Ensayo La Estrategia PDF

UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE COAHUILA
FACULTAD DE CONTADURÍA Y ADMINISTRACIÓN

CÁMARA NACIONAL DE LA INDUSTRIA DE
TRANSFORMACIÓN “CANACINTRA”
MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN Y ALTA DIRECCIÓN
ENSAYO
“LA ESTRATEGIA”
MATERIA:
SEMINARIO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA
Profesor:
MAAD Alberto Aguilera Tovar
Alumno:
Dr. Jesús Alfonso Galindo Olmeda
Torreón, Coah., a 27 de Febrero del 2015.

Ensayo “La Estrategia” Por: Dr. Jesús Alfonso Galindo Olmeda.
27 de Febrero del 2015.
“LA ESTRATEGIA”
INTRODUCCIÓN
En algún momento de su vida profesional, los directivos o integrantes del

cuerpo directivo de una empresa, intervendrán en la creación de una estrategia. Pero,
uno de los términos quizá más utilizados, pero menos comprendido, es el de
estrategia, y casi se podría decir que ninguna otra disciplina de las ciencias
sociales, con excepción de la administración de empresas o de negocios, la ha
tratado de interpretar y situarla en un marco conceptual, que valide su significado.
El significado del concepto de estrategia es objeto de muchas definiciones, es

un concepto que ha sido sometido a diversas interpretaciones, lo que ha implicado una
evolución del mismo; esto indica que no existe una definición universalmente
aceptada, y por lo tanto, es un término descrito como difícil de definir y en el cual, solo
muy pocos autores coinciden en el significado del concepto estrategia, debido a ciertas
circunstancias como una evolución del concepto dada por los cambios tecnológicos,
políticos, la economía global y la crisis social creciente y de manera generalizada y un
mundo lleno de incertidumbre donde se presentan variables cada vez menos
controlables.
En el transcurso del siglo XXI se ha producido una reorientación de la

economía global, que cuestiona la forma en que las organizaciones se preparan,
construyen, establecen, hacen y evalúan sus estrategias de negocios. En un ambiente
de competitividad fuertemente ligado a los mercados mundiales, las organizaciones
enfrentan hoy día múltiples retos: Constantes cambios en la tecnología que modifican
radicalmente las características de los productos en menor tiempo, Mercados que
siempre presentan nuevas condiciones de competencia, Intensa disputa por ganar la
mayor participación de mercado posible, Consumidores que día con día se vuelven
más analíticos y racionales en sus compras y la Rivalidad en busca del “margen de
utilidad”.
Por ello, la administración ha tenido que modificar los enfoques que siguen los
modelos tradicionales, para conducir el rumbo de las organizaciones. Con el tiempo, y
tratando de responder a las condiciones que cada etapa económica le ha trazado a las
organizaciones, el pensamiento administrativo ha tenido que ir progresando: 1) Manejo
empírico de las organizaciones, 2) Aplicación de principios científicos a la
administración, 3) Administración sistemática, 4) Administración científica, 5)
Planeación estratégica y 6) Administración estratégica.
Los desafíos mencionados a los que se debe enfrentar una organización hoy
día, tienen que ver por un lado, con lo que la organización quiera ser, para lo que
deberá tener muy clara su visión, objetivos y probables obstáculos a los que podría
Seminario de Administración Estratégica

Maestría en Administración y Alta Dirección Página 1
enfrentarse, y por otro, con lo que esté sucediendo o vaya a suceder fuera de ella. En
este entorno, las organizaciones deben dedicar el tiempo suficiente a profundizar y
analizar las consecuencias, que para su gestión, tienen los cambios que estamos
viviendo. La globalización de mercados o la revolución tecnológica, junto a la
aceleración con que se dan, son algunos de los elementos de mayor importancia y
también, menos entendidos. Estos cambios, sumados a un exceso en la oferta y a
mayores exigencias de los clientes que demandan un creciente trato personalizado,
han cambiado las reglas del juego. La estrategia no es tanto copiar o hacer la guerra a
nuestros competidores, sino crear relaciones más estables con nuestros clientes
ofreciéndoles productos y/o servicios de alto valor agregado. La respuesta de las
organizaciones estriba también en crear alianzas para poder satisfacer aspectos
específicos de sus clientes, en fortalecer la motivación de los recursos humanos, para
favorecer la aportación de las personas a mantener y mejorar el nivel competitivo de la
organización, así como involucrar a sus proveedores para mejorar la eficacia,
eficiencia, capacidad de respuesta y flexibilidad.
Todo lo comentado aquí, implica una enorme flexibilidad para adaptarse

rápidamente a los cambios, y ganar y mantener ventajas competitivas, a través de
estructuras cada día más planas, menos burocráticas y capaces de satisfacer
exitosamente las necesidades de los clientes.
En el presente Ensayo del Seminario “Administración Estratégica”, se

desarrollará de manera sencilla y ordenada lo más relevante estudiado durante el
curso en relación a “La Estrategia”, reforzando así, las ideas y conocimientos
adquiridos durante el mismo, para iniciar una cultura de excelencia en la gestión,
diseñada para prever los problemas, proporcionar ideas resolutivas, establecer
prioridades e innovar constantemente. Esto es imperioso, pues la situación económica
mundial, cada día se centra: en quienes tienen el “poder”.
Hoy en día, es muy difícil lanzar al mercado productos nuevos e innovadores, y

es casi imposible ser el único productor de esos productos, esto es debido a la reñida
competencia que existe entre las empresas del mismo sector industrial, por lo que
siempre se debe buscar tener una “Estrategia y Ventaja Competitiva”. Un buen
pensamiento y planeación estratégicos, da un decisivo impulso a la vida de la
compañía y a la carrera de los ejecutivos.

