Trabajo Colaborativo

JOSE ALBERTO RON HERVÁS
Trabajo colaborativo 2013
Índice de contenidos:
- Módulo 1. Trabajo Colaborativo.
Tema1. Conceptualización y Característica.

1.1. Conceptualización del trabajo colaborativo. Definiciones.
1.2. Características.
1.3. Elementos básicos para propiciar el trabajo colaborativo.
Tema2. El trabajo colaborativo en la enseñanza.

2.1. Introducción.
2.2. El aprendizaje colaborativo
2.3. Roles
2.4. Evaluando los aprendizajes.
Tema3. El trabajo colaborativo en el mundo Laboral.

3.1. El trabajo colaborativo en la Administración Pública
Tema4. Diferencias entre trabajo colaborativo y trabajo cooperativo.

4.1. Introducción.
4.2. Diferencias en el marco educativo.
4.3. Diferencias en el marco laboral.
- Módulo 2. Actividades del trabajo colaborativo.
Tema5. Principios para poner en funcionamiento actividades de trabajo

colaborativo.
5.1. Principios Generales.
5.2. Herramientas telemáticas.
Tema6. Actitudes éticas ante el trabajo colaborativo.

6.1. Principios y normas éticas.
6.2. La Comunicación.
6.3. Técnicas Específicas para una comunicación eficaz.
Tema7. Identidad colectiva en las organizaciones.

7.1 Características de los grupos.
7.2 Naturaleza y características de los equipos de trabajo.
7.3 Formación de los equipos de trabajo.
7.4 Desarrollando equipos.
Tema8. Ventajas y actividades del trabajo colaborativo.

8.1. Ventajas.
8.2. Actividades del trabajo colaborativo.
Bibliografía
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Tema1. Conceptualización y Características.
1.1. Conceptualización del trabajo colaborativo. Definiciones
Aunque el aprendizaje colaborativo ha recibido diferentes formas de definirlo, en

líneas generales podríamos considerarlo como una metodología de enseñanza y de
realización de la actividad laboral basada en la creencia que el aprendizaje y la actividad
laboral se incrementa cuando se desarrollan destrezas cooperativas para aprender y
solucionar los problemas y acciones educativas y laborales en las cuales nos vemos
inmersos.
Algunas definiciones destacadas son:
- Guitert y Simérez, (2000): Trabajo colaborativo: "se lleva a cabo un trabajo

colaborativo cuando existe una reciprocidad entre un conjunto de individuos que
saben diferenciar y contrastar sus puntos de vista de tal manera que llegan a
generar un proceso de construcción de conocimiento. Es un proceso en el que
cada individuo aprende más de lo que aprendería por sí solo, fruto de la
interacción de los integrantes del equipo".
- RALPH Y YANG (1993): Aprendizaje colaborativo: "el intercambio y
cooperación social entre grupos de estudiantes para el propósito de facilitar la
toma de decisiones y/o la solución de problemas. La colaboración entre
aprendices les permite compartir hipótesis, enmendar sus pensamientos, y
trabajar mediante sus discrepancias cognitivas".
- Cabero y Márquez (1997): Trabajo colaborativo: "... una estrategia de
enseñanza-aprendizaje de trabajo en pequeños grupos en oposición al trabajo
individual y aislado de los estudiantes; y por otra, que nos estamos centrando en
un trabajo que es realizado por todos los miembros que forman parte del equipo
para llegar a metas comunes previamente establecidas, por oposición al trabajo
individual y competitivo entre los pertenecientes a un grupo clase, o al menos
trabajo sumatorio de partes aisladas por cada uno de los miembros que
constituyen el grupo".
- Rué (1998): Aprendizaje cooperativo: "un término genérico utilizado para
referirse a un grupo de procedimientos de enseñanza que parten de la
organización de la clase en pequeños grupos mixtos y heterogéneos donde los
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alumnos y alumnas trabajan conjuntamente de forma cooperativa para resolver

tareas académicas"
- Ovejero (1998): Cooperación: "una acción social en la que los objetivos de los
individuos están tan estrechamente ligados que existe una correlación positiva
con respecto a su consecución, de tal manera que un individuo puede alcanzar su
objetivo si los demás alcanzan los suyos (interdependencia positiva)".
Con estas definiciones podemos observar numerosos términos que intentaremos

desarrollar y aclarar a lo largo del temario. Un punto importante a destacar es la estrecha
relación entre aprendizaje y trabajo colaborativo; y la utilización del termino
cooperación en lugar de colaboración.
1.2. Características
El trabajo colaborativo posee una serie de características que lo diferencian del

trabajo en grupo y de otras modalidades de organización grupal, como son:
 Se encuentra basado en una fuerte relación de interdependencia de los diferentes

miembros que lo conforman, de manera que el alcance final de las metas
concierna a todos los miembros.
 Hay una clara responsabilidad individual de cada miembro del grupo para el
alcance de la meta final.
 La formación de los grupos en el trabajo colaborativo es heterogénea en
habilidad, características de los miembros; en oposición, en el aprendizaje
tradicional de grupos éstos son más homogéneos.
 Todos los miembros tienen su parte de responsabilidad para la ejecución de las
acciones en el grupo.
 La responsabilidad de cada miembro del grupo es compartida.
 Se persigue el logro de objetivos a través de la realización (individual y
conjunta) de tareas.
 Existe una interdependencia positiva entre los sujetos.
 El trabajo colaborativo exige a los participantes: habilidades comunicativas,
relaciones simétricas y recíprocas y deseo de compartir la resolución de tareas.
Lo significativo en el trabajo colaborativo, no es la simple existencia de

interacción e intercambio de información entre los miembros del grupo, sino su
naturaleza. Y en este sentido, y como llamara la atención Ovejero (1990), en el
aprendizaje cooperativo debe de tenerse en cuenta el principio general de intervención,
que consiste en que un individuo solamente adquiere sus objetivos si el resto de los
participantes adquieren el suyo, no se refiere por tanto al simple sumatorio de
intervenciones sino a la interacción conjunta para alcanzar objetivos previamente
determinados.
El sistema educativo, se encuentra inmerso en un proceso de cambios,

enmarcados en el conjunto de transformaciones sociales propiciadas por la innovación
tecnológica y, sobre todo, por el desarrollo de las tecnologías de la información y de la
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comunicación, por los cambios en las relaciones sociales y por una nueva concepción de
las relaciones tecnología-sociedad que determinan las relaciones tecnología educación.
En la actualidad, los cambios en el contexto, exigen cambios en los modelos

educativos, cambios en los usuarios de la formación y cambios en los escenarios donde
ocurre el aprendizaje.
Podría definirse el aprendizaje colaborativo como: El conjunto de métodos de

instrucción y entrenamiento apoyados con tecnología así como de estrategias para
propiciar el desarrollo de habilidades mixtas (aprendizaje y desarrollo personal y
social), donde cada miembro del grupo es responsable tanto de su aprendizaje como del
de los restantes miembros del grupo.
El aprendizaje es un proceso individual que puede ser enriquecido con actividades
colaborativas tendientes a desarrollar en el individuo habilidades personales y de grupo.
El aprendizaje en ambientes colaborativos busca propiciar espacios en los cuales
se dé la discusión entre los estudiantes al momento de explorar conceptos que interesa
dilucidar o situaciones problemáticas que se desea resolver; se busca que la
combinación de situaciones e interacciones sociales pueda contribuir hacia un
aprendizaje personal y grupal efectivo.
Scardamalia y Bereiter afirman: “Los estudiantes necesitan aprender
profundamente y aprender cómo aprender, cómo formular preguntas y seguir líneas de
investigación, de tal forma que ellos puedan construir nuevo conocimiento a partir de lo
que conocen. El conocimiento propio que es discutido en grupo, motiva la construcción
de nuevo conocimiento”.
1.3. Elementos básicos para propiciar el trabajo colaborativo
 Interdependencia positiva: Este es el elemento central; abarca las condiciones

organizacionales y de funcionamiento que deben darse al interior del grupo. Los
miembros del grupo deben necesitarse los unos a los otros y confiar en el
entendimiento y éxito de cada persona; considera aspectos de interdependencia
en el establecimiento de metas, tareas, recursos, roles, premios.
 Interacción: Las formas de interacción y de intercambio verbal entre las
personas del grupo, movidas por la interdependencia positiva. Son las que
afectan los resultados de aprendizaje. El contacto permite realizar el
seguimiento y el intercambio entre los diferentes miembros del grupo; el
alumno aprende de ese compañero con el que interactúa día a día, o él mismo le
puede enseñar, cabe apoyarse y apoyar. En la medida en que se posean
diferentes medios de interacción, el grupo podrá enriquecerse, aumentar sus
refuerzos y retroalimentarse.
 Contribución individual: Cada miembro del grupo debe asumir íntegramente
su tarea y, además, tener los espacios para compartirla con el grupo y recibir sus
contribuciones.
 Habilidades personales y de grupo: La vivencia del grupo debe permitir a cada
miembro de éste el desarrollo y potencialización de sus habilidades personales;
de igual forma permitir el crecimiento del grupo y la obtención de habilidades
grupales como: escucha, participación, liderazgo, coordinación de actividades,
seguimiento y evaluación.
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Tema2. El trabajo colaborativo en la enseñanza.

2.1. – Introducción
En el momento actual de la educación, el trabajo de grupo colaborativo es un

ingrediente esencial en todas las actividades de enseñanza aprendizaje. Podemos afirmar
que todos los proyectos que utilizan métodos o técnicas de enseñanza y aprendizaje
innovadoras incorporan esta forma de trabajo como experiencia en la que el sujeto que
aprende se forma como persona.
A lo largo de la historia de la educación hemos puesto poca atención a este
aspecto. Hoy muchos autores están dando prioridad a la inteligencia social, al papel de
los sentimientos y la afectividad en el desarrollo de la actividad mental. Esta perspectiva
considera que la cualidad característica de la especie humana no es la capacidad de
comprender la organización del mundo, sino la constante interpretación del contenido
de la mente de los demás, manifestada de diferentes formas: palabras, acciones,
producciones. Esta capacidad nos permite aprender de otros y comprender nuestra
propia mente. Tal es el sentido del concepto de comprensión: "comprender una mente
ajena y comprenderse a sí mismo en el interior de esa capacidad" (García Carrasco,
1999).a2.
Esta consideración es coherente con la afirmación de que la esencia educativa, la

esencia del desarrollo de la capacidad mental de los seres humanos, es el proceso de
socialización. Por lo tanto, entendemos la socialización como un proceso de desarrollo
de la persona en formación que se da en grupo. Parecería que todo el proceso de
enseñanza se concentra en una transmisión del conocimiento, en una transferencia de
información. Sin embargo la construcción del conocimiento es un proceso de
adecuación de mentes. Esto nos hace reflexionar sobre los procesos a través de los
cuales nuestros alumnos aprenden. Si la comunicación con el grupo desarrolla la mente
de la persona, fomenta las habilidades de trabajo en grupo y responde a la forma de
trabajo que se prevé será utilizada en los próximos años, entonces los procesos
educativos tendrán que dar un giro, y pasar de la consideración del aprendizaje
individual, al aprendizaje en grupo.
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2.2.- El aprendizaje colaborativo.
En su sentido básico, aprendizaje colaborativo (AC) se refiere a la actividad de

pequeños grupos desarrollada en el salón de clase. Aunque el AC es más que el simple
trabajo en equipo por parte de los estudiantes, la idea que lo sustenta es sencilla: los
alumnos forman "pequeños equipos" después de haber recibido instrucciones del
profesor. Dentro de cada equipo los estudiantes intercambian información y trabajan en
una tarea hasta que todos sus miembros la han entendido y terminado, aprendiendo a
través de la colaboración.
Comparando los resultados de esta forma de trabajo, con modelos de aprendizaje
tradicionales, se ha encontrado que los estudiantes aprenden más cuando utilizan el AC,
recuerdan por más tiempo el contenido, desarrollan habilidades de razonamiento
superior y de pensamiento crítico y se sienten más confiados y aceptados por ellos
mismos y por los demás (Millis,1996).
 El Aula:
Lo que antes era una clase ahora se convierte en un foro abierto al diálogo entre
estudiantes y entre estudiantes y profesores, los estudiantes pasivos ahora participan
activamente en situaciones interesantes y demandantes.
En los salones de clase de AC, las actividades están estructuradas de manera que
los estudiantes se expliquen mutuamente lo que aprenden. Algunas veces a un
estudiante se le asigna un rol específico dentro del equipo. De esta manera ellos pueden
aprender de sus puntos de vista, dar y recibir ayuda de sus compañeros de clase y
ayudarse mutuamente para investigar de manera más profunda acerca de lo que están
aprendiendo. Términos tales como: pasivo, memorización, individual y competitivo, son
elementos que no están asociados con AC (Johnson y Johnson, 1997). Por el contrario,
los elementos que siempre están presentes en este tipo de aprendizaje son:
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1. Cooperación. Los estudiantes se apoyan mutuamente para cumplir con un doble

