaire et de reprévision relèvent de la
même ambition

PREVISION BUDGET

Diagnostic Détermination
Anticipation Plans d’actions
Constat d’objectifs

RE-ESTIMATION REPREVISION

La prévision, comme la ré-estimation,


Le budget définit la cible à atteindre.
détermine le résultat que doit
La reprévision met en lumière les
atteindre l’Entreprise avec les
actions correctrices à mener pour
données constatées à l’instant donné,
respecter l’engagement du budget.
sans les remettre en cause
LE SUIVI DES REALISATIONS La démarche
Les processus budgétaire et de reprévision relèvent de la
même ambition
Cible Cible

Reprévision
Budget

Ré-estimation
Prévision

Définir - ou redéfinir - la trajectoire conduisant à la cible objectif


LE SUIVI DES REALISATIONS La démarche
De la même façon que pour le budget, l’opérationnel est au cœur du
processus de reprévisions
 Les reprévisions des indicateurs physiques sont définies par
l’opérationnel (sur proposition éventuelle du responsable de
gestion)
 Leresponsable de gestion en propose une valorisation
économique, nouvelles valeurs des indicateurs financiers
 L’opérationnel valide les reprévisions des indicateurs physiques et
financiers

Le contrôleur de gestion est la « conscience économique » de


l’opérationnel
PLAN

Introduction

Le Plan Stratégique


Le Plan Opérationnel
Le Budget
Le suivi des réalisations
Conclusion
CONCLUSION Contrôle de gestion et management de la performance

MANAGEMENT DE LA
CONTRÔLE DE GESTION
PERFORMANCE
 Comptabilité analytique :  Mesurede la performance « en
amont » :
 par marchés
 Lien entre le court terme, le
 par régions moyen terme et le long terme
 par produits

 Planmoyen et long terme


 Plan court terme : pluriannuels :
 Plan stratégique et opérationnel
 Budget / Contrôle Budgétaire :
 Axé performance « multiforme »
 Axé résultats financiers (financière, commerciale,
 Horizon 1 an qualité...)

 Domaine du spécialiste  Horizon 1 à 5 ans


« Contrôleur de gestion »  Domaine du manager
CONCLUSION Le management de la performance
 Perspectives : agir sur les hommes
Une simulation organisée... plus que sur les chiffres

 Conditions d’exercice :
... Pour que les managers décentralisation et délégation
décentralisés... formalisée

... Prennent en temps utiles  Vocation : tournée vers l’action plus


les bonnes décisions... que vers la documentation

 Objectif : convergence entre


performance individuelle et
performance du groupe
... Propres à atteindre les
 Mode d’expression : nature diversifiée
objectifs stratégiques visés des objectifs et des résultats
pour chaque unité et pour
 Horizon : le futur plus que le passé
le Groupe.
 Acteurs du contrôle de gestion : les
managers plus que les contrôleurs
CONCLUSION Des outils pour le manager
 Des outils de pilotage :
 Analyse stratégique et plan stratégique à long terme
 Plan opérationnels à moyen terme
 Budget à court terme
 Tableau de bord
 Contrôle budgétaire, analyse des écarts et actions correctives

 Des outils de convergence des buts :


 Des centres de responsabilités
 Des critères de performance
 Des prix de cession internes

 Des processus de dialogue :


 Négociation d’objectifs
 Interprétation des résultats et écarts
Le profil du Contrôleur de Gestion

Le nouveau Contrôle de Gestion est basé sur le triplet "ANTICIPER, PILOTER,


AGIR", ce qui a des conséquences directe sur son exercice, et donc sur les
compétences à développer.

