Es Enfoque Administrativo Basado En Funciones

En una organización, los procesos son considerados herramientas esenciales para controlar las prácticas
laborales. Cada uno de los departamentos de la compañía tiene una serie de objetivos a alcanzar, la
definición de estas se consiguen en función del modo de modelar el proceso. Del mismo modo, es posible
realizar una planificación de la rutina diaria y trabajar con los resultados.El enfoque basado en procesos
adquiere mayor importancia en la ISO 9001, esto es debido a que la planificación de un Sistema de Gestión
de la Calidad está estrechamente relacionada con aquellos procesos involucrados en lograr la satisfacción de
los usuarios.
Por un lado, ISO9001 considera la planificación del SGC como una parte importante ya que participa en la
determinación de objetivos y diferenciación de procesos implicados y recursos empleados. Asimismo, se
preocupa en conocer bien hacia donde es necesario que la organización centre sus esfuerzos.
En ningún momento se puede hacer referencia a la planificación de la calidad sin tener perfectamente
definido la estrategia, estructuras, instrumentos y enfoques que garanticen la satisfacción de los usuarios y
aporten valor añadido.
Hasta el momento hemos venido hablando de procesos, pero no hemos definido de que se trata. Aunque
existen muchas definiciones, un proceso es una serie de metodologías, recursos materiales y humanos,
entorno, etc. que debido a sus interrelaciones generan a la organización una ventaja competitiva frente a otras
organizaciones del mismo sector.
Una organización no puede olvidarse de estandarizar procesos, ya que:
 Hace posible la planificación de la calidad.
 Mejora la productividad, como consecuencia del mapeo de las tareas desarrolladas en cada uno de
los departamentos.
 Prioriza estas tareas.
 Permite la identificación de las tareas en las que está involucrado el personal.
Para que esto sea posible, los procesos deberán tener:
 Entradas.
 Tareas.
 Salidas.
 Objetivos.
 Encargados.
 Restricciones.
 Un proceso antecesor.
 Un proceso predecesor.
 Requisitos del usuario.
 Recursos.
 Indicadores de control.
 Documentos.
 Feedback.
También será necesario determinar el contexto en el que se desarrollará el proceso, al igual que la
maquinaria, materias primas, metodologías y mediciones empleadas.
Para que la implementación de un proceso culmine según lo esperado y considerando los requerimientos de
la ISO 9001, será imprescindible:
 Reunir toda la información referida a las necesidades de un proceso que presentan los clientes.
  Realizar reuniones entre los diferentes individuos de la organización, en las que analizar el contexto
en el que se llevan a cabo los procesos.
 Establecer acciones para solventar las posibles deficiencias extraídas de esas reuniones entre
miembros de la organización.
 Decidir cuáles de las acciones planteadas se deberían implementar y comprobar que los procesos
implementados son los correctos.
 Definir acciones encaminadas a la mejora continua de los procesos vinculados con el Sistema de
Gestión de la Calidad según la ISO 9001.
Tras ser conscientes de esto, será necesario analizar y diseñar los procesos de la organización. Podemos
recurrir a varios diagramas para simbolizar este análisis y diseño.
 Flujo de procesos
Al analizar procesos para llevar a cabo su implementación y/o mejora, es importante tener en cuenta que es
imprescindible cumplir con los requerimientos del estándar internacional ISO-9001. En este tipo de diagrama,
conocer las actividades de los propios procesos es bastante importante.
En concreto, a través de este diagrama trabajamos en el diseño y análisis de los procesos de tipo
administrativo relacionados con el Sistema de Gestión de la Calidad. El diagrama de flujo de procesos está
constituido por una serie de símbolos que se encargan de analizar y modelar los procesos integrantes del
SGC y siempre tienen en cuenta la posibilidad de la mejora continua.
 Fichas de caracterización
Se convierten en un instrumento de planificación de la calidad muy beneficioso, se encarga de determinar los
procesos de una compañía además de reconocer las necesidades de sus clientes.
Las necesidades en definitiva son las características que deben tener los productos y/o servicios prestados
por la empresa.
En la ISO 9001 podemos ver como se planifican objetivos y procesos, se lleva a cabo un seguimiento y
medición y se culmina con actuaciones que garanticen la mejora continua gracias al ciclo PHVA.
En este caso, las fichas de caracterización sirven para llevar a cabo la planificación, control y mejora continua
de los procesos y como consecuencia, del SGC.
 De bloque
Hay que destacar que los diagramas de bloque son bastantes simples, lo que hace posible que su aplicación
sea muy útil para los Sistemas de Gestión de la Calidad basados en la ISO 9001.
Las organizaciones que cuentes con su Sistema de Gestión de la Calidad certificado, deberán ponerse a
trabajar si aún no lo han hecho en reforzar el enfoque basado en procesos ya que la versión ISO
9001:2015 le presta bastante atención.