objetivo: lograr ser expertos en el conocimiento del contenido, además de desarrollar
habilidades de trabajo en equipo. Los estudiantes comparten metas, recursos, logros y
entendimiento del rol de cada uno. Un estudiante no puede tener éxito a menos que
todos en el equipo tengan éxito.
2. Responsabilidad. Los estudiantes son responsables de manera individual de la parte
de tarea que les corresponde. Al mismo tiempo, todos en el equipo deben comprender
todas las tareas que les corresponden a los compañeros.
3. Comunicación. Los miembros del equipo intercambian información importante y
materiales, se ayudan mutuamente de forma eficiente y efectiva, ofrecen
retroalimentación para mejorar su desempeño en el futuro y analizan las conclusiones y
reflexiones de cada uno para lograr pensamientos y resultados de mayor calidad.
4. Trabajo en equipo Los estudiantes aprenden a resolver juntos los problemas,
desarrollando las habilidades de liderazgo, comunicación, confianza, toma de decisiones
y solución de conflictos.
5. Autoevaluación. Los equipos deben evaluar cuáles acciones han sido útiles y cuáles
no. Los miembros de los equipos establecen las metas, evalúan periódicamente sus
actividades e identifican los cambios que deben realizarse para mejorar su trabajo en el
futuro.
2.3.- Roles.
Una parte importante del rol del profesor es balancear la exposición de clase con
actividades en equipo. En el salón de clases donde se aplica el AC, el profesor no es
sólo una persona que habla y da información. El profesor de AC es considerado como
facilitador o entrenador, un colega o mentor, una guía y un co-investigador.
En las actividades en el salón de AC, el profesor debe moverse de equipo a equipo,
observando las interacciones, escuchando conversaciones e interviniendo cuando sea
apropiado. El profesor está continuamente observando los equipos y haciendo
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sugerencias acerca de cómo proceder o dónde encontrar información. Para supervisar a
los equipos, los profesores pueden seguir los siguientes pasos (Johnson y Johnson, 1999):
 Planear una ruta por el salón y el tiempo necesario para observar a cada equipo
para garantizar que todos los equipos sean supervisados durante la sesión.
 Utilizar un registro formal de observación de comportamientos apropiados.
 Al principio, no tratar de contabilizar demasiados tipos de comportamientos.
Podría enfocarse en algunas habilidades en particular o simplemente llevar un
registro de las personas que hablan.
 Agregar a estos registros, notas acerca de acciones específicas de los
estudiantes.
Guiar a los estudiantes a través del proceso de AC, requiere que el profesor tome
muchas responsabilidades. El profesor Domínguez Hills y la investigadora de AC Susan
Prescott, (1997), de la Universidad de California, citan las siguientes:
 Motivar a los estudiantes, despertando su atención e interés antes de introducir

un nuevo concepto o habilidad. Algunas estrategias de motivación pueden ser:
pedir a los estudiantes que expliquen un escenario de crucigrama, compartir las
respuestas personales relacionadas con el tema, utilizar un estímulo visual o
auditivo, adivinar las respuestas a preguntas que serán nuevamente formuladas
final de la sesión.

 Proporcionar a los estudiantes una experiencia concreta antes de iniciar la
explicación de una idea abstracta o procedimiento, se puede hacer una
demostración, exhibir un vídeo o cinta de audio, se pueden traer materiales y
objetos físicos a la clase, analizar datos, registrar observaciones, inferir las
diferencias críticas entre los datos de la columna “eficaz vs. ineficaz” o
“correcto vs. incorrecto”, etc.
 Verificar que se haya entendido y que se escuche activamente durante las
explicaciones y demostraciones. Pida a los estudiantes que demuestren, hablen o
pregunten acerca de lo que entendieron. Las estrategias de escucha activa en una
presentación son: completar una frase, encontrar un error interno, pensar una
pregunta, generar un ejemplo, buscar notas con evidencias que respalden o
contradigan lo que se presenta en clase.
 Ofrecer a los estudiantes la oportunidad de reflexionar o practicar la nueva
información, conceptos o habilidades. Estas sesiones pueden incluir la
construcción de argumentos a favor o en contra, escribir resúmenes, analizar
datos, escribir una crítica, explicar eventos, denotar acuerdo o desacuerdo con
los argumentos presentados o resolver problemas.
 Revisar el material antes del examen. Ceda esta responsabilidad a los
estudiantes pidiéndoles que hagan preguntas de examen, se especialicen en el
tema y se pregunten mutuamente. Pueden también diseñar un repaso en clase o
elaborar resúmenes de información importantes para usarse durante el examen.
 Cubrir eficientemente información textual de manera extensa. Los estudiantes
pueden ayudarse mutuamente mediante lecturas presentando resúmenes que
contengan respuestas que los demás compañeros puedan completar.
 Pedir un resumen después del examen, asegurando que los estudiantes han
aprendido de su examen o proyecto. Dirija sesiones de repaso para después del
examen y pedir a los alumnos que se ayuden mutuamente en la comprensión de
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respuestas alternativas. La principal responsabilidad de cada estudiante es
ayudar a sus compañeros a aprender.
Para asegurar una participación activa y equitativa en la que cada uno tenga la
oportunidad de participar, los estudiantes pueden jugar roles dentro del grupo. Cualquier
cantidad de roles, en cualquier combinación puede ser utilizada para una gran variedad
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de actividades, dependiendo del tamaño del grupo y de la tarea. Algunos roles pueden
ser los siguientes:
 Supervisor: monitorea a los miembros del equipo en la comprensión del tema

de discusión y detiene el trabajo cuando algún miembro del equipo requiere
aclarar dudas. Esta persona lleva al consenso preguntando: “¿todos de
acuerdo?”, “¿ésta es la respuesta correcta?”, “¿dices que no debemos seguir
con el proyecto?”, “¿estamos haciendo alguna diferencia entre estas dos
categorías?” y “¿desean agregar algo más?”.
 Abogado del diablo: cuestiona sobre ideas y conclusiones ofreciendo
alternativas. Dice por ejemplo: “¿estás seguro que ese tema es importante?”,
“¿confías en que realmente funcione?”
 Motivador: se asegura de que todos tengan la oportunidad de participar en el
trabajo en equipo y elogia a los miembros por sus contribuciones. Este
estudiante dice: “no sabíamos nada de ti”, “gracias por tu aportación”, “esa es
una excelente respuesta”, “¿podemos pedir otra opinión?”
 Administrador de materiales: provee y organiza el material necesario para las
tareas y proyectos. Este estudiante dice: “¿alguien necesita un proyector para la
siguiente junta?”, “los plumones están al lado de la mesa, por si los necesitas”.
 Observador: monitorea y registra el comportamiento del grupo con base en la

lista de comportamientos acordada. Este estudiante emite observaciones acerca
del comportamiento del grupo y dice: “Me di cuenta de que el nivel de tensión
disminuyó” y “esto parece ser un gran tema que podemos investigar, ¿podemos
ponerlo en la agenda para la próxima junta?”
 Secretario: toma notas durante las discusiones de grupo y prepara una
presentación para toda la clase. Este estudiante dice: “¿debemos decirlo de esta
forma?”, “les voy a leer otra vez esto, para asegurarnos que sea correcto”.
 Reportero: resume la información y la presenta a toda la clase. Este estudiante
dice: “les presentaré lo que hemos decidido” y “esto es lo que hemos logrado
hasta el momento”.
 Controlador del tiempo: monitorea el progreso y eficiencia del grupo.
Dice: “retomemos el punto central”, “considero que debemos seguir con el siguiente
punto”, “tenemos tres minutos para terminar el trabajo”…
Otra responsabilidad importante para el profesor de AC es guiar a los estudiantes

a través de la experiencia del aprendizaje activo.
Esto requiere de comunicación clara de las intenciones del profesor, diseño

apropiado de las habilidades sociales y monitoreo continuo de las actividades de grupo.
Así como el profesor debe redefinir su rol y responsabilidad, los estudiantes también
deben hacerlo. Esta transformación no puede realizarse sin preparación.
Tomar decisiones antes de dar instrucciones. Antes de cada sesión: formule sus
objetivos, decida el tamaño de los equipos, seleccione un método para agrupar a los
estudiantes, decida los roles que realizarán los miembros del equipo, acomode el salón y
organice los materiales que necesitarán los equipos para realizar las actividades.
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 Explicarla actividad. En cada sesión explique a los estudiantes: la actividad,
los criterios a evaluar, los comportamientos que espera que se presenten durante
la clase.
 Supervisar e intervenga. Mientras dirige la sesión, supervise a cada equipo e
intervenga cuando sea necesario para mejorar el trabajo del equipo y lograr su
comprensión del contenido.
 Evaluar. Evalúe la calidad y cantidad del trabajo realizado. Pida a los
estudiantes que evalúen el trabajo de su equipo y que realicen un plan para
mejorarlo.
¿Cómo preparo a los estudiantes para el AC?
Formar equipos de estudiantes no garantiza el éxito en AC. Los estudiantes han

aprendido que en la escuela el trabajo individual se evalúa, así que su concepto de
aprendizaje puede estar basado en la idea de competencia. Después de años de
experiencia en aprendizaje basado en competencia, puede ser difícil para los estudiantes
deshacerse de esa actitud, aprender a pensar como miembros de un equipo.
Generalmente no debe asumirse que los estudiantes saben trabajar efectivamente
en equipo. Algunos no lo saben. Empiece preparando a los estudiantes en el AC desde
el primer día.
Algunos instructores exitosos de AC emplean el primer día para explicar a los

alumnos que van a utilizar técnicas y actividades de AC.
o Brenda Larson, del Chandler Gilbert Community College, utiliza una actividad
en el primer día de clase llamada “syllabus jigsaw” (rompecabezas del plan de
estudios).
Organiza a los estudiantes en equipos, le da a cada equipo una página diferente
de su plan de estudios y les pide que busquen las respuestas a preguntas acerca
del curso.
o En las clases de Robert Melton, profesor de Ingeniería en la Universidad de
Pennsylvania, los estudiantes empiezan con una tarea interesante. En su clase les
da espagueti sin cocer a los equipos, cinta adhesiva y 30 minutos para construir
la estructura más larga que se pueda sostener sola (Enerson, et al, 1997). Este
proyecto divertido les da a los estudiantes la oportunidad de observar a los otros
miembros del equipo y saber cómo piensan y trabajan.
o Ted Panitz es instructor de algebra elemental en el Cape Cod Community
College y prepara a sus estudiantes para el AC antes del primer día de clases.
Unos días antes de empezar el curso, les manda una carta a los alumnos
dándoles la bienvenida y unas palabras de motivación. En la carta les pide que
compren el libro de texto antes de entrar a clase y que empiecen a trabajar con el
capítulo uno para que lleguen el primer día de clases preparados para aprender y
trabajar juntos. También les pide que realicen una autobiografía de matemáticas
y que la lleven el primer día de clase. La intención es que los estudiantes
comiencen a pensar en las matemáticas para que se sientan más cómodos en
cuanto les pida en clase que discutan sobre sus sentimientos con otro.
2.4.- Evaluando los aprendizajes.
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¿Cómo evalúo el trabajo en equipo?
Las actividades de AC comúnmente tienen varios objetivos, incluyendo
aprendizaje individual, el éxito en el funcionamiento del equipo y un producto
colaborativo. Debido a que el apoyo a los compañeros para aprender el material es
responsabilidad principal de cada estudiante, la colaboración y valoración individual
son dos requerimientos de evaluación en casi todos los proyectos. Esto incluye
participación en clase, asistencia, preparación individual y cooperación, lo que incluye
ayudar a los demás a aprender el material del curso.
Un rol importante del profesor es observar y monitorear a los grupos.
Observar a los grupos de estudiantes permite a los profesores entender la calidad
de cada interacción del equipo y de su progreso en la tarea. Cuando observe a los
equipos en clase, busque ejemplos de escucha con atención, discusión seria y progreso
hacia el logro de un objetivo común con la colaboración de cada uno de los miembros
del equipo.
Utilice la tecnología para llevar un registro de las actividades individuales y de
grupo. El uso de correo electrónico o programas computacionales de aprendizaje pueden
ser utilizados para comunicar el progreso, planes y decisiones al profesor. El monitoreo
de equipos que se reúnen fuera de clase puede ser realizado con base en reportes
grupales de avance, minutas de las juntas, avances entregados durante el proyecto.
Algunos profesores les piden a sus alumnos que entreguen reportes periódicos para
verificar que el equipo cumple con el plan de trabajo y esté progresando a través de la
unidad y cooperación de los integrantes.
Se puede evaluar individualmente, por equipo o con una combinación de los dos.
Técnicas disponibles para evaluar equipos:
Presentaciones en clase.
Presentaciones entre equipos.
Exámenes de equipo.
Aplicación de los conceptos a una situación.
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Observaciones de los profesores durante el trabajo en equipo.
Evaluación de los demás miembros del equipo, de la contribución de cada uno de ellos
para el proyecto.
Créditos extra cuando el equipo supere su evaluación anterior o cuando los miembros
de un equipo superen su desempeño.
Si utiliza evaluaciones en equipo, debe asegurarse que también sea evaluado el
desempeño individual incluyendo:
Pruebas.
Exámenes.
Tareas.
Colaboración y contribución al equipo.
En algunas actividades los estudiantes trabajan como equipo mientras que los
proyectos son evaluados individualmente. Por ejemplo, un equipo de clase de
arquitectura puede trabajar como tal para diseñar y construir un nuevo edificio del
campus. Este proyecto requerirá que el equipo investigue necesidades, espacio existente
y la posibilidad de cambios dentro del presupuesto y de tiempo. El producto final puede
incluir el diseño del edificio y un documento que explique las áreas que investigaron los
estudiantes. Una forma de evaluar este proyecto de manera individual puede ser que el
equipo divida el trabajo en secciones identificables y asignar cada una como
responsabilidad para cada miembro del equipo. Por ejemplo, un estudiante puede
realizar la investigación de las posibilidades y limitaciones de espacio, otro escribe el
reporte y otro puede dibujar el diseño.
En lugar de evaluar el proyecto como un todo, el profesor debe calificar cada