DESARROLLO
“Los administradores son artesanos y la estrategia es su arcilla”
La Real Academia de la Lengua Española (RALE) define Estrategia:

1. f. Arte de dirigir las operaciones militares.
2. f. Arte, traza para dirigir un asunto.
3. f. Mat. En un proceso regulable, conjunto de las reglas que aseguran una
decisión óptima en cada momento.
Las diferentes definiciones que, en su esencia parecerían triviales, han traído

consigo el desarrollo de un marco epistemológico asociado, la mayoría de las veces, a
diferentes enfoques y pensamientos que se han ido configurando desde los inicios de las
escuelas de administración de Taylor y Fayol, donde siempre se trataba de asociar el
desarrollo de las organizaciones con factores internos y externos que, de una u otra
forma, influenciaban el mundo empresarial.
MÚLTIPLES INTERPRETACIONES
El concepto de estrategia ha sido objeto de múltiples interpretaciones, de modo que no
existe una definición única. No obstante, es posible identificar cinco concepciones
alternativas que si bien compiten, tienen la importancia de complementarse:
Estrategia como Plan
Un curso de acción conscientemente deseado y determinado de forma anticipada, con
la finalidad de asegurar el logro de los objetivos de la empresa. Normalmente se
presenta de forma explícita en documentos formales conocidos como planes.
Estrategia como Táctica
Una maniobra específica destinada a dejar de lado al oponente o competidor.
Estrategia como Pauta
Cualquier conjunto de acciones o comportamiento, sea deliberado o no. Definir la
estrategia como un plan no es suficiente, se necesita un concepto en el que se
acompañe el comportamiento resultante. Específicamente, la estrategia debe ser
coherente con el comportamiento.
Estrategia como Posición
Cualquier posición viable o forma de situar a la empresa en el entorno, sea
directamente competitiva o no.
Estrategia como Perspectiva
Consiste, no en elegir una posición, sino en afianzar compromisos en las formas de
actuar o responder; es un concepto abstracto que significa para la organización, lo que
la personalidad para el individuo.
El gran aporte de Henry Mintzberg, consiste en un enfoque integrador de las

distintas perspectivas y la toma de posiciones en diversos temas que tradicionalmente
son objeto de debate, en el campo de la ciencia de la administración.

Es interesante que haya un marco conceptual en el que se encuentran diferentes

escuelas de pensamiento y campos de conocimiento, liderados por creadores de
escuelas, especialmente estadounidenses.
Para Henry Mintzberg, “Las Estrategias son tanto planes para el futuro como
patrones del pasado”1
LO BÁSICO ANTE TODO ¿QUÉ ES EXACTAMENTE LA ESTRATEGIA?

La palabra “estrategia” se presta a confusiones. Tiene un significado
ligeramente diferente entre quienes la utilizan. A veces indica una actividad importante,
como en la oración “una de nuestra estrategia consiste en implementar un nuevo
sistema CRM”. Otras veces indica un resultado futuro, como al decir “nuestra
estrategia consiste en entrar en el mercado de empresa a empresa”. Incluso algunos
jefes, gerentes o directivos la usan como sinónimo de “muy importante”, como cuando
dicen “estoy trabajando en un proyecto estratégico para el presidente”.
El término proviene del griego strategos, que significa “general”. La etimología

nos ayuda a entender la definición moderna del diccionario:
Estrategia: Plan para lograr un objetivo a largo plazo.
Si bien, esta definición es adecuada en un nivel alto, la siguiente resulta de

mayor utilidad para nosotros:
Estrategia: Definición del futuro óptimo de un equipo u organización, especificando la

ruta para conseguirlo y comunicándola claramente.
Esta definición contiene cuatro aspectos importantes:

1. La estrategia trata de definir el futuro óptimo, no solo el más obvio o una
extrapolación del pasado.
2. Tiene que ser alcanzable.
3. Debe haber una forma lógica de conseguirla.
4. Por último, ha de comunicarse claramente a la organización si se quiere
hacerla realidad.
¿PORQUÉ ES IMPORTANTE LA ESTRATEGIA?

Como se deduce del término griego, la estrategia (a veces llamada el “arte del
general”) no es un concepto nuevo. Sin ella no pueden ganarse batallas, ya que no
basta tener un gran número de soldados valientes y bien entrenados: es necesario
que combatan en batallas que puedan ganar. Lo mismo sucede con la estrategia en el
ámbito de los negocios.
Los mercados actuales se parecen a los campos de batalla de antaño. Los
productos y servicios son las armas. La estrategia es el medio que ayuda a encontrar
los mejores productos y servicios para competir en los mercados adecuados en el
momento oportuno. Los que conocen la estrategia (muy pocos) están en la vía rápida
que conduce al éxito.