Efectos Nocivos Dentro De La Empresa

La productividad sigue siendo la gran asignatura pendiente de la empresa española, y a medida que pasa el
tiempo la situación se agrava. Así, los trabajadores españoles realizaron un total de 1.690 horas anuales de
media el último año, muy por encima de la media alemana (1.413) o francesa (1.476), sin que ello haya
significado en absoluto una mejora de la riqueza del país. “Es obvio que hay una relación inversa entre la
cantidad de horas trabajadas y su rentabilidad”, explica Ignacio Manent, director general de Grupo Constant.

Uno de los aspectos más preocupantes para Grupo Constant es que en el análisis a largo plazo tampoco se
aprecia una tendencia significativa a la mejora en términos de productividad laboral. “Los datos nos muestran
que la productividad de España creció sólo un 0,7% entre los años 1995 y 2000, y sólo un 1,6% a partir de
ese año”, añade Manent. Esto convierte a España en uno de los países con una tasa de mejora más baja en
cuanto a productividad laboral.

Principales Impedimentos Para Implementar Un Enfoque En Procesos En Las Organizaciones De Una

Empresa

En este sentido, los profesionales de Grupo Constant han analizado el comportamiento de las empresas en
términos de productividad y han detectado que, hoy en día, hay 10 factores clave que influyen negativamente
tanto en el rendimiento de los trabajadores como en la optimización de las horas de trabajo de éstos y sus
superiores, ya sea de forma directa o indirecta.

1. Reuniones al finalizar la jornada laboral. Son poco productivas. Tras una jornada de trabajo
disminuyen cualidades clave como la capacidad de concentración y atención de los trabajadores. Además,
están fuera del horario laboral.

2. Comidas de trabajo excesivamente largas. Conviene separar la relación personal y profesional que
pueda existir con los clientes. Una comida de trabajo no debe convertirse en una charla entre amigos.

3. Horarios no flexibles. Facilitar a los trabajadores la conciliación entre la vida familiar y la laboral es un
factor básico a la hora de aumentar su motivación e implicación en la empresa.

4. Jornadas de trabajo que superan las 10 horas. Deben evitarse. No se trata de trabajar más horas, sino
de gestionar correctamente el tiempo dentro de la jornada laboral.

5. Plantillas rígidas sin margen de promoción. Las empresas deben promocionar a sus trabajadores.
Mantenerlos en el mismo puesto de trabajo durante años es una gran barrera motivacional. Han de asumir
nuevos retos y responsabilidades profesionales.

6. Exceso de festivos entre semana. Rompen las rutinas de trabajo y disminuyen el rendimiento y la
concentración de los empleados. Es conveniente reorganizar el calendario laboral de la empresa en función
de sus necesidades productivas.

7. Exceso de bajas por enfermedad, estrés o depresión. Una sobrexigencia continua a los empleados a
nivel de tiempo y rendimiento puede desembocar en una baja por enfermedad y, en consecuencia, una
disminución de la productividad laboral.