sección individualmente para cada uno de los estudiantes.
Otra forma de asignar calificaciones individuales es que los estudiantes trabajen como
equipo en la etapa de investigación y planeación, cada estudiante entrega su propio
diseño del edificio. El equipo funcionaría como un recurso en común mientras que los
estudiantes trabajan en sus diseños, pero cada estudiante se evalúa con un producto
final. Además de la evaluación del profesor, los estudiantes pueden autoevaluar su
trabajo y las aportaciones de los demás.
Por ejemplo, después de una actividad de un proyecto pida a los estudiantes que
listen tres cosas que hayan sido de utilidad y una que les gustaría mejorar. Los
estudiantes son motivados para analizar los resultados de los demás, no sus
personalidades, en un esfuerzo por identificar los comportamientos específicos que
facilitan el trabajo en equipo y aquellos que lo debilitan. Esta información se comparte
con un pequeño equipo o con toda la clase.
Los estudiantes son motivados a ser constructivos, comunicativos, en lugar de
emitir juicios del comportamiento. Las típicas respuestas son:
 “Creo que es muy útil que Marta traiga varios artículos porque mejora la
discusión incrementando la variedad de recursos”.
 “Me gusta la forma en que Joel registra nuestros comentarios. Dice exactamente
lo que quiero decir, pero de mejor forma que yo”.
 “Me siento motivado por la forma en que discutimos un punto continuamente.
Me hace sentir que pienso”.
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 “Me frustro cada vez que nadie llega preparado”(Enerson, 1997).
Los estudiantes también pueden entregar sus listas al profesor, quien analiza la
información y la comparte con toda la clase. El profesor puede catalogar las sugerencias
para el mejoramiento en dos categorías: comportamientos de los cuales es responsable
el profesor y comportamientos de los cuales son responsables los estudiantes.
Se puede pedir a los estudiantes que llenen formas de evaluación propias y de los
compañeros, distribuyendo puntos entre sus compañeros de equipo y escribiendo
comentarios confidenciales acerca de la contribución de cada miembro del equipo. El
estudiante debe autoevaluarse también. Una forma de evaluación puede incluir criterios
como liderazgo, colaboración, comunicación, ética de trabajo y calidad del trabajo.
El Dr. Robin Eanes, de la Universidad St. Edwards en Austin, Texas, usó formas de
evaluación de compañeros al terminar una actividad en equipo de un curso titulado
Reforma de la Educación en América. Esta forma pedía a los estudiantes que evaluaran
aspectos de cada miembro del equipo, de sus habilidades de grupo y conocimiento del
contenido en una escala de 0 a 3: inadecuado, aceptable, bueno y excelente.
Los estudiantes se evalúan mutuamente en criterios como:

 Habilidad para emitir opiniones personales y puntos de vista.
 Habilidad para defender su punto de vista.
 Habilidad para no dominar la discusión.
 Cantidad de ayuda ofrecida a los miembros del equipo.
 Habilidad para enseñar el contenido al equipo.
¿Cómo asigno las calificaciones?
Melinda Rudibaugh, del Chandler Gilbert Community College, utiliza una

actividad para después del examen que se llama “pluma roja” para que los estudiantes
trabajen sobre el examen que presentaron en la clase pasada y que aprendan de sus
errores. Recomienda usar esta actividad en cualquier curso de matemáticas.
Pluma roja: el profesor prepara un acetato para cada grupo de tres personas y una
pluma roja para cada uno de los estudiantes.
1. Asigna roles a cada estudiante. Un estudiante está a cargo de los documentos
(recoge los exámenes revisados que entrega el profesor), otro es el supervisor (se
asegura de que sólo se utilice pluma roja sobre los exámenes sin revisar) y otro
se encuentra a cargo de los materiales (consigue la pluma roja para cada uno de
los miembros y una pluma para acetatos).
2. Establece los roles. Se avisa a los estudiantes que no podrán hacer cambios en
sus exámenes. Sin embargo, usando la pluma roja se les permite escribir lo que
sea en los exámenes a fin de que aprendan de sus errores o se les permite asistir
al profesor en la asignación de créditos parciales. Dé unos minutos para que los
estudiantes vean sus exámenes y verifiquen sus respuestas.
3. Reparta un acetato a cada equipo. En esta hoja se muestran los números de los
problemas que le corresponde a cada equipo presentar. Deben estar de acuerdo
en las respuestas de los problemas y en la forma de explicar los pasos que
siguieron.
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4. El estudiante a cargo de los materiales tiene la responsabilidad de escribir los
problemas en el acetato. Otros miembros del grupo lo motivan y verifican.
5. El estudiante a cargo de los documentos presenta los problemas a la clase usando
el proyector de acetatos. Permita a los estudiantes unos minutos para verificar
sus respuestas y realizar preguntas.
6. El estudiante a cargo de los documentos recoge los exámenes y los regresa al
profesor. El estudiante encargado de los materiales recoge las plumas. El
supervisor está encargado de promover que se den las gracias. Todos los
miembros del equipo deben dar las gracias a los demás por ayudar en la
actividad.
7. Distribuya tarjetas de evaluación pidiendo a los estudiantes que evalúen su rol y
los roles de los demás miembros del equipo. Deben contestar las siguientes
preguntas en una o dos oraciones:
  ¿Qué fue lo más útil o importante que aprendiste durante la sesión?
  ¿Qué dudas tienes aún?
  ¿Cuál fue tu contribución para el éxito del equipo?
  ¿Qué podrías hacer la próxima vez para asegurar que el grupo funcione aún
mejor?
  ¿Todos los miembros del equipo participaron?
  ¿Todos estuvieron de acuerdo con todas las respuestas?
  ¿Todos saben cómo resolver cada problema?
  ¿Verificaste con otros equipos tus respuestas?
 Lo que más me gustó fue…
 Lo hubiéramos hecho mejor si…
Lo más recomendable es usar distintas evaluaciones a lo largo del curso en lugar

de enfocarse en una sola evaluación final. Cualquier método que sea escogido requerirá
que el profesor explique sus políticas de evaluación desde el primer día de clase.
Para finalizar debemos de ejemplificar estos conceptos; los cuales desarrollaremos

en el tema 8 de actividades del trabajo colaborativo.
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Tema 3. El trabajo colaborativo en el mundo Laboral.
Una vez desarrollado el trabajo colaborativo en la enseñanza nos centraremos en

su desarrollo en la administración pública.
3.1. El trabajo colaborativo en la Administración pública
«A pesar de la publicidad actual, una sola persona no puede cambiar todo el

mundo. Va cambiando en tanto que las redes de relaciones se van formando entre
personas al descubrir que comparten una causa en común y una visión de lo que es
posible». Margaret Wheatley.
La mayoría de los problemas que las organizaciones están detectando son
consecuencia del déficit de trabajo colaborativo que tienen para afrontar los desafíos del
negocio. Las soluciones normalmente están vinculadas a metodologías centradas en
aspectos motivacionales, pero estos tipos de soluciones tienden a reducir el problema a
la dimensión personal del entorno laboral: establecen que si se estimula a la gente en las
virtudes del trabajo colaborativo, el trabajo colaborativo surgirá por sí solo. No
obstante, la realidad es muy diferente, incluso puede ir en otro sentido. Hay otras
soluciones: los típicos cursos donde se transmiten conocimientos sobre qué es y qué
ventajas comporta el trabajo colaborativo. Pero eso sirve de poco para cambiar una
realidad organizacional dominada por la cultura de las relaciones jerárquicas y los
compartimentos estancos, ya que la gente escucha, pero la realidad no cambia.
En definitiva, ni las respuestas motivacionales ni las cognitivas son la solución al
problema de cómo implantar el trabajo colaborativo en las organizaciones basadas en el
conocimiento. Estos enfoques tratan una parte del problema, pero tendrían que formar
parte de una solución más integral.
Las personas sólo cambiarán las rutinas de trabajo si practican las nuevas, pero al
mismo tiempo tienen que creer, por lo tanto, incorporarlas de forma cognitiva y en un
entorno que las propicie.
En consecuencia, para implantar este trabajo colaborativo hace falta:

1. Diseñar la organización de modo que promueva e incentive el trabajo
colaborativo.
2. Debe haber un cambio de mentalidad a nivel cognitivo.
3. Este cambio tiene que llegar a los hábitos y en la práctica. Las personas tienen
que experimentar el trabajo colaborativo.
Aunque el trabajo colaborativo actualmente tiene un gran reconocimiento, la

implantación en las organizaciones tiene ciertas limitaciones. La primera es que la
implantación no depende sólo de la voluntad de las personas, sino también de factores
contextuales: cultura y organización. La cultura hace referencia a las «maneras de
hacer» de una organización y, en la mayoría de organizaciones, no hay una cultura de
fomentar valores como la confianza y la creatividad, que son clave para impulsar el
trabajo colaborativo. Al contrario, los valores dominantes son el mando y el control.
Asimismo, otro factor contextual que facilita la implantación de la cooperación es la
estructura organizacional. La organización se tiene que diseñar para que pueda tener
lugar esta colaboración; los procesos y el diseño organizacional tienen que ser
16
pertinentes. La segunda limitación son los medios a través de los que se pasa de las
formas de trabajo jerarquizadas a las rutinas colaborativas. No es factible aprender los
nuevos códigos de trabajo a través de modelos de aprendizaje que no tengan en cuenta
el «saber hacer».
En consecuencia, para generar equipos que trabajen colaborativamente, hay que

tener presentes desde un enfoque integral, las orientaciones siguientes.
1. Cambiar de paradigma: mirar la realidad con otros ojos.
La forma de las organizaciones y los patrones de relación son fruto de un modelo

mental. En otras palabras, son fruto de un paradigma, de una manera de ver la realidad.
Las organizaciones surgidas del paradigma industrial se estructuraron partiendo de la
verticalidad, la especialización y el mando. En estas circunstancias cooperar no tenía
mucho sentido. Estas organizaciones no se pensaron para colaborar, sino para producir
bienes y servicios a través de una maquinaria previamente diseñada, en la cual se
imponía el de roles predeterminados. Sin embargo, el mundo de hoy pide
organizaciones más flexibles, dúctiles y dinámicas, en las que el conocimiento es la
fuente de la innovación y la generación de riqueza. Por todo eso, la gestión es clave para
el éxito de las organizaciones. Cooperar no es ya sólo estar en buena sintonía, es, más
bien, una necesidad para la creación de valor.
El antiguo paradigma de la gestión y de la teoría de organización, que podríamos
ilustrar con la visión tayloriana de la organización, no nos sirve para entender y actuar
en un mundo que se ha hecho mucho más dinámico, incierto, frágil, interdependiente y
complejo. Para comprenderlo no hay bastante con una sola mente que lo piense y
comprenda. Ésta no es capaz de integrar toda la información que se requiere para hacer
inteligible una realidad, por lo que se requiere la aparición (emergencia) de la
inteligencia colectiva, que sólo es posible mediante la colaboración.
2. Sin colaboración no hay gestión del conocimiento.
Uno de los problemas principales para un responsable de gestión del conocimiento es

conseguir que el conocimiento sea compartido. Para cualquier trabajador del
conocimiento supone un esfuerzo suplementario poner a disposición de sus compañeros
17
lo que ha aprendido en la tarea diaria. Ya sea porque tiene que introducir información en
una base de datos o ya sea porque tiene que difundir experiencias en una comunidad
virtual, compartir conocimiento requiere una dedicación extra que sólo se produce
cuando el trabajador percibe claramente los beneficios que le proporciona.
3. Colaborar para entender la complejidad.
El trabajo colaborativo genera la inteligencia colectiva, que nos permite

comprender los sistemas en toda su complejidad, así como la interacción entre lo que es
natural y los mundos creados por el ser humano. Pero esta comprensión exige un amplio
caudal de conocimientos, tan grande que ningún cerebro por sí solo no puede
almacenarlo todo. Cada uno de nosotros necesita la ayuda de los otros para vivir en el
mundo.
Ésta es la nueva máxima para sobrevivir en los tiempos de la complejidad y la
incertidumbre. El nuevo paradigma de ver la realidad y pensar se traslada de un punto
de vista centrado en la materia, las cosas y las estructuras, hacia otro focalizado en la
relación, el vínculo y las redes. Es en este marco conceptual que la colaboración tiene
un sentido práctico intenso y esclarecedor. Gregory Bateson proponía una nueva manera
de pensar que sustituyera los objetos por las relaciones.
4. Comprender los problemas.
Hay que comprender el problema porque un problema mal conceptualizado es un

problema mal resuelto. Si los problemas que afrontamos son cada vez más volubles e
indeterminados, hay que generar un sistema de alerta y comprensión de la realidad, de la
cual sólo conocemos una parte, por lo que es imprescindible colaborar con los otros.
La colaboración tiene un sentido: compartir información y conocimiento para
poder entender los desafíos que debes afrontar y actuar. Cuánto más conocimiento
tienes sobre una realidad, en mejores condiciones estarás para afrontarla. El
conocimiento se convierte, en consecuencia, en un factor clave para las organizaciones.
5. Salir de la isla para compartir.
Goleman (2009) señala: «Las grandes organizaciones encarnan la inteligencia