 Un nouveau métier et d'autres responsabilités (1/2)

 Anticiper et alerter
 Un des apports fondamentaux de la fonction Contrôle de Gestion est de repérer les
ruptures et de déceler les signes annonciateurs de dérive
 Le rôle du Contrôleur de Gestion est donc d'alerter à temps et de favoriser l'adoption
de mesures correctrices
 Le poids que doit donc prendre le Contrôleur de Gestion dans le management
implique qu'il dispose d'un capital de confiance qui se gagnera notamment par des
talents de pédagogue et d'homme de conviction

 Veiller à la bonne tenue du cap


 Il revient au Contrôleur de Gestion de valoriser les écarts de trajectoire et de les
expliquer
 Les explications des écarts seront d'autant plus pertinentes que le Contrôleur de
Gestion aura une bonne connaissance des métiers
Le profil du Contrôleur de Gestion

 Un nouveau métier et d'autres responsabilités (2/2)

 Garantir la qualité de l'information


 La maîtrise de l'information est devenue un enjeu majeur. En revanche, l'abondance
des données disponibles et la difficulté de les contrôler, de les synthétiser et de les
structurer compliquent la tâche du Contrôleur de Gestion
 Le Contrôleur de Gestion s'assurera donc de la mise en place et de la bonne
utilisation du système d'information de gestion

 Etre un conseiller permanent


 Son positionnement au carrefour de métiers et de compétences désigne le
contrôleur de gestion comme générateur d'avis et d'opinions
 Il doit donc suggérer des schémas d'amélioration, par exemple en vue d'une
réduction des coûts, et les étayer par des simulations réalistes, facilitant la prise de
décisions

 Etre un homme d'action


 Il met en place les indicateurs et les instruments de mesure des actions engagées
 Il imagine des solutions originales contribuant à améliorer la performance
Le profil du Contrôleur de Gestion

 Un bagage technique plus diversifié

 Développer sa connaissance des outils du Contrôle de Gestion, en se tenant


informé des évolutions et tendances de la fonction (le benchmarking, la
méthode ABC par exemple, les méthodes d'analyse des coûts))
 Renforcer sa connaissance des métiers, en se rapprochant du terrain. Ceci
permettra au Contrôleur de Gestion d'être plus pertinent dans ses analyses,
mais aussi de "se vendre" en interne et de diffuser la culture de gestion à tous
les niveaux
 Maîtriser les outils informatiques du Contrôle de Gestion, car le Contrôle de
Gestion assure souvent la gestion des systèmes d'information de gestion

Le profil du Contrôleur de Gestion devient de plus en plus opérationnel. Il est donc


important de prévoir un plan de formation assurant à la fois le développement des
connaissances "théoriques" et de la réalité du terrain
Le profil du Contrôleur de Gestion

 Des qualités d'homme d'ouverture et de communication (1/2)

 Le Contrôleur de Gestion se doit avant tout d'être un homme d'ouverture et


d'écoute
 Il doit également être un organisateur pointu, homme orchestre et animateur
d'équipe
 Il saura aussi être modérateur et apte à "dégonfler" les éventuels conflits en
proposant des arrangements "gagnant-gagnant"
 Il est imaginatif et créatif. Il doit éviter de s'appuyer sur la seule exploitation du
passé. Il doit "imaginer" le futur grâce à :
 un sens aigu de l'anticipation
 l'exploitation des données

 Il dispose d'une compétence technique liée à sa formation et à son expérience


 Au delà de cette compétence, il doit être capable de la partager et de
communiquer auprès de ses collaborateurs. Il doit être en mesure
d'accompagner quotidiennement son équipe sur le plan de la pédagogie, de
l'animation et de la formation  Ce rôle de manager devient aujourd'hui
primordial dans la fonction de contrôle de gestion
Le profil du Contrôleur de Gestion

 Des qualités d'homme d'ouverture et de communication (2/2)

 Ce nouveau comportement suppose un sens aigu de la communication :


 Savoir communiquer ses convictions
 Savoir expliquer les chiffres
 Savoir commenter les situations de manière synthétique
 Savoir intéresser ses partenaires
 Savoir prouver au quotidien la valeur ajoutée du contrôle de gestion