Hoy la Estrategia (principal habilidad del ámbito de los negocios) es más

importante que antes. En general, las grandes empresas preparan una lista de
habilidades o características, llamadas listas de competencia, que buscan en sus
ejecutivos, gerentes y directivos de alto nivel. La capacidad de pensar
estratégicamente siempre aparece en primer término. No es una mera coincidencia:
se debe a algunos cambios muy específicos de los negocios. Los tres ejemplos de
tendencias que sirven para demostrar el aumento de la importancia que tiene la
estrategia en la supervivencia son:
1.- El Ambiente Laboral (antes: comunicación del teléfono descompuesto,
ahora: correo electrónico, chat, outsourcing, etc.)
2.- Globalización (tienda de la esquina contra minoristas que entregan a
domicilio, competencia por el precio entre países ej. China vs USA., fusión de
compañías, un alto porcentaje de presidentes de las compañías de un país son
extranjeros, etc.)
3.- Duración del ciclo de vida del producto (rápida mejora de servicios y
reducción de costos. Se requiere eficiencia y estrategia)2
Los enfoques clásicos del concepto de estrategia la definen como un “proceso
a través del cual, el estratega se abstrae del pasado para situarse mentalmente en un
estado futuro deseado, y desde esa posición tomar todas las decisiones necesarias en
el presente, para alcanzar dicho estado.”3
De esta definición se destaca el concepto de estrategia como un plan
puramente racional y formal que se define hacia el futuro con total exclusión del
pasado.
Bajo esta misma línea de pensamiento, Jean Paul Sallenave4 expone la

existencia de dos enfoques antagónicos en los modelos intelectuales estratégicos,
para inclinarse finalmente por el segundo de ellos:
Enfoque de proferencia: afirma que el futuro es la “continuación del presente,
que, a su vez, es la prolongación del pasado”.
Enfoque prospectivo: según este enfoque, el futuro no es necesariamente la
prolongación del pasado. La estrategia puede concebirse independientemente del
pasado.
Henry Mintzberg no niega la importancia de mirar hacia el futuro y de impulsar

visiones creativas, pero introduce un concepto clave: la existencia de patrones de
comportamiento organizacional que dependen en gran medida de las experiencias
pasadas. La experiencia que surge de las acciones pasadas –deliberadas o no- no
dejan de hacerse sentir, proyectándose hacia el futuro. Así, el estratega sabe con
precisión, qué le ha funcionado y qué no ha servido en el pasado; posee un
conocimiento profundo y detallado de sus capacidades y de su mercado. Los
estrategas se encuentran situados entre el pasado de las capacidades corporativas y
el futuro de sus oportunidades de mercado.
En consecuencia, al incorporar la importancia de las experiencias pasadas, su

concepto de estrategia se aparta de la concepción clásica, para arribar al primer

concepto clave: “Las estrategias son tanto planes para el futuro como patrones del
pasado”.1
Estrategias deliberadas y Estrategias emergentes

En el campo epistémico, son conocidas dos corrientes rivales que tratan de
explicar el proceso de generación de conocimiento científico: el método deductivo y el
método inductivo. Según el primero de ellos, toda acción está precedida por un
conjunto de expectativas e hipótesis. El método inductivo en cambio, primero realiza la
acción y posteriormente llega a la formulación de hipótesis para sus modelos. Este
mismo debate se presenta en el campo del management. En el orden nacional, el Dr.
Federico Frischknecht ha titulado a su obra “De las Ideas a la acción.... y de ¡la acción
a las ideas!”, en una clara referencia a la importancia de la retroalimentación que cierra
un circuito de “pensamiento – acción – pensamiento ....-”.
Henry Mintzberg se introduce en estos temas al reconocer la existencia de

“estrategias deliberadas” y “estrategias emergentes” como puntos límites de un
continuo a lo largo del cual se pueden encontrar las estrategias que se “modelan” en el
mundo real.
En efecto, si bien es lógico imaginar que “primero se piensa y después se

actúa”, no menos importante -e igualmente lógico- es plantear que al momento de
ejecutarse las ideas, se produzca un proceso de aprendizaje a través del cual “la
acción impulse al pensamiento” (praxis) y de esta forma, surja una nueva estrategia.
Sencillamente, las estrategias pueden formarse como respuesta a una situación
cambiante, o pueden ser generadas en forma deliberada.
“No se requiere que las estrategias sean deliberadas, es posible así mismo que, en
mayor o menor medida, surjan”

El aprendizaje estratégico
Detrás de lo expuesto antes, está el “aprendizaje estratégico”. Ningún estratega
“piensa unos días y trabaja otros”, al contrario, está en constante sincronización
“ideas–acción” sin perjudicar el binomio de retroalimentación que las une.
Este concepto implica que de una u otra manera “todos los niveles de la
organización son estrategas”. La idea de que la estrategia es algo que debe generarse
en los altos mandos, lejos de la operación y de la actividad diaria, es una de las
falsedades más grandes de la administración estratégica convencional. Mientras una
estrategia exclusivamente deliberada impide el aprendizaje una vez que ha sido
formulada, una estrategia emergente lo promueve y estimula. De hecho, el
aprendizaje se da “sobre la marcha”.
Sin embargo, debe tenerse en cuenta que así como las estrategias deliberadas
impiden el aprendizaje, el desarrollo de estrategias de forma exclusivamente
emergente, impide el control.
Puede decirse pues, que: “Las estrategias más eficaces son aquellas que
combinan la deliberación y el control con la flexibilidad y el aprendizaje organizacional"
El cambio organizacional
Según la teoría del cambio organizacional los estrategas tienen que escoger
entre tratar el cambio en forma incremental y lineal, o en forma fundamental y
diagnóstica. Si se opta por una estrategia de “cambio incremental”, lo probable es
que se atienda “primero lo primero” y que los cambios necesarios se hagan en orden,
uno por uno. Si se elige una estrategia de “cambio fundamental”, las consecuencias
para la organización son que la organización misma, sus partes y sus relaciones
cambiarán simultáneamente. La efectividad de estos enfoques rivales es motivo de
debate.
2 Ejemplos:
1) Eliyahu Goldratt, en su obra “La meta”5 señala que “toda empresa, en el
proceso de llegar a su meta, se encuentra con uno o más cuellos de botella. Si así no
fuera, la empresa tendría un dividendo infinito”. Según su enfoque, una vez que un
cuello de botella es superado, se genera un feed-back, y se detecta una nueva
condicionante sobre la cual trabajar. Este proceso permite la mejora continua de los
resultados, a través de la administración de cambios incrementales implementados
según un ordenamiento específico: basarse en el impacto negativo sobre el logro de
los objetivos por haberse presentado.
2) Richard Beckhard y Wendy Pritchard6, al contrario del caso anterior, se
enganchan en el enfoque del “cambio fundamental”. Los líderes de la organización
deben tener una visión clara del estado final que desean para todo el sistema,
incluyendo factores tales como su negocio, su organización y sus maneras de trabajar.
Esa visión debe actuar como fuerza integrante de una multitud de cambios
aparentemente diferentes que hay que efectuar. El plan para hacer los cambios
debe ser integrado.
Al respecto, Mintzberg despliega un razonamiento de naturaleza kuhniana7 (la