distribuida. En un hospital un técnico de laboratorio realiza ciertas tareas, una enfermera
quirúrgica hace otras, un radiólogo otras: coordinar todas estas habilidades y
conocimientos permite a los pacientes recibir una buena atención.
En una empresa de ventas, los departamentos de finanzas, marketing y
planificación estratégica representan una pericia única. Sin embargo, estas partes
-aparentemente desconectadas- operan como uno todo mediante una coordinación y de
la comprensión compartida». Ahora bien, en la práctica el comportamiento de
compartimentos estancos prevalece en muchas organizaciones, y cada una de estas islas
es una realidad desconectada de los objetivos estratégicos de la organización. Todo eso
es, en buena medida, fruto de la falta de una cultura de compartir.
Trabajar juntos de manera eficaz como un equipo combina habilidades como la
empatía, la franqueza y la cooperación, para crear de persona a persona vínculos que
permitan obtener información de valor añadido.
18
6. Mirar a la naturaleza: descentralizarse más.
Las creaciones humanas del ámbito social, como las organizaciones, se pueden
repensar mirando los sistemas vivos. Así, en una colonia de hormigas, ninguna hormiga
conoce el conjunto, ni conduce a las otras hormigas (sólo la reina pone huevos), pero
cada hormiga sigue reglas para trabajar colaborativamente en una infinidad de formas
para conseguir las metas de la auto organización. Las hormigas encuentran la ruta más
corta a una fuente de alimento interconectadas a través de normas simples. La
inteligencia del enjambre permite que un objetivo mucho más amplio se pueda alcanzar
por el hecho de que un gran número de actores siguen unas reglas sencillas. Ninguno de
los actores necesita dirigir los esfuerzos del otro para conseguir la meta general, ni
tampoco se necesita un director centralizado.
El conocimiento brota mejor en entornos diversos, cuánta más creatividad
interrelacionar hay, más conocimiento tendremos. Cualquier diseño organizacional que
opte por la descentralización y las redes de inteligencia distribuida, tendrá más
capacidad para comprender los desafíos y reaccionar.
La inteligencia colectiva es, al fin y al cabo, una propiedad emergente de un
sistema social (empresa, Estado, organización, familia, club de fútbol, etc.). La idea de
emergencia afirma que el todo es más que la suma de las partes, pero también hay que
tener en cuenta las conexiones e interrelaciones entre estas partes. La emergencia está
muy vinculada al fenómeno de la complejidad, ya que en estos fenómenos el todo es
más que la parte y su comportamiento es poco predecible. Y pensar la complejidad es
descubrir ambigüedad, interacción y ambivalencia donde antes sólo había simplismo.
Para emprender esta tarea lo primero que tendremos que hacer es aprender a
desaprender la manera cómo pensamos.
7. Saber encontrar las comunidades informales de práctica.
Para maximizar el potencial creativo y la capacidad de aprendizaje de una

organización es muy importante que los directivos y ejecutivos entiendan la
interrelación entre las estructuras formales y las redes informales auto generativo. Las
primeras son un conjunto de normas y reglas que definen las relaciones entre personas y
tareas, y determinan la distribución del poder dentro de la organización. Los límites se
establecen mediante acuerdos contractuales que perfilan subsistemas (departamentos) y
funciones bien definidas. Las estructuras formales se describen en los documentos
oficiales de la organización -diagramas organizativos, reglamentos internos, estrategias
y procedimientos. Contrariamente, las estructuras informales son redes de
comunicaciones fluidas y fluctuantes. La noción de red es la propiedad emergente de las
nuevas organizaciones. La capacidad de estructurarse internamente en forma de red y en
relación con su entorno se está convirtiendo en un valor clave de las organizaciones. La
fuerza vital de una organización -la flexibilidad, el potencial creativo y la capacidad de
aprendizaje- radica precisamente en la capacidad de generar redes en el interior y con el
entorno. Juan Freire habla de la organización interfaz, es decir, de aquélla que se acopla
y desacopla con rapidez y ductibilidad en torno a proyectos y objetivos.
Una red tiene dos componentes: personas y prácticas comunes, además de un
objetivo común. Las redes se encarnan físicamente en las personas que se implican en
una práctica común. Cuando se incorpora una nueva persona, la red puede
reconfigurarse; cuando alguien se marcha, la red cambia e, incluso, puede a romperse.
19
En la organización formal, en cambio, las funciones y las relaciones de poder son

más importantes que las personas, por lo que persisten en el tiempo aunque cambien. La
red permanece en el tiempo mientras el propósito que lo aglutina es vigente. Una red
también funciona según unas reglas: las que emergen de la misma red, es decir, de sus
miembros. No existen acciones humanas sin reglas. Pero estas reglas son intrínsecas y,
por lo tanto, maleables ante perturbaciones o cambios de entorno, y singulares, por lo
tanto no son necesariamente transferibles a otra red. Es por eso que la organización no
tendría que ser una estructura permanente, sino una propiedad emergente del sistema
que la requiera.
8. Fomentar la creatividad.
La creatividad no sólo es fruto de la inspiración. Se tiene que trabajar duro para

conseguir ser creativo: practicar, practicar mucho y equivocarse. Las empresas
innovadoras lo hacen porque lo consideran una idea sin valor en el mercado.
Pero para que haya valor tiene que haber ante todo ideas y sólo con estas ideas empieza
a rodar la rueda de la innovación.
La creatividad no surge en cualquier sitio. De hecho hay ambientes que la inhiben.
¿En qué hábitat se produce? En las organizaciones, la creatividad surge en las
comunidades de práctica (CoP), que son un espacio de encuentro entre personas con
intereses y objetivos comunes, que interactúan para la generación, intercambio y
asimilación de experiencias en áreas específicas, con objetivos bien definidos.
Las nuevas organizaciones están -o deberían estar- desarrollando estos espacios
creativos para pensar y especialmente (re)pensarse. El conocimiento es fruto de
millones de actos creativos. Las CoP permiten conducirlos para gestionar este
conocimiento y llevarlo a la innovación. Las CoP alojan por su naturaleza -híbrida,
relacional- actividades creativas relacionadas especialmente con la redefinición de los
problemas y la toma de decisiones. La creatividad para la innovación no puede dejarse
al azar. Si no somos capaces de generar el espacio para que aparezca, no surgirá. La
gente hará lo que le dicen que haga o lo que siempre hace. Hay que crear en las
organizaciones, pensadas para fabricar productos en serie, espacios que alojen a los
trabajadores del conocimiento, desde donde catalicen las nuevas ideas, de las que
depende la sostenibilidad (supervivencia) de la organización.
El entorno para la creatividad tiene que fomentar el juicio crítico, lo que se llama
pensamiento divergente. En los talleres para directivos de empresas, se plantean
desafíos y muchos de estos directivos buscan soluciones siguiendo las rutinas de
siempre, pero no se proponen cambiarlas ni cuestionar los desafíos. Cuesta pensar
disruptivamente y más en entornos de trabajo jerarquizados, verticales y maquinales. El
conocimiento que produce innovación viene de un acto disruptivo y al mismo tiempo
relacional. Se requiere cooperación para su generación. Sin conocimiento no hay
innovación, sin colaboración no hay creatividad. Muy pocas veces las empresas tienen
institucionalizado el trabajo colaborativo.
En el mundo de la gestión se entiende cada vez más que la cooperación es un
requisito para crear valor, y para que la innovación sea estratégica y aproveche la
creatividad de las personas, se requieren: estructuras más planas, comunidades de
práctica, externalización de procesos y interdisciplinariedad para tratar los problemas.
20
9. Liderazgo.
El trabajo colaborativo no surge y se promueve solo. Hace falta un liderazgo que

lo impulse, pero no de cualquiera. Las organizaciones requieren directivos que ejerzan
un liderazgo basado en un nuevo estilo de dirigir las organizaciones. La fuerza vital de
la organización es la flexibilidad, el potencial creativo y la capacidad de aprendizaje,
que radican en el conjunto de las personas que trabajan. Movilizar a estos colaboradores
hacia un proceso de innovación continua -cómo es la instalación del trabajo
colaborativo- será la clave del éxito de las organizaciones. Para conseguirlo, los
directivos tienen que desarrollar y fortalecer las competencias y habilidades siguientes:
 Tener una visión global. El directivo tiene que desarrollar una visión sistémica
de la organización. Mirar el conjunto y no sólo las partes. Esta visión tiene que
tener un significado. Tener visión de futuro es crucial para el éxito de cualquier
organización, ya que todos los seres humanos necesitan oír que sus acciones
tienen sentido y están orientadas a objetivos específicos.
 Crear condiciones. Tienen que valorar y facilitar la creatividad, en especial
mediante la diversidad y las actividades marginales: experimentos y
excentricidades. Este nuevo liderazgo debe facilitar la emergencia de la
novedad, lo cual significa crear condiciones más que imponer direcciones. El
liderazgo tiene que facilitar lo que Cornella describe como hibridación: la
capacidad de conectar ideas que provienen de ámbitos distintos para llevarlas a
nuevas aplicaciones.
 Abertura mental. El nuevo liderazgo promueve la flexibilidad, es decir, la
capacidad de abandonar las rutinas adquiridas e incorporar o desarrollar otras
nuevas. Eso es clave para desaprender viejos hábitos y adquirir nuevos.
Como diría Punset, atreverse a perder demasiado para adaptarse a los cambios
del entorno. En este sentido, la organización tiene que estar abierta a nuevos
conocimientos e ideas y quien ejerce el liderazgo tiene que estar abierto a
promover -aunque parezca contradictorio- rutinas creativas.
10. Positivizar el caos y la confusión.
La mayoría de gente busca la sombra de la comodidad en aquello que sabemos y

conocemos. Sin embargo, si queremos sobrevivir en un mundo cambiante y complejo,
mantenernos en los ámbitos conocidos, respondiendo con las mismas ideas y
herramientas a nuevos problemas, eso sólo nos garantiza el fracaso, la ruptura con la
realidad. Las novedades nos provocan confusión e incomodidad. Para abordar la
incertidumbre nos tendríamos que aliar con la confusión. Debemos aprovecharnos del
caos y así dirigir el cambio y darle un sentido, para establecer un nuevo punto de
equilibrio.
Aun así, si bien es cierto que todo cambio genera confusión, la confusión no se
puede mantener siempre, ya que, aunque es positiva en el punto de partida, después se
tiene que mitigar creando un espacio acogedor desde el que se construya la confianza en
las personas. Provocar cambios desde la confusión significa creer en las personas, creer
que son capaces de aportar ideas y asumir responsabilidades. El trabajo colaborativo
tiene que ir acompañado de un clima de credibilidad en el cual todas las personas
asumen un rol en la organización. La aversión al caos y a la confusión tienen que ser
21
asumidas como momentos de renacimiento organizacional, como ventanas de

oportunidad para un salto evolutivo de una organización que se adapta a los cambios
nacidos de su cuestionamiento o venidos de un entorno que fluye dinámicamente.
11. Generar incentivos para colaborar.
Uno de los problemas principales para un responsable de gestión del

conocimiento es conseguir que el conocimiento sea compartido, ya que hay que hacer
un esfuerzo.
Algunas empresas utilizan sistemas de incentivos para conseguirlo. En este sentido, la
revista Knowledge Management publicó, en octubre de 2000, un artículo titulado
«Incentives for Sharing» donde se presentan una serie de estrategias que utilizan
algunas compañías para fomentar la compartición de conocimiento:
 Seleccionar empleados proclives a compartir. Ya en la selección de personal se

escogen colaboradores que demuestren una propensión a trabajar en equipo y
compartir experiencias. Para eso se involucra a los empleados actuales en el
proceso (Collective Technologies).
 Desarrollar un clima de confianza. Se parte de la creencia que se compartirá
conocimiento cuando haya una atmósfera de confianza. Así, empezando un
código ético, se trata de fomentar una cultura de reconocimiento en la cual se
premie la contribución de los individuos en el bien común (Buckman
Laboratories).
 Fomentar la compartición como valor central. En las actuaciones, sistemas y
valoraciones de una compañía hay que destacar la importancia de compartir
conocimiento. Cada empleado se tiene que sentir animado a compartir su parcela
y de la manera más adecuada a su función (Capgemini, Ernst & Young).
 Establecer programas de reconocimiento de la compartición de conocimiento.
 Es esencial para motivar las acciones en este sentido y para demostrar el interés
y el compromiso de la dirección (Harris Government Communications
Systems).
 Reorganizar adecuadamente. Parece demostrado que la gente comparte más con
los miembros de su equipo. Por lo tanto, es aconsejable que cada empleado
pertenezca a varios equipos dentro de la organización (Northrop Grumman Air
Combat Systems).
 Crear comunidades. La creación de comunidades de práctica sobre intereses
comunes es fundamental para transmitir conocimiento. Utilizar intranets permite
crear comunidades virtuales sin barreras de espacio y tiempo (World Bank).
 Fomentar la aparición de líderes. A veces, un pequeño grupo de entusiastas de la
gestión del conocimiento puede actuar como catalizador arrastrando a toda una
organización (Capital One Financial).
Podríamos enumerar más estrategias, pero lo fundamental para que estos

incentivos tengan efecto es que en la cultura general de la organización, la compartición
de conocimiento se perciba como un valor apreciado y, por lo tanto, reconocido. Una
acción aislada no consigue nada si el resto de las actuaciones de la organización no
siguen la misma línea. Por ejemplo, si en un equipo de ventas se premia al comercial
que consigue la cifra de facturación más alta, difícilmente se conseguirá que los mejores
22
compartan sus tácticas de venta con los otros, aunque formalmente se anime a tener este
comportamiento. ¿Sin embargo, hay bastante con eso? Para entender un poco mejor los
mecanismos que intervienen, podemos profundizar en el análisis de la compartición de
conocimiento desde otro punto de vista, examinando los motivos individuales para
compartir. Pensemos en un individuo, lo llamamos R, que actúa según un estricto
criterio racional de coste/beneficio. ¿Por qué se tomará la molestia de compartir su
conocimiento con los otros si eso significa un esfuerzo añadido? Está claro que para el
colectivo lo mejor es compartir el conocimiento, pero analizamos la situación en detalle
desde el punto de vista individual: R tiene dos opciones, compartir o no compartir.
Supongamos que los compañeros de R comparten su conocimiento con él. Obviamente,
desde un punto de vista puramente egoísta, para R lo más rentable es no compartir. Así
se aprovecha del conocimiento de los otros sin dar nada a cambio (comportamiento
conocido como free rider). Si, al contrario, sus compañeros no comparten el
conocimiento, nuevamente la mejor estrategia de R es no compartir, ya que
contrariamente sus compañeros se aprovechan de su conocimiento y esfuerzo, y R no
recibiría nada a cambio. Así, la mejor estrategia siempre es no cooperar.
Este tipo de situaciones donde la actuación óptima (o estrategia dominante) para
cada participante es no cooperar, mientras que lo que sería óptimo para el colectivo es
que todo el mundo cooperara, se conoce en teoría de juegos como el dilema del
prisionero. Y es un dilema que, planteado de esta manera, no tiene solución.
12. Diseño organizacional: hacia la organización red.
La metáfora de la organización está cambiando: del concepto de la organización

