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Shook.1999) impulsado por The Lean Organization. Trata de la empresa "troqueladora ACME".
- Procesos de producción: Para esta familia de producto las fabricaciones del componente implican
el troquelar una parte metálica seguida por un proceso de soldadura y ensamble subsiguiente. Los
componentes entonces son almacenados y embarcados a la planta de ensamble de vehículos en
una base diaria. Todo el proceso ocurre en el orden siguiente y cada pieza pasa por todos los
procesos:
1. Troquelado o corte:
2. Soldadura 1:
3. Soldadura 2:
4. Ensamble 1:
- Requerimientos de cliente:
- Tiempo de trabajo:
Comenzamos entonces el desarrollo del ejemplo desarrollando cada una de las fases genéricas
mencionadas en el apartado de implementación.
ETAPA 1 - Identificar la familia del producto: Para la situación en cuestión, resulta claro
que ACME ya había definido a través de algún criterio sus familias de productos, y se ha identificado
aquel sobre la cual se desea implementar la herramienta ("brackets de acero"). Es común que esta
situación ocurra en la mayoría de las empresas, que, de antemano han delimitado sus familias para
los procesos de mercadeo y comercialización. La labor del responsable de la implementación de la
herramienta será reconocer si el criterio de agrupación es apropiado para efectos del VSM, y
distinguir aquella familia con mayores impactos en el negocio. Igualmente se dispone de la
información referente a los requerimientos del cliente y la frecuencia.
El ejemplo planteado esta más orientado a dilucidar acerca de las etapas subsiguientes.
ETAPA 2 - Diagrama del estado actual: Detallemos los pasos concretos a seguir en el
desarrollo de esta etapa:
1. Dibujar los íconos del cliente, proveedor y control de producción. No deben dibujarse todos los
proveedores, solo uno o dos, cuyas materias primas principales intervengan en el flujo.
2. Ingresar los requisitos del cliente por mes y por día en la caja de datos correspondiente.
4. Dibujar el ícono que sale de embarque al cliente y el camión con la frecuencia de entrega.
7. Agregar las cajas de datos debajo de cada proceso y la línea de tiempo debajo de las cajas.
La figura siguiente presenta el estado del VSM tras la aplicación de los pasos 1-7 para el caso de la
familia de productos de la empresa ACME.
Figura. VSM del estado actual para familia de productos de ACME (pasos 1 a 7).
9. Obtener los datos de los procesos y agregarlos a las cajas de datos. Obtenerlos directamente
cronometrándolos.
- Tiempo de Ciclo (T/C): Tiempo que tarda una unidad o parte en salir de un proceso u operación.
- Tiempo de montaje o cambio (T/M): Es el tiempo que se tarda en cambiar de un tipo de producto a
otro tipo de producto.
- Tiempo de trabajo disponible: Tiempo disponible por turno en ese proceso en segundos. Este
tiempo es el tiempo total menos descansos, tiempos de reunión, tiempos de limpieza.
- Tamaño del lote a producir, en ingles la sigla es EPE (every part every) que significa "Cada parte
cada..." (Número de unidades o tiempo). Por ejemplo si el proceso cambia del tipo de producto A al
tipo de producto B cada 5.000 piezas el EPE: 5.000. También puede expresarse en tiempo.
- Tiempo de Ocupación: Es el porcentaje del tiempo en que la maquina está ocupada en demanda,
por ejemplo si la maquina en un día de 24 horas está ocupada trabajando 18 horas, su ocupación
será del 75%.
11. Agregar las flechas de empuje/jalar, y de primeras entradas primeras salidas y adicionar la
información de los inventarios: Mientras se camina por la planta se observarán puntos donde se
acumula inventario de los procesos, estos puntos son importantes dibujarlos en el mapa porque dice
donde el flujo se está deteniendo, el ícono de los inventarios es el triángulo. Si el inventario se
acumula entre dos procesos en más de una locación física debemos dibujar 2 triángulos.