Le Contrôleur de Gestion est celui qui installe la culture de gestion auprès des
responsables opérationnels et qui fait prendre conscience des nouveaux enjeux
auxquels la société se trouve confrontée.
Il est également un des vecteurs majeurs de la conduite du changement induit par
l'évolution des systèmes de gestion
Vers de nouvelles méthodes : ABC/ABM

 L'objectif est de disposer de prix de revient pertinents au travers de la


maîtrise des coûts

 Les produits consomment des activités et les activités consomment des


ressources

 Il importent d'identifier les facteurs de consommation de ces ressources


et de les utiliser, dans l'élaboration des prix de revient, comme vecteurs
d'affectation des coûts sur les produits

 Privilégiant une analyse centrée sur les Activités, la méthodologie


ABC permet une affectation plus rigoureuse des charges indirectes
au travers de l'identification de "cost drivers"

 Ces affectations permettent d'avoir une meilleure visibilité sur


l'analyse des marges client / produit et de mieux appréhender les
modèles économiques de l'entreprise
Vers de nouvelles méthodes : ABC/ABM

Caractéristiques des systèmes


de comptabilité analytique classiques
 Information de gestion : centrée sur les centres de coûts
 Contrôle des coûts : natures analytiques par centre de coûts
 Elaboration des prix de revient :
 Redéversements des sections auxiliaires sur les centres de
production
 Répartition de ces coûts aux produits au prorata des heures MOD ou
machines
 Le plus souvent, comparaison des coûts réels par rapport à un
standard

Pour perfectionner le système, tendance à multiplier :


– Le nombre de centres de coûts
– Les types d'écarts (consommation et prix matières, rendement et
coût des centres, activité, écarts techniques…)
Vers de nouvelles méthodes : ABC/ABM

Les outils de gestion classiques offrent peu de visibilité sur les


fonctions supports qui apportent pourtant de plus en plus de valeur au
produit
et deviennent des facteurs-clés de la performance

Contrôle qualité
Planification et
Conception
programmation
produits
de la production

Valeur du produit

Service
Distribution après-vente
Administration
des ventes
Vers de nouvelles méthodes : ABC/ABM

La nécessité d'une transformation des systèmes de gestion

Organisation / Produits / Services


Ressources ? Marchés / Clients
Vers de nouvelles méthodes : ABC/ABM

Représenter l'entreprise et structurer son information de


gestion selon les activités réalisées

 "Marketer", visiter, relancer…


 Réceptionner, manutentionner, gérer des stocks, expédier,
transporter…
 Contrôler la qualité, entretenir, nettoyer…
 Négocier les contrats cadres, traiter les DA…
 Spécifier, gérer des projets, prototyper…
 Planifier, valoriser, facturer…
Vers de nouvelles méthodes : ABC/ABM

L'Activity Based Costing : un outil d'aide à la décision qui fournit un éclairage plus pertinent sur la consommation
des ressources par les produits / clients
Finalités Décisions de gestion
Amélioration continue
Tarification
/ Prix de transfert

Politique Gestion du portefeuille produits


commerciale / Réduction de la diversité
Plan stratégique et marketing

Pratiques de
Analyses de profitabilité fabrication
produits / marchés
(Activity Based Costing) Conception des
Politique Enrichissement
industrielle nouveaux produits (DFM)
Organisation
fonctionnelle et
Choix de
process
simplification
Choix de
Modèle Make or Buy
d'activités / des pratiques
processus
Analyse des activités et outils
et des processus

Facts de gestion
Plan opérationnel Based Valorisation et hiérarchisation
Reengineer. des enjeux de progrès

Amélioration des Allocation des ressources


performances (Activity Based Budgeting)

Gestion
Par Enrichissement des
Processus outils de pilotage

Animation de gestion
transversale
Amélioration continue
Vers de nouvelles méthodes : la balanced scorecard