como máquina se va hacia una concepción que la caracteriza como un organismo vivo,
en la que el elemento central y determinante es la persona, sus potencialidades y sus
relaciones. Como ya hemos señalado, el cambio en la concepción de la organización
supone una transformación de la forma, de la estructura. Esta dimensión es clave para
generar la colaboración. Se ha invertido mucho en las cosas y en la tecnificación, pero
hoy más que nunca estamos tomando conciencia de que el simple conocimiento técnico
de los procesos no garantiza el éxito en una organización. Son las personas que hay
detrás de todos estos mecanismos las que en definitiva determinan la eficacia y la
consecución de los objetivos. Y es el conocimiento que las personas tienen lo que
garantiza la creación de la inteligencia colectiva para las organizaciones.
Desde esta perspectiva, los aspectos de mayor relevancia que caracterizan la

nueva metáfora de la organización colaborativa son los que enumeramos a
continuación:
 La eficiencia en la organización viva está relacionada con la autonomía de las
personas, mientras que en la organización como máquina la eficiencia está
relacionada con el control de procesos.
 En la organización viva el aprendizaje se produce de manera natural y evolutiva,
en la maquinal se diseña.
 La flexibilidad y disposición al cambio es otro atributo de la empresa viva. En la
organización como máquina, la rigidez no deja espacio para la adaptación.
23
 Los errores son bienvenidos y estimulados, en la medida en que son el camino

para la innovación continua. Para la visión mecanicista todo tiene que funcionar
como un reloj, por lo tanto, el error es una equivocación.
 La organización se estructura como una red, como una interfaz, tanto hacia a
fuera como hacia dentro. Las estructuras verticales y jerárquicas de la
organización como máquina no son las adecuadas para generar los espacios de
creatividad y confianza entre las personas miembros de la organización.
 La organización como organismo vivo requiere crear entre los miembros un
fuerte de identidad y de comunidad colectiva de valores. La organización
maquinal ve a sus miembros como un recurso externo e intercambiable. Las
nuevas organizaciones se sustentarán en la creación de comunidades de práctica
basadas en compartir valores.
 Las organizaciones, si quieren maximizar el potencial creativo y de aprendizaje,
tienen que tener en cuenta tanto las estructuras formales como informales.
 Hace falta un nuevo liderazgo más facilitador y estratégico que tiene que crear
las condiciones para que emerja la creatividad y para que se potencie.
El estilo de liderazgo mesiánico y autoritario no es funcional en la organización
emergente.
 En la nueva organización la tecnología no tiene que estar al servicio de la
productividad, sino que tiene que estar al servicio de las personas y de esta
manera facilitar las redes de conversaciones y creación de conocimiento.
 Se debe valorar el conocimiento tácito de las organizaciones, promoviendo que
se explique, que se difunda y se explote. Las organizaciones maquinales se han
valorado en función de sus activos tangibles.
13. Experimentar y ensayar.
El pensamiento de diseño ha dejado una aportación sustantiva a las

organizaciones, ya que ha cambiado la manera de tratar los problemas. Una de las bases
de esta metodología es que las buenas ideas surgen de un proceso creativo y
participativo en que se implica a diferentes personas de la empresa, clientes,
proveedores, etc. Es decir, los diferentes actores implicados en un problema
determinado participan en la de la solución. Eso hace que el proceso de innovación sea
un proceso sistemático y no una acción puntual fruto de una genialidad. El pensamiento
de diseño actúa a través de un proceso creativo de descubrimiento centrado en las
personas y seguido por ciclos iterativos de creación de prototipos, pruebas y
perfeccionamiento. Este proceso no obedece a una dinámica lineal y ordenada en la que
se siguen unos pasos previamente determinados, sino que es un sistema de espacios en
los que se desarrollan una serie de actividades relacionadas.
Tim Brown señala que el proceso de diseño se distribuye en tres espacios
iterativos. El primero está donde tiene lugar la inspiración por las circunstancias
(problema u oportunidad) que motivan la de soluciones. ¿Qué pasa con el negocio, qué
pasa en el entorno, cómo afrontamos la competencia, de qué manera nos organizamos
mejor, cómo vendemos, qué nos exige la crisis, etc.? Son algunos de los posibles
interrogantes que inspiran este espacio. El segundo espacio es el de la ideación, en cuyo
proceso se generan, desarrollan y prueban ideas que pueden conducir en varias
soluciones. Finalmente, está el espacio de la implementación, en el que se hace el
trazado de la ruta hacia el mercado.
24
Un proyecto pasa de manera iterativa por estos espacios y vuelve recurrentemente

antes de salir al mercado, y en todo el proceso tendrían que estar implicados los futuros
usuarios.
El pensamiento de diseño no es sólo un método para crear objetos y servicios,
sino que es un proceso creativo de alta interacción, especialmente con los usuarios. Este
proceso iterativo y participativo es bastante más natural y próximo a nuestra biología
humana que las rígidas estructuras de mando heredadas del industrialismo, ya que hace
que las personas actúen y se apropien de sus decisiones, y fomenta la creatividad y la
toma de decisiones. En otras palabras, el valor más destacable del pensamiento de
diseño es que ayuda a generar un contexto de trabajo más natural y próximo a las
personas que el diseño empresarial típico.
14. Avanzar parcialmente pero con mirada global.
Instalar el trabajo colaborativo es un proceso complejo, ya que hay que luchar

contra creencias, valores y hábitos muy arraigados en las organizaciones.
Hacerlo radicalmente no garantiza ningún éxito. La experiencia sugiere hacerlo
gradualmente, en ciertas partes de la organización, sin que eso signifique perder de vista
la visión de cambio integral.
Eso requiere tener mucho cuidado el espacio donde se está implantando el trabajo
colaborativo. Hay que proteger este espacio de las dinámicas absorbentes del resto de la
organización. Mantener el hábitat de la colaboración es la clave, mientras éste va en
ascenso en la organización.
En la medida en que las otras partes de la organización van afrontando situaciones
en las que los sistemas de respuestas y las maneras de funcionar no son las adecuadas,
rápidamente se irá creyendo en el trabajo colaborativo.
15. Imitar sin copiar.
Cada realidad es singular, por hay que respetar esta verdad. Podemos aprender
otras experiencias, pero no es aconsejable copiar lo que otros han hecho, ya que cada
solución es muy idiosincrática. La singularidad tiene que basarse básicamente en la
cultura de la organización, en los liderazgos que hay, en las características de sus
procesos. No obstante, conocer otras experiencias, especialmente los aciertos y los
errores, así como los factores de éxito, es de gran importancia para cualquier
organización del sector público que se quiera iniciar en el trabajo colaborativo. Lo que
han hecho los otros nos puede orientar sobre lo que queremos hacer en la organización.
Sin embargo, eso no nos libera del hecho de que hay que hacer un buen diagnóstico de
la organización: hace falta conocer los patrones de trabajo, la cultura de relación, los
determinismos del negocio, el clima laboral, las estructuras informales, etc. Eso nos
permitirá tener más certezas -hasta dónde se pueda llegar- del camino que tenemos que
recorrer para instalar el trabajo colaborativo.
16. Mirando estratégicamente el entorno.
Ya no estamos sólo tomando recursos de un entorno fijo y después generando

productos y/o servicios con valor añadido para devolverlos al entorno. Hay un flujo
dinámico/dialógico entre entorno-organización-entorno-organización.
25
Este bucle recursivo tiene que ser alimentado constantemente desde la

organización, lo cual requiere que la organización tenga un sistema de vigilancia
estratégica que le permita observar qué pasa en el entorno: las tendencias, los puntos de
inflexión, el público de interés (stakeholders), etc. El trabajo colaborativo no es para
una sola vez y basta. Tiene que estar permanentemente retroalimentado desde el
entorno. La gestión del conocimiento y el trabajo colectivo en las organizaciones de hoy
vienen desde el entorno. Eso no quiere decir sólo que se tenga que saber qué está
pasando en el medio, sino el impacto que puede tener lo que está pasando en la
organización. De hecho, hablamos de estructuras colaborativas, pero sería más
apropiado llamarlas interfaces de colaboración, ya que no son estructuras fijas, sino
dúctiles, que se arman y desarman de acuerdo con objetivos y resultados determinados.
Por lo tanto, la colaboración es una acción que se mide en el resultado y no en el de un
proceso predeterminado.
Eso supone un cambio importante respecto a la lógica que ha predominado en el
sector público. De manera que la eficacia más destacada para las organizaciones, más
allá de la consecución de resultados, es la adaptativa. Hay que saber adaptarse a los
cambios del entorno, lo que comporta que hay que estar alerta a lo que pasa.
17. Que entre el aire: más comunicación.
Cuánto mejor sea la comunicación, más claridad habrá en la organización sobre lo

que se pretende instaurar con una estrategia de trabajo colaborativo, y, por lo tanto,
habrá menos confusión. La comunicación se tiene que entender como un medio para
hacer llegar un mensaje a los miembros de la organización. Si este medio o sistema está
mal diseñado y no facilita la comunicación, podría haber una tendencia hacia el caos.
Facilitar la información a través de un buen sistema de comunicación es ya una práctica
colaborativa. Es cierto que muchas organizaciones jerarquizadas asocian poder con
información, por lo tanto propician la opacidad para mantener el control organizacional.
Sin embargo, esta realidad no puede estar más lejos del establecimiento de la
colaboración organizacional.
Así pues, el trabajo colaborativo tiene que ir acompañado de transparencia,
comunicación y credibilidad.
18. No todo tiene que ser trabajo colaborativo.
El trabajo no es una práctica organizacional para tener buena sintonía. No se hace

para crear un clima más propicio, aunque se derive de ello. El hecho de que una
organización introduzca el trabajo colaborativo para gestionar el conocimiento, tiene
que ver con el hecho de mejorar los niveles de gestión y, en consecuencia, el
cumplimiento y los resultados del negocio. Éste es el objetivo del trabajo colaborativo.
Por lo tanto, cuando se diseña una estrategia de implantación del trabajo colaborativo,
se tiene que pensar muy bien en qué lugar de la organización se instala y para qué. No
hace falta que toda la organización trabaje según este patrón, ya que no todas las tareas
y actividades necesitan el trabajo colaborativo, sino sólo aquéllas en las que la
inteligencia colectiva resuelve de una manera más eficiente los problemas de negocio.
26
19. Construir confianza.
El patrón de regulación del trabajo basado en el control no se puede aplicar en el

trabajo colaborativo. Al contrario, lo asfixia. En consecuencia, una organización basada
en el conocimiento no puede basarse en este patrón, ya que requiere de mucha
colaboración. El trabajo colaborativo se basa en otra premisa: las soluciones a los
problemas organizacionales están en las personas que trabajan.
Todas tienen ideas, unas más que otras, y para que éstas broten hace falta un
contexto de confianza. Sin confianza se impone la jerarquía y el miedo. En el miedo no
prosperan las ideas y, por lo tanto, los problemas acaban inmovilizando a la
organización.
El sistema de mando y control está en crisis porque no es efectivo. No es capaz de
resolver los problemas complejos de las organizaciones de hoy, ya que se basa en la
idea de que mientras unos piensan, otros ejecutan, y los primeros controlan que los
segundos cumplan aquello que previamente han diseñado.
Actualmente, las tareas no pueden quedar al azar del control y, por lo tanto, hay
que confiar. Hoy se espera de las personas una tarea creativa, pero el miedo no la deja
surgir, sino que contrariamente es el gran inhibidor. Además, se ha superado la llamada
falacia tecnocrática que postulaba que el conocimiento experto tenía solución para todos
-o casi todos- los problemas. La complejidad actual ha puesto en entredicho esta
premisa y ha significado otra manera de tratar los problemas, donde las personas y su
capacidad creativa, juegan un rol clave. Construir confianza es la tarea de los que
lideran estos nuevos procesos en las organizaciones.
20. Invertir bien: fortalecer las capacidades dinámicas.
El trabajo colaborativo es una excelente inversión para las organizaciones que

quieren hacer de la innovación un sistema permanente. En tiempo de incertidumbre y
turbulencia -señala Arboníes- «las organizaciones avanzadas deben invertir en
capacidades dinámicas como un conjunto de rutinas de segundo orden que promueven
el cambio de las rutinas de primer orden». Eso significa que tenemos que pasar de las
rutinas operacionales y de mejora a las creativas. Éstas últimas son las que permiten la
creación de nuevo conocimiento y el procesamiento del conocimiento organizacional
para la aparición del nuevo.
El trabajo colaborativo es contextual, se produce en un contexto. No es posible en
un lugar donde hay mucha jerarquía, control y miedo. Las rutinas creativas son el
contexto que permite que tenga lugar la colaboración y esta colaboración fortalece, por
otra parte, las rutinas. Las comunidades de práctica son, en buena medida, dinámicas de
rutinas creativas. Son, en otras palabras, el espacio y el tiempo que necesita la
organización para la creación del conocimiento que lleve a la innovación.
27
Tema 4. Diferencias entre trabajo colaborativo y trabajo

cooperativo.
4.1. Introducción.
Cooperar: Obrar juntamente con otro u otros para un mismo fin.