12. Agregar las horas de trabajo valor agregado y tiempos de entrega en la línea de tiempo.
13. Calcular el tiempo de ciclo de valor agregado total y el tiempo de procesamiento total.
Figura. VSM del estado actual para familia de productos de ACME (pasos 8 a 13).
Resulta necesario destacar la manera en que se calcula el Lead Time (LT), que no debe confundirse
con el tiempo de procesamiento o de valor agregado (VA). El Lead Time es el tiempo que transcurre
desde que se inicia un proceso de producción hasta que se completa, y se calcula a través de los
días de inventario que se tenía en cada proceso al momento de tomar la información que es el mejor
estimativo para determinar cuánto tarda una pieza o producto en ser producido y despachado al
cliente.
El número de días de inventario para cada proceso o centro de trabajo es el resultado de dividir el
nivel de inventario por el consumo o requerimiento diario de los clientes.
En el caso de ACME por ejemplo, para el proceso de troquelado (corte) se tienen 4600 brackets
izquierdos y 2400 brackets derechos, si dividimos estos inventarios por los 600 brackets que requiere
el cliente diariamente, entonces, 4600 unidades/600 unidades-día: 7.6 días y 2400 unidades/ 600
unidades-días: 4 días. En este caso usamos el mayor tiempo 7.6 días. Misma operación que se
realiza para cada inventario.
El resultado observado para ACME es sorprendente: La empresa requiere para producir una pieza
188 segundos, mientras que esa misma pieza tarda 23.6 días para salir de la planta hacia el cliente.
ETAPA 3 - Diagrama del estado futuro: Concebir el VSM de estado futuro requiere identificar
oportunidades de mejora en el VSM actual, y plantear la situación ideal en la que las mismas se han
aprovechado para reducir los despilfarros.
Se trata de reducir al máximo cuando no, eliminar completamente los "puntos negros" donde se
interrumpe el flujo que se observen en el VSM actual.
La idea fundamental es tratar de disponer en un único flujo todas las operaciones o procesos que
razonablemente creamos podemos incluir en el, sin que se presenten interrupciones, separando en
flujos o loops distintos las incompatibilidades para estar en un único flujo (Cuatrecasas, 2010). De
esta manera, se reduce al mínimo el número de puntos donde se acumula material en proceso y se
generan tiempos de espera que incrementan el lead time.
1. ¿Cuál es el tiempo Takt?: El cálculo del tiempo Takt empieza con el cálculo del tiempo de trabajo
disponible entre los requerimientos del cliente en turno.
En el ejemplo de la empresa ACME se trabajan turnos de 8 horas por lo cual el tiempo total en el
turno es de 28800 segundos. Al tiempo total es necesario restarle el tiempo libre o muerto, el cual es
de 20 minutos por turno o 1200 segundos (descansos). El cliente requiere 460 unidades por turno
(18400 uds /20 días/ 2 turnos). Así:
El tiempo Takt resultante significa que para satisfacer las demandas del cliente dentro del tiempo
de trabajo disponible, se necesita producir una pieza cada 60 segundos para la familia de
productos. Se debe intentar que el tiempo de ciclo del proceso marcapaso (pacemaker) sea menor
o lo más cercano posible al tiempo Takt: Producir respecto al mismo es una de las principales
pautas para desarrollar un VSM futuro.
A partir de este momento, para el ejemplo de la troqueladora ACME y para cualquier caso de estudio
las cuestiones básicas a plantearse para el planteamiento del VSM de estado futuro son:
2. ¿Dónde se puede usar un procesamiento de flujo continuo? Esta es una de las cuestiones
más importantes a resolver. La gráfica de tiempos de ciclo vs tiempo Takt que compara los tiempos
de ciclo de cada proceso (centro de trabajo) contra el tiempo Takt es una herramienta de utilidad.
Supondremos que los procesos de ensamble y soldadura se agrupan para formar un único loop que
puede considerarse factible, es decir, que la creación de un flujo regular e ininterrumpido que
comprenda todas las tareas en el mismo es una tarea que puede abordarse.