8. Organizar viajes de trabajo que pueden ser sustituidos por videoconferencias. Las
videoconferencias no sólo permiten a las empresas ahorrar en costes, sino también en tiempo y
desplazamientos innecesarios.

9. Ir ‘en pareja’ a las reuniones para ‘estar acompañado’. Si una sola persona puede llevar a cabo una
reunión con un cliente, no es necesario que acudan dos representantes de una misma empresa.

10. Obsolescencia del equipamiento. No disponer del equipamiento adecuado para trabajar se traduce en
una pérdida de productividad para la empresa. Adaptarse e implementar las TIC en las tareas diarias agiliza
los procesos y optimiza la gestión del tiempo.
 Principales Impedimentos Para Implementar Un Enfoque En Procesos En Las Organizaciones De Una
Empresa
Estos Principios de Gestión de la Calidad se encuentran descritos en la norma ISO 9000:2005 “Sistemas de
Gestión de la Calidad. Fundamentos y Vocabulario”, de manera que constituyen una referencia básica
necesaria para el entendimiento y la implantación adecuada de los requisitos de ISO 9001 o las directrices
de ISO 9004.
Esto pone de relieve la importancia de considerar estos principios como pilares básicos a tener en cuenta si
se quieren implantar sistemas o modelos de gestión orientados a obtener buenos resultados
empresariales de manera eficaz y eficiente.
Se podría afirmar que no es conveniente abordar la implantación de un Sistema de Gestión de la Calidad sin
previamente haber analizado y entendido estos principios.
De entre estos Principios de Gestión de la Calidad, tiene gran relevancia el principio de “Enfoque basado
en procesos”. Este principio sostiene que “un resultado se alcanza más eficientemente cuando las
actividades y los recursos se gestionan como un proceso”.
DEFINICIÓN DE PROCESO
Para poder comprender este principio, es necesario conocer qué se entiende por proceso. Según la
norma ISO 9000:2005 un proceso es “un conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que
interactúan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados”.
El hecho de considerar las actividades agrupadas entre sí constituyendo procesos, permite a una
organización centrar su atención sobre “áreas de resultados” (ya que los procesos deben obtener
resultados) que son importantes conocer y analizar para el control del conjunto de actividades y para conducir
a la organización hacia la obtención de los resultados deseados.
Este enfoque conduce a una organización hacia una serie de actuaciones tales como:
 Definir de manera sistemática las actividades que componen el proceso.
 Identificar la interrelación con otros procesos.
 Definir las responsabilidades respecto al proceso.
 Analizar y medir los resultados de la capacidad y eficacia del proceso.
 Centrarse en los recursos y métodos que permiten la mejora del proceso.
Con esta definición, se puede deducir que el enfoque basado en procesos enfatiza cómo los resultados que
se desean obtener se pueden alcanzar de manera más eficiente si se consideran las actividades agrupadas
entre sí, considerando, a su vez, que dichas actividades deben permitir una transformación de unas entradas
en salidas y que en dicha transformación se debe aportar valor, al tiempo que se ejerce un control sobre el
conjunto de actividades.

El seguimiento de la satisfacción de las partes interesadas requiere la evaluación de la información relativa a

su percepción respecto del grado de cumplimiento de sus necesidades y expectativas.
El gráfico no refleja los procesos de una forma detallada, aunque permite distinguir cuatro grupos de
procesos.
1) Responsabilidad de la dirección
a) Compromiso de la dirección
b) Enfoque al cliente
c) Política de calidad
d) Planificación
e) Responsabilidad, autoridad y comunicación
f) Revisión de la dirección
2) Gestión de los recursos
a) Recursos humanos
b) Infraestructura
c) Ambiente de trabajo
3) Realización del producto
a) Planificación de la realización del producto.
b) Procesos relacionados con el cliente.
c) Diseño y desarrollo.
d) Compras.
e) Producción y prestación del servicio.
f) Control de los dispositivos de seguimiento y medición.
4) Medición, análisis y mejora
a) Seguimiento y medición
b) Control del producto no conforme
c) Análisis de datos
d) Mejora