Colaborar: Trabajar con otra u otras personas en la realización de una obra.
Trabajo Colaborativo
Requiere una tarea mutua en la cual los aprendices trabajan juntos para producir algo
que nunca podrían haber producido solos, trabajan en grupos desarrollando roles que se
relacionan, complementan y diferencian en persecución de una meta en común.
Trabajo Cooperativo
Una asociación entre personas que van en busca de ayuda mutua en tanto procuran
realizar actividades conjuntas, de manera tal que puedan aprender unos de otros.
4.2. Diferencias en el marco educativo.
Los términos de aprendizaje cooperativo, aprendizaje colaborativo, aprendizaje

grupal y en ocasiones aprendizaje basado en problemas son considerados por algunos
autores como conceptos semejantes, sin embargo diversos investigadores los consideran
diferentes. Zañartu Correa sostiene que se trata de conceptos diferentes, menciona que
cada modelo representa un extremo del proceso de enseñanza–aprendizaje, en el
cooperativo el profesor es el responsable de estructurar el proceso, en cambio en el
colaborativo la responsabilidad recae en el alumno. Pero aún así en ambos el enfoque
radica en que el conocimiento es descubierto por los alumnos y transformado a través de
la interacción con el medio, para posteriormente reconstruirlo y ampliarlo con nuevas
experiencias de aprendizaje. Por lo tanto ambos modelos de aprendizaje comparten
aspectos, que en esencia tienden a que el aprendizaje surja de una correlación activa
entre el profesor y los estudiantes, y entre los estudiantes, aunque existen distinciones
que caracterizan a ambos modelos.
El aprendizaje colaborativo presenta como premisas:
1) llegar al consenso a través de la cooperación entre los miembros del grupo.

2) que la participación de los integrantes del grupo sea directa y exista entre ellos el
compromiso y la voluntad de hacer.
De tal manera que el aprendizaje colaborativo es una instancia de aprendizaje

activo, que se desarrolla en una relación de consenso, pero no de negociación, de
discusión, de acuerdos y no de una competencia entre sus integrantes.
Fundamentalmente, el aprendizaje colaborativo se basa en estrategias pedagógicas
apoyadas con la tecnología de comunicación e informática que generan verdaderos
ambientes de aprendizaje interactivo donde el estudiante es el responsable de su
aprendizaje, mientras que en el aprendizaje cooperativo el profesor es el que incide de
manera central en la estructuración del proceso enseñanza aprendizaje.
28
En el aprendizaje cooperativo se da una división de tareas para posteriormente

integrarlas para la consecución del objetivo, en cambio en el aprendizaje colaborativo se
comparte la responsabilidad dándole mayor énfasis al proceso más que al resultado.
4.3 Diferencias en el marco laboral.
En el mundo laboral el trabajo colaborativo y el cooperativo está muy relacionado

pero si podemos diferenciarlo del aprendizaje colaborativo:
Items a comparar Trabajo colaborativo Aprendizaje colaborativo

Es el mismo de la Es el desarrollo de la persona.
Objetivo organización: aumentar la Un poco más indefinidos. Se
productividad. busca el desarrollo humano,
por ello son nebulosos y no
fáciles de medir.
Ambiente Controlados y cerrados - se Heurísticos: abiertos, libres,
puede aumentar que estimulan la creatividad
productividad y sobre todo
ejercer control.
Trabaja La persona es convencida Se puede entrar o salir de un
colaborativamente con todos los medios grupo de estos en el momento
porque disponibles de la en que se quiera, solo está
organización, de su supeditado al compromiso
participación en los personal. La persona está en
procesos grupales. No libertad de ejercer su libre
escoge libremente su albedrío.
participación. Se espera
que todas las personas de
la organización se vinculen
al proceso.
Tipo de proceso La organización, es su Se pueden dar procesos de
centro de interés y su fin aprendizaje en ambientes
último. Esto implica una formales e informales.
formalización del proceso
grupal.
Aporte individual Con su conocimiento y Cada individuo trae al grupo su
experiencia personal, pero propia experiencia de vida,
estos están supeditados a enriqueciendo con ésta el
los objetivos y políticas de proceso y por ende a las
la organización. personas involucradas en él.
Pasos del proceso Se deben definir muy Si existen, no son rígidos, se
grupal claramente y de antemano pueden cambiar en cualquier
momento, pues se deben
adaptar al desarrollo grupal e
individual.
Las reglas Son definidas Las reglas son generadoras,
explícitamente, con esto es, que son de carácter
29
anterioridad y no se deben constructivo, no limitan ni

transgredir, no se puede encasillan, si no que pretenden
construir con ellas, limitan generar creatividad.
lo que se puede hacer o no
hacer
Desarrollo personal Es secundario, debe estar El objetivo es el desarrollo
supeditado a los objetivos personal y grupal y todo lo
de la organización, si este demás está supeditado a ello.
corresponde con ellos se es
tenido en cuenta, si no, es
simplemente ignorado.
Productividad Es su centro, su razón de La producción es secundaria, si
existir. Su fin último es esta se da, pues muy bien, sino,
producir algún producto o lo importante es el desarrollo
servicio. personal, lo que se aprenda de
la experiencia colaborativa.
Preocupa La experiencia en función La experiencia en sí misma. Se
de los resultados maneja un tipo de motivación
esperados. Motivación intrínseca.
extrínseca
El Software El conocimiento de los No es determinante, debe ser
procesos son flexible y abierto para que el
"congelados" en el que aprende pueda potenciar
software, en él está lo que muchas de sus posibilidades.
se puede o no hacer. Brindando posibilidades
Hay una serie de pasos, virtualmente ilimitadas.
unos actos
de habla, actividades, etc.
Ya establecidos, que se
deben hacer, cumplir o
utilizar.
El Punto de encuentro Es la interacción, esto es el intercambio de ideas y
de ambos conocimientos entre los miembros del grupo. Entre mayor
sea esta aumenta la probabilidad de éxito del proceso grupal.
En ambos se espera que los miembros del grupo participen
más que activamente, que vivan el proceso y se apropien de
él.
30
Tema5. Principios para poner en funcionamiento actividades

de trabajo colaborativo.
5.1.- Principios Generales.
Uno de los objetivos básicos que perseguimos con la utilización de esta estrategia
de formación y actuación laboral es que el intercambio de ideas y actuaciones de los
miembros implicados en el proceso nos lleve a la elaboración de nuevas ideas, la
realización de nuevas actividades formativas, nuevas propuestas de acción..., y para ello
es conveniente seguir una serie de principios generales, como son:
1 La comunicación entre los miembros que participan debe ser frecuente, fluida y
rápida.
2 La exposición de las ideas, principios, acciones..., debe de realizarse de forma clara
y concisa.
3 No basta con aportar, se debe justificar.
4 Todas las aportaciones deben ser tratadas de forma crítica y constructiva.
5 Todos los miembros deben aportar ideas o argumentaciones.
6 La información debe estar disponible para todos los miembros. No deben existir
aportaciones ocultas.
7 Se debe establecer un calendario de duración de las intervenciones y de formación
de ideas conjuntas.
8 No sólo se debe llegar a un consenso de acuerdos o desacuerdos, sino consenso de
argumentaciones. Los resultados alcanzados no deben ser el producto sumatorio del
trabajo en grupo, sino de su negociación y cohesión.
9 Al iniciar las sesiones de trabajo colaborativo en entornos telemáticos se debe dejar
claro las herramientas de comunicación que se utilizarán (e-mail, chat, BSCW...) y
las funciones para las que se destinarán cada uno.
10 Todos deben conocer las reglas de funcionamiento del grupo.
11 Cada miembro del grupo debe asumir una responsabilidad individual para la
realización de la actividad; por tanto, deben ser responsables para el trabajo final.
12 Para que el trabajo colaborativo funcione deben establecerse relaciones socio
afectivas positivas entre los participantes. Deben existir relaciones de
interdependencia positiva entre los diferentes miembros.
5.2.- Herramientas Telemáticas.
Como hemos podido ver en la tabla las herramientas de comunicación son

fundamentales para el trabajo colaborativo; ya que nos permiten mantener contacto de
forma constante con los compañeros del grupo sin la necesidad de agruparse físicamente
en un lugar y espacio.
Algunas de estas herramientas utilizadas tanto en el trabajo como en la enseñanza son:
31
1. Correo electrónico:
Hasta hace poco tiempo el correo electrónico (e-mail) era el principal elemento de
trabajo cooperativo para aquellas personas que se hallaban muy alejadas unas de otras y
que tenían necesidad de comunicarse con cierta celeridad. Entre sus cualidades se halla
la de permitir el nivel más elemental de comunicación electrónica entre emisores y
receptores, manteniendo un uso de recursos informáticos y la certeza de una rápida
recepción de lo enviado. Dicha ventaja influyó para que fuera utilizado para el trabajo
común de un grupo de interés para interactuar a través de él, particularmente cuando por
razones económicas no se podía acceder a otros recursos o servicios.
Esto dio lugar a:
 Los grupos de discusión o debate: Los Newsgroups de USENET

Los News son un punto de encuentro virtual para conversar –por escrito- con
gente que comparte afinidades. Esta herramienta proporciona un medio de intercambio
rápido de información de todo tipo.
Además de facilitar la creación de comunidades virtuales. Constituyen un sistema
global de mensajería organizado por áreas temáticas. Cada tema se debate en un espacio
llamado área, donde se pueden leer y colocar mensajes. Hay cerca de 20.000 áreas para
los distintos temas. Alrededor de cuatro millones de personas, en todo el mundo,
intercambian a través de ellos opiniones e información sobre los temas más variados:
desde aeromodelismo hasta la física cuántica. (Colmenar, 1999).
En general estos grupos están moderados por una persona que gestiona y controla
las participaciones,
Los News y la Educación
Es la más joven de las integraciones de las nuevas tecnologías al mundo de la
formación, sin embargo está dando muestras del gran potencial formativo que puede
proporcionar y de la utilidad para los profesores y alumnos en todos los niveles
educativos y en los ámbitos de la formación.
Son muy útiles para los investigadores que buscan información sobre temas muy
concretos, permitiéndoles acceder a la denominada literatura gris, es decir, trabajos
científicos no publicados. De hecho, la Usenet (User Network), es una red que conecta a
centros de investigación de todo el mundo, gestionando toda la información generada en
los mismos.
32
A nivel educativo, las news posibilitan el intercambio de experiencias educativas

entre profesionales de distintos entornos (Meyer, 1997).
 Las listas de distribución de correo (Mailing Lists).
Es un conjunto de direcciones o cuentas de correo electrónico usadas para enviar

ciertos mensajes con un contenido de interés general para todos los miembros de la lista.
Permite la constitución de comunidades virtuales.
Elementos:
- El usuario o suscriptor. Es la persona que recibe la lista.
- El administrador de la lista. Es la persona que establece los parámetros de uso
de la lista. Si lo desea puede filtrar los mensajes entrantes a la lista y dar de alta
o borrar a los usuarios.
- Servidor de listas. Programas que una vez instalados sobre un servidor de
correo electrónico permite reenviar de forma automática tantos correos como
usuarios estén suscriptos a una lista una vez recibido un correo a la cuenta de la
lista.
Las Listas de distribución en ambientes educativos.
Si bien fueron creadas con propósitos generales, no impiden que puedan ser utilizadas
en educación para:
- Dar soporte a trabajos colaborativos entre grupos de profesores o alumnos con
intereses comunes y distribuidos geográficamente en el entorno académico y
científico.
- Distribuir información de interés para la comunidad educativa, por ejemplo,
haciendo llegar a los centros educativos ofertas de empleo, becas, congresos, etc.
- Realizar tutorías de cursos y seminarios desarrollados en páginas Web.
- Establecer foros electrónicos de discusión y trabajo que sirvan para incentivar la
participación activa en temas de interés académico y científico.
2. La Videoconferencia por Internet.
La videoconferencia es una de las últimas tecnologías desarrolladas en el ámbito

de las nuevas tecnologías de la información y de la comunicación. Una utilización
eficaz de la misma requiere de:
· una aproximación al conocimiento de sus aspectos técnicos;
· una reflexión sobre sus características como sistema de comunicación
· un análisis de sus posibilidades en el contexto de la formación a distancia con una
valoración de los recursos adicionales que ofrece para el intercambio de mensajes entre
profesores y alumnos,
· una planificación minuciosa de su utilización, la que deberá abarcar los aspectos
administrativos como los docentes.
La videoconferencia por Internet tiene una gran ventaja sobre los sistemas
anteriores a ella, ya que no requiere software ni tarjetas específicas de conexión y basta
tener una cámara, una tarjeta de adquisición de vídeo para la PC y utilizar uno de los
formatos que hay para Internet muchos de los cuales son shareware o freeware.
33
El mejor ejemplo de utilización de todas estas herramientas, es esta formación

con su plataforma; nos permite utilizar el chat, la pizarra, correo electrónico, video
conferencia etc.
34
Tema6. Actitudes éticas ante el trabajo colaborativo.

6.1.- Normas Éticas.
El trabajo colaborativo exige que todos los participantes respeten una serie de
principios y normas éticas, entre los que podemos indicar los siguientes:
1. Avanzar requiere de la iniciativa y del esfuerzo individual.