Debe entonces balancearse la cantidad de operadores necesarios para la celda sumando el tiempo
de ciclo de cada proceso en el mismo (tiempo contenido en la celda) entre el tiempo Takt de tal forma
que todas las actividades de ensamble y soldadura puedan ejecutarse en un flujo continuo al tiempo
Takt: (39+46+62+20)= 187/60 = 3.12 operadores son necesarios. Lo cual hace pensar en la
necesidad de un cuarto trabajador como posible alternativa.
Queda pues el corte o troquelado como una operación independiente (centro de trabajo con un único
operador), y las tareas de soldadura y ensamble cono un loop con 3 operarios.
Para el caso de la troqueladora ACME sólo hay dos variedades de producto terminado los R y L. Si
se tiene la opción debe empezarse creando un supermercado de piezas terminadas y posteriormente
cuando se defina que los incrementos requeridos serán constantes y más regulares se podrá
producir para enviar directamente.
En la empresa ACME puede usarse el pronóstico de requerimientos del cliente para determinar la
capacidad de producción necesaria en un periodo siguiente. La empresa desea conocer la
producción actual para usar el método Kanban y enviar información a los procesos precedentes de
soldadura/ ensamble a partir del supermercado de piezas terminadas. Ya que el cliente compra
múltiplos de 20 bandejas de producto, éste es el tamaño elegido para el “tamaño de kanban”.
Para el caso de ACME será necesario utilizar un supermercado antes de embarque para controlar
el flujo de producción: cada vez que se extraiga material de este supermercado se enviará tarjeta
Kanban al proceso de soldadura/ensamble para la fabricación de dicho material puesto que ya fue
enviado hacia el cliente.
La siguiente figura presenta el VSM futuro para la familia de productos estudiada de la troqueladora
ACME.
Figura. VSM de estado futuro para familia de productos ACME
Los resultados son evidentes: cada pieza tarda ahora 4,5 días para salir de la planta hacia el cliente,
e incluso el tiempo de procesamiento se ha visto reducido. Los desperdicios se han eliminado.
4. ETAPA 4 - Implementación del estado futuro: Una vez concebido el VSM futuro la siguiente
etapa es concebir un plan de acción para su implantación. Como se ha menciona en otra sección,
una manera apropiada de proceder es la implementación a través de circuitos.
1. ¿Qué mejoras serías necesarias para que el flujo de la cadena de valor se acerque al diseño
del estado futuro? Para el caso de ACME se idearon las siguientes mejoras:
- Reducción de tiempo de cambios con SMED y reducción del tamaño del lote para el estampado,
emitiendo una respuesta más rápida para la cadena de valor.
- Eliminación del largo tiempo requerido para el cambio entre partes L y R, para hacer posible el flujo
continuo.
- Mejoramiento en la efectividad de la segunda máquina de soldadura, ahora ésta puede estar junta
con otro proceso en flujo continuo.
Objetivos:
- Desarrollar el flujo continuo desde soldadura hasta ensamble
- Elementos de trabajo Kaizen para reducir el tiempo de ciclo total a 168 segundos
- Eliminar el tiempo de cambio de herramientas (SMED).
- Mejorar la efectividad de la máquina de soldadura 2
- Desarrollar un sistema tipo pull con un supermercado de piezas terminadas.
- Desarrollar las rutas de manejo de material entre los supermercados y las estaciones
Metas:
- Tener solo 2 días de inventario en el supermercado de piezas terminadas
- No tener inventario entre las estaciones de trabajo
- Operar la estación con 3 personas
Objetivos:
- Establecer el sistema de jalar con un supermercado de partes cortadas.
- Reducir el tamaño de lote a 300 piezas izquierdas y 160 piezas derechas.
- Reducir el tiempo de cambio a menos de 10 minutos.
Metas:
- Tener solo 1,5 días de inventario en el supermercado de producto terminado.
- Tamaño de lotes de 300 y 160 piezas entre cambios.
Objetivos:
- Desarrollar un sistema de jalar con un supermercado de rollos de acero.
- Introducir entregas diarias de rollos.
Metas:
- Tener solo 1,5 días de inventario en el supermercado de rollos.