Dentro del contexto del enfoque basado en procesos es aplicable a cada uno de los procesos que desarrolla
una organización el CICLO DE MEJORA CONTINUA, el cual es un ciclo que está en pleno movimiento y
ligado a la planificación, implementación, control y mejora continua, tanto para los productos como para los
procesos del sistema de gestión de la calidad.
Este ciclo cuenta con las siguientes etapas:
Planificación:
– Involucrar a la gente correcta
– Recopilar los datos disponibles
– Comprender las necesidades de los clientes
– Estudiar exhaustivamente el/los procesos involucrados
– ¿Es el proceso capaz de cumplir las necesidades?
– Desarrollar el plan/entrenar al personal

Desarrollo:
– Implementar la mejora/verificar las causas de los problemas
– Recopilar los datos apropiados

Verificación:
– Analizar y desplegar los datos
– ¿Se han alcanzado los resultados deseados?
– Comprender y documentar las diferencias
– Revisar los problemas y errores
– ¿Qué se aprendió?
– ¿Qué queda aún por resolver?

Acción:
– Incorporar la mejora al proceso
– Comunicar la mejora a todos los integrantes de la empresa
– Identificar nuevos proyectos/problemas

La norma ISO 9001:2008 no establece de manera explícita qué procesos, debido a que no se pretende
establecer uniformidad en la manera de adoptar este enfoque, de forma que incluso organizaciones similares
pueden llegar a configurar estructuras diferentes de procesos.
Este “dilema” suele ser el primer obstáculo con el que se encuentra una organización que desee adoptar este
enfoque, para el cual es necesario recordar que los procesos ya existendentro de una organización, de
manera que el esfuerzo se debería centrar en identificarlos y gestionarlos de manera apropiada. Habría
que plantearse, por tanto, cuáles de los procesos son los suficientemente significativos como para que
deban formar parte de la estructura de procesos y en qué nivel de detalle.
La identificación y selección de los procesos a formar parte de la estructura de procesos no deben ser algo
trivial, y debe nacer de una reflexión acerca de las actividades que se desarrollan en la organización y de
cómo éstas influyen y se orientan hacia la consecución de los resultados.
Los principales factores para la identificación y selección de los procesos son los siguientes:
 Influencia en la satisfacción del cliente.
 Los efectos en la calidad del producto/servicio.
 Influencia en Factores Clave de Éxito (FCE).
 Influencia en la misión y estrategia.
 Cumplimiento de requisitos legales o reglamentarios.
 Los riesgos económicos y de insatisfacción.
 Utilización intensiva de recursos.
Una organización puede recurrir a diferentes herramientas de gestión que permitan llevar a cabo la
identificación de los procesos que componen la estructura, pudiendo aplicar técnicas de “Brainstorming”,
dinámicas de equipos de trabajo, etc.
En cualquiera de los casos, es importante destacar la importancia de la implicación de los líderes de la
organización para dirigir e impulsar la configuración de la estructura de procesos de la organización, así como
para garantizar la alineación con la misión definida.
Una vez efectuada la identificación y la selección de los procesos, surge la necesidad de definir y reflejar esta
estructura de forma que facilite la determinación e interpretación de las interrelaciones existentes entre los
mismos.
La manera más representativa de reflejar los procesos identificados y sus interrelaciones es precisamente a
través de un mapa de procesos, que viene a ser la representación gráfica de la estructura de procesos que
conforman el sistema de gestión.
Para la elaboración de un mapa de procesos, y con el fin de facilitar la interpretación del mismo, es
necesario reflexionar previamente en las posibles agrupaciones en las que pueden encajar los procesos
identificados. La agrupación de los procesos dentro del mapa permite establecer analogías entre procesos, al
tiempo que facilita la interrelación y la interpretación del mapa en su conjunto.
El tipo de agrupación puede y debe ser establecido por la propia organización, no existiendo para ello ninguna
regla específica.