2. Respetar las aportaciones de todos los participantes, y valorarlas en función de
su contenido, y no de la persona que la realiza.
3. Asumir que el responsable de las decisiones que se adopten es el grupo.
4. Dominar estrategias y técnicas de comunicación, intercambio y de aceptación de
ideas.
5. Potenciar una interdependencia positiva entre todos los miembros del grupo.
6. Todos los participantes deben de tener las mismas oportunidades de intervenir.
7. Cualquier actitud de liderazgo debe de hacerse desde una posición democrática.
6.2.- La Comunicación.
Mediante la comunicación un individuo establece contacto con otro individuo y se

transmiten información.
Los elementos que forman parte del proceso de comunicación son:
 El mensaje: es el contenido, la materia o conjunto de conocimientos que se
quiere transmitir.
 El emisor: es la fuente de información y el origen de la información.
 El receptor: quien recibe el mensaje y lo descodifica.
 El medio: ambiente por el que se transmite la información y se recibe por vía
auditiva o visual.
Algunas actitudes que mejoran la comunicación son la empatía y el respeto positivo.
35
Se define la empatía como la capacidad para poder identificar los pensamientos,

sentimientos o actitudes de otros y poder participar de sus experiencias.
La empatía es ponerse en el lugar de otra persona, darnos cuenta de lo que la otra

persona piensa o siente, no basarnos solamente en lo que se dice forma explícita.
El respeto positivo se demuestra con una mirada sincera y limpia de prejuicios hacia la
persona, no se debe evaluar ni juzgar la vida privada de otra persona.
La incondicionalidad significa que se considere a la persona como una unidad, no solo
como una unidad aislada y pasajera. Es un sentimiento favorable hacia la otra persona,
sin reservas ni evaluaciones.
Estas actitudes fundamentales crean esa atmósfera de libertad, espontaneidad e
igualdad, en la que la persona es capaz de quitarse su propia máscara en el encuentro
con sus compañeros, lo que las convierte en necesarias para una verdadera
comunicación.
No podemos olvidar la comunicación no verbal.
Se denomina así a aquella comunicación que emplea las conductas motoras del cuerpo
(la cara, las manos, etc.) para apoyar o realzar el contenido del mensaje verbal que se
transmite al interlocutor. Algunos de los elementos de la comunicación no verbal son la
mirada, sonrisa, el contacto físico, orientación corporal, expresión facial, etc.
Como hemos visto en este tema las técnicas de comunicación son necesarias para
trabajar en equipo.
6.3.- Técnicas específicas para una Comunicación eficaz.
 Banco de Niebla.
Consiste en buscar algún punto de encuentro en la postura de las partes en
discordia, haciéndole entender a la otra persona que comprendemos sus motivos para
defender su postura aunque no nos parezca acertado pero que mantendremos nuestra
opinión que también nos parece acertada.
Con esta técnica intentamos hacer ver a la otra persona que nuestra intención no es ir
contra su postura sino argumentar a favor de la nuestra. Es muy recomendable en el
afrontamiento de críticas de carácter manipulador.
 Disco Rayado.
El procedimiento consiste en la repetición de nuestro argumento, controlando
nuestra activación fisiológica y, a la vez, evitando entrar en un conflicto directo con la
otra persona. De esta forma mantenemos nuestro derecho a decir lo que pensamos
respecto al tema que se está abordando y no permitiendo que se desvíe el tema de
interés.
Con esta técnica tomamos conciencia de la posibilidad de defender nuestros derechos
sin actuar de una forma agresiva.
 Interrogación Negativa.
Cosiste en solicitar más información sobre alguna crítica realizada por otra
persona con el objetivo de realizar si se trata de una crítica constructiva o destructiva.
Esta técnica es muy eficaz para aceptar las críticas constructivas por parte de los demás
usando las mismas para nuestro desarrollo personal y profesional y, a su vez, para
ignorar aquellas cuyo fin es la crítica destructiva. De la misma forma hacemos ver a las
36
personas que nos critican que tienen que ser más asertivos y que no podrán
manipularnos.
 Enunciados en Primera Persona.

Consiste en expresar asertivamente y sin agresividad sentimientos negativos hacia
la conducta de los demás.
El procedimiento consta de cuatro pasos:

 Debemos expresar el sentimiento negativo que nos causa la conducta de la otra
persona.
 Describiremos de una manera objetiva dicha conducta desagradable para
nosotros.
 Explicaremos la conducta que nosotros deseamos.
 Finalmente analizaremos las consecuencias positivas que se obtendrían si
ocurriera el cambio deseado y las consecuencias negativas si ésta no llegara a
producirse.
 Aserción Negativa.
Consiste en expresar nuestro acuerdo con una crítica recibida y, a su vez,
manifestar el propósito de corregir aquella conducta que no ha sido adecuada.
Se utiliza a la hora de afrontar una crítica cuando somos conscientes de que la persona
que la realiza tiene razón.
Sirve para reducir la agresividad de la persona que realiza la crítica y fortalece nuestra
autoestima al aceptar aquello que hemos de corregir en nosotros.
37
Tema7. Identidad colectiva en las organizaciones.

La participación de las personas en las organizaciones se realiza por medio de
grupos diversos. Éstos pueden estar estructurados según las tareas, las competencias de
sus miembros u otros criterios orientados a la consecución de los objetivos de la
organización.
En la actualidad no hay duda de que todos estos grupos, que interactúan entre sí,
constituyen las unidades básicas de las organizaciones y configuran su estructura tanto
formal como informal. El trabajo en grupo y con grupos se convierte en algo
fundamental para el funcionamiento de aquellas, e implica tanto a sus miembros como a
profesionales externos que realicen algún tipo de intervención. Todos deben tener
presente que el trabajo en grupo y la colaboración de los grupos no ocurre de forma
accidental, sino que debe planificarse y promoverse, lo cual implica poseer las
competencias adecuadas para dirigir y participad en grupos.
7.1. Características de los grupos.
 Interdependencia: lo que hace que un conjunto de personas se convierta en un

grupo es su interdependencia mutua, estos es, que dichas personas dependan
unas de otras para conseguir unos objetivos determinados. Como ejemplo,
podemos decir que al hablar de los grupos y equipos de trabajo, se destaca la
importancia de compartir objetivos, de que sus miembros compartan una meta
común y bien definida, para lo cual es necesaria que sea interdependientes y
mutuamente responsables.
 Identidad: en este caso se trata de una cierta conciencia colectiva, por el mero
hecho de que se pertenezca a un grupo en el cual sus miembros realizan tareas,
se relacionan, comparten objetivos, etc., o por el simple hecho de compartir
características que en un momento dado se consideran relevantes (aunque los
individuos no se conozcan entre sí), se desarrolla una identidad común: a estas
personas se las percibe como un grupo.
Esta característica, es obvio, no solo puede darse en grupo concretos como un
equipo de trabajo, un grupo de investigación o un departamento, sino que se
aplica también a grupos mayores, de carácter social, como pueden ser: jóvenes,
mayores, sicólogos, etc.
38
 Interacción complementaria a las anteriores, pero que tiene suficiente

importancia por sí misma, ya que es el motor del grupo y la que genera la
estructura social del mismo (produce diferenciación de roles y status, promueve
la creación de normas grupales, puede catalizar la cohesión del grupo, etc.)
Habría que señalar que estas características no siempre se dan simultáneamente,

de modo que podemos encontrar grupos con un fuerte sentimiento de identidad, pero
cuyos miembros apenas interactúan entre sí, o apenas sólo unos pocos lo hacen.
7.2. Naturaleza y características de los equipos de trabajo.
Los grupos pueden convertirse en equipos siempre que todas las personas
trabajen en la consecución de un objetivo común, es decir, siempre que las personas
integrantes del grupo aúnen sus esfuerzos y sus habilidades para conseguir unos
objetivos compartidos y no actúen como individuos aislados.
En definitiva, los equipos de trabajo se diferencian de los grupos por unas
características que le son propias. Podemos destacar las siguientes:
 Número reducido de miembros. Aunque no existe acuerdo en cuanto al número
mínimo de personas requeridas para formar un equipo, ni tampoco cuál sería el
número máximo, si existe cierta unanimidad entre los autores en que ese número
debe ser reducido.
 Plena participación. En los equipos que funcionan se da una total participación
de todas las personas que lo constituyen, no sólo en la ejecución de las tareas,
sino también en las decisiones que adoptan.
Las decisiones son consensuadas y no mediante la imposición de algún
componente. El líder desempeña un papel primordial, ya que debe facilitar el
desarrollo de este proceso, procurando que todo el mundo conozca
perfectamente el tema tratar y dirigiendo, en todo momento, la discusión. No
obstante aunque quienes componen el equipo participa en las decisiones que
afectan al mismo, también comprenden que existen situaciones urgentes en las
que su líder deber imponerse, para evitar que se creen conflictos internos.
 Objetivo común. los objetivos del equipo no deben resultar incompatibles con
los objetivos individuales de cada una de las personas que lo componen.
 Unidad. Cada equipo de trabajo es tan único como las personas que lo
componen, como ejemplo, observamos que cuando una de las personas del
equipo se separa y es sustituida por cualquier otra persona, los resultados del
equipo de trabajo varían en relación con la dinámica anterior.
 Confianza, solidaridad y ayuda mutua. La forma más fácil de conseguir los
objetivos fijados no es realizando el trabajo independientemente y compitiendo
entre sí, sino a través de la ayuda mutua y de la solidaridad.
 Organización. La estructura del equipo está basada en un sistema de roles,
centrados tanto en las funciones como en las tareas. Algunos de los papeles más
frecuentes en un grupo de trabajo son: el iniciador y contribuidor (sugiere y
propone), el elaborador, el conciliador, el transigente, el líder….
 Ambiente propicio. Para que un equipo sea eficiente necesita que el ambiente
sea confortable y tolerante con las discrepancias, que promueve la crítica
constructiva.
39
7.3. Formación de los equipos de trabajo.
Para trabajar un grupo en un verdadero equipo de trabajo, es necesario el esfuerzo

que se realiza de forma deliberada y permanentemente en una organización. Esto es lo
que entendemos como formación de equipos de trabajo.
- Condiciones que debe reunir los miembros del equipo:
Todos los integrantes del equipo deben saber que son parte de un grupo; por lo mismo,
deben cumplir cada uno su rol sin perder la noción del equipo. Para ello tienen que
reunir las siguientes características.
1. Ser capaces de poder establecer relaciones satisfactorias con los integrantes del
equipo.
2. Ser leales consigo mismo y con los demás
3. Tener espíritu de autocrítica y de crítica constructiva.
4. tener sentido de responsabilidad para cumplir con los objetivos.
5. Tener capacidad de autodeterminación, iniciativa y tenacidad.
6. Tener inquietud de perfeccionamiento, para la superación.
- Fases de la formación de equipos:
Fase 1. Reclutamiento de los individuos;

En esta primera fase se les da la oportunidad de definir identidades dentro de la
unidad de trabajo. Los miembros empiezan a definir su propósito y sus
responsabilidades, a identificar las capacidades de los otros y a desarrollar normas para
trabajar con los demás.
Fase 2. Grupos;
En esta fase, los miembros desarrollan una identidad grupal, definen sus roles,
sus estrategias, esclarecen su propósito, y establecen normas para trabajar juntos. No
obstante, los grupos tienden a centrarse en un líder que es quién marca el rumbo, asigna
tareas, analiza la eficiencia y se constituye en el foco principal de comunicación.
Fase 3. Equipo;
La fase final, y difícil de alcanzar, es la de un verdadero equipo de alta eficiencia.
Los equipos se concentran en el propósito; los miembros no sólo lo entienden sino que
están comprometidos con él y lo utilizan para orientar las acciones y decisiones.
Normalmente los equipos irán pasando por diversas etapas: Inicio, primeras
dificultades, acoplamiento, madurez y agotamiento.
7.4. Desarrollando equipos.
El trabajo en equipo es el alma misma de una empresa moderna. El mejor

acercamiento para desarrollar equipos es de empezar oportunamente y ser abierto y
honesto con todos los que están involucrados. Todos necesitan saber que están en el
equipo por una razón en particular y que su contribución es vital.
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Un problema común en equipos técnicos es el joven arrogante (o anciano) que

piensa que él o ella es la persona más inteligente en el cuarto. Son ferozmente
independientes y lo saben todo; esto es cuando el administrador tiene que asumir un
papel autoritario y decirle al técnico como se supone que debe hacerse el proyecto.
Para mover a un equipo haga que los participantes documenten sus ideas y
estrategias para crear el producto final. Luego reúna a todos para discutir sus ideas y
llegar a un plan común.
Una vez que el plan este establecido, es importante mantener a todos
involucrados en un continuo flujo de información.
41
Tema 8. Ventajas y actividades del trabajo colaborativo.

8.1. Ventajas.
Las ventajas que se le han asignado a esta estrategia son diversas y van desde el
aumento del rendimiento académico, la mejora de las actividades laborales que
impliquen acciones grupales, hasta la mejora de las habilidades sociales, sin olvidar el
perfeccionamiento de destrezas de comunicación.
Diferenciaremos las ventajas que obtenemos en la enseñanza y en el mundo laboral
1. Ventajas del aprendizaje colaborativo
Con respecto a la ejecución de tareas grupales:

· Promueve el logro de objetivos cualitativamente más ricos en contenido, pues reúne
propuestas y soluciones de varias personas del grupo.
· Se valora el conocimiento de los demás miembros del grupo
· Incentiva el desarrollo del pensamiento crítico y la apertura mental
· Permite conocer diferentes temas y adquirir nueva información
· Fortalece el sentimiento de solidaridad y respeto mutuo, basado en los resultados del
trabajo en grupo.
Aumenta:
· El aprendizaje de cada uno debido a que se enriquece la experiencia de aprender.
· La motivación por el trabajo individual y grupal.
· El compromiso de cada uno con todos.
· La cercanía y la apertura
· Las relaciones interpersonales
· La satisfacción por el propio trabajo
· Las habilidades sociales, interacción y comunicación efectivas.
· La seguridad en sí mismo
· La autoestima y la integración grupal.
Disminuye:
· Los sentimientos de aislamiento
· El temor a la crítica y a la retroalimentación
2. Ventajas en el mundo laboral
Se trata de una estrategia que pretende coordinar actividades de: comunicación,

colaboración, coordinación y negociación con el fin de aumentar la productividad.
Analizando el trabajo colaborativo desde esta óptica, se presenta como el conjunto de
estrategias organizacionales, más las herramientas tecnológicas, que pretenden
implantar en la organización el trabajo en grupo, tendiente a maximizar los resultados y
minimizar la pérdida de tiempo y de información. Hablamos de Productividad y
Funcionalidad de los procesos persona a persona, soluciones a problemas, no pérdida
de tiempo ni de información..."
42
Por su parte Coleman enuncia las ventajas del trabajo colaborativo junto con las
herramientas tecnológicas:
· Mejor control de costos.