tesis de Thomas Kuhn respecto del progreso del conocimiento, identifica “períodos de

actividad científica normal” en los que la ciencia progresa en forma lineal y

acumulativa, y “períodos extraordinarios” que corresponden a momentos de
“revolución científica”. Estos últimos tienen lugar con rupturas “no acumulativas” que
se presentan cuando surgen problemas extraordinarios, también denominados
anomalías. Ambos enfoques son efectivos, la clave es saber cómo y cuándo promover
el cambio. La “teoría cuantitativa” -en la cual se apoya- señala que durante la mayor
parte del tiempo se sigue una misma orientación estratégica signada por el cambio
“evolutivo”, hasta que la organización pierde sincronización con el medio ambiente y
se hace necesario un drástico viraje estratégico en el que se alteran muchos de sus
patrones. Este disturbio revolucionario provocó un “salto” hacia una nueva estabilidad.
En primer lugar, hay que considerar que el concepto mismo de la estrategia está
arraigado a la estabilidad y no al cambio; la ausencia de estabilidad implica ausencia
de estrategia pues no habrá ningún rumbo hacia el futuro ni patrón del pasado.
La Administración Estratégica en su definición más pura se traduce como: El

arte y la ciencia de formular, implementar y evaluar las decisiones inter-funcionales
que permiten a la organización, alcanzar sus objetivos. También se le conoce como el
“Pensamiento de administrar las organizaciones, usando el método de planeación
estratégica de negocios en forma circular y continua, incorporando herramientas del
diagnóstico para determinar y controlar la relación de la empresa, con las variables
estratégicas en donde desarrolla su actividad”8.
El objetivo general de la administración estratégica es, que en el proceso para
elaborar los planes, se analicen los recursos con que cuenta la organización, al mismo
tiempo que se evalúan las condiciones que el mercado presenta para competir.
El objetivo fundamental de estos planes, está enfocado a seleccionar y poner
en operación la estrategia que le permitirá enfrentar de la mejor manera, las amenazas
u oportunidades que se presentan en el mercado. Así, una estrategia se define como
“el arte de coordinar las acciones y de maniobrar para alcanzar un objetivo particular o
general”9.
La utilidad básica de una estrategia se refiere al hecho de proponer, cómo la
organización ha decidido responder a la situación que enfrenta, ya que a partir de ella
se definen los objetivos específicos, sus metas y la consecuencia de las acciones que
se seguirán para ponerla en operación, mediante la ruta crítica. La estrategia debe
plantear claramente el camino que se decidió seguir, para que todas las áreas de la
organización, puedan orientar sus acciones hacia los mismos objetivos, permitiendo
con ello el uso efectivo de todos los recursos de la organización.
Mediante lo anterior podemos comprender entonces que, el proceso de la

Administración Estratégica, es el resultado que se obtiene de llevar a cabo las tres
etapas que se requieren, para la elaboración del Plan Estratégico de la Organización:
1) Formular una estrategia, 2) Establecer cómo se va implementar y 3) Evaluar los
resultados que se van a lograr.
Por medio de la Formulación de la Estrategia, se busca comprender las

condiciones del entorno en el que la organización compite; para ello, se deben
analizar: ambiente interno y ambiente externo. Durante el análisis del Ambiente Interno

las organizaciones se enfocan a identificar los recursos, las actividades o procesos

que le pueden ayudar a competir, o que están afectando sus capacidades en términos
de participación en el mercado; es por eso que se les denominan Fortalezas y
Debilidades. Las fortalezas de la organización, se refieren a los recursos, actividades o
procesos que ayudan al negocio a incrementar su capacidad para competir. Se
enfocan a desarrollar principalmente, los recursos que pueden generar ventajas
competitivas, y a las actividades y procesos que agregan valor al producto o servicio.
En cuanto a las Debilidades, se refieren a los recursos, actividades o procesos
que provocan que la organización, disminuya su capacidad para competir y pierda
mercado. Sus elementos se basan en recursos similares a los demás, o de menor
calidad comparados con sus competidores, y de sus actividades y procesos que
generan costos, sin valor para el consumidor.
En la etapa del Análisis del ambiente Externo, el objetivo de las organizaciones