La Balanced Scorecard crée une rupture avec les modèles de


mesure traditionnels car elle identifie les facteurs générateurs de
valeur à long terme.
Ces facteurs incluent :

 les clients
 satisfaire, garder et capter les clients sur des segments ciblés

 les processus internes


 des processus opérationnels flexibles, de qualité et réactifs
 un service après ventes performant
 des produits et services innovants

 l'apprentissage opérationnel
 développer les compétences, motiver les employés
 fournir l'accès à l'information stratégique
 coordonner les individus et les équipes sur les objectifs de chaque unité
opérationnelle
Vers de nouvelles méthodes : le balanced scorecard

Le Balanced Scorecard formalise un cadre pour traduire la stratégie en termes


opérationnels basés sur 4 perspectives au service d'une stratégie clairement
définie
Finance
Quels objectifs financiers
pour satisfaire nos actionnaires ?

Apprentissage
Clients opérationnel
Pour atteindre nos objectifs Vision et Pour atteindre nos objectifs
stratégiques, que faut-il stratégie stratégiques comment gérer
apporter aux clients ? notre capacité à changer
et à apprendre ?

Processus internes

Quels sont les processus


essentiels pour satisfaire nos
actionnaires et nos clients ?
Vers de nouvelles méthodes : le balanced scorecard
Le Balanced Scorecard associe des indicateurs de mesure de résultat, à des
indicateurs déterminants de la performance

Les processus internes : exemples d'objectifs stratégiques et d'indicateurs


INDICATEURS INDICATEURS
OBJECTIFS STRATEGIQUES
DE RESULTAT DE PERFORMANCE
Produire selon les demandes des Chiffre d'affaires généré par Cycle de développement
clients les nouveaux produits de produits
Connaître les clients
Créer des produits innovants
Ventes croisées des produits Ratio de ventes croisées Temps consacré aux
Produire selon les demandes des clients
clients
Succès des appels d'offre Taux de succès, coût par Cycle de réponse aux
appel d'offre appels d'offre
Minimiser les problèmes Taux d'erreurs dans le service
opérationnels Temps de réponse aux
Service réactif demandes Audit semi-annuel

 Les indicateurs de mesure de résultats sont communs à beaucoup d'entreprises. Les


indicateurs déterminants de la performance, sont propres à chaque entreprise
 Quelle que soit leur nature, les indicateurs sont en relation avec les objectifs stratégiques
Vers de nouvelles méthodes : le benchmark

 Le benchmark permet d'avoir connaissance de son niveau de


performance

 Par comparaisons avec l'extérieur

Comment je me situe par rapport à mes concurrents ?

 Par comparaisons interne

 Comment je me situe par rapport aux autres unités ?

 Outil indispensable du pilotage, le benchmark doit être réalisé sur


des sujets précis afin d'apporter un éclairage nouveau avant toute
prise de décision stratégique
Vers de nouvelles méthodes

"Préparer l'avenir ...

C'est d'abord comprendre en permanence l'entreprise et son


environnement"
L ’intelligence économique et concurrentielle
Veille ou intelligence ?

Les deux termes désignent les activités visant à diffuser la bonne


information à la bonne personne au bon moment. Ces activités
impliquent la définition du besoin, la collecte de l'information, son
traitement et sa diffusion.

Alors, "veille" ou "intelligence"?

Au fond synonymes, ces termes portent des connotations différentes


L ’intelligence économique et concurrentielle
Veille ou intelligence ?

 Le "veilleur" est passif : montant la garde, il ne donne l'alerte que


lorsqu'un danger survient

 Le terme d'"intelligence" implique une démarche proactive : se


frayer un chemin à travers une jungle d'informations, et reconnaître
tôt les informations pertinentes

L'étymologie d'"intelligence" est à cet égard significative : "inter legere",


lire entre les lignes.
L ’intelligence économique et concurrentielle
Les différentes veilles

 Veille technologique (dénommée aussi « veille scientifique ») :


recherche fondamentale et appliquée, dans les domaines pertinents
(nouveaux produits, matériaux, procédés de fabrication, etc..),
analysée à travers les brevets, les articles scientifiques, les avis
d'experts, etc..