· Incremento de la productividad.
· Mejor servicio al cliente.
· Pocas reuniones.
· Automatización de procesos de rutina.
· Extensión de la organización: se incluye tanto al cliente como al proveedor.
· Integración de grupos geográficamente dispersos.
· Incremento de la productividad a través de más rápidos tiempos de mercadeo.
· Mejor coordinación globalmente.
· Proveer mejores servicios que diferencien a la organización.
Observando las razones expuestas se percibe que están enfocadas en el negocio, en la

organización y en particular en mejorar la capacidad competitiva de ésta.
8.2. Actividades del trabajo colaborativo.
1. Actividades en el mundo laboral.
Comencemos por decir que es necesario implementar actividades de trabajo en

equipo cada vez que hablamos de una empresa, ya que una empresa es un equipo de
trabajo; por lo tanto, no importa que tan pequeña sea la empresa, si partimos desde 2
personas, esto ya se constituye como un equipo de trabajo, así que una de las cosas más
importantes que debemos de saber es que necesitamos trabajar en comunión y
organización.
El éxito de la empresa o negocio dependerá de estas actividades de trabajo en equipo, y
dependerá de lo saludable que sea la relación entre cada integrante de la empresa.
Se debe de evaluar si la empresa está trabajando unida, bajo un mismo sentir, y si no lo
está, eso significa que es tiempo de hacer algo, es tiempo de implementar actividades
de trabajo en equipo antes de que sea demasiado tarde y ya no se pueda dar marchar
hacia atrás.
A continuación damos algunas actividades para que los integrantes de la empresa
comiencen a trabajar en equipo y así lograr mejorar el estado en general de la
productividad.
TRABAJO EN EQUIPO
1. Debemos convocar por lo menos una o dos reuniones de trabajo por semana,
fijando los días y la hora en que todos en la empresa estén de acuerdo para
reunirse.
2. Formar pequeños equipos de trabajo y fomentar la competencia entre los
equipos, poniendo metas alcanzables para que los integrantes desarrollen el
sentido de competitividad y liderazgo
3. Delegue responsabilidades, y que cada quien tenga a su cargo un objetivo, pero
no recargue en una o dos personas toda la responsabilidad.
43
4. Elabore un formulario de reporte de actividades, y que cada integrante del

equipo le rinda su reporte por lo menos una vez por semana.
5. Establezca recompensas por logros alcanzados y establezca metas para cada
integrante del equipo.
6. Capacítense por lo menos trimestralmente, y cada quien en su área, por ejemplo:
si tiene vendedores, capacítelos en técnicas de ventas, a los técnicos, en su área
técnica. Y así sucesivamente.
2. Actividades en Educación.
Algunos profesores toman en cuenta los siguientes pasos al diseñar una tarea (Enerson
et al., 1997):
 Empiece por analizar lo que los estudiantes ya saben, lo que pueden hacer y sus
necesidades.
 Mantenga las preguntas cortas y simples, a menos que se trate de aprender a
descomponer preguntas en partes. Si se debe hacer una pregunta larga y
compleja, divídala en una serie de pasos.
 Antes de encargar preguntas o problemas, léalas en voz alta para verificar su
claridad. Pida a un compañero que las lea y le haga comentarios.
 Haga preguntas abiertas o preguntas con múltiples respuestas. Es crucial que las
preguntas vayan de acuerdo con las actividades de AC. pequeños de solución
de problemas.
El siguiente es un ejemplo de hoja de trabajo de solución de problemas que podría ser

entregada a los estudiantes (Enerson et al., 1997):
Tarea: resolver el (los) problema(s) correctamente.

Actividad colaborativa dentro del grupo: un conjunto de respuestas del equipo, todos
deben estar de acuerdo, todos deben ser capaces de explicar las estrategias utilizadas
para resolver cada problema.
Criterios esperados de éxito: todos deben ser capaces de explicar las estrategias para
resolver cada problema.
44
Responsabilidad individual: un miembro de cada grupo puede ser elegido al azar para
explicar tanto la respuesta como la forma de resolver cada problema. Por otra parte,
cada miembro del equipo debe explicar las repuestas del equipo al miembro de otro
equipo.
Comportamientos esperados: participación, revisión, motivación y elaboración activa
por parte de todos los miembros.
Actividad colaborativa entre grupos: Cuando sea útil, revisar los procedimientos, las
respuestas y estrategias con otro equipo.
El AC no requiere siempre de este patrón y puede ser incorporado en exposiciones de
clase, incluso en las más largas, simplemente cuando los alumnos trabajan en la
solución de un problema en equipo y después discuten sus soluciones con todos los
estudiantes de la clase.
Después de una demostración en clase, es muy efectivo pedir a los estudiantes que se
dividan en grupos para explicar o aplicar lo que ha sido presentado.
A continuación se muestra un listado de actividades de AC que pueden ser

incorporadas en casi cualquier clase para incrementar la participación activa, las
habilidades de trabajo en equipo y la oportunidad para aprender unos de otros.
Escucha enfocada: esta actividad puede ser empleada para generar ideas, descripciones
o definiciones de conceptos. Pida a cada estudiante que liste 5-7 palabras o frases que
describan o definan un concepto en particular. Los estudiantes podrán entonces formar
equipos pequeños para discutir las ideas o seleccionar aquéllas en los que estén todos de
acuerdo.
Cuestionamiento recíproco y guiado de compañeros: el objetivo de esta actividad es
generar discusiones entre grupos de estudiantes acerca de un tema o área en especial.
1. El profesor hace una breve exposición (10 a 15 minutos). El profesor puede asignar
lecturas o tareas escritas. ¿Cuál es la idea central de ____?
 ¿Qué pasa si...?
 ¿Cómo afecta _____ a _____?
 ¿Cuál es otro ejemplo de ______?
Explica por qué...
Explica cómo....
 ¿Cómo se relaciona esto con lo que aprendí antes?
 ¿Qué conclusiones puedo sacar acerca de ______?
 ¿Cuál es la diferencia entre____ y _____?
 ¿En qué se asemejan____ y _____?
 ¿Cómo puedo emplear ____ para...?
 ¿Cuáles son las fuerzas y debilidades de _____?
 ¿Cuál es el mejor_____ y por qué?
3. Los estudiantes trabajan individualmente para escribir sus preguntas basados en el
material que se ha cubierto.
4. Los alumnos pueden no ser capaces de responder a preguntas que ellos plantean. Esta
actividad está diseñado para hacer que los estudiantes piensen acerca de ideas relevantes
al contenido.
5. Los estudiantes deben usar cuantas preguntas sean posibles.
6. Agrupados en pequeños grupos, los estudiantes someten en forma individual una
pregunta a discusión.
45
Rompecabezas: esta actividad se emplea para reemplazar una exposición con una
actividad colaborativa.
1. Una actividad, texto o capítulo se divide en distintas partes o temas.
2. Los estudiantes forman equipos. A cada miembro del equipo se le asigna uno de los
temas o partes en el cual debe capacitarse.
3. Cada estudiante se agrupa con los miembros de otros equipos con el mismo tema.
Estos estudiantes forman grupos de expertos, discuten el tema y planean cómo
enseñárselo a los miembros de sus equipos originales.
4. Los miembros del equipo original se reúnen y los estudiantes explican lo que han
aprendido acerca del tema.
5. Se aplica un examen de todas las partes y se evalúa individualmente.
Mesa redonda: esta actividad puede ser usada para generar ideas o repuestas a una sola
pregunta o grupo de preguntas. El profesor hace la pregunta o preguntas. Cada equipo
usa una pluma y papel. El primer estudiante escribe una respuesta, la dice en voz alta y
pasa el papel al siguiente estudiante que repite el procedimiento. Esto continúa hasta
que se termina el tiempo. Los alumnos pueden describir varias respuestas con otro
equipo o con toda la clase. La clave es que la pregunta que haga el profesor tenga varias
respuestas. La pregunta debe estar relacionada con la unidad de estudio, pero ser
suficientemente fácil para que cada estudiante pueda dar una respuesta.
Entrevistas de tres pasos: las entrevistas de tres pasos son una actividad de
introducción que les permite a los equipos recién formados conocerse. Los profesores
pueden asignar los roles a los estudiantes para explorar conceptos a profundidad. En
esta actividad, el profesor puede dar preguntas de entrevista o información a cada
estudiante. El estudiante A entrevista al B por un número específico de minutos,
escuchando atentamente y haciendo preguntas. En la señal, los estudiantes intercambian
los roles y B entrevista a A por el mismo tiempo. En otra señal, cada pareja va con otra
pareja formando un grupo de cuatro.
Cada miembro del equipo ofrece una introducción de su compañero, discutiendo los
puntos más interesantes.
46
Bibliografía:
- JOHNSON, D Y OTROS. El aprendizaje Cooperativo en el Aula. Ed. Paidós

Educador. Bs.As. 1999.
- DELGADO PINEDA, MIGUEL. Herramientas de trabajo en grupo. UNED.

España.2002.
- Johnson, David W., and Frank P. Johnson. (1999). Learning Together and
Alone: Cooperative, Competitive, and Individualistic Learning. Needham
Heights, MA: Allyn & Bacon.
- CUADRADO, T. La enseñanza que no se ve. Educación informal en el siglo

XXI. Madrid: Narcea, 2008.
- CARDONA, I (1990). Comunicación efectiva: introducción a la comunicología.

San Juan, P.R.: Editorial Cultural.
- http://es.wikipedia.org/wiki/Equipo
- http://www.wordreference.com/definicion/actividades
47

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JOSE ALBERTO RON HERVÁS

Tema1. Conceptualización y Característica.

Tema2. El trabajo colaborativo en la enseñanza.

Tema3. El trabajo colaborativo en el mundo Laboral.

Tema4. Diferencias entre trabajo colaborativo y trabajo cooperativo.

- Módulo 2. Actividades del trabajo colaborativo.

Tema5. Principios para poner en funcionamiento actividades de trabajo

Tema6. Actitudes éticas ante el trabajo colaborativo.

Tema7. Identidad colectiva en las organizaciones.

Tema8. Ventajas y actividades del trabajo colaborativo.

Tema1. Conceptualización y Características.

1.1. Conceptualización del trabajo colaborativo. Definiciones

Aunque el aprendizaje colaborativo ha recibido diferentes formas de definirlo, en

Algunas definiciones destacadas son:

- Guitert y Simérez, (2000): Trabajo colaborativo: "se lleva a cabo un trabajo

alumnos y alumnas trabajan conjuntamente de forma cooperativa para resolver

Con estas definiciones podemos observar numerosos términos que intentaremos

El trabajo colaborativo posee una serie de características que lo diferencian del

 Se encuentra basado en una fuerte relación de interdependencia de los diferentes

Lo significativo en el trabajo colaborativo, no es la simple existencia de

El sistema educativo, se encuentra inmerso en un proceso de cambios,

En la actualidad, los cambios en el contexto, exigen cambios en los modelos

Podría definirse el aprendizaje colaborativo como: El conjunto de métodos de

1.3. Elementos básicos para propiciar el trabajo colaborativo

 Interdependencia positiva: Este es el elemento central; abarca las condiciones

Tema2. El trabajo colaborativo en la enseñanza.

En el momento actual de la educación, el trabajo de grupo colaborativo es un

Esta consideración es coherente con la afirmación de que la esencia educativa, la

2.2.- El aprendizaje colaborativo.

En su sentido básico, aprendizaje colaborativo (AC) se refiere a la actividad de

1. Cooperación. Los estudiantes se apoyan mutuamente para cumplir con un doble

 Motivar a los estudiantes, despertando su atención e interés antes de introducir

 Supervisor: monitorea a los miembros del equipo en la comprensión del tema

 Observador: monitorea y registra el comportamiento del grupo con base en la

Otra responsabilidad importante para el profesor de AC es guiar a los estudiantes

Esto requiere de comunicación clara de las intenciones del profesor, diseño

¿Cómo preparo a los estudiantes para el AC?

Formar equipos de estudiantes no garantiza el éxito en AC. Los estudiantes han

Algunos instructores exitosos de AC emplean el primer día para explicar a los

2.4.- Evaluando los aprendizajes.

Técnicas disponibles para evaluar equipos:

En lugar de evaluar el proyecto como un todo, el profesor debe calificar cada

Los estudiantes se evalúan mutuamente en criterios como:

 Habilidad para enseñar el contenido al equipo.

¿Cómo asigno las calificaciones?

Melinda Rudibaugh, del Chandler Gilbert Community College, utiliza una

Lo más recomendable es usar distintas evaluaciones a lo largo del curso en lugar

Para finalizar debemos de ejemplificar estos conceptos; los cuales desarrollaremos

Tema 3. El trabajo colaborativo en el mundo Laboral.

Una vez desarrollado el trabajo colaborativo en la enseñanza nos centraremos en

3.1. El trabajo colaborativo en la Administración pública

«A pesar de la publicidad actual, una sola persona no puede cambiar todo el

En consecuencia, para implantar este trabajo colaborativo hace falta:

Aunque el trabajo colaborativo actualmente tiene un gran reconocimiento, la

En consecuencia, para generar equipos que trabajen colaborativamente, hay que

1. Cambiar de paradigma: mirar la realidad con otros ojos.

La forma de las organizaciones y los patrones de relación son fruto de un modelo

2. Sin colaboración no hay gestión del conocimiento.

Uno de los problemas principales para un responsable de gestión del conocimiento es

3. Colaborar para entender la complejidad.

El trabajo colaborativo genera la inteligencia colectiva, que nos permite

4. Comprender los problemas.

Hay que comprender el problema porque un problema mal conceptualizado es un

5. Salir de la isla para compartir.