se enfoca a identificar aquellas situaciones o eventos que puedan pasar o estar
sucediendo, y que por su dinámica representan para el negocio y los competidores del
sector, Amenazas u Oportunidades. Estas situaciones se generan siempre en el
ámbito externo de los negocios, por consiguiente, su efecto no se puede evitar.
Cualquiera de ellas que se presente, puede impactar de manera diferente al negocio y
a cada uno de los competidores del sector, empero, esto dependerá de la capacidad
para competir que tenga cada organización.
Las oportunidades son las situaciones que pueden hacer que una organización
disminuya sus costos de producción, gane participación en el mercado y aumente sus
utilidades. En cuanto a las Amenazas, son las situaciones o eventos que hacen que
una organización reduzca sus utilidades, incremente sus costos de producción y
pierda participación en el mercado.
Es por ello que resulta imperativo para todas las organizaciones, el hecho de
comprender y analizar el comportamiento del mercado-industria-sector, para definir la
dinámica de competencia y el nivel de rivalidad del sector, que presenta el medio
ambiente Externo. De la misma manera, los factores macro-económicos (demográfico,
económico, político, sociocultural, tecnológico) y las tendencias o modas que generan,
originan los cambios que presentan los mercados, debido a que si cuentan con
tecnología diferente, significa que surgen constantemente nuevos productos en breves
periodos de tiempo; si la tecnología es baja, los cambios son graduales y espaciados,
por lo cual las condiciones de competencia tienden a permanecer por mucho tiempo
iguales.
La herramienta actual para analizar la industria sin importar el tamaño de la

organización, son las 5 Fuerzas de Michael E. Porter9:

MODELO DE COMPETENCIA DE CINCO FUERZAS. UNA HERRAMIENTA ANALÍTICA CLAVE.
La lectura de Porter10, nos introduce al tema haciendo una crítica de las “reglas
de juego” que se manejan en la actualidad, y que son comúnmente utilizadas por los
gerentes de las organizaciones. Hay cuatro puntos importantes, 1° Menciona que “La
eficacia operativa no es estrategia”, es una percepción falsa del concepto de estrategia
con el que se conducirá al éxito a la organización; más bien se debe catalogar como
parte importante del conjunto de actividades que deben interrelacionarse, ante
ecosistemas competitivos en constante cambio, y que incluso se desenvuelven en un
terreno sucio de competencia al punto de la imitación.
En este contexto, para Porter el concepto de estrategia se retroalimenta para
incluir la palabra rentabilidad sustentable, un término que marca una diferencia con
respecto a la manera tradicional de administrar, enfocados en hacer las cosas como
son, sin producir una mejora relativa para nadie y que solo implica una ventaja
temporal. 2° Punto “La estrategia se basa en actividades únicas”, el autor plantea la
idea de ser diferente, es decir, no solo enfocados en los clientes que ya se tienen, sino
incursionar hacia la diferencia con posicionamientos de mercado, basados en
conjuntos de actividades que marcan la diferencia incluso frente a los rivales, una
diferencia que crea una ventaja, pero no está garantizada; ante eso el 3° punto “Una
posición estratégica sostenible, requiere disyuntivas” menciona que una posición

estratégica es sostenible al descartar elementos al competir. Esto le da un nuevo giro

al concepto, el de elegir qué no hacer, que implicará marcar una diferencia
dirigiéndose hacia la sustentabilidad, eligiendo en qué o quiénes competir, pero no
olvidando un desempeño con eficacia operativa. 4° punto “El ajuste impulsa la ventaja
competitiva y la sostenibilidad” una estrategia requiere de adaptarse a entornos que
están en constante cambio; el arte de ajustar las actividades de una organización, de
manera que se vuelvan sustentables, creando ventajas competitivas y rentabilidad
superior, accede a otro nivel de interacción donde incluso ante competencias, los
rivales imitadores solo alcanzan a comprender una cierta parte de la estrategia.
Finalmente, en el último punto de “Redescubrir la estrategia”, se unifican los
tres aspectos de importancia en la definición de la estrategia en una organización,
estar conscientes de que las herramientas de mejora para los procesos, tan solo
garantizan una parte de la estrategia conocida como eficacia operacional; el éxito del
mercado está en marcar una diferencia en las actividades realizadas, definiendo
incluso lo que no se va a hacer, adaptarse al cambio haciendo los ajustes necesarios
en las actividades, pues de lo contrario, significaría una ventaja temporal. En
resumidas cuentas, estrategia se define como “el conjunto de actividades que persigue
crear una posición única y valiosa. Si no hay ajuste entre las actividades, no existirá
una estrategia distintiva y sustentable. El éxito de una estrategia depende de hacer
muchas cosas debidamente, integrándolas entre sí”.
Este autor Michael E. Porter en su obra “Ventaja Competitiva”8, señala una