 Veille concurrentielle : veille consacrée aux activités, stratégies et


performances du concurrent, afin soit de s'en inspirer (une forme
extrême étant l'espionnage industriel), soit de s'en démarquer, soit
de s'y comparer (Benchmarking).
L ’intelligence économique et concurrentielle
Les différentes veilles (suite)

 Veille commerciale : veille consacrée d'une part aux marchés


clients, à des fins de marketing (études de marché classiques), et
d'autre part aux marchés des fournisseurs et prestataires de
services à des fins d'optimisation des performances opérationnelles
et de minimisation des coûts.

 Veille environnementale : Veille consacrée à l'environnement de


l'entreprise (sauf les domaines couverts les autres types de veille) :
fiscalités, législations, courants de société non couverts par les
études de marchés : politique, mode,...
L ’intelligence économique et concurrentielle
Les différentes veilles (suite)

Les différents types de veille énumérés précédemment peuvent servir


au moins trois buts distincts :

 Prendre des décisions stratégiques : c'est l'objet de l'intelligence


stratégique

 Exercer des actions d'influence sur son environnement : clients,


fournisseurs et concurrents, mais aussi organismes publics et
médias.

 Prédire le futur par le passé et le présent : c'est l'objet de la


prospective
L ’intelligence économique et concurrentielle

Le Benchmarking

Internet et
l ’intelligence économique
L ’intelligence économique et concurrentielle

Le Benchmarking

Internet et
l ’intelligence économique
Le Benchmarking
Définitions

« Le Benchmarking est un processus continu d ’évaluation de nos


produits, services et méthodes par rapport à ceux des concurrents
les plus sérieux ou des entreprises reconnues comme leader »

David Kearns - Directeur Général de Xerox Corporation

« Un repère de géomètre… marquant une position… et utilisé comme


point de référence…, norme d ’après laquelle quelque chose peut être
mesuré ou évalué »

Le Webster
Le Benchmarking
Le processus

 Maîtriser ses propres processus

 Définir ses objectifs

 Identifier les entreprises à comparer

 Choisir une méthode de collecte des données

 Analyser les écarts de performance

 Etablir des objectifs fonctionnels

 Etablir des plans d ’action


Le Benchmarking
Le processus (suite)

 Maîtriser ses propres processus : Identifier les processus


actuels, cibler les indicateurs clés pour chaque fonction /processus.
Exemple : délais de règlement clients et fournisseurs, coût de
traitement (factures,…), nombre de lignes de produits par
commande ...

 Définir ses objectifs : Quel est l ’enjeu de cette étude : réduire les
coûts, améliorer le service client … ?

 Identifier les entreprises à comparer : Quelle est la société, la


business unit, le département ou la fonction dont les méthodes
peuvent servir de modèle ?
Le Benchmarking
Le processus (suite)

 Choisir une méthode de collecte des données : Utiliser les


informations internes (interview, rapports internes,…) et les sources
externes (revues, conférences, interview, études de marché, base
de données du secteur, Internet,…)

 Analyser les écarts de performance : Des écarts ont-ils été mis


en évidence ? Sont-ils favorables ou défavorables ? Les raisons
sont elles identifiées ?

 Etablir des objectifs fonctionnels : Le résultat du benchmarking


est-il pris en compte dans les objectifs de la société et de chacun ?