palabra que es importante en la toma de decisiones de una compañía, y esta es la
“Innovación”, misma que no solamente engloba la restructuración de los recursos o
capitales financieros, como lo es la integración de nuevos inversionistas, la
infraestructura de la empresa o el capital humano, sino que también deben de
enfocarse en la innovación de los productos, de los diferentes canales que integran la
logística de la empresa, como el de distribución, los de ventas, el marketing y uno muy
importante: el de la posventa. La integración de nuevas tecnologías, hacen que
nuestras compañías creen la necesidad de innovar y sobresalir por encima de su
competencia, lo cual nos lleva a tener una ventaja importante sobre estos.
Cuando en un país existe la capacidad de innovación como lo es el país de
Israel y es mencionado por el autor, nos da como resultado que el país sea atractivo
para los inversionistas y nos lleve de la mano a tener un status global muy alto en
cuanto a calidad, prestigio y rentabilidad. Es curioso cuando nos ponemos a pensar
cómo se toman las mediciones para decir que un país es innovador, sencillamente
Porter explica que, es tomada por los números de patentes internacionales otorgadas
por la Oficina de Patentes y Marcas Comerciales de Estados Unidos, a los
innovadores de un país. Como es mencionado en el libro, los países de Iberoamérica
son muy bajos en la producción de patentes otorgadas por esa Instancia, aunque
hemos tenido una alza en la calidad de producción y el incremento per-cápita de los
países, es importante tomar en cuenta que nosotros podemos tener en nuestras
manos la mejora de muchas cosas, innovar tecnología y más, pero la realidad en
nuestro país es que no hay el interés de suministrar capital financiero por parte del
gobierno o empresas privadas.

ELABORACIÓN DE LA ESTRATEGIA
Una vez que se han analizado las condiciones de competencia que presenta el
sector, y la capacidad para competir con que cuenta la organización, la siguiente etapa
es la elaboración de la planeación estratégica, en la cual se deberá enfocar a
seleccionar una estrategia a seguir. Uno de los factores de mayor importancia en la
Administración estratégica, es plantear en dónde debe iniciar el proceso de
elaboración del plan de negocios. La definición de la Misión y el establecimiento de la
Visión, proponen el punto de partida.
PROCESO DE ELABORACIÓN Y EJECUCIÓN DE UNA ESTRATEGIA9
I) Identificar las condiciones clave que representa el Medio Ambiente Externo,

que pudieran influir en el desempeño del negocio e incidir sobre los resultados. II)
Evaluar si los recursos, actividades y procesos que el negocio maneja, le generan
Ventajas o Desventajas para competir. III) Priorizar y jerarquizar las situaciones que se
identificaron. IV) Seleccionar de entre ellas, cual o cuales se deberán atender.
El análisis de los puntos anteriores le permitirá a la organización, conocer la

situación actual en términos de las condiciones de competencia del mercado y la
capacidad para competir de su gama de productos. De los cuales se podrán obtener
distintos resultados en el orden de los recursos tangibles e intangibles, que impactan a
la organización, así como también de funciones administrativas, procesos clave y
características de los productos. En esta etapa, se podrá conocer qué está pasando
exactamente con la organización en ese momento, cuáles son los efectos que se
generan y sus ventajas competitivas, para hacer frente a los competidores y el
mercado.
El siguiente paso para la organización es definir la estrategia a seguir, en la

cual se orientarán las acciones que la organización emprenda para alcanzar los
objetivos que se esperan lograr. Las estrategias se dividen en tres grandes esquemas:
Estrategia Corporativa, Estrategia de Negocios y Estrategia Funcional.

Las estrategias corporativas se enfocan en las decisiones que se tienen que

tomar, sobre el rumbo que van a seguir los negocios del Conglomerado o Grupo
Corporativo, las cuales deben plantear: •En qué mercados (geografía) es rentable
competir •En qué negocios (actividad productiva especifica) es rentable competir
•Cómo se mejorará la capacidad para competir de una unidad de negocios •Cómo se
fortalecerá la posición de la unidad de negocios en un mercado específico.
La Estrategia de Negocios se define a partir de analizar las características

actuales de los productos o servicios de la organización y evaluar qué tanto pueden
enfrentar el nivel de rivalidad que se presenta en el sector (industria / mercado
específico) en que compiten, se dividen en las siguientes:
A. Diferenciación • Desarrollo de productos novedosos • Desarrollo de
productos distintivos • Lealtad de marca: exclusividad
B. Liderazgo en costos • Oferta integral: mejor precio en paquete (productos
originales y complementarios) • Descuentos permanentes
Las Estrategias Funcionales plantean patrones de respuesta específicos, que

establecen cómo cada una de las áreas de la organización, atenderá la situación, en
referencia con las funciones y responsabilidades que cada una de ellas tiene
asignadas.
En el proceso de Selección de la Estrategia, ante una misma situación siempre

existirá más de una forma de responder, por lo que las estrategias que se pudieran
plantear en cada caso particular, dependerán de la postura que adopte cada uno de
los tomadores de decisiones que intervienen en esta parte del proceso.
Con la selección de la estrategia se concluye la etapa de formulación. Hasta

aquí solo se ha decidido, qué frentes se atenderán, y cómo piensa la organización
responder ante dicha situación. La segunda etapa del proceso aborda ahora el reto de
transformar estas reflexiones en acciones concretas, por lo cual será necesario
plantear cómo se pondrá en operación la Estrategia seleccionada. Para que esto sea
posible se deberá tomar una serie de decisiones sobre cómo se van a manejar los
elementos que intervienen en la puesta en marcha de la Estrategia: Estructura
organizacional, asignación de responsables, la autoridad, definición de metas a lograr,
presupuesto, las mediciones del avance, etc.
En la Evaluación, que es la tercera etapa del proceso se enfoca en analizar si

se están obteniendo los resultados que se necesitaban lograr con la estrategia que se
implementó. Se deberá de dar seguimiento al cumplimiento de las metas y a evaluar
los resultados que se obtengan. El objetivo primordial de la Evaluación de los
Resultados se centra en definir, si se debe continuar con la estrategia, o qué tipo de
Acciones Correctivas se deben implementar para alcanzar los resultados planeados.

INTRODUCCIÓN DEL PROCESO ESTRATÉGICO DE LOS DIEZ PASOS

Una forma de recordar la estrategia de los “10 pasos” es asociando las diez
letras de la palabra S-T-R-A-T-E-G-I-E-S con cada uno de los pasos:
1. (Start) Empezar el proceso; aceptar el esquema junto con los

accionistas.
2. (Take stock) Evaluarse: determinar la eficiencia personal y lo que se
necesita cambiar en el futuro.
3. (Review) Revisar los temas principales: misión, suposiciones básicas,
ventaja competitiva y visión.
4. (Agree) Aceptar los objetivos prioritarios.
5. (Target) Seleccionar los productos y mercados más rentables:
lanzamiento de producto, nuevos mercados por abordar, estrategias de precios y
cómo aumentar la participación en el mercado.
6. (Extend) Ampliar la capacidad interna y externa, y los planes
funcionales.
7. (Generate) Generar un registro de riesgos y una “prueba futura” del plan.
8. (Integrate) Integrar todos los proyectos y actividades básicas de la
compañía.
9. (Engage) Comprometer y empoderar la compañía mediante una buena
comunicación.
10. (Supervise) Supervisar el avance y el gobierno.
En inglés, este análisis se conoce como SWOT (strenghts, weaknesses, opportunities y treats). Por eso
en español se llama FODA (“fortalezas”, “oportunidades”, debilidades” y “amenazas”). Dicho
procedimiento consiste en el análisis de estas cuatro variables, a fin de evaluar las características de la
empresa en relación con el medio que la rodea, compensando así las oportunidades con las amenazas,
y las fortalezas con las debilidades.2

Algo más:
La estrategia, como campo de conocimiento, es establecida por cuatro autores:
- Chandler (escuela de configuración).

- Igor Ansoff 1966 (escuela de planeación).
- Andrews Groffiith y Selenick 1957 (escuela de diseño).
- Michael E. Porter 1979 (escuela de Posicionamiento)
Podría asentarse, que los orígenes estuvieron planteados por Barnard, Simon,
Selznick, Knight y Schumpeter.
Las escuelas de la estrategia tienen en común:
• Normatividad
• Caducidad y
• Son Grupales
La escuela de Diseño la encabezan las empresas norteamericanas desde

mediados del siglo XIX y están direccionadas para controlar los negocios a través de:
1. Visión
2. Misión
3. Valores
4. Principios
El análisis FODA se utiliza para el arranque y cierre de negocios 1870-1920. Ya

no se invierte más en la escuela de Diseño.
A MANERA DE RESÚMEN SOBRE LOS CONCEPTOS

Para tener una amplia perspectiva sobre la evolución del marco conceptual
relacionado con la estrategia, en la siguiente tabla se resumen los principales autores, su
pensamiento y enfoque:

ESCUELAS DE PENSAMIENTO Y SUS ENFOQUES ASOCIADOS A LA ESTRATEGIA11
continúa…

continúa…

Fuentes: (*) Grant (1996:37) y (+) Marchesnay (1993:183 – 187)
La siguiente tabla resume las características de cada una de las épocas y su

relación con el marco conceptual vigente en cada uno de ellos:
EL CONCEPTO DE ESTRATEGIA EN DIFERENTES ÉPOCAS11
En la siguiente y última tabla, se busca asociar el enfoque del pensamiento, con el

énfasis temático representativo de los autores. Se podría deducir, que los estilos
mencionados tendrían su explicación causa-efecto, es decir, que cada época trae sus
propios enfoques sobre el contenido de la estrategia y lo estratégico.

CONCLUSIONES
Sin duda, atrayente cómo los autores nos encaminan hacia una definición de la
palabra estrategia, incorporando 3 componentes básicos que el concepto debe
abarcar. Eficacia operativa que para muchos, es la “definición convencional de
estrategia”. La consideramos la clave para el éxito de una organización,
esforzándonos para alcanzar a dominar cada instrumento que pudiera significar una
mejora en las actividades que realizamos; sin embargo, eso solo es parte de lo que en
realidad es para Porter la palabra estrategia: marcar la diferencia sustentable y realizar
los ajustes necesarios. El enfocarnos en lo que tenemos qué hacer, pero también en lo
que no hacemos, concretamos nuestras actividades, conocemos nuestro medio y
actuamos para hacer ajustes ante cualquier variación, olvidándonos de la
especulación, los supuestos, o la interpretación. Ajustes, donde solo se tiene como
límite la creatividad y la innovación de la gente. Adoptando en consecuencia,
estrategias protegidas y organizadas en una cadena de eslabones invulnerables.
Creo que, todas las compañías deben tener en cuenta un punto muy
importante que se enuncia en los libros y es, que un producto integrado al mercado
internacional va en crecimiento, desarrollo y llega a su maduración, según se va
evolucionando en las actividades internacionales; pero si este punto se toma a la
ligera, la compañía puede tener pérdidas no solo económicas sino también en el
mercado internacional, su rentabilidad y en la misión de la misma empresa.
Es importante también, tener una amplia visión de la competencia internacional