 Etablir des plans d ’action : mettre en place des actions


permettant d ’atteindre les nouveaux objectifs.
Exemple : redéfinition des processus d ’une fonction, mise en place
d ’un nouveau système,...
L ’intelligence économique et
concurrentielle

Le Benchmarking

Internet et
l ’intelligence économique
Internet et l ’intelligence économique
Internet pour les différentes veilles

 Internetpermet d ’accéder à un réservoir d ’informations réparti


sur l ’ensemble de la planète

 Internetdevient donc indispensable pour les travaux de recherche


d ’informations

L ’intelligence humaine n ’est plus à même d ’absorber ce flot


d ’information et l ’utilisation de l ’intelligence artificielle est
inéluctable
Internet et l ’intelligence économique
Les outils pour l ’intelligence économique

 Les annuaires : Outils proposant une classification systématique


(suivant une logique de répertoire) des pages Web

 Le moteur de recherche : il se décompose en deux :


 Les spiders : outils parcourant le web de manière systématique pour en
rapatrier le texte, qui est alors indexé automatiquement

 moteurs de recherche ,outils proposant à l'utilisateur d'effectuer une


recherche par mots-clés sur les pages ainsi indexées

 Les agents intelligents : ce sont des outils qui scrutent l ’ensemble


du web et rapatrient des informations structurées sujet par sujet.
Ils permettent de collecter des informations pertinentes et
directement utilisables sur les offres des concurrents, les clients,
l ’environnement économique, technologique et comportemental et
d ’en suivre l ’évolution
Internet et l ’intelligence économique
Internet : support du savoir faire interne

 Maîtriserses savoir-faire et ses avantages concurrentiels via la


constitution et l’exploitation de bases de données sur :

 son marketing mix (offre / segment / canaux)

 l’organisation de ses compétences

 ses meilleures pratiques métier

 ses processus internes


Internet et l ’intelligence économique
Exemple de l ’utilisation d Internet : Recherche d ’un client ou
d ’un prospect d ’un Groupe suivant le nom de l ’entreprise, son
secteur d ’activité, son implantation géographique, ...

 Pour chaque entreprise, on obtient une fiche comprenant :


 des informations signalétiques (identité, activité, structure et organisation de
l ’entreprise),
 les réalisations et les références du Groupe chez ce client,
 la liste des actionnaires, des filiales et des établissements de l ’entreprise,
 des informations financières,
 des appels d ’offres
 la liste des décideurs (les dirigeants, administrateurs et commissaires aux comptes,
 des articles de la presse du jour (dépêches Reuters, Les Echos, La Tribune, Le
Monde,…)
 la liste des "tuyaux" internes concernant cette entreprise
 éventuellement les personnes en contact avec le client
Internet et l ’intelligence économique
Quelle organisation pour la veille?
Cellule de veille, observatoire de veille, veille décentralisée : il n'y a
pas de solution toute faite. Il s'agit d'abord de définir son besoin
précis, puis d'évaluer les ressources avec réalisme.

 Evaluer son besoin


 Parmi les différents types de veille évoqués plus haut
(concurrentielle, commerciale, etc.), certaines sont plus ou moins
adaptées aux besoins précis de l'entreprise.

 Identifier les sources pertinentes


 Internet n'est dans cette optique qu'une source d'informations parmi
d'autres : il convient de faire un recensement exhaustif des
possibilités offertes par les diverses sources, formelles ou
informelles.
Internet et l ’intelligence économique
Quelle organisation pour la veille?
Les alternatives suivantes se présentent : veille interne ou
externalisée ?

 Dans un contexte à faible contraintes en confidentialité, et lorsque le besoin ne


justifie pas l'affectation d'une ressource dédiée (petite entreprise par exemple),
l'externalisation de la veille peut être envisagée. De cette externalisation,
on peut espérer un service plus professionnel, au prix toutefois d'une
moindre connaissance du métier de l'entreprise.

 Si la veille est interne : service central, veille décentralisée, ou solution hybride?


A un bout du spectre, le service central ("la documentation") connaît
exactement les informations nécessitées par ses clients internes, et se
charge intégralement de leur recherche, traitement et diffusion. A l'autre
bout du spectre, chaque employé de l'entreprise est chargé lui-même de se
tenir au courant dans son domaine de compétences. A priori, il est clair
qu'une solution hybride est plus avantageuse, et de fait, c'est elle qui est
adoptée le plus souvent.
Merci de votre
attention