y saber en qué puntos somos dominantes, y de ahí realizar un plan de
reestructuración para la integración de un esquema de tácticas para fortificar los
programas o proyectos en los que estemos agonizando y en los que tengamos una
considerable debilidad, para primero atacar estratégicamente esos puntos e ir
reforzando la estabilidad de la compañía, dentro del marco comercial internacional.
Adentrados en los temas revisados, podemos darnos cuenta de que es muy

rica la información que nos proporcionan los diferentes autores, pues también ellos en
sus investigaciones, se dan cuenta de la importancia de la estrategia competitiva de
las empresas, y que no simplemente es reestructurar las funciones de los empleados
o la renovación de la infraestructura de la compañía, sino que también es plantear
acciones que nos lleven a ser líderes dentro de los mercados internacionales.
La tecnología tiene un rol muy importante en el desarrollo de una compañía, ya
que es un factor indispensable para la innovación en cualquier sector del mercado
internacional ó nacional. Porter alude que, el desarrollo de muchas de las empresas
ha sido por la integración de tecnología, pero creo que también es por la investigación
de fortalezas que esta implementación les da y aprovechando esto al máximo, pueden
crecer con y sin globalización.
Si tomamos el rol de administradores de una compañía, debemos tener en

cuenta que la integración de nuevas tecnologías y la investigación de estas, puede

hacer desatinar a la competencia y por consecuencia crear una ventaja competitiva, y

así, surge una cadena de fortalecimiento para las empresas, pues al crear ventajas,
también nace un compromiso de innovación y de seguir facilitando más recursos para
que no se precipiten las compañías.
En el mundo real, la estrategia constituye un reto que suelen compartir diversos

grupos, cada uno con su propia participación en el plan global. La mayoría de los
ejecutivos comienzan en el nivel en el que suelen ayudar a su jefe, contribuyendo en
un aspecto particular de la estrategia. Para muchas organizaciones, la planeación
estratégica es una “actividad anual”, y durante el año operan con una estrategia que
va volviéndose obsoleta. La consecuencia: una respuesta deficiente ante los cambios
del mercado.
La Administración Estratégica es una poderosa herramienta que está disponible

para aumentar la competitividad y el éxito en los negocios. Hoy en día, un negocio sin
estrategia pronto morirá. Es obligado que se utilicen las estrategias no solo en tiempos
difíciles, sino que también deban ser aplicadas en periodos de ganancias redituables.
Pese a lo anterior, no existe fórmula infalible que conduzca al éxito garantizado:

muchas organizaciones no han logrado implementar ni una pequeña parte del
contenido de este Ensayo y aún continúan en el mercado. La gran diferencia radica,
en que aquellas que cuentan con estrategias bien definidas, siempre estarán un paso
adelante en cuanto a su objetivo primordial, que es el de generar ganancias. También,
se puede identificar que seguimos bajo la escuela de diseño, porque continuamos bajo
el control norteamericano en la mayoría de las Empresas en México. Sin embargo,
también se aprecia que poco a poco experimentamos una transición hacia el
emprendedurismo, que a fin de cuentas nos ayudará a salir del gran letargo que
hemos tenido en los últimos 100 años.
Al final y en resumidas cuentas, como didáctica, el objetivo se refiere a ¿Qué?

Queremos lograr (problema a resolver), la Meta es ¿Cuánto y en cuánto (tiempo)? Lo
queremos lograr (o resolver) y la Estrategia es el ¿Cómo? le vamos a hacer para
lograrlo (acciones o plan de acciones).
UN COMENTARIO FINAL
Ahora más que nunca, tengo interés y deseos de desarrollar Estrategias. Después de
una ardua investigación para este trabajo, no me queda ninguna duda de que,
formular planes para el futuro (estrategias), es la actividad primordial del presidente o
director general, quien debe procurar No saturarse con lo técnico y lo teórico, si lo
hace, no destinará suficiente tiempo a actividades más útiles como: formación de
buenas redes, fuerte planeación e implementación eficaz. De las muchas formas
adecuadas de crear una estrategia, en mi empresa encontraré prontamente la que
mejor funcione para mí, para mi empresa y para mi carrera.

BIBLIOGRAFÍA
1. H. Mintzberg y J.B. Quinn, “El Proceso Estratégico”. Editorial Prentice Hall

Hispanoamericana, México, 1993.
2. David McKean. Estrategia. Editorial Trillas. México, 2011.
3. Bernardino Bagur, Revista de Administración de Empresas – Ediciones Arindo

S.A.
4. Jean Paul Sallenave, “Gerencia y Planeación Estratégica” – Grupo Editorial

Norma
5. Eliyahu Goldratt. “La Meta” (1.994) – Ediciones del Castillo (México)
6. Richard Beckhard y Wendy Pritchard. “Transformación total” – Grupo Editorial

Norma
7. Thomas S. Kuhn. La Estructura de las Revoluciones Científicas. Fondo de

Cultura Económica. Argentina, 2004.
8. Michael E. Porter. Ventaja Competitiva: Creación y sostenimiento de un

desempeño superior. Grupo Editorial Patria. 11ª Reimpresión.
9. Arthur A. Thompson. Administración Estratégica. Editorial Mc Graw Hill. México,

2012.
10. Michael E. Porter. Estrategia Competitiva: Técnicas para el análisis de los

sectores industriales y de la competencia. Grupo Editorial Patria. 42ª
Reimpresión.
11. Leonardo Pineda Serna Ph. D. Pensamientos y enfoques alrededor de la

estrategia como concepto según diferentes autores. Editorial Universidad del
Rosario. Bogotá D. C. 2009.


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